Planeamiento de Sedalib Sa.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
MENCIN GESTIN AMBIENTAL
CURSO
TEMA
ORGANIZACIN Y GESTIN AMBIENTAL
LINEAMIENTOS BSICOS PARA LA

IMPLEMENTACIN DE UN PLANEAMIENTO
ESTRATGICO EN LA EMPRESA SEDALIB S.A.
PROFESOR
Dr. JULIO BELLIDO DELGADO
ALUMNOS
- CARDENAS SALDAA LUIS

- EVANGELISTA BENITES VICTOR
- MARTELL ESPINOZA BEDER
- HUERTAS POLO JOSE
TRUJILLO-PER
2000
INDICE
PAGINA
INTRODUCCIN..............................
01
CAPITULO I.INFORMACIN EMPRESARIAL DE SEDALIB S.A
04
CAPITULO II
ALCANCE Y METODOLOGA DEL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO.................................
2.1.- DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y ESTRATEGIA .............
2.2.- ALCANCES DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
2.3.- METODOLOGA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
2.3.1.-MISION DE LA EMPRESA...................
2.3.2.-AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA ...........
A.-AUDITORIA INTERNA...................
B.-AUDITORIA EXTERNA...................
2.3.3.-ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y SELECCIN
DE ESTRATEGIAS ........................
18
18
22
26
28
30
30
55
66
CAPITULO III
APLICACIONES PRELIMINARES DEL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO PARA SEDALIB S.A..................
85
CONCLUSIONES .................................
94
BIBLIOGRAFA .................................
95
INTRODUCCIN
La Empresa de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado
de
La
Libertad
S.A.
SEDALIB
S.A.,
tiene
como
antecedentes empresariales a la creacin, en Febrero de

1977, de la Empresa de Saneamiento de Trujillo ESAT,
encargada de la administracin de los servicios de agua
potable
alcantarillado
de
la
ciudad
de
Trujillo;
transformndose luego, en Diciembre de 1984, mediante D.L.

N
21851,
en
Empresa
Alcantarillado de
administrativa
de
Servicios
de
Agua
Trujillo
SEDAPAT, con
Trujillo
Metropolitano
en
Potable
jurisdiccin
y
en
10
localidades de la Costa del Departamento de La Libertad.

Recientemente, sobre la base de la Ley 26338 Ley General de
Servicios
de
Saneamiento
mediante
Decreto
Supremo
de
su
Reglamento
09-95-PRES,
aprobado
es
que
se
constituye la EPS Empresa SEDALIB S.A. el 14 de Octubre de

1996, con un mbito administrativo Departamental, y para lo
cual,
se
transfieren
las
Acciones
Empresariales
los
Municipios Provinciales de Trujillo, Ascope, Pacasmayo y

Chepen.
Es as que, al crecimiento en la jurisdiccin Geogrfica de
esta
Empresa,
organizacin
fue
adecundose
compatible
con
tal
una
estructura
de
responsabilidad;
sin
embargo en lo que corresponde al proceso de planeacin

empresarial, SEDALIB contina con un clsico planeamiento
operativo,
en
la
que
se
disean
metas
un
plan
de
acciones para cada rea funcional, sin un efectivo criterio

de integridad y de orientacin al cumplimiento de su Misin
en el mediano y largo plazo.
Esto
ha
trado
considerable
actividad
inversin
empresarial,
adecuado
en
potable
con
inminente
la
consecuencia
ni
un
de
no
haya
prestacin
tampoco
desarrollo
ser
que,
realizada
alcantarillado
jurisdiccin,
Empresa
como
en
pesar
sus
19
alcanzado
de
los
an
las
localidades
se
haya
consolidado
autosostenido,
desplazada
por
los
con
la
aos
de
un
servicios
de
nivel
de
bajo
como
el
agua
su
una
riesgo
mecanismos
de
privatizacin del actual Gobierno formalizados en la Ley N

26338 Ley General de Servicios de Saneamiento.
Estos problemas empresariales, que tienen sus races en el
estado de debilidad institucional y comercial (insuficiente
orientacin
por
falta
de
un
planeamiento
estratgico),
tienen como caractersticas ms resaltantes las siguientes:

-
Una tarifa insuficiente para arrojar mrgenes de

autofinanciamiento. Esta tarifa apenas cubre los costos
de operacin.
Un insuficiente nivel de cobertura y calidad del

servicio brindado.
Un
sistema
de
micromedicin
poco
desarrollado
debido al estado de deterioro de los medidores, lo que
limita
la
facturacin
por
consumo
real
como
prdidas
de
agua,
consecuencia, los ingresos.

-
Un
considerable
porcentaje
de
tanto a nivel de sistema de produccin, como a nivel

intradomiciliario, porcentaje en general desconocido por
la
falta
insuficiencia
de
dispositivos
de
macro
micromedicin.
-
Carencias en materia de operacin y manteniemiento

del servicio que repercuten sobre la eficiencia de las
instalaciones y generan prdidas.
Sistemas de desage incompletos, por lo general sin

dispositivos de depuracin y que contaminan los recursos
naturales de agua.
Al respecto SEDALIB S.A. an no ha incursionado en el uso

del
planeamiento
estratgico,
tampoco
cuenta
con
los
lineamientos bsicos que orienten este proceso hacia el

anlisis de la posicin que debe adoptar con relacin a su
medio ambiente o entorno en la que se desenvuelve, y que le
permita ser
proactiva y
no reactiva
en la
manera como
resuelve sus problemas empresariales y visualiza su futuro.

El presente Trabajo de Investigacin tiene por finalidad
dar a conocer los lineamientos bsicos para la aplicacin
del planeamiento estratgico en la mencionada Empresa, los
mismos que
pueden ser generalizados, con ciertos ajustes
segn su naturaleza, a cualquier otra Empresa de servicios

de agua potable u Organizacin similar al medio
CAPITULO I
INFORMACIN EMPRESARIAL DE SEDALIB S.A.
La
administracin
alcantarillado
de
de
los
servicios
la
ciudad
de
de
Trujillo
agua
se
potable
encontraba,
hasta 1976, dispersa en tres Organismos: EMADI PERU a cargo

del Parque Industrial, la Direccin Regional del Ministerio
de Vivienda y Construccin a cargo de los Pueblos jvenes,
y la Municipalidad Provincial de Trujillo a cargo del casco
urbano de la ciudad; situacin administrativa que limitaba
el normal desenvolvimiento de las operaciones y por otro
lado mostraba incapacidad para prever el desarrollo de los
servicios de acuerdo a las necesidades crecientes de la
poblacin.
Ante esta situacin, por D.L. N 21688 del 16 de Noviembre

de 1976, se crea la Empresa de Saneamiento de Trujillo
ESAT, con la finalidad de planear, proyectar, construir,
mantener, explotar, dirigir y controlar los servicios de
agua potable y alcantarillado de los Distritos de Trujillo,
Vctor Larco, La Esperanza, el Porvenir, Florencia de Mora
y Salaverry (todos ellos integrantes de la Provincia de
Trujillo), iniciando sus funciones el 2 de Febrero de 1977,
en calidad de Organismo Pblico Descentralizado del Sector

Vivienda y Construccin.
Posteriormente, segn D.L. N 150 del 12 de Junio de 1981

se crea la Empresa de Servicio Nacional de Abastecimiento
de Agua Potable y Alcantarillado SENAPA, convirtindose
la
ESAT
en
una
Empresa
filial
de
ste,
tomando
la
denominacin de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado

de Trujillo SEDAPAT, como una Empresa de Derecho Pblico
Interno, de propiedad del Estado con autonoma tcnica,
administrativa,
econmica
financiera.
En
cuanto
su
cobertura de servicio, se adicionaron las localidades de

Moche,Vir,
Puerto
de
Malabrigo,
Chocope,
San
Pedro
de
Lloc, Pacasmayo, Guadalupe y Chepen (correspondientes a las

Provincias
de
Trujillo,
Ascope,
Pacasmayo
Chepen,
respectivamente).
Mediante D.L. N 25973 de fecha
7 de Diciembre de1992, se
declara en disolucin y liquidacin al SENAPA y en virtud

de la 2da. disposicin transitoria y complementaria del
citado
Empresa
dispositivo,
SEDAPAT
mantenindose
su
se
dispuso
las
la
transferencia
Municipalidades
integridad
de
la
Provinciales,
intangibilidad
en
cuyas
jurisdicciones operaba. Es as que el 9 de Setiembre de

1993 se construy la Empresa Servicio de Agua Potable y
Alcantarillado de La Libertad SEDALIB con jurisdiccin
sobre el Departamento de La Libertad y con una cobertura

inicial de servicios en Trujillo Metropolitano (distritos
de Trujillo, Vctor Larco, La Esperanza, El Porvenir y
Florencia de Mora), y las localidades de Moche, Salaverry,
Vir, Chocope, Puerto de Malabrigo, San Pedro de Lloc,
Pacasmayo, Guadalupe, Chepen y Huanchaco.
La Empresa SEDALIB se cre como persona jurdica de derecho

pblico, transferida a la jurisdiccin municipal, gozando
de
autonoma
administrativa,
tcnica
econmica,
teniendo por objeto la realizacin, desarrollo, control,

operacin y mantenimiento de los servicios pblicos de agua
potable y alcantarillado, en el mbito de su jurisdiccin,
quedando establecido que sus fines, objeto y acciones, son
de necesidad y
utilidad pblica y de inters social.
Finalmente, en concordancia a lo dispuesto por la Ley N

26338
Ley General
de Servicios
de Saneamiento
y su
Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N 09-95-PRES,

es que esta Empresa se convierte, formalmente a partir del
14 de Octubre de 1996, en Entidad Prestadora de Servicio
Pblica EPS, constituida como Sociedad Annima sujeta a
la Ley General de Sociedades.
La
EPS
Empresa
SEDALIB
S.A.
tiene
facultades
para
establecer sucursales o agencias en cualquier lugar del
mbito
territorial
de
sus
municipalidades
provinciales
acciones, as como para incorporar en forma progresiva y de

acuerdo a sus posibilidades
tcnicas y econmicas, los
servicios de agua potable y alcantarillado de las dems

ciudades ubicadas en el Departamento de La Libertad. Es as
que recientemente se ha decidido la incorporacin de los
servicios de agua potable y alcantarillado de la ciudad de
Paijn, perteneciente a la Provincia de Ascope.
........................MAPA N 1
LOCALIDADES ADMINISTRATIVAS POR SEDALIB S.A.
(LA LIBERTAD)-------PAGINA 7
En
igual
forma
planeamiento,
tiene
funciones
programacin,
facultades
financiacin,
para
el
normatividad,
elaboracin de proyectos, as como ejecucin, supervisin

de obras y asesora y asistencia tcnica, pudiendo celebrar
toda clase de contratos, convenios y actos con personas
naturales y jurdicas, nacionales y extranjeras, para el
cumplimiento
de
su
objeto
social,
con
las
nicas
limitaciones fijadas por la Ley. Sus facultades incluyen

tambin
la
determinacin,
fijacin,
actualizacin
suspensin de tarifas, cnones y precios que presta de

acuerdo
Ley;
igualmente
se
encuentra
autorizada
para
ejercer facultades coactivas de cobranzas.
El
Capital
17107,176.52
Social
cuyas
de
SEDALIB
Acciones
S.A.
asciende
representativas
han
S/.
sido
emitidas a nombre de las municipalidades de los distritos

que conforman cada una de las 5 provincias donde presta
servicios esta EPS, distribuidas segn el porcentaje de
poblacin del distrito, con respecto al total de poblacin
de su provincia a la que pertenece.
La Junta Empresarial se encuentra integrada por los Srs.

Alcaldes Provinciales de las Municipalidades de Trujillo
(quien la preside), Ascope, Pacasmayo y Chepen.
El
Directorio
es
el
rgano
que
ejerce
los
derechos
facultades de representacin, direccin y administracin de

la
Empresa
mediante
est
votacin
compuesto
por
la
por
Junta
Miembros,
Empresarial,
elegidos
entre
los
candidatos presentados por las municipalidades provinciales

y distritales en cuyo mbito opera SEDALIB S.A.
Para
el
desarrollo
de
sus
actividades
fundamentales,
SEDALIB S.A. dispone de una estructura Orgnica funcional,

cuya formulacin es consecuencia de la aplicacin de un
proceso
de
reorganizacin
aproximadamente
tres
aos.
presentado en el Grfico N 1.
empresarial
Este
ltimo
iniciado
Organigrama
hace
es
MODELO SEDALIB
FUNCIONAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
JUNTA
EMPRESARIAL
DIRECTORIO
Oficina de
Auditora
Interna
N
I
V
E
L
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
Gerencia
General
Oficina de
Asuntos
Jurdicos
Oficina de
Relaciones
Pblicas
Gerencia Central
de Desarrollo
Empresarial
Gerencia
Central
Tcnica
Gerencia
Infraestructura
Gerencia Central
Administracin y
Finanzas
Divisin
Comercial
Uni. Taller
Medidores
N
I
V
E
L
T
A
C
T
I
C
O
Gerencia
Recursos
Humanos
Gerencia
Produccin y
Operaciones
Divisin
Logstica
Divisin
Financiera
Divisin
Informtica
Unidad
Tesorera
Gerencia
Regional
Trujillo
Unid. Adm.
Personal
Gerencia
Regional Norte
Divisin de
Produccin y
Mantenimiento
Unid.
Produc.
Unid.
Manten.
Unid.
Laborat.
Taller
Electromecnico
N
I
V
E
L
O
P
E
R
A
T
I
V
O
Zonal
Trujillo I
Zonal
Trujillo II
Zonal
Trujillo III
Zona
Norte I
Divisin
Contabilidad
Zona
Norte II
En cuanto a los aspectos
tcnicos del servicio brindado,
SEDALIB S.A. cuenta con la siguiente estructura para su

manejo operacional :
1. Gerencial Regional de Trujillo.
1.1.
Zonal Trujillo I.
-Trujillo Sector 1.
1.2.
Zonal Trujillo II.

-Trujillo Sector 2.
-Salaverry.
-Moche.
-Huanchaco.
-Vir.
1.3. Zonal Trujillo III.

-Trujillo Sector 3.
-Chocope.
-Puerto de Malabrigo.
-Paijn.
2. Gerencia Regional Norte.
2.1. Zonal Norte I.
-Guadalupe.
-Chepn.
2.2. Zonal Norte II.
-Pacasmayo.
-San Pedro de Lloc.
La situacin
del servicio
brindado, a
la fecha,
es la
siguiente:
1. Cobertura del Servicio:

La Cobertura del servicio de agua potable, en
relacin
a las 12 localidades bajo la administracin de SEDALIB

S.A., alcanza el 70.7 % de la poblacin en forma directa
(a travs de 96,944 conexiones domiciliarias de agua
potable),
mientras
que
la
cobertura
para
el
alcantarillado en forma directa ascendi al 69.3% de la

poblacin total.
2. Continuidad del Servicio:

En Trujillo Metropolitano, que agrupa casi el 80% de los
usuarios de la Empresa, la duracin del servicio diario
es de aproximadamente 7 a 9 horas en la mayora de los
sectores,
excepcionalmente
12
horas
en
el
Cercado
hasta 16 horas en algunas urbanizaciones residenciales.

Sin embargo, importantes sectores como las zonas altas
de la ciudad y los pueblos jvenes, reciben solamente de
2 a 4 horas nter diarias.
En las dems localidades el servicio es limitado de 4 a
6 horas excepcionalmente hasta 8 horas.
3. Produccin de Agua Potable:

El
volumen
producido
de
agua
potable
durante
1996
alcanz los 40205,412 m3, a travs de la operatividad

de
76
pozos
(54
localidades),
en
Trujillo
cmaras
de
22
rebombeo
en
en
las
dems
Trujillo
Metropolitano, 43 reservorios (28 en Trujillo y 15 en

las
dems
localidades),
orientados
optimizar
el
almacenamiento y regulacin del agua a distribuir.

A pesar de este nivel de produccin, se cuenta con un
dficit de agua potable de aproximadamente 28 % respecto
a la demanda, el mismo que se ver considerablemente
disminuido
con
la
puesta
operacin
de
la
Planta
de
Tratamiento de Agua Superficial previstas para Agosto de

1997 y cuyas pruebas han culminado satisfactoriamente.
4. Calidad:
El agua utilizada para brindar el servicio proviene de
pozos tubulares que, dada la naturaleza del terreno,
constituyen
eliminacin
un
sistema
de
las
eficaz
de
posibles
depuracin
contaminaciones
superficiales (filtraciones de aguas servidas o aguas de

riego). Sin embargo, adicionalmente se da un tratamiento
de
desinfeccin
con
cloro
fin
de
garantizar
su
potabilidad y cumplir con las normas tcnicas exigidas

por el Ministerio de Salud.
Se tiene registrados casos aislados de contaminacin del

agua potable por causas de mala proteccin o mal estado
de
la
infraestructura
sanitaria
(depsitos
de
basura
alrededor de pozos mal protegidos, cmaras y reservorios

deteriorados, etc.).
En lo referente al alcantarillado, no existe un control
de
calidad
evacuadas
de
en
las
aguas
lagunas
servidas,
de
las
oxidacin
cuales
son
regularmente
operativas, en acequias de riego y en su mayor parte al

mar; representando esta situacin, riesgos para la salud
pblica especialmente en periodos de epidemia por el uso
indebido
que
agricultores
se
hace
usan
con
las
fines
aguas
agrcolas,
servidas
en
para
donde
regar
hortalizas sea directamente (derivaciones a partir de

colectores y emisores) o indirectamente (a la salida de
lagunas de oxidacin o de acequias contaminadas).
5. Micro y macro medicin:

A
Diciembre
de
1996,
SEDALIB
cuenta
con
96,
944
conexiones de agua potable, de las cuales :

-
43, 032 conexiones estn consideradas con medidor.
37, 154 medidores estn en funcionamiento.
32, 281 medidores tienen factibilidad de lectura.
7,
886
conexiones
estn
facturadas
mnimo (consumo real o promedio).
por
encima
del
7, 705
conexiones, solamente,
estn facturadas
por
consumo real.
Esta insuficiencia de la micro medicin ha generado una
serie de problemas, entre los cuales se tiene:
a. La Empresa carece de datos para evaluar las prdidas
de red.
b. Los usuarios cuyos medidores no son ledos, tienen una
facturacin
muy
arbitraria
son
ms
renuentes
cancelar sus facturas. Al respecto, la deuda acumulada

a fines de 1996 alcanza la cifra de S/. 10 597, 129
que representa el 23.2% de la facturacin global del
mismo ao ascendente a S/. 45 759, 910.20.
c. Los usuarios, salvo 7, 886 de ellos o sea el 8.1%, no
tienen mayor inters en ahorrar el consumo de agua
potable.
Por otro lado, no existe un sistema de Macro medicin
que
permita
controlar
los
flujos
producidos
distribuidos, y as tener una idea clara de los balances

hidrulicos por sectores, a excepcin de la produccin
de los pozos, de los cuales el 40% cuenta con macro
medidores
para
los
restantes
se
hacen
controles
campaas de medicin con caudalmetros porttiles.
Esta
situacin,
catastrales
aunada
actualizados,
la
ausencia
perjudica
la
de
planos
operacin
del
sistema de distribucin del agua potable y hace difcil

la toma de decisiones oportunas para racionalizar la
gestin de los distintos sectores y localidades.
6. Prdidas de agua potable:

Debido a las caractersticas antes sealadas en materia
de Micro y Macro medicin, se desconoce el nivel real de
prdidas
tcnicas
del
agua
potable
producida
distribuida.
En el Cuadro N 1 se muestra la situacin a Diciembre de

1996, de las principales variables empresariales de SEDALIB
S.A.
CUADRO N1
SITUACIN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES EMPRESARIALES EMPRESARIALES DE SEDALIB S.A.
ADMINISTRACIN
POBLACIN
SERVIDA
POZOS
N
Trujillo Metropolitano
ADMINISTRACIONES:
Chepen
Guadalupe
Pacasmayo
San Pedro de Lloc
Pto. De Malabrigo
Chocope
Paijn
Moche
Salaverry
Huanchaco
Chao
Vir
396,858
54
25,234
9,754
19,230
6,510
2,690
3,199
4,300
4,136
4,977
4,323
2,904
5,832
4
2
4
2
2
2
1
2
0
1
1
1
Sub Total Administraciones
93,197
490,055
22
73
TOTAL SEDALIB S.A.
PRODUCCIN
ANUAL (m3)
MEDIDORES
(N)
RESERVORIO
S
(N)
37,285
28
2,656,178
2,095
746,210
610
1,378,247
1,856
548,978
3
204,495
0
745,010
2
28,240
0
417,515
64
1,041,404
36
740,844
507
33,379 s/i
405,808
574
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
31,259,103
8,946.308
40,205,411
5,747
43,032
REDES (M.L.)
AGUA
DESAGUE
712,728
660,681
CONEXIONES (N)
AGUA
DESAGUE
75,704
68,667
28,469
21,671
5,980
4,708
13,177
15,130
2,393
1,882
18,885
16,350
4,232
3,597
10,422
11,216
1,310
1,320
5,338
5,366
691
494
6,171
8,350
904
961
19,881
16,570
1,034
0
4,650
6,935
1,043
984
20,558
12,235
1,179
1,135
13,101
13,373
1,225
1,214
s/i
s/i
s/i
s/i
2
4,792
2,810
1,249
671
15
43
145,444
858,172
130,006
790,687
21,240
96,944
16,966
85,633
CAPITULO II
ALCANCES Y METODOLOGA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El objetivo fundamental de este Captulo, como su ttulo
indica , es el de presentar una aplicacin metodolgica del
planeamiento estratgico para una empresa de servicios como
lo es SEDALIB; y para lo cual, previamente, haremos conocer
una serie de definiciones de planeamiento estratgico y
estrategia, de parte de renombrados autores y analistas de
este tema.
2.1. DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y ESTRATEGIA:

Existe una considerable variedad de Autores que han
definido lo que es el Planeamiento Estratgico as
como la Estrategia.
Entre los ms importantes se tiene:
- H. IGOR ANSOFF:
Planeamiento Estratgico es el anlisis racional de
las
oportunidades
puntos
fuertes
seleccin
(estrategia)
de
y
un
entre
ofrecidas
dbiles
por
de
modelo
las
dos
el
la
de
medio,
Empresa
de
de
los
la
compatibilizacin
situaciones,
estrategia
sta que debera satisfacer de la mejor forma posible

los objetivos de la Empresa.
Administracin
estratgica
es
un
sistema
que
enfatiza su propia flexibilidad,es decir, que busca el

cambio de la propia poltica, que valoriza ms el
desarrollo del potencial para cambios futuros que el
desempeo
en
el
corto
plazo
que
entiende
los
fundamentos del poder y las caractersticas culturales

de
la
organizacin,
porque
ah
se
encuentran
los
principios generadores de su propia flexibilidad.

- ROBERT ANTHONY:
Planeamiento Estratgico
es el
proceso de
decisin
acerca de los objetivos de la organizacin, de cambios

en esos objetivos, de recursos.
-
ALFRED CHANDLER:
El
planeamiento
Estratgico
tiene
como
fin
la
determinacin de las metas y objetivos bsicos de una

empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la
asignacin
de
los
recursos
necesarios
para
lograr
dichas metas.
-
D. DE PINHO REBOUCAS DE OLIVEIRA:

El planeamiento Estratgico puede ser considerado como
un
proceso
gerencial
que
posibilita
al
ejecutivo
establecer el rumbo a ser seguido por la empresa con

vistas a obtener un alto nivel de optimizacin en la
relacin de la empresa con su ambiente.
-
PETER
DRUCKER:
Planeamiento
proceso
continuo
que
consiste
Estratgico
en
adoptar
es
el
ahora
decisiones
(asuncin
de
riesgos)
empresariales
sistemticamente y con el mayor conocimiento posible

de su carcter fututo, en organizar sistemticamente
los
esfuerzos
decisiones,
necesarios
en
medir
para
los
ejecutar
resultados
estas
de
estas
decisiones comparndolos con las expectativas mediante

la retroaccin sistemtica organizada.
- LIAM FAHEY:
El propsito de la Estrategia es cmo establecer los
cimientos para el xito de maana mientras competimos
para triunfar hoy en el mercado.
- ARNOLDO HAX Y NICOLS MAJLUF:
Estrategia
es
un
patrn
de
decisiones
coherentes,
nico e integral, que determina y pone de manifiesto

el
propsito
de
la
organizacin
en
trminos
de
objetivos a largo plazo, planes de accin y asignacin

prioritaria de recursos, selecciona los negocios en
que la organizacin est o estar, ayuda a lograr una
venta sostenida
negocios
a largo
plazo en
respondiendo
oportunidades
amenazas
cada uno
adecuadamente
en
el
entorno,
de los
a
las
a
las
debilidades y fortalezas de la empresa, integra todos

los
niveles
contribuciones
define
econmicas
la
y
no
naturaleza
econmicas
de
que
las
se
realiza
las
personas
vinculadas
(accionistas,
empleados, proveedores, clientes, etc.).

- B. KARLOF:
La Estrategia tiene como propsito el de alcanzar una
ventaja
competitiva
rentabilidad.
La
duradera
estrategia
que
rinda
consiste
en
buena
un
patrn
integrado de actos destinados a alcanzar metas fijas

mediante
la
coordinacin
encauzamiento
de
los
recursos de la compaa.
- H. KOOTZ Y H. WEIHRICH:
La Estrategia tiene como propsito el de determinar y
transmitir a travs
polticas
bsicas,
de un sistema de objetivos y
una
imagen
acerca
del
tipo
de
empresa que se desee proyectar.

- EDMUND P.LEARNED, C. CHRISTENSEN Y KENNETH ANDREWS:
La Estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o
metas
las
principales
polticas
planes
para
alcanzar dichas metas, establecidas de tal forma que

definan el negocio que la compaa est o va a estar y
la clase de compaa que es o va a ser.
- H. MINTZBERG:
La Estrategia es un Patrn integrado de comportamiento
que consiste en una Percepcin del futuro que nos
indicar que posicin se desea en el futuro y de esta
forma se encara un Plan para lograrlo.
- K. OHMAE:
La Estrategia
dentro
de
representa aquellos
la
idiosincrasia,
en
componentes
que
particular
del
estratega, la compaa, los clientes y la competencia,

se
conjugan,
en
una
interaccin
dinmica
que
cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de

accin.
- M. PORTER:
La
Estrategia
Competitiva
trata
de
establecer
una
posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas

que determinan la competencia en el sector industrial.
- HANS ULRICH:
Estrategia es del conjunto de decisiones fundamentales
que permiten a la empresa determinar los lineamientos
esenciales que la proyectan hacia el futuro en el
largo plazo.
2.2. ALCANCES DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO:

Son muy conocidas las bases que sustentan la llamada
planificacin normativa o planificacin tradicional.
Se parte del diseo de un modelo normativo o imagenobjetivo concebido por la Alta Direccin y basado en
la configuracin ideal o deseada de la Empresa, para
ser alcanzado a lo largo de un periodo de varios aos.
En
dicha
imagen
se
sealan,
escala
global,
los
propsitos
organizacionales,
los
principales
objetivos, las metas, las polticas y los recursos

humanos,
materiales,
tecnolgicos
financieros
requeridos durante el periodo.
Si bien de alguna
manera en los planes normativos se
habla de estrategias no es este el nfasis principal

de la programacin, sino que son los objetivos y las
metas,
junto
con
las
polticas,
el
centro
del
pensamiento planificador. La nocin de estrategia de

la
planificacin
amplia
tambin
que
ms
la
estratgica,
de
no
solamente
planificacin
profunda;
cubre
es
tradicional,
una
extensa
ms
sino
gama
de
escenarios sociopolticos y socioeconmicos y trata de

penetrar en el perfil actitudinal de los distintos
actores.
Los reiterados contratiempos en la implementacin de
los planes nacionales en Amrica Latina, a la par con
los
desalentadores
resultados
de
econmicos en prctica en la Regin
los
programas
en las ltimas
dcadas, llevaron a pensar en la necesidad de analizar

en
profundidad
los
fundamentos
conceptuales
de
la
planificacin tradicional.
Como se sabe, la elaboracin de modelos tcnicos, en
especial los de planificacin, se basan a su vez en
modelos
de
racionalidad
formal
que
tienden
encasillar dentro de una lgica para las variables de

la realidad socio-institucional.
La armonizacin de esas variables dentro de una lgica

mecanicista de medios-fines, usualmente no concuerda
con la dinmica concreta de los hechos, de all que
todo
modelo
formal,
independientemente
de
su
consistencia lgica, deber enfrentarse al curso de

los hechos para probar su validez en la realidad. La
captacin razonable de las relaciones de causa-efecto
entre acciones y resultados, es el punto clave donde
se centra la nocin de estrategia.
El nfasis en lo estratgico vino as a marcar la

diferencia en el planteamiento planificador. Y no se
vea la relacin entre medios y objetivos como el
simple trnsito, casi automtico, de un conjunto de
acciones hacia un fin deseado.
El empleo de los medios no conduca por si solo al
resultado esperado, pues mediaba entre ellos todo un
proceso
socio-institucional
consenso
definitiva
de
conflicto,
determinaban
iniciativas,
el
interno
que
xito
eran
o
externo,
de
los
que
en
de
las
fracaso
La planificacin ha dejado entonces de verse como un

proceso
puramente
complejo
tcnico,
socio-tcnico
para
de
entenderse
innumerables
como
y
un
hasta
imprevisibles aristas y consecuencias.
Dentro de este conjunto de ideas, la planificacin

estratgica
para
se presenta como un esfuerzo sistemtico
determinar
fundamentales
que
instrumentar
tienen
que
ver
decisiones
con
el
tipo
de
empresa que se desea tener, el camino que esta debe

seguir,
como
los
recursos
que
para
ello
deben
obtenerse, todo esto con nfasis en el anlisis de las

fuerzas y contra fuerzas que contribuyen o se oponen a
tales cometidos.
En
su
condicin
de
herramienta
administrativa,
la
planificacin estratgica por si sola no seala rumbos

ni establece estrategias gerenciales para tomarlos.
Son los propios dirigentes institucionales quienes,
utilizando
esa
institucional
herramienta,
deseada,
las
disean
decisiones
la
claves
imagen
y
las
estrategias y tcticas requeridas para ejecutarlas.

Por
tal
razn,
las
acciones
para
implementar
la
planificacin estratgica en una empresa deben estar
precedidas del convencimiento y el compromiso firme y

activo de todas las lneas ejecutivas.
Muchas empresas, como en el caso de SEDALIB S.A., no

utilizan la planificacin estratgica, lo cual en modo
alguno
significa
que
no
utilicen
estrategias
tcticas ni se fijen objetivos.

La
gran
diferencia
al
utilizar
esta
herramienta
estriba en que los objetivos, metas, estrategias y

tcticas se conciben por anticipado y en funcin de
los qu, los porqu y los para qu empresariales, lo
cual
incluye
tambin
las
interrogantes
sobre
la
existencia misma de la organizacin y su lugar y papel

dentro de la constelacin de organizaciones del sector
pblico y privado.
2.3. METODOLOGA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO:

Como se ha manifestado anteriormente, la estrategia de
una empresa tiene que ver con la posicin que sta
adopta con relacin al medio ambiente o entorno en la
que se desenvuelve.
Siempre se tiene cercano en el recuerdo a gerentes o
empresarios que tienen una habilidad intuitiva para
posicionar con xito las empresas; sin embargo; la
bondad de una gestin estratgica reside en que un
proceso que le permite a la empresa ser proactiva y no

reactiva en la manera como visualiza su futuro.
La importancia de la gestin estratgica en nuestro

medio,
est
directamente
ligada
la
naturaleza
turbulenta del entorno empresarial, toda vez que su

caracterstica
recurrente
es
el
continuo
cambio
pendular en las polticas fundamentales.
El mtodo de Planificacin Estratgica planteado para

ser aplicado a la empresa SEDALIB S.A. se basa en la
conformacin
manejo
de
las
oportunidades
los
riesgos que ofrece el entorno frente a las fortalezas

y debilidades de la empresa.
Es importante mencionar que, por facilidad semntica,

es que nos estamos refiriendo a una metodologa, ya
que
mas
bien
estratgica
se
trata
de
una
permanente
equilibrada.
Al
pensar
en
actitud
trminos
de
metodologa de planeamiento estratgico, puede drsele

una
connotacin
esttica
que
llevara
consideraciones incorrectas, como si el planeamiento

fuera
realizado
en
un
determinado
momento
desvinculado de otras instancias administrativas, se

lo
congelara
por
uno
ms
aos
tuviera
que
encasillarse en una serie de planes rgidos. No es

as,
ni
por
estratgica
teora
debe
ni
por
tener
prctica,
una
la
actitud
caracterstica
de
permanencia, al estar presente en mayor o menor medida

en las distintas decisiones de la Empresa, cualquiera
sea el nivel que se toman. En este sentido se enlaza
con la ideologa y la cultura de la Empresa; el ideal
es que los elementos de la estrategia empresarial se
encuentren tan sociabilizados que se integren con los
paradigmas y los valores de la Empresa.
El modelo de gerencia estratgica que se propone para

su
aplicacin
en
una
Empresa
pblica
como
lo
es
SEDALIB, ilustra que la formulacin de la estrategia

requiere el desarrollo de la Misin de la Empresa, la
realizacin de una auditora interna y externa y el
establecimiento
de
objetivos
seleccin
de
estrategias.
2.3.1. MISION DE LA EMPRESA:

Nada
casi
Oliveira
desarrollo
nada
menciona
de
un
empieza
que
plan
de
cero.
Reboucas
metodolgicamente
estratgico,
se
para
puede
de
el
tanto
definir dnde se quiere llegar, para luego analizar

como
la
Empresa
est
para
llegar
la
situacin
deseada, o por el contrario, primeramente analizar

como la Empresa est, para luego establecer dnde
se quiere llegar.
De cualquier manera, al ser un proceso eminentemente

dinmico, se va produciendo un ajuste automtico que
hace indiferente la secuencia.
As, el primer paso ser plantearnos la Visin y/o la
Misin de la Empresa.
Visin es un trmino que para Bengt Karloff es usado

para describir la imagen de un futuro relativamente
remoto donde la Empresa se ha desarrollado en las
mejores
condiciones
posibles
de
acuerdo
con
los
sueos y las esperanzas del propietario o director

ejecutivo.
El mismo autor entiende por Misin la oportunidad

para hacer negocios que una Empresa identifica dentro
de un contexto de necesidades de clientes y ventajas
competitivas.
Esta es una instancia muy importante para los pasos

sucesivos porque nos va a dar la amplitud del marco
de referencia empresarial.
2.3.2. AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA:

Una vez discutida, definida y aceptada la Misin de
la
Empresa
SEDALIB
S.A.,
se
deber
realizar
una
Auditoria
Interna y Externa que permita identificar y evaluar
sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos.
Para el caso de una Empresa de Servicios como lo es

SEDALIB
S.A.,
se
utilizar
el
esquema
propuesto
desarrollado por Fred David.
A. AUDITORIA INTERNA:
El propsito de una auditora interna es identificar
y evaluar las fortalezas y debilidades internas en
las
reas
mercadeo,
funcionales
finanzas,
de
la
produccin
Empresa:
e
gerencia,
investigacin
desarrollo.
El proceso de gerencia estratgica a veces se percibe

como
un
objetivos,
flujo
unidireccional
metas,
polticas
de
estrategias,
decisiones
de
los
gerentes desde el nivel del grupo empresarial hasta el
nivel
funcional.
Sin
embargo
este
proceso
es
en
realidad sumamente interactivo y requiere una efectiva

coordinacin entre todas las reas funcionales de la
Empresa. Aunque el proceso de gerencia estratgica es
supervisado por la alta gerencia, el xito requiere
que
los
trabajen
gerentes
de
juntos
para
todas
las
integrar
reas
funcionales
datos,
ideas
informacin.
Cualquier error en la identificacin y comprensin de

las interrelaciones entre las reas funcionales de la
Empresa
ir
en
detrimento
del
proceso
de
gerencia
estratgica. Evaluar las razones financieras es una

actividad
que
ilustra
interrelaciones
entre
la
las
complejidad
reas
de
funcionales
las
de
la
Empresa. Un retorno cada vez menor sobre la inversin

o una razn cada vez ms baja del margen de utilidades
podran
pobres
ser
resultado
polticas
de
un
mercadeo
administrativas,
de
ineficaz,
errores
en
de
la
investigacin y el desarrollo, o de otros factores.
Al. LA AUDITORIA GERENCIAL:

a) PLANIFICAR:
El
gerente
planificar,
cumple
organizar,
cinco
actividades
motivar,
manejar
bsicas:
personal
controlar.
Lo
nico
seguro
acerca
del
futuro
de
cualquier Empresa es el cambio, y el planeamiento es

el puente esencial entre el presente y el futuro. El
planeamiento incrementa la probabilidad de lograr los
resultados deseados y es la piedra angular de una
efectiva formulacin estratgica. El planeamiento es
tambin esencial para una exitosa implementacin y
evaluacin
motivar,
de
la
manejar
estrategia,
porque
personal
controlar
el
organizar,
actividades
dependen de una buena planificacin.
Para ser efectivo, el planeamiento debe empezar en la

cima
de
la
Empresa
filtrarse
hacia
los
niveles
inferiores. La razn primordial para empezar en el

nivel del grupo empresarial es que la alta gerencia
debe
establecer
la
Misin
de
la
empresa
sus
estrategias y objetivos antes de que los Gerentes de

Area y Funcionarios puedan efectivamente fijar metas e
instituir polticas.
b) ORGANIZAR:
El
propsito
del
organizar
es
lograr
el
esfuerzo
coordinado definiendo la tarea y las relaciones de

autoridad. Organizar significa determinar quin hace
qu
quin
reporta
quin.
Una
Empresa
bien
organizada
estrategias
puede
mucho
desorganizada.
organizativa
actividades
formular,
ms
Se
eficazmente
puede
de
la
implementar
que
considerar
gerencia
secuenciales:
evaluar
una
Empresa
la
funcin
que
consiste
descomponer
en
tres
tareas
en
puestos, combinar puestos para formar departamentos, y

delegar la autoridad a los individuos que estn en los
departamentos.
c) MOTIVAR:
El
motivar
puede
definirse
como
el
proceso
de
influenciar a las personas a la accin, La motivacin

explica
por
qu
algunas
personas
trabajan
ms
que
otras. Los objetivos, metas, estrategias y polticas

tienen
poca
probabilidad
de
lograr
xito
si
lo
empleados y gerentes no estn motivados a implementar

estrategias
una
vez
que
han
sido
formuladas.
La
funcin motivadora de la gerencia incluye por lo menos

cuatro componentes principales: liderazgo, dinmica de
grupo, flujos de comunicacin y cambio organizacional.
d) PERSONAL:
La
funcin
gerencial
administracin
de
de
statfing
personal
de
llamada
tambin
recursos
humanos
consiste en asistir a los gerentes de lnea en la
realizacin de actividades como el reclutamiento, la

entrevista, la administracin de tests, la seleccin,
orientacin,
capacitacin,
evaluacin,
desarrollo,
remuneracin,
disciplina,
cuidado,
promocin,
transferencia y despidos de empleados.
e)
CONTROL:
La funcin de control de la gerencia incluye todas las

actividades
realizadas
para
asegurar
que
en
la
prctica las operaciones se adecuen a las operaciones

planificadas. Todos los gerentes de una Empresa tienen
responsabilidades
encuentran
la
de
control,
realizacin
entre
de
las
que
evaluaciones
se
del
desempeo y la ejecucin de acciones necesarias para

reducir las ineficiencias. La funcin de control de la
gerencia
es
particularmente
importante
para
una
niveles
de
efectiva evaluacin de la estrategia.

El control consiste en 4 pasos bsicos:
1.
Establecer los niveles de desempeo.
2.
Medir el desempeo real.
3.
Comparar
el
desempeo
real
desempeo planificados.
4.
Ejecutar acciones correctivas.
los
CUESTIONARIO DE AUDITORIA GERENCIAL:

A continuacin se presentan una lista de preguntas a ser
utilizadas, como una ayuda, en la determinacin de las
fortalezas y debilidades especificas en la gerencia de la
Empresa en anlisis.
Una respuesta de NO a cualquiera de las preguntas de
auditoria podra indicar una potencial debilidad gerencial.
La significacin y las implicancias estratgicas de las
respuestas negativas varan segn la Empresa y la gravedad
de la debilidad.
Las respuestas positivas o t153fl a las preguntas auditoras
sealan las reas de fortaleza potencial.
Planeaniento:
1.
La
Empresa
SEDALIB
S.A.
tiene
objetivos
metas
claramente enunciados?
2.
La
Empresa
monitorea
pronostica
tendencias
relevantes en los medios econmico, poltico, social

y tecnolgico?
3.
La
Empresa
necesidades
distribuidores,
monitorea
de
los
acreedores,
anticipa
clientes,
accionistas
las
proveedores,
y
empleados
claves?
4.
La Empresa tiene un proceso presupuestal eficaz?
Organizacin:
1.
Tiene
la
Empresa
organizacional
SEDALIB
clara
como
S.A.
la
que
una
estructura
aparece
en
el
organigrama formal?
2.
El organigrama de la Empresa refleja la estructura

ms conveniente para la Empresa?
3.
Las
actividades
similares
estn
adecuadamente
agrupadas y juntas en el organigrama?

4.
Las
funciones
personal,
del
se.
equipo
muestran
profesional,
como
apropiadamente
la
en
de
el
organigrama?
Motivacin:
1.
Es alta la moral de los trabajadores de SEDALIB S.A.?
2.
Es alta la moral gerencial?
3.
4.
Es elevado el grado de satisfaccin en el trabajo?

Se usa el estilo de administracin participativa?
Personal:
1.
Tiene la Empresa SEDALIB S.A. un Gerente de Personal o

un Departamento de Recursos Humanos?
2.
La
Empresa
cuidadoso
contrata
reclutamiento,
trabajadores
entrevistas,
tras
pruebas
seleccin?
3.
La Empresa ofrece capacitacin para sus trabajadores
4.
y programas
de
La
ofrece
Empresa
desarrollo gerencial?
beneficios
laborales
razonables?
Control:
1.
La Empresa SEDALIE S.A. tiene un sistema efectivo de

control financiero?
2.
Tiene un sistema efectivo de control de ventas?
3.
Tiene un sistema efectivo de control de inventarios?
4.
Tiene un sistema efectivo de control de gastos?
A2. AUDITORIA DE MERCADEO:

El mercadeo puede ser descrito como el proceso de
definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades
de los clientes y los requerimientos de servicios.
Joel Evans y Barry Berman sugieren la existencia de y

funciones
bsicas
en
el
mercadeo:
anlisis
de
clientes, comprar, vender, planeamiento de producto y

servicio,
planeamiento
de
precios,
distribucin,
investigacin de mercadeo, anlisis de oportunidad y

responsabilidad social.
El anlisis de estas funciones de mercadeo ayudan a

identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de
la Empresa desde el punto de vista del mercadeo.
a) ANALISIS DE CLIENTES:
El
anlisis
gustos
de
y
los
evaluacin
de
consumidores
necesidades,
se
llama
deseos
anlisis
y
de
clientes.
El anlisis de clientes involucra la aplicacin de
encuestas a clientes, el anlisis de la informacin
de los consumidores, la evaluacin de las estrategias
de
posicionamiento
perfiles
del
de
cliente
mercadeo,
y
de
el
la
desarrollo
de
determinacin
de
estrategias ptimas de segmentacin de mercado.
b) COMPRAR:
Comprar significa obtener los bienes y servicios necesarios
para producir y vender un producto o servicio.
c) VENDER:
La venta incluye muchas actividades de mercadeo, tales como
la propaganda, la promocin de ventas, la publicidad, la
venta personal, la gerencia de la fuerza de ventas, las
relaciones
con
distribuidores.
los
clientes
las
relaciones
con
los
d) PLANEAMIENTO DE PRECIOS:
Para el caso de la Empresa SEDALIB S.A., los factores que
afectan
las
decisiones
al
acordar
sus
tarifas
por
el
servicio brindado sern fundamentalmente los consumidores y

el gobierno.
e) DISTRIBUCIN:
La funcin de distribucin de mercadeo incluye la cobertura
de distribucin y los territorios de venta.
f) INVESTIGACION DE MERCADEO:
La investigacin de mercadeo consiste en la recopilacin,
registro y anlisis sistemticos de datos sobre problemas
relacionados con la comercializacin de bienes y servicios.
g) ANALISIS DE OPORTUNIDADES:
El anlisis de oportunidades est referido a una estimacin
de
los
costos,
beneficios
riesgos
asociados
las
decisiones estratgicas y/o relacionados con el mercadeo.
g) RESPONSABILIDAD SOCIAL:
Es
la
ltima
funcin
del
mercadeo
se
refiere
la
obligacin que tiene una empresa de ofrecer productos y

servicios seguros, ticos y de precio razonable.
CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE MERCADEO

Philip
Kotler
define
la
auditora
de
mercadeo
como
un
examen extenso, sistemtico, independiente y peridico del

medio, objetivos, estrategias y actividades de mercadeo de
una Empresa.
Auditoria de sistemas de mercadeo:

1.
Est el sistema de mercadeo en la Empresa SEDALIB

S.A. produciendo informacin suficiente, precisa y a
tiempo sobre los avances en el mercado relacionados a
los clientes?
2.
Los encargados de tomar las decisiones en la Empresa

estn pidiendo suficiente investigacin de mercadeo,
y estn Utilizando los resultados?
3.
Est la Empresa empleando los mejores mtodos para

pronosticar mercados y ventas?
4.
El
sistema
de
planeamiento
de
mercadeo
est
bien
concebido y es efectivo?
Auditoria de productividad de mercadeo:

1.
Cul es la rentabilidad de los servicios para cada

una de
las
localidades bajo
la
administracin
de la Empresa SEDALIB S.A.?

2.
Debera
la
empresa
entrar,
ampliar,
contratar
retirarse de algunos segmentos comerciales y cules
serian las consecuencias en las utilidades a largo y

corto plazo?
3.
Alguna actividad de mercadeo parece ser excesivamente

costosa?
Se
pueden
aplicar
algunas
medidas
para
reducir costos?
Auditora de funcin de mercadeo:

1.
Cules son los objetivos

brindados por la empresa
de los
servicios
SEDALIB S.A.?
Son
estos
objetivos solventes? Estn estos servicios logrando

estos objetivos?
2.
Cul
es
el
conocimiento
actitud
del
cliente
en
relacin a la calidad, caractersticas, estilo, etc.

del servicio brindado por la Empresa? Qu reas de la
estrategia del producto necesitan ser mejoradas?
3.
Cules
son
los
objetivos,polticas,
estrategias
y procedimientos de las tarifas del servicio? Hasta

qu punto las tarifas se fijan segn criterios de
costos, demanda y competencia?
4.
Consideran los clientes que las tarifas de la Empresa

estn de acuerdo con el valor de su oferta?
A3. AUDITORIA FINANCIERA:

Segn
James
Van
Horne,
las
funciones
reas
de
decisiones bsicas de las finanzas comprenden tres
reas:
la
decisin
financiamiento
anlisis
de
de
la
razones
inversin,
decisin
financieras
la
de
es
decisin
de
dividendos.
El
el
mtodo
ms
usado para determinar las fortalezas y debilidades en

estas reas.
Las razones financieras pueden ser divididas en cinco
grupos fundamentales:
a)
Razones de liquidez: miden la habilidad de una

Empresa
para
pagar
las
obligaciones
de
vencimiento de corto plazo.

- Coeficiente de liquidez.
- Razn activo disponible/pasivo corriente.
b)
Razones de influencia: miden el grado en que una

Empresa se ha financiado por deuda.
- Razn de deuda/activos totales.
- Razn de deuda/capital.
- Razn de deuda de largo plazo/capital.
Razn de cobertura de los intereses.
c)
Razones de actividad:
miden cun efectivamente una
Empresa est usando sus recursos.

Razn del movimiento del inventario.
Movimiento de los activos totales.
- Movimiento de los activos fijos.

- Periodo promedio de recaudacin.
d)
Razones de rentabilidad: miden la efectividad total

de
la
administracin,
rendimientos
tal
generados
de
como
las
lo
indica
ventas
los
de
la
habilidad
de
una
inversin.
Margen de utilidad bruta.
Margen de utilidad operativa.
Margen de ganancia neta.
- Rendimiento de activos totales (ROA>
Rendimiento de capital de accionistas.
Ganancias por accin.
e)
Razones
de
crecimiento:
Empresa
para
mantener
su
miden
la
posicin
econmica
en
el
mismo nivel de crecimiento de su sector y la economa

en general.
Ventas.
utilidad neta.
- Ganancias por accin.
Razn de precios/ganancias.
CUESTIONARIO DE AUDITORIA FINANCIERA

El
anlisis
de
razones
financieras
es
el
principal
instrumento usado para revisar la posicin financiera de

una
Empresa.
Calculando
las
20
razones
descritas
anteriormente y comparndolas a travs del tiempo y con los

promedios del sector, SEDALIB S.A. puede identificar sus
debilidades y fortalezas particulares.
La siguiente lista de verificacin de preguntas claves de
auditoria financiera ayudan a este anlisis.
Liquidez:
1.
Las razones de liquidez de la Empresa SEDALIB S.A.

han aumentado a travs del tiempo?
2.
Las razones de liquidez de la Empresa estn por sobre

los promedios del sector?
Influencia:
1.
Las razones de influencia crediticia de la Empresa

SEDALIB S.A. han ido en aumento?
2.
Las razones de influencia crediticia de la Empresa

estn por debajo de los promedios del sector?
Actividad:
1.
Las razones de actividad de la Empresa SEIDALIB S.A.

se han movido favorablemente a travs del tiempo?
2.
Se
pueden
comparar
favorablemente
las
razones
de
actividad de la Empresa con los promedios del sector?
Rentabilidad:
1.
Las razones de rentabilidad de la Empresa SEDALIE S.A.

han ido en aumento a travs del tiempo?
2.
Las razones de rentabilidad de la Empresa estn por

encima de los promedios del sector?
Crecimiento:
1.
Las razones de crecimiento de la Empresa SEDALIB S.A.

han ido en aumento a travs del tiempo?
2.
Estn las razones de crecimiento de la Empresa por

encima de los promedios del sector?
A4. LA AUDITORIA DE PRODUCCIN:

La funcin de la produccin o de las operaciones de
una Empresa consiste en todas aquellas actividades
que transforman insumos en servicios o productos.
Las operaciones de servicios transforman los insumos
en los servicios necesarios.
Roger Schroeder sugiere que la gerencia de produccin

consta de cinco funciones o reas de decisin:
a) Proceso:
Las decisiones del proceso se relacionan con el diseo del
sistema de produccin fsica. Las decisiones especificas
incluyen
la
eleccin
de
la
tecnologa,
el
diseo
de
instalaciones, anlisis del proceso de flujo, ubicacin de

instalacin,
balance
de
lnea,
control
del
proceso
anlisis de transporte.
b) Capacidad:
Las decisiones de capacidad se refieren a la determinacin
de los niveles ptimos de produccin para la Empresa (ni
demasiado
ni
muy
poco)
Las
decisiones
especificas
comprenden la proyeccin, planificacin de instalaciones,

planificacin
global,
programacin,
planificacin
de
capacidad y anlisis de las colas.
c) Inventario:
Las decisiones de inventario involucran la administracin
del nivel de las materias primas, trabajo en proceso y
productos terminados. Las decisiones especificas comprenden
qu pedido hacer, cundo pedirlo, cunto pedir y el manejo
de los
materiales.
d) Fuerza de trabajo:
Las decisiones de la fuerza de trabajo estn relacionadas
con
la
administracin
experimentados,
de
de
empleados
oficina
experimentados,
administrativos.
no
Las
decisiones especficas comprenden el diseo de puesto, la

medicin del trabajo, del enriquecimiento, los estndares
de trabajo y tcnicas de motivacin.
e) Calidad:
Las decisiones de calidad tienen como objetivo asegurar que
los servicios y productos que se produzcan sean de alta
calidad. Las decisiones especficas comprenden el control
de calidad, la muestra, prueba, el seguro de calidad y el
control de costos.
CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE LA PRODUCCIN

Proceso:
1.
Estn las instalaciones que comprenden el servicio

brindado
por
la
Empresa
SEDALIB
S.A.,
ubicadas
efectivamente?
2.
Estn
las
instalaciones
diseadas
efectivamente?
3.
Est
siendo
utilizada
apropiadamente
la
tecnologa de proceso?
4.
Se est utilizando un flujo o secuencia efectiva y

eficiente de operaciones para transformar los insumos
en servicio final?
Capacidad:
1.
La
demanda
Empresa
general
SEDALIB
del
S.A.
servicio
se
brindado
proyecta
por
la
regular
efectivamente?
2.
Se logran economas de escala apropiadas?
3.
Los Pozos, Cmaras de Rebombeo y Reservorios estn

efectivamente ubicados?
4.
Existe
un
nmero
apropiado
de
Pozos,
Cmaras
de
Rebombeo y Reservorios?
Inventario:
1.
Se ha analizado los costos de producir o comprar los

inventarios necesarios?
2.
Se ha determinado los costos de manejo de inventario?
3.
Se
ha
determinado
los
costos
de
ordenamiento
de
inventario?
4.
Se ha determinado los costos de compra, recepcin y

embarque?
Fuerza de trabajo:
1.
Se ha completado los estudios de tiempo y movimiento

en todos los puestos relacionados con operaciones?
2.
Se ha diseado los trabajos de produccin efectiva y

eficientemente?
3.
Son
los
empleados
de
la
gerencia
de
produccin
competentes, eficientes y motivados?

4.
Son los estndares de produccin claros, razonables y

efectivos?
Calidad:
1.
Tiene la Empresa SEDALIB S.A. un sistema de control

de calidad efectivo y eficiente?
2.
Se han determinado y evaluado los siguientes costos

de control de calidad?
Costos de prevencin, tales como el costo de los

programas
de
capacitacin
desarrollo,
los
estudios de mercado para determinar las necesidades

y deseos de calidad de los clientes?
-
Costos
de
evaluacin,
tales
como
los
costos
de
determinacin de la calidad de las materias primas,

los
procedimientos
inspecciones
de
los
de
muestreo,
servicios
las
pruebas
terminados
e
los
laboratorios operativos?
- Costos de fracasos internos, tales como costos de
desecho, tiempo perdido, re-prueba e inspecciones?
- Costos de reclamos de clientes por fallas en el
servicio brindado?
A5. LA AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO:

La quinta gran rea de las operaciones internas que
debe
analizarse
debilidades
en
bsqueda
especificas
es
la
de
de
fortalezas
Investigacin
Desarrollo.
Se puede considerar a la investigacin y desarrollo
como un conjunto de tres grandes reas o funciones:
investigacin bsica y aplicada, desarrollo de nuevos
productos,
pruebas
de
planta
piloto
de
prototipos.
CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO:

1.
Ha
examinado
la
prcticas
de
suproceso
bsico
Empresa
SEDALIB
investigacin
de
produccin
S. A. las
desarrollo
del
en
servicio
brindado?
2.
Tiene
la
conducir
Empresa
con
el
xito
personal
la
necesario
investigacin
para
y
el
desarrollo?
3.
Tiene
la
necesarios
Empresa
para
las
instalaciones
desarrollar
equipo
con
xito
la
fuentes
de
investigacin y el desarrollo?
3.
Tiene
la
Empresa
los
flujos
informacin necesarios para conducir con xito la

investigacin y el desarrollo?
A6. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (IFE):

El ltimo paso para conducir una auditoria interna de
la administracin estratgica para la Empresa SEDALIB
S.A.,
es
Factores
construir
Internos.
formulacin
fortalezas
una
Esta
estratgica
y
debilidades
administracin,
mercadeo,
Matriz
de
Evaluacin
de
analtica
de
evala
las
herramienta
resume
ms
importantes
finanzas,
en
produccin,
la
e
investigacin y desarrollo; proporcionando una base

para
examinar
las
interrelaciones
entre
las
reas
funcionales de la empresa.
Se
debe
mencionar
que
se
requiere
de
juicios
subjetivos para desarrollar una Matriz de Evaluacin

de Factores Internos, de modo que no se deben aplicar
estas
herramientas
analticas,
indiscriminadamente,
sin un buen e imparcial razonamiento.

Se requieren cinco pasos para desarrollar la Matriz
de Evaluacin de Factores Internos:
1.
Identificar las fortalezas y debilidades claves

de la Empresa SEDALIB S.A.
2.
Asignar
un
peso
que
flucte
entre
0.0
(no
importante) hasta 1.0 (todoimportante> para cada

factor. El peso indica la importancia relativa de
cada factor en el logro del xito dentro de una
industria o sector dado. Independientemente de si

los factores claves son fortalezas o debilidades
internas, a los factores considerados de mayor
impacto en el rendimiento se les debe asignar
pesos altos. La suma de todos los pesos asignados
a los factores debe totalizar 1.0.
3.
Asignar una categora de 1 a 4

para indicar si la variable
cada
factor,
representa
una
debilidad mayor (categora = 1),

menor (categora = 2), una
una
debilidad
fortaleza
menor
(categora = 3) , o una fortaleza
mayor
<categora = 4).
4.
Multiplicar
para
cada
determinar
peso
un
del
factor
puntaje
por
su
ponderado
categora
para
cada
variable.
5.
Sumar los resultados ponderados de cada variable para

determinar
el
total
del
puntaje
ponderado
para
la
Empresa.
Al margen de cuntos factores se incluyen en una Matriz de

Evaluacin de Factores Internos, el puntaje ponderado total
puede variar desde uno bajo, de 1.0, hasta uno alto, de
4.0,
siendo
el
puntaje
promedio
de
2.5.
Los
puntajes
ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracteriza a una

Empresa
que
es
dbil
internamente,
mientras
que
los
puntajes considerablemente por encima de 2.5 indica a una

Empresa con una fuerte posicin interna.
La Matriz de Evaluacin de Factores Internos debe incluir

de cinco a veinte factores claves, pero el nmero de los
factores no tiene efectos por encima de la lnea del total
de los puntajes ponderados.
En el Cuadro N0 2 se proporciona un ejemplo de una Matriz

de Evaluacin de Factores Internos.
CUADRO N0 2
EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (IFE)
Factor Clave Interno
Peso Categora
Puntaje
Ponderado
La moral de los trabajadores es baja
0.22
0.44
La calidad del servicio es excelente
0.18
0.72
0.10
0.30
0.15
0.45
Los mrgenes de rentabilidad exceden

el promedio del sector
Hay un exceso de capital de trabajo
disponible
No existe una estructura organiza
cional
0.30
0.30
0.05
0.10
No se emplea personal profesional

para investigacin y desarrollo
1.00
2.31
Se observa que la mayor debilidad de la Empresa es la

ausencia de una estructura organizacional, como lo
indica
la
categora
de
1,
mientras
que
la
mayor
fortaleza de la Empresa es la calidad del producto,

que recibe una categora de 4.
B. AUDITORIA EXTERNA:
Un anlisis o auditoria externa involucra la compilacin y
evaluacin
de
demogrfica,
informacin
geogrfica,
econmica,
poltica,
social,
cultural,
gubernamental,
legal,
tecnolgica y competitiva, para el efecto de identificar

oportunidades y riesgos que se le presentan a una Empresa.
La existencia y magnitud de los cambios en estas reas del

entorno
empresarial,
anlisis
externo
incrementan
efectivo.
Esta
la
necesidad
se
concentra
de
en
un
las
tendencias y hechos que estn mas all del control de una

sola
Empresa,
tales
como
cambios
de
la
poblacin,
una
sociedad en proceso de modernizacin, el terrorismo, etc.

Los
crecientes
niveles
de
educacin
de
incertidumbre
econmica estn produciendo un impacto importante sobre los

productos,
servicios,
mercados
Empresas.
Mediante
la
identificacin y evaluacin de cundo, dnde, cmo y por

qu tendencias y hechos importantes causarn impacto en una
Empresa, una auditoria externa puede permitir a una Empresa
formular y poner en prctica sus estrategias de manera ms

exitosa.
Un
enfoque
efectivo
para
llevar
cabo
una
auditora
externa para el caso de la Empresa SEDALIB S.A. consiste de

cuatro
pasos:
seleccionar
variables
ambientales
claves,
seleccionar fuentes claves de informacin ambiental, usar

herramientas y tcnicas de pronosticacin y desarrollar una
Matriz de Evaluacin de Factor Externo.
El. VARIABLES AMBIENTALES:

Una auditoria externa se inicia tpicamente con la
seleccin de variables claves en el ambiente de una
Empresa.
La
seleccin
de
las
variables
ser
controladas puede variar ampliamente, dependiendo de

la
situacin
de
una
Empresa
de
la
industria
sector a la que pertenece.

Las
variables
cinco
ambientales
categoras
fuerzas
legales;
principales:
sociales,
geogrficas;
pueden
fuerzas
fuerzas
ser
divididas
fuerzas
en
econmicas;
culturales,
demogrficas
polticas,
gubernamentales
tecnolgicas;
fuerzas
competitivas.
Los cambios en las variables ambientales se traducen
en cambios en la demanda de los consumidores tanto
por productos y servicios industriales y de consumo.
Las fuerzas ambientales influyen sobre los tipos de

productos
desarrollados,
la
naturaleza
del
posicionamiento y de las estrategias de segmentacin

de mercado, los tipos de servicios que se ofrece, y
la eleccin de negocios que adquirir o vender. El
identificar y evaluar las oportunidades ambientales y
los
riesgos
reformular
para
permite
su
lograr
misin
sus
una
Empresa
clsica,
objetivos,
disear
formular
estrategias
desarrollarlas
para
lograr sus metas.
A continuacin se muestra una lista de las principales

categoras de variables ambientales adecuadas para su
aplicacin en la Empresa SEDALIB
a)
Variables Econmicas Claves a ser Controladas:

1. Disponibilidad de crdito.
2. Nivel de ingresos disponible.
3. Propensin de las personas a gastar.
4. Tasas de inters.
5. Tasa de inflacin.
b)
Variables
Sociales,
Culturales,
Geogrficas claves:
1. Nmero de matrimonios.
Demogrficas
2. Nmero de nacimientos.
3. Nmero de defunciones.
4. Tasas de inmigracin y emigracin.
5. Programas de seguridad social.
6. Tasas de vida esperada.
c)
Variables
Polticas,
Gubernamentales
Legales
importantes:
1.
Regulaciones o falta de regulacin gubernamental.
2. Cambios en las leyes tributarias.

3. Aranceles especiales.
4. Comits de accin poltica.
5.
Nmero, severidad y ubicacin de protestas contra

el gobierno.
6. Legislacin
acerca
de
la
relacin
laboral
sindical.
d)
Fuerzas Tecnolgicas:
Los cambios tecnolgicos pueden crear nuevas ventajas
competitivas
que
son
ms
poderosas
que
aquellas
vigentes. Ninguna Empresa est protegida hoy en dia

contra los desarrollos de la tecnologa emergente.
Se requiere un cambio mental urgente en las empresas
que tradicionalmente han limitado sus esfuerzos por
lograr mejoras tecnolgicas hacia aquellos que pueden
ser
financiados
despus
que
se
ha
satisfecho
los
requerimientos de mercadeo y financieros. El ritmo

del
cambio
tecnolgico
est
incrementndose
los
cambios estn surgiendo de diferentes direcciones.
Muchas veces las decisiones tecnolgicas crticas son

delegadas en miembros de los niveles inferiores de la
Empresa, o son tomadas sin el conocimiento adecuado
de sus implicancias estratgicas.
Preguntas Claves a ser Respondidas al Evaluar el Ambiente

Tecnolgico:
1. Cules son las tecnologas dentro de la Empresa
SEDALIB S.A.?
2. Qu tecnologasse utilizan en la produccin de los
servicios brindados por la Empresa?
3. Cun crtica es cada tecnologa para cada uno de
los servicios brindados?
4. Cules de estas tecnologas son compartidas entre
los servicios brindados?
e)
Fuerzas Competitivas:
Analizar a los competidores significa identificar y
evaluar
las
oportunidades,
ventajas,
riesgos,
desventajas,
objetivos,
capacidades,
metas
estrategias de los competidores.

Si bien es cierto que las Empresas de Servicios de
agua
potable
alcantarillado
como
es
el
caso
de
SEDALIB S.A., dado su origen de entidades monoplicos

con mercados cautivos, no han tenido la preocupacin
de analizar competidores potenciales, a la fecha se
tiene aperturada la posibilidad real de participacin
del
sector
privado
en
la
administracin
de
estos
servicios bsicos para la poblacin. As, la Ley N0

26338 Ley General de Servicios de Saneamiento y su
Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N0 0995
PRES, indican que los servicios de saneamiento deben
ser
prestados
por
entidades
pblicas,
privadas
mixtas.
Preguntas Claves acerca de los Competidores:
1.
Cules
son
las
posibilidades
de
participacin
del sector privado en la prestacin de los servicios

de agua potable y alcantarillado, en las localidades
an
no
administradas
por
SEDALIB
S.A.
en
las
ciudades de su actual jurisdiccin?
B2. FUENTES CLAVES DE LA INFORMACION AMBIENTAL:

Una
vez
que
se
han
seleccionado
las
variables
ambientales claves, el segundo paso en la realizacin
de
un
claves
anlisis
de
la
externo
es
informacin
seleccionar
ambiental.
las
Las
fuentes
Empresas
disponen de gran cantidad de informacin estratgica,

tanto
de
fuentes
publicadas
obtener
informacin
inditas
tales
ambiental
como
como
a
inditas.
travs
encuestas
de
Cabe
fuentes
clientes,
investigaciones de mercado, conferencias en reuniones

profesionales,
conversaciones
con
los
directivos,
informacin
estratgica
peridicas,
revistas,
entrevistas, etc.
Las
fuentes
incluyen
publicadas
de
publicaciones
informes, documentos del gobierno, resmenes, libros,

directorios
manuales.
Para
accesar
fuentes
de
informacin publicadas en forma eficiente cabe usar

diversos
ndices
informacin
que
revelan
estratgica
por
la
ubicacin
rea,
tema,
de
la
fuente,
autor, Empresa e industria o

sector.
Aparte
de
estos
ndices,
las
bases
de
datos
del
sistema de red INTERNET, estn siendo utilizadas

cada vez con mayor frecuencia para ubicar informacin
estratgica, ya que permiten a las personas que no
poseen ninguna habilidad para realizar programacin
en
computadoras,
hacer
una
bsqueda
eficiente
en
cientos de publicaciones en temas variados de todo el

mundo.
B3. HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PRONOSTICACIN:

Luego,
se
realizar
hace
necesario
pronsticos
tener
la
nivel,
capacidad
de
principalmente,
nacional y local respecto al comportamiento futuro de

las variables externas de la Empresa.
En nuestro pas esta labor viene siendo desarrollada
por diversas empresas consultoras y es cada vez mayor
la
preocupacin
empleados
de
dedicados
los
gerentes
de
al
pronstico
contar
del
con
ambiente
exterior.
B4. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE):

El
paso
final
en
la
conduccin
de
una
auditoria
externa de administracin estratgica, es desarrollar

una Matriz de Evaluacin del Factor Externo.
Una
vez
que
se
ha
seleccionado
las
variables
ambientales claves (paso 1), que se ha ubicado las

fuentes de informacin claves (paso 2) y que se ha
hecho los pronsticos de las variables ambientales
claves
(paso
evaluacin
del
3)
entonces
factor
el
externo
anlisis
permite
para
resumir
la
y
evaluar
toda
esa
informacin.
Nuevamente
entra
en
juego el juicio subjetivo para el desarrollo de la

Matriz de Evaluacin del Factor Externo, por lo que
esta
formulacin
estratgica
tampoco
debera
ser
usada en forma indiscriminada, sino solo con el apoyo

de especialistas imparciales.
El procedimiento requerido para preparar la Matriz de

Evaluacin
del
Factor
Externo
para
el
caso
de
la
claves
de
la
Empresa SEDALTB S.A., es:
1.
Enumerar
las
oportunidades
riesgos
Empresa.
2.
Asignar un peso que vare de 0.0 (no importante) a

1.0 (muy importante) a cada factor. El peso asignado
a un factor dado indica la importancia relativa de
ese factor para el xito empresarial de SEDALIB S.A.
La suma de todos los pesos asignados a los factores
debe ser igual a 1.0.
3.
Asignar una categora de 1 a 4 a cada factor para

indicar
importante
esa
variable
(categora
representa
1)
un
un
riesgo
riesgo
menor
(categora = 2), una oportunidad menor (clasificacin

= 3) , o una oportunidad importante (categora 4)
para la Empresa.
3.
Multiplicar
el
peso
de
cada
factor
por
su
categora para determinar un puntaje ponderado para

cada variable.
5.
Sumar los puntajes ponderados para cada variable para

determinar
el
puntaje
ponderado
total
para
una
Empresa.
Sin tener en cuenta el nmero de oportunidades o riesgos

claves que se incluya en una Matriz de Evaluacin de Factor
Externo, el puntaje ponderado ms alto posible para la
Empresa es 4.0 y el puntaje ponderado ms bajo posible es
1.0. El puntaje ponderado total promedio es, por lo tanto,
2.5. Un puntaje por encima del ponderado total promedio
indicara
que
SEDALIB
S.A.
se
desarrolla
en
un
sector
atractivo y que tiene abundantes oportunidades externas,

mientras que un puntaje por debajo del ponderado total
promedio (2.5) estara refiriendo a una Empresa que se
desarrolla
en
un
sector
poco
atractivo
que
enfrenta
severos riesgos externos.
El nmero recomendado de oportunidades y riesgos clave a

ser incluidos en la Matriz de Evaluacin del Factor Externo
es de cinco a veinte.
En el Cuadro N0 3 se proporciona un ejemplo de esta Matriz.
CUADRO N0 3
EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
Factor Externo Clave
Peso Categora Puntaje

Ponderado
Tasa de inters creciente
0.20
0.20
Expansin de la poblacin hacia

el noreste de la ciudad
0.10
0.40
0.30
0.90
competidor importante
0.20
0.40
Sistema de informacin
0.20
0.80
Poca regulacin por parte del

gobierno
Estrategia de ingreso de un
computarizado
1.00
2.70
Se observa que la escasa regulacin gubernamental es el

factor ambiental ms importante que afecta al sector y
por
lo
tanto
SEDALIB
S.A..
La
Empresa
tiene
dos
oportunidades importantes: la expansin de la poblacin

hacia
el
Nor-este
de
la
informacin
computarizado.
enfrenta
riesgo
un
ciudad
el
Igualmente
importante,
el
de
sistema
esta
las
de
Empresa
tasas
de
inters crecientes.
El puntaje ponderado total de 2.7 indica, a manera de

ejemplo, que la Empresa SEDALIB S.A. se desarrolla en un
sector que slo est por encima del promedio en lo que a
atractivo general se refiere.
2.3.3.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y SELECCION DE

ESTRATEGIAS:
A. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
El
establecimiento
de
objetivos
es
un
componente
esencial del proceso de planeamiento estratgico. Los

objetivos se cristalizan en la medida que se formulan
y seleccionan estrategias factibles.
Al
respecto,
objetivos
se
tiene
estrategias
la
tendencia
bajo
el
de
titulo
combinar
de
gran
estrategia, sin embargo es importante considerar la
distincin entre objetivos y estrategias.

Los
objetivos
constituyen
los
resultados
que
se
espera de la ejecucin de ciertas estrategias. Dicho

de
otro
modo,
las
estrategias
constituyen
las
acciones que se realizarn para lograr los objetivos.

El
contexto
temporal
para
los
objetivos
las
estrategias debe ser razonable, usualmente entre dos

y cinco aos.
En
la
prctica
por
lo
general,
las
Empresas
establecen objetivos y estrategias concurrentemente.

Por lo tanto,
el
estratgica
modelo
de
gerencia
revela una interrelacin entre el
establecimiento de los objetivos y el establecimiento

de las estrategias.
Los
objetivos,
definidos
como
resultados
largo
plazo (ms de un ao) que una Empresa trata de lograr

en la realizacin de su Misin bsica, deben ser
cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles,
retadores, jerrquicos, asequibles y congruentes entre
las unidades organizacionales. Deber haber un tiempo
limite para cada objetivo. Comnmente los objetivos se
enuncian en trminos tales como: el crecimiento de
activos,
crecimiento
de
ventas,
rentabilidad,
participacin en el mercado, grado y naturaleza de la

diversificacin, grado y naturaleza de la integracin
vertical,
ganancias
por
accin
responsabilidad
social.
Los objetivos claramente establecidos ofrecen muchos

beneficios
permiten
como
la
establecen
el
de
proporcionar
sinergia,
ayudan
prioridades,
en
reducen
una
la
la
direccin,
evaluacin,
incertidumbre,
minimizan los conflictos, estimulan la accin y ayudan

tanto en la asignacin de recursos como en el diseo
de los puestos.
Es
importante
mencionar
que,
en
relacin
al
establecimiento de objetivos en una Empresa, corito es

el
caso
de
SEDALIB
S.A.
se
tienen
las
siguientes
alternativas a la administracin por objetivos:
Administrar por Extrapolacin:

Se
gua
por
el
principio
de
si
no
est
roto,
no
lo
arregles. La idea es continuar haciendo las mismas cosas

de la misma manera, debido a que estn resultando bien.
Administrar por Crisis:

Se basa en la creencia de que la verdadera medida de un
gerente
realmente
bueno
es
su
habilidad
para
resolver
problemas. Debido a que muchas crisis y problemas en torno
a cada persona y organizacin, los gerentes deben recurrir

a su tiempo y a su energa creativa para resolver los
problemas ms urgentes del da. En realidad administrar por
crisis es una forma de reaccionar ms que de actuar, y de
dejar que los hechos determinen los que y los cuando de las
decisiones administrativas.
Administrar por Subjetividades:

Se basa en la idea de que no hay un plan general para
decidir qu camino tomar o qu hacer, de modo que slo se
hace lo mejor que se puede, lo que se cree que debera
hacerse para lograr los objetivos. En resumen, haga lo que
usted le parezca conveniente, de la mejor manera que pueda
(a veces
llamado el
decisiones,
ya
que
enfoque misterioso
se
deja
la
de la
imaginacin
toma de
de
los
subordinados el saber que est pasando y por qu).
Administrar por Esperanza:

Se basa en el hecho de que el futuro es muy incierto y en
que si tratamos y no tenemos xito, entonces esperamos que
nuestro segundo (o tercer) intento salga bien. Se toman las
decisiones en la esperanza de que resultarn bien y que los
buenos tiempos estn al doblar la esquina, especialmente si
la suerte y la buena fortuna estn de nuestro lado.
E. MARCO ABALITICO PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS:

Importantes
tcnicas
analticas
para
la
formulacin
de
estrategias estn integradas en un contexto de tres etapas

para la toma de decisiones.
La primera etapa de la estructura analtica incluye las
Matrices
IFE
(Evaluacin
del
Factor
Interno)
EFE
(Evaluacin del factor Externo) . La Etapa 1 es llamada

Etapa input, porque estas tres herramientas resumen la
informacin
de
entrada
que
se
requiere
para
generar
estrategias alternativas factibles.
La Etapa 2 en la estructura analtica para la formulacin

de estrategias se centra en la produccin de estrategias
alternativas factibles. Esta etapa se conoce como la etapa
de combinacin porque se combinan los factores Internos y
externos.
Los
mecanismos
incluyen,
entre
otras,
las
matrices FORD (Matriz de Riesgos, Oportunidades, Fortalezas

y Debilidades> y SFACE (Matriz de Evaluacin de la Accin y
Posicin
Estratgica).
Estas
herramientas
sugieren
estrategias alternativas que una Empresa puede considerar.
La Etapa 3 de la estructura analtica es una etapa de

decisin
que
Planificacin
incluye
una
Estratgica
sola
tcnica:
Cuantitativa
la
Matriz
de
(Quantitative
Strategic Planning Matrix QSPM) . Esta matriz emplea
informacin de entrada derivada de la Etapa 1 para evaluar

las estrategias alternativas factibles identificadas en la
Etapa
2.
La
QSMP
revela
el
relativo
atractivo
de
las
estrategias alternativas ofreciendo bases objetivas para

seleccionar estrategias especificas.
El. LA ETAPA INPUT:

a)
La
LA MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (IFE)

Matriz
internas
IFE
de
mercadeo,
resume
una
Su
fortalezas
Empresa
finanzas,
desarrollo.
las
en
su
produccin,
metodologa,
debilidades
administracin,
investigacin
desarrollo
tcnico
y
y
aplicacin para el caso de la Empresa SEDALIS S.A.,

ha
sido
presentado
en
el
punto
A6,
como
parte
culminante de una Auditoria Interna.
Esta Matriz responde a cuatro grandes preguntas sobre

la posicin estratgica interna de una Empresa:
1.
Cules son las fortalezas y debilidades claves

de la Empresa SEDALIB S.A.?
tcnica
es
anloga
la
Matriz
IFE,
excepto
porque se centra en las oportunidades y riesgos

competitivos,
tecnolgicos,
gubernamentales, polticos,
legales,
geogrficos,
demogrficos, culturales, sociales y econmicos.

La metodologa, pasos especficos necesarios para
construir una Matriz EFE, y aplicacin para el
caso
de
la
Empresa
SEDALIB
S.A.,
han
sido
presentados en el punto B4, como parte culminante

de una Auditora Externa.
Esta Matriz responde a cuatro preguntas:
1.
Cules son las oportunidades y riesgos que rodean a

la Empresa SEDALIB S.A.?
2.
Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y

riesgo en el rendimiento total de la Empresa?
3.
Cada factor representa un riesgo
mayor
1), un riesgo menor (categora2),

menor (categora
3)
una
una
(categora
oportunidad
oportunidad
mayor
(categora 4)?
3.
Cul es el peso promedio total de la Empresa en el

anlisis EFE? Est sobre o por debajo del promedio de
2.50?
Tanto
la
Matriz
estrategas para
IFE
como
la
cuantificar la
Matriz
EFE
requieren
subjetividad durante
de
las
primeras etapas del proceso de formulacin de estrategias.

El tomar muchas pequeas deci8iones en las matrices de
entrada y combinacin permite a los gerentes tomar las

decisiones estratgicas.
2.
Cul es la importancia relativa de cada una de ellas

en relacin al rendimiento general de la Empresa?
3.
Cada factor representa una debilidad mayor
4.
(categora
1), una
debilidad
menor
(categora
2) , una
fortaleza
menor
(categora
3), o una
fortaleza
mayor
(categora
4)?
Cul
es
el
puntaje
de
peso
total
de
la
Empresa
obtenido con el anlisis IFE? Est sobre o por debajo

del promedio de 2.50?
En la medida de lo posible los factores internos claves

deben
enunciarse
particulares
en
trminos
seleccionados
objetivos.
para
su
Los
factores
inclusin
son
importantes, ya que representan las bases internas sobre

las que se establecern los objetivos y estrategias de la
Empresa.
Los
estrategas
el
grupo
de
gerentes
encargados
de
realizar la auditoria interna debern asignar los pesos y

categoras
apropiados.
veces
un
factor
interno
clave
puede ser tanto una debilidad como una fortaleza. Cuando

tal situacin ocurre, el factor se debe incluir dos veces
en la Matriz IFE con el peso y categora asignado para cada

caso.
b)
LA MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE):
La segunda herramienta que se incluye en la etapa input

de
la
estructura
estrategias
es
la
analtica
Matriz
EFE.
para
la
Esta
formulacin
finales
con
de
mayor
efectividad. Siempre es necesario un buen juicio intuitivo

para determinar los pesos y categoras apropiados. Muy a
menudo,
la
ausencia
de
informacin
de
entrada
objetiva
genera errores de sesgo, poltica o halo que tienen un

importante rol en el proceso de formulacin de estrategias.
<El error de halo se refiere a la tendencia de asignar
demasiado peso a un solo factor>
B2. LA ETAPA DE COMBINACIONES:

La
etapa
de
combinaciones
del
marco
analtico
para
la
formulacin de una estrategia incluye, entre otras, a las

Matrices FORD y SPACE. Estas herramientas de combinacin
dependen
de
la
informacin
de
entrada
obtenida
de
las
matrices IFE y EFE. La combinacin de las debilidades y

fortalezas
internas
con
los
riesgos
oportunidades
externos sugieren estrategias alternativas factibles.

Combinar significa alinear los factores internos con los
externos
para
generar
estrategias
alternativas.
Por
ejemplo,
una
empresa
con
excesivo
capital
de
trabajo
(fortaleza> podra beneficiarse del crecimiento de algn

sector econmico que es de 40 % anual (una oportunidad
externa),
adquiriendo
una
empresa
en
ese
sector.
Este
ejemplo describe una combinacin simple de uno a uno. En

muchas situaciones, las relaciones internas y externas son
ms complejas y el proceso de combinacin requiere de mayor
anlisis.
En
combinacin.
el
Cuadro
N0 4
se
ilustran
ejemplos
de
CUADRO N0 4
LBINACION
DE
FACTORES
INTERNOS
EXTERNOS
CLAVES
PARA
FORMULAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Factor Interno Clave Factor Externo Clave Estrategia Resultante

Exceso de capital de + 40% de crecimiento = adquirir una empre
trabajo (fortaleza
anual de la indus
interna)
tria aeroespacial
sa aeroespacial.
(oportunidad externa)
Capacidad insufi
+ Retiro de dos com
ciente (debilidad
petidores extran
dad horizontal
interna)
jeros de la indus
comprando instala
tria (oportunidad
ciones del
externa)
competidor
Experiencia I&D
(fortaleza
Interna)
+ Menores cantidades
de adultos jvenes
(riesgo externo>
= Buscar la integri
= Desarrollar
nuevos productos
para
adultos
mayores.
Moral laboral
pobre
+ Actividad sindical
= Desarrollar un
fuerte (riesgo ex-
paquete de
terno)
beneficios para
los empleados.
Toda Empresa puede utilizar sus fortalezas para aprovechar

las oportunidades o para sobrellevar los riesgos externos.
A
modo
de
estrategias
alternativa,
de
tipo
una
Empresa
defensivo
para
puede
aplicar
sobrellevar
las
debilidades y evadir los riesgos externos.
Los
riesgos
externos
pueden
ser
desastrosos
para
las
Empresas que adems tengan muchas debilidades internas. Una

Empresa
puede
debilidades
lograr
internas
estrategias
que
mejoren
sus
aprovechando
las
oportunidades
externas. Combinar los factores internos y externos claves

es ms un arte que una ciencia. El anlisis y la eleccin
estratgicos implican el hacer juicios subjetivos basados
en informacin objetiva.
a)
LA MATRIZ FORD DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, RIESGOS Y

DEBILIDADES:
La Matriz FORD constituye una importante herramienta para

la
formulacin
de
estrategias,
que
concluye
con
el
desarrollo de cuatro tipos de estrategias: Estrategias FO,

DO, FR y DR. Las letras E, O, D, y IR corresponden a
fortalezas,
oportunidades,
debilidades
riesgos.
Las
estrategias FO se basan en la utilizacin de la fortalezas

internas de una Empresa para aprovechar las oportunidades
externas.
Cualquier Empresa deseara estar en una posicin en la que

sea capaz de utilizar sus debilidades para aprovechar las
oportunidades externas. Una Empresa as podra controlar
sus
debilidades,
utilizando
los
recursos
para
que
sus
productos y servicios obtengan provecho del mercado. Por lo

general, las Empresas tratarn de aplicar las estrategias
DO, FR 6 DR para lograr una situacin en la que puedan
aplicar la estrategia FO. Si una tiene grandes debilidades,
se esforzar por superarlas, convirtindolas en fortalezas.
Si una Empresa enfrenta grandes riesgos, buscar evadirlos,
para concentrarse ms en las oportunidades.
Las Estrategias DO se orientan hacia el mejoramiento de las

debilidades
oportunidades
por
medio
externas.
del
A
aprovechamiento
veces
existen
de
las
oportunidades
externas claves, pero la Empresa tiene debilidades que le

impiden aprovecharlas.
Las
Estrategias
FR
se
basan
en
la
utilizacin
de
las
fortalezas de una Empresa para evadir o reducir el impacto

de los riesgos externos. El propsito es capitalizar las
fortalezas de
la Empresa,
minimizando las
restricciones
externas.
Las
Estrategias
DR
estn
orientadas
superar
las
debilidades internas y a evadir los riesgos externos. De lo

que
se
trata
defensivas.
es
Una
de
minimizar
Empresa
que
ambos.
enfrenta
Son
estrategias
muchos
riesgos
debilidades internas debe encontrarse verdaderamente en una

posicin precaria. De hecho, una Empresa en tal situacin
tiene
que
luchar
para
sobrevivir
evitar
reducirse,
declararse en quiebra u optar por la liquidacin.
En
el
Grfico
N0
se
proporciona
una
presentacin esquemtica de la Matriz FORD, la misma que

est compuesta por nueve casilleros, de los cuales cuatro
corresponden a factores claves, otros cuatro casilleros a
estrategias y un casillero siempre en blanco (el casillero
superior izquierdo)
Los cuatro casilleros para estrategias, con las letras FO,
DO, FR y DR, se desarrollan despus que se han completado
los cuatro casilleros de los factores claves con las letras
E, D, O y R.
GRAFICO N0 2
LA MATRIZ FORD (ESQUEMA)
FORTALEZAS - F
Siempre en blanco
DEBILIDADES-D
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5. Enumerar
5.
6.
6.
7.
7.
8.
8.
9.
9.
OPORTUNIDADES-O
OPCIONES
1.
1.
1.
2.
2. utilizar las
2.
Superar
3.
3. fortalezas
3.
debilidades
4.
4. para
4.
aprovechando
5.Enumerar
5. aprovechar
5.
las
6.
6. las
6.
oportunidades
7.
7. oportunidades
7.
8.
8.
8.
9.
9.
9.
RIESGOS R
FO
Enumerar
OPCIONES
OPCIONES
FR
OPCIONES
1.
1.
1.
2.
2. Utilizar las
2.
Minimizar
3.
3. fortalezas
3.
debilidades
4.
4. para evadir
4.
5.Enumerar
5. los riesgos
5.
riesgos
6.
6.
6.
7.
7.
7.
8.
8.
8.
9.
9.
9.
evadir
DO
las
DR
las
los
Los pasos que se deben seguir al construir una Matriz FORD,

para el caso de la Empresa SEDALIB S.A. son:
1.
Hacer una lista de las fortalezas internas claves en

la Empresa SEDALIB S.A.
2.
Hacer una lista de las debilidades internas claves en

la Empresa.
3.
Hacer una lista de las oportunidades externas claves

para la Empresa.
5.
Hacer una lista de los riesgos externos claves para

la Empresa.
5.
6.
Comparar las
fortalezas internas con
las
oportunidades
externas
y anotar
Estrategias
resultantes
en el
casillero correspondiente.
Comparar
las
debilidades
oportunidades externas
y anotar
las
internas
las
con
Estrategias
FO
las
DO
resultantes.
7.
Comparar
las
fortalezas
internas
con
los
riesgos
externos y anotar las Estrategias FR resultantes.

8.
Comparar
las
debilidades
internas
con
los
riesgos
externos y anotar las Estrategias DR resultantes.
continuacin
se
anotan
algunas
formas
de
factores clave para generar estrategias factibles:
comparar
1.
Una posicin financiera slida (fortaleza interna) y

mercados
rentables
administrados
de
agua
(oportunidad
potable
externa)
an
sugiere
que
no
el
desarrollo del mercado podra ser una estrategia tipo

FO apropiada.
2.
La falta de experiencia tcnica (debilidad interna) y

una fuerte demanda de servicios de computacin por
otras
empresas
similares
(oportunidad
externa)
sugiere una estrategia DO para adquirir una empresa

de computadoras de alta tecnologa.
6.
Un sistema de distribucin slido (fortaleza interna)

y
una
falta
de
regulacin
gubernamental
intensa
(riesgo externo) puede sugerir que la diversificacin

concntrica sea una estrategia deseable.
4.
Una baja
calidad
interna)
junto
(riesgo
externo)
integracin
del
con
servicio
(debilidad
proveedores
inestables
podra
hacia
atrs
sugerir
seria
que
una
la
estrategia
factible.
El
propsito
Etapa 2 es
de
el
cada
de
herramienta
generar
de comparacin de la
estrategias alternativas
convenientes, no el de seleccionar y determinar cules son

las
mejores
estrategias.
Por
lo
tanto,
no
todas
las
estrategias desarrolladas en la Matriz FORD y las otras
herramientas
de
la
Etapa
se
seleccionarn
para
su
implementacin.
b)
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACIN DE LA

ACCION (SPACE):
La
Matriz
SPACE
constituye
la
segunda
herramienta
importante de comparacin en la etapa 2. El formato de esta

Matriz se muestra en el Grfico N0 3.
GRAFICO N 3
LA MATRIZ SPACE
Conservadora
CA
FS
+6
+5
+4
+3
+2
+1
0
Agresiva
IS
-6
-5
-4
-3
Defensiva
-2
-1
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
FS
+1
+2
+3
+4
+5
Competitiva
+6
La Matriz SPACE es una estructura de cuatro cuadrantes que

sugiere
cules
son
las
estrategias
tipo
competitivas,
defensivas, conservativas o agresivas ms apropiadas para

una Empresa dada. Los ejes de esta Matriz son: la capacidad
financiera (FS), ventaja competitiva (CA), estabilidad en
el
ambiente
dimensiones
(ES)
internas,
competitiva,
industrial
y
y
considerarse
las
poder
capacidad
dos
estabilidad
los
industrial
financiera
dimensiones
en
determinantes
(TS)
el
ms
Las
ventaja
externas,
ambiente,
importantes
dos
poder
pueden
de
la
posicin estratgica global de una Empresa.
Segn el tipo de Empresa, existen numerosas variables que

pueden comprender cada una de las dimensiones representadas
en los ejes de la Matriz SPACE. En el Cuadro N 0 5 se
proporciona algunas variables modelo que se incluyen con
frecuencia. Por ejemplo, el retorno sobre la inversin,
apalancamiento, liquidez, capital de trabajo y flujo de
efectivo
comnmente
se
consideran
como
factores
determinantes de la capacidad financiera de una Empresa.
CUADRO N0 5
ALGUNOS FACTORES MODELO QUE COMPRENDEN LOS EJES DE LA MATRIZ

SPACE
POSICIN ESTRATGICA INTERNA
POSICIN ESTRATGICA EXTERNA
Capacidad Financiera (FS)
Estabilidad en el Ambiente (ES)
* Beneficio sobre la inversin
* Cambios tecnolgicos
* Influencia
* Tasa de inflacin
* Liquidez
* Inestabilidad de la demanda
* Capital de trabajo
* Escala de precios de producto
* Activos fijos
* Facilidad para triunfar en
competitivos
* Barreras para entrar al
el mercado
* Riesgo que implica el
negocio
mercado
* Presin competitiva
* Elasticidad del precio de la
demanda
Ventaja Competitiva (CA)
Capacidad Industrial (IS)
* Participacin en el mercado
* Calidad del producto
* Ciclo de vida del producto
* Lealtad del cliente
* Capacidad de competencia
* Utilizacin
* Know-how tecnolgico
* Facilidad para entrar en el
* Control sobre los provee

dores y distribuidores
Potencial
del
Potencial
crecimiento
de
beneficio
Estabilidad
Know-how
Utilizacin
financiera
tecnolgico
de
Intensidad
los
del
recursos
capital
mercado
*
Productividad,
utilizacin
capacidad
de
CAPITULO III
APLICACIONES PRELIMINARES DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA

LA
EMPRESA SEDALIB S.A.
En base a informacin obtenida de la Empresa SEDALIB S.A.

y del unto de Empresas del Sector Agua Potable de nuestro
Pas, a nivel de fuentes secundarias, es que se presenta
en este Capitulo aplicacin de planeamiento estratgico
para
dicha
(Auditoria
Empresa,
Interna
con
ass
Auditoria
en
la
Etapa
Externa),
de
no
input
sin
antes
mencionar que se trata de resultados simulados, toda vez

que, como se ha sealado en el Captulo anterior, la
aplicacin
real
Planeamiento
efectiva
Estratgico
de
requiere
la
metodologa
de
un
conjunto
del
de
procesos y lisis dentro de la misma Institucin y con la

participacin activa de sus integrantes.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA SEDALIB S.A.

PRESENTACION:
La Empresa SERVICIO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE

LA
LIBERTAD
SOCIEDAD
ANONIMA
SEDALIB
S.A.,
es
de
reciente creacin, por lo que podemos afirmar que desde
el punto de vista de su ciclo de vida, est en la fase

de Crecimiento. A esta caracterstica debemos aadir el
hecho
de
que
sus
circunstancias
internas
externas,
estn cambiando constantemente.
Respecto a su mercado, ste est segmentado de la siguiente

manera:
Familias (representan el 84 % del total de clientes,

con un margen de utilidad del 8 % sobre las ventas)
Comercios (representan el 12 % del total de clientes,

Industrias (representan el 4 % del total de clientes,

En tal sentido esta Organizacin necesita buscar nuevas

oportunidades
desarrollar
y
un
para
lo
cual
Planeamiento
se
requiere
Estratgico
formular
a
fin
y
de
posicionarla con relacin al medio ambiente o entorno en la

que se desenvuelve, identificando las distintas opciones
estratgicas de desarrollo institucional y eligiendo las
ms convenientes para su supervivencia a largo plazo.
El presente estudio corresponde a la aplicacin de tcnicas
de Planeamiento estratgico para posicionar a SEDALIB en su
entorno.
MISIN DE LA EMPRESA SEDALIB S.A.:

La
Empresa
SEDALIB
S.L
es
una
empresa
pblica
que
administra los servicios de agua potable y alcantarillado,

mediante la produccin y distribucin de agua potable en
condiciones de calidad, cantidad, continuidad, cobertura y
costo; as como tambin la evacuacin de aguas servidas en
condiciones
eficiencia
de
y
continuidad,
seguridad;
cobertura,
propendiendo
higienizacin,
a
lograr
la
rentabilidad econmica y social, de tal manera que permita

un buen servicio ahora y proyectarse en condiciones ptimas
de crecimiento,
acrecentando su presencia como empresa
lder de servicio, en respuesta a las exigencias de la

poblacin y de su ambiente.
OBJETIVOS DE SEDALIB S.A.:
A.
Mantener los niveles actuales de produccin de agua

potable.
B.
Reducir
las
prdidas
de
agua
al
30
de
la
produccin.
C.
Mejorar la distribucin de agua potable a horarios

continuos de entre 10 a 22 horas diarias.
D.
Optimizar
la
recoleccin
de
aguas
soluciones de atoros en el mismo da.
servidas
con
E.
Incrementar la cobertura de servicios de agua potable

y alcantarillado segn la demanda y poltica de la
Empresa.
F.
Continuar el Programa de Reduccin de Costos.
G.
Incrementar
el
nivel
de
cobranza
al
90
de
la
facturacin global anual.

H. Continuar el Programa de Desarrollo Institucional.
CONTENIDO DEL ANLISIS:
6.1. Este aspecto consisti en identificar y evaluar las

fortalezas
funcionales
debilidades
de
esta
internas
Empresa
en
las
as
Areas
como
las
oportunidades y riesgos claves que se presentan en el

entorno de esta Organizacin.
La evaluacin de los factores internos, a travs de la
Matriz IFE, arroj un puntaje ponderado de 2.49, lo
cual significa que las debilidades de SEDALIE son tan
importantes
evaluacin
Matriz
EFE,
indica
que
como
de
los
dio
las
sus
fortalezas.
factores
como
externos,
resultado
oportunidades
As
de
2.53,
esta
mismo
mediante
lo
la
la
cual
nos
Empresa
son
ligeramente ms importantes que sus riesgos.
Dichos resultados se muestran en los Cuadros N 6 y 7
CUADRO N0 6
ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA SEDALIB
AREA GERENCIAL:
INCIDENCIA
Falta de planeamiento a mediano y largo plazo
Objetivos de la empresa no bien definidos
Estructura Organizativa clara y formal
Ingerencia poltica que debilita la autoridad
Existen controles administrativos
Alta experiencia del personal
Bajo nivel remunerativo
No existe sistema de induccin
Bajo nivel de satisfaccin y motivacin del personal Insuficiente capacitacin gerencial y operativa
Alta rotacin de gerentes
Cultura organizativa no participativa
Grupos informales no identificados
AREA DE MERCADEO:
Alto porcentaje de agua no contabilizada
Insuficiente nivel de micromedicin
Deficiente estructura tarifaria
Monopolio del servicio
Alto nivel de morosidad
Baja cobertura del servicio
Clientes insatisfechos
AREA DE FINANZAS:
Estado de Resultados, negativo
Inadecuado manejo de recursos financieros
Alto nivel de activos fijos en la Empresa
Bajo nivel de pasivos sobre activos
AREA DE PRODUCCIN:
Insuficiente infraestructura y altos requerimientos
de renovacin y rehabilitacin
Adecuada ubicacin de la infraestructura sanitaria
Adecuado sistema de control de calidad
Sistema de mantenimiento preventivo implementado
AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

Ausencia de Investigacin y Desarrollo
CUADRO N0 7
ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA SEDALIB
FACTORES SOCIALES:
INCIDENCIA
Idiosincracia de la poblacin a la escasa valoracin
de los servicios
Bajo nivel de educacin sanitaria de la poblacin
Participacin poblacional en resolver los problemas
4to requerimiento de cobertura de servicio
Presencia de terrorismo
4to ndice de crecimiento demogrfico
FACTORES ECONOMICOS:
Alto nivel de pobreza del pas
Limitadas oportunidades de financiamiento local
Sistema econmico del pas frgil y vulnerable
Dficit en presupuesto pblico que limita inversiones
Inters de los Organismos de Cooperacin Tcnica

Internacional en apoyar al Sector
FACTORES POLITICOS:
Sistema poltico local an dbil
Inadecuada e insuficiente normatividad del sector
Apoyo del Gobierno Central al sector saneamiento
Tendencia a la privatizacin
Inadecuada distribucin urbana
FACTORES TECNOLOGICOS:
Escasa variacin tecnolgica
Difcil acceso a los recursos hdricos del pas
Contaminacin de cursos de agua
4.2. Teniendo en cuenta los factores internos y externos

determinados en la Etapa de input, a travs de las
Matrices IFE y EFE, as como tambin las estrategias
alternativas factibles, producto de la combinacin de
dichos factores y presentadas en las Matrices FORD y
SPACE, es que se procedi a evaluar objetivamente las
estrategias alternativas, para lo cual se utiliz la
Matriz de Planeamiento Estratgico Cuantitativo (QSPM)
,
obtenindose
el
siguiente
resultado
estrategias genricas:
-
Liderazgo de costos:
237 puntos.
Diferenciacin:
191 puntos.
nivel
de
Luego
de
haberse
Liderazgo
de
definido
Costos
es
la
que
ms
la
estrategia
recomendada,
se
evaluaron con la misma tcnica de la Matriz SPM, las

direcciones alternativas que permitieran alcanzarla,
obtenindose el siguiente resultado:
Consolidacin Empresarial:
342 ptos.
- Ampliacin servicios a zonas no atendidas: 214 ptos.

- Desarrollo del Producto:
126 ptos.
- Diversificacin del Producto:
159 ptos.
Desarrollo del Mercado:
191 ptos.
Finalmente se propuso al Desarrollo Interno como

mtodo para lograr la Consolidacin Empresarial. Al
respecto no hubieron mtodos alternativos toda vez
que
la
Adquisicin
el
Desarrollo
Conjunto
no
corresponden a la realidad de SEDALIB.
CONCLUSIONES DE LA APLICACIN PRELIMINAR:

De
acuerdo
al
anlisis
de
Planeamiento
Estratgico
efectuado, se concluye que la Empresa SEDALIB, dada sus

Fortalezas, Debilidades, oportunidades y Riesgos, deber
concentrarse en el largo plazo en el Liderazgo de Costos,
buscando
la
Consolidacin
Desarrollo Interno.
Empresarial
mediante
su
CONCLUSIONES:
1. Existe una Metodologa apropiada para desarrollar el
proceso
de
implementacin
de
un
Planeamiento
Estratgico en la Empresa de Servicios de Agua Potable

y
Alcantarillado
de
La
Libertad
S.A.,
la
misma
que
considera el anlisis de la Misin de la Empresa, la

realizacin
de
una
Auditora
Interna
(Fortalezas
Debilidades) y de una Auditoria externa (Oportunidades

y Riesgos) , as como de la aplicacin de tcnicas
analticas
para
la
formulacin
de
estrategias
en
etapas: ingreso de informacin, combinacin de factores

y toma de decisiones.
2. La
aplicacin
de
esta
Metodologa
permite
definir
estrategias orientadas a optimizar el posicionamiento

futuro
de
SEDALIB
S.A.
en
la
prestacin
de
los
servicios de agua potable y alcantarillado en la Regin

La Libertad.
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Canad, 1989.
- Toms MIRLOS y M. Elena TELLO: Planeacin Prospectiva,
Ed. LIMUSA, Mxico, 1991.
-
B.B.
TREGOE
J.W.
ZIMMERMAN:
Estrategia
de
Alta
Gerencia, Ed. Interamericana, Mxico, 1983.

- Axel DOUROJEANNI: Propuesta para el ordenamiento de los
Sistemas de gestin del Agua en los pases de Amrica
Latina y el Caribe, Univ. de Concepcin, Chile, 1991.
- Guillermo GIL MALCA: Metodologa de la Investigacin

Cientfica, Ed. INDDEP, TrujilloPer, 1991
- Estatutos de SEDALIB.
- Memoria Anual 1994 Y 1995 de SEDALIB.
- Plan Operativo 1995 y 1996 de SEDALIB.
- Ley 26538: Ley General de Servicios de Saneamiento, El
Peruano 22/07/94.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ORGANIZACIN Y GESTIN AMBIENTAL

LINEAMIENTOS BSICOS PARA LA

Dr. JULIO BELLIDO DELGADO

- CARDENAS SALDAA LUIS

CAPITULO I.INFORMACIN EMPRESARIAL DE SEDALIB S.A

antecedentes empresariales a la creacin, en Febrero de

transformndose luego, en Diciembre de 1984, mediante D.L.

localidades de la Costa del Departamento de La Libertad.

constituye la EPS Empresa SEDALIB S.A. el 14 de Octubre de

Municipios Provinciales de Trujillo, Ascope, Pacasmayo y

embargo en lo que corresponde al proceso de planeacin

acciones para cada rea funcional, sin un efectivo criterio

privatizacin del actual Gobierno formalizados en la Ley N

tienen como caractersticas ms resaltantes las siguientes:

Una tarifa insuficiente para arrojar mrgenes de

Un insuficiente nivel de cobertura y calidad del

debido al estado de deterioro de los medidores, lo que

consecuencia, los ingresos.

tanto a nivel de sistema de produccin, como a nivel

Carencias en materia de operacin y manteniemiento

Sistemas de desage incompletos, por lo general sin

Al respecto SEDALIB S.A. an no ha incursionado en el uso

lineamientos bsicos que orienten este proceso hacia el

resuelve sus problemas empresariales y visualiza su futuro.

pueden ser generalizados, con ciertos ajustes

segn su naturaleza, a cualquier otra Empresa de servicios

INFORMACIN EMPRESARIAL DE SEDALIB S.A.

hasta 1976, dispersa en tres Organismos: EMADI PERU a cargo

Ante esta situacin, por D.L. N 21688 del 16 de Noviembre

en calidad de Organismo Pblico Descentralizado del Sector

Posteriormente, segn D.L. N 150 del 12 de Junio de 1981

denominacin de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado

cobertura de servicio, se adicionaron las localidades de

Lloc, Pacasmayo, Guadalupe y Chepen (correspondientes a las

declara en disolucin y liquidacin al SENAPA y en virtud

jurisdicciones operaba. Es as que el 9 de Setiembre de

sobre el Departamento de La Libertad y con una cobertura

La Empresa SEDALIB se cre como persona jurdica de derecho

teniendo por objeto la realizacin, desarrollo, control,

utilidad pblica y de inters social.

Finalmente, en concordancia a lo dispuesto por la Ley N

Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N 09-95-PRES,

establecer sucursales o agencias en cualquier lugar del

acciones, as como para incorporar en forma progresiva y de

tcnicas y econmicas, los

servicios de agua potable y alcantarillado de las dems

elaboracin de proyectos, as como ejecucin, supervisin

limitaciones fijadas por la Ley. Sus facultades incluyen

suspensin de tarifas, cnones y precios que presta de

ejercer facultades coactivas de cobranzas.

emitidas a nombre de las municipalidades de los distritos

La Junta Empresarial se encuentra integrada por los Srs.

facultades de representacin, direccin y administracin de

candidatos presentados por las municipalidades provinciales

SEDALIB S.A. dispone de una estructura Orgnica funcional,

En cuanto a los aspectos

tcnicos del servicio brindado,

SEDALIB S.A. cuenta con la siguiente estructura para su

Zonal Trujillo II.

1.3. Zonal Trujillo III.

1. Cobertura del Servicio:

a las 12 localidades bajo la administracin de SEDALIB

alcantarillado en forma directa ascendi al 69.3% de la