DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Sofía Ladrón de Cegama Alonso

 TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA?

 Plan a largo plazo en el que se enmarcan las acciones a realizar, necesarias para alcanzar
los objetivos.
 Encontrar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
 Acciones contempladas en el plan estratégico se dirigen a generar valor a través del
proceso productivo de bienes o servicios para aumentar la calidad , la productividad, la
satisfacción del cliente y rebajar los costes.

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA OPERATIVA DE UNA EMPRESA?

 Se enfoca en fomentar la adaptación de los recursos de la organización a los cambios

constantes del entorno para mantener o incrementar su competitividad.
 Se compone de un plan de acción o táctico que permita ir logrando unos objetivos
determinados y permanentes, cuantitativos, específicos y medibles.

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA OPERATIVA DE UNA EMPRESA?

 Las capacidades operativas se perciben como un abanico de recursos disponible que se

adaptan a los requerimientos variables de los productos ofrecidos en el mercado y a las
necesidades cambiantes de los clientes o consumidores.
 En cambio, las operaciones se definen como aquellas acciones que permiten transformar
unas entradas (materias primas, información o mano de obra, por poner algunos
ejemplos) en productos acabados con un valor añadido.

OPERACIONES

 Responden a una demanda del mercado.

 Se trata de actividades relacionadas y secuenciadas que siguen un proceso como, por
ejemplo, la fabricación, embalaje y control de calidad cuando se trata de un producto; o
la facturación, embarque y vuelo en un servicio de transporte aéreo.
 En las empresas industriales se refieren tradicionalmente a las actividades de
manufactura.
 En las compañías de servicios, las operaciones implican a prácticamente todas las áreas
de la empresa porque el concepto de servicio es más abstracto y no se refiere a un
producto físico concreto.
 Sin embargo, en la actualidad, esta distinción clásica se diluye. Las empresas industriales
deben en ser igual de hábiles a la hora de cuidar la calidad tangible de su producto como
la de los servicios que éste lleva asociados.
¿CÓMO SE ELABORA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE OPERACIONES?

 Se construye de manera personalizada para cada empresa, en función de sus

características intrínsecas, recursos, sector, mercado y otras variables singulares
 Es la herramienta que permite definir la ventaja competitiva de la organización en
cuestión.
 El entorno económico, político y social son factores que influyen en la elaboración de la
estrategia.
 Tras la Segunda Guerra Mundial, las compañías estadounidenses se enfocaron en
estrategias de producción masiva de productos estandarizados para cubrir una gran
demanda insatisfecha.
 Japón, con la intención de abrir nuevos mercados fuera de sus fronteras, se alineó para
producir artículos de calidad a un menor coste.
 Corresponde a la dirección de operaciones definir la estrategia de operaciones.
 Su plan de acción y objetivos deben reforzar la estrategia corporativa y complementarse
de forma coherente con los del resto de áreas funcionales, funcionales, como marketing,
recursos humanos o finanzas.
 La misión, visión y valores corporativos sirven de guía a la hora de planificar la estartegia
operativa, que debe estar en consonancia con ellos.
 TEMA 2. ESTRATEGIA EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Índice

2.1 Introducción.
2.2 Concepto de producto.
2.3 Selección de productos.
2.3.1 Fuentes de carácter interno.
2.3.2 Fuentes de carácter externo.
2.3.3 Consideraciones para la selección de productos y servicios.
2.4 Diseño de productos.
2.4.1 Técnicas de diseño y desarrollo de nuevos productos
(productos tangibles vs. servicios).
2.4.2 Estrategias de desarrollo externo de nuevos productos.

2.1 INTRODUCCIÓN

 ¿POR QUÉ SE CREAN PRODUCTOS?

- Forma rápida de responder a los cambios del mercado y conseguir una ventaja competitiva
diferencial.

- Elección del producto: clave del éxito.

- Etapas:
1. Selección del producto.  
2. Diseño y desarrollo del producto.
3. Avances tecnológicos.
4. Estudios de mercado que detectan una necesidad.
5. Elección y diseño del proceso.

2.2 CONCEPTO DE PRODUCTO

- Desde la óptica de satisfacer una necesidad… Funcionalidad.
- Desde una óptica más acorde al mercado actual…«Algo»
Con atributos tangibles e intangibles.
Ofertado en el mercado.
Con el fin de que se le preste atención, sea adquirido o consumido. 
Satisfaga una necesidad. 
A través de características técnicas, funcionales y estéticas.
Que son valoradas subjetivamente por el cliente.
  CUANDO UNA IDEA SE TRANSFORMA EN BOCADILLO

A lo largo de los años y desde 1titi1, PANS & COMPANY ha ido innovando y creando nuevas
recetas prácticamente mes a mes. Dicha tarea se mantiene a día de hoy y se considera como
una actividad totalmente arraigada y diferencial a nuestra compañía, que nace con una
característica intrínseca del producto principal: el bocadillo.
2.3 SELECCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

GENERACIÓN DE IDEAS: FUENTES DE CARÁCTER:

2.3.1 Internas: - Departamento de I+D de la empresa. ‐ Fuerza de ventas. ‐Trabajadores

(programas de sugerencias).

2.3.2 Externas:
‐ Clientes y consumidores.
‐ Competencia (nacional e internacional): ∙Imitación por duplicación ∙Imitación creativa.
- Proveedores.
‐ Disponibilidad de materiales.
‐ Conocimientos tecnológicos y científicos.
‐ La regulación.

2.3.3 CONSIDERACIONES PARA LA SELECCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

• Presuponer que un producto de éxito en un país tendrá éxito en otro. (Ej.: restaurante).
• Investigaciones de mercado mal efectuadas.
• Problemas de diseño. (Ej.: Mercedes‐‐‐Benz Clase A).
• Elección incorrecta del nombre de la marca. (Ej.: Perfume BIC 1ti88).
• Lanzamiento en un momento inadecuado.
• Reacción de la competencia.
• Posicionamiento desenfocado. (Ej.: Coca‐‐‐cola con New Coke).
• Problemas de distribución. (Ej.: Wonderbra).
• Desajustes con los objetivos de la organización (fit).
EVALUACIÓN DE IDEAS: COMPRENDE
• Análisis de la viabilidad comercial (fijar mercado, analizar reacciones de la competencia o
captar la opinión de los clientes acerca del producto).
• Análisis de la viabilidad técnica (desarrollo de operaciones, cuantificar costes e inversiones).
• Análisis de la viabilidad financiera (necesidades de financiación y rentabilidad esperada).
•Test de ajuste organizativo (refuerzo de puntos fuertes de la empresa y su ventaja
competitiva, complemento de la cartera de productos, adecuación a la estructura, objetivos y
planes futuros de la organización).

2.4 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO: FASES

 DISEÑO PRELIMINAR
Se trata de responder a cuestiones como función a realizar, tamaño y forma, necesidad de
recipiente, accesibilidad, calidad, impacto ambiental.

En esta fase se ponen de manifiesto:

- Necesidades de materiales.
- Producción necesaria.
- Inversiones en maquinaria y herramientas.
- Número y cualificación del personal.

 ¿FABRICAMOS O COMPRAMOS LOS COMPONENTES DEL PRODUCTO?

Análisis en base a la comparación de costes:
- Coste de adquisición CT adq = p x Q
- Coste de fabricación CT fab = CF + (CV x Q)

• Si CT fab < CT adq → la empresa fabrica el componente.

• Si CT fab > CT adq → la empresa optará por Generación y evaluación de ideas comprar los
componentes en el mercado.
• Si CT fab = CT adq → será indiferente Fuentes de carácter interno Fuentes de carácter
externo comprarlo o fabricarlo.

Ejemplo: Supongamos que una empresa, que se dedica a la producción de cierto aparato de
transmisión, necesita incorporar a cada unidad de producto un componente electrónico que
puede fabricar o comprar en el mercado a 8 € cada uno. Para fabricarlo se ha calcula que
habría que incurrir en unos costes fijos de 60.000 € anuales y que el coste variable de
fabricación de cada componente sería igual a 2 €. ¿Qué decisión sería la más acertada
sabiendo que la producción anual de aparatos de transmisión es de 20.000 unidades?
  CONSTRUCIÓN DE UN PROTOTIPO/PLANTA PILOTO
Posteriormente, evaluación de las mismas (lo que incluye analizar el atractivo para los clientes,
duración, facilidad de uso, facilidad de producción, Generación y evaluación de ideas etc.). En
función de los resultados el diseño preliminar puede ser aceptado y ampliado, modificado o
rechazado.

 DISEÑO FINAL

Comprende la realización de todas aquellas actividades encaminadas a conseguir que los

productos sean vendibles, fabricables y capaces de prestar un servicio:

- Estandarización de partes.
- Posibilidad de diseño modular.
- Nivel de fiabilidad a alcanzar.
- Conveniencia de realizar programas de simplificación.

Ahora bien, el proceso de desarrollo de nuevos productos es un proceso arduo donde al

principio se origina un gran número de ideas, sin embargo solo unas pocas se introducen con
éxito en el mercado bajo la forma de productos.

2.4.1 TÉCNICAS DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: PRODUCTOS TANGIBLES

• En el caso de productos tangibles…

- Ingeniería simultánea o ingeniería concurrente.
- Diseño para la excelencia.
- Despliegue de la función de calidad.

• En el caso de los servicios…

- Retraso de la personalización.
- Modularización.
- Automatización.
  INGENIERÍA SIMULTÁNEA, CONCURRENTE O PARALELA
Frente a la tradicional ejecución secuencial de las etapas de desarrollo de los proyectos,
propone el solapamiento de las actividades de diseño, desarrollo y fabricación de nuevos
productos, a fin de conseguir una reducción en el tiempo de salida del mercado.

 DISEÑO PARA LA EXCELENCIA

Satisfacción no sólo de los clientes sino de todos aquellos colectivos que se vean afectados por
el producto.
• Diseño para el ensamblaje.
• Diseño para la fabricación.
• Diseño para las pruebas.
• Diseño para el servicio.
• Diseño para el medioambiente.

 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (GFD)

Técnica que pretende trasladar los deseos del cliente a especificaciones técnicas correctas, que
ayuden a diseñar un producto que satisfaga las necesidades del cliente. Su construcción:
• Investigación de mercado que identifica necesidades y preferencias de los clientes.
• Ponderación de exigencias en base a su importancia relativa.
• Comparación y clasificación de la compañía frente a la competencia.

 MATRIZ DE RELACIONES
Es la parte central del diagrama, y recoge en qué medida afecta cada una de las características
de calidad al resultado obtenido en las exigencias del cliente.

 DIFICULTAD DE TÉCNICA
Indica, de 1 a 5, el nivel de exigencia técnica, de recursos y personal que supone el trabajo en
cada una de las características de calidad.

 IMPORTANCIA TÉCNICA
Es el resultado de multiplicar la ponderación de los cliente por la matriz de relaciones, y nos
indica cuáles son en global las características de calidad más importantes para los
consumidores.

 EVALUACIONES COMPETITIVAS
Recogen, tanto en el aspecto técnico (fabricación, conformidad con especificaciones, etc.)
como en el comercial (percepción que tienen los clientes del grado de satisfacción de sus
exigencias con nuestro producto y respecto al alcanzado con el de la competencia). Es un
indicador de puntos fuertes y débiles de la compañía.

2.4.2 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO EXTERNO DE NUEVOS PRODUCTOS

 ADQUISICIÓN EXTERNA DE TECNOLOGÍA

Siempre que se ajuste a los objetivos de la organización. Las tecnologías deberán ser
adaptadas a las líneas de productos existentes en la organi‐‐‐  zación compradora y a la
tecnología existente.

 JOINT VENTURES
Son acuerdos entre dos organizaciones destinados a formar una nueva entidad explotada en
régimen de explotación conjunta. Útiles para desarrollar productos innovadores que se alejan
de los objetivos de cada organización pero presentan un importante potencial. Ventajas:
• Compartir riesgos del proceso de desarrollo.
• Compartir conocimientos de ambas organizaciones.
• Incorporar tecnología al país donde se desarrolla la Joint venture.

 ALIANZA
Acuerdos de cooperación entre empresas que permanecen independientes, aunque colaboran
en el desarrollo de estrategias de diseño y desarrollo de nuevos productos. Especialmente
beneficiosas cuando los productos a desarrollar se basan en tecnologías en desarrollo.

EJEMPLOS.

TEMA 3. SELECCIÓN Y DISEÑO DE PROCESOS PRODUCTIVOS

3.1 INTRODUCCIÓN

Daremos respuesta al ¿cómo producir?

- Seleccionando y diseñando el proceso productivo más beneficioso de acuerdo con los

productos y estrategias seleccionadas para el desarrollo de la organización, incluyendo la
tecnología necesaria para llevarla a cabo.

- Tal decisión condicionará la actividad de la emp a corto y medio plazo.

3.2 TIPOS DE PROCESOS O CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS EX.

Dependen de la característica del producto (hay productos que pueden ir en línea y otros q
no). Hay empresas que xej no se pueden permitir producir en línea.

Desde abajo hacia arriba tenemos que ser más eficientes.

Ex. ¿Por qué es muy importante codificar el lote? Una de las características cada vez mas imp
para analizar en los clientes son las insatisfacciones. Por eso el mkt analiza el número de
devoluciones sobre el número total de productos vendidos. Si no se tuviese ese número de
lote, no podríamos identificar donde está el error. A través de este aviso del cliente vamos a
auditar EL lote (“EL”porque no son todos, es aquel que el cliente ha querido devolver).

Para poder hacer un JIT debemos de tener unos moldes muy asentados
 1. CONFIGURACIÓN POR PROYECTO

- Elaboración de servicios y productos únicos y de cierta complejidad.

- Producto fabricado a medida.
- Relación Fabricante=Cliente muy estrecha.
- Inputs específicos y normalmente de gran tamaño.
- Control de actividades a cargo de un equipo de coordinación.
- Utilización del diagrama de redes o diagrama de Gantt para el control de los procesos.
Que pasa aquí con los lotes?

2. CONFIGURACIÓN FUNCIONAL O POR PROCESO

- Mayor tamaño de lote y automatización de las máquinas.
- El proceso de obtención del producto requiere más operaciones y más especializadas.
- Se sitúan juntas las máquinas que realizan operaciones similares.
- Se pueden fabricar productos que no sigan la misma ruta.
- Su principal ventaja es la flexibilidad.
- Conlleva problemas como: mucho producto semiterminado; rutas específicas de materia= les
y transporte de producto dentro de la fábrica; más complicado el control de la producción.
Lotes?

Ex. Pregunta lotes Lotes (cuando comienzan a producir y cuando terminan.

3. CONFIGURACIÓN JUST IN TIME

- Alternativa a la configuración funcional.
- Pequeños lotes de una variedad media-alta de productos.
- Flujo de trabajo celular
Justo a tiempo. Fabricar justo lo que se necesita. Los lotes son más pequeños.
Desventaja: no podemos disponer de una cantidad de stock grande
Ventaja: utilizo los componentes exactos, totalmente ajustado el nivel de recursos.

4. CONFIGURACIÓN EN LÍNEA
- Grandes lotes de pocos productos
- Productos diferentes pero técnicamente homogéneos
- Los equipos se alinean en la secuencia lógica de tareas a realizar.
- Maquinaria más especializada
- Mucha mayor especialización de los trabajadores
- El volumen de producción permite obtener economías de escala
En una línea no hay flexibilidad. Tenemos un poco mas de flexibilidad que la continua?
Todo tiene que ir sincronizado.

5. CONFIGURACIÓN CONTINUA
- Máquina y equipo diseñados para realizar la misma operación y aceptar de forma automática
el trabajo suministrado por la máquina precedente.
- Trabajadores altamente especializados
- En algunos casos, una parada del proceso puede ocasionar graves perjuicios a la maquinaria
- Se debe tener en cuenta el tiempo requerido para evitar los cuellos de botella.

Es cero flexible.
Dependiendo de lo que queramos deberemos utilizar una configuración u otra de trabajo.
Va dirigido a muchos productos o a uno?

3.3 LA SELECCIÓN DEL PROCESO: FACTORES DETERMINANTES

Factores a tener en cuenta para la selección del tipo de proceso productivo
 Condiciones del mercado: considerar la oferta que se desea hacer al mercado (procesos y
productos)
 Necesidades de capital: inversiones y costes
 Mano de obra: sus características deben ajustarse al proceso
 Tecnología: analizar si existe posibilidad de que surjan innovaciones que hagan al producto
o proceso absoleto.

 CONDICIONES DEL MERCADO

Productos «únicos» que compitan en base a calidad, rapidez, fiabilidad en la entrega: tienen
que ser configuraciones flexibles.
Productos altamente estandarizados, fabricados por inventario y en los que la innovación
afecta más a procesos: con configuraciones más eficientes.

Tabla 2. Matriz Producto-Proceso

( si el de alta costura quiere pasar a fabricar altos volúmenes, no lo podrá hacer – 5.1 Alto
volumen (…) Ineficiencia en costes - )
Zara trabajara en línea o en procesos
( imprenta, hará los libros que consideres que se van a vender/ la invitaciones de boda, harán
las que les han pedido pa q mas: JIT – 3.2 Bajo volumen. Planta de maquinaria -)

 COSTES E INVERSIONES Imp.

- A mayores volúmenes de producción, mayor necesidad de reducir costes de proceso y mayor
tendencia a la mecanización (mayor inversión en activos fijos)
- En configuraciones más flexibles normalmente hay menores inventarios de productos
terminados y componentes, pero mayores inventarios de productos en curso.
- A mayor variedad de productos fabricados, tendencia al incremento del coste total de
fabricación.

Figura 5. Tipos de procesos y costes totales de producción

 MANO DE OBRA
- Las configuración de proyectos talleres demandan plantilla altamente cualificada y lo más
flexible posible en su capacidad para atender demandas variables.
- Si nos encontramos de fabricación en línea o continua, la situación tenderá a ser a la inversa.
(la persona se dedica a una única función). La mano de obra en este caso será relativamente
más barata y con menor cualificación.
- En cuanto a la configuración funcional, de nuevo ocupará una posición intermedia: cuanto
menores sean los lotes, mayor afinidad se observará con los talleres y cuanto mayores sean
aquéllos, mayores serán también las semejanzas con las líneas. (por procesos)

3.4 DISEÑO DEL PROCESO: ANÁLISIS DEL FLUJO DE TRABAJO

El diseño del proceso consiste en la selección de los inputs, operaciones, flujos de trabajo y
métodos para la producción de bys.

Ha de abordarse cuando (Krajewsky y Ritzman, 1990):

- Se desea obtener un servicio nuevo o sustancialmente modificado
- Cambian las prioridades competitivas
- Cambia el volumen de la demanda de un b/s
- El rendimiento actual del sistema es inadecuado.
- Los competidores están logrando mejores resultados ut.un proceso dif o surge una nueva
tecnología disponible
- Cambia el cote o la disponibilidad de los inputs.

Una herramienta muy útil para describir un proceso el diagrama de flujo de proceso

Símbolos universales.
Como ejemplo de diagrama de proceso podemos incluir el siguiente:

Tabla 3. Diagrama de flujo de proceso para la fabricación del asiento de un taburete.

Presentado el diagrama éste puede analizarse para identificar posibles vías de mejora en
relación a un objetivo concreto.
Esto pasa pq dependiendo de la frecuencia de ir de un sitio a otro, distancia de una operación
a otra, pues siempre hay que buscar las operaciones realmente necesarias.

3.5 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA: PROBLEMÁTICA ASOCIADA

 DEFINICIÓN
Proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, a fin que los
procesos de fabricación o la prestación de los servicios se lleve n acabo de la forma más
racional y económica posible. (Decidir si lo hacemos por un proceso o por otro determinando
cuál es el más idóneo DEPENDE del producto, de los recursos de la empresa, etc)

La mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las condiciones de

partida; sin embargo, a medida que la organización crece y/o ha de adaptarse a los cambios
internos y externos, se hace necesaria una redistribución.

(Cualquier pequeño ahorro que hagamos es una incidencia en el coste)

 CAUSAS BÁSICAS DE NECESIDAD DE CAMBIO:

- En VOL de producción, que puede requerir un mayor aprovechamiento del negocio.

- En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en recorridos de
materiales y hombres, así como en la disposición relativa a equipos e instalaciones.
- En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las requeridas por un
cambio en la tecnología.

 MOTIVOS PARA LA REDISTRIBUCIÓN:

- Congestión y/o deficiente utilización del espacio

- Acumulación excesiva de materiales en proceso
- Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo
- Existencia de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo
- Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas
- Ansiedad y malestar de la mano de obra. Accidentes laborales
- Dificultad de control de las operaciones y del personal.

 OBJETIVOS DEL DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA:

- General: encontrar la mejor ordenación de las areas de trabajo y del equipo con el fin de
conseguir la máxima eficiencia.
- Objetivos específicos:
- Integración de todos los factores implicados (recursos humanos, mat.prima, mat.humana)
- Circulación mínima de materiales, personas o información a través de la planta
- Utilización efectiva de todo el espacio
- Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores (la seguridad de los trabajadores debe
primar en una planta de producción, emp...)
- Flexibilidad. (cnta mas capacidad (cursos de capacitación) demos al personal más
flexibilidad obtendremos por parte de este (sabrán más)) Ej. Un curso de manejo de
diferentes maquinas de la empresa, ya que no todos los trabajadores van a saber manejar
la maquinaria.
La flexibilidad depende de la capacitación que nosotros le demos a nuestros trabajadores.

¿Qué pasa si falta 1 o 2 trabajadores? Podemos realizar una restructuración en la que otros
trabajadores que lleven muchos años y sepan les suplanten. La productivida de todas formas
bajará.

3.5.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PROCESO

- El problema en la planificación de este tipo de distribución es el relacionado con la

disposición relativa de las distintas áreas o talleres. (Planificación del tipo de distribución)
- La decisión se toma en base a criterios como la disminución de distancias, los costes de
transporte y el manejo de materiales.
- El proceso de análisis:
- Recogida de información.
- Desarrollo de un plan de bloque

- Distribución detallada

3.5.2 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTO

Equilibrado de cadenas: el objetivo del equilibrado de la cadena de montaje se centra en

lograr que tanto el personal como los equipos sean utilizados de a mejor forma posible a lo
largo del proceso de producción. (Tengo que hacer que toda la producción vaya continua,
equilibramos en cada estación la estaciones. El equilibrado de línea es el mas difícil de lograr,
equilibrar todo para que fluya correctamente)
El problema del equilibrado se centra en determinar el número y secuencias de estaciones de
tbjo, así como las actividades a realizar en cada una de ellas, de manera que se pueda alcanzar
el nivel de producción minimizando el volumen de recursos empleados.

 LA SOLUCIÓN A ESTE PROBLEMA EXIGE LA REALIZACIÓN DE LOS SIGUIENTES PASOS:

1. Descomponer el trabajo a realiza por personas y máquinas en tareas elementales que
pueden ser realizadas de forma independiente.
2. Calcular el tiempo que se necesita en cada tarea (veremos como se hace en el siguiente
tema)
3. Determinar la secuencia de realización de las tareas
4. Calcular el número mínimo de estaciones de trabajo que se necesitan para elaborar un
producto
5. Asignar las tareas a las estaciones de trabajo

El tipo de ciclo es importante porque me determina la cantidad de estaciones que necesito en

una línea y también es la base para incorporar en el software de planificación, información
muy importante que debe de estar muy bien detallada.
 TEMA 5 LA DECISIÓN DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO
5.1 Decisiones sobre capacidad: factores que influyen
5.2 Planificación y control de la capacidad a largo plazo
5.3 Técnicas para la evaluación de alternativas
Determinar el tiempo de producción

5.1 DECISIONES SOBRE LA CAPACIDAD: FACTORES QUE INFLUYEN

 CONCEPTO DE CAPACIDAD

Capacidad: cantidad máxima de producto o servicio que puede ser obtenida en una
determinada unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento (American
Production and Inventory Control Society, APICS)

 CONCEPTOS RELACIONADOS (STEVENSON, 1990)

Volumen: Cantidad real de producción que se obtiene en una determinada unidad productiva
durante un cierto periodo de tiempo. Se relaciona con la capacidad mediante el grado de
utilización de la capacidad instalada.

Tamaño: relacionado con el número de componentes y actividades que se realizan en la

planta, además de con la cantidad y variedad de productos fabricados.

 IMPORTANCIA DE LA CAPACIDAD (MACHUCA 1995, MIRANDA 2005)

EX! Un exceso de capacidad implica:

- Influencia negativa en la estructura de costes.
- Necesidad de reducir precios para estimular la demanda
- Equipos y personal ocioso
- Exceso de inventarios

Un déficit de capacidad implica:

- Disminución del servicio
- Pérdida de los clientes
- Reducción de la cuota del mercados
- Reducción de niveles de calidad
- Mala imagen de la empresa

 CATEGORÍAS DE CAPACIDAD (KRAJEWSKI Y RITZMAN, 2000; FERNÁNDEZ, 2003)

Capacidad eficiente: cantidad de producción al menor coste

Capacidad efectiva: mayor tasa de producción razonable que puede lograrse en la práctica
(tareas auxiliares, ajustes).
Capacidad real: (volumen de producción): cantidad real de producto por el periodo de tiempo.
(la q nos interesa)
Capacidad pico: la máxima que se puede obtener

Tiempos improd (tiempos imprevistos o improducibles?)

1. ver la capacidad real

Ex.Decisión inicial: determinar la capacidad necesaria en función de la demanda que la

empresa desea satisfacer en el futuro.
Ex. Decisiones sucesivas: adecuar tanto coo sea posible la capacidad disponible a la necesaria
a lo largo del tiempo. Alternativas:
- Contratación de la capacidad: implica cierre de plantas y/o despido de trabajadores
¿posibilidad de utilización para atender nuevas demandas?. La capacidad depende como
hemos podido ver anteriormente del tiempo.
Tiempos improductivos: tpos en los que se cometen y en verdad no se deverían de cometer.
- Expansión de la capacidad: ¿la capacidad actual se está utilizando de forma adecuada?
necesario analizar si es un problema de falta de capacidad o deficiente utilización de la
misma -> Factores que ifluyen.

Aseguramos de que la capacidad actual se está utilizando de la mejor manera posible: Factores
influyentes en el aprovechamiento de la capacidad:
- Instalaciones: distribución del espacio, estado de uso…
- Productos: variedad, complejidad…
 - Procesos: calidad, distribución en planta (cuellos de botella), tecnología.
- Localización: fuentes de recursos, espacios disponibles, proximidad a mercados…
- Trabajadores: cualificación, periodo de aprendizaje, rotación de los puestos,
motivación…
- Causas externas: políticas gubernamentales, sindicales, sectoriales…

Ex.5.2 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO

OBJETIVO: adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas de la demanda a

satisfacer. El proceso de planificación y control dse desarrolla a lo largo de las siguientes Fases:

1. Previsión de la demanda (análisis de la capacidad necesaria): en u.f., tan exacta como

sea posible, teniendo en cuenta la evolución a lo largo del horizonte de planificación
del sector (respuesta de la competencia).
2. Análisis de la capacidad del sector: posición en la curva de costes del sector (creciente
o decreciente)
3. Análisis de la capacidad interna (capacidad disponible): medida correcta de la
capacidad anual y proyección hacia el futuro (envejecimiento de la instalaciones,
efecto aprendizaje)
4. Definición de alternativas:
- Capacidad interna = demanda prevista: situación ideal
- Capacidad actual > demanda prevista: reducción o contracción de capacidad (nuevo
uso de instalaciones, venta, desarrollo de nuevos productos…)
- Capacidad actual < demanda prevista: ampliación de capacidad (consruir o adquirir
nuevas instalaciones, expansión, subcontratar para el suministro de componentes,
reapertura de instalaciones…)

Antes de tomar una decisión sobre aumentos o disminuciones de la capacidad es necesario

analizar:

- Carácter coyuntural (c/p):

 Subcontratación/reducción actividad subcontratada.
 Contratación de trabajadores a tiempo parcial/no renovación trabajadores eventuales
 Aumento número de turno/reubicar trabajadores polivalentes
 Incremento horas extra/eliminación horas extra
 Incremento ritmo de trabajado (uso de equipos/suspensión temporal actividades
productivas.
- Carácter estructural (l/p): analizar la posibilidad de alterar la capacidad sin grandes
inversiones
 Mejor dirección de la fábrica
 Liderazgo más participativo
 Incentivos más eficaces para un mejor clima laboral
 Mejora de la organización de los sistemas productivos (Sistemas Lean)
 Fusiones o adquisiciones/reducción plantilla (jubilación anticipada o despido)
  Localizar nuevas fábricas/cierre de fábricas

5. Evaluación de alternativas: criterios:

- Económico-finanacieros: VAN; TIR, análisis de punto muerto
- Basados en la aleatoriedad: árboles de decisión
- Cualitativos: métodos multicriterio.
6. Selección de la alternativa más deseable, ejecución y control.

 ANÁLISIS DEL PUNTO MUERTO

- Volumen de producción y renta a partir de la cual se comienzan a generar beneficios

- Partimos de la función de beneficios (B):

- En el punto muerto en el que el beneficio es nulo, por tanto, la función de beneficio se puede
expresar como:

donde despejamos Q, tenemos el punto muerto :

donde p – CV es el margen (m) de manera que:

A partir de este volumen de producción, cada unidad adicional vendida contribuye

positivamente al beneficio de la empresa en una cuantía igual al margen unitario m.

Ejemplo: una empresa intenta incrementar su capacidad, solucionando un cuello de botella

con la adquisición de nuevos equipos. Dos vendedores han presentado ofertas. Los costes fijos
de la ofer A son de 50.000 u.m y lo de la oferta B de 70.000 u.m. Los costes variables son de 12
u.m oara la oferta A y de 10 para la oferta B. los ingresos generados por cada unidad son de 20
u.m. Con estos datos se desea conocer:

1. ¿Cuál es el punto muerto en unidades para la oferta A?

2. ¿Cuál es el punto muerto en unidades para la oferta B?
3. ¿En qué volumen de producción de obtendrá el mismo beneficio con las 2 ofertas?
4. Si el volumen de producción esperados es de 8.500 unidades, ¿qué oferta debe escogerse?
5. ¿Y si es de 15.000
 Día q no fui

 ÁRBOLES DE DECISIÓN
- Diagramas que muestran los resultados alternativos y la interdependencia de opciones
en un proceso de decisión multifase, secuencial que consisten en representaciones
gráficas de las alternativas, probabilidades y resultados asociados con un problema de
decisiones.

- Presentan los siguientes elementos:

o Arcos o ramas. Son flechas utilizadas para unir nudos.
o Nudos. Pueden ser de dos tipos: decisionales y aleatorios.

1. Nudo de decisión: denotados por un cuadrado, representan un punto en el tiempo

en el cual debe tomarse una decisión. Son el origen de varias (dos o más) ramas
que se corresponden con otras tantas alternativas posibles del empresario y ha de
optarse por una de ellas.

Valor esperado de los nudos decisionales: eligiendo de la rama alterntiva que

ofrezca un mayor valor esperado y trasladando dicho valor al nudo.

2. Nudo aleatorio: representados por un círculo, suponen un punto en el tiempo del

cual se derivan los resultados inciertos. De ellos parten dos o más ramas indicativas
de los posibles estados del entorno o naturaleza que pueden acontecer, no
controlados por el sujeto decisor. Cada una de estos arcos tendrá asociado una
probabilidad de ocurrencia.

Valor esperado de los nudos aleatorios: para cada rama que parte del nudo
aleatorio se multiplica el valor esperado de suceder dicho evento por la
probabilidad de ocurrencia asocia-‐ da al arco. El valor esperado del nudo se calcula
sumando los valores obtenidos de todas las ramas que parten del nudo.
Árboles de decisión ejemplo

Una compañía que produce vestuario de hospital está pensando en aumentar su

capacidad, para lo cual puede optar entre una planta pequeña, mediana o grande. La
nueva instalación producirá un nuevo tipo de vestuario cuyo potencial de
comercialización es desconocido. Si se construye una planta grande y el mercado es
favorable podría obtener un beneficio de 100.000 u.m., pero si el mercado es
desfavorable las pérdidas podrían alcanzar las 90.000 u.m. Si se construye la planta
mediana, el beneficio podría alcanzar las 60.000 u.m. en caso de mercado favorable,
mientras que en caso de mercado desfavorable la pérdida sería de u.m. Finalmente, si
la elección es una planta pequeña, en caso de mercado favorable el beneficio sería de
40.000 u.m. y en caso de mercado desfavorable la pérdida alcanzaría las 5.000 u.m.
Obviamente, siempre existe la posibilidad de no hacer nada.

Estudios de mercado recientes indican que hay una probabilidad de 0,4 de que el
mercado sea favorable. Con esta información, se pretende determinar cuál es la mejor
alternativa para la empresa.

 TÉCNICAS MULTICRITERIO: EL MODELO DESCRIPTIVO

- Método aditivo

TEMA 7. FACTOR HUMANO EN OPERACIONES

 ÍNDICE

7.1 Diseño de trabajo

7.2 Estudio de Métodos: Fases
7.3 Medición del trabajo: Técnicas
7.4 Métodos de compensación

7.1 DISEÑO DEL TRABAJO

Consiste en la especificación del contenido y los métodos de las tareas que constituyen el
trabajo. Su objetivo fundamental es el de distribuir de la mejor forma posible las distintas
tareas entre los diferentes individuos o grupos, tratando al mismo tiempo de crear unas
condiciones de trabajo agradables que sirvan de estimulo a los empleados.

(Quiere decir: q si yo tengo que pasar un pdto por diferentes operaciones, que la gente que
vaya a trabajar con ellas tenga las mejores herramientas posibles. Es decir, adaptar los
materiales que vayan a usar a las necesidades. Una persona grande no va a rendir igual en una
silla pequeña que en una silla de su tamaño.)

 FACTORES A TENER EN CUENTA

A. Factores técnico-‐físicos:

o Técnicos: hacen referencia a tipo de materiales, maquinaria, automatización de

tareas, etc., que necesitan en cada puesto.

o Físicos (imp): se refieren a las condiciones ambientales más adecuadas para

desempeñar el puesto de trabajo (luz, humedad, temperatura, ruido…).

B. Factores socio-psicológicos:
o Sociales: vamos a tener en cuenta las interrelaciones sociales que tienen lugar a causa de
la estructura organizativa y de la asignación de trabajos.

o Psicológicos: sentimientos internos individuales que se originan al desempeñar el trabajo.

El diseño del trabajo se realiza mediante la conjunción de métodos humanos y de métodos

técnicos:

 Métodos técnicos (Escuela científica)

 Métodos humanos (Escuela del comportamiento)

 LOS MÉTODOS TÉCNICOS DEFIENDEN:

1. Elevado grado de especialización horizontal y vertical.

• Hay una alta división del trabajo en tareas elementales.
 • Con ello conseguimos aumentar la productividad y una disminución
de los costes.

2. Estudio cientifico del trabajo.

• Estudio de tiempos y movimientos.
3. Incentivos de carácter meramente económico.
• Se basa en la producción organizada cuanta mayor producción mayor
incentivo.

 TÉCNICAS PRINCIPALES DEL MÉTODO TÉCNICO

- Estudios de métodos
- Medición del trabajo

- Los métodos humanos. Tratan de hacer el trabajo más interesante reduciendo

principalmente el grado de especialización.

- Enfoques del modelo:

• Ensanchamiento de tareas. Ampliación horizontal de las tareas del trabajador.

• Rotación de las tareas.

• Enriquecimiento de tareas. Ampliación vertical, aumentando la responsabilidad

del trabajador respecto a la planificación, organización y control de su propio
proceso.

Ex. Saber cuál es el cuello de botella para saber el problema que debemos resolver.

- Empowerment: Extensión al enriquecimiento del puesto de trabajo. Supone una

manifestación de la confianza en el trabajador o grupo de trabajadores al asignarles la
responsabilidad sobre el resultado de sus operaciones.

- Equipos autodirigidos: Creación dentro de las empresas de equipos totalmente responsables

de llevar a cabo un segmento bien definido de su trabajo (por ejemplo un proyecto concreto,
como puede ser el lanzamiento de un nuevo producto). Condiciones para su éxito: apoyo de la
alta dirección, selección de los miembros, formación y objetivos y metas claros.

7.2 ESTUDIO DE MÉTODOS: FASES

Consiste en el registro y examen crítico de los métodos existentes y proyectados de llevar a

cabo un trabajo, a fin de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y reducir costes.

FASES:

1. Selección del trabajo a estudiar. Tareas repetitivas donde se registran cuellos de botella.
2. Registro de datos, a partir de herramientas como:
 Diagrama de operaciones, movimientos simultáneos, diagramas simo. Estudia el
trabajo de un único trabajador.
 Diagrama de actividad hombre máquina. Analiza la relación entre un trabajador y una
máquina.
  Diagrama de flujo de procesos. Analiza la totalidad de actividades que se realizan en un
proceso.
 Diagrama de proceso de cuadrillas. Analiza la relación de varios trabajadores con una
sola máquina y cómo interactúan entre ellos.

3. Análisis crítico del método actual. Checklist para eliminar todas las operaciones que
son un despilfarro.

4. Idear un nuevo método.

5. Implantar un nuevo método.
6. Mantenimiento del nuevo método.

7.3 MEDICIÓN DEL TRABAJO: TÉCNICAS

MEDICIÓN DEL TRABAJO

Ex. ¿Cuándo cambiar el tiempo estándar? Cuando cambie algún factor del puesto de trabajo
de la persona.

Ex. El tiempo estándar no evalúa al trabajador.

Ex. Identificar tiempo real que va a llevar la operación para desarrollar ese producto.

Consiste en la aplicación de diferentes técnicas para determinar el tiempo que invierte un

trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida ejecutándola según una norma
preestablecida.

Objetivo de los distintos métodos de medida del trabajo es determinar estándares que puedan
emplearse en el proceso de diseño y planificación de operaciones, por ejemplo para
determinar el número de trabajadores necesarios para cada puesto de trabajo, servir de base
para el diseño de sistemas de incentivos, sistemas de presupuestación, etc.

TÉCNICAS

 Técnicas directas:
- Estudio de tiempos
- Datos predeterminados
 Técnicas indirectas:
- Muestreo del trabajo

ESTUDIO DE TIEMPOS:

Etapas:

1. Obtener y anotar toda la información disponible acerca de una tarea.

2. Realizar una descripción completa del método, dividiendo la operación en elementos
(s/frecuencia).
3. Descomponer la tarea en elementos.
4. Determinar el número de lecturas o ciclos a realizar para medir la tarea.
5. Medir y registrar el tiempo observado.
6. Evaluar el ritmo observado.
7. Determinar el tiempo normal de cada elemento.
8. Establecer los suplementos a añadir al tiempo normal o básico de la operación.
9. Determinar el tiempo estándar de la tarea.

Ex. ¿Para qué tiene que haber tiempo estándar? ¿Para qué lo usamos? Para ver el tiempo
estándar total que puede llegar a hacer un determinado servicio o producto y lo necesitamos
(secundariamente, no es la idea principal) para saber el tiempo promedio que tiene que hacer
cada trabajador.

Realmente lo necesitamos si vas a llegar a hacer toda la producción que te están pidiendo en el
tiempo que te están pidiendo. El tiempo estándar se utiliza para la planificación de la
producción, que cantidad de recursos tenemos o necesitamos para poder llegar a un
determinado pedido o un determinado volumen de producción.

Ex. ¿Cómo disminuimos el tiempo estándar de trabajo? 1. Añadir horas extras. 2. Subcontratar,
muy importante porque nos da flexibilidad 3. Mejorar el ambiente de trabajo (luz, etc) 4.
 Ej. Medición del trabajo:

Una empresa de consultoría promociona sus seminarios sobre desarrollo de dirección

enviando miles de cartas personalizadas a diferentes empresas. Se ha realizado un estudio de
tiempos de la tarea de preparación de las cartas para su envío. Basándose en las siguientes
observaciones, la empresa quiere determinar el tiempo estándar de la tarea, sabiendo que el
factor de suplementos por necesidades personales, esperas y fatiga es del 15%.

7.4 MEDICIÓN DE COMPENSACIÓN

Objetivo: Motivar a los trabajadores para que logren elevados niveles de rendimiento a la vez
que se sienten satisfechos con su trabajo

Las recompensas ofrecidas pueden ser de dos tipos:

• Intrínsecas, o internas a los propios trabajadores. Tales como el sentimiento de logro, de

autoestima, de satisfacción por un trabajo bien hecho, la consecución de un mayor nivel de
conocimientos, etc.

• Extrínsecas. Como los incentivos salariales, aportaciones por parte de la empresa a planes
de pensiones, retribuciones en especie tales como los seguros, coches o viviendas cedidas
por la empresa, desplazamientos o vacaciones para toda la familia a cargo de la empresa,
etc. (ej. Renting de coches xej.)

Objetivo: (imp)

La gestión de un sistema de incentivos debe iniciarse con la definición de los objetivos que se
persiguen, para a partir de ese momento diseñar el modelo de incentivos considerando tanto
los intereses de los trabajadores como de la empresa.

Para que un sistema o plan de incentivos funcione es necesario que reúna los siguientes
requisitos:
‐ La prima ha de resultar beneficiosa para ambas partes, trabajador y empresa. (para no
cometer errores a nivel productivo)
‐ El sistema:
- Ha de ser fácilmente comprendido por los trabajadores.
- Ha de ser compatible con los niveles de calidad exigidos.
- Ha de ser estimulante

INCENTIVOS DE CARÁCTER FINANCIERO: DOS TIPOS

 Individual. Dentro de este grupo destacan:

‐ El sistema a destajo.
‐ El sistema Halsey.
‐ El sistema Rowan, entre otras posibilidades.
  Incentivos financieros de grupos. Normalmente, en este tipo de planes de incentivos el
grupo de empleados es remunerado de acuerdo con el output conseguido, o por la
combinación de output, participación en los beneficios, ahorros de costes, etc, en otros.

Como principales ventajas de los incentivos por grupos se puede citar el hecho de que
se refuerza la planificación y solución de problemas por parte del grupo y se facilita la
colaboración y la capacitación en el trabajo, ya que todos los miembros del grupo
tienen interés en que los nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible.

Ejemplo. Sistemas de incentivos individuales:

Una empresa constructora que tiene empleados a 20 trabajadores está construyendo una
urbanización de 25 chalets adosados. Durante una jornada laboral de 8 horas y por la que se
recibe un salario de 7.800 u.m., se estima como estándar de producción por trabajador 25
metros cuadrados de baldosa, de forma que los incrementos de producción por encima de los
previstos se incentivan a destajo.

No obstante, la dirección de la empresa se está planteando sustituir este sistema de incentivos

por cualquiera de los más comunes, como el Halsey o el Rowan.

Si un trabajador que trabaja 26 días al mes consigue colocar en cada jornada 30 metros
cuadrados de baldosa, se desea saber:.

1. ¿Cuántos metros tendría que realizar para seguir cobrando cada mes el mismo sueldo que
hasta ahora, si llegaran a implantarse cualquiera de los dos sistemas propuestos?

TEMA 8. GESTIÓN DE LA CALIDAD

Ex.¿Dónde ponemos el corta fuego? en cada una de las operaciones que estamos realizando

Tema 8 Hasta las fases , incluyendo lo de después de los modelos de gestión de calidad total.

1. Definición de calidad: Dimensiones e importancia.

2. La vertiente económica de la calidad: El coste total de la calidad.

3. Sistemas de gestión de la calidad: Conceptos básicos.

4. Fases en la implantación de un sistema de gestión de la calidad.

5. La certificación de la calidad.

6. Modelos de gestión de calidad total. Concepto y modelos de excelencia

1. DEFINICIÓN DE CALIDAD: DIMENSIONES E IMPORTANCIA

Concepto de calidad:

 «Adecuación al uso» (Juran, 1974).

 «Conformidad con los requerimientos» (Crosby, 1979).
 «Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las
necesidades del mercado» (Deming, 1982).
 «Conjunto de características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para
satisfacer o exceder las expectativas del cliente» (Parasuraman, Zeithaml y Berry,
1985).
 «Facultad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o
proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas»
(AENOR, 2005).

Visiones de calidad ½: Visión tradicional:

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Visiones de calidad 2/2: visión actual:

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La cadena de la calidad de Deming:

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2. LA VERTIENTE ECONÓMICA DE LA CALIDAD: EL COSTE TOTAL DE CALIDAD

Costes de calidad 2/6: Costes de NO calidad

Es un coste añadido que incluye todo lo que se hace más de una vez, todo lo que se repite o se
tiene que controlar

1. Costes evitables (costes de NO calidad):

a) Costes por fallos internos: todos aquellos que se derivan de los errores detectados antes de
que el producto salga de la empresa y llegue al cliente.
-‐ Rechazar.
-‐ Reducir precio.
-‐ Reelaboración.
Ejemplos: desperdicios, duplicaciones de actividades, averías, reprocesos, tiempos muertos,
desmotivaciones de los trabajadores…

Costes de calidad 3/6: Costes de NO calidad

1. Costes evitables (costes de NO calidad):

b) Costes por fallos externos: todos aquellos que se derivan de los errores que no fueron
detectados antes de que el producto llegase al cliente y que pueden dar lugar a reclamaciones
por parte de éste.

Ejemplos: gastos de garantia, pleitos, material devuelto, atención de recla-‐ maciones e

indemnizaciones, retrasos en el cobro a clientes, disminución de ventas por insatisfacción del
cliente, costes de publicidad suplementarios, atenciones a clientes como consecuencias de
defectos...

Costes de calidad 4/6: Costes de NO calidad

2. Costes inevitables: (costes de obtención de calidad)

a) Costes de prevención: todos los costes que se derivan de cualquier actividad que tenga por
objeto evitar que el coste se produzca.

Ejemplos: definición de requisitos de calidad, formación, consultores exter-‐ nos,

mantenimiento preventivo, ingeniería de diseño, evaluación y asegura-‐ miento de
proveedores...

b) Costes de evaluación: costes en los que se incurre a la hora de determinar si una actividad
se hizo bien todas las veces.

Ejemplos: comprobación de operaciones, evaluación de compras, trabajos de comprobación

previos a la aceptación por parte del cliente, trabajos de comprobación realizados por
organismos independientes...

Costes de calidad 5/6: Costes de NO calidad