Mejora de la eficiencia en la línea 13 de ensamble final WKBODY en Manufactura Avanzada de Colima S.A. de C.V. (MACSA

R
SEP
Institutos Tecnológicos
Dirección General de Educación Superior Tecnológica
Instituto Tecnológico de Colima
Proyecto
MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN LA LÍNEA

13 DE ENSAMBLE FINAL WKBODY
MANUEL ALEJANDRO HERNANDEZ SILVA
Ingeniero Industrial
Asesor:
M.C. Miguel Ríos Farías
06
PREMIO a la
INTRAGOB
2006
S G C
CERTIFICADO BAJO LA
NORMA ISO 9001:2008
ESTUDIAR PARA PREVER

Y PREVER PARA ACTUAR
Villa de Álvarez, Col., Febrero de 2013 IMNC-RSGC-617
SNEST
RSGC - 617
INICIO: 2012.09.28 ISO 9001:2008
IMNC-RSGC-617 TERMINO: 2015.09.28 PROCESO EDUCATIVO
ÍNDICE
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES GENERALES
Introducción ........................................................................................ 1
1.1 Antecedentes de la empresa ........................................................ 2
1.2 Justificación .................................................................................. 6
1.3 Objetivos ...................................................................................... 6
1.4 Alcances y limitaciones ................................................................ 7
1.5 Localización ................................................................................. 8
1.6 Organización ................................................................................ 9
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Análisis ituación actual ............................................................... 10
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO IV
PROPUESTAS DE MEJORA Y RESULTADOS
4.1 Actividades a desarrollar ............................................................ 18
4.2 Resultados ................................................................................. 62
CAPÍTULO V
Evaluación ........................................................................................ 66
CAPÍTULO VI
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones .............................................................................. 67
6.2 Recomendaciones...................................................................... 67
Glosario ............................................................................................ 68
Bibliografía ....................................................................................... 69
INTRODUCCIÓN.
El presente proyecto se presenta para obtener el título de ingeniero industrial

por la Opción X, “Memoria de Residencia Profesional” y es el resultado de ver
reflejada la aplicación teórica y práctica de todos los conocimientos y
habilidades adquiridas en las aulas.
Este proyecto es el resultado de la Residencia Profesional realizada en la

empresa Manufactura Avanzada de Colima S.A. (MACSA). En el proyecto se
mencionan brevemente algunos antecedentes de la empresa así como objetivo
de este proyecto. Asimismo se exponen las razones por las cuales es
necesario realizar este tipo de proyecto en una empresa considerada de nivel
mundial.
Este proyecto se realiza en el departamento de ingeniería en donde una de sus

funciones es analizar los tiempos y movimientos de los operadores del área de
producción, los procesos además de reducir los tiempos improductivos que se
generan en la producción de arneses, aplicando herramientas, tal como;
estudio y análisis de tiempos, muestreo del trabajo y “kaizen” en todas y cada
una de las operaciones.
Este proyecto va dirigido al aumento en la eficiencia de la planta

específicamente en la línea 13 “WK-BODY” ya que actualmente registra menor
eficiencia dentro de la empresa, se busca reducir los tiempos más altos de las
estaciones, además de agilizar y mejorar el flujo de los materiales e insumos
del proceso de producción.
Se utilizan diferentes técnicas y herramientas para lograr un mejor desempeño

en el proceso de producción, traducidos en mejores resultados para la empresa
y posteriormente para el trabajador, ya que se evitan paros innecesarios y
cuellos de botella.
El disminuir los paros innecesarios y cuellos de botella que generan tiempos

improductivos en la empresa, garantiza cumplir con la producción programada.
1
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Antecedentes de la empresa.
Manufactura Avanzada de Colima S.A de C.V. (MACSA), inicia sus

contrataciones en marzo del 2003 con un aproximado de 20 supervisores que
fueron enviados a Ciudad Juárez, Chihuahua y Ciudad Obregón, Sonora para
su entrenamiento en las plantas hermanas de AAMSA/BAPSA y SECOSA
respectivamente, a finales de Abril del mismo año ingresan a su entrenamiento
los primeros operadores en las instalaciones del CONALEP, y para Julio del
mismo año, todo el personal tanto el que se había enviado a Ciudad Juárez y
Ciudad Obregón, como el que recibió entrenamiento en el CONALEP, son
enviados a lo que hoy son las instalaciones ubicadas en Carretera Colima -
Manzanillo Km 1.33, para que a los dos meses iniciara la producción con una
alta expectativa en la calidad de la mano de obra colimense.
MACSA es una planta que pertenece a la división YARMEX, al igual que 8

plantas hermanas ubicadas en Ciudad Juárez y Ciudad Obregón, las cual a su
vez forma parte del grupo japonés YAZAKI, el cual opera en más de 29 países
del mundo y cuenta con más de 700 plantas.
Superando toda expectativa, al año de operaciones MACSA contó con 2

certificaciones internacionales: una en Calidad (ISO TS-16949) y otra en el
área ambiental (ISO-14000), todo esto como resultado del esfuerzo y calidad
del personal colimense que forma esta empresa.
En MACSA esperamos que con el paso de los años se sigan cosechando

éxitos y con ello se demuestre la calidad y creatividad de la mano de obra
colímense al mundo.
Razón social y giro comercial. Manufactura Avanzada de Colima S.A. de

C.V. es una empresa del giro industrial.
Productos y servicios que ofrece. MACSA es una planta manufacturera de

arnés, del sector automotriz, se denomina arnés al conjunto de circuitos que
conduce la energía eléctrica que fluye del acumulador a todas las partes del
automóvil y brinda el servicio de llevar los pedidos a los clientes a cualquier
parte del país y del extranjero.
2
Clientes y proveedores. Actualmente el arnés que se fabrica es para los
siguientes automóviles:
 Jeep Grand Cherokee.
 Dodge Nitro.
 Jeep Liberty.
 Dodge Avenger.
La materia prima para elaborar los arneses llega a la planta de distintos puntos
de distribución tales como:
 Estados Unidos.
 Bélgica.
 Alemania.
 Francia.
 Japón.
En la figura 1, se muestra la relación de proveedores más importantes de la
empresa.
RELACIÓN DE PROVEEDORES
1 A & M LABEL 19 HELLERMANN TYTON
2 A RAYMOND INC 20 HISCO INC.
3 AMPHENOL-TUCHEL ELECT 21 ITW DELTAR TEKFAST
7 CHIEF ENTERPRISES MEX 22 OMRON AUTOMOTIVE ELEC
8 CIRCUIT CONTROLS CORP 23 OSRAM SYLVANIA INC.
9 DELPHI DEUTSCHLAND GM 24 PIOLAX CORPORATION
10 DELPHI PACKARD MS 25 RELIANCE WIRE & CABLE
11 DRAKA TRANSPORT USA, 26 ROSENBERGER OF NORTH
12 DSG-CANUSA/DIV. OF SH 27 SEBRO PLASTICS, INC.
13 ELGIN DIE MOLD CO. 28 SMALL PARTS DE MEXICO
14 ELLIOTT GROUP INTERNA 29 SUMITOMO WIRING SYSTE
15 EMHART AUTOMOTIVE 30 A RAYMOND INC
16 FAHZEUGELEKTRIK PIRNA 31 SUN MICROSTAMPING TEC
17 FCI AUSTRIA GMBH 32 TAPE & TECHNOLOGIES,
18 FCI AUTOMOTIVE – HOND 33 TESA TAPE INC.
Figura 1. Relación de proveedores de MACSA.
Proceso de producción o de servicio. El proceso de producción en MACSA

comienza con el requerimiento mensual del cliente el cual especifica la
cantidad, familia y modelo de arneses que requiere y con ello se realiza la
programación semanal de los modelos de cada una de las familias de arneses
con que cuenta la planta. Luego de esto se realiza el pedido mensual de las
partes que se requieren para el desarrollo de los arneses y es donde todo el
proceso de producción comienza.
3
Se reciben las partes ordenadas las cuales se dividen en 2 grupos, circuitos y
componentes donde los circuitos son de todos los calibres, tipos y modelos de
cables que se requieren para el armado de un arnés y los componentes agrupa
el resto de las partes que son adheridas a un arnés como conectores, cintas,
protectores, mallas, tubos, plásticos, cuñas, seguros etc.
Luego de que los materiales son recibidos, pasan al almacén general en donde
son registrados y agrupados según sus números de parte para con ello poder
abastecer a la tienda del almacén el cual surte directamente a la línea en el
caso de los componentes y a los módulos de corte en el caso de los circuitos.
Como ya se mencionó anteriormente los componentes son enviados

directamente a la línea de producción y/o áreas secundarias en donde son
colocados directamente en el arnés o en productos secundarios como
soldaduras o subensambles desarrollados para el armado de los arneses.
Por otro lado los circuitos son enviados al área de corte en donde las máquinas
realizan el proceso de corte y colocación de terminales a los circuitos que
posteriormente serán entregados a las líneas de producción. Luego de que los
cables son cortados y se les coloca la terminal, son colocados en las tiendas de
las máquinas de corte en atados de 50 piezas agrupados por número de parte,
luego de esto los circuitos alimentan directamente a las líneas de producción o
a las áreas secundarias para el desarrollo de trenzas o soldaduras los cuales al
igual que en las áreas de corte son fabricados y colocados en tiendas para
posteriormente alimentar a la línea de producción final.
Por último, las partes se unen en pre-ensamble, donde conectores y circuitos

forman una sola pieza. Las actividades en esta área son; ensamble final,
preparar circuitos, hacer encintes, colocar protectores, accesorios como clips y
etiquetas, hacer el atado del arnés y por último colocarlo en contenedores, para
embarcados al cliente. El proceso se muestra en la figura 2.
4
Figura 2. Flujo del proceso desde materia prima hasta producto terminado.
5
1.2 Justificación.
La elaboración del presente proyecto surge por la necesidad de aumentar la

eficiencia en la planta, por tal motivo se decide tomar como punto principal la
línea con mayor ineficiencia para atacar los problemas que se tiene iniciando
un análisis de tiempos de cada una de las estaciones de la línea de producción;
por ello se realiza un estudio de tiempos y movimientos para estandarizar el
trabajo en todas las estaciones de la línea 13 WK IP.
Es por eso que la empresa se ha dado a la tarea de desarrollar un proyecto

que ayude a reducir estos problemas y aumente la eficiencia y productividad de
la línea.
El estudio se realizará con la finalidad de establecer los tiempos empleados

para realizar cada una de las actividades del proceso, en pro de mejorar el uso
de los recursos y dichos tiempos para mantener la línea trabajando
apropiadamente; determinar la eficiencia y eficacia de los métodos empleados
en la actualidad, o si es el caso, corregir los puntos críticos presentes. Todo
esto conlleva a una producción de alta calidad con las mejores condiciones de
efectividad y seguridad, pautado en los estándares de las normativas y
procedimientos y ejecutando los planes según los lineamientos prestablecidos,
asegurándose que los trabajos sean realizados correctamente.
El desarrollo de este trabajo proporcionará una documentación que será

posteriormente utilizada por la empresa para mantener la continuidad de los
procesos, guiándose con ellos a la hora de implantarlos. Además de ser
utilizado por personal nuevo a la hora de integrarse al grupo de trabajo ya
constituido, pues se presentará la información en forma clara y precisa.
1.3 Objetivos.
Objetivo general. Incrementar la eficiencia de YAZAKI Colima del 60% al 71%
como se muestra en la figura 3.
6
Figura 3. Incremento en la eficiencia.
Objetivos específicos.
 Reducir el número de operadores de la línea 13, de 54 a 48 operadores.
 Aumentar al menos un 10% la eficiencia de la línea 13.
 Identificar los cuellos de botella y proponer mejoras que reduzcan los
tiempos de espera.
1.4 Alcances y limitaciones.

Alcances. Este proyecto de Residencia Profesional va dirigido y enfocado a
aumentar la eficiencia de la planta atacando específicamente la línea 13 WK-
BODY ya que tiene menor eficiencia dentro de la empresa, buscando reducir
los tiempos mas elevados de las estaciones, además de agilizar y mejorar el
flujo continuo de su producción, logrando que éste aumente. Tomando como
base los tiempos de la situación actual para justificar la necesidad de un nuevo
balanceo. Además para el mejor funcionamiento, se establecerá un sistema de
surtido de materiales, para evitar el atraso por falta de materia prima.
Limitaciones.
 Tiempo insuficiente para dar seguimiento al proyecto.
 Ausentismo de los operadores.
 Resistencia al cambio por parte de los trabajadores.
7
 Falta de interés por parte de los trabajadores.
 Equipo y maquinaria.
1.5 Localización.
En la figura 4, se muestra la localización de planta ubicada en Boulevard

Marcelino García Barragán kilómetro 1.33, CP. 2800, en la ciudad de Colima,
Colima, México.
MACSA
Figura 4. Localización de la planta MACSA (Colima, Colima).
1.6 Organización.
A continuación, en la figura 5 se presenta el organigrama de la empresa en

orden jerárquico desde el gerente general hasta el residente.
8
Figura 5. Organigrama.
9
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Análisis de la situación actual.
En la figura 6 se muestra como esta actualmente la eficiencia general de la
empresa se diagnosticó con un 60%.
Figura 6. Situacion actual.
Situación ideal. Al realizar un proyecto se espera obtener los mejores

resultados. Es algo muy ambicioso mas no imposible por tanto el departamento
de ingeniería industrial propone obtener una eficiencia del 100% en la planta
como se muestra en la figura 7.
Situación ideal: Tener una eficiencia del 100% en la planta Yazaki Colima.
100 %
Figura 7. Situacion ideal.
10
Análisis del problema.
EFICIENCIA YAZAKI COLIMA

------- --------- 60%
La familia con la eficiencia más baja es el

WK BODY con una eficiencia del 41%.
JSIP WK BODY OTROS
74% 41%
Del total de la eficiencia del WK BODY la

línea 13 contribuye con el 51%. Se eligió
L-11 L-13 L-12 esta línea por que corren todos los
28% 51% 46% números de parte LHD del cual facilita el
despliegue YOKOTEN de las demás líneas.
Las horas generadas solo fluctúan de

HORAS HORAS acuerdo con la demanda del cliente. Las
TRABAJADAS GENERADAS horas trabajadas se obtienen directamente
70%---------- de la asignación del personal que contribuye
con un 70% a generar la eficiencia del 51%.
OPERADORES HORAS De los operadores asignados el

DISPONIBLES 100% afecta las horas trabajadas,
ASIGNADOS 100%---------
puesto que las horas disponibles
son una constante.
DE ACUERDO CON
AL CALCULO DIFERENCIA AL Esta diferencia se obtiene
IDEAL CALCULO IDEAL por transferencia de línea.
Tenemos estaciones que

están por debajo del 50%
DETERIORO DE INEFICIENCIAS
de su carga y otras por
OTROS
MAQUINARIA DE OPERADOR arriba del 30% de acuerdo
al tiempo de tacto.
Figura 8. Organigrama de eficiencia de YAZAKI Colima.
Problemática o problema. El problema mayor que se tiene es una baja

eficiencia en la planta de Yazaki Colima.
Reducir el exceso de operadores en el proceso e incumplimiento de las metas

diarias de producción, defectos y tiempos muertos.
11
CAPITULO III
MARCO TEÓRICO
Kaizen. Según Masaaki Imán (2011), Define “Kaizen” como un sistema
enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de
manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de

superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que
vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto
tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el
continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los
recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la
búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la
mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de
ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar
costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para
implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de
eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están

aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales,
tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones
políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con
economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes
empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de
actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco,
empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y
poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión
del comercio y del mundo.
12
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los
consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al
servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que
fija el mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado
requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado,
necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y
trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles
de performance que los mantengan en capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para

todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes
masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para
ello tratan de vender mejores y más económicos productos y servicios. Para
ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se
entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello está depositado su
supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y
mejorar día tras días, pues en ello también está depositado su supervivencia.
Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie
regala, los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera, muchos
aún no lo han comprendido.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores,

sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de
opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe
fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como
única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de países como China,

India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros. Algunos, aún ni
siquiera la ubicación de esas naciones en el mapa y ello es grave. En una
época de grandes bloques y luchas comerciales, en una época de rápido
crecimiento del comercio mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los
restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan
13
es extremadamente peligroso, puede llevar a la agonía de un país o región en
el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de países aquellos que mejoran día a
día, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar
sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negándose obcecadamente
al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de
vida y capacidad de competir.
En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales,

políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a
ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y
llanamente de estúpida.
La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un

período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo
poner en jaque a las economías occidentales, basadas ellas en una amplia
utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro de
ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con
mayor capacidad y velocidad de adaptación. Las grandes fábricas
norteamericanas tanto de autos como de electrodomésticos sujetas a los
anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas,
capacitadas éstas para asombrar a los consumidores americanos y europeos
con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del

sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de
innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaron
por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino también a sus
concepciones de management.
El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de occidente
en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus
asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron
renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi,
Otha y Karatsu.
14
Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron
países como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.
Diagrama de pareto. Según Gutierrez Pulido (2004), define que el “Diagrama

de pareto” es una gráfica que representa en forma ordenada el grado de
importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema,
tomando en consideración la frecuencia con que ocurre cada uno de dichos
factores.
Su nombre se debe a Wilfredo Pareto, un economista italiano que centraba su

atención en el concepto de los "pocos vitales" contra los "muchos triviales". Los
primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte más
grande o el porcentaje más alto de un total, mientras que los segundos son
aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte restante.
Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin; este último
formuló la regla 80-20 basado en los estudios y principios de Pareto:
“Aproximadamente el 8O% de un valor o de un costo se debe al 2O% de los

elementos causantes de éste”.
El objetivo del Diagrama de Pareto es el identificar los "pocos vitales" o ese

20% de tal manera que la acción correctiva que se tome, se aplique donde nos
produzca un mayor beneficio. El Diagrama de Pareto, al catalogar los factores
por orden de importancia. facilita una correcta toma de decisiones. A
continuación se muestra el esquema general de un Diagrama de Pareto.
Beneficios.
 Es el primer paso para la realización de mejoras.
 Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”'.
 Ayuda a priorizar y a señalar la Importancia de cada una de las áreas de
oportunidad.
 Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una
mejora, en cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad
del producto/servicio, costos, entrega, seguridad, y moral.
 Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el
impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
15
 Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de
todos los individuos relacionados con el área para analizar el problema,
obtener Información y llevar a cabo acciones para su solución.
El estudio de tiempos y movimientos. Según E. Meyers, Fred, (2001), define

“El estudio de tiempos y movimientos” como una herramienta para la medición
de trabajo utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue
desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a
solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos.
Estudio de tiempos. Actividad que implica la técnica de establecer un

estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base
en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
Estudio de movimientos. Análisis cuidadoso de los diversos movimientos que

efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.
Antecedentes. Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por
Perronet acerca de la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de
tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las
propuestas de Taylor que se difundió y conoció esta técnica, el padre de la
administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la
década de los 80's, allí desarrolló el concepto de la "tarea", en el que proponía
que la administración se debía encargar de la planeación del trabajo de cada
uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de tiempo
basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Después de un tiempo,
fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliará este
trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17
movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revés).
Antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente los siguiente:

Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección
la técnica de la labor que se va a estudiar:
 El método a estudiar debe haberse estandarizado.
16
 El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su
supervisor y los representantes del sindicato.
 El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las
herramientas necesarias para realizar la evaluación.
 El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro,
una planilla o formato preimpreso y una calculadora.
 Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la
filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una
computadora personal.
 La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo
no deberá ejercer presiones sobre el primero.
Tomando los tiempos: hay dos métodos básicos para realizar el estudio de
tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el método continuo se deja
correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se
lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en
movimiento.
En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor

numérico inmóvil. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la
terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al
iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo
transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y
se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.
17
CAPITULO IV
PROPUESTA DE MEJORA Y RESULTADOS.
4.1 Actividades a desarrollar.
A continuación se enlistan las actividades a desarrollar durante el presente

proyecto.
 Analizar cada una de las operaciones en cada estación de trabajo.
 Llevar a cabo el estudio de tiempos en la línea 13.
 Obtener un gráfico para visualizar de las estaciones que se pasan del
tiempo de tacto.
 Hacer un análisis visual en las estaciones para verificar por que los
operadores no están dentro de este tiempo.
 Se debe de eliminar el cuello de botella que posiblemente se presentará
en dicha operación o estación de trabajo.
 Se efectuará un rebalanceo de la línea 13.
 Se debe de reducir de 54 operadores a 48 operadores.
Conocimiento general de la empresa. Se realizó un recorrido por todas y

cada una de las áreas de la planta con la finalidad de conocer el proceso, es
decir, desde que llega la materia prima hasta convertirse en producto
terminado. Así como también para detectar los problemas relacionados con
tiempo improductivo que se generan en cada una de las áreas, principalmente
en el área de producción de la línea 13, donde se desarrolla este proyecto.
Capacitación. Este punto incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal

es proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos de trabajo.
Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para
desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien
planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en
general preparándolos para desempeñarse eficientemente; en síntesis
podemos afirmar que toda empresa o institución debe orientar la capacitación
para la calidad y la productividad. En este caso, se nos capacitó en la
elaboración del arnés, sus componentes, lo que se debe y no se debe de
realizar al momento de iniciar el proceso de producción, también abordamos
18
temas de higiene y seguridad dentro de la planta, oficina y los qué se debe de
hacer en caso de incendios, y temblores, por último se mencionó el respeto de
los señalamientos y como saber interpretarlos.
Toma de tiempos en la línea 13. Para la realización la toma de tiempos y

movimientos de los operadores en los procesos del área de producción y
reducir los tiempos improductivos que se están generando en la producción del
arnés. Por medio de un estudio y análisis de tiempos y diversas técnicas de
observación de todas y cada una de las operaciones como se muestra en la
figura 9, donde se muestran los tiempos tomados en cada una de las
estaciones de trabajo de la línea 13.
El tiempo de tacto se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (o el

tiempo disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la
demanda del cliente por turno). Se calcula en unidades de tiempo, siendo los
segundos los más utilizados en este caso fue así.
Tiempo de tacto = Tiempo de trabajo por turno / Demanda del cliente por turno
Tiempo de trabajo por turno = 30000 segundos.
Demanda del cliente por turno = 100 piezas.
Tiempo de tacto = 3000 / 100= 300 segundos.
TIEMPO EN SEGUNDOS
No. Estación Tiempo de ciclo Fluctuación Tiempo de Tacto
1 CEL.5010 226 48 300
2 CEL.3830-1 162 32 300
3 CEL.3830-2 242 95 300
4 CEL.3830-3 211 38 300
5 CEL.3834A 310 16 300
6 PREP.SOLD 295 73 300
7 SOLDADORA 212 45 300
8 CEL.5020 199 31 300
9 CEL.6634A 254 62 300
10 CEL.6020 257 64 300
11 CEL.6642 132 25 300
12 PREP.SOLD 233 40 300
13 SOLDADORA 378 271 300
Figura 9. Toma de tiempos por estación.
19
TIEMPO EN SEGUNDOS
No. Estación Tiempo de ciclo Fluctuación Tiempo de Tacto
14 CEL.3804 181 47 300
15 CEL.3839 153 45 300
16 CEL.3037 296 113 300
17 Ensamble 1 318 52 300
18 Ensamble 2 236 33 300
19 Ensamble 3 252 115 300
20 Ensamble 4 265 34 300
21 Ensamble 5 336 36 300
22 Ensamble 6 173 28 300
23 Ensamble 7 328 72 300
24 Ensamble 8 371 134 300
25 Ensamble 9 351 48 300
26 Ensamble 10 275 35 300
27 Ensamble 11 249 36 300
28 Ensamble 12 327 80 300
29 Ensamble 13 304 90 300
30 Ensamble 14 225 35 300
31 Candados 236 46 300
32 Encinte 1 224 30 300
33 Encinte 2 238 54 300
34 Encinte 3 268 68 300
35 Encinte 4 252 31 300
36 Encinte 5 252 35 300
37 Encinte 6 218 100 300
38 Encinte 7 240 30 300
39 Encinte 8 253 19 300
40 Encinte 9 167 57 300
41 Encinte 10 276 98 300
42 Baja Arnés 194 29 300
43 Reglillas 213 76 300
44 P.E.1 295 270 300
45 P.E.2 264 283 300
46 P.E.3 300 254 300
48 Mesa H.1 282 100 300
49 Mesa H.2 237 247 300
50 Mesa H.3 293 91 300
51 Mesa H.4 250 31 300
52 Mesa H.5 261 32 300
53 Empaque 1 239 57 300
54 Empaque 2 233 128 300
Figura 9. Toma de tiempos por estación.
20
Análisis visual de actividades por estación. Después de obtener los tiempos
en la línea 13 se realizará una gráfica donde se observen cuales estaciones
son las que se pasan del tiempo de tacto, por tanto se hace un análisis en las
estaciones para verificar por que los operadores no están dentro de este
tiempo y se debe realizar mediante la eliminación de cuellos de botella.
Además de que se debe de reducir el número de operadores de 54 a 49
operadores. A continuación se muestra la gráfica de la situación inicial de la
línea 13, donde se muestran los problemasqueimpiden el cumplimiento al
programa de producción (baja eficiencia). Como se muestra en la figura 10.
Yamazumi Situacion Inicial L-13 Febrero 2012

450
400 CON 54
OPERAD
ORES
350
300
250
200
150
100
50
0
CEL.6634A
Mesa H.2
Mesa H.4
Mesa H.6
Emp.2
Cel. 5010
P.E.2
Enc. 4
Can
Enc. 2
Enc. 6
Enc. 8
Reg
Cel.3830-2
Ens. 9
P.E.4Rep.
SOLDADORA
SOLDADORA
Ens. 1
Ens. 3
Ens. 5
Ens. 7
Ens.11
CEL.6642
CEL.3839
Enc. 10
Cel.3834A
Ens. 13
Figura 10. Yamazumi de la situación inicial de la línea 13.
Eliminación de cuellos de botella en estaciones. En todo proceso productivo

se detecta la existencia de “cuellos de botella”, los cuales son factores
restrictivos al tratarse de individuos, máquinas, ausencia de alguna herramienta
o pieza que impide el flujo regular de los procesos, ocasionando retrasos en las
entregas, excesos de inventarios y productos en proceso, y elevados costos
financieros.
21
Como una forma de superar dichas restricciones dentro de un enfoque de
mejora continua, se deben eliminar los cuellos de botella en la línea 13 WK
BODY.
Mediante el desarrollo de mejoras continuas en las estaciones de trabajo se

lograron obtener acciones de mejora que facilitaron y mejoraron los tiempos,
movimientos y reducción de pasos innecesarios de las actividades que los
trabajadores realizan.
A continuación se muestra cada una de las acciones de mejora.
Actividades de mejora en las estaciones de trabajo de la línea 13.

KAIZEN 1
TEMA
Eliminar cuellos de botella en el pre-ensamble donde se elabora la célula 3834
air bag en la línea 13.
ÁREA DE TRABAJO
Bolsa de aire de la línea 13.
PROBLEMA
La célula de bolsa de aire esta pasada del tiempo de ciclo estándar.
ACCIÓN IMEDIATA
Se le quitaron las inserciones de la Manufactura. D2666A y se enviaron a la
célula D6634B como se muestra en las figuras 11 y 12.
RESULTADO DE LA ACCIÓN INMEDIATA
Se redujo el tiempo de tacto 5 segundos como se muestra en las figuras 11 y
12.
22
Antes del kaizen.
Figura 11. Antes del Kaizen 1.
Después del Kaizen.
Figura 12. Después del Kaizen 1.
23
KAIZEN 2
TEMA
Presentación de material.
ÁREA DE TRABAJO
ATK 0313.
PROBLEMA
Perdida de balance por poca carga de trabajo en la célula del MFG, D6634B,
aproximadamente más de 60 segundos por ciclo.
ACCIÓN IMEDIATA
Por compatibilidad de proceso se eliminó la manufactura I1140 y se envió a la
P01, y la manufactura que se eliminó de la célula del Air Bag se instalo aquí.
RESULTADO DE LA ACCIÓN IMEDIATA
Se incrementó la cantidad de inserciones en la célula en 12, mismas que se
dejaron de hacer en las estaciones de ensamble en línea, disminuyendo la
probabilidad de circuitos invertidos como se muestra en la figura 13 y 14.
24
Antes del kaizen.
Figura 13.Antes del kaizen.
Después del kaizen.
Figura 14. Después del kaizen.
25
KAIZEN 3
TEMA
Presentación de material.
ÁREA DE TRABAJO
ATK0313
PROBLEMA
Se tienen tiempos mínimos manuales altos, debido a que la operadora tiene
que acomodar los circuitos con la mano yaque no cuenta con las herramientas
adecuadas para alinearlos.
ACCIÓN IMEDIATA
Se colocaron 2 placas de derlin a los costados de la soldadora para que la
operadora en lugar de acomodar las puntas con las manos lo haga golpeando
suavemente las puntas con las placas.
RESULTADO DE LA ACCIÓN IMEDIATA
Se redujo el tiempo de ciclo de 378 a 258 segundos como se muestra en las
figuras 15 y 16 del antes y después de la mejora.
26
Antes del kaizen.
Figura 15. Antes del kaizen.
Figura 16.Después del Kaizen.
27
KAIZEN 4
TEMA
Soldadora M-2
ÁREA DE TRABAJO
Línea 13 WK BODY LHD
PROBLEMA
Se tienen tiempos mínimos manuales altos en la preparación de splice, debido
a que en algunos modelos la operadora hace varios desplazamientos porque
algunos circuitos se encuentran en una ubicación no adecuada.
ACCIÓN IMEDIATA
Se movieron circuitos de la mesa 1 a la mesa 2 y de la mesa 2 a la mesa 1
para eliminar movimientos y acomodar la secuencia según la reglilla.
Se redujo el tiempo de ciclo,de 320 a 230 segundos como se muestra en las
figuras 17 y 18 del antes y después de la mejora.
28
Antes del kaizen.
Figura 17.Antes Kaizen.
Figura 18. Después delKaizen.
29
KAIZEN 5
TEMA
Rebalanceo.
ÁREA DE TRABAJO
Encinte.
PROBLEMA
Cuellos de botella en el ensamble 5 y tiempos de espera en las estaciones 3,
4,6 y 8 de ensamble.
ACCIÓN IMEDIATA
Se re-balanceo la estación 5, para nivelar a tacto y la estación3 y se distribuyó
entre los ensambles 4,6 y 8 para aprovechar tiempos de espera.
Se eliminó una posición de encinte 3 como se muestra en las figuras 19 y 20.
30
Antes del kaizen.
Figura 19. Antes del Kaizen.
31
KAIZEN 6
TEMA
Eliminar cuellos de botella en modelos 963 y 964 línea 13.
ÁREA DE TRABAJO
Línea 13.
PROBLEMA
Cuellos de botella en las estaciones de ensamble 8, 10, 11,12 y pre-ensamble
3037 en modelos 964 y 963 línea WK BODY LHD.
ACCIÓN IMEDIATA
Se re-balanceó con la estación 13 y se agregan en estos modelos, 2
estaciones, 1 de ensamble y 1 de pre-ensamble para nivelar carga de trabajo.
Incremento en el cumplimiento en un 18% como se muestra en las figuras 21 y
22.
32
Antes del kaizen.
Figura 21.Antesdel kaizen.
33
KAIZEN 7
TEMA
Optimizar las estaciones en las mesas de pre-ensamble de las células d3830 y
5020 línea 13.
ÁREA DE TRABAJO
ATK0313
PROBLEMA
La distribución de los circuitos provoca que el operador de la célula camine a
todo lo largo de la misma.
ACCIÓN IMEDIATA
Se redistribuyeron los circuitos de acuerdo a la ubicación correspondiente y a la
secuencia de ensamble.
Se eliminaron dos rollos, generando tiempo de espera para realizar un
rebalance a estas mesas para optimizar las estaciones como se muestra en las
figuras 23 y 24.
34
Antes del kaizen.
35
KAIZEN 8
TEMA
Optimizar las estaciones de las mesas de pre-ensamble de las células d3830 y
5020 línea 13.
ÁREA DE TRABAJO
ATK0313
PROBLEMA
Pérdida de balance, por poca carga de trabajo, en la célula del compartimiento
del motor 830E, 830F, 830 G.
ACCIÓN IMEDIATA
Por compatibilidad de procesos se re-balancearon las tres células junto con la
del I5020 para completar el tiempo de ciclo de la célula en el compartimiento
del motor.
Se eliminó una célula (Manufactura I5020), con lo que se ganó un operador, así
como 10m² de espacio correspondiente a la P08 y se dejaron de hacer 13
inserciones en línea como se muestra en las figuras 25 y 26.
36
Antes del kaizen.
37
KAIZEN 9
TEMA
Eliminar cuellos de botella en las mesas de pre-ensamble de la célula d3830 l-
13.
ÁREA DE TRABAJO
ATK313
PROBLEMA
Después de la primera semana del re-balance, las estaciones modificadas
seguían sin dar el tiempo de tactoaun cuando bajaron de 380 a 340 segundos.
ACCIÓN IMEDIATA
Por problemas de manejo en línea se decidió sacar las células de las
manufacturas I2020 y D5901 y mandarlas a la P11, la P11 no tenía espacio
suficiente por lo que se tomó el accesorio de la célulade la MFG I5020 y se
acondicionó para agregar las nuevas manufacturas, con esto quedaba
solucionado la perdida de balance de la célula 830-2 y se nivela la célula 6642
(P11) y para balancear la célula 830-1 se envió una manufacturas I2500 a
lacélula 830-2.
Se eliminó una célula (manufacturas I5020), con lo que se ganó un operadory
se dejaron de hacer 13 inserciones en línea como se muestra en las figuras 27
y 28.
38
Antes del kaizen.
39
KAIZEN 10
TEMA
Cuello de botella cel.3830.
ÁREA DE TRABAJO
WK BODY.
PROBLEMA
Los tiempos de ciclo y fluctuación son elevados cuando el rollo es atado con
cinta, ya que la misma es puesta por el operador en cualquier lugar.
ACCIÓN IMEDIATA
Cambio de cinta por ligas YAZAKI.
Reducción de tiempo de 12 segundos por estación como se muestra en las
figuras 29 y 30.
40
Antes del kaizen.
41
KAIZEN 11
TEMA
ÁREA DE TRABAJO
WK BODY.
PROBLEMA
Dificultad de sacar los circuitos del accesorio, por exceso de surtido.
ACCIÓN IMEDIATA
Cambio de cantidad de circuitos de mayor grosor por atado (25 piezas).
Reducción de tiempo: 8 segundos por estación como se muestra en las figuras
31 y 32.
42
Antes del kaizen.
43
KAIZEN 12
TEMA
ÁREA DE TRABAJO
WK BODY.
PROBLEMA
Enredo de circuitos en la parte trasera del accesorio.
ACCIÓN IMEDIATA
Agregar un tubo con separadores de acrílico para circuitos.
Reducción de tiempo: 8 segundos por estacióncomo se muestra en las figuras
33 y 34.
44
Antes del kaizen.
45
KAIZEN 13
TEMA
Optimizar las estaciones de las mesas de pre-ensamble célulasd3804 y 3839
línea 13.
ÁREA DE TRABAJO
ATK0313
PROBLEMA
Perdida de balance en ambas estaciones por poca carga de trabajo en ambos
casos.
ACCIÓN IMEDIATA
A la célula de la manufacturas D3804 se le agregó la otra célula.
Al juntar las dos célulasa la estación de la MFG D3804 se le incrementaron 27
inserciones y 6 manufacturas, con esto se gana un operador al proceso de
células como se muestra en las figuras 35 y 36.
46
Antes de la mejora.
Después de la mejora.
Figura 36.Después del kaizen.
47
KAIZEN 14
Tema
Optimizarla estación del baja arnés en el área de encinte l-13.
ÁREA DE TRABAJO
Encinte.
PROBLEMA
Tiempos de espera en estaciones de encinte.
ACCIÓN IMEDIATA
Se re-balanceo la estación del baja arnés con la de candados, estación 4, 7,
8,9 y 10 de encinte.
Se eliminó una posición como se muestra en las figuras 37 y 38.
48
Antes del kaizen.
49
KAIZEN 15
TEMA
Asignación de carga de trabajo en mesa súperH-L13.
ÁREA DE TRABAJO
Mesa H-L13
PROBLEMA
Existe tiempo de espera en las estaciones de la M.H como se muestra en el
Yamazumi (es representado por color rojo).
ACCIÓN IMEDIATA
Se pasaron clips del lado de encinte para M.H.
De estación Estación Tiempo
3 M.H.3 18
3 M.H.1 27
Cel.3037 M.H.3 18
10 M.H.1 18
9 M.H.5 36
10 M.H.2 36

Se redujo el tiempo de ciclo de 274 a 153 segundos como se muestra en las
figuras 39 y 40.
50
Antes del kaizen.
51
KAIZEN 16
TEMA
Rebalance.
ÁREA DE TRABAJO
Pre-ensamble y encinte.
PROBLEMA
Se detecto que hay estaciones holgadas y surgió un cambio de ingeniería.
ACCIÓN IMEDIATA
Los cambios de ingeniería fueron destinados para estación 9 y 10 de encinte.
Se incrementó un 13% el tiempo de ciclo por estación. Y a la vez no se requirió
agregar una persona más al proceso como se muestra en las figuras 41 y 42.
52
Antes del kaizen.
53
KAIZEN 17
TEMA
Rebalance.
ÁREA DE TRABAJO
Encinte.
PROBLEMA
Se detecta que hay estaciones holgadas y surgió un cambio de ingeniería.
ACCIÓN IMEDIATA
Se rebalanceo la estación 4 con la 3.
El encinte 4 redujo de 361 a 305 segundos como se muestra en las figuras 43 y
44.
54
Antes del kaizen.
55
KAIZEN 18
TEMA
Tabla de balance final proyectada.
ÁREA DE TRABAJO
Línea 13
PROBLEMA
Se detecta que hay estaciones holgadas y surgió un cambio de ingeniería.
ACCIÓN IMEDIATA
Re-balanceo y estandarización de estaciones como se muestra en las figura
45.
Se redujo de 54 a 48 operadores en la línea 13 como se muestra en la figura
45 y 46.
56
Antes del kaizen.
Figura 45. Tabla de balance inicial proyectada.
Figura 46. Tabla de balance final proyectada.
57
KAIZEN 19
TEMA
Defectos en el área de pre-ensamble.
ÁREA DE TRABAJO
Soldaduras.
PROBLEMA
Debido al acomodo actual que se tiene en el área de soldadoras con cps de
LHD y RHD,se equivocan continuamente los materialistas y operadores en el
manejo del material por existir similitud entre ambos.
ACCIÓNIMEDIATA
Para eliminar defectos l-14 pre-ensamble (enfocado al cumplimiento de líneas
11, 12,13).
Se generó una nueva distribución separando los circuitos de ambas familias
para evitar confusiones (puerta deslizable).Se separaron cps con terminales
iguales. Se simplificó la selección de modelos y se identificaron cps izquierdos
y derechos para reforzar la elaboración de rollos como se muestra en la figura
47 y 48.
58
Antes del kaizen.
Figura 48. Después del kaizen
59
KAIZEN 20
TEMA
Acciones para eliminar defectos l-14 pre-ensamble (enfocado al cumplimiento
de líneas 11, 12,13).
ÁREA DE TRABAJO
Tierras.
PROBLEMA
Debido al acomodo actual que se tiene en el área de tierras concps de LHD y
RHD,se equivocan continuamente los materialistas y operadores en el manejo
del material por existir similitud entre ambos.
ACCIÓN IMEDIATA
Se generó una nueva distribución separando los circuitos de ambas familias
(puertas deslizables) para evitar confusiones aunadas con una revisión diaria
de Leds al arranque de turno y reforzando el método de utilización del sistema
con ayuda visual.
De 8 tierras equivocadas se redujo a 2como se muestra en las figuras 49 y 50.
60
Antes del kaizen.
Figura 49. Antes del kaizen
61
4.2 Resultados.
En la tabla siguiente se muestra el resumen de las acciones de mejora llevadas
a cabo en la línea 13 wkbody, como se muestra en la figura 51.
Tabla de resultados
Antes Después
Diferencia
Acción de
mejora
kaizen
cantidad
cantidad
Figura #
Figura #
Tiempo
Tiempo
o
o
Se le quitaron las inserciones
1 12 310 13 295 15 segundos
de la Manufactura. D2666A
Por compatibilidad de proceso
de quito la manufactura I1140
que se envió a la P01, y la
2 14 12 15 6 6 circuitos
manufactura que se elimino
de la célula del Air Bag se
instalo aquí
Se colocaron 2 placas de
3 derlin a los costados de la 16 378 17 258 20 segundos
soldadora
Se movieron circuitos de la
mesa 1 a la mesa 2 y de la
4 18 310 19 295 15 segundos
mesa 2 a la mesa 1 para
quitar caminares
Se re-balanceo la estación 5
para nivelar a tacto y la est.3
5 20 5 21 4 1 estación
se distribuyó entre los
ensambles 4,6 y 8
Se re-balanceo con estación
13 y se agregan en estos
modelos 2 estaciones 1 de
6 22 48 23 50 50 estaciones
ensamble y 1 de pre-
ensamble para nivelar carga
de trabajo.
Distrib
ución
Se redistribuyeron los Distri Se igualó la carga de
de
circuitos de acuerdo a la bució circuitos en 4
circuito
7 ubicación de su B.H 24 n de 25 estaciones de trabajo
s entre
correspondiente y a la circui para poder hacer un
4
secuencia de ensamble. tos rebalance
estacio
nes
Se eliminó una célula
Por compatibilidad de
I5020, con lo que se
procesos se rebalanceo las
gano un operador, así
tres células junto con la del
como 10 m2 de
8 I5020 para completar el 26 27
espacio
tiempo de ciclo de la célula
correspondiente a la
del en compartimiento del
P08 y se dejaron de
motor.
hacer 13 inserciones
Figura 51. Tabla de resultados.
62
Tabla de resultados
Antes Después
Diferencia
Acción de
mejora
kaizen
cantidad
cantidad
Figura #
Figura #
Tiempo
Tiempo
o
o
Por problemas de manejo en
línea se decidió sacar las
células de las manufacturas
I2020 y D5901 y mandarlas a
la P11, la P11 no tenia espacio
Se eliminó una célula
suficiente por lo que se tomo
(manufacturas I5222),
el accesorio de la célula de la
con lo que se gano un
MFG I5020 y se acondiciono
operador, así como 8
9 para agregar las nuevas 28 29
m2 de espacio
manufacturas, con esto
correspondiente a la
quedaba solucionado la
P08 y se dejaron de
perdida de balance de la
hacer 13 inserciones
célula 830-2 y se nivelaba la
en línea
célula 6642 (P11) y para
balancear la célula 830-1 se
mando una Manufacturas
I2500 a la célula 830-2.
Reducción de tiempo,
Cambio de cinta por ligas
10 30 31 12 segundos por
YAZAKI
estación
Cambio de cantidad de Reducción de tiempo,
11 circuitos de mayor grosor por 31 33 8 segundos por
atado (25 piezas). estación
Agregar un tubo con Reducción de tiempo,
12 separadores de acrílico para 34 35 8 segundos por
circuitos. estación
A la célula de la manufacturas
13 D3804 se le agrego la otra 36 2 37 1 1 estación
célula.
Se rebalanceo la estación de
Baja arnés con candados, Se eliminó una
14 38 7 39 6
estación 4, 7, 8,9 y 10 de estación
encinte.
Se pasaron clips del lado de
15 40 274 41 153 21 segundos
encinte para M.H.
Se aumentó un 13% el
Tiempo de ciclo por
estación. Y a la vez no
se requirió agregar
Los cambios de ingeniería
una persona más al
16 fueron destinados para 42 43
proceso como se
estación 9 y 10 de encinte
muestra en las figuras
41 y 42 del antes y el
después de la mejora.
Se rebalanceo la estación 4
17 con la 3. 44 361 45 305 56 segundos
Rebalanceo y estandarización
18 46 54 47 48 6 operadores menos
de estaciones
63
Tabla de resultados
Antes Después
Diferencia
Acción de
mejora
kaizen
cantidad
cantidad
Figura #
Figura #
Tiempo
Tiempo
o
o
Debido al acomodo actual que
se tiene en el área de
Se generó una nueva
soldadoras con cps de LHD y
distribución separando
RHD, se equivocan
los circuitos de ambas
19 continuamente los 48 49
familias para evitar
materialistas y operadores en
confusiones (puerta
el manejo del material por
deslizable).
existir similitud entre ambos.
Se genero una nueva

distribución separando los
circuitos de ambas familias
(puertas deslizables) para
evitar confusiones aunadas Se dejo de ensamblar
20 50 8 51 2
con una revisión diaria de 6 tierras equivocadas
Leds al arranque de turno y
reforzando el método de
utilización del sistema con
ayuda visual
A continuación se muestran los resultados generales de la tabla de balance

final en la que se observan los nuevos tiempos de las estaciones de trabajo ya
balanceadas como se observan en la figura 52.
TABLA DE BALANCE FINAL
TIEMPO TIEMPO DE
No ESTACIÓN FLUCTUACIÓN
DE CICLO TACTO
1 CEL.5010 226 48 300
2 CEL.3830-1 162 32 300
3 CEL.3830-2 242 95 300
4 CEL.3830-3 211 38 300
5 CEL.3834A 270 16 300
6 PREP.SOLD 295 73 300
7 SOLDADORA 212 45 300
8 CEL.6634A 254 62 300
9 CEL.6020 257 64 300
10 CEL.6642 132 25 300
11 PREP.SOLD 233 40 300
12 SOLDADORA 290 271 300
13 CEL.3804 181 47 300
Figura 52. Tabla de balance final.
64
TABLA DE BALANCE FINAL
TIEMPO TIEMPO DE
No ESTACIÓN FLUCTUACIÓN
DE CICLO TACTO
14 CEL.3037 297 113 300
15 Ensamble. 1 256 52 300
16 Ensamble. 2 236 33 300
17 Ensamble. 4 265 34 300
18 Ensamble. 5 289 36 300
19 Ensamble. 6 173 28 300
20 Ensamble. 7 280 72 300
21 Ensamble. 8 296 134 300
22 Ensamble. 9 287 48 300
23 Ensamble. 10 266 35 300
24 Ensamble. 11 249 36 300
25 Ensamble. 12 257 80 300
26 Ensamble. 13 298 90 300
27 Ensamble. 14 225 35 300
28 Can 236 46 300
29 Encinte. 1 224 30 300
30 Encinte. 2 238 54 300
31 Encinte. 3 268 68 300
32 Encinte. 4 252 31 300
33 Encinte. 5 252 35 300
34 Encinte. 6 218 100 300
35 Encinte. 7 240 30 300
36 Encinte. 8 253 19 300
37 Encinte. 9 167 57 300
38 Encinte. 10 276 98 300
39 P.E.2 264 283 300
40 P.E.3 300 254 300
41 Mesa H.1 282 100 300
42 Mesa H.2 237 247 300
43 Mesa H.3 293 91 300
44 Mesa H.4 250 31 300
45 Mesa H.5 261 32 300
46 Mesa H.6 284 60 300
47 Empaque. 1 239 57 300
48 Empaque. 2 233 128 300
Figura 52. Tabla de balance final.
65
CAPITULO V
EVALUACIÓN
Como se observa en el gráfico de balance final donde se muestran las
estaciones, el tiempo de tacto y la fluctuación como uno de los resultados más
importantes que se mostraron en la figura 52 podemos decir que se cumplió
satisfactoriamente el objetivo principal de este proyecto que fue el
mejoramiento de la eficiencia en la línea 13 WK BODY. En cuanto la eficiencia
de tener 54 operadores en la línea se redujo el número a 48 además de que los
trabajadores redujeron los tiempos que anteriormente hacían cuando
realizaban sus actividades en las estaciones de trabajo como se muestra en la
figura 53.
Figura 53. Tabla de la situación actual.
66
CAPITULO VI
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones.
Como puede observarse, el objetivo de este proyecto mencionado al inicio del
mismo, se cumplió, ya que gracias a la realización de los objetivos específicos
y de la aplicación de diversas herramientas de ingeniería industrial referentes a
la detección de problemas significativos en el proceso, no solo se logró la meta
de reducir el número de operadores de la línea 13 WK-BODY de 54 a 48
operadores y los tiempos de operación de los operarios, se logro aumentar la
eficiencia de la línea 13 en un 12.5% además de realizar mejoras significativas
en los procesos de actividades de los operadores y de las estaciones de
trabajo eliminando los cuellos de botella de la línea 13 y con esta
implementación de mejoras pudo verse reflejado el incrementó de la
productividad y se concientizó al personal de la importancia de su trabajo, sin
embargo, es fundamental que se de un seguimiento periódico mensual a todas
las modificaciones que se realizaron en este proyecto para mantener los
resultados en un nivel óptimo.
6.2 Recomendaciones.
Una vez concluido el trabajo, se proponen las siguientes sugerencias con el
propósito de seguir mejorando el trabajo en cada una de las líneas.
 Rotar y adiestrar a los operadores en diferentes estaciones de trabajo
para tener respaldos dentro de la misma línea al momento de suplir un
descanso o falta.
 Ubicar la materia prima en posiciones adecuadas que eliminen los
movimientos inútiles que se tienen actualmente.
 Continuar observando y monitoreando los nuevos problemas que se
vallan presentando dentro de la línea 13 debido a los constantes
cambios de los operadores y a las inasistencias de los mismos.
 Reubicar la línea de producción en un lugar cercano al almacén de
producto terminado.
67
Glosario.
 Arnés:Conjunto de uno o más circuitos eléctricos, al que se le pueden

ensamblar adicionalmente conectores, clips, terminales, cintas,
espumas, cuerinas, conduit y otros productos. Sufunción es la de
transmitir corriente atodos los dispositivos eléctricos del automóvil.
 Kaizen: Cambio para mejorar o "mejoramiento" enjaponés; el uso común
de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento
continuo".
 MACSA: Manufactura avanzada de Colima S.A. de C.V. es una empresa
del giro industrial.
 Tiempo de tacto: Palabra alemana que significa "Ritmo." Indica el "ritmo"
o "paso" al que se debe producir para estar en sincronía con la demanda
del producto. Es el resultado de dividir el tiempo disponible para
producción entre la demanda del cliente en ese período de tiempo.
 Tiempo de proceso: Es el tiempo que un producto esta siendo realmente
procesado a través de su cadena de valor.
 Celda: Es un arreglo de gente, máquinas, materiales y métodos – con
los pasos del procesos puestos uno junto a otro en orden secuencial – a
través del cual las partes son procesadas en un flujo continuo (o en
algunos casos en pequeños lotes en forma consistente).
68
Bibliografía
E. Meyers, Fred, (2001), estudio de tiepos y movimietos, segunda edición,
Pearson educación, México.
Gutiérrez Pulido, (1997) Humberto, calidad total y productividad, primera
edición, McGRAW-HILL, México.
Gutiérrez Pulido, (2004) Humberto,control estadistico de calidad y seis sigma, ,
primera edición, McGRAW-HILL, México.
Páginas web
http://www.buenastareas.com/ensayos/Tack-Time/1251619.html
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/tiemposymovi
mientos.htm
http://www.gotasdeconocimiento.com/pdf/Sistemas/trabajo_estandarizado.pdf
http://www.institutolean.org/workshops_learning.html
http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml
http://html.rincondelvago.com/kaizen_la-clave-de-la-ventaja-competitiva-
japonesa_masaaki-iman.html
69

Mejora de la eficiencia en la línea 13 de ensamble final WKBODY en Manufactura Avanzada de Colima S.A. de C.V. (MACSA

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Figura 7. Situacion ideal.

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