2.

3 Modelos Mecánicos y Orgánicos del Diseño Organizacional

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos

básicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de

la observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que

dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de

entender la estructura de la organización. En ambientes más estables se ha

observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. Esto se

debe a que se concibe la organización como una máquina con todas las piezas

perfectamente encajadas, está todo previsto y se tiene conocimiento de las

reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como

piezas de la organización. Se trata de una organización formal basada en

autoridad y el control de las actividades.

De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresas que

mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica. Se considera la

estructura formal solo como una parte de la organización, da importancia a las

relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las decisiones con los

subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de organización abierta,

flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Esta estructura en

entonos más estables puede plantear conflictos por la indefinición de papeles

entre directivos y subordinados.

Mecánica

La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y

precisas. Las personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata de

personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las

relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de

trabajo, profesionales. Se trata de información más formal que informal. Todo está

previsto, hay una motivación fundamentalmente económica. Organización con

sentido de bastante control. Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas

de decisión

Orgánico

Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es

muy poco predecible. Establece una estructura más informal más que formal, la

participación de las personas es importante, no hay una jerarquía estricta, priman

las comunicaciones informales.

Se les concede autonomía a las personas en la realización de su trabajo, se confía

en ellos. En este tipo de organización se hace especial énfasis en la

comunicación, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que

pertenecen a la organización.

 Mas que impartirle ramas, se le consulta y después se dialoga.

 Se comparte el poder.

 Es una organización flexible.

 Funciona una red de comunicaciones.

Esta sería aplicable para un entorno poco estable y habilitado a situaciones

cambiantes ¿dónde está el riesgo aquí? ¿Dónde podría fallar? Si cada uno puede opinar en
cierta medida habría problemas a la hora de decidir los objetivos

2.4TEORÍA DE LA CONTINGENCIA La teoría de la contingencia señala, como

premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada,
dependen de los parámetros particulares de la situación. Esta teoría surge como consecuencia del
descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen características de
inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicación. La teoría contingente busca
identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la
situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación, como lo
hace el enfoque clásico. En cuanto a este último punto hay que recordar que Fayol mismo
reconoció que la aplicación de sus principios requería del juicio del administrador, es decir, no
deben aplicarse tales principios en forma meramente mecánica. Joan Woodward publicó en 1965
su obra Industrial Organization: Theory and Practice, con la cual se convierte en uno de los
pioneros del enfoque de la contingencia. En los años cincuenta, Joan Woodward, sociólogo
industrial, llevó a cabo una investigación en compañía de otros colegas del South Essex College of
Technology de Inglaterra. La investigación abarcó a 100 firmas británicas de diferentes tamaños
cuyos productos también eran diferentes. La investigación se enfocó al análisis de cómo eran
aplicados los principios administrativos clásicos (taylorianos, fayolianos y teóricos con enfoque del
proceso administrativo como Urwick y Gulick, por ejemplo), en los diferentes grupos de empresas
en que dividieron su muestra: alto desempeño, desempeño promedio y bajo desempeño. Las
conclusiones que sacaron fueron que no había diferencias importantes en la forma en que tales
principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de
desempeño.Entonces los investigadores empezaron a buscar alguna explicación para la diferencia
del desempeño. El equipo de investigación decidió explorar el tipo de tecnología empleado por las
empresas. Clasificaron a las empresas estudiadas en tres categorías, en función de sus procesos
productivos: producción unitaria o en lotes pequeños y bajo pedido, producción en grandes lotes y
en masa, y por último, proceso continuo. De esta forma encontraron que había patrones
relacionados con el desempeño, que existían diferencias en cómo operaban las empresas exitosas
en relación con las de menor desempeño y que esas diferencias dependían del tipo de tecnología
empleado. Por ejemplo, se observó que, de acuerdo con su categoría tecnológica, una empresa
tenía una estructura organizacional típica, que era algo diferente en su conformación a la que se
podía observar en empresas de diferente categoría tecnológica. Investigaciones posteriores
llevaron a concluir que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores
contingentes, siendo los principales: • Tecnología • Tamaño • Ambiente Tecnología Este factor
contingente incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así como las técnicas
y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambio. Los
aspectos más relevantes de la tecnología son la complejidad, la interdependencia y el grado de
creatividad relacionado con el ciclo de vida del producto. Complejidad La complejidad está
relacionada con el tipo de proceso productivo (producción unitaria, producción en grandes lotes y
producción continua), así como con el producto, bien o servicio. La estructura requerida para una
refinería (proceso continuo), no será igual a la estructura de una cadena de tiendas de
autoservicio. O bien, la estructura de una constructora que produce unitariamente bajo pedido,
como ICA en México, será diferente a la de una fábrica dedicada a la producción de bicicletas, en la
que es más fácil la estandarización de la producción; a la primera le resultará más eficaz
organizarse en forma matricial en el área de proyectos y construcción, mientras que a la segunda
le funcionará mejor una estructura tradicional (lineo-funcional). "A medida que una compañía
lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los problemas
administrativos", señalan Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright. Así, el administrador no puede
aplicar fórmulas y soluciones teóricas generales a todo tipo de empresas, debe estudiar cada
situación particular con mente abierta. Por ejemplo, quien administra una compañía constructora,
no puede aplicar la estructura bancaria. Interdependencia Si las unidades productivas generan un
producto completo o simplemente colaboran parcialmente al proceso, el tipo de estructura
cambia. Es decir, el grado de autonomía o dependencia con que las diferentes unidades
organizacionales desempeñan sus funciones influirá en el tipo de estructura organizacional y en los
procesos de toma de decisiones.
 2.5 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

          El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las

dimensiones que describen las características específicas del diseño
organizacional.  Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma
manera en que la personalidad y características  físicas describen a una persona.

          Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y

contextuales.  Las dimensiones estructurales describen las características
internas de una organización.  Ellas establecen las bases para medir y comparar a
las organizaciones.  Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la
organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los
objetivos.  Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a
las dimensiones estructurales.  Las dimensiones contextuales representan un
conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de
trabajo.  Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto
las dimensiones contextuales como las estructurales.  Estas dimensiones del
diseño organizacional interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para lograr los
objetivos de la organización.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES

1.    Formalización: representa la cantidad de documentación escrita en la

organización.  La documentación incluye procedimientos, descripción de
funciones, regulaciones y manual de políticas.  La formalización a menudo es
medida contando el número de páginas de la documentación señalada
anteriormente que existe en la organización.  Las universidades de tamaño grande
tienden a tener alta formalización ya que existen reglamentación para estudiantes,
trabajadores y profesores. En contraste, un pequeño negocio familiar puede no
tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal.

2.    Especialización: es el grado por el cual las tareas organizacionales son

subdivididas en funciones separadas.  Si la especialización es extensiva, cada
empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas.  Si la especialización
es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos.  La
especialización algunas veces se refiere a la división del trabajo.

3.    Estandarización: Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares son

desarrolladas de una manera uniforme.  En una organización altamente
estandarizada como McDonald’s el contenido del trabajo es descrito en detalle y el
contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las localidades.

4.    Jerarquía de autoridad: Describe quién reporta a quién y el tramo de control de

cada administrador.  La jerarquía es indicada por las líneas verticales en un
 organigrama.  La jerarquía es relacionada al tramo de control (el número de
empleados reportando a un supervisor).  Cuando el tramo de control es bajo, la
jerarquía tiende a ser alta.  Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de
autoridad es baja.

5.    Complejidad: Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la

organización.  La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones:
vertical, horizontal y espacial.  La complejidad vertical es el número de niveles
jerárquicos.  La complejidad horizontal es el número de funciones o
departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organización.  La
complejidad espacial es el número de unidades geográficas.

6.    Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar
una decisión.  Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la
organización es centralizada.  Cuando las decisiones son delegadas a niveles más
bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podrían ser
centralizadas o descentralizadas  incluyen compra de equipos, establecimiento de
objetivos, selección de suministros, establecimiento de precios, contratación de
personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo.

7.    Profesionalismo: Es el nivel formal de educación y entrenamiento de

empleados.  El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados
requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la
organización.  El profesionalismo es generalmente medido por el número de años
de educación de los empleados el cual podría ser tan alto como veinte en una
práctica médica y menos de diez en una compañía de construcción.

8.    Razones de personal: Se refiere a la designación de personas a varias funciones

y departamentos.  Las razones de personal incluyen razones administrativas,
razones del personal directivo, razones del personal profesional y razones de
empleados directos e indirectos.  Una razón de personal es medida dividiendo el
número de empleados en una clasificación por el número total de empleados de la
organización.

DIMENSIONES CONTEXTUALES

1.    Tamaño: es la magnitud de la organización representada por el número de

empleados.  Otras medidas tales como ventas totales o activos totales también
reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamaño de la parte humana del
sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales.
2.    Tecnología organizacional: es la naturaleza del subsistema de producción, e
incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la
organización en salidas.  La línea de ensamblaje, el salón de clases de una
universidad y una refinería de petróleo  son tecnologías aunque difieren entre sí.

3.    El ambiente externo: incluye los elementos fuera de los límites de la

organización.  Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes,
proveedores y la comunidad financiera.  Los elementos que afectan a una
organización son a menudo otras organizaciones.

4.    La estrategia y objetivos de la organización: definen el propósito y técnicas

competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares.  Los objetivos
a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compañía está
tratando de lograr (misión, visión).  Una estrategia es el plan de acción  que
incluye el medio ambiente el cual describe la asignación de recursos y actividades
a desarrollar   para alcanzar los objetivos de la organización.  Los objetivos y al
estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados,
clientes y competidores.

5.    La cultura de la organización: es el fundamento de un conjunto de valores

claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados.  Estos
valores pueden pertenecer al comportamiento ético, compromiso de los
empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante  para
mantener unidos a los miembros de la organización.  La cultura de la organización
no está escrita pero puede ser observada por sus historias, ceremonias y formas
de actuar en el convivir diario.

          Las trece dimensiones contextuales  y estructurales señaladas

anteriormente son interdependientes.  Por Ejemplo una organización de tamaño
grande, con una tecnología rutinaria y un ambiente externo estable,  tienden a
crear una organización que tiene una mayor formalización, especialización y
centralización.  Estas dimensiones proveen las bases para la medida y análisis de
las características de una organización y ellos revelan información importante
en  la misma.