Maestría: Maestría en Administración de Empresas

Curso: Dirección de Operaciones y Supply Chain Management

Estudiante: Guido Calle

TAREA SEMANA N° 01

Actividad Encargada:
“ESTRATEGIA DE OPERACIONES ARTESANIAS MODULARES MARTINS

Javier Aguinaga, Gerente General de Artesanías

Modulares Martins, en la reunión mensual de
gerencia, cuestionaba fuerte y directamente al
Gerente de Producción; al Gerente de Mercadeo y
Ventas y al Gerente de Compras y Almacenes,
ante el informe del Gerente de Finanzas. Se
preguntaba cómo era posible que, habiendo
aumentado la colocación de pedidos por parte de
los clientes, contar con exceso de materias primas
y materiales para atender toda la demanda y con
personal altamente calificado en la planta, el nivel
de ingreso no era el que se esperaba y estaban perdiendo participación de mercado.

Artesanías Modulares Martins se fundó hace 13 años. El padre de Javier, Don Martín,
trabajaba como Gerente General de una Cadena de tiendas de venta de muebles de
madera al detalle e instó a su hijo Javier a que se animara a incursionar en el rubro de
la fabricación de muebles, y que hasta que se consolidara la empresa. Él lo apoyaría.
Javier no pensó mucho en ello, pues estaba por terminar su carrera en la facultad de
Ingeniería y vio una muy buena oportunidad de enrumbar su vida profesional. Javier ya
había trabajado anteriormente en diversas fábricas de muebles por lo que le era familiar
la industria, y así lo hizo.

Durante los primeros dos años la empresa se consolidó y experimentó un crecimiento

moderado pero seguro y, gracias a esto, a finales del 2do año, Javier financió, a través
de un banco, su primer local propio de alrededor de 500 m2 y con el que tenía en ese
momento más del doble de la capacidad que necesitaba.

En diciembre del 3er año, un año después de la compra del local, la economía del país
donde vivía Javier sufrió una fuerte recesión un descenso de todas las actividades
económicas e industriales, siendo los hechos más notorios (i) una fuerte ola de despidos
y, (ii) una reducción de la capacidad adquisitiva de la población a la cuarta parte.

En enero del 4to año, Javier, con una deuda que debía seguir pagando y ante los hechos
ocurridos hacía poco más de un mes, se dio a la búsqueda de nuevas oportunidades
para su negocio, no podía quedarse esperando sentado que se recupere la economía.
Sabía que tenía que encontrar cómo diversificar y aprovechar cualquier oportunidad que
el mercado ofreciera en ese momento tan difícil.

Javier pensó, si ya tengo capacidad instalada y en este momento tengo capacidad

ociosa, ¿Por qué no incursionar en diseñar y fabricar muebles bajo pedido? Casi de
inmediato empezó a hacerlo. Empezó a diseñar y producir muebles para amoblar las
casas de sus amigos. Este hecho le produjo un cierto temor, pues al fin y al cabo no
podía quedar mal con ellos, se estaba jugando más que reputación, la amistad. Obtuvo
una gran sorpresa cuando vio como rápidamente se incrementaban los pedidos de esta
nueva línea de productos, pues los amigos estaban referenciándolo a otras personas y
éstas solicitaban sus servicios. Él asumió que este hecho solo podía deberse a la calidad
del trabajo que realizaba. Por lo menos eso es lo que él pensaba.

Poco tiempo después, y ante una solicitud de uno de estos nuevos clientes, aceptó
diseñar y construir una ampliación en la terraza de un Penthouse, todo madera, ubicado
en el piso 20 de un moderno edificio de departamentos. Javier nunca había hecho esto
antes. Debía involucrarse con construcción civil, pero en ese momento sentía que podía
hacer de todo, así que aceptó el reto de inmediato. El esfuerzo de este nuevo proyecto
le demandó demasiado tiempo y recursos, comprometiendo la producción y las entregas
de los otros dos tipos de productos. Esto se mantuvo constante en el tiempo, razón por
la cual se había generado cierto malestar en los operarios.

Al finalizar el 4to año, el volumen de ventas de la línea al detalle se había recuperado y

representaba en ese momento aproximadamente el 50% del valor total de venta. Los
muebles a pedido el 30% y la construcción 20%. Mayores detalles en el anexo 1 y 2.

El layout de la planta seguía una distribución por producto, lo cual le había resultado
altamente conveniente para la producción de sus muebles al detalle, pues la alta
repetitividad en las actividades facilitaba que el tiempo de ciclo de producción sea el
menor posible y le aseguraba colocar el producto final cumpliendo con las fechas que
habían sido previamente acordadas con sus clientes.

La política que había establecido Javier era no incrementar el número de operarios

principales (carpinteros y ebanistas), y si fuera necesario, contratar ayudantes y
aprendices para que apoyen a cada uno de los operarios si fuera necesario. Esto
desencadenó que cada uno de ellos solicitara hasta 4 nuevos aprendices y/o ayudantes
para poder continuar con la programación, lo cual la mayoría de las veces no se cumplía.
Además, Javier había dictado una política que no se podía tercerizar parte de la
producción, porque sentía que podía perder el control y la calidad de sus productos.

Javier, salió de la reunión después de conversar con el comité de gerencia y fue

directamente a la planta a ver qué sucedía. Lo que vio, no le gustó nada: producto en
proceso disperso por toda la planta; producto terminado no despachado y no
almacenado; materias primas e insumos almacenados a la intemperie y sin el debido
control; algunas máquinas que no estaban trabajando porque los materiales aún no eran
liberadas de las estaciones anteriores. Lo que era claro es que no tenía capacidad
suficiente para todo y seguían aumentando los pedidos. Se dirigió al área de
contabilidad y vio que había cuentas atrasadas de cobro, materiales que no entregaban
por falta de pago, en fin, todo estaba muy diferente a lo que esperaba encontrar.

Javier está bastante descorazonado. Convocó a una reunión urgente para la

primera hora del día siguiente a todo el comité de gerencia. Quería saber qué había
pasado, pero, sobre todo, quería saber por dónde empezar su nueva estrategia de
operaciones.
”

Respuesta y desarrollo:

Para proponer una estrategia que pueda solucionar los problemas de la empresa,
relacionados a la producción, liquidez / deudas y distribución, que es lo que se ha
manifestado en la lectura debemos plantearnos algunos objetivos específicos.

- Poder establecer o mejorar los mecanismos actuales de la producción ara que

la planta pueda cumplir con la demanda en volumen que se tiene actualmente
- Establecer un control de insumos y materiales de acuerdo a los escenarios de
proyección dados en el anexo 1.
- Corregir o mejorar las políticas de cobranza y pagos para poder contar con
mejores flujos de caja.

Como medidas a superar respecto a las actuales condiciones se podría mencionar

- Mejorar la capacitación del líder en el rubro donde se desempeña, se menciona

en la literatura que, si bien es cierto cuenta con experiencia en el rubro, el
conocimiento obtenido está enfocado a la ingeniería, considerando que en la
compañía de su padre funge de Gerente, deberá de capacitarse
adecuadamente.
- Revisar y/o corregir las políticas de la empresa como las que indica de no
tercerizar, considerando que la compañía opta por las contrataciones de
personal no calificado como ayudante y/o aprendices que no cubren la necesidad
que la planta requiere.
- Revisar, generar, impartir y difundir planes y procedimientos de las áreas de la
compañía y de procesos, definiendo claramente las responsabilidades y límites
de batería.
- Revisar y mejorar las políticas financieras, se debe corregir la falta de cobranza
y pago de deudas.
- Encaminar planes para poder gestionar la frontera de productividad,
maximizando la efectividad.

Análisis.
A finales del cuarto año se cuentan con los siguientes datos:
Muebles al detalle 50%
Muebles a pedido 30%
Construcción 20%

Y se tendrá una proyección con la siguiente gráfica.

Proyección de demanda
60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
2012 2013 2014 2015

Muebles al detalle Muebles a pedido Construccion

Claramente se puede apreciar que los rubros de muebles a pedido y al detalle

perderán demanda y la construcción incrementara en demanda.

Ahora analicemos la tendencia de rentabilidad y utilización.

Rentabilidad:

Rentabilidad

100%
90%
80%
70%
60%
50%
100%
40%
30% 50%
20% 30%
10%
0%
Murebles al detalle Muebles a pedido Construccion

Rentabilidad

Utilización

Uilización

80%
70%
60%
50%
40%
80%
30% 50%
20%
25%
10%
0%
Murebles al detalle Muebles a pedido Construccion

Uilización

Según las tendencias antes mostradas la demanda de construcción

incrementara considerablemente, sin embrago la ocupación que requiere estos
proyectos generan una ocupación de la planta en 80%, se podría inicialmente
contratar a personal con amplia experiencia (calificado), hacer equipos
balanceados y así poder entrenar al personal, ampliar turnos de trabajo para
que pueda liberar la utilización de planta para las otras actividades, por
 ejemplo, un turno (día) podrirá trabajar con construcción y muebles a detalle,
restringiendo este último a 20 % y el otro turno (noche) que trabaje muebles a
pedido y muebles a detalle.
Como se ve la tendencia de la construcción, y la empresa ya inicio y creo que
supero la curva de aprendizaje, seria convenientes enfocar el rubro a este
negocio ya que los demás, cuentan con una rentabilidad inferior y no queremos
tener baja rentabilidad con baja utilización, todo bajo un estricto sistema de
Control Estratégico mejorando la eficacia en la parte de comparas – almacenes
y ventas.

Fuentes:

 Lectura U1-1 -Qué es la Estrategia. Pags 100-117

 http://www.globalvalue.cl/?q=node/46#:~:text=Los%20an%C3%A1lisis%20de%
20rentabilidad%20miden,econ%C3%B3micos%20de%20la%20actividad%20e
mpresarial.
 http://ve.scielo.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-
95182008000100008