Medición de la Gestión del Capital Humano

CAPÍTULO XIII

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL

CAPITAL HUMANO
Tendencia 1

“Solo se valora aquello que agrega valor”

Dr. Jac Fitz-enz

Hace más de quince años que estoy vinculado con la medición y el benchmarking de la
Gestión del Capital Humano. Hablar de esa cantidad de años en el 2012 parece como hablar
de un siglo. Bueno, después de todo empecé en esta consultora en el siglo pasado...

Lo que me motivó a integrarme a un equipo de trabajo, liderado por el mítico Dr. Jac Fitz-
enz, fue, entre otras cosas, por esa frase que se pronuncia casi con la fuerza de una plegaria
religiosa: “Solo se valora aquello que agrega valor”. “Sólo se valora aquello que agrega
valor”, eso fue lo que me dijo el Dr. Jac la primera vez que lo ví, y yo de manera casi
instintiva repetí: “Solo se valora aquello que agrega valor”. Entonces, él esbozó una especie
de sonrisa como respuesta a mi gesto de seguidor disciplinado, y continuó diciendo: “Ahora
hay que trabajar para poner en práctica esta idea”.

No sé por qué me vienen estos recuerdos a la mente en este momento, pero tal vez me sirvan
para la próxima actividad que haré en unos instantes. Ayer, me pidieron que dicte un
seminario sobre Medición de la Gestión de Capital Humano. Esta actividad será vía
Teleconferencia por Internet, con lo cual no importa dónde estoy yo ahora, ni dónde están los
participantes. Me avisan que en cinco segundos comenzará la transmisión interactiva.

Solo se valora aquello que agrega valor

Hola, buen día para algunos, buenas tardes para otros, buenas noches también para otros.
Mi nombre es Luis María Cravino y desde hace casi quince años que trabajo en la temática
de Medición del Capital Humano. Bienvenidos a esta actividad.

Un Trabajo Feliz | Luis María Cravino  1

 Medición de la Gestión del Capital Humano

“Solo se valora aquello que agrega valor”. Este es mi lema fundamental.

Recuérdenlo bien, porque también esa frase ha contribuido al proceso de transformación de

la Gestión del Capital Humano (GCH) en las dos últimas décadas. Hoy en día, si la GCH es
valorada es porque, entre otras cosas, mide el valor que agrega.

- “Sí, la frase es muy conocida, pero cómo se mide el valor que agrega la GCH”- me
preguntó un malayo interrumpiendo mi exposición. En paralelo, mientras elaboraba la
respuesta, pensé en dos cosas. La primera, debía felicitar al malayo por su pregunta ya que me
servía de pie y estaba en secuencia para la exposición que tenía prevista. La segunda idea
estaba referida al nivel de ansiedad que debía tener el malayo por formular esa pregunta en el
comienzo mismo del seminario.

Muy buena pregunta- dije para estar alineado con mi primer idea -la medición del valor
agregado no es un camino fácil de recorrer ni responde a un recorrido lineal u obvio. Pero
tampoco imposible de abordar.

El primer paso es el de convertir las acciones que realiza o administra la GCH (sus insumos,
procesos y productos) en elementos medibles, expresados en variables de tiempo, costo,
calidad o reacciones humanas. El segundo paso implica establecer relaciones estrechas de
causa-efecto entre esos aspectos medibles de la GCH y los resultados esperados que son
parte del “accountability” o responsabilidad primaria de los clientes o socios internos. Estos
resultados también pueden ser medidos en términos de variables de tiempo, costo, calidad o
reacciones humanas. Finalmente, el tercer paso es el de vincular estas variables de los socios
o clientes internos con los resultados del negocio, que se expresan generalmente en volumen
de ventas, costos totales, rentabilidad, valor de mercado, precio de la acción, market share,
reputación, etc.

- “¿Puede ampliar esa explicación con algún ejemplo?”- reclamó un inglés poniendo cara de
“si no me dan un ejemplo, no lo entiendo”.

Tenía previsto seguir con mi exposición dentro de un determinado orden, pero me di cuenta
que en realidad el orden iba a estar determinado por las preguntas o demandas de ejemplos de
los participantes.

Por ejemplo, si se reduce el tiempo de búsqueda de personal, se incrementa la satisfacción de

los clientes porque debieran reducirse, de ese modo, las posiciones vacantes en la atención al
público; o si se incrementan las horas de capacitación en soldadura, debieran disminuir los
errores en ese sector, etc. Obviamente, las relaciones que vienen a continuación son de
naturaleza más visible ya que si se mejora la satisfacción de clientes se incrementa la
retención de los mismos y, por lo tanto, el volumen de ventas; y si se disminuyen los errores
en el área de soldadura, bajan los costos de producción. Por supuesto que también podemos
continuar afirmando que mayores ventas o menores costos implican mejoras en la
rentabilidad y estas pueden generar un mayor valor de la acción o de mercado, de la
empresa y así sucesivamente.

Un Trabajo Feliz | Luis María Cravino  2

 Medición de la Gestión del Capital Humano

Solo analizando eslabón por eslabón es que podemos medir cuál es el impacto de la GCH
sobre los resultados del negocio. Sin dudas, este enfoque sistémico hace que la GCH se
concentre en descubrir cuál es su aporte al siguiente paso en la cadena de agregación de
valor.

- “¿Cómo podemos saber si una GCH está realmente midiendo su valor agregado o solo está
diciendo que está midiendo ese valor agregado?” -la pregunta provino de un hindú que
trabaja en el Silicon Valley y demostraba tener plena conciencia de que existe una poderosa
diferencia entre hacer algo y decir que se hace.

Debe haber muchos caminos para descubrir si algo se hace o no se hace. Una de las maneras
es preguntarle a una persona de la Gestión del Capital Humano si sabe en qué medida lo que
está haciendo contribuye al logro de algún objetivo de un cliente o socio interno. Si esa
persona no puede contestar esa pregunta definitivamente no puede medir su valor agregado;
y si la pregunta se contesta, eso significa que esa gestión está en el camino correcto para la
medición del valor agregado.

Hoy en día es muy común, cuando se visita una oficina (física) donde trabaja gente de la
GCH, observar afiches con los principales objetivos que posee la función y los tres objetivos
más importantes de cada uno de los clientes o socios internos. Estos objetivos están ligados
con flechas que indican cómo al mover una variable se impacta en la otra. También este tipo
de gráficos se puede encontrar en la mayoría de las Intranet corporativas.

El arte de conocer, comparar, controlar, entender y actuar

Afortunadamente, los participantes se habían calmado por lo que aproveché para introducir
uno de los capítulos centrales de mi exposición.

Vamos a hablar ahora del arte de conocer, comparar, controlar, entender y actuar que
corresponden a los verbos fundamentales del proceso de medición de la Gestión del Capital
Humano.

Utilizo mi Power Point para presentar una pantalla que solo dice: Determinación del “QUÉ
MEDIR”.

Cuando medimos algo (costo, tiempo, calidad, etc.) es porque, previamente, hemos
considerado que esa medición tendrá alguna utilidad. Por esto es que decimos que toda
medición comienza con un propósito. Un propósito o una preocupación que se traduce en
términos de “cómo pasar de la situación actual a una situación futura mejor”. Por ejemplo, si
nos preocupa cómo hacer para reducir costos, o incrementar la productividad, o reducir el ciclo
de un proceso, etc. pensaremos en diferentes acciones a seguir y, probablemente, una de las
primeras sea plantearnos la siguiente pregunta: “¿Qué es conveniente medir para lograr el
propósito que perseguimos?”.

Un Trabajo Feliz | Luis María Cravino  3

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Algunas respuestas pueden ser obvias. Por ejemplo, si nuestra preocupación es la reducción
de costos, cualquier tipo de medición sobre costos nos ayudará a ese propósito. Pero además,
como toda medición implica un determinado costo, resulta necesario formularnos la
siguiente pregunta: “Aquello que pensamos medir, ¿presenta una buena relación costo-
beneficio con el propósito original que buscamos?”.

- “¿Puede mencionar un ejemplo donde no exista una buena relación costo-beneficio?”-

preguntó nuevamente el inglés, que necesitaba ejemplos como el aire para respirar.

Imaginemos que nos proponemos controlar el nivel de costos de la Gestión de Recursos

Humanos (porque probablemente en toda la organización existe la misma preocupación) y
decidamos controlar el consumo (y por lo tanto el costo) de los “clips” que utiliza cada
empleado del área RRHH. Es lógico suponer que la relación costo-beneficio de esta medición
será negativa. Por el contrario, si examináramos los costos de capacitación (que pueden ser
el 40% de los costos del área) o los costos de selección (que pueden ser el 10% de los costos
del área) estaríamos midiendo algo relevante o, probablemente, algo con una relación costo-
beneficio positiva.

El concepto costo-beneficio es fundamental para la elección de aquello que queremos medir y

para descartar, aunque sea por el momento, aquello que no vamos a medir.

Técnicamente, se denomina variable a “aquello que queremos medir”. Una variable es un

concepto susceptible de asumir distintos valores (la dotación, el costo salarial, la cantidad de
días de una búsqueda, la cantidad de días que faltó un empleado, las horas de capacitación
que recibió, etc.).

Es en esta etapa, al comienzo de la medición, es cuando se empieza a operacionalizar las

variables con el fin de encontrar subvariables que nos permitan profundizar en la medición.
Por ejemplo, la cantidad de personas que renunciaron a la empresa en un año es una
variable. En tanto que la cantidad de personas que renunciaron a la empresa en un año pero
con una antigüedad igual o menor a 12 meses, es una subvariable de la variable planteada
anteriormente.

El proceso de identificación de variables o subvariables tiene como punto de partida el

propósito que originó el proceso de medición y debe considerar siempre cuál será la relación
costo-beneficio de dicha medición.

Utilizo nuevamente mi Power Point para presentar un pantalla que dice: La “MEDICIÓN”
propiamente dicha.

Identificadas las variables o subvariables que deseamos medir, comienza el proceso de

medición propiamente dicho. Si queremos saber o medir (en este caso son sinónimos) la
cantidad de personas que renunciaron a la empresa durante el último año, o cuánto fue el
total de los sueldos y beneficios, o cuáles fueron los costos de la Gestión de RRHH, etc.

Un Trabajo Feliz | Luis María Cravino  4

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debemos formular la siguiente pregunta: “¿De qué fuentes debemos obtener la información
que buscamos?”

Esta pregunta es fundamental para el seguimiento del proceso de medición, ya que lo

condiciona fuertemente. En ciertos casos, la fuente existe y es accesible (las planillas de
liquidación de sueldos que posee Administración de Personal); en otros casos la fuente
existe, pero su accesibilidad puede variar (la información económica-financiera que posee la
Gerencia de Contraloría); y finalmente hay casos en que la fuente no existe (ejemplo: no
llevamos registros de las horas de capacitación o del tiempo que se tarda en resolver una
búsqueda), entonces surge la siguiente pregunta: “¿Cuál es la relación costo-beneficio de
construir una fuente de información hasta ahora inexistente?”.

Es probable que si la variable a medir es relevante justifique el desarrollo de una fuente

hasta el momento inexistente. En otros casos, el costo de construir una fuente podría exceder
el beneficio que reportará la variable a medir.

De todos modos, es necesario considerar otra perspectiva para comprender el fenómeno de

la relación costo-beneficio entre la construcción de la fuente y la medición de la variable y es
la Ley de Heisenberg, o también denominada “Principio de Indeterminación”. Werner Von
Heisenberg fue un científico alemán de comienzos del siglo XX que intentó medir
simultáneamente la posición y velocidad del electrón alrededor del núcleo del átomo. En
cierto modo, su experimento fue un fracaso dado que las acciones de medición que él
efectuaba producían cambios en los resultados que intentaba obtener. El aprendizaje de
Heisenberg, más allá de los avances en la física que él intentaba desarrollar, estuvo centrado
en descubrir que la medición no es un fenómeno neutro o aséptico. La medición siempre
modifica el fenómeno a ser medido u observado. Desde otro punto de vista, el experimento
sirvió para extrapolar el aprendizaje al campo del comportamiento humano.

Ninguna medición es neutral y, según la adaptación social de la Ley de Heisenberg,

podríamos decir que “toda medición condiciona la conducta que intenta medir”.

Es posible afirmar entonces que, ante la creación de una fuente de información debe
considerarse el impacto que produce sobre el comportamiento. Por ejemplo, si nos
preocupamos por el tiempo que demanda el proceso de búsqueda de personal (desde que se
origina el requerimiento hasta que el candidato seleccionado confirma su ingreso) y
desarrollamos una fuente de información (una planilla con los días pendientes de cada
búsqueda), evidentemente, le estamos diciendo al selector de personal que nos preocupa la
cantidad de días en que se resuelven las búsquedas y que, por lo tanto, mediremos esa
variable. Es natural pensar que el selector comience a verificar más frecuentemente cómo
evoluciona la información en esa planilla y entonces comenzará a manifestar alguna
reacción emocional. Será alegría cuando los tiempos de búsqueda bajen, será preocupación
cuando esos tiempos suban. Finalmente, su conducta se irá condicionando a partir de esas
emociones y aplicará su talento para aumentar su felicidad. Esto no es más ni menos que
reducir el tiempo de las búsquedas.

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Una vez que se ha determinado que la fuente es relevante y contributiva para el propósito
original, surge una pregunta importante: “¿Cómo defino la variable a medir con precisión?”.

El grado de seriedad y el éxito del proceso de medición está fuertemente condicionado por la
respuesta a esta pregunta. Mientras más precisa sea la definición de una variable, más
precisa será la medición.

Pero no alcanza solo con la definición nominal, es decir “qué es la variable”, sino que es
necesario otra definición llamada operacional que nos ayuda a distinguir “aquello que la
variable incluye... y aquello que la variable no incluye...” Si hablamos del costo de la
capacitación, por ejemplo, deberíamos consensuar si tal o cual costo relacionado (viajes, sueldo
de los capacitadores, etc.) está incluido o no dentro de la definición operacional de la variable.

La definición operacional de una variable debe ser un proceso formal, es decir debe estar
escrito, porque esta es la principal garantía para que la interpretación sea correcta y la
medición tenga validez y consistencia.

Una vez que se ha determinado la relevancia de una variable (y si correspondiesen las

subvariables) y se ha identificado la fuente de información o se ha tomado la decisión de
crearla, surge la siguiente pregunta: “¿Cuál es el proceso que debe instrumentarse para
medir con una frecuencia determinada aquello que desea medirse?”.
En general, la diferencia entre un deseo y una realidad es un proceso; y entendemos por
PROCESO al conjunto de acciones que se realizan secuencialmente por actores que tienen
responsabilidades definidas, en un plazo determinado. El proceso de medición requiere de
personas responsables haciendo determinadas cosas en un período de tiempo definido.

El primer producto que se obtiene del proceso de medición es el DATO: es decir, el valor que
ha asumido una determinada variable. Ahora, cuando se relacionan entre sí dos o más datos
generamos un concepto de mayor complejidad denominado MÉTRICA. Por ejemplo, si
relacionamos el costo de las compensaciones pagadas con los costos operativos en un año
fiscal, obtenemos una métrica denominada “compensaciones sobre costos”. En este caso
sería un porcentaje. Por ejemplo, si las compensaciones pagadas durante el año fueron
$24.322.000 y los costos operativos de la empresa en ese período fueron de $86.550.000,
entonces las compensaciones representarán el 28,10% (porcentaje) de los costos operativos.

Nuevamente utilizo mi Power Point para presentar una pantalla que dice la
“INTERPRETACIÓN”.

Una vez obtenido el dato nos preguntamos: “¿Qué significa el dato obtenido?”. La
interpretación del significado del dato o de la métrica nos lleva al concepto de juicio. Un
JUICIO es la comparación de un dato o métrica con otro dato o métrica . Todo juicio
requiere un proceso de interpretación para luego generar un conocimiento de naturaleza
cualitativa.

Utilizo un ejemplo clásico en todas mis exposiciones, y les aviso a los participantes que no se
rían cuando vean la siguiente imagen:

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 Medición de la Gestión del Capital Humano

(Nota del autor: la pantalla que les muestro a los participantes es la misma que los lectores observan
en la figura 1)

CONCEPTO DE MEDICIÓN TODA EVALUACIÓN ES

UNA COMPARACIÓN
la medida
0
120 10
100 20
90 30
80 40
70 50
60

fenómeno el instrumento medición sistema de

referencia

DATO JUICIO

Figura 1

Imaginemos que una persona se pesa en una balanza y descubre que su peso es 100 kilos, eso
es un simple dato. Ahora bien, si esa persona se compara con una tabla de referencia (que
podríamos denominar baremos o benchmarks para diferentes alturas) y dice: “mido 1 metro
con 50 centímetros y peso 100 kilos”, probablemente al compararse con una tabla de
referencia diga: “estoy excedido de peso o directamente gordo”. Bien, “excedido de peso” o
“gordo” no son datos, son juicios al compararse un dato (peso) con un sistema de referencia
(relación recomendada entre peso y altura). Pensemos que un mismo dato puede generar
diferentes juicios en función de otras referencias. Por ejemplo, no es lo mismo que sea mujer
u hombre, o que tenga menos de 12 años, o que sea un adulto, etc.

Pregunté si todos habían entendido el concepto de juicio, y al obtener una afirmación rotunda
continué con mi exposición.

Ahora que diferenciamos datos de juicios, podemos llegar a distinguir cuatro tipos de juicios:
el juicio histórico, el juicio-objetivo, el juicio competitivo, y el juicio valorativo.

Presento una pantalla con el siguiente texto: “JUICIO HISTÓRICO”

El Juicio Histórico surge de comparar un dato o métrica con relación a un dato o métrica de
un período histórico diferente.

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Observé al inglés que iba a formularme una pregunta, y como venía embalado con mi
presentación lo anticipé con: Por ejemplo... (al observar que el inglés retiraba la pregunta,
seguí hablando) si durante este año las compensaciones representaron el 28,10% de los
costos, puede ser interesante conocer el valor de esa métrica para el año anterior.
Supongamos que fue el 32,55%. Podemos concluir que el monto pagado en concepto de
compensaciones bajó de manera relativa, comparado con el total de los costos operativos. Si
el resultado de la métrica para el año anterior hubiera sido del 25,00%, nuestro juicio sería
diferente. Ahora bien, podemos plantear varias preguntas: ¿Esta disminución de las
compensaciones fue buscada o se debió a otras razones?, ¿Qué razones explican esa baja?,
¿Teníamos algún objetivo de gestión relacionado con logro de ese resultado?, ¿Estamos
conformes con ese resultado?, etc.

El juicio histórico es "confiable" si los datos, y por lo tanto las métricas, son confiables.
También aquí debe considerarse el axioma básico para la elaboración de todo juicio:
“comparar manzanas con manzanas”. ¿La métrica de este año se calculó de la misma
manera que la métrica del año pasado?.
La frecuencia para calcular la métrica y, por lo tanto, la frecuencia con que se emite un
juicio histórico es clave. Ciertos juicios pueden elaborarse mes a mes: ¿Subió o bajó la
rotación voluntaria?. Otros, en cambio, pueden elaborarse anualmente. Nuestra experiencia
nos indica que debemos realizar juicios históricos al menos de forma semestral o inclusive,
para los indicadores más “hot” (caliente), de manera trimestral o mensual.

Finalmente, la clave para poder emitir juicios históricos es la constancia. Si un año se mide y
otro año no, es imposible emitir un juicio histórico. Cuando una métrica es relevante se debe
tener la constancia de medirla periódicamente.

Introduzco una nueva pantalla de Power Point para presentar el “JUICIO OBJETIVO”.

El Juicio-Objetivo surge de comparar un resultado (lo que se obtuvo) con relación a un

objetivo (lo que se pensaba obtener). El juicio-objetivo está relacionado con el cumplimiento
de un presupuesto o budget, con alcanzar una meta propuesta, etc.

El juicio-objetivo puede dar lugar a otro juicio o a un dato de naturaleza más compleja. Si el
objetivo a lograr era obtener una métrica de 25,00% en compensaciones sobre costos
operativos y nuestro resultado final fue de 28,10%, podemos elaborar un dato más complejo
o meta-dato: “alcanzamos el 88,97% del objetivo”. Así, aparece el juicio a partir de los
siguientes dos elementos: la interpretación y la subjetividad. Alguien puede decir:
“... lamentablemente solo alcanzamos el 88,97% del objetivo”, mientras que otro podrá
afirmar: “... afortunadamente alcanzamos casi el 90% del objetivo”. Todo juicio-objetivo
trae consigo expresiones tales como: “superamos el objetivo”, “alcanzamos el objetivo” o
“estuvimos por debajo del objetivo”; y las claves para que un juicio-objetivo resulte útil son:
 relevancia del objetivo para la estrategia del negocio
 carácter “ambicioso” de la meta a alcanzar

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Otra nueva pantalla para presentar el “JUICIO COMPETITIVO”.

El Juicio Competitivo surge de comparar el propio dato o métrica con el dato o métrica de
un mercado referencial. Por ejemplo, la relación entre las compensaciones y los costos
operativos fue del 28,10% y sabemos que el mercado de referencia arrojó un valor del
30,50%. Entonces, podemos emitir el siguiente juicio: las compensaciones, en relación a los
costos operativos, son menores que las del mercado de referencia.

Existen varias categorías o segmentaciones que permiten la comparación: el mercado

general (totalidad de las empresas que lo componen), el tamaño de la compañía (dotación),
el volumen anual de facturación y el tipo de industria (empresas con un modelo de
generación de valor agregado similar). Todas estas formas de comparación son valiosas, no
se debe desaprovechar ninguna de ellas, dado que nos permiten emitir un juicio competitivo.
Por ejemplo, si la empresa en cuestión es un banco, no debe pensarse que la única
comparación válida es con otros bancos. Las empresas de servicios o las que poseen una
dotación similar, también son importantes para la comparación.

La generación de un juicio competitivo requiere de un enfoque abierto y en algunos casos

exige romper paradigmas. Exige además el cumplimiento del mencionado axioma “comparar
manzanas con manzanas”, porque en este caso es aún más importante, ya que se puede estar
seguro acerca de la confiabilidad de las propias métricas, inclusive sobre la confiabilidad de
las métricas para períodos anteriores, pero ¿se puede estar seguro de la confiabilidad de las
métricas de otras empresas?. Son las organizaciones externas e independientes las que
permiten asegurar la confiabilidad de las métricas y la calidad de los juicios competitivos.
“Entonces ¿La misión más importante del área de la Gestión del Capital Humano es obtener
Juicios Competitivos?”- preguntó un japonés que me pareció ver en la pantalla de mi
computadora que estaba cansado, aburrido o algo así.
Por supuesto que el juicio competitivo es muy importante, pero es sólo un antecedente para
la determinación del juicio que consideramos el más trascendente de todos.

Momento de una nueva pantalla para presentar el “JUICIO VALORATIVO”.

El Juicio Valorativo surge del proceso interpretativo, a partir de la posesión del juicio histórico
y/o el juicio competitivo. En este sentido actúa como un meta-juicio. La naturaleza esencial
del juicio valorativo es de carácter cualitativa y responde a una aseveración del tipo:
¿Estamos bien o estamos mal?. Para que el juicio valorativo se transforme en un
conocimiento que potencie la capacidad de actuar, es necesario que se consideren las
diferentes relaciones e interacciones bajo una interpretación sistémica y estratégica.

En el ejemplo anterior, el valor de la métrica de compensación sobre costos operativos fue

del 28,10%, mientras que para el mercado de referencia fue del 36,50%. A partir de ello
podemos plantearnos algunas preguntas: ¿Cuál es nuestra ubicación en los diferentes
percentiles?, ¿Cuál es nuestra ubicación en otros mercados?, ¿Nuestra posición se fue
fortaleciendo o deteriorando con el transcurso del tiempo? (combinación de juicio histórico
con juicio competitivo), ¿Cuáles son nuestras expectativas para el siguiente año?, ¿La
relación con el mercado de referencia es la esperada?, ¿Estamos satisfechos con ese

Un Trabajo Feliz | Luis María Cravino  9

 Medición de la Gestión del Capital Humano

posicionamiento?, ¿Cómo se vincula nuestro posicionamiento en la relación entre

compensaciones y costos operativos con otras métricas de la empresa?, etc.

Finalmente, mediante una interpretación estratégica podremos formular si “estamos bien o

no”. Por otra parte, la cadena de conocimiento puede seguir expandiéndose cuando, a partir
del juicio valorativo, buscamos las causas o, más precisamente, los "sistemas causales":
¿Por qué nuestra relación entre compensaciones y costos operativos es menor que en el
mercado de referencia?. La respuestas podrían variar entre: Puede ser que nuestros sueldos
sean más bajos ..., puede ser que nuestra gente sea más productiva ..., puede ser que
tercericemos más ..., puede ser que nuestra estructura de costos sea más baja ..., etc.

También podemos encontrar efectos o “sistemas de efectos”. Imaginemos que la estructura

de compensaciones es más baja porque tenemos menos gente en el área de Ventas.
Imaginemos que otro indicador “Facturación por Empleado” nos da más bajo respecto del
mercado y, en consecuencia, también tenemos un menor valor en “Ingresos Netos por
Empleado”. A partir de estos supuestos, se llega a la hipótesis que sería conveniente
aumentar las compensaciones por empleado, incrementando la cantidad de vendedores para
lograr una mejora significativa en nuestras métricas o ratios de ventas o ingresos netos.

En síntesis, mientras el enfoque sea más sistémico y estratégico, más sistémico y estratégico
será nuestro juicio valorativo, juicio que a la vez incrementará nuestra capacidad de actuar.

Presento una pantalla que sintetiza todo lo expuesto

(Nota del autor: el lector puede observar la imagen en la figura 2).

Del DATO al JUICIO (el lado cuantitativo)

CONCEPTO EJEMPLO CLAVE

DATO (Compensaciones pagadas) Calidad de la fuente/medición

MÉTRICA (Compensaciones s/costos) Relevancia

Juicio Histórico (¿bajó o subió) Constancia

Juicio-Objetivo (¿se cumplió o no?) Relevancia/Ambición

Juicio Competitivo (¿estamos por encima o Benchmarking/

por debajo del mercado?) ”comparar manzanas con manzanas”

Juicio Valorativo (¿estamos bien o estamos mal?) Interpretación Estratégica

Base para la toma de decisiones

Figura 2

Un Trabajo Feliz | Luis María Cravino  10

 Medición de la Gestión del Capital Humano

Por lo tanto, introduzco una nueva pantalla con letra más grande, para señalar que comienza
un capítulo muy importante:

Yo benchmarkeo, tu benchmarkeas, él benchmarkea, nosotros

benchmarkeamos, vosotros...

“La verdad está ahí afuera...” era la frase preferida del agente especial Fox Mulder, en
aquella memorable serie de TV “The X-Files”.

Me sorprendí favorablemente al observar en mi pantalla que varios de los participantes ponían

cara de saber quién era el agente Fox Mulder. Otros, en cambio, ponían cara de entender, pero
estaba seguro de que nunca habían visto esa serie. Son muy jóvenes, pensé. Por un instante
estuve tentado a hablar más sobre el tema, contarles que veía todos los episodios, o que
inclusive me inscribí en el club de fans, y otras cosas por el estilo, pero reaccioné al pensar
que el tiempo es siempre limitado, y que no era el momento para hablar de mis obsesiones,
sino sobre el Benchmarking.

Podríamos utilizar una frase para intentar una definición de Benchmarking: “El
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para conocer, comparar, analizar y
evaluar los productos, servicios, procesos de trabajo, indicadores y resultados de las
empresas reconocidas por sus mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales”.

Si “salimos afuera”, como pensaría Mulder, podremos descubrir que existen tres cosas
diferentes: los números, las formas de hacer las cosas y los modelos conceptuales; y que
estos elementos dan lugar a tres diferentes tipos de benchmarking: cuantitativo; cualitativo y
conceptual.

Si bien la finalidad condicionará el tipo de benchmarking elegido, cualquiera de los tres,

aunque de manera diferente, son poderosas herramientas estratégicas para el logro de la
mejora organizacional.

Introduzco una nueva pantalla (con letra un poquito más pequeña que la anterior), que dice:
“BENCHMARKING CUANTITATIVO”.

La finalidad del Benchmarking Cuantitativo es formular un juicio competitivo, que nos

permita descubrir la posición en que se encuentra el proceso o función que comparamos,
para luego generar un proceso de reflexión que nos conduzca a iniciar una acción de mejora.

El Benchmarking Cuantitativo consiste en comparar indicadores de gestión o resultados

organizacionales con el fin de analizar y evaluar el nivel de desempeño de un proceso,
sistema u organización.

Pero como es imposible comparar aquello que no se tiene o que no se conoce, el

benchmarking nos exige “haber hecho los deberes antes”; es decir, si se quiere

Un Trabajo Feliz | Luis María Cravino  11

 Medición de la Gestión del Capital Humano

benchmarkear la inversión en capacitación (como un porcentaje del total de compensaciones

pagadas) es obvio que primero hay que conocer los propios números. Este es un requisito
indispensable, ya que no es posible generar un juicio (comparar un dato con un parámetro)
si primero no se tiene el dato.

Por otra parte, si los números no tienen la calidad adecuada, pueden llevar a la formulación
de conclusiones equivocadas. Por esta razón, el éxito de un benchmarking cuantitativo,
fundamentalmente dependerá de que todos los que participan de la comparación, utilicen los
mismos criterios de medición.

En otras palabras, se trata de aplicar con rigurosidad aquello de sumar... “peras con peras”
y no “peras con bananas”.

Introduzco una nueva pantalla, que dice: “BENCHMARKING CUALITATIVO”.

La finalidad del Benchmarking Cualitativo es aprender a partir de lo que otros hacen, para
luego iniciar una acción de mejora. Fundamentalmente, un benchmarking cualitativo se
propone aprender más sobre un proceso o práctica de trabajo.

Este tipo de benchmarking consiste en desarrollar estrategias para conocer, comparar,

compartir y aprender “formas de hacer las cosas” a partir de un conjunto de referentes.

Ahora bien, cuando “las mejores prácticas” son utilizadas como referencia se las denomina
“Best Practices”. Sin embargo, Jac Fitz-enz considera que las “Best Practices” no existen;
lo que existe, en cambio, es la “Effective Practice” o práctica efectiva, es decir aquella que
funciona y es útil en un entorno particular.

Pensemos que una “práctica” puede ser efectiva en una empresa y perjudicial en otra, por lo
cual debemos decir que, el benchmarking debe estar asociado al pensamiento crítico, más
que al concepto de imitación o plagio.

Introduzco una nueva pantalla que dice: “BENCHMARKING CONCEPTUAL”.

El Benchmarking Conceptual utiliza un patrón o modelo de referencia para iniciar un

proceso de rediseño organizacional o de reformulación estratégica, siempre con un claro
propósito de mejora; y surge a partir de la formulación de un “tipo ideal” de modelo
organizacional o de funcionamiento ideal de un proceso.

También puede ser un “check-list” orientativo de los atributos que debe tener una empresa
de competitividad superior; tal como muestran los clásicos trabajos de Peters y Waterman
(En busca de la excelencia), de Collins y Porras (Empresas que perduran) o del propio Jac
Fitz-enz (The 8 Practices of Exceptional Companies).

Pienso que el concepto puede ser abstracto para entender, por lo que introduzco una nueva
pantalla:

Un Trabajo Feliz | Luis María Cravino  12

 Medición de la Gestión del Capital Humano

(Nota del autor: El lector puede apreciar la misma imagen que observan los participantes de este
seminario a través de la figura 5).

BENCHMARKING CONCEPTUAL

INVESTIGACIÓN
DE CAMPO

FORMULACIÓN
DE UN TIPO
IDEAL/REAL

PLAN DE
ACCIÓN
AUTO
DIAGNÓSTICO

Figura 3

-“Nos quedaron claros los diferentes tipos de Benchmarking, pero creo que a todos nos falta
clarificar para qué sirve realmente un proceso de Benchmarking”-esta afirmación provino de
un japonés que hablaba en primera persona del plural, asumiendo de manera implícita la
representación del grupo.

La pregunta es excelente y merece una respuesta excelente... -primero noté que pocos se
rieron y, en segundo término, descubrí que en realidad el chiste era muy malo- Bien, la
utilidad del Benchmarking está muy relacionada con el tipo de Benchmarking utilizado.

El objetivo o utilidad del Benchmarking Cuantitativo es el de formular un juicio competitivo.

Esto nos permite descubrir en qué posición competitiva se encuentra el proceso o función que
se está benchmarkeando. Esto debe disparar un proceso reflexivo y fundado, para iniciar una
acción de mejora.

El objetivo o utilidad del Benchmarking Cualitativo es básicamente el de aprender a partir de

lo que hacen los otros y también, de ese modo, iniciar un acción de mejora.

Por último, el objetivo o utilidad del Benchmarking Conceptual es el de poder utilizar un

patrón o modelo de referencia para iniciar un proceso de diagnóstico organizacional o una
reformulación estratégica, siempre con un claro propósito de mejora.

Como se puede apreciar, finalmente, los tres tipos de benchmarking, aunque de manera
diferente, son poderosas herramientas para la mejora organizacional. Es por eso que la

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 Medición de la Gestión del Capital Humano

actividad de compararse o benchmarkear es de primordial importancia para todas las GCH

que se consideran exitosas. Porque después de todo saben que “la verdad está ahí afuera”.
Cuando volví a repetir la frase de los “X’s Files”, observé nuevamente, con detenimiento, los
rostros de los participantes y pude ver a quiénes esta frase los impactaba y quiénes sentían que
esta frase nada significaba.

Es momento del capítulo central y final de mi exposición. Introduzco una nueva pantalla con
letra grande para que se observe la importancia del capítulo:

El valor agregado se debe apreciar en términos de ROI pero cuando este no

puede calcularse, al menos se debe tener una hipótesis que explique la
contribución de lo que se está haciendo

“El alfabeto de las empresas son los números, y su lenguaje es el dinero” dijo Fitz-enz en su
magnífico libro “How to Measure Human Resources Management”, allá por el año 1984.
Desde ese entonces, las Gestiones de Capital Humano comenzaron a expresar algunas de sus
iniciativas en un lenguaje organizacional común para toda la empresa: el económico-
financiero.

De algún modo, en los últimos años se ha vivido un interesante proceso de evangelización

cruzada. Los representantes de la GCH han convencido a sus socios que no todo se puede
expresar con números. Es sorprendente, por lo menos desde una perspectiva histórica, ver a
la gente de marketing hablar de mística o pasión, o a la gente de finanzas usar metáforas
para explicar una situación contable. Pero también nuestros colegas “Hard” (duros) han
tenido éxito. Los profesionales de la GCH están hablando de ROI.

Pregunté a mi audiencia si estaban familiarizados con la expresión ROI. Por supuesto que
todos me asintieron como si hubiera preguntado una obviedad.

-“ROI significa Return on Investment” -gritaron todos los participantes al unísono, como si
respondiesen a un insulto.

Sí claro, ROI significa “Retorno de la Inversión”. O en otras palabras, es la relación entre el

beneficio neto producido por una determinada inversión (el beneficio neto se calcula como
beneficio bruto menos la inversión), y la inversión empleada. Podemos decir que también se
expresa en términos de cuántos dólares, euros o mercopesos se ganan por cada dólar, euro o
mercopeso invertido.

La GCH realiza esfuerzos continuos y sistemáticos para calcular el ROI de lo que se está
haciendo. Aunque es necesario reconocer que, aunque se mejoren ciertas metodologías, no
siempre se puede calcular el ROI.

-“¿Y qué se hace cuando no se puede calcular el ROI?” -se interesó por saber el malayo que
hacía un rato largo no realizaba preguntas.

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 Medición de la Gestión del Capital Humano

Primero quiero decir que intentar calcular el ROI genera dos posibilidades:

- La primera es que en algunos casos es posible calcular el ROI utilizando métodos muy
sistemáticos, de tal modo que la GCH puede probar en términos económicos-financieros
su contribución a los números del negocio.

- La segunda alternativa está basada en que, en muchos casos y por diversas razones, no se
pueda calcular de manera estrictamente matemática el ROI. En estas circunstancias la
GCH debería pensar y actuar “como si se pudiese calcular realmente el ROI”. Esto
implica que la GCH debe siempre contabilizar rigurosamente todas las inversiones
realizadas y medir u observar el impacto que producen esas inversiones. Aunque es cierto
que muchas veces esos impactos no se pueden traducir a números sino a palabras, juicios
valorativos o metáforas. Y es lógico, entonces, que no se pueda calcular un cociente
donde el numerador sea una palabra (el impacto) menos un número (la inversión)
dividido un número (la inversión).

La gente puede entender un beneficio en términos de números, pero también lo puede

entender en términos de palabras. Actuar como si se pudiese calcular el ROI (aunque no
siempre se pueda) genera en todas las personas de la GCH una clara orientación al negocio
y un decidido sentimiento de orgullo. Es el sentimiento que se produce por hacer algo
necesario, algo que agrega valor. Pensar en términos de ROI nos sirve para incrementar
nuestra autoestima, para autovalorarnos y, por sobre todo, para que nos valoren. Porque
finalmente... sí, ya saben...

Y todos contestaron a coro: -“Solo se valora aquello que agrega valor”. “Solo se valora
aquello que agrega valor”.

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