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PROGRAMA : MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (MBA)

CURSO : DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
PROFESOR : ANGEL LIU GARCÍA

Se sugiere revisar los conceptos de Ventaja Competitiva y Estrategia planteados en las diapositivas del Power
Point de la semana respectiva.

ESTRATEGIA - ARTESANÍAS
MODULARES MARTINS
Javier Aguinaga, Gerente General de Artesanías Modulares Martins, en la
reunión mensual de gerencia, cuestionaba fuerte y directamente al Gerente de
Producción; al Gerente de Mercadeo y Ventas y al Gerente de Compras y
Almacenes, ante el informe del Gerente de Finanzas; de cómo era posible que
habiendo aumentado la colocación de pedidos por parte de los clientes, contar
con exceso de materias primas y materiales para atender toda la demanda y con
personal altamente calificado en la planta, el nivel de ingreso no era el que se
esperaba y estaban perdiendo participación de mercado!!

Artesanías Modulares Martins se fundó en el año 2007. El padre de Javier, Don Martín, trabajaba como Gerente
General de una Cadena de tiendas de venta de muebles de madera al detalle e instó a su hijo Javier a que se
animara a incursionar en el rubro de la fabricación de muebles, y que hasta que se consolidara la empresa, él lo
apoyaría. Javier no pensó mucho en ello, pues estaba por terminar su carrera en la facultad de Ingeniería y vio
una muy buena oportunidad de enrumbar su vida profesional. Javier ya había trabajado anteriormente en
diversas fábricas de muebles por lo que le era familiar la industria, y así lo hizo.

Durante los primeros dos años la empresa se consolidó y experimentó un crecimiento moderado pero seguro y,
gracias a esto, a finales del año 2009, Javier financió, a través de un banco, su primer local propio de alrededor
de 500 m2 y con el que tenía en ese momento más del doble de la capacidad que necesitaba.

En Diciembre del año 2010, un año después de la compra del local, la economía del país donde vivía Javier
sufrió una fuerte recesión un descenso de todas las actividades económicas e industriales, siendo los hechos
más notorios (i) una fuerte ola de despidos y, (ii) una reducción de la capacidad adquisitiva de la población a la
cuarta parte.

En enero del año 2011 Javier, con una deuda que debía seguir pagando y ante los hechos ocurridos hacía poco
más de un mes, se dio a la búsqueda de nuevas oportunidades para su negocio, no podía quedarse esperando
sentado que se recupere la economía, sabía que tenía que encontrar cómo diversificar y aprovechar cualquier
oportunidad que el mercado ofreciera en ese momento tan difícil.

Javier pensó, si ya tengo capacidad instalada y en este momento tengo capacidad ociosa, porqué no incursionar
en diseñar y fabricar muebles bajo pedido? Casi de inmediato empezó a hacerlo, empezó a diseñar y producir
muebles para amoblar las casas de sus amigos. Este hecho le produjo un cierto temor, pues al fin y al cabo no
podía quedar mal con ellos, se estaba jugando más que reputación, la amistad.
Cuál no fue su sorpresa cuando vio como rápidamente se incrementaban los pedidos de esta nueva línea de
productos, pues los amigos estaban referenciándolo a otras personas y éstas solicitaban sus servicios. Él
asumió que este hecho solo podía deberse a la calidad del trabajo que realizaba, por lo menos eso es lo que él
pensaba.

Poco tiempo después, y ante una solicitud de uno de estos nuevos clientes, aceptó diseñarle y construirle una
ampliación en la terraza de su Penthouse, todo madera, ubicado en el piso 20 de un moderno edificio de
departamentos. Javier nunca había hecho esto antes, debía involucrarse con construcción civil, pero en ese
momento sentía que podía hacer de todo!, así que aceptó el reto de inmediato. El esfuerzo de este nuevo
proyecto le demandó demasiado tiempo y recurso, comprometiendo la producción y las entregas de los otros dos

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tipos de producto. Esto se mantuvo constante en el tiempo, razón por la cual se había generado cierto malestar
en los operarios.

Al finalizar el año 2011 el volumen de ventas de la línea al detalle se había recuperado y representaba en ese
momento aproximadamente el 50% del valor total de venta, los muebles a pedido el 30% y la construcción 20%.
Mayores detalles en el anexo 1 y 2.

El layout de la planta seguía una distribución por producto, lo cual le había resultado altamente conveniente para
la producción de sus muebles al detalle, pues la alta repetitividad en las actividades facilitaba que el tiempo de
ciclo de producción sea el menor posible y le aseguraba colocar el producto final cumpliendo con las fechas que
habían sido previamente acordadas con sus clientes.

La política que había establecido Javier era no incrementar el número de operarios principales (carpinteros y
ebanistas), y si fuera necesario, contratar ayudantes y aprendices para que apoyen a cada uno de los operarios
si fuera necesario. Esto desencadenó que cada uno de ellos solicitara hasta 4 nuevos aprendices y/o ayudantes
para poder continuar con la programación, lo cual la mayoría de las veces no se cumplía. Además, Javier había
dictado una política que no se podía tercerizar parte de la producción, porque sentía que podía perder el control y
la calidad de sus productos.

Javier, salió de la reunión después de conversar con el comité de gerencia y fue directamente a la planta a ver qué
sucedía. Lo que vio no le gustó nada: producto en proceso disperso por toda la planta, producto terminado no
despachado y no almacenado, materias primas e insumos almacenados a la intemperie y sin el debido control,
algunas máquinas que no estaban trabajando porque los materiales aún no eran liberadas de las estaciones
anteriores. Lo que era claro es que no tenía capacidad suficiente para todo y seguían aumentando los pedidos. Se
dirigió al área de contabilidad y vio que habían cuentas atrasadas de cobro, materiales que no entregaban por falta de
pago, en fin, todo estaba muy diferente a lo que esperaba encontrar.

Javier está bastante descorazonado. Convocó a una reunión urgente para la primera hora del día siguiente a
todo el comité de gerencia. Quería saber qué había pasado pero, sobre todo, quería saber por dónde empezar
su estrategia de operaciones.

Anexo 1
Proyección del incremento de la demanda en los próximos años

Tipo 2012 2013 2014 2015

Muebles al detalle 25% 20% 15% 15%

Muebles a pedido 40% 30% 25% 20%

Construcción 30% 35% 40% 50%

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Anexo 2
Rentabilidad y utilización de recursos por proyectos o lotes de producción

Tipo Rentabilidad Utilización

Muebles al detalle 30% 25%

Muebles a pedido 50% 50%

Construcción 100% 80%