MBA.

RICARDO CASTILLEJO

Cinco cosas que hacen los buenos directivos...

Y cinco que no
Las organizaciones exitosas están comandadas por directivos con una serie de cualidades
muy especiales y que han conseguido minimizar ciertos errores que vienen normalmente
asociados al ejercicio del poder. No hay un consenso unánime sobre cuáles son esas
cualidades deseables y esos errores indeseables, pero sí se puede recurrir a los autores
clásicos del management y a expertos en gestión empresarial para intentar arrojar luz en
este asunto y ayudar a los jefes a ser mejores jefes para que sus organizaciones también sean
mejores.

Cosas que los buenos directivos hacen

1. Establecen objetivos y saben comunicarlos y evaluarlos.

Según Peter Drucker, considerado por muchos padre del management, lo primero que debe
hacer el directivo es establecer objetivos. De hecho, las tareas del directivo eran para Drucker
estas cinco: establecer objetivos, organizar, motivar y comunicar, medir y dirigir personas.
Los objetivos hacen posible guiar el negocio hacia la meta deseada y la falta de ellos lo deja
a la deriva, explicaba este autor ‘clásico’ de la gestión empresarial.
Para que estos objetivos sean efectivos tienen que ser comunicados con precisión a los
sujetos de la acción, deben ser alcanzables y, además, medibles.
En su libro, La práctica del management, publicado en 1954, Drucker fue el primero en
destacar la importancia de la comunicación y de las métricas aplicadas sobre los resultados.
Según explicaba, para poder tomar decisiones hace falta basarse en datos concretos, fiables,
objetivos y actualizados.

2. Saben gestionar el día a día e improvisar sobre la estrategia.

Jaume Llopis, profesor de Management Estratégico en el IESE y en la Universidad de

Navarra destaca en su blog la importancia de saber diferenciar entre la definición de la
estrategia global y la gestión del día a día.
Otros lo llaman “diferenciar lo urgente de lo importante” y lo que Llopis viene a decir es
que los buenos directivos se mueven bien en los dos ámbitos.
MBA. RICARDO CASTILLEJO

“El alto directivo emplea en las tareas cotidianas el 90 o 95% de su tiempo y, por tanto,
menos de un 10% a la formulación de la estrategia. La mejor estrategia es la que se practica
y la mejor organización es la que funciona”, explica Llopis, quien añade que “una cosa es
diseñar una estrategia y una organización para implantarla y otra bien distinta el logro de
resultados”. “El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resultados, a veces,
improvisando para aprovechar oportunidades o superar dificultades no vislumbradas por la
estrategia”.

3. Respetan los valores de la empresa.

Puede parecer obvio, pero no está de más recordar en estos tiempos de tiburones financieros
y productos tóxicos que las empresas tienen una serie de políticas de responsabilidad social
corporativa (RSC) y de valores que todos sus empleados, ejecutivos y directivos deben
compartir y respetar.
Jack Welch, CEO de General Electric durante más de 20 años y uno de los ejecutivos más
admirados del pasado siglo era bastante claro a este respecto: “Si tengo un directivo que
cumple con todos los objetivos económicos, pero no sigue los valores de la empresa, le
despido”. La cita, textual, la refiere Jaume Llopis en su libro Qué hacen los buenos
directivos.

4. Diferencian gestión de liderazgo.

Otro de los autores clásicos del management, John P. Kotter, se ha ocupado del tema de la
diferencia entre los perfiles de líder y gestor. Saber cuál de los roles corresponde a cada uno
de los directivos de una empresa y repartir tareas en función de las aptitudes de cada uno son
clave para el éxito empresarial.
Por ejemplo, para muchos expertos el tándem formado entre Amancio Ortega, fundador y
propietario de Inditex, y Pablo Isla, presidente del grupo, es el ejemplo más exitoso de esto.
Uno es el emprendedor y visionario y el otro es el gestor.
La gestión, según Kotter, se ocupa de hacer frente a la complejidad. La aparición de
grandes corporaciones en los siglos XIX y XX hizo que surgiera este rol diferenciado del
emprendedor, ya que sin una gestión especializada, las empresas cada vez más complejas
tendían al caos.

El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los que el
liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años tiene que ver con que el mundo
MBA. RICARDO CASTILLEJO

empresarial se ha hecho más volátil, con cambios tecnológicos que se suceden a endiablada
velocidad y una cada vez mayor competencia internacional.

5. Saben potenciar sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales.

Según otro de los grandes autores del management, Robert Katz, un buen directivo lo es
porque tiene una serie de habilidades directivas básicas, que él agrupaba en tres categorías.
Que nadie se desanime porque el propio Katz hacía mucho énfasis en que eran habilidades
adquiribles y que evolucionaban y mejoraban con el tiempo.
Katz divide las habilidades del directivo en técnicas, humanas y conceptuales. Las técnicas
son aquéllas desarrolladas con objeto de originar competencias en una tarea concreta.
Hacen referencia a la capacidad para aplicar el know how a un campo determinado dentro
de la empresa, poniendo en práctica los conocimientos y transmitiendo la experiencia.
Su trascendencia es mayor cuanto más se desciende en el organigrama, y cobra una
importancia crítica en la interacción con los niveles operativos.
Las habilidades humanas se refieren sobre todo a aquellas habilidades sociales y
comunicativas que ayudan al directivo en sus vínculos con otras personas. Implican la
capacidad de trabajar con otros y, al mismo tiempo, ser capaz de motivar en la consecución
de logros, tanto individuales como colectivos. Esta habilidad es fundamental, ya que las
relaciones interpersonales son una constante para un directivo.
Por último, las habilidades conceptuales definen la capacidad para evaluar de manera
sistemática los problemas de la organización, tanto internos como externos.

Cosas que los buenos directivos no hacen

1. No actúan con favoritismos.
El trato de favor hacia algún subordinado es un error humano en el que incurren muchos
directivos. Muchas veces es casi inconsciente, pero conviene poner mucho celo en evitarlo,
ya que según el consenso de los expertos en relaciones laborales, es una de las circunstancias
que más enrarece el clima de trabajo.
Los agravios comparativos minan la moral de los afectados, ya que destruyen la normal
relación entre trabajo bien hecho y recompensa, lo que hace que estos empleados trabajen
peor. Las relaciones de amistad entre jefe y empleado son plenamente legítimas, pero no
deberían afectar nunca al funcionamiento del área de gestión que tiene encomendada el
directivo.
MBA. RICARDO CASTILLEJO

2. No se quieren hacer amigos de todo el mundo.

Muy relacionado con el anterior punto. En este caso se trataría de pecar por exceso en lugar
de por defecto. Según explica Susan Cramm, CEO de la consultora de liderazgo Valuedance,
en su blog, “los jefes deben ser amigables, pero no necesariamente amigos de todo
mundo”.
Compartir demasiado de la propia intimidad o esperar que los demás hagan lo mismo rebasa
en ocasiones la delgada línea que separa el ‘buen rollo’ en el trabajo de la falta de respeto.
“No sólo el jefe que grita es malo, también el que es demasiado amigable y pone en tela de
juicio su liderazgo”, añade Cramm.
Cramm también advierte sobre los riesgos de tratar a sus empleados como amigos y salir a
beber con ellos o hacer preguntas demasiado personales. Los buenos jefes han de encontrar
un equilibro no siempre fácil entre mostrar interés genuino por la gente con la que trabajan
y llevárselos todos los días a beber cervezas después del trabajo.

3. No desconfían de sus empleados.

Según explica en un artículo para Hardvard Business Review la directora del Instituto para la
Investigación del Altruismo Emma Seppälä, “los jefes duros a menudo piensan de manera
equivocada que poner presión sobre sus empleados va a aumentar el rendimiento, cuando lo
que han demostrado los estudios es que lo único que incrementa es los niveles de estrés, que
a su vez conllevan un coste tanto para empleados como para empleadores”.
La sensación de desconfianza afecta a la moral del trabajador. El economista norteamericano
Douglas MacGregor defendió hace más de 40 años en su obra El lado humano de las
organizaciones que la mayor parte de los trabajadores están deseando demostrar que la
confianza depositada en ellos al contratarles mereció la pena y que el enfoque debe ser
motivarles y darles margen para que puedan hacerlo.
“Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus
colaboradores”, señala en su blog Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue
y autor de una treintena de libros sobre management.

4. No tienen jornadas maratonianas.

Según un estudio de Harvard Business Review, la mayoría de los directivos en EEUU
trabajan entre 50 y 60 horas a la semana. Menos de un 5% prefiere no hacer nada durante
los fines de semana y desconectar por completo sábados y domingos.
MBA. RICARDO CASTILLEJO

Además del elevado volumen de trabajo, existen otras razones que explican las largas
jornadas laborales de los directivos. Otro estudio de una universidad anglosajona, en este
caso de la británica Lancaster University, descubrió que un 60% de los directivos
confesaban alargar su jornada simplemente para que se les viera.

5. No generan un ambiente enrarecido en la empresa.

Según la psicóloga Beatriz Álvarez, un jefe tóxico “es aquel que trata mal a sus empleados
gratuitamente, no hay una finalidad económica o de ascenso empresarial, porque el maltrato
es el fin en sí mismo: agresiones verbales, desprecios, sarcasmo despiadado, descalificativos,
humillaciones, miradas amenazantes o invasivas, exceso de indiferencia, encomendar tareas
impropias del puesto o que no sirven para nada”.