Dialogo con CIGAM: Confiabilidad Humana como Valor para la Gestión de

Activos

Buenas noches, Primeramente agradecerle a Dios por esta nueva oportunidad,

en segundo agradecerle a CIGAM y Adolfo por este espacio y a ustedes por
estar aquí hoy para conversar acerca de dos temas de suma importancia para
una Organizaciòn: Uno para generar valor y otro el que puede darle
sostenibilidad a ese valor.

Peter Drucker expreso:

Iniciaremos con unos datos que tienen una relación con el tema

Que podemos concluir de estos datos:

¿Verdaderamente estamos obteniendo valor de nuestros activos?, las

organizaciones, sea cual sea su sector, ¿están cumpliendo con su razón de
ser?, ¿Las organizaciones son una fábrica de daño a la vida y la salud?

Nos podemos preguntar a qué es debida esa disfunción entre la praxis y las
ideas teóricas. Friedman piensa que el problema no es que las empresas no
valoren a su personal; es que no saben cómo hacerlo; no han encontrado una
forma fiable de medir su valor ni de revalorizarlo con una mejor gestión.

Si su respuesta a la primera y segunda pregunta es qué No y la tercera que si,

déjeme decir que existe una oportunidad para revertir esta percepción.

Solo hace falta disciplina organizacional, liderazgo y un cambio real y

enfocarse en la gestión centrada en las personas.

Congreso de Empresas Saludables 2021 11 Modelos no estaba el SGA.

Luis Sojo: Hola Adrian, Feliz y Bendecido Viernes,  Sé que estás trabajando duro en la Confiabilidad
Operacional, una de las grandes oportunidades donde el Asset Management hace enfasis en
Sincronizar y Alinear todos los procesos a cumplir con la ejecución oportuna del plan de accion en
el Asset Management y es aqui donde todos fallan al estar implementando los requisitos del Asset
Management pero está ausente el control y seguimiento del Cierre del Ciclo de Trabajo para
asegurar o aportar valor al Activo que lo debe llevar los humanos que le dan vida a cada uno de los
procesos Siempre a tus gratas ordenes, se que le vas a sacar provecho.

En el Asset Management es Activo Fisico depende del Activo Humano, Activo Informacion, Activo
Social, Activo Financiero.

0058 0416 6808937 Jose Pena

Si, porque todo se queda en planes que dependen de varias organizaciones y procesos,
autoridades, del tiempo y presupuesto, con esto puedes ver donde se tranca o es muy lento
respecto a las necesidades que se tienen para resolver un problema o mejorar el activo con un gran
valor potencial.

Fausto Izcaray es un Phd en NPL y es un excelente formador en muchos de los factores humanos, te
podrias apoyar en el. Esta en esta red, buscalo y saludale de mi parte.

Revisa lo que te envie del Cierre de Ciclo de Trabajo (Oportuno Cierre) y ve el video de Jose Duran

Efectivamente, creo que es evidente que la diferencia entre el éxito o fracaso

de una organización radica en un importante grado en las personas de la
misma. Ya desde hace varias décadas se considera el capital humano  una
fuente de ventaja competitiva esencial.

Pero ¿es real  la frase de las empresas cuando dicen que sus trabajadores son
su principal activo? ¿La realidad está en consonancia con esa afirmación? Peter
Druker dijo: “Hoy en día todas las organizaciones dicen eso de que las
empresas son nuestro principal activo. Pero son pocas las que practican lo que
predican y menos aun las que lo creen de verdad”  Druker sigue  diciendo: “los
directivos  siguen pensando, quizás inconscientemente, lo mismo que las
empresas del siglo XIX: el personal nos necesita más que nosotros a ellos”.

Nos podemos preguntar a qué es debida esa disfunción entre la praxis y las
ideas teóricas. Friedman piensa que el problema no es que las empresas no
valoren a su personal; es que no saben cómo hacerlo; no han encontrado una
forma fiable de medir su valor ni de revalorizarlo con una mejor gestión.

Para este autor, decir que hay capital humano dentro de una empresa supone
muchas cosas:

a. Que los seres humanos que emplea no sólo sirve para mover otros activos;
ellos mismo  son activos que hay que valorar, medir y desarrollar.

b. Que son activos dinámicos que se pueden revalorizar con el tiempo, no

activos inertes que se deprecien.

c. Que son el más importante de los activos. Capital es sinónimo de valor neto:
los activos de un negocio después de deducir sus obligaciones.

d. Que, como tales, los procedimientos utilizados para reclutarlos,

compensarlos y desarrollarlos constituyen uno de los capítulos importantes del
valor de una empresa, tanto o más que el capital financiero, las instalaciones,
los equipos o la propiedad intelectual.

e. Que el valor de una empresa, y por lo tanto, el valor para los accionistas,
puede deteriorarse si el valor humano es gestionado incorrectamente.

Las personas,  son la base fundamental de los procesos de cambio, innovación

y aprendizaje que, a largo plazo, son vitales para la supervivencia y el éxito de
cualquier organización.
La creatividad y la innovación, intangible fundamental para las organizaciones,
y sobre todo en estos tiempos de crisis, solo son fruto de las personas. Como
afirma Ricardo Riccardi: “En nuestra óptica, la creatividad se constituye así, en
la única garantía de una competitividad continuada a lo largo del tiempo y da
un sentido a las secuencias del proceso tecnológico únicamente cuando ésta se
oriente a reconocer la supremacía del hombre sobre cualquier tipo de
máquina”.

Y por tanto, debido a este carácter estratégico de las personas, las

organizaciones deberán prestar una atención preferente a las prácticas de
recursos humanos que utilizan para atraer a los trabajadores más adecuados a
sus necesidades, desarrollar su capital humano, mediante la formación
especializada, y retener a los trabajadores más valiosos mediante sistemas de
motivación y recompensas.

Nos acercamos al concepto de activos humanos tanto desde el punto de vista

contable como desde el financiero y explicamos las claves de la valoración de la
plantilla.

 Contablemente, no podemos hablar de activos humanos

 Desde el punto de vista financiero, las características de la plantilla
son uno de los factores que más influyen en la valoración de la
empresa

“Activos humanos” es una expresión que coloquialmente se emplea con

cierta frecuencia y que tiene una gran repercusión financiera. Sin embargo,
es en la valoración de la plantilla donde se produce una de las grandes
diferencias en las perspectivas financiera y contable.

Por ello, la valoración de la plantilla se convierte en un gran reto para los

responsables financieros, contables y de gestión de personas en las
empresas. Comprender las diferencias de enfoque es fundamental para
lograr un buen entendimiento de la información que cada departamentos
produce o reclama de los demás.

¿Se puede hablar de activos humanos desde la perspectiva contable?

A quien no tiene conocimientos contables le puede llamar la atención que

leyendo un balance, observando el patrimonio de la empresa, en el activo
aparezca la valoración de elementos importantísimos para su
funcionamiento, tanto materiales como intangibles, y, sin embargo, no
figure una partida referida a la plantilla.

En realidad, la explicación es bastante sencilla: la plantilla no cumple la

definición de activo. De ella se esperan esfuerzos que contribuyan a generar
rendimientos a lo largo del tiempo. Sin embargo, para que un elemento de la
empresa pueda considerarse activo contable debe tratarse de un
recurso controlado económicamente por la empresa.

Así, podemos decir que controlamos económicamente, un inmueble, una

marca o una máquina, por ejemplo. Por el contrario, en el caso de las
personas, su libertad escapa al control de la empresa.

Tampoco sería fácil establecer una valoración fiable desde el punto de vista

contable. No hay un precio de adquisición de los trabajadores, ni un coste de
producción, a pesar de que las empresas destinen sumas importantes a
invertir en sus trabajadores, más allá de la mera retribución. Sería muy
complicado determinar qué tipos de desembolsos van destinados a un
hipotético activo contable denominado plantilla.

Incluso, aunque hubiesen cumplido la definición de activo, hubiese sido

complicado encajar los “activos humanos” como un intangible, ya que
no es identificable. El valor de la plantilla no procede exactamente de la
posición jurídica de la empresa en los contratos de trabajo.

¿Y desde la perspectiva financiera?

Aunque contablemente no podemos registrar el valor de la plantilla,

eso no quiere decir que no lo tenga. De hecho, cuando alguien adquiere
una empresa, uno de sus primeros puntos de atención es la plantilla.

 Debemos partir de que la misma colección de medios materiales e

intangibles puesta a disposición de dos plantillas distintas no generará
los mismos flujos netos de caja. Y detrás hay, principalmente, razones
de política retributiva, organizativas, de disponibilidad de talento y de
capacidad para motivarlo e incentivarlo.
 Pero, para poder comprender esos factores que hacen especial a
nuestra plantilla y que aumentan o minoran el valor de la empresa,
debemos disponer de herramientas que nos permitan manejar
correctamente la información laboral. El objetivo es analizar cómo
se comportarían los pagos y cobros que se espera que realice a lo largo
del tiempo nuestra empresa en función de distintos escenarios.
  Por ejemplo, imaginemos que realizamos una predicción acerca de
nuestras expectativas de cobros y pagos en función de si realizamos un
programa formativo para un conjunto de trabajadores. Nos interesará
conocer cómo afectaría al valor de la empresa ante diferentes
escenarios del entorno.
 Otro aspecto importante es la labor de control. Una vez hemos
proyectado cómo diferentes factores relacionados con la plantilla
afectan a los flujos de caja, debemos valorar si los cobros y pagos que
esperábamos se van cumpliendo a lo largo del tiempo y encontrar una
explicación a las desviaciones.
 Igualmente, resulta muy informativo comparar las proyecciones
de flujos de caja de nuestra empresa con las que se esperarían de una
semejante, pero que no poseyese las características más particulares
de nuestra plantilla, sino las de una plantilla promedio en nuestro
sector. Es ahí donde podremos averiguar cómo el “activo humano”
aporta valor al negocio.

Entender cómo la plantilla aporta valor a la empresa es una labor

importantísima que reclama una colaboración entre los departamentos
financiero y de recursos humanos y la disposición de las herramientas
tecnológicas adecuadas.

Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades y actitudes de las
personas y empresas.

La gestión integral de activos es un conjunto integrado de procesos,

procedimientos y herramientas que derivan sistemáticamente el valor mayor de
activos de las compañías, por una visión coherente de sus planes y los objetivos, y
con una participación que abarca a todos en la empresa. Además esta gestión
representa un nivel más alto del desempeño que es aplicado actualmente o aún
reconocido por la comunidad organizacional actual.

Desarrollar y aplicar un modelo de gestión integral de activos (GIA) requiere de

esfuerzos y conocimientos significativos. La mayoría de las compañías tienen
dificultad en encontrar suficientes recursos para implementar una estrategia de
GIA, mientras se continúa administrando unas instalaciones. Sin una estrategia
adecuada, los riesgos se incrementan.
El conjunto de mejores prácticas organizacionales y de mantenimiento reúne
elementos de distintos enfoques organizacionales, con visión de negocio, para
crear un todo armónico de alto valor práctico, estas mejoras aplicadas en forma
coherente generan ahorros sustanciales a la empresa.

“La gestión integral de activos incluye todas las funciones de la empresa:

proyectos, operaciones, ingeniería, administración, producción, compras y
mantenimiento”.

30/03/2020 El informe anual de Mercer, Global Talent Trends 2020

(Tendencias Globales de Talento), revela que las empresas líderes están
poniendo el foco en la protección de la salud, bienestar financiero y
aspiraciones de carrera de sus empleados. Los motivos de esta tenencia son
claros: afrontar con mayor solvencia las consecuencias derivadas de la
crisis sanitaria y económica del COVID-19, la necesidad de impulsar el
rendimiento de sus empleados durante la previsible recesión económica y
prepararlos para el mercado laboral del futuro dominado por la inteligencia
artificial y la automatización de los procesos. Dado que el 63% de los
responsables de recursos humanos prevén un estancamiento de los
sueldos, las empresas deberán incorporar otros estímulos para salir airosas
de los tiempos de incertidumbre que se avecinan.

En esta quinta edición el estudio se centra en “ganar mediante la empatía” y

asegura que aquellas empresas con una estrategia para mejorar la salud y el
bienestar de sus empleados pueden ser hasta cuatro veces más productivas. Esto
se debe a que el compromiso de los empleados, incentivado por
su proyección de carrera en una corporación que vela por su bienestar,
aumenta exponencialmente su rendimiento en el trabajo. Por eso concluye
que es el momento de planificar un futuro próspero, impulsar la formación e
integrar las nuevas tecnologías. En resumen, se trata mejorar la experiencia de
los empleados para impulsar su rendimiento, y con ello su cuenta de resultados,
en un contexto especialmente complicado.

“Los resultados del estudio de este año dejan claro que la transformación de la
función de recursos humanos es un componente clave para crear una
organización sólida y sostenible”, explica Juan Vicente Martínez, líder de área
de Career en Mercer. “Para las empresas es clave encontrar el equilibrio
entre economía y empatía en todas las decisiones que conciernen a las
personas, y más aún después de la incertidumbre provocada por la pandemia
global”.

El informe refleja las prácticas laborales de más de 7.300 encuestados, entre los
que se encuentran directivos, directores de recursos humanos y empleados de
compañías en 16 países dedicadas a nueve sectores distintos. Los encuestados
han respondido a cuestiones relacionadas con la automatización y la inteligencia
artificial, la diversidad y longevidad, la reconfiguración de las dinámicas de trabajo
y el papel que desempeñan los equipos de recursos humanos en todo este
contexto.

Según los datos obtenidos, Mercer ha identificado cuatro tendencias clave que van
a marcar el futuro de las estrategias de capital humano en los próximos años.

Tendencia 1: Mejorar la experiencia del empleado

Centrar la estrategia de capital humano en crear una experiencia relevante para la

carrera profesional de sus empleados se ha convertido en la prioridad número uno
de los responsables de recursos humanos. Entienden que es necesario inspirar y
estimular a los profesionales para que aumente la cuenta de resultados. Así, más
de la mitad de las empresas encuestadas está reorganizando sus procesos
para centrarse en las personas.

Las corporaciones necesitan trabajadores motivados por el cambio, más flexibles y

deseosos de aprender nuevas capacidades. No crear el ambiente adecuado
puede provocar la fuga de un talento cada vez más necesario.

Y mientras existe cierto escepticismo hacia mejorar la experiencia del

empleado –sólo el 27% ve un retorno en esta inversión—, el 48% de las
organizaciones considera un factor primordial cuidar de la salud y el
bienestar de sus empleados. Dicho esto, la mayoría (71%) aún no ha
implementado estrategias en este sentido.

En todo caso, está claro que los departamentos de personal deben abandonar su
tradicional función administrativa y convertirse en una dirección estratégica, clave
para fomentar la atracción, retención y creación de talento, así como para diseñar
entornos laborales estimulantes.

Tendencia 2: Velar por un futuro próspero

Ya no basta con atender a los criterios de accionistas e inversores, sino también

se debe tener en cuenta los intereses de todos los actores implicados. Los
directivos son más conscientes de que el éxito de su organización depende
de cómo incorporan factores ambientales, sociales y de buen gobierno
(ASG) para ser más sostenibles y estar alineados con la conciencia social.

Sin embargo, a pesar de que el 85% de las empresas está de acuerdo con este
nuevo modelo y el 68% ha incorporado ya este propósito en su agenda, tan sólo el
35% de las empresas afirma haber incorporado factores ASG.

En lo que concierne a su futuro laboral, el 72% de los empleados de mayor edad

afirma su pretensión de trabajar más allá de la edad de jubilación, algo que
reducirá las oportunidades laborales para los trabajadores pertenecientes a la
Generación X. Por tanto, las empresas necesitarán estrategias para gestionar la
longevidad laboral y crear valor para los empleados más jóvenes.

Tendencia 3: Impulsar el aprendizaje

La transformación global de la economía y de los procesos de trabajo está

provocando una revisión integral de las capacidades que requieren las
empresas. Pero el 40% de las organizaciones aún no sabe con certeza qué
habilidades específicas se necesitan para afrontar el mundo laboral del siglo
XXI.

Por otro lado, el 78% de los empleados asegura estar preparado para aprender
nuevas competencias y habilidades para mejorar su productividad, aunque el 34%
confiesa no disponer de tiempo necesario para llevarlas a cabo. Esto contrasta
con un dato: más del 60% de los responsables de recursos humanos aún no ha
invertido en una estrategia de formación y readaptación de fuerza laboral.

Tendencia 4: Integrar intuición y ciencia

La aplicación de herramientas de inteligencia artificial y análisis predictivo

es cada vez más necesaria para diseñar estrategias de atracción de talento y
detección de habilidades. Desde 2016 el uso de estos mecanismos se ha
cuadruplicado, pasando del 10% al 39% actual. Sin embargo, aún no se
aprovecha todo su potencial en el ámbito de la gestión de plantillas: sólo el 43%
de las organizaciones las utiliza para identificar qué empleados abandonarán la
empresa o se jubilarán (41%). Son aún más escasas las que recurren a ellas para
evaluar su estrategia salarial (18%) o para sopesar entre adquirir, formar
o externalizar el talento necesario (15%).

Por otro lado, el 62% de las compañías ya recurren a encuestas para sondear el
compromiso de sus empleados. El tercio restante está en proceso de implantarlas
durante 2020.

Si bien es cierto que los robots superan a las personas en tareas relativas al
procesamiento de datos, el factor humano sigue siendo necesario en recursos
humanos para verificar el buen sentido de los análisis y asegurar que todas las
decisiones están sustentadas en la ética.

Entre los 30 riesgos dados, los miembros del consejo y los altos ejecutivos clasificaron estos como
los diez con el impacto potencial más significativo en 2018:

 Rápida velocidad de innovación disruptiva.

 Resistencia al cambio.
 Manejo de amenazas cibernéticas.
 Cambio regulatorio y mayor escrutinio regulatorio.
 La cultura corporativa puede no fomentar la escalada oportuna de problemas de riesgo.
 Desafíos de sucesión y retención de talento.
 Gestión de privacidad y seguridad de datos.
 Condiciones económicas adversas en los mercados en los que la empresa opera.
 La productividad y la eficiencia aumentan con la ayuda de Big Data.
 Competencia digital de bajo costo.

DIFERENTES PUNTOS DE VISTA SOBRE EL RIESGO

La encuesta también recogió diferentes puntos de vista sobre la magnitud y la gravedad de los
riesgos entre los directores, directores generales, directores financieros y directores de riesgos.

Los miembros de la Junta percibieron el entorno de riesgo para 2018 como el más grave. Los
principales oficiales de riesgos parecían ser los más optimistas para 2018. "Ninguno de los dos
tiene razón", dijo Beasley. "Lo que eso me dice, la gerencia y los miembros de la junta deben estar
hablando"

UN DIAGNÓSTICO DE RIESGO

Para evaluar si la gestión de riesgos de las empresas está lista para cambios rápidos, los autores
de la encuesta recomiendan que los comités ejecutivos o los comités de gestión de riesgos
consideren estas siete preguntas de diagnóstico y hablen sobre las respuestas con sus consejos:

 ¿El proceso de evaluación de riesgos es lo suficientemente frecuente? ¿Involucra a todas

las partes interesadas organizacionales apropiadas?
 ¿Se monitorea el entorno comercial a lo largo del tiempo para evidenciar cambios que
pueden invalidar uno o más supuestos críticos subyacentes a la estrategia de la
compañía?
 ¿Los riesgos se evalúan en el contexto de la estrategia y las operaciones de la compañía?
 ¿El proceso está respaldado por una metodología efectiva y criterios de riesgo relevantes?
¿El proceso considera escenarios extremos y plausibles y considera un horizonte de
tiempo suficiente para detectar los riesgos estratégicos?
 ¿El proceso fomenta un diálogo abierto y positivo para identificar y evaluar oportunidades y
riesgos? ¿Le da la atención adecuada a las diferencias en los puntos de vista que pueden
existir en diferentes jurisdicciones globales?
 ¿El proceso delinea los riesgos empresariales críticos de los riesgos diarios de la
administración del negocio?
 ¿La junta está informada de los resultados de manera oportuna? ¿Los directores están de
acuerdo con la determinación de la gerencia de los riesgos significativos?

Valdría la pena efectuar estas preguntas al interior de nuestras organizaciones.

Basado en el artículo: What worries boards and management most in 2018

Las seis prioridades que más preocupan a los CEO

¿Qué es lo que más preocupa a los CEO? Esta es una pregunta esencial para los
responsables de cualquier organización. Descubriremos la respuesta estudiando
varias encuestas realizadas recientemente a CEO por importantes empresas de
consultoría.
Identificamos seis máximas prioridades, y para abordar cada una de ellas es
necesario el trabajo de toda la organización. Por eso los CEO recurren a sus
lugartenientes (CFO, CHRO, CIO y otros ejecutivos que toman decisiones
importantes) para comprender estas prioridades y tomar medidas al respecto.

Aunque esta lista no es en modo alguno exhaustiva, incluye seis máximas

prioridades que identificamos como áreas de especial interés para los CEO:

El crecimiento

El crecimiento es prioritario para la mayoría de los CEO. Según la encuesta KPMG

Global CEO Outlook, la mayoría de los CEO afirman que el crecimiento es aún
más importante que conseguir una buena relación coste-beneficio.

En el estudio Global C-Suite de IBM se afirma que los CEO de las empresas de
más éxito prestan gran atención al crecimiento, lo que incluye lanzar nuevos
productos o servicios, buscar nuevos modelos de negocio, cultivar relaciones más
estrechas con los clientes, apostar por la innovación como estrategia a largo
plazo, aumentar su presencia en todo el mundo y crear ecosistemas más
profundos. Por ejemplo, según KPMG, dos terceras partes de los CEO esperan
que las operaciones internacionales produzcan más ingresos durante los tres
próximos años.

No obstante, aunque las estrategias de crecimiento tradicionales siguen llevando

la delantera, el estudio señala que las estrategias de crecimiento inorgánico están
en auge y continuarán estimulando las fusiones y adquisiciones. Según KPMG,
casi la mitad de los CEO encuestados prevén que realizarán al menos una
adquisición en los tres próximos años. Por su parte, el estudio de IBM indica que
dos tercios de los CEO buscan "formas de crecimiento no convencionales".

En muchos casos, el riesgo de quedarse quieto puede ser mayor que el asociado con el cambio.

El riesgo

Los CEO consideran peligroso limitarse a mantener el statu quo. Los CEO creen
que para crecer tienen que ser más agresivos a la hora de asumir riesgos. De
hecho, según KPMG, uno de cada tres CEO cree que no está asumiendo
suficientes riesgos en lo referente a sus estrategias de crecimiento.

Las amenazas que suponen tanto los nuevos operadores como las empresas
consolidadas obligan a los CEO a asumir más riesgos, lo que incluye buscar
formas de llegar más rápidamente a nuevas regiones y áreas con sus productos y
servicios. En muchos casos, el riesgo de quedarse quieto puede ser mayor que el
asociado con el cambio.

Gestión de cambios normativos

Gestionar los cambios normativos (lo que incluye los impuestos de sociedades, la
normativa medioambiental y los informes financieros) es una importante
preocupación para los CEO, lo que lo convierte en máxima prioridad. En el estudio
de KPMG, las preocupaciones normativas son el segundo tema en importancia
para los CEO, superado únicamente por el crecimiento económico global.

La XIX Encuesta Mundial de CEOs de PwC concluyó que la sobrerregulación es la

principal preocupación para un 79% de los CEO encuestados. En el estudio
llevado a cabo por IBM, las preocupaciones normativas son el tercer factor externo
en el que más piensan los CEO. Y esto no va a mejorar: PwC afirma que las
empresas prevén más requisitos y regímenes normativos globales en el futuro.

Las tecnologías móviles, sociales y cloud se mencionan como las que más influyen en las
empresas.

Aprovechamiento de la tecnología

Según el estudio de IBM, los CEO indican que la tecnología es un elemento

diferenciador esencial en cualquier sector. Las tecnologías móviles, sociales y
cloud se mencionan como las que más influyen en las empresas. En el estudio de
KPMG, los CEO mencionan la tecnología disruptiva como la tercera cuestión más
importante que deben afrontar sus empresas. La tecnología disruptiva ofrece
oportunidades, pero a los CEO les preocupa que la competencia cambie
drásticamente los modelos empresariales existentes.

Más de dos tercios de los CEO encuestados por PwC consideran los datos y las
capacidades de analytics tecnologías que deben adoptar de manera más
generalizada, y que reportarán los mayores beneficios. Sin embargo, los CEO aún
no saben cuál es la mejor manera de utilizar los datos para lograr buenos
resultados empresariales, y afirman que recurren a sus equipos para tomar
mejores decisiones gracias a la información.

Según PwC, "los ganadores del juego de la innovación… serán los que
aprovechen la tecnología y la innovación para ofrecer productos y servicios
rentables, convenientes, funcionales y sostenibles". La tecnología es el camino
real para llegar a más mercados, obtener inteligencia del mercado y del cliente y
mejorar la relación con el talento, y los CEO recurren más a ella para crecer que
para reducir costes.
Búsqueda de innovación

Los CEO afirman que la innovación debe ser prioritaria en sus empresas, sobre
todo en un entorno en el que los nuevos operadores pueden cuestionar los
modelos empresariales existentes.

IBM señala que el 58% de los CEO más relevantes del mercado buscan la
innovación disruptiva, no solamente mejoras graduales. Según este estudio, "los
pioneros no se limitan a retocar los productos y servicios existentes, sino que
están reinventando sus empresas". Estos CEO también valoran la agilidad y la
experimentación, y están más dispuestos a aceptar el fracaso como condición
previa para el éxito.

Cada vez más es más necesario que las transformaciones se produzcan

simultáneamente en distintas partes de la empresa, lo que requiere agilidad en la
organización, voluntad de cambio y la adopción de la innovación como
competencia principal. Los CEO consideran la innovación una estrategia a largo
plazo, no un "arreglo" de algunas partes de la empresa a corto plazo.

Los CEO saben que, para atraer a las personas adecuadas a sus organizaciones, la cultura
también debe ser una prioridad.

Personas y cultura

Los CEO señalan que contratar al talento adecuado es una prioridad. Según el
estudio de KPMG, el 78% de los CEO esperan aumentar su plantilla durante los
tres próximos años. No obstante, también les preocupa encontrar las
competencias adecuadas y tener que reciclar a los equipos existentes para
desarrollar nuevos talentos.

Sin embargo, los CEO saben que, para atraer a las personas adecuadas a sus
organizaciones, la cultura también debe ser una prioridad. Según el estudio de
KPMG, "contar con objetivos con los que puedan identificarse los empleados,
ofrecer las competencias y oportunidades necesarias para formarse y crecer, y
desarrollar una cultura inclusiva son aspectos esenciales para atraer y conservar
al mejor talento, lo que a su vez contribuye a impulsar iniciativas de innovación
que hacen progresar a la empresa.".

La cultura también puede influir en los resultados finales. KPMG indica que
proveedores y clientes analizan el comportamiento de las empresas en el contexto
social general, y tomarán decisiones empresariales basadas en más criterios que
los tradicionales parámetros de funcionalidad o coste.
Siguientes pasos

Centrarse en seis áreas esenciales (crecimiento, riesgo, gestión normativa,

tecnología, innovación y personas, y cultura) influye en muchos equipos de una
organización. Los ejecutivos y sus subordinados directos deben examinar los
puntos débiles y fuertes de sus organizaciones, identificar oportunidades de ser
diferentes y, a continuación, dar los pasos necesarios para ayudar al CEO a
ceñirse a estas máximas prioridades.

En futuras entradas profundizaremos en el rol que desempeñan el CFO, el CHRO

y el CIO a la hora de afrontar estos retos.

Un activo es algo que posee valor potencial o real para una organización. El valor puede variar
entre diferentes organizaciones y sus partes interesadas y puede ser tangible o intangible,
financiero o no financiero.

La gestión de activos involucra el balance de costos, oportunidades y riesgos contra el desempeño

deseado de los activos, para alcanzar los objetivos organizacionales

La gestión de activos es la actividad coordinada de una organización para obtener valor de los
activos (véase la definición en la Norma ISO 55000:2014, 3.3.1) y aunque los requisitos en la
Norma ISO 55001 cubren el enfoque general de la gestión integral de activos, hay elementos que
están vinculados a varios capítulos. Como se debe prestar especial atención a la alineación de
estos elementos transversales, estos temas se abordan en anexos a este documento.

Finalmente y para concluir este encuentro:

La gestión de activos permite que una organización examine la necesidad de activos y sistemas de
activos y el desempeño de los mismos en diferentes niveles. Además, permite la aplicación de
enfoques analíticos para la administración de un activo a lo largo de las diferentes etapas de su
ciclo de vida (que puede comenzar con la concepción de la necesidad de un activo, hasta su
disposición e incluye la gestión de cualquier obligación potencial posterior a su disposición).

competencia: Capacidad para aplicar el conocimiento y habilidades para alcanzar los resultados
previstos.

Por ejemplo, aspectos que pueden tener una influencia significativa en el logro de los objetivos de
la gestión de activos, tales como el liderazgo, la cultura, la motivación, el comportamiento, pueden
gestionarse por la organización utilizando acuerdos fuera del sistema de gestión de activos