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CAPITULO 01. INTRODUCCIN Proyecto : esfuerzo temporal para crear un producto y/o resultado singular ( producto entregable ).

Las operaciones son continuas y repetitivas, los proyectos son eventuales y especficos. Direccin de Proyectos : es el uso de conocimientos, herramientas y tcnicas para conseguir alcanzar los ob etivos del proyecto. !e realiza en un "mbito comple o y de alto riesgo, a diferencia de las operaciones. !eg#n $%& ( $ro ect %anagamente &nstitute ), mediante aplicaci'n sistem"tica de () procesos de gesti'n, clasificados en * +rupos de $rocesos y ,- .reas de /onocimiento 0 - Gru os de Procesos ! no son "#ses de$ P % : ,. &nicio 0 sus 1 procesos ( 2cta de /onstituci'n e identificar a los interesados ), buscan un correcto lanzamiento del $royecto o nueva fase. 1. $lanificaci'n 0 sus 1( procesos buscan crear un $lan de 3irecci'n del $ detallado, realista y consensuado ( el 4ue tiene m"s procesos ) 5. 6 ecuci'n 0 sus 7 procesos dirigen y gestionan la e ecuci'n del $. (. !eguimiento y /ontrol 0 sus ,, procesos supervisan el rendimiento de los traba os y gestionan los cambios ( medidas correctivas ). *. /ierre 0 sus 1 procesos ( /errar el $royecto y las 2d4uisiciones ), buscan transferir el producto al cliente, cerrar administrativamente el $ y rematar cual4uier asunto pendiente. 6l &nicio y la $lanificaci'n son de elaboraci'n virtual. 6l resto de $rocesos son de elaboraci'n real ( m"s costosos ) y su rendimiento depender" de un buen &nicio y $lanificaci'n. - &re#s de conoci'iento : ,. &ntegraci'n ( 8 p. ) 0 comprende los procesos 4ue unen y coordinan todos los traba os del $. 9iene procesos en todos los grupos. 1. 2lcance ( 8 p. ) 0 traba o re4uerido.3imensi'n (define el :ito del $ ). 5. 9iempo ( ) p. ) 0 3imensi'n (define el :ito del $ ). (. /ostes ( ( p. ) 0 3imensi'n (define el :ito del $ ). *. /alidad ( 5 p. ) 0 !eguro ( asegurarlo para lograr el :ito ). 8. ;;<< ( ( p. ) . =acilitador ( ayuda a lograr el :ito ) ). /omunicaci'n ( 5 p. ) 0 gesti'n informaci'n del $. en tiempo y forma. =acilitador ( ayuda a lograr el :ito ). 7. ;iesgos ( 8 p.) 0 !eguro ( asegurarlo para lograr el :ito ). >. 2d4uisiciones ( ( p. ) 0 gesti'n de compras y contrataciones. =acilitador ( ayuda a lograr el :ito ) ,-. &nteresados ( ( p. ) 0 !eguro ( asegurarlo para lograr el :ito ). Nor'#s ! docu'ento no o($i)#torio # ro(#do or un# entid#d % : $%?@A 0 +ua de los =undamentos de la 3irecci'n de $royectos. 9he !tandard for $rogram %anagement. 9he !tandard for $ortfolio %anagement. @rganizational $rogram %anagement %aturity %odel.

,. 1. 5. (. *. -

Direccin or O(*eti+os ! ,-O. ,#n#)e'ent (y O(*eti+es % 0 la 3irecci'n de $royectos participa de su filosofa. Los ob etivos deben ser claros y realistas, revisados peri'dicamente y apoyados por la 2lta 3irecci'n. Los ob etivos de negocio deben ser B!%2;9C 0 !pecifics. %easurables. 2chievables. ;easonables. 9imetables ( acotados en el tiempo ). L# /tri $e0 restriccin de$ 12ito de un P. :

a) D&!&EF ;6!9;&F+&32 0 2lcance, 9iempo, /oste ( !atisfacci'n del /liente ). b) D&!&EF 6G$2F3&32 0 2lcance-+. /alidad, 9iempo-+. ;iesgo, /oste-+. ;ecursos (!atisfacci'n /liente). 3t#4e5o$ders : hay 4ue identificarlos, determinar su poder y actitud y convertir a los detractores en defensores del $ mediante una estrategia adecuada. !iempre tratar de beneficiar al cliente. 6$ Director de Proyectos : /ompetencias 0 /onocimientos sobre +esti'n de $royectos ( y tcnicos si el $ es muy tcnico ) ;endimiento. /omportamiento.

,. 1. 5.

- .reas de $ericia 0 ,. =undamentos de la 3irecci'n de $. 1. /omprensi'n del entorno interno y e:terno del $ ( =sico, !ocial, /ultural, 6con'mico, ...). 5. /onocimiento y habilidades de +esti'n. (. /onocimiento y habilidades sociales ( liderazgo, desarrollo de e4uipos, comunicaci'n, negociaci'n.... ). &ntegrador 0 pone todos los elementos del $ en un todo cohesivo. *. /onocimiento de Formas tcnicas y ;egulaciones gubernamentales de cada una de las .reas de aplicaci'n o categoras del $, $.6 . Formas &!@. ,. 1. 5. (. .reas de 2plicaci'n !on categoras de $ por sectores industriales, con elementos comunes. Fo son necesarias en todos los $. 3epartamentos funcionales 0 logstica, producci'n, comercializaci'n, personal... 6lementos 9cnicos 0 desarrollo de softHare, &I sanitaria, &I de construcci'n... 6specializaci'n de +esti'n 0 contrataci'n p#blica, desarrollo de nuevos productos.... !ector &ndustrial 0 automotor, 4umico, agrcola....

7#$or de Ne)ocio : es el valor total de la empresa, sumando todos los elementos tangibles e intangibles. La estrategia busca aumentar el valor de negocio, me orando e innovando operaciones, mediante la inversi'n en $. $or eso, la 3irecci'n de $. es cada vez m"s estratgica. Po$8tic# Cor or#ti+# : recomendaci'n de acciones colectivas de un grupo de personas 4ue pueden tener intereses bastante diferentes. Gestin Gener#$ : $lanificar, dirigir, supervisar... las operaciones en curso de la empresa. Or)#ni9#cin (#s#d# en Proyectos ! Pro*ect -#sed Or)#nit#tio. P-O % : este sistema disminuye la erar4ua y la burocracia en la organizaci'n de una empresa, sobre todo en los procesos de investigaci'n, desarrollo, innovaci'n y me ora. La 3irecci'n de $. est" muy relacionada con la misi'n ( prop'sito de la empresa ), la visi'n ( lo 4ue nos distingue ), ob etivos, estrategia, tcticas.... Direccin de Des#rro$$o ! de 'erc#do. de roductos y di+ersi"ic#cin % : Jerar4ua 0 $lan 6stratgico-$ortafolio-$rogramas-$royectos. a) $lan 6stratgico 0 gua las inversiones de los portafolios, programas y $. b) $ortafolio 0 es la cartera de $rogramas, $. y operaciones de una determinada .rea de 2plicaci'n de la organizaci'n. Fo tienen por4ue estar relacionados o en e ecuci'n. Las metas de su gesti'n son 0 %a:imizar su valor. 64uilibrar inversiones. Ksar los recursos de forma eficiente. c) $rograma o %egaproyecto 0 incluye varios $. y operaciones relacionados entre si. 2l estar relacionados los $. entre si, la 3irecci'n del $rograma, permite una 'ptima gesti'n compartida, resoluci'n de problemas, conflictos, cambios estratgicos......

6:iste un 3irector de $ortafolio, un director de $rograma y un 3irector de $. 2 lo largo del ciclo de vida de un producto, proyectos y operaciones se entrecruzan y se transfieren conocimientos ( cuando se desarrolla el producto o se me ora y al cierre de cada fase ). Formalmente, al principio la transferencia va de la operaci'n al $. y luego de del $. a la operaci'n cuando es completado. La gesti'n de $. y operaciones son muy diferentes. Proceso de se$eccin de P : se estudian distintas alternativas de $ atendiendo a posibles suposiciones y oportunidades de negocio, usando determinados criterios de valoraci'n.

O"icin# de Gestin de P. ! Pro*ect ,#n#)e'ent O""ice. P,O % u O"icin# de Gestin de Pro)r#'#s : $ermite centralizar y coordinar la direcci'n de $. a su cargo, supervisando dicha direcci'n de $. !uele establecer las normas generales y establecer la prioridad de los $. 9ipos 0 a) 3e 2poyo 0 labor consultiva a los $. ( buenas pr"cticas, e:periencia...). ?a o grado de control del $%@. b) 3e /ontrol 0 proporciona apoyo tcnico y e:ige el cumplimiento de una metodologa, plantillas, formas...+rado de control moderado. ( p.e . facilitar una reuni'n de arran4ue o AicL-@ff ). c) 3e 3irecci'n 0 gesti'n directa de $. +rado de control alto. La $%@ es obligada en las organizaciones orientadas a $. ( $?@ ) y muy #til en organizaciones matriciales. La $%@ debe crear una metodologa corporativa para gestionar los $, denominada $ro ect %anagement !ystem ( $%! ), y un con unto estandarizado de herramientas digitalizadas, denominada $ro ect %anagement &nformation !ystem ( $%&! ) 4ue recopila, integra y disemina el $%! Or)#nit#tion#$ Pro*ect ,#n#)e'ent ,#turity ,ode$ ! OP,: % : /onsidera 4ue el grado de cumplimiento de los ob etivos estratgicos depende de la capacidad de la empresa para gestionar adecuadamente el $ortafolio, $rogramas y $. 2 esta capacidad la denomina B %adurez @$%C. 6l @$% es el est"ndar del $%& para determinar el +rado de %adurez @$% y el modo de incrementarlo.

CAP;TULO 0<. &,-ITO3 D6 LA DIR6CCIN D6 P. ! ORGANI=ACIONAL > T6,PORAL % Ti o$o)8#. Cu$tur# y Acti+os de un# Or)#ni9#cin : 9ipologas 0 a) @rganizaciones cuyos procesos b"sicos son $. b) @. cuyos procesos b"sicos son operaciones. c) @. %aduras respecto a la organizaci'n de $. d) @. 9ipo $?@. 2ctivos de los $rocesos de una @rganizaci'n ( APOs, lo 4ue est" por escrito ) 0 b) $olticas, normas y procedimientos para realizar los traba os ( guas, formularios, criterios.... ) c) ?ases de datos hist'ricas ( antiguos $., costes, medici'n de resultados...) d) ?ases de conocimiento y aprendiza e ( lecciones aprendidas) =actores 2mbientales de la 6mpresa ( ?A6s ) 0 no controlables por el e4uipo, no est" por escrito, influir" en la 3irecci'n del $ 0 a) /ondiciones y situaci'n del mercado ( coyuntura, regulaci'n...). b) /ultura de la organizaci'n ( valores, normas, pr"cticas, tica...) c) &nfraestructura ( instalaciones, canales de comunicaci'n, softHare y hardHare, sistemas de informaci'n corporativos y para la gesti'n de $ ). Or)#ni9#cin ?uncion#$ : 3el 3irector 6 ecutivo dependen varios +erentes =uncionales o Jefes de 3epartamento 4ue controlan el presupuesto. %uy erar4uizada, cada empleado tiene un superior, pero poco eficiente. Los 3irectores de $. no tienen casi autoridad, son meros e:pendedores o coordinadores ( $ro ect 6:peditor o $ro ect /oordinator ), con frecuentes conflictos con el 3. =uncional. $romueve la competencia tcnica especializada. Or)#ni9#cin orient#d# # P ! P-O % : 3el 3irector 6 ecutivo dependen varios 3irectores de $. 4ue controlan el presupuesto y tienen gran autoridad. ;iesgo laboral para el e4uipo del $ ( estudios de ar4uitectura, ingeniera, consultoras y organizaciones 4ue han adoptado los conceptos de gerencia en la gesti'n de $ ).

- Or)#ni9#ciones ,#trici#$es : a) @.%. 3bil ( %atri: MeaL, no confundir con 9ight %atriz o %atriz a ustada donde se ubica untos a todos los miembros del e4uipo para me orar su rendimiento ) 0 similar a la @rganizaci'n funcional. b) @.%. 64uilibrada ( %atri: ?alanced ) 0 e:iste un 3irector de $, pero debe consensuar sus decisiones con los 3irectores funcionales. c) @.%. =uerte ( %atriz !trong ) o /ombinada ( /omposite ) 0 hay 3irectores de $. a dedicaci'n completa, autoridad y personal administrativo 4ue depender"n del 3irector 6 ecutivo, al igual 4ue los +erentes =uncionales. 6l +erente =uncional suele dominar los recursos econ'micos y humanos y la tecnologa, mientras 4ue el 3irector de $. decide sobre las tareas a realizar ( 4ue y cuando ). $or ello, los 3irectores funcionales son !taLeholders con los 4ue hay 4ue ponerse de acuerdo y las comunicaciones son m"s comple as 4ue en otro tipo de organizaci'n. 6l $ tiene un #nico punto de contacto con el /liente.

3t#4e5o$ders :

a) 2gentes del $. 0 participan de forma activa en el $ 0 - $atrocinador 0 aprueba el 2cta de /onstituci'n ( traba o a realizar, hitos, presupuesto, principales actores y re4uisitos...), define el alcance, asiste polticamente al 3irector del $ y aporta la financiaci'n. - 3irector de $. 0 no tiene por4ue ser un e:perto tcnico, pero si un e:perto e ecutivo. ;esponsable del $lan de 3irecci'n del $. - 64uipo de 3irecci'n del $. - 64uipo del $. b) &nteresados en el $. 0 sus intereses pueden verse afectados ( 2lta 3irecci'n, +erentes =uncionales, $roveedores, /lientes y Ksuarios, +rupos de $resi'n, @pini'n $#blica ). - 6l poder de los interesados para influir disminuye conforme avanza el $, debido a 4ue se incrementa el coste de posibles cambios. $or ello es tan importante identificarlos al principio y determinar sus peticiones. Cic$o de 7id# de un P 0 con unto de fases en 4ue se divide para facilitar su gesti'n. Fo confundir con los * grupos de procesos 4ue se aplican en cada fase del $. /uando el resultado del $ no es claramente identificable es me or tratar cada fase como un $. independiente ( p.e . el estudio de un producto y su implementaci'n ). /ada fase se puede subdividir en subfases, caracterizadas por la entrega de un producto especfico. 6l /iclo de Dida define 0 ,. $roductos entregables a realizar en cada fase. 1. $ersonal involucrado en cada fase. 5. /omo se revisan y validan los productos entregables. (. 2probaci'n del cierre de una fase y comienzo de la siguiente. 6 ecuci'n ;"pida ( =ast 9racLing ) 0 se superponen fases para comprimir el cronograma. /uando los riesgos son aceptables.

- =ases del /iclo de Dida de un $ 0 a) =. &niciales 0 suelen ser virtuales ( estudios y planes ), m"s baratas y de menor duraci'n. 2l final e:iste un punto de cancelaci'n, Be:it +ateC o BLill pointC, en el 4ue el director puede recomendar la cancelaci'n del $ ( revisi'n de la fase ). b) =. &ntermedias 0 reales, se entregan productos tangibles, m"s costoso y m"s duraci'n. 2l final e:iste un punto de revisi'n del producto entregable B/hecL pointC ( revisi'n de la fase ). c) =. =inales 0 de comprobaci'n de resultados y entrega formal, vuelve a decaer el coste y la duraci'n.

Procesos Directi+os y Producti+os : se superponen e interact#an durante todo el proyecto. a) $rocesos 3irectivos 0 procesos de coordinaci'n del $ ( () seg#n el $%&). !e clasifican en * grupos de procesos, 4ue se repiten al menos una vez en cada fase del $ y en todas las fases del /iclo de Dida del $ 0 &niciar-$lanificar-6 ecutar-/errar ( !upervisar y /ontrolar ). 6 ecutados por el 3irector de $ y por el 64uipo de 3irecci'n. b) $rocesos $roductivos 0 orientados a crear el resultado del proyecto ( producto, servicio...). !on homogneos dentro de cada fase del ciclo de vida del $ y distintos de los de otras fases. 3efinen el /iclo 3e Dida del $. 6 ecutados por el 64uipo de $royecto. &niciar-$lanificar-6 ecutar-/errar ( !upervisar y /ontrolar ) 0 a. Diabilidad. b. 2n"lisis. c. 3iseNo ( 6:it +ate ). d. /onstrucci'n. e. $rueba. f. &mplantaci'n ( /hecL $oint ). Re$#cin entre $os Cic$os de 7id# de$ Producto y de$ P. : 6l ciclo de vida del $ depende de la etapa del ciclo de vida del producto a la 4ue est asociado y depende del !ector &ndustrial. 6tapas del ciclo de vida del $roducto ( siempre las mismas ) 0 a. /oncepci'n ( fase con mayor grado de incertidumbre ). b. /recimiento. c. %adurez. d. 3ecrecimiento. e. ;etirada. - $ a desarrollar durante el ciclo de vida del producto 0 &nvestigaci'n y desarrollo, innovaci'n, me ora y entrega ( delivery ). - 3istintos ciclos de vida de $ seg#n industrias 0 a) /iclo de Dida $redictivo o en D 0 el alcance, el tiempo y el coste del $ ( la planificaci'n ) se pueden determinar al principio del ciclo de vida. /on productos muy e:perimentados o cuando es necesario 4ue el producto se entregue de una sola vez. 9b permite hacer una planificaci'n gradual ( Brolling HaveC ), haciendo ,O una planificaci'n m"s general y luego otra m"s concreta. b) /iclo de Dida &terativo e &ncremental 0 cada fase del $ es una iteraci'n, donde se repiten ciertos traba os para ir ampliando, me orando y desarrollando el producto. 2l final de cada fase se hace un BchecL pointC para ver si se continua o no iterando. &deal en proyectos grandes y comple os para reducir el riesgo o donde tiene inters la entrega de productos menos elaborados. c) /iclo de Dida 2daptativo o .giles 0 son tb. iterativos e incrementales, pero las iteraciones son muy r"pidas, entre un mes o dos de duraci'n. !e elabora una lista de entregas pendientes ( product bacLlog ) y al comienzo de cada iteraci'n se determina cuantos de los elementos de la lista m"s prioritarios pueden ser entregados al final de la misma ( sprint bacLlog ). 2l final de cada iteraci'n, el producto se revisa por el cliente. &deal en entornos cambiantes y con diversos 2ctores &nteresados.

CAP;TULO 0:. GRUPO3 D6 PROC63O3 - Gru o de Procesos de Inicio : &nicio 0 !u principal ob etivo es el entendimiento entre el 3.$. y el $atrocinador acerca de las principales caractersticas del $. !us 1 procesos ( 2cta de /onstituci'n e identificar a los interesados ), buscan un correcto lanzamiento del $royecto o nueva fase, autorizando su inicio, retras"ndolo o suspendindolo. !e debe comprobar la disponibilidad de recursos y tener en cuenta la opini'n de los interesados. 2ctividades 3irectivas 0 ,. !eleccionar al 3irector del $ y el e4uipo de direcci'n. 1. 3eterminar los =26s y 2$@s. 5. 2nalizar el $ 0 prop'sito, re4uisitos, restricciones, riesgos.... (. Dalorar su viabilidad. *. &dentificar actores interesados y establecer estrategias. 8. 6stablecer ob etivos concretos para cada fase del $. ). 3ividir los grandes $ en fases. 7. 6laborar y aprobar el 2cta de /onstituci'n. ;azones para 2ctivarlos 0 ,. Fecesidad urgente del negocio. 1. 2probaci'n de un $ del $ortafolio. 5. /omienzo una nueva fase. (. ;econsideraci'n de la totalidad del $. 2cta de /onstituci'n del $ 0 ;edactada por el 3irector del $ y firmada por la $%@, un comit de seguimiento del $ortafolio o un $atrocinador e:terno. 2utoriza formalmente el $ o la siguiente fase, y confiere la autoridad al 3irector del $, 4ue debe ser nombrado antes del inicio de la $lanificaci'n ( normalmente mientras se desarrolla el 2cta de /onstituci'n ). 6n este acto el 3irector del $ acepta el encargo del &niciador del $ ( responsable final del 2cta de /onstituci'n ) y se indica el prop'sito, re4uisitos, restricciones ( p.e . presupuesto limitado ) y principales interesados del $. 6pgrafes 0 $rop'sito y descripci'n del $. @b etivos y criterios de :ito ( necesidad del $ para la empresa ). ;e4uisitos del producto y de aprobaci'n y vigencia del 2cta. ;esumen del presupuesto y del cronograma. 3irector del $, responsabilidades y e4uipo directivo asignado. $atrocinadores. 2ctores interesados. ;iesgos y restricciones principales.

,. 1. 5. (. *. 8. ). 7.

P$#n de Gestin ! ,#n#)e'ent P$#n % 0 establecen las metas ( ob etivos ), los mtodos ( procesos de traba o ) y las mtricas ( indicadores ). !e crea al menos un $lan de gesti'n para cada .rea de /onocimiento, ,* en total, 4ue se incluyen en el $lan de 3irecci'n del $ 0 ,. 6n el .rea de 2lcance se crean dos ( alcance y re4uisitos ). 1. 6n el .rea de /alidad se crean otros dos ( calidad y me oras ). 5. 6n el .rea de ;;<< se crean dos ( ;;<< y $ersonal ). (. 6n el .rea de &ntegraci'n tres ( /ontrol de /ambios, /onfiguraci'n y el $lan de 3irecci'n del $ 4ue integra a todos los $lanes de +esti'n ). Los $lanes de +esti'n del $ deben ser ?2;= 0 a) ?ought into 0 consensuados. b) 2pproved 0 aprobados. c) ;ealistic 0 realistas. d) =ormal 0 formales. L8ne# de -#se de ,edicin de$ Rendi'iento ! Per"or'#nce ,e#sure'ent -#se$ine P,- % : Kna vez aprobada, es una referencia para medir resultados y rendimientos del $. !e incluyen en el $lan de 3irecci'n del $ y en todos los $lanes de +esti'n. 3ebe fi arse $%?s al menos para los ob etivos de 2lcance, /ronograma y /oste, 4ue deben cuantificarse econ'micamente ( p.e . horas de traba o ) recomend"ndose para medir su grado de consecuci'n la tcnica de la +esti'n del Dalor +anado ( 6arned Dalue %anagement, 6D% ). La Lnea ?ase del 2lcance consta de 5 elementos 0 el 6nunciado del 2lcance, la 6structura de 3esglose de los 9raba os ( 639 ) y el 3iccionario de la 639. Gru o de Procesos de P$#ni"ic#cin ! PDP% :

!us 1( procesos ( el 4ue tiene m"s procesos ), dan lugar al $lan de 3irecci'n del $. &ncluye al menos ,( $lanes de +esti'n y 5 lneas de base, debindose mantener actualizado durante todo el $. 6stablece un compromiso entre el 3irector del $ y los 2ctores interesados. Lo elabora el 64uipo de 3irecci'n del $ y facilita y me ora su entendimiento. 2ctividades 3irectivas 0 ,. $lanificar la gesti'n del alcance ( recopilar re4uisitos y negociaci'n con interesados ) y elaborar la 3eclaraci'n de 2lcance. $osibilidad de asociarse. 1. /rear la 6structura de 3esglose del 9raba o ( 639 ) y su diccionario. 5. 3efinir las actividades ( secuencia, duraci'n, recursos...). y crear el /ronograma ( siempre despus de la 639 y de definir las actividades )

(. *. 8. ). 7.

6stablecer un diagrama de red y la ruta crtica. 6stimar los costes de las actividades y elaborar el presupuesto. 6stablecer normas, procesos y mtricas de calidad. $lanificar los ;;<< ( determinar responsabilidades, papeles...) $lanificar las comunicaciones ( determinar sus re4uisitos ) 0 transmiten e integran las salidas o egresos. Justo despus del cronograma. >. $lanificaci'n de ;iesgos ( identificaci'n, an"lisis cualitativo y cuantitativo y respuestas ). ,-. $reparar 3ocumentaci'n de 2d4uisiciones. ,,. $lanificar +esti'n &nteresados ( estrategias ). ,1. &terar y volver atr"s. ,5. 6laborar todos los $lanes 3e +esti'n ,(. 2probaci'n formal del $lan de 3irecci'n del $ ( $3$ ). ,*. ;ealizar la reuni'n de arran4ue o AicL-@ff. 2l principio de la $lanificaci'n se crea un primer borrador del $lan de 3irecci'n, 4ue es un protocolo de c'mo se va a realizar la $lanificaci'n y los ,( $lanes de +esti'n. ;azones para activarlos 0 $rocesos de &nicio completados o 2probaci'n de /ambios en el $, fruto de una B$lanificaci'n +radualC del $lan de +esti'n mediante iteraciones, 4ue dan lugar a 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n.

Gru o de Procesos de 6*ecucin : $rocesos utilizados para completar el traba o definido en el $lan de 3irecci'n del $, 4ue es lo 4ue realmente se e ecuta. &mplica coordinar personas y recursos, as como la integraci'n y realizaci'n de las actividades del $. La mayor parte del esfuerzo del $ se invierte en estos procesos. 2ctividades 3irectivas 0 ,. 3irigir y gestionar la e ecuci'n del $, liberando recursos conforme se pueda, implementando cambios, realizando reuniones.... 1. 2segurar la calidad ( seguir los procesos establecidos y auditoras de calidad ) 5. 2d4uirir y dirigir el e4uipo de $ ( desarrollo, rendimiento, direcci'n, incentivos...) (. +estionar las comunicaciones ( enviar y recibir informaci'n ). *. 6fectuar las ad4uisiciones ( pedir precios y seleccionar proveedores ). 8. +estionar el compromiso de los interesados ( informar cambios aprobados ). ;azones para activarlos 0 $rocesos de $lanificaci'n completados o 2probaci'n de /ambios en el $lan de 3irecci'n del $.

Gru o de Procesos de 3e)ui'iento y Contro$ : $rocesos de seguimiento de todos los traba os del $ ( al mismo tiempo 4ue la e ecuci'n del $ ) para detectar problemas y adoptar medidas correctoras y cambios. 6l 64uipo de $ debe determinar los procesos para identificar las variaciones respecto del $lan de 3irecci'n del $. 3urante todo el $. /uando se detectan variaciones importantes, se sigue el ciclo de !heHart3emming 0 $lanificar-<acer-;evisar-2ctuar ( $lan-3o-/hecL-2ct ). 3e cada revisi'n puede surgir una actualizaci'n del $lan de 3irecci'n del $. 2ctividades 3irectivas 0

,. !upervisar y controlar los traba os del $ ( recogiendo informaci'n, midiendo contra las lneas base del rendimiento y las mtricas de cada $lan de +esti'n ) 1. ;ealizar control integrado de cambios ( para asegurar 4ue s'lo se efect#an los cambios aprobados , solicitar cambios, aprobar cambios....etc ). 2ctualizar el $lan de 3irecci'n y la documentaci'n del $. 5. Dalidar y controlar el alcance. (. /ontrolar el cronograma y realizar pron'sticos. *. /ontrolar los costes. 8. /ontrolar la /alidad ( validaci'n de los cambios implementados y verificaci'n de los productos entregables ). /onseguir la aceptaci'n del producto o validaci'n por parte del cliente. ). /ontrolar las comunicaciones ( informar y ser informado del rendimiento del $). 7. /ontrolar los ;iesgos. >. 2dministrar las ad4uisiciones. ,-. /ontrolar el compromiso de los interesados. - ;azones para activarlos 0 solicitudes de cambio, informaci'n sobre el rendimiento del traba o o productos entregables completados. $ueden generar un nuevo $roceso de inicio, de $lanificaci'n, de e ecuci'n o de cierre. Gru o de Procesos de Cierre : $rocesos utilizados para finalizar la actividad de un $ o de una fase, entregar el producto completado o cerrar formalmente un $ cancelado. <ay 4ue abrir y cerrar formalmente cada una de las fases del $ y entregar el producto completado, incluso si el $ es cancelado.

- 2ctividades 3irectivas 0 ,. /errar el $ o la fase ( comprobar el producto final y conseguir su aprobaci'n y entrega formal, cierre financiero, archivo de documentaci'n, informe final de rendimiento, liberaci'n del e4uipo de direcci'n ). 1. /errar las ad4uisiciones ( auditora y cierre ). ;azones para activarlos 0 se ha completado una fase del $, se ha completado el $ o se ha cancelado el $.

Di#)r#'#s de ?$u*o de Procesos :

,O. $roceso fuera del "rea de conocimiento 0 $lan de 3irecci'n del $ actualizado 1O. $roceso dentro del "rea de conocimiento 0 $lan de +esti'n propio. 5O. 6:terno al proceso 0 2$@s y =26s Docu'entos rinci #$es de $# )estin de$ P : 3ocumentaci'n de $ 0 incluye el 2cta de /onstituci'n, $lan de 3irecci'n, ;egistros del $, /ontratos..... $lan de 3irecci'n del $ 0 incluye al menos ,5 $lanes de +esti'n y 5 Lneas de ?ase. ;egistros del $ 0 documentos 4ue refle an las decisiones tomadas a lo largo del $, sobre todo durante los procesos de integraci'n ( solicitudes de cambios, acciones correctivas o preventivas, informes de rencdimiento, actas de reuiniones, productos validados y verificados,....). In"or'#cin so(re Rendi'ientos de $os Tr#(#*os : ,. 3atos del ;endimiento de los 9raba os ( MorL $erformance 3ata ) 0 observaciones y mediciones reallizadas durante el $. 1. &nformaci'n del ;endimiento de los 9raba os ( MorL $erformance &nformation ) 0 resultado del proceso de control y an"lisis de los datos. $.6 . 0estado de las solicitudes de cambio, de los productos entregables... 5. &nformes de ;endimiento de los 9raba os ( MorL $erformance ;eport ) 0 es la representaci'n de la &nformaci'n del ;endimiento de los 9raba os. $.6 .&nformes de 6stado, %emorias, Fotas &nformativas, /uadros de %ando, ;ecomendaciones, 2ctualizaciones....

CAP. 0@. &R6A3 D6 CONOCI,I6NTO. G63TIN D6 LA INT6GRACIN Conce to (Asico de $# Inte)r#cin: La integraci'n, consiste en decidir donde concentrar recursos, anticipando posibles incidencias, as como coordinar todo el traba o del $, teniendo en cuenta las opiniones de todos los interesados. Los procesos del "rea de integraci'n interact#an entre si. La &ntegraci'n es la principal responsabilidad del 3irector de $ y re4uiere una buena comunicaci'n para 4ue sea eficaz. $rocesos 3irectivos de la &ntegraci'n del $ 0 son procesos integradores o coordinadores presentes en todos los grupos de procesos, teniendo la primaca en cada uno de los grupos 0

,. 1. 5. (.

3esarrollar el 2cta de /onstituci'n del $ ( &nicio ). 3esarrollar el $lan de +esti'n del $ ( $lanificaci'n ). 3irigir y gestionar los traba os del $ ( 6 ecuci'n ). !upervisar y controlar los traba os del $ ( !eguimiento y /ontrol ) 0 para cumplir con los rendimientos del $lan de +esti'n. *. /ontrol &ntegrado de /ambios ( !eguimiento y /ontrol ) 0 revisar solicitudes, aprobar las adecuadas y controlar su implementaci'n. 8. /errar el $royecto o la fase ( /ierre ). 1. 6$#(or#r e$ Act# de Constitucin de$ P : 2) 6ntradas del 2cta de /onstituci'n 0 ,. 6nunciado del traba o ( !tatement of MorL, !@M ) 0 es una descripci'n del producto o servicio entregable. !i el cliente es e:terno esta descripci'n puede ser parte de un documento de licitaci'n. 3ebe contener al menos uno de estos 5 puntos 0 - Kna necesidad de negocio. - Kna descripci'n del alcance del producto o servicio, indicando los re4uisitos del producto. - Kn $lan 6stratgico, 4ue indi4ue 4ue respalda los ob etivos estratgicos de la organizaci'n. 1. /aso de negocio 0 estudio de viabilidad econ'mico apoyado en estudios de mercado, necesidades de la la organizaci'n, cliente, avances tecnol'gicos..... 5. 2cuerdos &niciales 0 internamente 2cuerdo de /olaboraci'n ( %emorandum of Knderstanding %@K ) o 2cuerdo de Fivel de !ervicio ( !ervice Lebel 2greemententes !L2 ). 6:ternamente se plasmara en un /ontrato. (. =26s. *. 2$@s. ?) <erramientas y tcnicas 0 ,. Juicio de 6:pertos 0 cual4uier personas o grupo con conocimientos y formaci'n especializada ( colegas, consultores, interesados, asociaciones profesionales, especialistas, la $%@....) !e usan para identificar las entradas y para evaluar los detalles tcnicos y los procesos de gesti'n. 1. 9cnicas de =acilitaci'n 0 tcnicas utilizadas por los facilitadores para ayudar a definir, organizar y lograr los ob etivos del $ ( 9ormenta de &deas, 9cnica de ;esoluci'n de /onflictos, +esti'n de ;euniones.... ). /) !alidas 0 2cta de /onstituci'n del $.

<. 6$#(or#r e$ P$#n de Direccin de$ P : utiliza suposiciones como por e . Las fec 2) 6ntradas 0 tb. utiliza suposiciones como por e . las fechas de disponibilidad de recursos o personal. ,. 2cta de /onstituci'n. 1. ;esultado de otros procesos 0 procesos de $lanificaci'n como los $lanes de +esti'n ( la elaboraci'n del $3$ es gradual ) o sobre todo procesos de 6 ecuci'n y !eguimiento y /ontrol 4ue puede influir en replanificaciones. 6l $3$ siempre se actualizar" a travs del proceso de /ontrol &ntegrado de /ambios. 5. =26s. (. 2$@s. ?) <erramientas y tcnicas 0 /) !alidas 0 $lan de 3irecci'n del $royecto. :. Diri)ir y Gestion#r $os tr#(#*os de$ P : - !u prop'sito es ordenar y conducir la realizaci'n de los traba os definidos en la #ltima versi'n aprobada del $3$ con el ob etivo de completar los productos entregables del $, recoger informaci'n sobre el rendimiento de los traba os y proponer cambios necesarios. 2) 6ntradas 0 ,. $lan de 3irecci'n del $. 1. !olicitudes de /ambio 2probadas 0 2cciones correctivas o preventivas aprobadas o ;eparaciones de defectos ( tienen prioridad ) aprobadas a implementar por el e4uipo de $. 5. =26s. (. 2$@s. ?) <erramientas y 9cnicas 0 ,. Juicio de 6:pertos. 1. ;euniones 0 intercambio de informaci'n, valoraci'n de alternativas, toma de decisiones....etc. 5. !istema de &nformaci'n de +esti'n de $ ( $%&! ) 0 es un con unto standarizado de tcnicas y herramientas digitalizadas ( tb puede incluir sistemas manuales ) destinado a facilitar la 3irecci'n de $ en la @rganizaci'n. 6s una infraestructura de la organizaci'n y forma parte de los =26s. o !e suele basar en en el $ro ect %anagement !ystem ( $%! ), 4ue es una metodologa corporativa formada por un con unto de herramientas y tcncias para gestionar $ en una organizaci'n. =orma parte de los 2$@s de la organizaci'n. 6l director del $ deben a ustar $%! y $%&! a su $. /) !alidas 0 productos entregables 0 ,. $roductos entregables ( intermedios completados ) 0 son aceptados por el cliente en el proceso BDalidar el 2lcanceC ( supervisi'n y control ) y entregados en el proceso de B/errar el $ o faseC.( cierre ). 1. 3atos sobre el rendimiento de los traba os. 5. !olicitudes de /ambio. (. 2ctualizaciones del $3$ y de la 3ocumentaci'n del $.

@. 3u er+is#r y Contro$#r $os Tr#(#*os de$ P : - !u prop'sito es dar seguimiento e informar sobre el progreso de todos los traba os del $ y proponer cambios para cumplir los rendimientos previstos en el $3$0 2) 6ntradas 0 ,. $3$. 1. $ron'sticos de /ronograma y /ostes. 5. /ambios validados. (. &nformaci'n del rendimiento de los traba os. *. =26s y 2$@s. ?) ,. 1. 5. (. ;ecursos 0 Juicio de 6:pertos. ;euniones. $%&s 0 indicadores de rendimiento, archivo.... 9cnicas 2nalticas 0se usan para pronosticar posibles resultados en caso de posibles variaciones 4ue afecten al $ ( an"lisis de regresi'n, de tendencias, de variaciones, de fallos, de reservas....etc ).

/) !alidas 0 ,. &nformes del rendimiento de los traba os 0 elaborados a partir de los datos recogidos durante la 3irecci'n y +esti'n de la 6 ecuci'n de los traba os y de la informaci'n producida por los procesos de supervisi'n y control. !irven para facilitar la e ecuci'n y control del $, para actualizar el $3$ y para solicitar y ustificar cambios 1. !olicitudes de /ambio. 5. 2ctualizaciones del $3$ y de la 3ocumentaci'n del $. B. Re#$i9#r e$ Contro$ Inte)r#do de C#'(ios : !e realiza durante todo el $. &dentifica y estudia la necesidad y conveniencia del cambio, analizando sus causas y valorando sus efectos. 6L 3$ debe prevenir los cambios innecesarios. !e act#a de la siguiente manera 0 ,O. !e emite la !olicitud de /ambio y se registra en el ;egistro de /ambios debidamente ustificada e informada. 1O. 6l /ontrol &ntegrado de /ambios clasifica el cambio ( modificaci'n, correcci'n, prevenci'n o reparaci'n de defecto ) y cuantifica su impacto en el $. $osteriormente es aprobado o rechazado y apuntada la decici'n en el ;egistro de /ambios. 5O. !i es necesario se actualiza el $3$ y las L?$s. (O. !e informa a los interesados antes de implementar los cambios. *O. !e implementan los cambios aprobados y se valida su implantaci'n mediante el /ontrol de /alidad. - Las !olicitudes de /ambio se tratan seg#n el $lan de /ontrol de /ambios. 3espues de la ;euni'n de 2rran4ue cual4uier interesado puede recomendar !/. - La aprobaci'n de las !/ est" centralizada. !i supone modificar el $3$ o alguna L?$s decidir" la Junta de /ontrol de /ambios ( /hange /ontrol ?oard ), la Junta de $royecto ( $ro ect ?oard ) o el /omit de !eguimiento ( !teering /ommitte ). !i afecta al 2cta de /onstituci'n deber" aprobarlo adem"s el $atrocinador del $. !& los cambios son menores lo puede aprobar el 64uipo de 3irecci'n del $.

2) 6ntradas 0 ,. $3$. 1. !olicitudes de /ambio.. 5. &nformaci'n del rendimiento de los traba os. (. =26s y 2$@s. ?) ;ecursos 0 ,. Juicio de 6:pertos. 1. ;euniones. 5. <erramientas de /ontol de /ambios 0 manuales o automatizadas, se utilizan para ayudar en la gesti'n de las !/ y en las decisiones resultantes. /) !alidas 0 ,. !olicitudes de /ambio 2probadas. 1. ;egistro de /ambios 0 se registran tb las !/ no aprobadas. 9b sirve para comunicar las decisiones tomadas a los interesados. 5. 2ctualizaciones del $3$ y de la 3ocumentaci'n del $. 6l $lan de /ontrol de /ambios y de +esti'n de la /onfiguraci'n deben definir el /%! ( /onfiguration %anagement !ystem ) y el //! ( /hange /ontrol !ystem ) 0 a) /%! 0 es &ngeniera de !istemas, determina el con unto de procedimientos formales para gestionar los cambios en un producto, documentar sus diferentes versiones e identificar la versi'n en vigor. 6stablece la //!. b) //! 0 es un subsistema de la /%! propio de la 3irecci'n de $. /on unto de procedimientos formales para proponer, gestionar, aprobar e implementar los cambios en un producto.

C. Cerr#r e$ Proyecto o $# ?#se : - !u prop'sito es conseguir la aceptaci'n formal del producto, evaluar el rendimiento conseguido y completar el cierre administrativo para poder liberar los recursos asignados al $. - <abr" 4ue cumplir con el $rocedimiento de /ierre /ontractual y con el $. de /ierre 2dministrativo. 2) 6ntradas 0 ,. $3$. 1. $roductos entregables aceptados. 5. 2$@s. ?) <erramientas y 9cnicas 0 ,. Juicio de 6:pertos. 1. 9cnicas 2nalticas. 5. ;euniones. /) !alidas 0 ,. 9ransici'n del producto, servicio o resultado final. 1. 2ctualizaci'n de 2$@s ( 3ocumentaci'n de la 2ceptaci'n =ormal, 3ocumentaci'n del $, 3ocumentaci'n del cierre del $ y ;egistro del 2prendiza e ). !e realizar"n sesiones de lecciones aprendidas. 6s la $%@ la 4ue coordina el registro y uso del aprendiza e ad4uirido.

CAP. 0B G63TIN D6L ALCANC6 : 1 Introduccin : 2lcance del $royecto 0 especifica las caractersticas de todos los traba os a realizar, incluidos los de 3irecci'n del $, as como el alcance del producto ( sus caractersticas ). =undamental de arlo claro para poder estimar los costes. 3escripci'n general de la gesti'n del 2lcance 0

,. $lanificar la +esti'n del 2lcance 0 define c'mo identificar y gestionar los re4uisitos, c'mo definir los productos entregables y c'mo se validar"n, as como se controlar" el progreso y los cambios en el 2lcance. !e elaboran el $lan de +esti'n del 2lcance y el $lan de +esti'n de ;e4uisitos y se incorporan al $lan de 3irecci'n del $, aprob"ndose con untamente con ste. 1. ;ecopilar ;e4uisitos 0 !e negocian y establecen con todos los interesados los re4uisitos v"lidos para el $, incluyendo las especificaciones de los productos entregables. 5. 3efinir el 2lcance del $ 0 tanto del $royecto como del producto ( caractersticas ). !e elabora el 6nunciado del 2lcance del $. (. /rear la estructura de desglose del traba o ( 639 ) 0 subdividir todo el traba o del $ en componentes m"s pe4ueNos y f"ciles de gestionar, definiendo y describiendo cada uno de ellos en su 3iccionario !e establece la Lnea ?ase del 2lcance cuando se aprueba el 6nunciado del 2lcance, la 639 y su 3iccionario. *. Dalidar el 2lcance 0 comprobar y formalizar la aceptaci'n de todos los productos entregables por parte del cliente. 8. /ontrolar el 2lcance 0 se controlar" el rendimiento del alcance de los traba os y se recomendar"n cambios para me orar rendimientos y se gestionara en coordinaci'n con el /ontrol &ntegrado de /ambios las solicitudes de cambio 4ue afecten a la lnea base del alcance ( 639, 3iccionario 639, 6nunciado del 2lcance, $lan de +esti'n del 2lcance y de ;e4uisitos ). <. P$#ni"ic#r $# Gestin de$ A$c#nce : 2) ,. 1. 5. 6ntradas 0 $lan de 3irecci'n del $ ( $lanes !ubsidiarios aprobados ). 2cta de /onstituci'n. =26s y 2$@s.

?) ;ecursos 0 ,. Juicio de 6:pertos ( !ub ect %atter 6:perts !%6s ). 1. ;euniones 0 entre e4uipo de 3irecci'n del $ y e:pertos, interesados, patrocinador, directores funcionales.... /) !alidas 0 ,. $lan de +esti'n del 2lcance 0 tb indica como se recopilar"n los re4uisitos. 1. $lan de +esti'n de ;e4uisitos 0 indica como identificar y gestionar los re4uisitos. !e le ir" agregando la ;ecopilaci'n de ;e4uisitos ( documentaci'n y matriz de ;e4uisitos ).

:. Reco i$#r ReDuisitos : 2) ,. 1. 5. 6ntradas 0 $lan de +esti'n del 2lcance y de ;e4uisitos. 2cta de /onstituci'n. ;egistro de &nteresados y $lan de +esti'n de 2ctores &nteresados.

?) ;ecursos 0 ,. 6ntrevistas. 1. ;euniones en +rupo 0 +rupos de 6nfo4ue 0 reuni'n entre e:pertos e interesados moderada por un profesional. ;euniones de 9raba o y =acilitaci'n 0 grupo liderado por un facilitador. !e procura alcanzar un consenso e4uilibrando los re4uisitos de cada uno con los del $. !e parte de un estudio Doz del /liente ( Doice of de /ustomer D@/ ). 9cnica de creatividad en +rupo 0 p.e. tormenta de ideas. 9oma de decisiones en +rupo 0 p.e . unanimidad, mayora simple, consenso... 5. /uestionarios y encuestas. (. @bservaciones 0 con observadores cualificados y e:perimentados. *. Kso de modelos y prototipos. 8. /omparaci'n con est"ndares y buenas pr"cticas. ). 3ocumentaci'n 0 publicaciones del sector, contratos, normas y regulaciones.... /) !alidas 0 ,. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos 0 de interesados, de necesidades del negocio, de los traba os del $ ....3eben ser medibles y comprobables. 1. %atriz de 9razabilidad de ;e4uisitos 0 - 6s una tabla cruzada 4ue relaciona los re4uisitos v"lidos ( negociados y aceptados ) entre si y con su consecuci'n. Los re4uisitos v"lidos se plasman en especificaciones, de un re4uisito puede depender 4ue se cumplan varias especificaciones y viceversa. - 6stas matrices tienen dos versiones 0 a) Dersi'n $revia 0 establece las relaciones entre re4uisitos y especificaciones antes del inicio de los traba os. b) Dersi'n $osterior 0 comprueba la consecuci'n de los re4uisitos a travs del cumplimiento de las especificaciones y detalla las especificaciones para su cumplimiento desglos"ndolas por componentes.

@. De"inir e$ A$c#nce : 2) ,. 1. 5. (. 6ntradas 0 $lan de +esti'n del 2lcance. 2cta de /onstituci'n. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos. 2$@s.

?) ;ecursos 0 ,. Juicio de 6:pertos. 1. 2n"lisis del $roducto 0 desglose del producto, an"lisis de sistemas, de valor..... 5. +eneraci'n de 2lternativas 0 p.e . comprar o construir, subcontratar... (. ;euniones de traba o y facilitaci'n 0 traba o en e4uipo con el 3irector del $. /) !alidas 0 ,. 6nunciado del 2lcance del $ 0 describe los principales productos entregables y el traba o necesario para crearlos. 9iene el mismo ndice 4ue el 2cta de /onstituci'n pero m"s detallado y es la base del $lan de 3irecci'n del $. $untos 4ue incluye 0 @b etivos, ;e4uisitos, ;estricciones ( calendario, presupuesto...) y Lmites del $. ;iegos iniciales identificados. 2lcance del $roducto. $roductos entregables y criterios de aceptaci'n. @rganizaci'n del $. <itos del cronograma y 6stimaci'n del /oste. ;e4uisitos de +esti'n de la /onfiguraci'n 0 nivel de control de cambios. ;e4uisitos de 2probaci'n 0 de ob etivos, productos entregables, documentos, traba os del $...... 1. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 tras definir el 2lcance puede ser necesario modificar el ;egistro de &nteresados, la 3ocumentaci'n de ;e4uisitos, la %atriz de 9razabilidad...etc. B. Cre#r $# 6DT ! E-3 % : La 639 es una representaci'n gr"fica 4ue muestra la erar4ua de todos los traba os del $ ( sino est" en la 639 no pertenece al $ ), sin mostrar dependencias temporales. 6s la base para definir el 2lcance y puede ser reutilizada en otros $. La confecciona el 64uipo de 3irecci'n del $, pueden participar todos los !taLeholders y es responsabilidad directa del 3irector de $. 3ebe ser p#blica y conocida. Los pa4uetes de traba o se desglosan con mayor detalle en 2ctividades para crear la Lista de las 2ctividades del /ronograma, 4ue no pertenece a la 639 y no es p#blica. !obre los pa4uetes de traba o se mide el P e ecutado.

La tcnica de $lanificaci'n +radual ( Brolling HaveC ), permite 4ue se desglosen s'lo los componentes 4ue vayan a e ecutarse pr':imamente, los componentes no desglosados se denominan pa4uetes de planificaci'n ( no actividad cronograma ) 2) 6ntradas 0 ,. $lan de +esti'n del 2lcance. 1. 6nunciado del 2lcance del $. 5. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos. (. 2$@s. ?) ;ecursos 0 ,. 3escomposici'n 0 subdividir las grandes entregas del $ en componentes m"s pe4ueNos y f"ciles de mane ar, hasta el nivel de pa4uetes de traba o, 4ue deber" tener al menos un producto entregable. 1. Juicio de 6:pertos. /) !alidas 0 ,. Lnea ?ase del alcance 0 constituida por la 639, su diccionario y el 6nunciado del 2lcance del $ 0 639 ;esumida ( $!M?! ) 0 no se desglosan los componentes subcontratados. 639 del /ontrato ( /M?! ) 0 descripci'n er"r4uica de los traba os subcontratados. 3iccionario de la 639 0 describe detalladamente cada componente de la 639 ( c'digo, descripci'n, productos entregables, hitos, cronograma, riesgos, recursos.... ). 1. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 tras crear la 639 puede ser necesario modificar la 3ocumentaci'n de ;e4uisitos, la %atriz de 9razabilidad, el 6nunciado del 2lcance y los $lanes de +esti'n del 2lcance y ;e4uisitos.

La 639 puede organizarse de varias formas 0 ,. $or grandes productos a entregar 0 el primer nivel de descomposici'n de la 639 son las grandes productos entregables, fases o sub-proyectos. 1. $or fases del ciclo de vida 0 &dem. /uenta de /ontrol 0 no confundir su c'digo con el de la 639. 6s un punto de control de gesti'n donde se mide el rendimiento con unto del alcance, presupuesto, coste real y cronograma. $ude incluir a uno o m"s pa4uetes de traba o y se colocan en componentes especficos de la 639 por alg#n motivo concreto ( p.e . subcontratas ). $or encima del nivel de pa4uete de traba o y del pa4uete de planificaci'n. 6sfuerzos 0 cantidad de unidades laborales para realizar cual4uier traba o del $ 0 a) 6sfuerzo 3iscreto ( 3iscrete 6ffort ) 0 asociado a la consecuci'n de un componente de la 639 y/o producto entregable. b) 6sfuerzo $rorrateado ( 2pportioned 6ffort ) 0 asociado a la consecuci'n de un con unto de componentes de la 639 y/o productos entregables. c) Fivel de 6sfuerzo ( Level of 6ffort L@6 ) 0 asociado al apoyo de todas las actividades del $, difcil de cuantificar, comprende todas las actividades administrativas y de relaciones humanas.

C. 7#$id#r e$ A$c#nce : 2) ,. 1. 5. (. *. 6ntradas 0 $lan de 3irecci'n del $. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos. %atriz de trazabilidad de re4uisitos. $roductos entregables verificados. 3atos del rendimiento de los traba os.

?) ;ecursos 0 ,. &nspecci'n 0 comprobar 4ue los traba os entregables cumplen los re4uisitos para su aceptaci'n ( revisiones, auditorias, repasos... ). 1. 9cnicas de toma de decisiones en grupo. /) !alidas 0 ,. $roductos entregables aceptados. 1. !olicitudes de cambio 0 normalmente de reparaci'n de defectos cuando los productos entregables no son aceptados por el cliente 7 a travs del /ontrol &ntegrado de /ambios ). 5. &nformaci'n sobre el rendimiento de los traba os 0 4ue procesos productivos o directivos han sido completamente cerrados. (. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 p.e . el rendimiento del alcance conseguido puede afectar a los documentos del $. 2 veces se firman 2ctas de ;ecepci'n de los productos entregados. F. Contro$#r e$ A$c#nce : 2) ,. 1. 5. (. *. 6ntradas 0 $lan de 3irecci'n del $. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos. %atriz de trazabilidad de re4uisitos. 3atos del ;endimiento de los 9raba os. 2$@s 0 sobre todo normas y guas de control del alcance.

?) ;ecursos 0 ,. 2n"lisis de Dariaciones 0 respecto de la Lnea ?ase del 2lcance. 3eterminar las causas y analizar si se necesitan solicitar cambios ( acciones correctivas o preventivas ). /) !alidas 0 ,. !olicitudes de cambio. 1. &nformaci'n sobre el rendimiento de los traba os 0 4ue procesos productivos o directivos han sido completamente cerrados. 5. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $. (. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $. *. 2ctualizaci'n de 2$@s. &nformes sobre el ;endimiento del 2lcance de los 9raba os 0 se basan en el mtodo del 2n"lisis del Dalor +anado o 6arned Dalue %anagement ( 6D% ). La informaci'n del rendimiento del alcance debe ser integrada con el

rendimiento del cronograma, coste, calidad, ;;<<, comunicaciones, riesgos, ad4uisiciones e interesados en el $. a) &nformes de 2vance ( $rogess ;eports ). b) &nformes de 6stado ( !tatus ;eports ). d) &nformes de pron'stico ( =orecast ;eports ).

CAP.0C. G63TIN D6L TI6,PO : 1. Introduccin : /ronograma del $royecto 0 de todas las actividades del $. La base de datos del cronograma del $ suele mane ar 5 categoras de campos de informaci'n 0 o ;elativos al cronograma deseado. o ;elativos al cronograma aprobado o lnea de base del cronograma. o ;elativos al rendimiento de las actividades en curso o completadas. 9raba o Q 3uraci'n : Knidades : 6sfuerzo Q 3uraci'n : ;endimiento ;endimiento Q 3uraci'n : 6sfuerzo ( dedicaci'n ) $.6 0 9raba o Q 7- h Q * d : 1 traba adores : 7 h/dR ;dto ( total ) Q ,8 h/d 6l t transcurrido, a diferencia de la duraci'n, incluye los das no h"biles. 3escripci'n general de la gesti'n del tiempo 0 $lanificar la +esti'n del /ronograma 0 !e elabora un $lan de +esti'n del /ronograma 4ue se agrega al $lan de 3irecci'n del $ y 4ue establece las normas, criterios, herramientas... para planificar y controlar el cronograma. $uede ser m"s o menos formal y detallado. 3efinir las 2ctividades 0 las actividades del cronograma se definen descomponiendo los pa4uetes de traba o de la 639. /uando no se pueda o 4uiera descomponer, se mane ar"n los pa4uetes de planificaci'n. !ecuenciar las actividades 0 se establecen las relaciones o dependencias entre las actividades del cronograma. 6stimar los recursos de las 2ctividades 0 sus asignaciones. %uy relacionado con la estimaci'n de costes. 6stimar la duraci'n de las 2ctividades 0 considerando los recursos asignados. 3esarrollar el /ronograma 0 es un proceso iterativo donde se establece las fechas de inicio y fin de todas las 2ctividades del $. Kna vez se elabora y aprueba el cronograma del $ 4ueda establecida la Lnea ?ase del /ronograma. 6l /ontrol &ntegrado de cambios unto con el /ontrol de /alidad controlan la correcta implementaci'n de los cambios aprobados. /ontrolar el /ronograma 0 el cronograma se supervisa durante el $ proponiendo cambios ( acciones correctivas y/o preventivas ) para su cumplimiento y me ora a travs del /ontrol &ntegrado de /ambios 4ue pueden dar lugar a una nueva Lnea de ?ase.

,.

1. 5. (. *. 8.

).

<. P$#ni"ic#r $# Gestin de$ Crono)r#'# : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 p.e . L? del alcance. 1. 2cta de /onstituci'n. 5. =26s 0 e:periencia de la empresa en planificaci'n, softHare disponible .... (. 2$@s 0 normativa interna de planificaci'n, lecciones aprendidas en $ anteriores, guas para el tratamiento de riesgos....

?) ;ecursos 0 ,. Juicio de e:pertos. 1. 9cnicas analticas 0 - 6strategias para elecci'n de alternativas. - %etodologas y tcnicas de /ronogramaci'n. - =ormas de estimar recursos y duraciones. - !oftHare disponible. 5. ;euniones 0 con e:pertos, interesados, ... /) !alidas 0 ,. $lan de +esti'n del /ronograma 0 debe establecer 0 - %odelo de cronogramaci'n 0 metodologa, herramientas y datos recomendados. - Knidades de medida. - Fivel de precisi'n y umbrales de control ( para permitir ciertas desviaciones antes de tomar acciones ). - 6nlaces con los procedimientos de la organizaci'n 0 para el control del plazo del $ se usa la /uenta de /ontrol ( /2 ) 4ue incluye la estimaci'n del plazo de los pa4uetes de planificaci'n. - ;eglas para medir el rendimiento mediante el sistema del 6D ( valor ganado ) 0 f'rmulas para calcular la estimaci'n hasta la conclusi'n ( 62/ ), criterios para la imputaci'n de avances, niveles de la 639 hasta el cual se realizar" el an"lisis del valor ganado... - =ormatos de informes y descripci'n de los ) procesos de gesti'n. <. De"inir $#s Acti+id#des : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de +esti'n del /ronograma. 1. Lnea base del alcance 0 la 639 y su diccionario ( lo m"s importante ). 9ambin las restricciones y supuestos del 6nunciado del 2lcance. 5. =26s 0 sobre todo softHare disponible. (. 2$@s 0 polticas y procedimientos de la empresa en temas de planificaci'n. ?) ;ecursos 0 ,. 3escomposici'n 0 de los pa4uetes de traba o en actividades. 1. $lanificaci'n +radual ( ;olling Mave ). 5. Juicio de 6:pertos. /) !alidas 0 ,. Lista de 2ctividades 0 incluye todas las actividades necesarias para completar el alcance del $. 6s un componente del $lan de 3irecci'n del $. Las 2ctividades se obtienen por desglose de los pa4uetes de traba o de la 639, pero no forman parte de la 639. 1. 2tributos de las 2ctividades 0 identificador, c'digo 639, alcance, actividades relacionadas, actividades predecesoras y sucesoras, recursos necesarios, responsable..... 5. Lista de <itos 0 hay 4ue indicar si el hito es obligatorio ( contractual ) u opcional. Fo incluye duraci'n, s'lo fechas esenciales necesarias para poder establecer la L? del cronograma.

:. 3ecuenci#r $#s Acti+id#des : 2) 6ntradas 0 ,. 6nunciado del 2lcance del $. 1. $lan de +esti'n del /ronograma. 5. Lista y 2tributos de las 2ctividades. (. Lista de <itos. *. =26s y 2$@s. ?) ;ecursos 0 ,. %todo de 3iagramaci'n por $recedencias ( $3% ) o 2ctividad en el Fodo ( 2@F ) 0 se utiliza para elaborar el diagrama de red del cronograma, utilizando nodos ( actividades ) y flechas 4ue muestran las dependencias. Fo permite bucles entre actividades, ni enlaces condicionados. /ontempla ( relaciones de precedencia o tipos de enlace, 4ue pueden llevar adelantos ( superposici'n ) o retrasos asociados 0 o =inal a &nicio 0 el inicio de la actividad sucesora depende de la finalizaci'n de la actividad predecesora. 6nlace m"s com#n. o =inal a =inal. o &nicio a &nicio. o &nicio a =in 0 raramente se utiliza 1. %todo de 3iagramaci'n con =lecha ( 2rroH 3iagram %ethod 23% ) 0 en este caso los nodos representan las dependencias ( p.e . el nO de orden de e ecuci'n ) y las flechas las 2ctividades. !'lo utiliza enlaces =inal a &nicio. 2 veces utilizan actividades ficticias ( dummy ) 4ue s'lo muestran dependencia, sin duraci'n ni recursos. 5. 9cnica de ;evisi'n y 6valuaci'n +r"fica ( +6;9 ) 0 me ora la planificaci'n de $ con una l'gica condicional ( permite bucles ). (. 3eterminaci'n de 3ependencias 0 hay 4ue identificar todas las dependencias y determinar su clase. <ay tres clases de 3ependencia 0 o 3. @bligatorias ( de l'gica pura ) 0 impuestas por restricciones tcnicas o contractuales. o 3. 3iscrecionales ( de l'gica blanda ) 0 son potestativas y se incluyen por su :ito en proyectos anteriores o por alg#n aspecto del $ poco com#n. o 3. 6:ternas 0 por 2ctividades e:ternas al $, p.e . un tr"mite necesario realizado por un agente e:terno ( evaluaci'n ambiental, licencia.... ) o 3. &nternas 0 las establece el e4uipo de 3irecci'n del $ para conseguir mayor control ( p.e . visto bueno control calidad interno ). *. 2delantos y ;etrasos ( leads S lags ). /) !alidas 0 ,. 3iagrama de ;ed del /ronograma del $ 0 representaci'n gr"fica de las actividades mostrando las precedencias. 1. 2ctualizaci'n de la documentaci'n del $ 0 complementar los 2tributos con los adelantos, retrasos y relaciones de precedenciaR o actualizar el ;egistro de ;iesgos con los derivados de las dependencias establecidas entre 2ctividades.

@. 6sti'#r $os Recursos de $#s Acti+id#des : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de +esti'n del /ronograma. 1. Lista, atributos y estimaci'n del coste de las 2ctividades. 5. /alendario de ;ecursos 0 con la disponibilidad de recursos. (. ;egistro de ;iesgos 0 4ue puedan afectar a la disponibilidad de recursos. 8. =26s y 2$@s. ?) ;ecursos 0 ,. Juicio de 6:pertos. 1. 2n"lisis de 2lternativas. 5. 3atos publicados sobre 6stimaciones. (. 6stimaci'n ascendente 0 la actividad se descompone en traba os m"s pe4ueNos, estimando los recursos necesarios para cada uno de esos traba os y sumando luego todas las estimaciones. *. !oftHare de +esti'n de $. /) !alidas 0 ,. ;e4uisitos de recursos de 2ctividades 0 tipos y cantidades de recursos necesarios para cada 2ctividad del /ronograma. 1. 6structura de 3esglose de ;ecursos 0 estructura er"r4uica de los recursos necesarios para realizar las 2ctividades del $, ordenados por categora y tipo de recurso. 5. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 lista y atributos de las 2ctividades y los calendarios de ;ecursos. B. 6sti'#r $# Dur#cin de $#s Acti+id#des : 2) 6ntradas 0 suele aportarlas el 64uipo de $ al estar m"s familiarizado. ,. 6nunciado del alcance del $ ( restricciones y supuestos ). 1. $lan de +esti'n del /ronograma. 5. Lista y atributos de las 2ctividades. (. ;e4uisitos, /alendarios y 6structura de 3esglose de recursos de las 2ctividades. *. =26s y 2$@s. ?) ;ecursos 0 ,. Juicio de 6:pertos. 1. 6stimaci'n 2n"loga 0 de arriba hacia aba o ( 9op-3oHn ), estima la duraci'n de las 2ctividades por analoga con $ similares anteriores. $oco e:acto, cuando se dispone de poca informaci'n al principio. 5. 6stimaci'n $aramtrica 0 determinaci'n cuantitativa basada en 0 9raba o Q 3uraci'n : Knidades : 6sfuerzo Q 3uraci'n : ;endimiento ;endimiento Q 3uraci'n : 6sfuerzo ( dedicaci'n ) $.6 0 9raba o Q 7- h Q * d : 1 traba adores : 7 h/dR ;dto ( total ) Q ,8 h/d (. 6stimaci'n por 5 puntos o $6;9 0 la duraci'n de una 2ctividad se considera una variable aleatoria y se adopta una distribuci'n continua. !e hace el promedio de las estimaciones de coste m"s probable ( m"s probable o moda ), la optimista ( percentil , P ) y la pesimista ( percentil >> P ) 0

%edia 0 e Q ( o T (m T p ) / 8 3esviaci'n 9pica 0 Q ( p U o ) / 8 ;angos m"s usados 0 ;ango Q ( e-, eT ) ( 87,18 P ), ;. doble 0 media 1. ( >*,(8 P ), ;. triple 0 media 5. ( >>,)( P ) Darianza Q 1 3uraci'n 6sperada del $ 0 dep Q de, T de1 T ......Tden ( suma de todas las duraciones esperadas de las actividades crticas del /ronograma ) 3esviaci'n tpica o est"ndar del $ 0 p Q ( ,1 T 11 T ......... T n1 ) ( a mayor desviaci'n, mayor riesgo de incumplimiento en plazo ). !i e:iste m"s de un /amino crtico, se hacen los c"lculos para todos ellos 4ued"ndonos con la mayor duraci'n esperada y desviaci'n tpica. *. 2n"lisis de ;eservas 0 hay 4ue eliminar los colchones ( paddings ) y promover los reservas. Kna reserva es una asignaci'n ustificada por riesgos identificados, compartida por el e4uipo de $ ( no es oculto, ni individual ). 6vita la e:ageraci'n de las estimaciones. !e puede colocar al final del cronograma una 2ctividad a ustable 4ue represente la ;eserva de /ontingencia. 9b. !e puede aNadir a la duraci'n de cual4uier actividad una reserva de contingencia ( indica riesgo de incumplimiento ). !e recomienda para cada 2ctividad hacer estimaciones de su duraci'n por diversos medios, compararlas y realizar una conciliaci'n ( !anity /hecL ) entre ellas escogiendo la m"s plausible.

/) !alidas 0 ,. 6stimaciones de la duraci'n de las 2ctividades 0 incluye alguna indicaci'n sobre el rango de resultados posible. $.6 . *d 1d o ,- P de probabilidad de e:ceder cierto plazo. 1. 2ctualizaci'n de la 3ocumentaci'n del $ 0 atributos de las 2ctividades ( duraciones, supuestos, reservas para contingencia ... ). C. Des#rro$$#r e$ Crono)r#'# : - 9ipos de ;estricciones 9emporales ( 8 ) 0 a) Fo finalizar antes o despus de. b) Fo comenzar antes o despus de. c) 3ebe finalizar o comenzar el. 2) 6ntradas 0 ,. 6nunciado del alcance del $ ( restricciones y supuestos ). 1. $lan de +esti'n del /ronograma. 5. Lista, 2tributos y estimaci'n de 3uraci'n de las 2ctividades. (. ;e4uisitos, /alendarios y 6structura de 3esglose de recursos de las 2ctividades. *. 3iagrama de red del /ronograma del $. 8. 2signaci'n de personal al $0 disponibilidad, e:periencia, capacidad ..... ). ;egistro de ;iesgos. 7. =26s y 2$@s.

?) ;ecursos 0 ,. 2n"lisis de la red del /ronograma 0 c"lculo del calendario m"s temprano y m"s tardo. 1. %todo del camino crtico ( c"lculo aritmtico ) 0 calcula las fechas de inicio y finalizaci'n m"s temprana y m"s tarda posible, sin considerar la limitaci'n de recursos. - <olgura libre 0 plazo 4ue puede retrasarse una 2ctividad sin retrasar el inicio de su 2ctividad sucesora ( no tiene por4ue ser critica ). - <olgura u <olgura 9otal 0 plazo 4ue puede retrasarse una 2ctividad sin incrementar la duraci'n total del $. !i es cero la 2ctividad ser" crtica 0 < Q L= U 6= ( Latest =inish U 6arliest =inish ) o < Q L! U 6! ( Latest !tart U 6arliest !tart ) La <olgura Libre ser" menor o igual 4ue la 9otal. - 6l /amino /rtico est" compuesto por las 2ctividades /rticas, es decir, ninguna actividad puede retrasarse sin incrementar el plazo del $ ( todas las 2ctividades tienen una holgura total igual a cero ). <olguras negativas son retrasos. - La holgura del $ ser" lo 4ue puede ste retrasarse sin retrasar una dependencia e:terna ( p.e . otro $ ). !uele ser la diferencia entre la fecha de finalizaci'n del cliente ( deadline ) y la fecha de finalizaci'n del $ m"s temprana posible. - 6l fechado completo de cada 2ctividad comprende ,- fechas, * de comienzo y * de final 0 tempranas, tardas, planificadas, aprobadas ( cuando se aprueba la L? del cronograma ) y reales. - !e denomina 2ctividad /olgada ( <angers ) o $ercha a a4uellas 4ue no tienen actividad sucesora, por falta de actividad o relaciones l'gicas. 5. %todo de la /adena /rtica 0 - !e puede aplicar a un $ o a un con unto de $ 4ue se e ecuten simult"neamente compartiendo recursos comunes. - Las entradas principales ser"n 0 las 2ctividades, sus 3ependencias, las ;estricciones o =echas de entrega y las 6stimaciones de las duraciones de las actividades ( se recomienda eliminar los colchones de las estimaciones ). - !e calcula el camino crtico considerando s'lo enlaces y duraciones, considerando para la 2ctividad de cada $ la holgura del $ ( holgura total ). 3espus se asigna a cada 2ctividad los recursos, evitando 4ue un recurso pueda traba ar en m"s de una actividad simult"neamente ( el recurso traba a s'lo en una actividad a t completo ). !e nivelan los recursos asignados y se calcula el cronograma obtenindose la B/adena /ritica del $C, 4ue es el camino crtico del con unto de $royectos considerando sus holguras ( el plazo suele aumentarse ). - 2l final de la /adena /rtica de cada $ se agrega un ?uffer a modo de holgura de $. 9b. !e agrega un ?uffer de alimentaci'n a cada 2ctividad del cronograma definidos por la holgura de la cadena. - $ermite en cada momento conocer la reserva de ?uffer 4ue 4uedan para las 2ctividades, es decir, el mtodo se centra en gestionar las reservas o buffer de cada 2ctividad y permite programar varios $ simult"neamente.

(. 9cnicas de @ptimizaci'n de ;ecursos 0 9ras haber calculado el camino crtico. $ueden dar lugar a un nuevo camino crtico y suelen aumentar el plazo del $. - La nivelaci'n de recursos consiste en redistribuir los recursos para lograr su me or aprovechamiento, en momentos crticos en 4ue los recursos est"n limitados o desocupados. !e debe aplicar primero sobre las actividades con holguras positivas. - 6l suavizado pretende mantener el uso de los recursos a un nivel constante durante determinados periodos. - !i se usan criterios cientficos y mtodos cuantitativos se habla de @ptimizaci'n. *. 9cnicas de modelaci'n 0 de simulaci'n en condiciones adversas. - 2n"lisis %ontecarlo 0 es el m"s com#n. !u ob etivo es calcular la ;eserva de /ontingencia para cumplir el plazo del $ dada una cobertura o nivel de seguridad ( hasta el ,-- P ). !e suele usar como modelo para la simulaci'n, la red del cronograma del $. 6l modelo del $ se calcula muchas veces ( se itera ) hasta calcular la distribuci'n de probabilidad de duraci'n del $. La duraci'n del $ en cada iteraci'n se obtiene sumando las duraciones de las 2ctividades crticas, habindose considerado la duraci'n de cada actividad como una variable aleatoria ( distribuci'n normal ). - Dalor %onetario 6sperado ( D%6 ) 0 el D%6 de un evento ser" el producto de la probabilidad del evento por su valor. La reserva de contingencia se calcular" sumando los valores esperados de las amenazas y restando los de las oportunidades. - 6l an"lisis %ontecarlo comete menos errores de estimaci'n, pero se recomienda la tcnica del D%6 por4ue obliga al e4uipo a pensar en todos los riesgos del $. 8. 2delantos y ;etrasos 0 hay 4ue a ustarlos bien para 4ue sean viables. ). /ompresi'n del /ronograma 0 se acorta el plazo para cumplir con fechas o restricciones sin modificar el alcance o la calidad de los traba os ( salvo permiso del cliente ) 0 - 6 ecuci'n r"pida o =astracL 0 las 2ctividades se realizan en paralelo cuando lo normal sera secuencial ( p.e . empezar cimentaci'n antes de tener $ completo ). &mplica cierta falta de informaci'n y un aumento de ;iesgo. - 6 ecuci'n intensificada o /rashing 0 busca reducir el plazo con el menor incremento del gasto posible. !e debe aplicar s'lo en 2ctividades /rticas, cuando sea tcnicamente posible aumentando los recursos, y no sea muy arriesgado. Fo considera mucho la coordinaci'n entre actividades y si el mtodo de traba o de cada actividad. !i se comprimen todas las 2ctividades hasta su mnimo tiempo viable se obtiene el /rash-$oint del $. 7. <erramientas del cronograma 0 softHare especializado. 6:isten 5 tipos de calendario 4ue hay 4ue coordinar y compilar en el modelo del cronograma 0 - /. del $ 0 afecta a todas las 2ctividades. - /. de ;ecursos 0 afectan a un recursos especfico o a una categora de recursos para optimizar su uso. - /. de tareas 0 para indicar p.e . 4ue no se puede traba ar durante ciertos periodos por restricciones tcnicas, clim"ticas, administrativas.....

/) !alidas 0 ,. Lnea ?ase del /ronograma0 propuesto por el e4uipo de 3irecci'n. 3iagrama de <itos o diagrama de barras muy resumido con las fechas de inicio y finalizaci'n de los productos entregables, subproductos y fechas de entrega m"s importantes del $. !on las fechas del /ronograma 4ue hay 4ue cumplir. 1. /ronograma del $ 0 primero se hace un borrador hasta 4ue se aprueba el $lan de 3irecci'n del $ 4ue incluye el cronograma definitivo ( target ), 4ue establece fechas de inicio y finalizaci'n para cada 2ctividad. !e suele usar los formatos 0 - 3iagrama de ?arras 0 de longitud proporcional a la duraci'n. !e suele usar para ilustrar rendimientos del cronograma frente a la L? del /ronograma. - 3iagrama de $recedencias o 3. de ?arras con 6nlaces de $recedencias 0 muestran el cronograma detallado, con la red de $recedencias y el /. /rtico. 5. 3atos soporte del /ronograma 0 al menos <itos, 2ctividades, 2tributos y documentaci'n de !upuestos y ;estricciones. @tros 0 cronogramas alternativos, reservas de contingencia, reuniones de seguimiento...... (. /alendarios del $ 0 trimestrales, mensuales, semanales...$or actividades, por e4uipos.... *. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 p.e . de la L? del /ronograma, del $lan de +esti'n del /ronograma.... 8. 2ctualizaci'n de la 3ocumentaci'n del $ 0 sobre todo de los 2tributos de las 2ctividades estimando su duraci'n e indicando los supuestos y reservas para contingencias. @tros 0 re4uisitos de recursos, calendarios, registro de riesgos.... F. Contro$#r e$ Crono)r#'# : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 $lan de +esti'n del /ronograma y L? /ronograma. 1. /ronograma del $, 3atos del /ronograma y /alendarios del $. 5. 3atos del ;endimiento de los 9raba os 0 suministrados por el proceso de 3irigir y +estionar los 9raba os del $. (. 2$@s 0 polticas, procedimientos, guas...etc ?) ;ecursos 0 ,. ;evisiones del ;endimiento 0 para ver si hay 4ue tomar acciones correctoras o preventivas. !uele usarse la tcnica del 6D% con el indicador absoluto BDariaci'n del /ronogramaC ( !D ) y el relativo BVndice de ;endimiento del /ronogramaC ( !$& ), y comparar las fechas reales con la L? del cronograma. !e controla el camino crtico o los ?uffers si se usa el mtodo de la /adena /rtica. 1. !oftHare de $. 5. 9cnicas de @ptimizaci'n de ;ecursos y de %odelizaci'n. (. 2delantos y ;etrasos0 modificar relaciones l'gicas para acelerar o retrasar las t. *. /ompresi'n y <erramientas del /ronograma. /) !alidas 0 ,. &nformaci'n sobre el rendimiento de los traba os 0 valores !D y !$& para todos los componentes de la 639, sobre todo pa4uetes de traba o y cuentas de control. 1. $ron'stico del /ronograma 0 normalmente con tcnica 6D% y la e:periencia. 5. !olicitudes de /ambio 0 sobre todo para acelerar los traba os. (. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 $lan de +esti'n del /ronograma, L? del /ronograma y L? del /oste sobre todo. *. 2ctualizaci'n 3ocumentaci'n del $ 0 datos del /ronograma, /ronograma y ;egistro de ;iesgos. 8. 2$@s 0 documentar las causas de la variaci'n del /ronograma.

CAP.0F G63TIN D6L CO3T6 : 1. Introduccin : /oste del /iclo de Dida del $roducto 0 incluye todos los costes relacionados con su ciclo de vida, incluyendo prototipos, & T 3, operaci'n y mantenimiento, el desmantelamiento y la disposici'n final ( rescate ). 2n"lisis de Dalor o &ngeniera de Dalor ( Dalue 6ngineering ) 0 busca soluciones para reducir el coste y el tiempo de e ecuci'n, as' como para me orar la calidad y el rendimiento del producto ( p.e . empleo de nuevos lengua es de programaci'n ).

- 3escripci'n general de la gesti'n del /oste 0 ,. $lanificar la +esti'n del /oste 0 !e elabora un $lan de +esti'n de /ostes 4ue se agrega al $lan de +esti'n del $ y 4ue describe como es estimar"n los costes de las actividades del cronograma, como se establecer" el presupuesto y como se controlar" su progreso y sus cambios. 1. 6stimar los costes 0 se estiman los costes de las actividades del cronograma y de los pa4uetes de traba o. 5. 3eterminar el $resupuesto 0 !e prepara el $resupuesto de /ostes del $ y se aprueba estableciendo la Lnea ?ase del /oste del $. (. /ontrolar los /ostes 0 3urante la e ecuci'n se mide el rendimiento del coste de los traba os respecto de la L?/ y se controlan las solicitudes de cambio 4ue afecten al presupuesto y 4ue pueden dar lugar al establecimiento de una nueva L?/. 9ipos de /ostes 0 a) /. variables 0 proporcionales a la cantidad producida ( sueldos mano de obra, materiales ... ) b) /. =i os ( compra de e4uipos, licencias...) c) /. 3irectos 0 recursos totalmente consumidos por el $ ( sueldos e4uipo, proveedores...) d) /. &ndirectos 0 recursos parcialmente consumidos por el $ ( impuestos, servicios urdicos, administraci'n y gerencia....) e) /. +enerales 0 parte de /. &ndirectos correspondientes al mantenimiento de la estructura de la compaNa. La tendencia actual es transformar todos los costes de $ en variables y directos. f) /oste de @portunidad 0 es el coste de no invertir en un $, su D2F, 4ue se perder" si no se e ecuta ese $.

<. P$#ni"ic#r $# Gestin de$ Coste : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 p.e . L? del alcance y del cronograma. 1. 2cta de /onstituci'n 0 p.e . resumen del presupuesto. 5. =26s 0 p.e . condiciones del mercado, cambios de moneda.... (. 2$@s 0 p.e . guas de gesti'n de costes, herramientas corporativas, lecciones aprendidas en $ anteriores.... ?) ;ecursos 0 ,. Juicio de e:pertos 0 dentro de la organizaci'n, asociaciones profesionales, especialistas, $%@... 1. 9cnicas analticas 0 para poder elegir racionalmente 0 - 6strategias de =inanciaci'n 0 autofinanciaci'n, intercambio y endeudamiento. - =ormas de ad4uirir recursos 0 fabricar, comprar, al4uilar.... - 9cnicas financieras de toma de decisiones 0 9&;, D2F ( Dalor actualizado neto, considera la inflaci'n de los aNos de e ecuci'n del $ ), .... 5. ;euniones 0 con miembros del e4uipo, interesados, !%6s... /) !alidas 0 ,. $lan de +esti'n de /ostes R debe establecer 0 - Knidades de medida. - Fivel de e:actitud ( redondeo ), precisi'n y umbrales de control ( para permitir ciertas desviaciones antes de tomar acciones ). - 6nlaces con los procedimientos de la organizaci'n 0 para la contabilidad del coste del $ se usa la /uenta de /ontrol ( /2 ) 4ue incluye la estimaci'n del coste de los pa4uetes de traba o. - ;eglas para medir el rendimiento 0 f'rmulas, criterios, reglas... - =ormatos de informes y descripci'n de procesos. :. 6sti'#r $os Costes : 6l nivel de precisi'n en la estimaci'n de un $ aumenta a lo largo del ciclo de vida del $ ( desde *-P hasta *P ). 6n la fase de inicio hablamos de un nivel de precisi'n ;ough @rder og %agnitude ( ;@% ) de *-P, en la fase de $lanificaci'n hablamos de un Fivel $resupuestario de ,-P y en la fase de !eguimiento y /ontrol hablamos de Fivel 3efinitivo de *P. $ara estimar la duraci'n y el coste de un recurso hay 4ue considerar las reglas pr"cticas ( <eursticas ) y la curva de aprendiza e ( learning curve ) de la tarea ( a m"s repeticiones de la tarea, menor coste y duraci'n ) !i obtenemos un sobrecoste en una estimaci'n habr" 4ue intentar eliminar los riesgos de las estimaciones y recalcular los costes.

2) 6ntradas 0 ,. $lan de +esti'n de /ostes. 1. $lan de ;ecursos <umanos. 5. L? de alcance del $ ( 6nunciado del alcance, 639 y su diccionario ). (. /ronograma del $. *. ;egistro de ;iesgos. 8. =26s 0 condiciones del mercado, informaci'n comercial.... ). 2$@s 0 polticas y plantillas de estimaci'n de costes, informaci'n hist'rica, lecciones aprendidas.... ?) ;ecursos 0 ,.Juicio de 6:pertos. 1. 6stimaci'n 2n"loga 0 de arriba hacia aba o ( 9op-3oHn ), estima el coste del $ por analoga con $ similares anteriores. $oco e:acto, cuando se dispone de poca informaci'n al principio ( es una forma de uicio e:perto ). 5. 6stimaci'n 2scendente 0 de aba o hacia arriba ( ?ottom-Kp ) 0 estima el coste detallado de cada asignaci'n de recursos hasta todas las actividades del cronograma y pa4uetes de traba o. (. 6stimaci'n $aramtrica 0 estima el coste mediante relaciones estadsticas con otras variables basadas en datos hist'ricos ( p.e . precio por m1 ). *. 6stimaci'n por 5 puntos 0 el coste se considera una variable aleatoria y se adopta una distribuci'n continua. !e hace el promedio de las estimaciones de coste m"s probable ( m"s probable o moda ), la optimista ( percentil , P ) y la pesimista ( percentil >> P ) 0 %edia 0 e Q ( o T (m T p ) / 8 3esviaci'n 9pica 0 Q ( p U o ) / 8 ;ango Q ( e-, eT ) Darianza Q 1 /oste 6sperado del $ 0 cep Q ce, T ce1 T ......Tcen ( suma de todas las medias esperadas de las actividades de la 639 ) Darianza del $ 0 p Q ( ,1 T 11 T ......... T n1 ) 8. 2n"lisis de ;eservas 0 hay 4ue eliminar los colchones ( paddings ) y promover los reservas. Kna reserva es una asignaci'n ustificada por riesgos identificados, compartida por el e4uipo de $ ( no es oculto, ni individual ). ). /oste de la calidad 0 coste de conformidad T coste disconformidad. 7. !oftHare de gesti'n de $. >. 2n"lisis de @fertas de Dendedores ( comparativos >. ,-. 9cnica de 9oma de 3ecisiones en +rupo ( p.e . tormenta de ideas ) - !e recomienda hacer estimaciones por diversos medios y compararlas. /) !alidas 0 ,. 6stimaci'n del coste de las actividades del cronograma 0 se estiman todos los recursos 4ue se aplican a la actividad ( mano de obra, materiales, e4uipos....), costes indirectos..... 1. ?ases de las estimaciones 0 alcance del traba o, supuestos, restricciones, precisi'n.... 5. 2$@s 0 p.e . el ;egistro de ;iesgos.

@. Deter'in#r e$ Presu uesto ! Presu uest#cin de Costes % :

2) 6ntradas 0 ,. $lan de +esti'n de /ostes. 1. Lnea ?ase del 2lcance ( 62$, 639 y 3iccionario 639 ). 5. 6stimaciones del coste de las actividades y bases de las estimaciones. (. /ronograma del $ y calendario de recursos. *. ;egistro de ;iesgos. 8. 2cuerdos ( contratos ). ). 2$@s. ?) ;ecursos 0 ,. 2gregaci'n de costes 0 para estimar los costes de las actividades del cronograma primero se suman los pa4uetes de traba o de la 639, luego los niveles superiores de la 639 como cuentas de control y finalmente para todo el $. 1. 2n"lisis de ;eservas 0 a) ;eserva de /ontingencia 0 para riesgos identificados ( unLnoHn-LnoHn ) del ;egistro de ;iesgos, no incluye sobrecostes de precio, si posibles responsabilidades por cancelaci'n del $. 6st" incluida en L? del coste. Las coberturas m"s utilizadas para su c"lculo son 0 o ;ango 0 media ( 87,18 P ). o ;ango doble 0 media 1. ( >*,(8 P ). o ;ango triple 0 media 5. ( >>,)( P ). b) ;eserva de +esti'n 0 para riesgos desconocidos, fuerza mayor ( unLnoHnunLnoHn ). Fo forma parte de la L? de /oste, pero si del presupuesto. La diferencia entre la financiaci'n m":ima ( la lnea de financiaci'n es escalonada ) y la L? del /oste constituye la ;eserva de +esti'n. - 6stimaci'n del /oste del $ por simulaci'n %onte /arlo 0 su ob etivo es calcular la ;eserva de /ontingencia dada una cobertura o nivel de seguridad ( hasta el ,-- P ). 6l modelo del $ se calcula muchas veces ( se itera ) hasta calcular la distribuci'n de probabilidad de coste del $. !e puede usar la 639 como estructura de costes. - Dalor %onetarios 6sperado ( D%6 ) de un evento 0 una vez identificado si un evento es un riesgo o una oportunidad 0 D%6 Q probabilidad : valor del evento ( las D%6 oportunidades restan de la reserva de contingencia ). 5. Juicio de 6:pertos. (. ;elaciones hist'ricas. *. ;econciliaci'n con los lmites de financiaci'n 0 la planificaci'n de los costes del $ se debe conciliar con los lmites de financiaci'n, lo 4ue implica a ustar el cronograma. 6l presupuesto debe determinarse como un flu o monetario. /) !alidas 0 ,. Lnea ?ase del /oste 0 se suele representar de forma acumulada por periodos en una curva en !. 1. ;e4uisitos de financiaci'n del $ 0 con un margen para sobrecostes o adelanto de los traba os. 5. 2ctualizaci'n documentos del $ 0 p.e . del ;egistro de ;iesgos, del cronograma o de las estimaciones de costes. B.Contro$#r $os Costes :

2) 6ntradas 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 sobre todo el $lan de +esti'n de /ostes y la Lnea ?ase de /ostes. 1. ;e4uisitos para la financiaci'n del $. 5. 3atos del rendimiento de los 9raba os. (. 2$@s 0 sobre todo los dedicados al control de costes. ?) ;ecursos 0 ,. +esti'n del Dalor +anado 0 2ntes y despus de la reuni'n de arran4ue ( a lo largo de todo el $ ), se calculan para los pa4uetes de traba o, cuentas de control, componentes de la 639 y actividades del cronograma, los siguientes valores 0 o Dalor $lanificado ( D$ ) o $lanned Dalue ( $D ) 0 es el /oste $resupuestado en la planificaci'n. o Dalor ;ealizado ( D; ) o 6arned Dalue ( 6D ) 0 es el /oste $resupuestado del traba o realizado o /oste ;eal ( /; ) o 2ctual /ost ( 2/ ) 0 es el /oste ;eal del traba o realizado. o $resupuesto de 9erminaci'n o ?udget at /ompletion ( ?2/ ) 0 presupuesto total estimado de cada actividad, su valor m":imo es el $D 0 6D Q ?2/ : P completado %uchas compaNas establecen un porcenta e fi o al iniciarse una actividad e imputan el resto a su terminaci'n ( ;egla del --1--*--7- P ). !e toman las siguientes medidas absolutas y relativas 0 o 3esviaci'n del /oste ( 3/ ) o /oste Dariance ( /D ) 0 3/ Q D; U /;R /D Q 6D - 2/ o &ndice de ;endimiento del /oste ( &;/ ) o /ost $erformance &nde: (/$&)0 &;/ Q D; / /;R /$& Q 6D / 2/ ( W, under ?udget, X, over ?udget ). o 3esviaci'n del $rograma ( 3$ ) o !chedule Dariance ( !D ) 0 3$ Q D; U D$R !D Q 6D U $D ( W, adelanto, X, retraso ). o Vndice de ;endimiento del $rograma ( &;$ ) o !chedule $erformance &nde: ( !$& ) 0 &;$ Q D; / D$ Q 6D / $D ( W, adelanto, X, retraso ).

1. $ron'sticos con 6D% 0

!e basa en estimar el coste de lo 4ue falta por hacer, denominado /oste hasta la /onclusi'n o 6stimated to /ompletion ( 69/ ) 0 o 69/ basado en una nueva estimaci'n. o 69/ basado en variaciones atpicas ( no se volver"n a producir en el futuro ) 0 69/ Q ?2/ U 6D. o 69/ basado en variaciones tpicas ( se volver"n a producir en el futuro )0 69/ Q ( ?2/ U 6D ) / /$& o 69/ basado en variaciones tpicas con retrasos 4ue obliguen a incrementar los recursos 0 69/ Q ( ?2/ U 6D ) / ( /$& : !$& ) 6l coste total del $ a la conclusi'n , denominado 6stimaci'n a /onclusi'n ( 62/ ) ser" seg#n el caso 0 62/ Q 2/ T 69/ 5. &ndice de ;endimiento hasta /ompletar o 9o /omplete $erformance &nde: ( 9/$& ) 0 W,, faltan fondos para cumplir el ?2/ o el 62/.

9/$& ( ?2/ ) Q 9raba o ;estante (?2/ U 6D) / =ondos 2probados (?2/ U 2/) 9/$& ( 62/ ) Q 9raba o ;estante (?2/ U 6D) / =ondos 2probados (62/ U 2/) (. ;evisiones del ;endimiento 0 se realizan peri'dicamente 2n"lisis de Dariaciones, sobre todo de /ostes y cronograma, entre lo planificado y la realidad ( se usa la tcnica del Dalor +anado ). 9b se realizan 2n"lisis de 9endencia a lo largo del tiempo para ver si los rendimientos est"n me orando o empeorando. *. 2n"lisis de Dariaciones. 8. !oftHare de +esti'n de $. ). 2n"lisis de ;eservas ( de /ontingencia, para los riesgos identificados y valorados ). /) !alidas 0 3) &nformaci'n sobre el rendimiento de los 9raba os 0 las mediciones /D, 6D, /$& y !$& de todas las actividades del cronograma y elementos de la 639. 6) $ron'sticos de /ostes ( 62/ y 69/ ). =) !olicitudes de /ambio 0 sobre todo acciones correctivas relativas al coste. +) 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 sobre todo de la Lnea ?ase de /oste y $lan de +esti'n de /ostes. <) 2ctualizaciones de 2$@s 0 sobre control de costes y las bases de datos financieras.

CAP;TULO G. G63TIN D6 LA CALIDAD 1. Introduccin : !e refiere a la +esti'n de la /alidad, tanto del $ ( procesos directivos y productivos ), 4ue no suele variar con el sector, y del $roducto, 4ue si suele ser especfica de cada sector. La calidad del $ busca la optimizaci'n del rendimiento del alcance, plazo y presupuesto. La inversi'n en calidad, produce una disminuci'n de los costes de producci'n ( no se consigue inmediatamente ), del riesgo del coste y un aumento de la producci'n. Los ( pilares de la calidad son 0 saber 4ue hay 4ue lograr, como lograrlo, con 4ue lograrlo y 4uerer lograrlo. /oste /alidad Q /oste &mplementaci'n T /ostes 2usencia /alidad ( defectos ). $untos de 6nfo4ue 0

,. La /alidad y el +rado 0 no son lo mismo, el grado hace referencia a las prestaciones o nO de caractersticas asociadas a un producto, p.e . las funciones de una aplicaci'n inform"tica. La ba a calidad es siempre un problema, la falta de prestaciones no. 1. !atisfacci'n del cliente 0 hay 4ue identificar las necesidades y e:pectativas del cliente ( procesos *., recopilar re4uisitos y *.1 definir el alcance ) y cumplir los re4uisitos. 6l nivel de calidad de acuerda con el cliente 4ue pagar" por el nivel de calidad aprobado no admitindose e:tras sin pagar ( B+old $latingC o /hapado en @ro ). 5. ;esponsabilidad 0 la ;. $rimaria es del e4uipo de $. La ;. =inal es del 3irector del $. La ;. 3e establecer las especificaciones y pruebas de productos es del 3epartamento de /alidad ( no siempre e:iste ) o de los &ngenieros de !istemas. (. $revenci'n antes 4ue inspecci'n 0 enfo4ue moderno, la inspecci'n no es suficiente y se consigue con una buena planificaci'n reducir los costes. *. $recisi'n y e:actitud 0 la precisi'n es nO de decimales de la medida. 6:actitud, es la cercana al valor deseado, pero con la precisi'n establecida, por lo 4ue una medici'n puede ser e:acta pero poco precisa, o poco e:acta y muy precisa. 8. %edir la tendencia de los resultados y su variabilidad. ). Ktilizaci'n de Formas y 6st"ndares publicados por 2gencias Facionales o por la &nternational @rganization for !tandarization ( &!@ ). %odelos de e:celencia empresarial ( p.e &!@, !igma...) o %odelos de +esti'n por $rocesos ( p.e . @$%5 ). 7. +esti'n por procesos 0 gesti'n transversal 4ue supera a la basada en unidades funcionales. >. La producci'n sin almacenamiento ( Just in 9ime ), solo es posible si no hay defectos por lo 4ue re4uiere una me ora de la calidad ( implantaci'n filosofa 9otal Yuality %anagement ). ,-. 2tributos de /alidad 0 caractersticas especficas del diseNo de un producto con la 4ue se evalua su calidad.

<. AnA$isis Coste--ene"icio : a) %odelo /l"sico 0 los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el P de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el P de defectos. La intersecci'n entre las dos curvas proporciona el punto de /. Eptima. - Llega un momento es 4ue es muy costoso seguir me orando la calidad. 6l punto de calidad 'ptima es a4uel donde los ingresos marginales por la me ora de la calidad del producto se igualan al coste marginal de conseguirlo. Los ingresos y el coste marginal ( de la #ltima unidad de producto vendida ), se representan por dos lneas rectas, 4ue crecen y decrecen respectivamente, conforme aumenta el P de defectos. b) %odelo 2ctual 0 los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el P de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el P de defectos seg#n una lnea recta. ?usca 4ue los costes de calidad disminuyan siempre, haciendo descender los costes de disconformidad y e4uilibrando los costes de conformidad en un punto adecuado. :. Cic$o P$#n-Do-C5ec4-Act ! cic$o 35eH#rt-De'in) % : 6s un ciclo iterativo o de me ora continua. !e suele aplicar a la me ora de operaciones ( procesos continuos ). =ases 0 a) $lan 0 estudiar y planificar cambios de me ora. b) 3o 0 implementar los cambios mediante e:perimentos. c) /hecL 0 comprobar las me oras producidas. d) 2ct 0 registrar los cambios 4ue han funcionado, actualizaci'n de 2$@s y =26s ( p.e . consiguiendo un me or posicionamiento ). !i e:iste la $%@ es la 4ue suele coordinar el registro y uso del aprendiza e ad4uirido. La me ora de la calidad re4uiere me ora incremental ( Aaizen ) y me ora radical ( Aairyo ), 4ue se usan de forma combinada en este ciclo.

@. Descri cin Gener#$ de $# Gestin de $# C#$id#d : ,. $lanificar la +esti'n de la /alidad 0 se elaboran el $. de +esti'n de la /alidad y el $. de me ora de $rocesos y se incorporan al $. de +esti'n del $. 6l ,O describe el sistema de calidad y los est"ndares de calidad del $roducto, el 1O los ob etivos de me ora para los procesos de direcci'n y productivos. $ara comprobar su cumplimiento se aNaden las %tricas de /. y las Listas de /ontrol de /. 3ebera realizarse en paralelo a los dem"s procesos de planificaci'n. 1. 2seguraramiento de la /alidad ( Yuality 2ssurance Y2 ) 0 se realiza durante la e ecuci'n del proceso (.5 de dirigir y gestionar la e ecuci'n del $, analizando y auditando los procesos. $uede recomendar acciones correctivas o preventivas. !us actividades suelen ser supervisadas por el 3epartamento de /alidad. 5. /ontrol de la /alidad ( Yuality /ontrol Y/ ) 0 supervisa los traba os de control de calidad, valida los traba os completados antes de su entrega al cliente y los cambios aprobados ( entrada para los informes de rendimiento del proceso (.( !upervisar y /ontrolar los 9raba os del $ ) . $uede realizar solicitudes de cambio. Los cambios propuestos por el Y2 y Y/, deben ser aprobados por el proceso (.*. /ontrol &ntegrado de /ambios, y pueden producir actualizaciones del $lan de +esti'n del $ ( $lanes de +esti'n de la /alidad y de %e ora de $rocesos ).

B. P$#ni"ic#r $# Gestin de $# C#$id#d : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 L? del 2lcance ( 62$, 639 y su 3iccionario ), L? del /oste y del /ronograma y otros $lanes de +esti'n. 1. ;egistro de &nteresados. 5. ;egistro de ;iesgos 0 oportunidades y amenazas. (. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos 0 deducido de las e:pectativas de los interesados, negociado con ellos y documentado en el proceso *.1 ;ecopilar ;e4uisitos. *. 2$@s 0 poltica de la organizaci'n, bases de datos y lecciones aprendidas. 8. =26s 0 legislaci'n p#blica, pr"cticas del "rea de aplicaci'n.... ?) ;ecursos 0 ,. 2n"lisis /oste-?eneficio 0 compromiso entre costes de calidad y beneficios. 1. /ostes de la /alidad ( /@Y ) 0 /ostes de /onformidad ( implementaci'n ) y no /onformidad ( fallos internos en procesos de traba o o reclamaciones del cliente ). 5. !iete herramientas b"sicas de la calidad ( ) Y ) 0 - 3iagrama /ausas-6fecto ( espina de pescado o &shiLaHa ) 0 relaciona diversas causas con un posible problema, normalmente identificado mediante an"lisis de $areto. $ara hallar la causa raz de un problema. - 3iagrama de /ontrol 0 ilustra el comportamiento de un proceso en el tiempo y si es estable o no ( si tiene un comportamiento predecible ). Las variables del proceso deben estar dentro de unos lmites aceptables, se colocan dos lmites, de /ontrol y de 6specificaci'n. 6l de /ontrol es m"s estricto y se suele fi ar en 5., el de 6specificaci'n est" definido por lo 4ue se considera aceptable o no. o $.6 . m"s de ) puntos por deba o de la lnea central o media indica 4ue alguna causa especial est" influyendo en el proceso, no puede ser aleatorio ( B;egla de los )C ), hay 4ue buscar la causa. o $.6 . se usa para analizar las variaciones del coste o del cronograma ( p.e . ,- P ), si la cantidad de defectos es aceptable y en general en el seguimiento de actividades repetitivas como lotes de producci'n ). o Kn proceso es capaz cuando 0 /p Q ( L!6 U L&6 ) / 8. - 3iagrama de =lu o 0 para prever 4ue problemas de /alidad pueden producirse y donde. %uestran actividades relacionadas con orden de procesamiento y puntos de decisi'n. - 3iagrama de ?arras e <istograma 0 distribuci'n de una variable estadstica ( un fallo o problema ), 4ue permite describir su concentraci'n analizando la forma y anchura de la distribuci'n. . La altura representa la frecuencia. - 3iagrama de $areto 0 es un histograma ordenado por frecuencia descendente. %uestra cuantos defectos se han producido por tipo de categora permitiendo concentrarse en los puntos m"s crticos. ;elacionados con la ley de $areto. - 3iagrama de /omportamiento 0 gr"fico de lneas de una variable a lo largo del tiempo para analizar su tendencia. !e usa para supervisar los rendimientos 0 o ;. 9cnico 0 cuantos defectos identificados se han corregido. o ;. 3el /oste y del /ronograma 0 cuantas 2ctividades se han completado por periodo y 4ue variaciones producidas son significativas.

3iagrama de 3ispersi'n. muestra la relaci'n entre dos variables, p.e . nO de productos y tasa de errores. /uanto m"s pr':imos estn los puntos a una lnea m"s estrechamente estar"n relacionados. (. %arcas de ;eferencia ( ?enchmarLs ) 0 de $ anteriores como buenas pr"cticas. *. 3iseNo de 6:perimentos ( 3@6 ) 0 mtodo estadstico 4ue estudia la influencia de diversos factores importantes en variables especficas. 3ebera proponer los par"metros 'ptimos del $ como p.e . su coste razonable. 8. %uestreo 6stadstico 0 si es apropiado se puede reducir el coste de control de calidad. ). ;euniones 0 miembros del e4uipo, e:pertos, interesados.... 7. <erramientas adicionales 0 p.e . tormenta de ideas, metodologas corporativas, tcnicas de grupo o las siete herramientas gr"ficas del management ( ) % ) 0 - 3iagrama de 2finidad 0 similar a un mapa mental para generar ideas. - 3iagrama de &nterrelaciones 0 similar a un mapa mental para relacionar influencia entre varios aspectos. - .rbol de 3esglose 0 desglose er"r4uico p.e . recursos, traba os, riesgos.... - %atriz de ;elaciones 0 relaciona los niveles de dos categoras. /ada nivel ocupa una fila o columna y cuando se cruzan, en la celda se establece su relaci'n. - %atriz de $riorizaci'n 0 relaciona los distintos niveles de una categora. /ada nivel ocupa una fila y una columna, y cuando se cruzan, en la celda se establece su relaci'n. - .rbol de 3ecisi'n 0 "rbol con alternativas 4ue incorpora la probabilidad y el efecto de cada una de ellas. - 3iagrama !agital ( de precedencias temporales ), se usa en formatos 2@F, 2@2...etc. !e usa p.e . para calcular el camino crtico. /) !alidas 0 ,. $lan de +esti'n de la /alidad 0 describe el sistema y la poltica de calidad a aplicar en la $lanificaci'n de la calidad, Y2 y Y/ ( estructura, normas, responsabilidades, recursos, procedimientos.... ). 9b incluye los est"ndares de calidad del producto a cumplir ( re4uisitos, especificaciones, regulaciones, normas...). $uede ser muy detallado o completo. !uele reducir el coste y plazo del $. 1. %tricas de /alidad 0 definici'n operativa de c'mo se mide un proceso para controlar su calidad, fi ando su tolerancia o variaci'n permisible. !e emplean en los procesos de Y2 y Y/. 5. Listas de /he4ueo de la /alidad 0 especifica de un producto, para verificar 4ue se han e ecutado ciertos pasos. $uede ser simples o muy comple as. !e usa sobre todo en procesos de Y/. $ueden estar estandarizadas. (. $lan de me ora de $rocesos 0 metas y ob etivos de me ora de los procesos de direcci'n y producci'n, as como los par"metros de dichos procesos ( lmites, configuraci'n mediante diagrama de flu o y mtricas ). *. 2$@s 0 registro interesados y matrices asignaci'n de responsabilidades ( ;;<< ).

C. Ase)ur#r $# C#$id#d : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de +esti'n de /alidad. 1. $lan de %e ora de $rocesos. 5. %tricas de /alidad. (. %ediciones de /ontrol de /alidad. *. 3ocumentaci'n del $. ?) ;ecursos 0 ,. <erramientas de $lanificaci'n y /ontrol de /alidad 0 p.e . las )%. 1. 2uditoras de /alidad 0 revisi'n independiente para ver si se cumplen las polticas y normas de calidad del $ ( no realizan validaciones de productos ). 5. 2n"lisis de $rocesos 0 sigue los pasos del $lan de %e ora de $rocesos para identificar las me oras tcnicas organizativas necesarias y las actividades 4ue no generan valor. &ncluye el an"lisis causal para analizar un problema o fallo y establecer acciones correctoras. /) !alidas 0 ,. !olicitudes de /ambio 0 sobre todo de reparaciones de defectos. 1. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $. 5. 2ctualizaci'n de la 3ocumentaci'n del $ 0 auditoras de Y, acciones de entrenamiento y documentaci'n de procesos me orados. (. 2ctualizaci'n de 2$@s 0 de las Formas y procedimientos de calidad. F. Contro$#r $# C#$id#d : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de 3irecci'n de $ (planes de gesti'n de la calidad y de me ora de procesos). 1. %tricas de /alidad. 5. Listas de che4ueo de la calidad. (. 3atos del rendimiento de los traba os. *. !olicitudes de cambio aprobadas ( para validar su implementaci'n ). 8. $roductos entregables ( para validar su correcta terminaci'n ). ). 2$@s ?) ;ecursos 0 ,. Las ) herramientas b"sicas de calidad ( )Y ). 1. %uestreo estadstico. 5. &nspecci'n de productos para comprobar 4ue cumple las normas. (. ;evisi'n de solicitudes de cambio aprobadas 0 asegurar 4ue se han reparado los defectos y cumplen los re4uisitos. /) !alidas 0 ,. %ediciones de /ontrol de /alidad 0 retroalimentan el proceso de Y2. 1. $roductos entregables verificados. 5. /ambios validados. (. !olicitudes de cambio 0 sobre todo reparaciones de defectos. *. &nformaci'n sobre el rendimiento de los traba os. 8. 2ctualizaci'n del $lan de 3irecci'n del $ 0 sobre todo $lanes de +esti'n de la /alidad y $lan de +esti'n de %e oras de $rocesos.

). 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 registrando el cumplimiento de las normas y est"ndares de calidad. 7. 2ctualizaci'n 2$@s 0 listas de control completadas y lecciones aprendidas. G. ?r'u$#s 6st#d8stic#s Re$#cion#d#s con $# C#$id#d : ;ango !imple 0 el 87,5- P de los datos est"n alrededor de la media . ;. 3oble 0 el >*,(- P de los datos est"n alrededor de la media 1 . . ;. 9riple 0 el >>,)5 P de los datos est"n alrededor de la media 5. . La media de la suma de variables aleatorias es igual a la suma de las medias. La 3esviaci'n tpica es una media La varianza ( 1 ) de la suma de variables aleatorias independientes es la suma de las varianzas. !ucesos e:cluyentes ( no pueden darse al mismo tiempo ) 0 $ (no 2) Q , U $(2) !ucesos &ndependientes ( probabilidad de 4ue ocurran al mismo tiempo ) 0 $(2?)Q$(2):$(?) %edia 0 e Q ( o T (m T p ) / 8 3esviaci'n 9pica 0 Q ( p U o ) / 8 ;ango Q ( e-, eT ) Darianza Q 1

CAP;TULO I. G63TIN D6 RRJJ 1. Introduccin : 6l e4uipo de 3irecci'n del $ se constituye antes de empezar la planificaci'n para 4ue ayude al 3irector del $. Kna vez terminada la planificaci'n se constituye el resto del 64uipo de $. 3istintas formas de poder 0 legal, capacidad de recompensa o castigo, poltico, e:perto de negocio, formal, tcnico ( no en un 3irector de $ ) .... $or el contrario, la capacidad de influencia la da el liderazgo , la e:periencia, ser una referencia...... Kn e:perto tcnico puede decir BnoC cuando una alternativa tcnica no es viable, pero si lo es, s'lo puede hacer recomendaciones. !i a un e:perto tcnico se le dota de poder e ecutivo sin estar preparado se habla de Befecto haloC. /ada vez 4ue se revisa la 639 puede ser necesario incorporar miembros al 64uipo de $. La e:periencia de los miembros del 64uipo puede aumentar o reducir el riesgo del $. 9ipos de liderazgo 0 facilitador ( coordinador ), entrenador, soporte, consultor ( escucha opiniones ), consensuador, director ( decide ), autocr"tico ( no consulta ). 6n cada momento el 3irector del $ debe elegir el estilo, evitando el autocr"tico. <ay 4ue e4uilibrar el inters entre las personas y los resultados, al inicio del $ el inters se centra en los resultados ( enseNa a los miembros), luego incorpora el inters por las personas ( las convence de su capacidad ), despus les presta apoyo y se resuelven las incidencias. 6n una organizaci'n matricial, los miembros del e4uipo son recursos prestados difcilmente motivables, preocupados por servir a varios efes y sin un claro desarrollo de compromiso hacia un $ ( traba an en varios a la vez ). $ermite la colaboraci'n de distintos departamentos multidisciplinares, por lo 4ue es #til para dirigir $ comple os. Las causas m"s comunes de conflicto son el plazo, el tiempo y la distribuci'n de recursos. Los principales poderes del 3irector del $ en este tipo de organizaciones ser" el ser un Be:perto del negocioC o el BformalC ( en el caso de un gran nO de interesados ).

<. Descri cin Gener#$ de $# Gestin de $os RRJJ de$ P : ,. $lanificar la +esti'n de los ;;<< 0 se elabora el $lan de +esti'n de ;;<< y un $lan de +esti'n de $ersonal 4ue se incorporar" al $lan de 3irecci'n del $. 6l ,O identifica y determina las necesidades, perfiles, competencias y responsabilidades de los miembros del 64uipo de $, tanto e:ternos como internos. 6l 1O indica como y cuando se incorporar"n los miembros del e4uipo, necesidades de formaci'n, incentivos, normas corporativas, de seguridad y salud ... 1. 2d4uirir el 64uipo de $. 5. 3esarrollar el 64uipo de $ 0 me orar sus habilidades y capacidades ( competencias ), as como la interacci'n entre ellos. 6l B9eam ?uildindC ( !tucLenbrucL, F2!2 ), es responsabilidad del 3irector del $, 4ue debe actuar de lder. ;e4uiere el apoyo decidido de la alta direcci'n. (. 3irigir el 64uipo del $ 0 liderar el e4uipo consiguiendo ma:imizar su rendimiento, resolver incidencias, implementar los cambios necesarios...y ante todo, asegurar una conducta tica y profesional. !e complica en organizaciones matriciales donde los empleados est"n tb subordinados a un +erente =uncional.

:. Teor8#s ,oti+#cion#$es : a) %c +regor y @uchi0 - 2l traba ador le disgusta el traba o, re4uiere un control autoritario, vigilancia y castigo ( 9eora :, los ingleses, %c +regor ). - 6l traba ador 4uiere estar activo y busca oportunidades. $romover la participaci'n y auto-direcci'n ( 9eora Z, los irlandeses, %c +regor ). - %ezclar confianza, respeto a la intimidad y relaciones entre personas con valores como empleo para toda la vida, promociones lentas, evaluaciones poco frecuentes, no especializaci'n, creatividad y asunci'n de responsabilidades en e4uipo ( 9eora [, los aponeses, @uchi ). b) %asloH ( BJerar4ua de las FecesidadesC ) 0 - $ara motivar a las personas es necesario 4ue cubran sus necesidades b"sicas ( nivel cero de la pir"mide de %arloH ). 6l nivel m"s alto de la pir"mide es la autoestima. c) <erberg ( B9eora motivacional o de los estmulosC ) R - 6:isten dos tipos de estmulos, los BhiginicosC 4ue eliminan la satisfacci'n y los BmotivadoresC 4ue aumentan la satisfacci'n. $ara motivar adecuadamente hay 4ue elevar los ,O hasta el Fivel /ero en 4ue la insatisfacci'n desaparece. e) %c /lelland ( teora 22$ ) 0 - Las personas tienen 5 tipos de necesidades 0 consecuci'n ( retos y ob etivos ), 2filiaci'n y $oder. /onforme se asciende en la erar4ua de la organizaci'n disminuye la necesidad de afiliaci'n y aumentan las de consecuci'n y poder. f) 2ldefer ( teora 6;+ ) 0 - Las personas tienen 5 tipos de necesidades 0 e:istencia, relaci'n y crecimiento ( creatividad e influencia productiva ). !us necesidades pueden variar e incluso tener varias simult"neamente. /ontempla diferencias sociales y culturales. g) 9eoras de incentivos 0 - 9eora de la e:pectativa ( 6:pectantcy 9heory ) 0 se deben recompensar los logros conforme a las e:pectativas. - ?eneficios 6speciales ( $rere4uisites o $erLs ) 0 premios espor"dicos a empleados con un rendimiento singular. - ?eneficios est"ndares ( =ringe ?enefits ) 0 incentivo b"sico 4ue se da a todos los empleados como agente higinico.

@. P$#ni"ic#r $# Gestin de $os RRJJ : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de 3irecci'n del $. 1. ;e4uisitos de ;ecursos de las 2ctividades. 5. =26! 0 organizativos, tcnicos, logsticos, polticos, situaci'n del mercado, convenios colectivos, estructura de la organizaci'n.... *. 2$@s 0 plantillas, procedimientos y descripciones de roles de la organizaci'n. ?) ;ecursos 0 ,. @rganigramas y 3escripciones de $uestos 0 - 3iagramas Jer"r4uicos 0 la 6structura de 3esglose de la @rganizaci'n (63@) ordena al personal por departamentos y las 2ctividades del $ o $a4uetes de traba o se listan deba o de cada departamentoR la 6structura de 3esglose de ;ecursos (63;) subdivide el $ por tipo de recursos identific"ndolos con un c'digo ( p.e . soldadores ). $ermite el seguimiento de costes por tipo de recurso. - 3iagramas basados en %atrices 0 p.e . la B%atriz de 2signaci'n de ;esponsabilidades ( ;2% )C o B%atriz de @rganizaci'nC, relaciona el traba o a realizar ( cada componente 639 ) con los miembros del 64uipo. $uede adoptar el formato ;2!/& ( ;esponsable, 2gente, !oporte, /onsultado e &nformado ). !i se usan para toma de decisiones se denominan B3iagramas de ;esponsabilidad LinealC (3;L). =undamental en $ muy comple os. - 3escripciones de $uestos 0 muy detalladas y por escrito. - @tras secciones 0 ;egistro de ;iesgos ( identifica responsables de los riesgos ), $lan de /omunicaci'n ( personas encargadas ), $lan de /alidad ( responsables ) 1. /reaci'n de cone:iones o netHorLing 0 con los interesados. /orrespondencia, almuerzos, conversaciones, conferencias... 5. 9eora de la @rganizaci'n 0 de cual4uier estructura de comportamiento humano. (. Juicio de e:pertos. *. ;euniones de $lanificaci'n. /) !alidas 0 ,. $lan de ;;<< 0 - $erfil 0 denominaci'n del puesto y principal responsabilidad. - ;esponsabilidad 0 el traba o 4ue se espera. - /ompetencia 0 habilidad, motivaci'n.... - 2utoridad 0 para tomar decisiones y disponer recursos. - @rganigramas del 64uipo de $ y 3escripciones de puestos. 1. $lan de +esti'n de $ersonal 0 m"s o menos detallado, se actualiza continuamente a partir del reclutamiento. !uele comprender 0 - $lan de 2d4uisici'n de $ersonal. - /alendario de ;ecursos 0 asignaciones de cargas de traba o y periodos de tiempo de los miembros del 64uipo del $. !e suele usar un Bhistograma de recursosC o diagrama de barras, 4ue relaciona la cantidad de horas de traba o necesarias por semana, meses... !e puede aplicar a una persona, departamento, al e4uipo de $.... y muestra la disponibilidad y disposici'n de los recursos asignados al $. - /riterios de liberaci'n. - Fecesidades de formaci'n. - ;econocimiento y recompensas. - /umplimiento de ;egulaciones ( gubernamentales, convenios, seg. y salud.... ).

B. AdDuirir e$ 6Dui o de P : 2) &ngresos 0 ,. $lan de +esti'n de ;;<< y $lan de +esti'n de personal. 1. =26! ( del personal ) 0 disponibilidad, capacidad, e:periencia, coste ...... 5. 2$@s 0 poltica de contrataciones, asignaciones.... ?) ;ecursos 0 ,. 2signaciones previas 0 pueden incluirse en el 2cta de /onstituci'n. /aso de e4uipos 4ue han traba ado untos con anterioridad. 1. Fegociaci'n 0 con gerentes funcionales y con otros 64uipos de 3irecci'n de $ ( cuando los recursos son escasos ). 5. 2d4uisiciones 0 no hay personal interno. (. 64uipos virtuales 0 correo electr'nico, videoconferencia, &ntranet ...Las comunicaciones son fundamentales. *. 2n"lisis %ulticriterio 0 se desarrolla un criterio ponderado para puntuar a los posibles miembros del e4uipo de $ ( disponibilidad, e:periencia, coste, actitud ....). /) !alidas 0 ,. 2signaciones del personal de $ 0 suficiente para cubrir todas las actividades del cronograma. !e elabora una lista con los miembros del e4uipo del $ y sus principales tareas. 1. /alendario de ;ecursos 0 recoge los periodos de tiempo 4ue cada miembro del e4uipo debe traba ar en el $. 5. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 las personas raramente se a ustan a lo planificado. 2dem"s ascensos, ubilaciones, enfermedades.... C. Des#rro$$#r e$ 6Dui o de$ P : 2) &ngresos 0 ,. $lan de gesti'n de ;;<< 0 contiene el $lan de +esti'n del $ersonal, 4ue indica los $lanes de =ormaci'n y las lneas de desarrollo del e4uipo de $. 1. 2signaciones del personal del $. 5. /alendario de recursos. ?) ;ecursos 0 ,. <abilidades interpersonales ( BsuavesC). 1. =ormaci'n 0 formal o informal ( observaciones, conversaciones ...). 5. 2ctividades de /onstituci'n de 64uipos 0 desde reuniones de * minutos revisi'n de $ a la elaboraci'n de la 639. %uy importante con 64uipos Dirtuales. (. ;eglas b"sicas de /omportamiento ( B+round ;ulesC ). *. ;eubicaci'n0 matriz a ustada ( B9ight %atri:C ) y Bsala de guerraC para reuniones. 8. ;econocimientos y ;ecompensas 0 durante el proceso de B+esti'n del 64uipo de $C mediante evaluaciones del rendimiento. Las estrategias competitivas ( Hin/lose ) son malas para la cohesi'n del e4uipo, son preferibles los incentivos en 4ue todos los miembros del e4uipo reciben algo ( Hin/Hin ). ). <erramientas de valoraci'n personal 0 valoraciones de competencias, encuestas de actitud, entrevistas, pruebas ..... /) !alidas 0 ,. Daloraciones del rendimiento del e4uipo 0 competencias, actitudes, aptitudes, ndice de rotaci'n .... 9ras hacer actividades para su desarrollo. 1. 2ctualizaci'n de =26s 0 p.e . desarrollo incremento de la capacidad del e4uipo.

F. Diri)ir e$ 6Dui o de$ P : 2) &ngresos 0 ,. $lan de +esti'n de ;;<< 0 ;oles y responsabilidades, @rganigramas y $lan de +esti'n de personal. 1. 2signaciones del personal al $. 5. Daloraciones rendimiento e4uipo e informaci'n del rendimiento de los traba os. (. ;egistro de asuntos pendientes ( incidencias con interesados, incluido personal ). *. 2$@s. ?) ;ecursos 0 ,. @bservaci'n y conversaci'n. 1. 6valuaciones individuales de rendimiento 0 Bretroalimentaci'n de 58-OC, la persona evaluada recibe informaci'n de retorno sobre su rendimiento por muchas fuentes ( superiores, colegas, subordinados.... ). Fo busca evaluar al e4uipo. 5. +esti'n de /onflictos 0 fases de un conflicto 0 formaci'n-tormenta-normasrendimiento-cese. %e or tratarlos en fases tempranas del $ ( formaci'n ), cuando est"n latentes y antes de 4ue alcancen el BstormigC), luego los conflictos disminuyen en la fase de Forma hasta el cierre del $. ,O se hace en privado con un enfo4ue directo y constructivo, sino, procedimientos formales e incluso disciplinarios. Los plazos y el coste, seguido de los intereses, son las principales causas de conflictos. - 9ipos de enfo4ues 0 los m"s usados son en $ son confrontar y negociar. o /onfrontar o colaborar ( Hin/Hin ) 0 hay 4ue lograr un consenso en 4ue nadie pierde. /onsume mucho tiempo. o Fegociar o comprometer ( lose/lose ) 0 las dos partes ceden en algo. o &mponer ( Hin/lose ) 0 no se recomienda, al final habr" un Blose/HinC. \til en situaciones de e:trema urgencia. o !uavizar o eludir ( retirarse ) 0 animan a seguir colaborando y retrasan el conflicto. Fo solucionan el problema, se usa t"cticamente. - 3irectrices b"sicas 0 o !i afecta al $ro ect /harter ( 2cta de /onstituci'n ) debe intervenir el !ponsor ( patrocinador ). o !i afecta a una lnea base ( alcance, cronograma, coste ) debe ser informada la /ontrol /hange ?oard ( //? ). o 6l $ro ect %anager y el 64uipo de 3irecci'n deben intervenir s'lo si el 64uipo de $ no pueden resolverlo internamente. o !e puede recurrir a un arbitra e, especialista neutro. (. <abilidades interpersonales 0 liderazgo, influencia, toma de decisiones efectiva ( capacidad de enfocar ob etivos adecuadamente ) ...... /) !alidas 0 ,. !olicitudes de /ambio 0 acciones correctivas ( cambios de personal, actividades de formaci'n, acciones disciplinarias, traslados, e:ternalizaci'n ...) o acciones preventivas ( cruces de informaci'n, aclaraci'n de roles ..... ). 1. 2ctualizaciones del $lan de ;;<< y de +esti'n de $ersonal, y por tanto del $lan de 3irecci'n del $ ( nuevos roles, formaci'n adicional ....). 5. 2ctualizaci'n 3ocumentaci'n del $ 0 registro de asuntos pendientes ( incidentes con interesados, nada 4ue ver con otro tipo de incidencias ), descripci'n de roles y asignaci'n de personal. (. 2ctualizaci'n de =26s 0 me ora pr"cticas traba o en e4uipo. *. 2ctualizaci'n 2$@s 0 evaluaciones de rendimiento del personal y lecciones aprendidas ( organigramas, nuevas descripciones, nuevas habilidades personal... ).

CAP;TULO 10. G63TIN D6 LA3 CO,UNICACION63 : 1. Introduccin : Los 3irectores de $ consumen el >- P de su tiempo comunic"ndose. 6s necesaria una comunicaci'n eficiente con todos los interesados del $. Kna distribuci'n eficaz de informaci'n promueve aclaraci'n y debate entre los interesados, adem"s de solicitudes de informaci'n adicional. Las comunicaciones del $ actualizan en todo momento el $lan de 3irecci'n del $ y la 3ocumentaci'n del $, archiv"ndose en los 2$@s.

<. Descri cin Gener#$ de $# Gestin de $#s Co'unic#ciones : ,. $lanificar la +esti'n de las /omunicaciones 0 se elabora el $lan de +esti'n de las comunicaciones y se incorpora al $3$. 3efine las necesidades ( 4uien, cuando, como y por 4uien ) y re4uisitos de informaci'n necesarios considerando los interesados en el $ ( sus pre uicios ), polticas e infraestructuras de la organizaci'n. 1. +estionar las /omunicaciones 0 conseguir 4ue se cree, distribuya, almacene, recupere y se ponga a disposici'n de los interesados la informaci'n relevante y oportuna. &ncluye implementar el $lan de +esti'n de las /omunicaciones y responder a solicitudes espont"neas de informaci'n. 5. /ontrolar las /omunicaciones 0 controlar a lo largo del ciclo de vida del $ 4ue las necesidades de informaci'n de los interesados est"n cubiertas, generando informaci'n de retorno y propuestas de cambios. :. P$#ni"ic#r $# Gestin de $#s Co'unic#ciones : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 proporciona informaci'n fundamental. 1. ;egistro de &nteresados 0 son los emisores y receptores de las comunicaciones. 5. =26s 0 cultura e infraestructura corporativas. (. 2$@s 0 polticas, procedimientos, lecciones aprendidas.... ?) ;ecursos 0 ,. 2n"lisis de los ;e4uisitos de las /omunicaciones 0 para determinar las necesidades de los interesados. 2 menudo se usa para elaborar el $lan, la %atriz de 3istribuci'n y ;esponsabilidad de &nformaci'n. 1. 9ecnologa de las comunicaciones 0 se selecciona un sistema en base a la necesidad de urgencia, de confidencialidad, facilidad de uso, disponibilidad, tipo y entorno del $ ( traba os presenciales, virtuales ... ). - 6l nO de canales de comunicaci'n depender" del nO de personas F ( interesados, incluyendo al 3irector del $ ), conviene limitar este nO para mantener una comunicaci'n efectiva 0 FO /anales Q F : ( F U , ) / 1 5. %odelos de /omunicaci'n 0 componentes b"sicos en un modelo 0 o /odificaci'n 0 traducir ideas en lengua e. o 9ransmisi'n del mensa e. o %edio 0 correo electr'nico, telfono, informal ..... o ;uido 0 lo 4ue interfiere en la transmisi'n ( distancia, otro mensa e .... ) o 2cuse 0 confirmaci'n del receptor de la recepci'n del mensa e. o 3ecodificaci'n 0 traducci'n por el receptor. o ;espuesta, retorno, retroalimentaci'n 0 respuesta del receptor al emisor.

6l modelo puede variar de un $ a otro y entre las fases. !e recomienda usar canales de informaci'n paralelos por niveles de autoridad ( p.e . miembros del e4uipo del $ o 3irector del $ del contratante, con el e4uipo del $ o 3irector del $ del contratista ) para reducir el nO de canales oficiales de comunicaci'n. (. %todos de /omunicaci'n 0 - /omunicaci'n interactiva ( chat ) 0 reuniones, llamadas de telfono, videoconferencias... - 6misi'n de /omunicaci'n ( push ) 0 cartas, correos electr'nicos, fa:es.... - 3isposici'n de /omunicaci'n ( pull ) 0 sitios de &ntranet, foros, dep'sitos de informaci'n.... *. ;euniones. /) !alidas 0 ,. $lan de gesti'n de las /omunicaciones. 1. 2ctualizaci'n de la 3ocumentaci'n del $ 0 usualmente actividades de comunicaci'n y registro de interesados. @. Gestion#r $#s Co'unic#ciones : 2) &ngresos 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 $lan de +esti'n de las /omunicaciones. 1. &nformes de ;endimiento de los 9raba os. 5. =26s 0 cultura, normativas gubernamentales .... (. 2$@s 0 polticas, procedimientos, plantillas, lecciones aprendidas ..... ?) ;ecursos 0 ,. 9ecnologas de /omunicaci'n. 1. %odelos de /omunicaci'n. 5. %todos de /omunicaci'n. (. !istemas de +esti'n de la &nformaci'n 0 incluye los sistemas de gesti'n de documentos impresos, de comunicaciones electr'nicas, softHare, &ntranet, Hebs, telfono, videoconferencias ....... *. &nformes de ;endimiento. /) !alidas 0 ,. /omunicaciones del $ 0 son las actividades necesarias para crear, distribuir, recibir, confirmar y comprender la informaci'n ( 'rdenes de traba o, solicitudes de cambio, informes de rendimiento ... ). 1. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 relativos a comunicaciones e interesados. 5. 2ctualizaciones de los 3ocumentos del $ 0 registro de asuntos pendientes, cronograma.... (. 2ctualizaciones de 2$@s ( en tiempo real ) 0 notificaciones a los interesados, informes del $, presentaciones del $, registros del $ ( correspondencia, actas,.. ), lecciones aprendidas, retroalimentaci'n entre interesados....

B. Contro$#r $#s Co'unic#ciones : 2) &ngresos 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 plan de gesti'n de comunicaciones e interesados. 1. /omunicaciones del $ 0 hay 4ue supervisar su efectividd. 5. ;egistro de asuntos pendientes 0 registro de incidentes en fase de resoluci'n, facilita la comunicaci'n y colaboraci'n entre interesados. (. 3atos del rendimiento de los traba os. *. 2$@s 0 plantillas de informes, polticas y est"ndares de comunicaci'n, de conservaci'n de registros, de seguridad ..... ?) ;ecursos 0 ,. !istemas de +esti'n de la &nformaci'n. 1. Juicio de 6:pertos. 5. reuniones. /) !alidas 0 ,. &nformaci'n sobre el rendimiento de los traba os. 1. !olicitudes /ambio0 acciones correctivas o preventivas para me orar comunicaciones. 5. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 planes de gesti'n de comunicaciones e interesados. (. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 registro de incidencias, informes de rendimiento .... *. 2ctualizaci'n de 2$@s 0 formatos de informes y lecciones aprendidas ( completadas por actores interesados ). C. Co'unic#cin : ,. 3irecci'n y !entido de la &nformaci'n en un 64uipo de 3irecci'n del $ 0 - /omunicaci'n ascendente 0 3irecci'n +eneral y /lientes. - /omunicaci'n descendente 0 miembros del 64uipo de $ y $roveedores. - /. Lateral ( derecha ) 0 3irectores =uncionales y @ficina de $. - /. Lateral ( iz4uierda ) 0 /olegas, +rupos !ociales, sociedad ... 1. 6misi'n 6fectiva y 6scucha 2ctiva 0 - 6misi'n 6fectiva 0 el emisor debe realizar una Bemisi'n conscienteC buscando la comprensi'n del mensa e y comprob"ndolo mediante BfeedbacLC. 6l ** P de la comunicaci'n codificada es no verbal, paralingual ( entonaci'n, tono ... ), fsicos ( apariencia, posturas.... ) .... - 6scucha 2ctiva 0 el receptor debe asumir esta postura y decodificar tambin los elementos no verbales. 6l receptor debe comprobar mediante BfeedbacLC 4ue ha entendido correctamente el mensa e. 5. %odos de /omunicaci'n 0 - =ormal por escrito 0 para resolver problemas complicados, cambios de alcance, entre personas e:tran eras o de culturas diferentes....( actas, correo, re4uerimientos, planes .... ). - =ormal verbal 0 presentaciones, conferencias... - &nformal por escrito 0 email, notas, memos... /uando se 4uiere de ar constancia del mensa e. - &nformal verbal 0 reuniones, conversaciones ... /uando se 4uiere crear un clima de traba o adecuado y resolver conflictos menores.

(. 6stilos de /omunicaci'n 0 - 2utoritario, $romotor ( da e:pectativas ), =acilitador ( orienta, no interfiere ), /onciliador, /rtico, ]tico, !ecretista, 3efensivo, &ndiscreto, &ntimidador ( daNa la moral del e4uipo ), /ombativo ( rompe la unidad )..... *. <abilidades de /omunicaci'n 0 - !on las habilidades directivas usadas en el intercambio de informaci'n, y pueden ser 0 escritas / orales, interna / e:terna, formal / informal y vertical / horizontal. - 6scucha activa, cultura, l'gica, conocimiento, sem"ntica, lengua e corporal, inteligencia emocional, autoridad, sentido com#n, credibilidad, prudencia .... *. ;eglas b"sicas de las reuniones 0 /onvocatoria formal y con suficiente antelaci'n. @rden del da y tiempo limitado. ;egulares, pero no a menudo. &nformar a cada persona de su responsabilidad y papel en la reuni'n. /on presidente ( BchairC ), secretario ( redacta el acta de la reuni'n con los acuerdos ) y reglas de comportamiento ( Bground rulesC ). 2cuerdos con responsables y fechas de compromiso.

8. +eneralidades 0 - Los blo4ueadores de comunicaci'n ( parpadear mucho, no mirar, hablar de espaldas ... ), ante todo ocasionar"n conflictos. La comunicaci'n suele me orar cuando el emisor se preocupa por la perspectiva del emisor ( empata ). - La elaboraci'n de la 639, por su importancia, me ora la comunicaci'n entre los miembros del e4uipo, pero tambin ayuda a me orar la comunicaci'n e:terna debido a la participaci'n de los interesados. - Los &nformes de 6stado se refieren a la situaci'n actual de un $, y un informe de progreso compara la situaci'n actual con otra anterior. Los informes de rendimiento pueden destacar "reas del $ con problemas.

CAP;TULO 11. G63TIN D6 LO3 RI63GO3 D6L P 1. Introduccin : Kn riesgo es una contingencia de condici'n incierta, 4ue puede tener un efecto T o U sobre los ob etivos del $ ( plazo, coste, alcance ... ), una o m"s causas y producir uno o m"s impactos. 6l riesgo BcatalizaC las dem"s .reas de /onocimiento. Las incertidumbres se convierten en riesgos, cuando pueden ser identificadas y analizadas, y planificarse una respuesta. La incertidumbre en los negocios puede alcanzar 5 situaciones 0 3eterminaci'n ( se conoce toda la informaci'n y se puede predecir el resultado ), ;elatividad ( riesgo especfico si se dispone de una distribuci'n e:perimental, o riesgo inespecfico si se dispone de una distribuci'n de probabilidad condicionada ) e &mprevisibilidad ( ausencia total de informaci'n ). La gesti'n de riesgos es un proceso iterativo a aplicar durante todo el ciclo de vida del $, en todas sus fases y de forma pro-activa, involucrando a todos los interesados del $. La frecuencia de un riesgo puede ser eventual ( asociada a una sola fase ) o continua. 6l tratamiento y la comunicaci'n del riesgo debe ser siempre abierto y honesto, buscando el e4uilibrio entre Bencarar o eludirC, seg#n la tolerancia o aversi'n al riesgo de los interesados. La probabilidad de 4ue aparezca un riesgo disminuye a lo largo del ciclo de vida del $, pero su impacto aumenta, por lo 4ue la severidad del riesgo ( funci'n de la probabilidad y el impacto ) permanece alto durante todo el $, aun4ue tiene tendencia a disminuir progresivamente. <ay 4ue mitigar los riesgos durante las fases virtuales debido a su alto coste ( impacto ) en las fases de construcci'n. 6l 3irector del $ debe considerar los 5 elementos 4ue definen cual4uier tipo de riesgo del $ 0 contingencia, probabilidad e impacto 0 !everidad Q probabilidad : impacto ( valor monetario esperado ), o !everidad Q probabilidad T impacto U ( probabilidad : impacto ) <. Conce tos -Asicos : Kmbrales de riesgo 0 los 4ue est" dispuesto a tolerar la organizaci'n seg#n su tolerancia o aversi'n al riesgo. /ategorizaci'n de riesgos0 grupos de riesgos estructurados para tratarlos untos. Daloraci'n de calidad de los datos 0 si son utilizables o no. Daloraci'n de urgencia del riesgo 0 t 4ue 4ueda para poder prepararse. $lan de /ontingencia 0 plan de implementaci'n de las respuestas a los riesgos valorados e identificados. $lan de ;espaldo 0 por si falla el $lan de /ontingencia. ;iesgo ;esidual 0 el 4ue 4ueda despus de confeccionar los planes de contingencia y respaldo. ;iesgo !ecundario 0 asociados a la implementaci'n de los $lanes de /ontingencia y ;espaldo. ;evaloraci'n del ;iesgo 0 hecho durante el ciclo de vida del $.

2n"lisis de ;eservas 0 estudios para establecer las reservas de dinero y plazo, de contingencia ( riesgo conocido ) y gesti'n ( riesgo desconocido ). La reserva de gesti'n la mane a el patrocinador, la de contingencia el 3irector del $ ( no incluye un P para sobrecostes, si valora las responsabilidades en caso de cancelaci'n del $ ). 9ipos de riesgos 0 e:ternos impredecibles ( fuerza mayor ), e:ternos predecibles ( mercado, divisa ... ), internos controlables ( gesti'n, li4uidez.... ), tcnicos controlables ( cambio tecnol'gico, diseNo.... ) y legales ( licencias, patentes... ). 9b. !e clasifican en ;iesgos de Fegocio ( ganar o perder ) y ;iesgos $uros ( o asegurables, s'lo de perder ). !alubridad y !eguridad 0 con la salubridad se debe garantizar la seguridad fsica de todos los interesados y no e:ternalizar ning#n daNo al medioambiente o a terceros. /on la seguridad se debe garantizar la seguridad fsica del e4uipo de $ y de los bienes, as como la confidencialidad de la informaci'n.

:. Descri cin Gener#$ de $# Gestin de Ries)os de$ P : ,. $lanificar la +esti'n de ;iesgos 0 se elabora el $lan de +esti'n de ;iesgos y se incorpora al $+$ como un $lan subsidiario. =i a como gestionar los riesgos y establece definiciones, procedimientos y herramientas a emplear. 1. &dentificar los riesgos del $ 0 las amenazas u oportunidades 4ue pueden afectar al $, documentando sus caractersticas. 6s un proceso iterativo durante todo el ciclo de vida del $, en el 4ue debe involucrarse el 64uipo de $. Los riesgos no s'lo se identifican en esta fase ( an"lisis cualitativo, cuantitativo, control de riesgos .... ). 5. 2n"lisis cualitativo de riesgos 0 prioriza los riesgos identificados considerando su probabilidad e impacto. !e revisa continuamente. (. 2n"lisis cuantitativo de riesgos 0 de los riesgos definidos como prioritarios en el an"lisis cualitativo. !e repite despus de planificar la respuesta a los riesgos y durante el proceso de seguimiento y control, para ver si se minora el riesgo. - $uede no ser necesario, realizarse con untamente con el an"lisis cualitativo o despus del an"lisis cualitativo ( lo habitual ). *. $lanificar la ;espuesta a los ;iesgos 0 establece acciones para reducir las amenazas a los ob etivos del $, considerando su prioridad y los recursos y actividades necesarias ( en el presupuesto, cronograma y $3$ ). 2 cada respuesta se le asigna un responsable de seguimiento. 8. /ontrolar los ;iesgos 0 continuamente para detectar riesgos nuevos o 4ue cambien, y controlar la e ecuci'n de las respuestas. $uede solicitar medidas preventivas o correctivas. 3ebe validar la implementaci'n de los cambios aprobados por (.* ( control integrado de cambios ) en coordinaci'n con 7.5 ( controlar la calidad ). 9b. &ncluye la actualizaci'n de 2$@s relacionados. 6l responsable, es el BpropietarioC de la respuesta 4ue informa peri'dicamente al 3irector del $ ( un staLeholder 4ue se ha comprometido ). !e pueden adoptar por urgencia soluciones eventuales o alternativas temporalmente cuando no funcionan los $lanes de /ontingencia ( tras analizar cualitativamente el riesgo ).

@. P$#ni"ic#r $# Gestin de $os Ries)os : 2) &ngresos 0 ,. $3$ 0 enunciado del alcance del $, planes de gesti'n de /ostes, de /ronogram y de /omunicaciones. 1. 2cta de constituci'n 0 descripci'n del $, riesgos y re4uisitos de alto nivel. 5. ;egistro de &nteresados . (. =26s 0 tolerancia al riesgo de la organizaci'n y actores interesados. *. 2$@s 0 plantillas, categoras de riesgo,, roles y responsabilidades ... ?) ;ecursos 0 ,. 9cnicas 2nalticas 0 p.e . an"lisis del perfil del riesgo de los interesados ( su tolerancia ) o an"lisis de la e:posici'n al riesgo del $ ( conte:to general ). 1. Juicio de 6:pertos 0 direcci'n general, directores de $, asesores e:ternos .... 5. ;euniones 0 entre miembros del e4uipo, interesados y responsables de riesgos. !e definen los patrones b"sicos de gesti'n. !us resultados se incorporan al $.+.;iesgos. /) !alidas 0 - $lan de +esti'n de ;iesgos 0 deber" incluir 0 ,. %etodologa 0 tcnicas, herramientas, fuentes de informaci'n .... 1. ;oles y responsabilidades. 5. $resupuesto del riesgo 0 de la gesti'n del riesgo. (. ;eservas econ'micas y temporales 0 de contingencia ( riesgo conocido ) y de gesti'n ( riesgo desconocido ). *. 2cciones peri'dicas 0 se establece en un cronograma las fechas de supervisi'n y auditoras. 8. /ategora de riesgos 0 se usa una categora de riesgos tpicos o corporativa. !e suele crear la 6structura de 3esglose del ;iesgo ( 63; ) o B;isL ?reaLdoHn !tructureC ( ;?! ), 4ue luego se revisa y completa en el fase de &dentificaci'n de ;iesgos. ). 3efiniciones de probabilidad e impacto de riesgos 0 La escala de probabilidad puede ser relativa o numrica. 6l impacto puede ser T o U, y la escala del impacto puede ser relativa ( muy ba o-ba o-moderado-alto-muy alto ) o numrica ( lineal o no ), las escalas no lineales buscan evitar las amenazas de alto impacto. !e fi an los rangos posibles de probabilidad e impacto. 7. %atriz de $robabilidad por &mpacto ( !everidad ) 0 se establece la f'rmula 4ue relacionan la probabilidad y el impacto para determinar la severidad. >. 9olerancias ante el riego de los interesados. ,-. =ormato de informes, procedimientos para auditoras y supervisiones .....

B. Identi"ic#r $os Ries)os : 2) &ngresos 0 ,. $lanes de +esti'n 0 de ;iesgos, /ostes, /ronograma, /alidad, ;;<< .... 1. Lnea ?ase del 2lcance 0 los supuestos del enunciado del alcance y la 639, los riesgos pueden buscarse a nivel de resumen, de cuenta de control y/o pa4uete de traba o revisando todos los elementos de la 639 y haciendo suposiciones. 5. 6stimaciones del coste y duraci'n de las actividades 0 reservas de contingencia. (. ;egistro de &nteresados. *. 3ocumentaci'n del $ 0 registro de suposiciones, informes de rendimiento .... 8. 3ocumentos de ad4uisiciones. ,,. =26s 0 bases de datos comerciales, estudios acadmicos ... ,1. 2$@s 0 procetos anteriores, leccioenes aprendidas .... ?) ;ecursos 0 ,. ;evisi'n de la documentaci'n del $. 1. 9cnicas de recopilaci'n de informaci'n 0 - 9ormenta de ideas. - 9cnica 3elphi 0 un grupo de e:pertos emite en primera instancia su opini'n sobre un tema de forma an'nima e individual, las respuestas se envan luego a los dem"s e:pertos. !e hacen varias rondas para a ustar posiciones y al final se alcanza un consenso, evit"ndose as cual4uier tipo de influencia. !e denomina +rupo Fominal si se realiza solamente entre miembros del e4uipo y actores interesados. - ;euniones y entrevistas de /onsenso0 interesados, e:pertos, miembros e4uipo ... - &dentificar causas comunes 0 para agrupar riesgos por causas. 5. 2n"lisis de listas de che4ueo o de control 0 se suele usar la 63;, aun4ue tb. hay 4ue analizar otros elementos 4ue no aparezcan en la lista de control. (. 2n"lisis de !uposiciones. *. 3iagramas 0 - 3iagramas causa-efecto 0 de &shiLaHa o de espina de pescado, #tiles para identificar las causas de los riesgos. - 3iagramas de =lu o de $rocesos 0 muestra como se relacionan los elementos de un sistema. - 3iagramas de influencias y relaciones. 8. 2n"lisis 32=@. ). Juicio de 6:pertos. /) !alidas 0 - ;egistro de riesgos 0 incluir" 0 ,. Lista de riesgos identificados 0 incluyendo las causas inciertas. 1. /ausas comunes de los riesgos. 5. 3isparadores de riesgos ( triggers ) 0 son los sntomas o pruebas de 4ue un riesgos est" a punto de producirse. (. Lista de posibles respuestas 0 entrada para el proceso de $lanificaci'n de ;espuestas. *. /ategoras de riesgo actualizadas 0 actualizaci'n de la 63;.

C. Re#$i9#r e$ AnA$isis Cu#$it#ti+o de Ries)os : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de +esti'n de ;iesgos. 1. L? del alcance ( enunciado, 639 y su diccionario ) 0 los proyectos comple os o tecnol'gicos suelen tener m"s riesgos. 5. ;egistro de ;iesgos. (. =26s 0 estudios y bases de datos en el sector de riesgos sobre $ similares. *. 2$@s 0 $ anteriores, lecciones ?) ;ecursos 0 ,. Daloraci'n de la probabilidad e impacto de cada riesgo 0 conforme a las definiciones del $lan de +esti'n de ;iesgos. Los riesgos con calificaciones ba as no se califican, pero se incluyen en una lista de supervisi'n para su seguimiento o aNadidas a una reserva para contingencias. 1. %atriz de $robabilidad por &mpacto ( !everidad ) 0 se recomienda calificar los riesgos para cada ob etivo del $ por separado ( coste, tiempo, alcance ... ). 5. 6valuaci'n de la calidad de los datos sobre riesgos 0 aceptables o no. (. /ategorizaci'n de riesgos 0 agrupar los riesgos por causas comunes, p.e , por fuentes de riesgo ( usando la 63; ) o "reas de $ ( usando la 639 ). *. Daloraci'n de la urgencia de riesgos 0 por tiempo, por seNales de advertencia .... 8. Juicio de 6:pertos. /) !alidas 0 - 2ctualizaci'n de la documentaci'n del $ 0 sobre todo del ;egistro de ;iesgos 0 ,. Lista de prioridades y clasificaciones de los riesgos 0 matriz de probabilidad e impacto. 1. ;iesgos agrupados por categoras. 5. Lista de riesgos 4ue re4uieren respuesta a corto plazo. (. Lista de riesgos 4ue re4uieren an"lisis y respuestas adicionales. *. Lista de riesgos de ba a prioridad ( BHatch listC ). 8. 9endencias en los riesgos analizados cuantitativamente 0 a medida 4ue se repite el an"lisis. F. Re#$i9#r AnA$isis Cu#ntit#ti+o de Ries)os : 2) 6ntradas 0 ,. ;egistro de ;iesgos. 1. $lan de +esti'n de ;iesgos, de costes y del cronograma. 5. =26s 0 estudios y bases de datos de la industria, comerciales ..... (. 2$@s 0 proyectos anteriores, lecciones aprendidas.... ?) ;ecursos 0 ,. 9cnicas de recopilaci'n y representaci'n de datos 0 - ;euniones y entrevistas 0 para cuantificar probabilidad e impacto. - 3istribuciones continuas de probabilidad 0 representan la incertidumbre de valores, como la duraci'n de las actividades del cronograma y los costes de los componentes del $. 9ipos 0 a) Formal 0 : Q media, Q desviaci'n tpica, 1 Q varianza. b) ?eta 0 : Q ( o T (.m T p ) / 8, Q ( p U o ) / 8, 1 Q varianza c) 9riangular 0 : Q ( o T m T p ) / 5, 1 Q [( p-o )1 T ( mUo ) : ( m-p )] / ,7R Q 1

1. 9cnicas de an"lisis cuantitativo y modelado de riesgos 0 - 2n"lisis de sensibilidad 0 para determinar 4ue riesgo tiene mayor impacto sobre cada ob etivo del $. !e suele usar el 3iagrama con forma de tornado, para comparar la variabilidad de variables con alto grado de incertidumbre, con la de variables m"s estables. - %odelado y simulaci'n 0 simulaci'n %onte /arlo. - 2n"lisis del valor monetario esperado. - 2n"lisis mediante "rboles de decisi'n 0 describe una situaci'n y las alternativas posibles, incorporando el coste de cada opci'n ( o ingresos ) y probabilidades. 2 veces se usa una funci'n de utilidad para su resoluci'n. !e usa cuando el resultado y las probabilidades son inciertas. 5. Juicio de 6:pertos. /) !alidas 0 - 2ctualizaci'n de la documentaci'n del $ 0 registro de riesgos 0 ,. 2n"lisis probabilstico de plazo y coste 0 fechas y coste posibles, con sus niveles de confianza asociados, y cuantificaci'n de reservas para contingencias. $robabilidad de alcanzar los ob etivos de plazo y coste. 1. Lista priorizada de riesgos cuantificada. 5. 9endencias en los resultados 0 a medida 4ue se repite el an"lisis. G. P$#ni"ic#r $# Res uest# # $os Ries)os : 2) 6ntradas 0 - $lan de +esti'n de ;iesgos y ;egistro de ;iesgos. ?) ;ecursos 0 ,. 6strategias ante amenazas 0 - 6liminar 0 aislar los ob etivos del $ del riesgo, p.e . ampliando el cronograma o reduciendo el alcance. - %itigar 0 reducir el riesgo ( probabilidad o impacto ), p.e . adoptar procesos menos comple os o un proveedor m"s seguro. - 9ransferir 0 trasladar el impacto a un tercero, sobre todo con riesgos financieros, mediante la ad4uisici'n de seguros, certificados de garanta, cauciones .... 1. 6strategias ante oportunidades 0 - 6:plotar 0 facilitar 4ue la oportunidad se concrete. - %e orar 0 aumentar su probabilidad o impacto. - /ompartir 0 asignar la propiedad a un tercero 4ue sea capaz de captarla ( formaci'n de e4uipos, utes, asociaciones ..... ). 5. 6strategia com#n ante amenazas y oportunidades, aceptaci'n 0 no se cambia el $+$, se prev una reserva para contingencia de tiempo y dinero, de ando al e4uipo de $ encargado de gestionar la amenaza cuando se produzca. (. 6strategia de respuesta ante contingencias 0 el e4uipo de $ prepara un $lan de ;espuesta 4ue s'lo se e ecutar" ante determinadas seNales o sntomas ( BrisL triggersC ). 2 cada riesgo se le asigna un responsable de su seguimiento. *. Juicio de 6:pertos. /) !alidas 0 ,. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 se aNaden respuestas a los riesgos. 1. 2ctualizaciones de la documentaci'n del $ 0 registro de suposiciones, documentaci'n tcnica y registro de riesgos ( listas priorizadas de riesgos, disparadores, responsables de riesgos, estrategias, reservas y planes de contingencia y respaldo, riesgos residuales y secundarios ....).

I. Contro$#r $os Ries)os : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 plan de gesti'n de riesgos. 1. ;egistro de ;iesgos. 5. 3atos del rendimiento de los traba os. (. &nformes del rendimiento de los traba os. ?) ;ecursos 0 ,. ;evaloraci'n de ;iesgos 0 las revaloraciones deben programarse con regularidad y de forma habitual. 1. 2uditoras de riesgos. 5. 2n"lisis de variaci'n y tendencias ( usando mediciones de rendimiento ). (. 2n"lisis de ;eservas 0 compara la reserva de contingencias con el riesgo residual. *. ;euniones 0 la gesti'n de riesgos debe aparecer de forma habitual en las reuniones peri'dicas de estado del $, sin olvidar la evaluaci'n de las soluciones inesperadas 4ue se hayan implenetado frente a contingencias inesperadas 0 - ;. 3e revisi'n 0 revisan los riesgos del futuro inmediato. - ;. 3e auditora 0 eval#an la eficacia de acciones ya tomadas. /) !alidas 0 ,. &nformaci'n sobre el rendimiento de los traba os. 1. !olicitudes de cambio 0 acciones correctivas ( planes de contingencia y soluciones alternativas ) y acciones preventivas. 5. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 del $lan de +esti'n de ;iesgos. (. 2ctualizaci'n de la 3ocumentaci'n del $ 0 registro de riesgos, de suposiciones, documentaci'n tcnica... *. 2ctualizaci'n de 2$@s 0 lecciones aprendidas y las versiones finales del registro de riesgos, plantillas, listas de control y 63;.

CAP;TULO 1<. G63TIN D6 LA3 ADKUI3ICION63 1. Introduccin : - !eg#n el "rea de aplicaci'n los contratos pueden denominarse acuerdos, subcontratos u 'rdenes de compra. Los contratos son acuerdos legales vinculantes su etos a resoluci'n en los uzgados, 4ue pueden ser modificados de mutuo acuerdo en cual4uier momento antes de su finalizaci'n. 6lementos del / 0 ,. /apacidad legal para contratar. 1. @ferta. 5. 2ceptaci'n de las partes. (. /ompensaci'n 0 no necesariamente econ'mica, intercambio de valores. *. $rop'sito legal 0 los bienes o servicios deben ser legales. - /ontract 9erms and /onditions 0 a. 2ceptaci'n ( 2cceptance ). b. 2val ( ?ond ),+arantas ( Harranties ) y ;etenciones ( ;etainage ). c. &ncumplimientos / defectos ( ?reach/3efault ). d. =uerza %ayor ( =orce %a eure ) e. $ropiedad &ntelectual y 9raba o ( &ntellectual property and HorL for hire ) f. 2viso ( notice ), $ropiedad ( @HnHrship ), $enalizaciones ( penalties )... g. /hanges ( procedimientos de gesti'n de cambios ) , &nspection, /onfidentiality, &ncentives...... - 6l contrato debe ser aprobado ( normalmente por el departamento de compras o urdico ) para asegurar 4ue se describe completamente el producto y las condiciones. 6l e4uipo de $ debe adaptar el contrato a las necesidades del $, mientras 4ue el director del $ participa en las negociaciones y su principal papel es hacer comprender los riesgos del $. - /iclo de Dida del /ontrato 0 formado por el con unto de procesos de gesti'n de las ad4uisiciones. $uede finalizar en cual4uier momento del /iclo de Dida del $. - Las compras centralizadas frente a las descentralizadas, favorecen la normalizaci'n, la e:periencia en compras y la profesionalizaci'n ( gestor de compras )R pero el 3irector del $ tiene m"s difcil el acceso al e:perto, 4ue adem"s traba a en varios $. - 3escripci'n general 0 ,. $lanificar la +esti'n de las 2d4uisiciones 0 se elabora el $lan de +esti'n de las 2d4uisiciones y se incorpora al $lan de 3irecci'n del $. &ncluye 4ue se va a comprar y re4uisitos de los productos, protocolos de actuaci'n, tipos de documentos y contratos a utilizar y para cada contrato, lista de proveedores y criterios de selecci'n. $uede ser m"s o menor formal y detallado. 1. 6fectuar las 2d4uisiciones ( despus de la reuni'n de arran4ue o AicL-@ff ) 0 petici'n de ofertas a los vendedores, selecci'n de ofertas, ad udicaci'n y firma de contratos ( tb negociaci'n de contratos ). 5. /ontrolar las 2d4uisiciones 0 administrar el contrato y controlar su rendimiento recomendando solicitudes de cambio. 2segurar 4ue ambas partes cumplan sus obligaciones contractuales. /ontract %anager o $rocurement manager. (. /errar las 2d4uisiciones 0 anticipada ( de mutuo acuerdo ) o no, negociando un fini4uito para cada contrato y e ecutando una auditora de compras a todos los

contratos de cada fase del $. !e puede tb cerrar un contrato por fases. 6s anterior al cierre administrativo. <. Ti os de Contr#tos : a) /ontratos de $recio =i o ( =i:ed $rice ) 0 ,. =irm =i:ed $rice ( ==$ ) 0 el precio total es fi o y firme. 1. =i:ed $rice Hith 6conomic $rice 2d ustment /ontracts ( =$-6$2 ) 0 con f'rmula de revisi'n de precios ligada a ndices. 5. =i:ed $rice &ncentive =ee ( =$&= ) 0 incentivos por ob etivos ( reducci'n de coste, plazo....). 6l incentivo suele ser pe4ueNo respecto al beneficio total del proveedor y busca sincronizar los ob etivos. 9arget $rice Q 9arget =ee T 9arget /ost (ob etivo precioQhonorariosTcoste) /eiling $rice 0 precio m":imo para el contrato. !haring ;atio 0 ratio comprador-ratio vendedor ( p.e 8- / (- ) =inal fee Q 9arget fee T !eller^s ;atio : ( 9arget /ost U ;eal /ost ) ;eal /ost Q 9arget /ost T ( =inal $rice U 9arget $rice ) / ?uyer^s ;atio $oint @f 9otal 2ssumption ( $92 ) o coste real para el precio m":imo posible ( =inal $rice Q /eiling $rice ) 0 $92 Q 9arget /ost T ( /eiling $rice U 9arget $rice ) / ?uyer^s ;atio 6l vendedor debe asegurarse de 4ue sus costes reales son inferiores al $92 para tener ?eneficios e ir comparando a lo largo del $ el $92 con el 62/. 6n licitaci'n, cuanto m"s pr':imos estn el ?2/ al $92, menor beneficio. (. =i:ed $rice 2Hard =ee ( =$2= ) 0 premios por ob etivos ( reducci'n de coste, plazo....). 6l incentivo suele ser grande respecto al beneficio total del proveedor. *. _ 6l proveedor 4uiere acabar r"pido y la gesti'n del comprador es menor por4ue el precio est" fi ado, pero el proveedor tiende a reducir el alcance y la calidad, por lo 4ue el enunciado del $ debe estar muy bien redactado, intentar" cambios. ?eneficio desconocido y menor riesgo de coste para el comprador. b) /ontratos de /oste ;eembolsable ( /; ) 0 implica el pago de los costes reales ( directos e indirectos ) o permitidos ( acordados entre partes ) mas unos honorarios 0 ,. /oste real mas <onorarios =i os ( /$== ) 0 los honorarios son fi os, un P de los costes estimados ( no se actualizan con los costes reales ). 1. /oste mas &ncentivos ( /$&= ) 0 seg#n ob etivos fi ados contrato. %ayor ratio reparto para el comprador. 5. /oste mas $remio ( /$2= ) 0 seg#n ob etivos fi ados contrato. %ayor ratio reparto para el vendedor. (. /oste m"s $orcenta e del /oste ( /$= o /$$/ ) 0 honorarios Q P coste real. *._ 6l enunciado del $ no tiene 4ue estar tan bien redactado, pero el proveedor tiende a incrementar los costes lo 4ue re4uiere por parte del comprador un mayor traba o de gesti'n ( control ). !uele ser m"s barato, pero mayor riesgo de coste para el comprador. c) /ontrato de tiempo y materiales 0 son abiertos en volumen, se fi an unos precios unitarios de materiales y unidad de tiempo. !e suele utilizar para pe4ueNos traba os, por4ue son f"ciles de establecer y no es necesario conocer el alcance del $. La tarifa lleva incluida el beneficio del vendedor y se pueden incluir en el contrato re4uisitos especficos.

_;"pido de crear y #til para traba os breves y eventuales, pero el proveedor puede intentar alargar la obra y re4uiere supervisi'n diaria por el comprador. :. P$#ni"ic#r $# Gestin de $#s Acti+id#des : 2) ,. 1. 5. (. *. 8. ). 7. >. &ngresos 0 L? del 2lcance 0 6nunciado del 2lcance ( !@M ), 639 y su 3iccionario. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos del $. ;egistro de ;iesgos 0 los 4ue pudieran afectar al contrato. ;e4uisitos de los ;ecursos de las 2ctividades 0 $ersonas, 64uipos y localizaci'n de los 9raba os. /ronograma del $. 6stimaci'n del /oste de las 2ctividades 0 para valorar las ad4uisiciones. ;egistro de &nteresados. =26s 0 condiciones del mercado, productos disponibles..... 2$@s 0 procedimientos estandarizados, especificaciones, listado proveedores, tipos de contratos a utilizar ...

?) ;ecursos 0 ,. 2n"lisis de =abricaci'n 3irecta, /ompra o 2l4uiler 0 teniendo en cuenta el presupuesto, los costes directos e indirectos, las necesidades de entrega....9b se puede realizar un an"lisis de margen en funci'n de la estrategia a largo plazo como la utilizaci'n de la inversi'n realizada en otros $ futuros, en este caso, los costes reales cargados al $ ser"n menores 4ue la inversi'n total. _ !i se fabrica, es m"s f"cil la integraci'n en las operaciones y se mantiene el control directo y la confidencialidad. 2dem"s se aprende y se aumenta la carga de traba o. La compra es ideal para pe4ueNos vol#menes no rentables o cuando la capacidad propia est" limitada. <ay 4ue analizar 4ue ser" m"s barato. _ Kn comprador/vendedor #nico, facilita el proceso de ad4uisici'n, la sub etividad y una relaci'n consistente, adem"s de un flu o de traba o constante para el vendedorR pero supone un alto riesgo para ambas partes en caso de problemas y suele dar lugar a un precio mayor. _ !i se ad udica directamente a mi proveedor favorito, hay 4ue de ar muy claro al proveedor el alcance, calidad y re4uisitos del $. 6l coste debe comprobarse 4ue es razonable y el riesgo debe ser compartido. !i el proveedor es #nico, el comprador asumir" todo el riesgo por4ue el proveedor impondr" la calidad, el coste y condicionar" el alcance, adem"s, no tendr" incentivo en cumplir el cronograma y satisfacer al cliente. 1. Juicio de 6:pertos 0 tcnicos, legales... 5. &nvestigaci'n de %ercado 0de un sector o proveedor determinado. (. ;euniones 0 con actores interesados, e:pertos, proveedores..

/) !alidas 0 ,. $lan de +esti'n de las ad4uisiciones 0 restricciones y suposiciones, tipos de contrato, responsables, coordinaci'n, fechas de entrega, listas de vendedores.....$ara compras o ad4uisiciones significativas se elabora un plan para administrar el contrato. 1. 6nunciados de los 9raba os de las 2d4uisiciones 0 descripci'n para cada contrato del producto y condiciones de entrega. !e desarrolla a partir de la L? del alcance del $ ( !@M, 639 y su 3iccionario ). /ada contrato re4uiere un !@M, es decir, una clara descripci'n del producto incluyendo especificaciones, cantidades, niveles de calidad y rendimiento, fechas de entrega, lugar de traba o...etc - 9ipos de 6nunciados de 9raba o del /ontrato ( /ontract !tatement of MorL ) 0 a. 3iseNo ( 3esign ) 0 describe con precisi'n el producto. 6neralmente en contratos de precio fi o. b. =uncional ( =unctional ) 0 funciones y caractersticas esenciales 4ue el producto debe cumplir. 6n los 5 tipos de contrato. c. ;endimiento ( $erformance ) 0 se enuncian los rendimientos 4ue deben conseguirse. +eneralmente en los contratos de coste reembolsable. 5. 3ocumentos de las 2d4uisiciones 0 documentos de licitaci'n y petici'n de ofertas. 6l trmino propuesta se usa cuando las habilidades tcnicas o enfo4ues del proveedor es lo m"s importante. 6l trmino oferta se suele usar cuando el precio es lo m"s importante pero no lo #nico. 6l trmino presupuesto se utiliza cuando solo importa el precio. (. /riterios de !elecci'n 0 pueden ser ob etivos o sub etivos y se suelen incluir en los documentos de la ad4uisici'n. 6l precio de compra incluye los gastos secundarios como la entrega. - 2lgunos criterios 0 a. `6ntiende el proveedor la necesidada b. /apacidad tcnica, financiera, de producci'n, de gesti'n.... c. /oste total o del ciclo de vida ( coste de compra T coste de operaciones ) d. ;eferencias e &nters. e. `;eivindica el vendedor los derechos de propiedad intelectual o propiedad e:clusiva sobre los traba osa - 9ipos de criterios 0 a. =iltrado ( screening ) 0 se fi an unos re4uisitos mnimos y se eliminan las propuestas 4ue no cumplan. b. $onderaci'n ( Heighting ) 0 los criterios est"n ponderados y se valoran numricamente, sum"ndose el total. !uele ir precedido de un filtrado. c. 6:pertos independientes. - =uentes de proveedores 0 e:periencias anteriores, convocatorias en peri'dicos, asociaciones profesionales.... *. 3ecisiones de fabricaci'n directa o compra. 8. !olicitudes de /ambio. ). 2ctualizaci'n 3ocumentaci'n del $ 0 re4uisitos, matriz de trazabilidad, registro de riesgos...

@. 6"ectu#r $#s AdDuisiciones : 2) 6ntradas 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 con el $lan de +esti'n de las 2d4uisiciones. 1. 3ocumentos de las 2d4uisiciones 0 a utilizar en la licitaci'n. 5. 6nunciados de los traba os de las ad4uisiciones 0 descripci'n de los traba os de cada contrato. (. /riterios de selecci'n. *. $ropuestas de los vendedores ( presupuestos, ofertas o propuestas ). 8. 3ocumentaci'n del $ 0 registro de riesgos y estrategias de respuesta adoptadas. ). 3ecisiones de fabricaci'n o compra. 7. 2$@s 0 lista de proveedores, mtodos de contrataci'n... ?) ;ecursos 0 ,. /onferencia de @ferentes. 1. 9cnicas de 6valuaci'n de propuestas ( filtrado, ponderaci'n, revisi'n m#ltiple ..) 5. 6stimaciones independientes y uicio de e:pertos. (. $ublicidad 0 para difundir la licitaci'n ( prensa ). *. 9cnicas 2nalticas 0 criterios ob etivos normalizados en cada sector. 8. Fegociaciones de /ompra 0 el negociador principal suele ser el +estor de la /ompra ( procurement manager ) o director del contrato ( contract manager ), del 3epartamento de 2d4uisiciones ( no el 3irector del $ ). /) !alidas 0 ,. Dendedores seleccionados. 1. 2cuerdos 0 de todos los aspectos del contrato. 5. /alendarios de recursos 0 fechas disponibles y fechas en 4ue cada recurso puede estar ocupado u ocioso. (. !olicitudes de /ambio 0 p.e . /ronograma y $lan de +esti'n de las 2d4uisiciones. *. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 de las L? ( 2lcance, /ronograma o /oste ), $lanes de +esti'n de 2d4uisiciones..... 8. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 re4uisitos, matriz de trazabilidad de re4uisitos, registro de interesados, registro de riesgos....

B. Contro$#r $#s AdDuisiciones ! o Ad'inistr#r $#s AdDuisiciones % : 2) &ngresos 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 con el $lan de +esti'n de las 2d4uisiciones. 1. 3ocumentos de las 2d4uisiciones 0 contratos y sus declaraciones de los traba os. 5. 2cuerdos 0 de todos los aspectos del contrato. (. !olicitudes de /ambio aprobadas. *. &nformes y datos de rendimiento de los 9raba os. ?) ;ecursos 0 ,. !istema de control de cambios del contrato 0 integrado con el sistema de control de cambios. 1. ;evisi'n del rendimiento de las ad4uisiciones ( alcance y calidad ) e informes de rendimiento ( (.( !upervisar y controlar los traba os del $ ). 5. &nspecciones y 2uditoras. (. !istema de pago 0 certificaciones, hechas por el e4uipo de direcci'n. *. 2dministraci'n de reclamaciones 0 cuando el vendedor y el comprador no pueden llegar a un acuerdo mediante negociaci'n, 4ue es lo ideal. 6l ob etivo principal de una negociaci'n es proteger la mutua relaci'n y conseguir un precio claro y razonable. !eg#n el sistema establecido en contrato, B;esoluci'n de 3isputa 2lternativaC ( 23; ). - 6tapas de una Fegociaci'n 0 ,. $rotocolo 0 presentaciones. 1. $rueba 0 asegurarse de 4ue se conocen los problemas. 5. &nicio regateo ( bargaining ) 0 comienzan las concesiones. (. /ierre 0 resumen, concesi'n final y documentar preacuerdo. *. 2cuerdo 0 asegurar el entendimiento del acuerdo y conclusi'n. - 9"cticas de Fegociaci'n 0 limitar el t de la negociaci'n, sorprender con nueva informaci'n, ganar tiempo aduciendo falta de autoridad o ausencia, compensaci'n con situaciones anteriores, poli bueno/malo, hechos consumados, aparentar poco inters con retrasos y retiradas, arbitra e, hacer peticiones e:tremas para conseguir lo 4ue realmente se 4uiere.... - &nterpretaci'n de /ontratos 0 ,.$rima el contrato sobre cual4uier acuerdo escrito, tomado antes o despus de firmar el contrato, as como sobre la 3eclaraci'n de 9raba os del /ontrato. 1.La cl"usula de prelaci'n del contrato establece la prioridad de los trminos y condiciones del contrato. 5.$riman las palabras sobre los n#meros, las condiciones especiales sobre las generales y los trminos detallados o propios de la industria. 8. !istema de gesti'n de registros 0 para gestionar la documentaci'n del contrato. /) !alidas 0 ,. &nformaci'n sobre el rendimiento de los traba os. 1. !olicitudes de cambio. 5. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 sobre todo, $lan de +esti'n de las 2d4uisiciones, L? del /ronograma y del /oste. (. 2ctualizaci'n de la documentaci'n del $.

*. 2ctualizaci'n de 2$@s 0 correspondencia, solicitudes de pago, evaluaciones de rendimiento del vendedor.... C. Cerr#r $#s AdDuisiciones : 2) &ngresos 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 con el $lan de +esti'n de las 2d4uisiciones. 1. 3ocumentos de las 2d4uisiciones 0 rendimientos sobre cronograma, coste y calidadR cambios acordados, registro de pagos y resultado de las inspecciones realizadas ?) ;ecursos 0 ,. 2uditora de las 2d4uisiciones 0 de todos los procesos para identificar los :itos y fracasos del contrato. 1. Fegociaciones sobre las ad4uisiciones ( fini4uito, garantas...) 5. !istema de gesti'n de registros 0 con la documentaci'n recogida durante todo el ciclo de vida del contrato. /) !alidas 0 ,. 2d4uisiciones cerradas 0 el comprador notifica por escrito al vendedor de 4ue el contrato ha sido completado o resuelto ( /ontract %anager ). 1. 2ctualizaci'n de 2$@s 0 contratos, aceptaci'n productos, lecciones aprendidas...

CAP;TULO 1:. G63TIN D6 LO3 INT6R63ADO3 : 1. Introduccin : -&ncluye todos los procesos necesarios para identificar a los interesados del $, analizar sus e:pectativas y desarrollar estrategias para lograr su participaci'n y su apoyo al $. La satisfacci'n de los actores interesados es ob etivo clave del $. -Los interesados del $ pueden ser 2gentes, participan de forma activa como el $atrocinador, 3irector del $, el 64uipo de $ y $roveedoresR o $acientes, 4ue son personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados. La coyuntura de cada interesado puede representarse con un 32=@. 6l poder de los interesados puede ser legal, prescriptivo, corporativo, poltico, econ'mico..... -La actitud de los interesados ir"n cambiando durante el ciclo de vida del $ ( negativa-positiva ). <ay 4ue valorar su poder ( alto-ba o ) e intentar atender los re4uisitos de los m"s poderosos. /on estos datos se puede realizar la %atriz de Daloraci'n de !taLeholders ( Z 0 $oder U G 0 &nters o 2ctitud ). <. Princi #$es "unciones de $os A)entes de$ P : a) $atrocinador del $ 0 ,. 6mite y aprueba modificaciones del 2cta de /onstituci'n ( traba o mnimo a realizar o !tatement of MorL !@M, principales hitos, principales !taLeholders y define la autoridad del 3irector del $ ). 1. ;evisa el 2lcance y la 639 o M?!. 5. $rovee de fondos financieros. (. 2siste polticamente al 3irector del $. *. &nterviene en la aprobaci'n de los cambios del alcance y en la aceptaci'n formal de las entregas. b) 3irectivos =uncionales 0 facilitan los medios humanos al $ y son responsables de la e:periencia tcnica y mtodos a aplicar. 6n organizaciones matriciales, el 64uipo del $ salvo el 64uipo de 3irecci'n, depende de los 3irectores =uncionales. c) 3irector del $ 0 responsable #ltimo de direcci'n y de elaborar el $lan de 3irecci'n. 3ebe ser e:perto e ecutivo, no e:perto tcnico,y liderar el e4uipo. :. Descri cin )ener#$ de $# Gestin de $os Interes#dos : ,.&dentificar a los interesados 0 personas u organizaciones, documentando cual4uier informaci'n relevante a sus intereses. 1.$lanificar la gesti'n de los &nteresados 0 se elabora el $lan de +esti'n de los &nteresados 4ue se incorpora al $lan de 3irecci'n del $ como un plan subsidiario. !e definen estrategias personalizadas de gesti'n durante todo el ciclo de vida del $ para lograr la participaci'n y compromiso de los interesados, analizando sus e:pectativas y su capacidad de influencia. &r" cambiando y actualiz"ndose durante todo el ciclo de vida del $. 5.+estionar la planificaci'n de los &nteresados 0 mediante relaciones p#blicas, se traba a con los interesados resolviendo cual4uier conflicto, promoviendo su participaci'n y compromiso, y comunicando cambios. (./ontrolar el compromiso de los &nteresados 0 controlar continuamente la gesti'n 'ptima de los interesados, proponiendo las solicitudes de cambio necesarias, 4ue actualizar"n el $. de 3irecci'n y la documentaci'n del $.

@. Identi"ic#r # $os #ctores interes#dos : 2) &ngresos 0 ,. 2cta de /onstituci'n del $ 0 identifica principales actores interesados. 1. 3ocumentos de las 2d4uisiciones 0 identifica proveedores. 5. =26s 0 estructura y cultura organizaci'n, regulaciones gubernamentales, normas del sector industrial ..... (. 2$@s 0 polticas y normas corporativas, lecciones aprendidas, anteriores registos.. ?) ;ecursos 0 ,. 2n"lisis de interesados 0 determinar cuales deben tenerse en cuenta a lo largo del ciclo de vida del $, considerando su poder, influencia, inters e impacto. !e realiza la Bmatriz de relevancia de actores interesadosC, e e : ( inters / impacto ), e e y ( poder / influencia ). 1. Juicio de 6:pertos 0 internos y e:ternos. 5. ;euniones 0 con interesados, con e:pertos .... /) !alidas 0 ,. ;egistro de interesados 0 fichero con informaci'n de los interesados, b"sicamente, informaci'n de contacto ( identificaci'n ), de valoraci'n ( re4uisitos, e:pectativas e influencia ) y de clasificaci'n ( interno / e:terno, partidario / neutro / contrario ). B. P$#ni"ic#r $# Gestin de $os Interes#dos : 2) &ngresos 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 todos los planes subsidiarios ya elaborados. 1. registro de interesados. 5. =26s 0 cultura, estructura, clima poltico .... (. 2$@s 0 lecciones aprendidas y registros hist'ricos. ?) ;ecursos 0 ,. Juicio de 6:pertos 0 internos y e:ternos. 1. ;euniones 0 con interesados, con e:pertos. 5. 9cnicas analticas 0 Bmatriz de valoraci'n del compromiso de interesadosC, relaciona los interesados con su nivel de compromiso ( a eno, reticente, neutral, favorable, partidario, involucrado ), actual y deseado. /) !alidas 0 ,.$lan de +esti'n de los &nteresados 0 marca las estrategias de gesti'n necesarias para conseguir 4ue cada interesado participe y se comprometa con el $. 2lgunas estrategias e informaciones pueden ser confidenciales. !e actualizar" durante todo el ciclo de vida del $. $uede ser m"s o menos formal, y adem"s del ;egistro de &nteresados, recoger" la siguiente informaci'n 0 1.Fivel de participaci'n conseguido / deseado. 5.&mpacto del cambio para los interesados. (.;elaciones y posibles conflictos entre interesados. *.;e4uisitos de comunicaci'n de cada interesado ( lengua e, formato, 4ue, cuando como... ). 8.2ctualizaci'n de la documentaci'n del $ 0 sobre todo registro de interesados y cronograma del $.

C. Gestion#r $# #rtici #cin de $os Interes#dos : 2) &ngresos 0 ,. $lan de +esti'n de los &nteresados. 1. $lan de +esti'n de las /omunicaciones 0 informaci'n sobre los re4uisitos de comunicaci'n de los interesados, 4ue informaci'n debe ser comunicada. 5. ;egistro de /ambios0 se debe comunicar cambios registrados a interesados afectados. (. 2$@s 0 procedimientos de control de cambios, de comunicaci'n ... ?) ;ecursos 0 ,. %todos de /omunicaci'n 0 se recomienda el uso de relaciones personales ( cara a cara ) y las tcnicas de relaciones p#blicas. 1. <abilidades &nterpersonales 0 liderazgo, comunicaci'n, motivaci'n, negociaci'n, cultura, entrenamiento, gesti'n de conflictos ..... 5. <abilidades de +esti'n 0 para liderar y orientar a un grupo de personas. @ratoria, capacidad de negociaci'n, destreza en redacci'n .... /) !alidas 0 ,. ;egistro 2suntos $endientes o de &ncidencias0 !e describe cada incidencia o polmica, y se le asigna un encargado y una fecha lmite de resoluci'n, sino se soluciona, se pasa al siguiente nivel de autoridad, hasta llegar al /ontrol &ntegrado de /ambios, donde se convierte en BconflictoC, y re4uiere acciones preventivas, correctivas o reparaciones. !e actualiza continuamente. 1. !olicitudes de cambio 0 un actor interesado puede proponer acciones correctivas o preventivas en los re4uisitos del producto, traba os del $ o relaci'n con 3irector del $. 5. 2ctualizaciones $. 3. $ 0 planes de gesti'n de interesados y de comunicaciones. (. 2ctualizaciones de la documentaci'n del $ 0 registro de interesados, registro de asuntos pendientes y registro de cambios ( recoge las solicitudes de cambio ). *. 2ctualizaciones de 2$@s 0 notificaciones a los interesados, informes del $, presentaciones del $, registros del $ ( correspondencia, actas,.. ), lecciones aprendidas, retroalimentaci'n entre interesados.... F. Contro$#r e$ co' ro'iso de $os interes#dos : 2) &ngresos 0 ,. $lan de 3irecci'n del $ 0 $lan de +esti'n de los &nteresados. 1. ;egistro de asuntos pendientes. 5. 3atos sobre el rendimiento de los traba os 0 mediciones primarias recogidas en el proceso (.5 de 3irigir y +estionar los traba os del $. (. 3ocumentaci'n del $ 0 m"s usuales 0 cronograma, registros y comunicaciones del $. ?) ;ecursos 0 ,. !istemas de +esti'n de la &nformaci'n. 1. Juicio de e:pertos y reuniones. /) !alidas 0 ,. &nformaci'n sobre el rendimiento de los traba os 0 estado solicitudes de cambio, progreso de entregables, pron'stico traba os en curso ( relacionados con interesados )... 1. !olicitudes de cambio 0 de los actores interesados. 5. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 de planes subsidiarios afectados. (. 2ctualizaciones 3ocumentaci'n del $ 0 registro interesados y asuntos pendientes. *. 2ctualizaciones de 2$@s 0 notificaciones a los interesados, informes del $, presentaciones del $, registros del $ ( correspondencia, actas,.. ), lecciones aprendidas, retroalimentaci'n entre interesados....

CAP;TULO 1@. R63PON3A-ILIDAD PRO?63IONAL : 1.Acuerdo 3o$icitudLReno+#cin certi"ic#do P,I : -2plicable a los solicitantes, renovadores o poseedores de una certificaci'n $%& ( ,( puntos en total ) 0 ,. /umplir el /'digo de /onducta profesional del $%&. 6n caso contrario, el $%& puede suspender la credencial. 1. $roporcionar informaci'n veraz, documentos actualizados, as como notificar cambios en la informaci'n proporcionada. 5. &nformar de cual4uier 4ue a o incidencia relacionada con la actividad profesional. (. 2utorizar al $%& a comprobar la informaci'n o documentaci'n facilitada. 6l nombre del poseedor de una licencia podr" ser publicada en la M6? del $%&. La informaci'n facilitada se podr" usar de forma an'nima para fines de investigaci'n. Los materiales presentados son propiedad del $%& no estando obligado a devolverlos. *. ;econocer 4ue la credencial del $%& no autoriza la pr"ctica de la +esti'n de $. 8. Las disputas en un programa de certificaci'n del $%& se resolver"n por el procedimiento establecido por $%& ( $roceso 2pelaci'n ). ). Liberar al $%& de cual4uier responsabilidad relacionada con la actividad de +esti'n de $ del solicitante o renovador, o con la decisi'n tomada respecto a la solicitud de mantenimiento o renovaci'n. 7. 6l acuerdo solicitud / renovaci'n podr" ser revisado peri'dicamente. 6stas revisiones son v"lidas desde su aprobaci'n y publicaci'n por el $%&. <.Resu'en de$ Cdi)o de Conduct# Pro"esion#$ : a). ;esponsabilidad 0 defender inters compaNa, aceptar solamente traba os para los 4ue estemos preparados, proteger la propiedad de informaci'n, informar conductas no ticas.... b). ;espeto 0 actitud cooperante, respetar diferencias culturales, ser directo al enfrentar el conflicto, no usar nuestro poder para influir.... c). &mparcialidad 0 imparcial, sin sobornos, sin discriminaciones.... d). Deracidad 0 tratar de entender la verdad, ser veraz en las comunicaciones y creando un entorno donde los dem"s puedan decir la verdad. :.Otr# +isin de $# Conduct# Pro"esion#$ : ,. 2segurar la integridad individual 0 cumplir los re4uerimientos legales y est"ndares ticos. 1. /ontribuir a la base de conocimientos del $%& 0 compartir lecciones aprendidas, escribir artculos, entrenar otros miembros del e4uipo... 5. 2umentar la propia competencia profesional 0 planificar desarrollo profesional, continuar aprendiendo... (. 64uilibrar los intereses de los !taLeholders. *. $romover la interacci'n de los actores interesados en el $ 0 respetar las diferencias culturales, tnicas...y crear ambiente colaboraci'n. 8. <acer lo correcto ( Bthe right thingsC ) y seguir el proceso correcto ( Bthe right processC ), es decir, el proceso del $%?@A, rechazar un cronograma si se considera inviable, conseguir autoridad suficiente para dirigir un $ .....