Project: Gestión de Proyectos Con

Gestión de Proyectos con
Project
EDITORIAL
Perú - México - Colombia - Chile - Ecuador - España - Bolivia - Uruguay - Guatemala - Costa Rica
Ges ón de proyectos con Project
Bajo el enfoque del PMI
Autor: Francisco Salazar Castañeda
© Derechos de autor registrados:

Empresa Editora Macro EIRL
© Derechos de edición, arte gráfico y diagramación reservados:

Empresa Editora Macro EIRL
Coordinación de edición:
Magaly Ramon Quiroz
Diseño de portada:
Brian Flores Uribe
Corrección de estilo:
Sonia Obregon Dionicio
Diagramación:
Lizbeth Eufracio Quispe
Eduardo Siesquén Aquije
Edición a cargo de:

© Empresa Editora Macro EIRL
Av. Paseo de la República N.° 5613, Miraflores, Lima, Perú
Teléfono: (511) 748 0560

E-mail: proyectoeditorial@editorialmacro.com
Página web: www.editorialmacro.com
Primera edición e-book: mayo 2016
Disponible en: macro.bibliotecasenlinea.com
ISBN N.° 978-612-304-329-2

ISBN e-book N.° 978-612-304-397-1
Prohibida la reproducción parcial o total, por cualquier medio o método, de este libro sin
previa autorización de la Empresa Editora Macro EIRL.
Francisco Salazar Castañeda
Graduado en Ingeniería Industrial por la Universidad Nacional de Ingeniería (Perú), con

Maestría en la Universidad Católica Andrés Bello (Venezuela) y Diplomado en Gerencia
de Proyectos bajo estándares de Project Management Ins tute (PMI).
En el ámbito laboral, par cipa en proyectos de plantas industriales (refinerías de petróleo,

metanol, coque, inyección de vapor, hidrógeno, distribución de gasolina, entre otras),
poliductos, ampliación de distribución eléctrica, líneas de metro subterráneo, paradas de
planta, mantenimiento, Revamp, líneas de fibra óp ca, muelles, reubicación de áreas de
trabajo en minas, reubicación de centros rurales y construcción de almacenes, en sus
fases de ingeniería conceptual, básica, detalle, compras, construcción y arranque.
Docente en las áreas de Planificación, Programación, Control de Proyectos y Cierre, en

donde imparte dis ntos so ware como Primavera 8 (desde Finest Hour hasta la versión
P6 8.3), Project, Time Line, Pert Mater Risk, S10 Presupuesto y Gerencia de Proyectos.
Con experiencia en formación de planificadores, programadores y controladores de

proyectos en dis ntas disciplinas.
Dedicatoria
Gracias a Dios por estar junto a mi familia

en todo momento.
A la memoria de mi recordada madre, quien
me brindó sabias palabras y consejos.
A la memoria de mi padre por sus
enseñanzas de vida y dedicación a la
familia.
A mi esposa Ligia y mi hijo Carlos, quienes
me apoyaron en los caminos que, por mi
profesión, tuve que recorrer.
Índice
Prefacio ..............................................................................................................................9
Introducción .................................................................................................................... 11
Capítulo 1. Conceptos de dirección de proyectos .............................................. 13

1.1 Conceptos generales.......................................................................................................... 13
1.2 La guía del PMBOK ............................................................................................................ 15
1.3 Ciclo de vida de un proyecto .............................................................................................16
Capítulo 2. Introducción a Microsoft Project Professional ............................ 19

2.1 Conceptos de gestión de proyectos (PMBOK 5.a edición) ................................................. 19
2.2 La nueva interfaz de Project ..............................................................................................21
2.3 Cambios importantes en Project ....................................................................................... 22
2.4 Novedades en Project ........................................................................................................ 25
2.5 Navegación por las principales vistas de Project................................................................27
2.6 Ingresar a Microsoft Project Professional ......................................................................... 34
2.7 Descripción de la interfaz de Project ................................................................................. 36
Capítulo 3. Creación del plan de un proyecto .................................................... 53

3.1 Recopilación de información ..............................................................................................53
3.2 Ingresar a Project Professional ......................................................................................... 54
3.3 Establecer información del proyecto .................................................................................55
3.4 Descripción del proyecto a implementar .......................................................................... 56
3.5 Declaración del alcance del proyecto .................................................................................57
Capítulo 4. Implementación del proyecto ............................................................ 63

4.1 Planificación del proyecto ................................................................................................. 64
4.2 Programación del proyecto ................................................................................................81
4.3 Documentos finales de planificación y programación .................................................... 130
Capítulo 5. Ejecución del proyecto ........................................................................141

5.1 Tiempo del proyecto .........................................................................................................141
5.2 Costo del proyecto............................................................................................................142
5.3 Horas hombre del proyecto..............................................................................................143
5.4 Estructura organizativa del proyecto ...............................................................................143
5.5 Estructura de descomposición del trabajo (EDT) .............................................................143
5.6 Entregables .......................................................................................................................143
5.7 Hitos contractuales .......................................................................................................... 144
5.8 Curva planificada de obra ................................................................................................ 144
5.9 Curva de costos................................................................................................................ 144
5.10 Cronograma valorizado.................................................................................................. 144
5.11 Cronograma de materiales ............................................................................................ 144
5.12 Histograma de recursos humanos ..................................................................................145
5.13 Ruta crítica ......................................................................................................................145
5.14 Fechas de actualización o de estado del proyecto .........................................................145
5.15 Informes diarios, semanales, mensuales ........................................................................145
5.16 Plan de constructibilidad ................................................................................................145
5.17 Otros documentos contractuales requeridos .................................................................145
Capítulo 6. Seguimiento y control ......................................................................... 147

6.1 Documentos y control ......................................................................................................147
6.2 Gestión de data del proyecto ...........................................................................................166
6.3 Informes periódicos ......................................................................................................... 196
6.4 Índice de gestión de proyectos ........................................................................................ 220
Capítulo 7. Cierre de un proyecto.........................................................................235

7.1 Informe de cierre ............................................................................................................. 235
7.2 Gráfico de cierre del informe final ................................................................................... 236
Capítulo 8. Aplicación sobre un proyecto multidisciplinario .....................245

8.1 Proyecto expediente técnico ............................................................................................245
8.2 Proyecto construcción de un almacén ............................................................................251
8.3 Proyecto ingeniería aire comprimido .............................................................................. 258
8.4 Proyecto fabricación de un tanque metálico ...................................................................265
8.5 Proyecto parada de planta ...............................................................................................270
8.6 Proyecto construcción puente .........................................................................................277
Bibliografía...................................................................................................................287
Prefacio
El cómputo del empo para el desarrollo de una tarea es una predicción basada en
la evaluación previa de todos los pasos que, según el planificador, deben seguir para
completarla. Siendo el planificador quien determina los pasos y predice el empo
de ejecución, es importante analizar cómo realiza estas operaciones. Un planificador
avezado u lizará la información disponible acerca de la tarea y la que proviene de
su experiencia acerca de tareas similares. Si el planificador es inexperto, igualmente
u lizará la información disponible acerca de la tarea y –si es astuto– preguntará qué
debe hacer a planificadores experimentados u otras personas con experiencia en
tareas similares. En otras palabras, para predecir un resultado futuro, el planificador
u liza información que recolecta del presente y el pasado. Luego de completar la
planificación, la persona u lizará la meta como es mulo para alcanzarla. Es decir,
realizará una conexión del presente con el futuro que lo mo vará al logro.
Op mismo, predicción y grado de confianza son factores que se relacionan entre sí

durante el proceso de planificación. Todos son causantes de la subes mación de los
empos de ejecución, pues conducen a dejar de lado la información que puede ser
fundamental. Ser op mista es un rasgo de personalidad que conviene cul var, sin
embargo los “deseos no preñan” reza el dicho popular. El op mismo irracional con
frecuencia, derivado de la elaboración de escenarios mentales que no consideran
con ngencias y lleva a predecir eventos sin sustentación obje va, puede causar in-
convenientes durante la planificación de tareas. Estas no serán ejecutadas exitosa-
mente solo por el deseo del planificador. Es necesario realizar un análisis racional de
toda la información relacionada con la tarea y la referida a con ngencias que pueden
afectar su desarrollo, si se quiere lograr una predicción ajustada a la realidad.
La propensión a hacer un pronós co acerca del comportamiento de una variable

está más relacionada con las conexiones temporales (pasado-presente-futuro) pi-
cas de los seres humanos que con el estudio pormenorizado de la información rela-
cionada con el evento que se quiere pronos car. Esa tendencia a predecir resultados
permite disminuir la incer dumbre respecto del entorno que ocasiona la falta de
información. La predicción cons tuye una valiosa herramienta de planificación, ya
que permite, al planificador, prepararse para los dis ntos escenarios que pueden
aparecer. No obstante, al hacer predicciones, es necesario analizar la mayor can -
dad de información posible para que el ejercicio de planificación esté fundado en
bases sólidas. De otra forma, se reduce a un juego de azar en el que se desea acertar
resultados.
El plan del libro es llegar a toda la comunidad de planificadores y gestores de proyec-

tos que desarrollan cualquier po de proyecto, ya sea de cualquier po de construc-
ción, como de desarrollo de ingeniería, compras, control y administración de em-
pos en el uso de áreas de proceso. Se busca que sea un documento de referencia
no solo para el uso de Project Professional 2016, sino también para implementar un
proyecto bajo las normas de PMI.
Introducción
Los proyectos son esfuerzos temporales que se llevan a cabo para crear un resultado
único y que implican procesos de ges ón orientados al producto. La planificación del
empo y los costos es el proceso integrador de las diversas ges ones de las dis ntas
áreas de conocimientos de un proyecto, en dos herramientas básicas: el cronograma
y el costo del proyecto.
El manejo de los datos provenientes de una programación en forma eficiente y efec-

va es esencial para conducir un proyecto. Para lograr que este proceso sea produc-
vo y proac vo, se empleará Microso Project Professional 2016.
Se expondrá un procedimiento, de tal manera, que cualquier profesional de dis nta

especialidad pueda ubicarse e implementar cualquier proyecto de su interés. Para
lo cual, se ha tomado un proyecto desde su fase de iniciación, fase de planificación,
seguimiento y cierre del proyecto.
La versión Microso Project Professional 2016 presenta una serie de mejoras, princi-
palmente en las áreas de planificación, comunicación e información de un proyecto, con
lo cual se ene mayores herramientas y ayudas que soporten la ges ón de proyectos.
El libro consta de ocho capítulos. El primero trata sobre los conceptos de dirección
de proyectos; el segundo presenta a Microso Project Professional 2016; el terce-
ro enseña a crear el plan de un proyecto, y el cuarto instruye cómo implementar
un proyecto. En tanto, el quinto abarca la ejecución de un proyecto; el sexto trata
sobre el seguimiento y el control; el sép mo sobre el cierre de un proyecto, y el oc-
tavo abarca las aplicaciones en proyectos mul disciplinarios. Con ene, además, dos
anexos que se pueden descargar desde la página web de la Editorial Macro.
Se espera que este libro sea de gran u lidad para los estudiantes y profesionales
involucrados en la ges ón de proyectos.
11 12 1
10 2
9 3
8 4
7 5
6
Capítulo
Conceptos de dirección
1
de proyectos
1.1 Conceptos generales
Entre los conceptos generales que se debe tener en cuenta figuran:
a. La definición del proyecto: Conjunto de registros que permiten evaluar cualita va

y cuan ta vamente las proyecciones que se presentarán en la implementación de
una determinada inicia va.
b. Magnitud del proyecto: Clasifi-

cación de los obje vos y de las
acciones para dar soluciones o
minimizar la magnitud de una di-
ficultad, que afecta a un grupo de
interesados, tomando en cuenta
los requerimientos empresariales,
ambientales, técnicos, sociales,
económicos y polí cos.
c. Importancia del proyecto: Plantear una matriz de evaluación de diferentes pro-

yectos con el obje vo de seleccionar el más idóneo no solo a corto plazo, sino tam-
bién que sea rentable en el empo desde la perspec va de los interesados en los
proyectos.
d. Tipos de proyectos: Cuando se toca el tema de desarrollo de un proyecto, es ne-

cesario especificar algo más que permita contener el área o sector en donde sus
competencias se desenvolverán. Existen muchos pos de proyectos, pero los más
comunes son los siguientes:
14 Gestión de proyectos con Project
Grado de Procedencia
Procedimientos Sector Ámbito Orientación Influencia
dificultad del capital
Simples Públicos Experimentales Construcción Ingeniería Produc vos Supranacionales
Complejos Privados Normalizados Energía Económicos Educa vos Internacionales
Mixtos Minería Fiscales Sociales Nacionales
ONG Transformación Legales Comunitarios Regionales
Medio Médicos Inves gación Locales
ambiente
Industriales Matemá cos Comunal
Servicios Ar s cos
Literarios
Tecnológicos
Informá cos
Figura 1.1 Tipos de proyectos
e. Caracterís cas de los proyectos: Todos los pos de proyectos enen en común una
serie de caracterís cas:
Cuentan con una finalidad.

Se resumen en obje vos y metas.
Se han de ajustar a un plazo de empo limitado.
Cuentan con, al menos, una fase de planificación, una de ejecución y una de
entrega.
Se orientan a la ejecución de un resultado.
Involucran a personas que interactúan para el logro del obje vo.
Pueden ser afectados por la incer dumbre.
Se les realiza un seguimiento y control para evaluar los resultados versus lo
planificado.
Los proyectos son totalmente diferentes, incluso con datos similares.
f. ¿Qué es ges onar proyectos?: La ges ón de proyectos es la aplicación de conoci-

mientos, habilidades, herramientas y técnicas a las ac vidades de un proyecto para
sa sfacer los requisitos del proyecto. La ges ón de proyectos se logra mediante la
aplicación e integración de los procesos de ges ón de proyectos de inicio, planifica-
ción, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la perso-
na responsable de alcanzar los obje vos del proyecto.
Capítulo 1: Conceptos de dirección de proyectos 15
La ges ón de un proyecto incluye la iden ficación de lo siguiente:
Establecer unos obje vos claros y posibles de realizar.

Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, empo y costos.
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque de las diversas inquietudes
y expecta vas de los diferentes interesados. Es importante destacar que muchos
de los procesos incluidos en la ges ón de proyectos son repe vos debido a la
existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el ciclo de vida del proyecto.
Esto significa, que en la medida que se conoce un proyecto, se puede detallar en
mayor profundidad.
Actualmente, se cuenta con un documento denominado PMBOK, el cual es una guía

que describe una serie de normas para poder ges onar un proyecto.
1.2 La guía del PMBOK

Es un documento que proporciona directrices para la ges ón de proyectos individuales
y define los conceptos de ges ón de proyectos relacionados. También describe la ges ón
del ciclo de vida de un proyecto y sus procesos. Este documento es una creación del PMI
(Project Management Ins tute), el cual, a través de los años, ha venido entregando este
documento, con revisiones cada cuatro años. La úl ma publicación es la quinta edición
del 2013.
La guía del PMBOK con ene estándares reconocidos a nivel mundial y sirve como base
para los profesionales en ges ón de proyectos. Las normas son documentos formales
que describen los métodos, los procesos y las prác cas para cualquiera de las fases en
que se encuentra el proyecto. Al igual que con otras profesiones, el contenido de estas
normas se ha desarrollado a par r de las experiencias en la vida del proyecto.
El propósito de la guía del PMBOK es la aceptación de la ges ón de proyectos como

una profesión, que señala la forma de aplicación de los conocimientos, los procesos,
las habilidades, las herramientas y las técnicas que pueden tener éxito en un proyecto.
La guía de PMBOK iden fica que la dirección del proyecto es reconocida como buenas
prác cas. En general, reconocido significa que las prác cas descritas en el PMBOK son
aplicables a la mayoría de los proyectos, lo que también significa que hay un consenso
de su uso general en la aplicación de estas normas. “Buenas prac cas” no quiere decir
que los conocimientos descritos siempre deben aplicarse de manera uniforme a todos
los proyectos y a la organización. El equipo de ges ón del proyecto determina lo que
es apropiado para el proyecto. La siguiente figura ilustra acerca del ciclo de vida de un
proyecto mediante fases.
Figura 1.2 Fases de un proyecto
1.3 Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida del proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio
hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales, y sus nombres y números son
determinados por la ges ón y el control de necesidades de la organización involucra-
da en el proyecto, la naturaleza del proyecto en sí y su área de aplicación. Las fases se
pueden desglosar en obje vos funcionales o parciales, los resultados, hitos específicos
dentro del alcance general del trabajo, o la disponibilidad financiera. Las fases están ge-
neralmente con un empo limitado, con un punto de inicio y final o control. El ciclo de
vida de un proyecto puede ser documentado en una metodología, determinado o con-
formado por los aspectos únicos de la organización, la industria o la tecnología emplea-
da. Mientras que cada proyecto ene un comienzo y un final definido, los resultados
específicos y las ac vidades que se llevan a cabo varían mucho con el proyecto. El ciclo
de vida suministra un marco básico para la ges ón del proyecto, independientemente
del trabajo involucrado.
Capítulo 1: Conceptos de dirección de proyectos 17
Todos los proyectos presentan la siguiente estructura de ciclo de vida:
Puesta en marcha del proyecto

Organizar y preparar
Ejecución del proyecto
Cierre del proyecto
Puesta Organizar y Ejecución Cierre del

en preparar proyecto
marcha
Costo y
personal
Carta del Plan del Tiempo Entregables Archivos de

proyecto proyecto aceptados documentos del
proyecto
Figura 1.3 Ciclo de vida de un proyecto
La estructura genérica del ciclo de vida presenta las siguientes caracterís cas:
Los niveles de costos y de personal son bajos al comienzo. Alcanzan su pico alto
durante el desarrollo del trabajo y descienden rápidamente hacia la culminación del
proyecto. Ver Figura 1.3.
El costo de personal y la curva pueden no aplicar a todos los proyectos. Un proyecto
pude requerir gastos significa vos al inicio del ciclo de vida del proyecto, por ejem-
plo, para asegurar los recursos claves del mismo, los cuales pueden ser: ingenieros
residentes, planificadores e inspectores de calidad y de seguridad.
El riesgo y la incer dumbre, como se muestra en la Figura 1.4, son mayores al inicio
del proyecto. Estos valores disminuyen en medida que se va desarrollando el pro-
yecto y cuando los entregables son aceptados.
La capacidad de influir en las caracterís cas finales del producto en el proyecto, sin
afectar significa vamente costos, es más alta al principio del proyecto y disminuye
a medida que el proyecto avanza hacia su finalización. La Figura 1.4 muestra la idea
de que al hacer cambios y correcciones de errores aumentan los costos, la cual se
manifiesta hacia la finalización del proyecto.
Si bien estas caracterís cas se man enen presentes a lo largo de la vida del proyecto, no
son de la misma intensidad.
Alto RIESGO DE INCERTIDUMBRE
G
R
A
D
O
Bajo COSTOS DE LOS CAMBIOS

TIEMPO DEL PROYECTO
Figura 1.4 Impacto de los costos y los riesgos en el empo
11 12 1
10 2
9 3
8 4
7 5
6
Capítulo
Introducción a Microsoft
2
Project Professional
2.1 Conceptos de gestión de proyectos (PMBOK 5.a edición)
La ges ón de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las ac vidades del proyecto para cumplir con el requisito del programa. Esta
aplicación del conocimiento requiere una ges ón eficaz de los procesos de la ges ón de
proyectos.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
 Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los obje vos del
proyecto.
 Usar un enfoque definido que se pueda adaptar a las necesidades.
 Establecer y mantener una comunicación adecuada y el compromiso con las partes
interesadas.
 Cumplir con los requisitos para sa sfacer las necesidades y las expecta vas de las
partes interesadas.
 Equilibrar las restricciones de la competencia de alcance, cronograma, presupuesto,
calidad, recursos y riesgos para producir el producto específico, servicio o resultado.
Para cualquier proyecto, el director, en colaboración con el equipo del proyecto, siem-
pre es responsable de determinar qué procesos son apropiados y el grado de rigor apro-
piado para cada proceso.
Los gerentes de proyecto y sus equipos deben abordar cuidadosamente cada proceso y
sus entradas y salidas, y determinar cuáles son aplicables al proyecto en el que se está
trabajando. La guía del PMBOK puede ser u lizado como un recurso en la ges ón de
un proyecto, teniendo en cuenta el enfoque general y la metodología a seguir para el
proyecto. Este esfuerzo se conoce como adaptación.
Categorías de
procesos
• Inclinación
• Planificación Procesos de Procesos Proceso de construción
• Ejecución dirección de orientados de una casa
• Control proyectos al producto Proceso de una soldadura
• Cierre Iniciación
Figura 2.1 Diagrama general de procesos
La guía de PMBOK describe la naturaleza de los procesos de ges ón de proyectos en

términos de la integración entre los procesos, sus interacciones y los propósitos que
sirven. Los procesos de ges ón de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas
como grupo de procesos de dirección de proyectos (o grupos de procesos):
a. Grupo de proceso de iniciación: Usado para definir un nuevo proyecto o una nueva
fase ya existente mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho
proyecto o fase.
b. Grupo de proceso de planificación: Es requerido para establecer el alcance del pro-
yecto, refinar los obje vos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los
obje vos del proyecto.
c. Grupo de proceso de ejecución: Es requerido para completar el trabajo definido en
el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del
mismo.
Procesos de planeamiento
Inicio de fase/ Proceso de

Proyecto iniciación
Inicio de cierre Fin de fase/Proyecto
Procesos de ejecución
Figura 2.2 Proceso de seguimiento y control

Capítulo 2: Introducción a Microsoft Project Professional 21
2.2 La nueva interfaz de Project

La versión actual de Project Professional presenta mejoras respecto a las versiones an-
teriores, las cuales se irá indicando a con nuación. La siguiente figura ilustra sobre el
ambiente de trabajo de Project Professional:
Project Web App

Professional (PWA)
Project Server
Figura 2.3 Ambiente de trabajo de Project Professional
Se puede abrir proyectos realizados en MS Project 2007 o 2010 sin dificultad, por
ejemplo:
 Los proyectos creados en MS Project 2007 o 2010 no pueden conectarse con Project
Server, solo pueden conectarse Project Professional 2013 y Project Professional 2016.
 La versión del servidor del so ware se llama Project Server 2016. Este es el so ware
que ene requisitos como SharePoint Server 2016 y SQL Server para ser instalado
como stand alone.
 Las únicas personas que realmente necesitan Project Professional son los que inte-
ractúan con los horarios en su conjunto y directamente en el proyecto en general.
 En este ambiente se puede tener el so ware en algún lugar del mundo y acceder a
ella mediante el navegador web. Esto se llama Project Online.
2.3 Cambios importantes en Project

Con respecto a los informes, existe una mejora sustancial. Además de los informes
visuales en Excel y Visio, se pueden editar informes dentro del propio Project. A
con nuación se puede ver un informe nuevo.
Figura 2.4 Ejemplo de un flujo de caja
Han incorporado rutas de acceso a tareas. Con esto se ve de forma más fácil la cade-
na de dependencias entre tareas.
Con un proyecto complejo, el diagrama de Gan puede parecer una maraña de barras
y líneas de vínculos. Para ayudar a ordenarlo, se puede resaltar la cadena de vínculos
o trazar la ruta de tareas de cualquier tarea. Al hacer clic en una tarea, todas las tareas
predecesoras se muestran con un color y las tareas sucesoras se muestran con otro.
Configura tareas y fechas de proyecto hasta el 31/12/2149.
Se puede crear nuevos informes profesionales y llenos de color sin tener que expor-
tar los datos a otro programa, así como agregar imágenes, gráficos, animaciones y
vínculos. Todo lo que se necesita para compar r la información de estado del pro-
yecto con los miembros del equipo.
Project Professional ayuda a mantener el contacto con los miembros de su equipo,
obtener actualizaciones del progreso, realizar preguntas rápidas y mantener discu-
siones de estrategia a largo plazo, todo ello sin abandonar Project.
Brinda facilidad para organizar y administrar los proyectos de manera que en una sola
vista se puede visualizar los proyectos trabajados y donde se encuentran ubicados.
Figura 2.5 Vista de proyectos trabajados y proyectos preelaborados por Project
Uso de múl ples escalas de empos.
Figura 2.6 Múl ple escala de empo

Vistas avanzadas de recursos para facilitar la toma de decisiones en cuanto al uso

racional de los mismos.
Figura 2.7 Ejemplo de tabla avanzada
Permite explorar la Tienda Office para innovar rápidamente con opciones flexibles,
personalizar y ampliar las capacidades incorporadas.
Figura 2.8 Vista de la Tienda Office

2.4 Novedades en Project

a. Escalas de empo más flexibles: Con Project no solo se puede aprovechar varias
escalas de empo para ilustrar diferentes fases o categorías de trabajo, sino también
se puede establecer las fechas de inicio y de finalización de cada escala de empo
por separado para, de esta forma, mostrar de una forma más clara el estado general
del trabajo relacionado.
Figura 2.9 Escala de empo flexible
b. Mejor control sobre la programación de recursos: Algunos recursos enen dispo-

nibilidad limitada y es posible que tengan programado su empo por un adminis-
trador de recursos. Con Project Professional y Project Online, los jefes de proyecto
y los administradores de recursos pueden negociar un acuerdo, denominado nego-
ciación de recursos, para asegurarse de que los recursos se usen de forma correcta
y eficaz en la organización.
Figura 2.10 Control de programación de recursos

c. Actualizar: El administrador de recursos revisa esta solicitud y puede aceptarla, su-

gerir cambios o rechazarla. El jefe de proyecto actualiza el estado de la negociación
en la nueva vista Plan de recursos de Project Professional para ver la respuesta del
administrador de recursos.
Figura 2.11 Vista Actualizar
Cuando finalice la negociación, el jefe de proyecto dispondrá de la aprobación para

asignar el recurso a tareas del proyecto.
d. Completar tareas rápidamente con información: Se verá un cuadro de texto en

la cinta de Project llamado, ¿Qué desea hacer? Es un campo de texto en el que
se puede escribir palabras y frases relacionadas con lo que se desea hacer a con-
nuación para acceder rápidamente a las caracterís cas que se quiere usar o a las
acciones que se desea realizar. También se puede obtener ayuda relacionada con su
búsqueda.
Figura 2.12 Vista ¿Que desea hacer?
Figura 2.13 Asistente para realizar determinada

ac vidad
e. Nuevos temas para Project: Ahora, hay disponibles tres temas de Office que se
puede usar en Project: Mul color, Gris oscuro y Blanco. Para obtener acceso a es-
tos temas, se debe ir a Archivo > Opciones > General. Luego, haga clic en el menú
desplegable junto a Tema de Office.
Figura 2.14 Opciones de Office en Project
2.5 Navegación por las principales vistas de Project

Las principales vistas son las siguientes: Calendario, Diagrama de Gan , Diagrama de
red, Escala de empo, Gan de seguimiento, Hoja de tareas, Informe de barras, Uso de
tareas, Formulario de recursos, Gráficos de recursos, Hojas de recursos, Organizador de
equipo y Uso de recursos.
Las vistas principales se muestran haciendo clic en el sector ver cal izquierdo, como se
muestra en la siguiente figura. Aquí seleccione: Barras de vistas.
Calendario
Diagrama de Gantt
Diagrama de red
Escala de tiempo
GANTT - HISTOGRAMA-
Gantt de seguimiento
Hoja de tareas
Informe de barras
Uso de tareas
Formulario de recursos
Gráfico de recursos
Hoja de recursos
Organizador de equipo
Uso de recursos
Más vistas...
Barra de vistas
Figura 2.15 Vistas principales

a. Calendario: Esta vista permite colocar el plan de trabajo dentro de una vista por
mes, semana y personalizado.
Figura 2.16 Vista Calendario
b. Diagrama de Gan : Esta vista es la forma estándar de mostrar un plan de trabajo,

en el que se representa dos grandes sectores de la vista principal, los datos de las
ac vidades en el sector derecho y en el sector izquierdo las barras en empo.
Figura 2.17 Vista Diagrama de Gan

c. Diagrama de red: Esta vista muestra las ac vidades en forma de rectángulos con sus
conexiones lógicas: fin a comienzo, comienzo a comienzo, fin a fin o comienzo a fin.
Instal.
l Sistema de p
puesta a tierra
Comienza: 30/11/15 Identificador: 29
Fin: 02/12/15 Dur: 3 día
días
RE: electricista, obrero[2], chofer[0.25]
Tendido de cables de instrumentación

Comienzo: 07/12/15 Identific ador: 33
Fin: 10/12/15 Dur: 3 días
RE: instrumentista, obrero[2]
Figura 2.18 Vista Diagrama de red
d. Escala de empo: En esta representación se muestra las ac vidades resumen del

plan de trabajo, llamadas también ac vidades EDT (Estructura de Descomposición
del Trabajo) como los hitos.
Figura 2.19 Vista Escala de empo

e. Gan de seguimiento: En esta vista se puede mostrar los avances porcentuales de

las ac vidades en el sector de las barras.
Figura 2.20 Vista Gan de seguimiento
f. Hoja de tareas: En esta vista se puede mostrar las fechas de comienzo y fin de la

línea base vs. las fechas de comienzo y fin que se reporta cuando se han actualizado
las tareas y adicionalmente también el porcentaje (%) completado.
Figura 2.21 Vista Hoja de tareas

g. Informe de barras: Esta vista permite mostrar las columnas de Texto arriba, que
significa que algún recurso de la ac vidad está marcado para alguna acción, como
indicar las predecesoras y recursos en el sector izquierdo de la pantalla, y las barras
con los recursos asignados en el sector izquierdo.
Figura 2.22 Vista Informe de barras
h. Uso de tareas: En esta vista, Project muestra dos sectores en la pantalla. En el sector
izquierdo están las columnas de comienzo y fin real, los porcentajes de completa-
ción y de sico completado, duración real y restantes, y costo real y trabajo real. En
el sector izquierdo de la pantalla se visualiza las horas de cada una de las ac vidades.
Figura 2.23 Vista Uso de tareas

i. Formulario de recursos: En esta vista se puede mostrar un recurso en par cular

con la información respecto en qué proyecto está siendo usado, en qué ac vidad,
la can dad de horas aplicadas en cada tarea, así como las fechas de comienzo y fin
programado.
Figura 2.24 Vista Formulario de recursos
j. Gráficos de recursos: En esta vista, Project muestra información de cada recurso en

forma de barras ver cales, la cual es sobre la can dad asignada del recurso en el
proyecto, asimismo qué can dad de recursos están asignados respecto a la capaci-
dad máxima del recurso. Se u liza dos ejes: el horizontal relacionado con el empo
y el ver cal con el número de personas.
Figura 2.25 Vista Gráficos de recursos

k. Hojas de recursos: La hoja de recursos es una hoja po Excel, con las siguientes co-
lumnas: Nombre del recurso, Tipo, E queta del material, Iniciales, Capacidad máxi-
ma, Tasa estándar, Tasa horas extra, Costo uso, Acumular y Calendario base.
Figura 2.26 Vista Hojas de recursos
l. Organizador de equipo: En esta vista, se puede mostrar el uso de un determinado

recurso en una ac vidad y esta a su vez mostrada en el empo.
Figura 2.27 Vista Organizador de equipo

m. Uso de recursos: En esta vista, se puede mostrar la pantalla principal en dos sectores,
en el izquierdo están ubicados los recursos y en qué ac vidad está siendo aplicado, y en
el sector derecho está la información de las horas de estos recursos en la ac vidad.
Figura 2.28 Vista Uso de recursos
2.6 Ingresar a Microsoft Project Professional

Se empezará por ingresar a Project Professional. Para ello, se hará clic en el ícono de Pro-
ject que, por lo general, se encuentra en el escritorio, como se muestra en la siguiente figura:
Project 2016
Figura 2.29 Ícono Project
Luego, Project Professional muestra la siguiente vista en la pantalla del escritorio:
Figura 2.30 Inicio del programa Project

Posteriormente, Project Professional mostrará la siguiente vista, que se observa en la

Figura 2.31.
Figura 2.31 Seleccionar Formas de trabajar
En la Figura 2.32 se puede seleccionar proyectos recientemente trabajados, así como

buscar plan llas en línea (diseñados previamente por Project).
Figura 2.32 Vista Seleccionar proyectos

Para este caso en par cular seleccionar Proyecto en blanco. El efecto de esta selección
es que muestra un proyecto en blanco desde el cual se podrá dar inicio a un proyecto.
Esta vista es denominada Gan con Escala de Tiempo.
2.7 Descripción de la interfaz de Project

A con nuación se detallará las caracterís cas de la pantalla Gan con Escala de Tiempo
de Project Profesional.
Como se observa en la Figura 2.33, Project muestra las siguientes áreas como nombre
del proyecto, menú principal, submenú, diagrama de Gan , columnas, área de ac vida-
des, escala de empo y área de barras.
A. Nombre del proyecto

Cuando se ingresa, por primera vez, a Project, este programa por defecto entrega un
nombre como Proyecto1. Este nombre podrá ser cambiado más adelante con el nom-
bre que el usuario disponga.
Figura 2.33 Pantalla Gan con Escala de Tiempo
B. Menú principal
En la parte superior de la vista principal, denominada Gan con Escala de Tiempo,
Project muestra los comandos principales: Menú, Tarea, Recurso, Crear un informe,
Proyecto, Vista y Formato.
Figura 2.34 Menú principal

Las funciones principales del menú principal son:
a. Archivo: Al seleccionar Archivo, Project muestra la siguiente vista:
Figura 2.35 Comando

principal Archivo
El comando Archivo permite:
Indicar la cuenta web, en caso de trabajar con el Server Project.

Aperturar un proyecto nuevo.
Abrir un proyecto existente.
Guardar un proyecto que estaba en proceso de trabajo con un nombre previa-
mente establecido.
Guardar un proyecto con un nombre dis nto al que se tenía y en cierta dirección.
Imprimir el proyecto.
Compar r el plan de trabajo en empo real con los integrantes del equipo del
proyecto para efectos de comentarios u observaciones del mismo.
Exportar el plan de trabajo a un formato PDF/XPS.
Cerrar el plan de trabajo y salir de Project.
Información de la cuenta de internet del usuario o de los usuarios que comparten
el proyecto.
Opciones es un subcomando que muestra una serie de variables previamente de-
terminados o fijados por Project. Es altamente recomendable revisar los mismos
antes de ingresar los datos de un proyecto, porque, al no ser adecuados al plan de
trabajo, puede acarrear retrabajo. La vista es la siguiente:
Figura 2.36 Subcomando Opciones
General: Permite, por ejemplo, cambiar el formato de la fecha o la vista predeter-

minada cuando se apertura Project.
Mostrar: Indica con qué po de calendario trabajará el proyecto, así como el po
de moneda, el símbolo y los decimales en los casos de operaciones de costos.
Programación: Permite revisar las opciones de este subcomando, el cual ene
que ver con la programación, la hora de comienzo y el fin del calendario de trabajo,
las horas que se trabajan cada día, las horas de trabajo por semana y los días que
se trabajan al mes.
Cuando se asigna recursos a las ac vidades, bajo qué forma se realizará, por por-
centaje (200 % operario) o valores decimales (2 operarios).
Definir la duración de las ac vidades, las cuales pueden ser en minutos (m), horas
(h), días (d), semanas (s) o meses (m).
Definir el trabajo, que puede ser en minutos, horas, días, semanas o meses.
Como se sabe Project con ene una fórmula para el cálculo del trabajo el cual es
el siguiente:
Trabajo = Duración × Unidades × Jornada Trabajo

Por ejemplo, se ene una ac vidad denominada excavación, que dura 2 días. Por
ello, se ene asignado dos obreros y su jornada de trabajo es 8 horas/día. Es una
constante, por lo tanto si se usa la fórmula de trabajo sería:
Trabajo = 2 días × 2 obreros × 8 hora/día

Trabajo = 32 horas obrero o
Trabajo = 32 horas hombre
Por lo general, se define este campo de trabajo en horas, porque permite cuan ficar
el total del proyecto en horas y el mismo servirá de comparación con otros proyech-
tos similares realizados en el pasado.
Define el po de tarea predeterminado. Project presenta tres opciones que se pue-

de elegir: unidades fijas, duración fija y trabajo fijo. Tomando como base la ecuación:
Trabajo = Duración × Unidades
De acuerdo al ejemplo de la ac vidad de excavación anteriormente mencionada se

tendría lo siguiente:
32 horas = 2 días × 2 obreros
Lo anterior, llevado a una tabla de opciones, sería del modo siguiente y cambiaría en
caso que surgieran modificaciones en las otras variables:
Trabajo (horas) Duración (dias) Unidades (recursos) JT (horas/dia)

32 2 2 8
Tabla 2.1 Formato original ecuación de trabajo, duración y unidades.
Si se selecciona unidades fijas y se cambia el trabajo, entonces Project varía la

duración:

64 4 2 8
Tabla 2.2 Unidades fijas y variación duración
En esta misma opción de unidades fijas si se cambia la duración, Project varía el

trabajo:

96 6 2 8
Tabla 2.3 Unidades fijas y variación trabajo
Si se selecciona trabajo fijo y se cambia unidades, Project varía la duración:

32 1 4 8
Tabla 2.4 Trabajo fijos y variación duración
Si se selecciona trabajo fijo y se cambia duración, Project varía las unidades:

32 8 0.5 8
Tabla 2.5 Trabajo fijo y variación unidades
Si se selecciona duración fija y se cambia unidades, Project varía el trabajo:

96 2 6 8
Tabla 2.6 Duración fija y variación de trabajo
Si se selecciona duración fija y se cambia trabajo, Project varía las unidades:

16 2 1 8
Tabla 2.7 Duración fija y variación de unidades
Cuando los contratos indican un plazo determinado para la entrega de un proyecto,

es recomendable usar duración fija. En otros casos, posiblemente en el contrato
fijan como parámetro de pago las horas hombre total del proyecto en función del
avance sico. Entonces, se puede seleccionar trabajo fijo.
En conclusión, para no tener efectos de cambios sobre las duraciones de las ac -

vidades y por ende del proyecto, seleccionar en Tipo de tarea predeterminado
por duración fija.
Revisión: Permite modificar las opciones de corrección ortográfica del nombre de

las ac vidades.
Guardar: Personaliza la forma de guardar el plan de trabajo, cada cuánto empo
y dónde será guardado o la ubicación del archivo.
Idioma: Permite añadir en qué idioma se desea trabajar el plan de trabajo y selec-
cionar si será predeterminado.
Avanzado: Muestra una serie de acápites en el que se puede elegir sobre los
filtros a tener ac vos cuando es un proyecto nuevo, autorizar a los integrantes
del proyecto, realizar cambios en las tareas vía internet, asistencia en la fase de
planeamiento, seleccionar estas opciones de avanzado para el proyecto actual o
para todos los proyectos ac vos, asignar las tarifas en forma automá ca para los
recursos nuevos ingresados, definir la base del método del valor acumulado (valor
ganado) por % completado o por % sico completado, qué línea base se debe to-
mar para el cálculo del valor acumulado y definir el margen de demora total para
determinar las ac vidades crí cas.
Personalizar cinta de opciones: Permite colocar a nivel del submenú principal
otros comandos que ayuden a desarrollar con mayor eficacia la implementación
del plan de trabajo.
Barra de herramientas: Coloca a nivel superior los subcomandos más usados
como predeterminados de acceso rápido.
Complementos: Permite trabajar con otros productos de Microso Office.
Centro de Confianza: Brinda niveles de seguridad para los archivos que se trabaja
directamente, pero para casos en los que se desea importar archivos bajo otras
especificaciones, por ejemplo S10 o Primavera, se debe dar permisos para poder
acceder a archivos provenientes de otro so ware.
b. Tarea: El comando principal Tarea muestra las siguientes secciones:
Ver
Permite visualizar vistas. Por defecto se muestra el Diagrama de Gan .
Portapapeles
Es un editor de fuentes, color, copiar, cortar y pegar.
Fuente
Indica el po de letra a usar o si será escrita en negrilla o
inclinada o subrayada, así como el color de fondo y el color
de la letra.
Programación
Permite dar avances predeterminados,
esquema zar ac vidades y conectar la
lógica.
Tareas
Permite formular las tareas en forma
manual o automá ca.
Insertar
Permite insertar ac vidades po hitos, tareas y resumen.
Propiedades
Muestra las ac vidades, por ejemplo sus recursos.
Edición
Permite desplazarse a otras tareas, borrar notas, copiar tareas
hacia abajo o arriba y buscar cierta tarea.
c. Recurso: El comando principal Recurso muestra las siguientes secciones:

Ver
Permite visualizar vistas por defecto. Se muestra en este caso el organizador
de equipo. Las otras vistas que se pueden seleccionar son: Calendario, Diagra-
ma de red, Usos de recursos, Diagrama de Gan , Hoja de recursos, Escala de
empo, Uso de tareas, Formulario de recursos, Formulario de tareas, Gan de
seguimiento y otras vistas de Project.
Asignaciones
Asigna los recursos uno a uno a una ac vidad o asigna recursos a dis ntos
proyectos.
Insertar
Se puede activar este subcomando para insertar recursos del tipo trabajo,
material y costo.
Propiedades
Se puede ac var este subcomando para insertar información referente hasta
cuando son las tasas de costos, agregar notas y disponibilidad del recurso.
Redistribuir los recursos

Permite nivelar automá camente las ac vidades que enen recursos sobreasigna-
dos, borrar la redistribución de recursos, redistribuir ciertos recursos en ciertas ac-
vidades previamente seleccionadas y redistribuir los recursos de todo el proyecto.
Figura 2.37 Comando principal Recurso
d. Crear un informe: Este comando muestra las siguientes secciones:

Comparar proyectos similares
Ayuda a comparar proyectos que fueron actualizados en diferentes fechas.
Ver los informes

Permite tomar como base informes previamente elaborados por Project o esta-
blecer otros pos de informes de acuerdo a necesidades del proyecto, como se
puede visualizar en la Figura 2.46, en la que existen otras opciones como Nuevo
Informe, Panel, Recursos, Costos, En curso, Introducción, Personalizar y Recientes.
Informes visuales
Ayuda a exportar datos de costos, horas, valores acumulados a Excel o Visio y
dentro de ellos se puede ges onar la data exportada, que se visualiza cuando se
selecciona esta opción.
Figura 2.38 Comando principal Crear un informe
e. Proyecto: El comando muestra las siguientes secciones:

Insertar
Permite añadir subproyectos a un proyecto ac vo.
Aplicaciones Office
Permite ver qué aplicaciones fueron usadas úl mamente.
Información del proyecto


Es el lugar donde se ingresa la fecha de comienzo del proyecto, la fecha actual, el

calendario a usar, la fecha de estado de actualización y la prioridad del proyecto
en caso de nivelación de los recursos.
Campos personalizados

Permite crear campos muy par culares para el proyecto, los cuales pueden ser
para las tareas, los recursos o para el proyecto. Estos campos pueden ser del po
texto, costos, fechas, duración, marca, comienzo y código de esquema. Asimismo,
estos campos pueden contener fórmulas matemá cas.
Vincular tareas de otros proyectos con el proyecto actual


Vincula tareas por el lado de predecesoras o sucesoras.
EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo)


Diseña los códigos par culares de la EDT, lo cual indica también el nivel de los
mismos.
Cambiar empo de trabajo


Es el lugar donde se crea el calendario y el horario de trabajo. Se puede indicar los

días de trabajo, los feriados nacionales, los feriados religiosos, los feriados regio-
nales u otras fechas que se deben obviar cuando el proyecto está en desarrollo.
Calcular proyecto

Permite calcular el proyecto cuando se realizan cambios en las tareas como dura-
ción, relaciones lógicas, ingreso de recursos y está desac vado el comando cálculo
en las opciones de programación.
Establecer línea base


Ayuda a crear la línea base y se le asigna la misma al proyecto ac vo. Se puede

llegar a tener hasta once líneas bases y crear líneas bases para cierto grupo de
ac vidades.
Mover proyecto

Puede indicar otra fecha de comienzo del proyecto y automá camente las ac vi-
dades toman esta nueva fecha para reprogramarse.
Fecha de estado

Indica la fecha de actualización del proyecto, que depende fundamentalmente del

requerimiento de los interesados del proyecto.
Actualizar proyecto
Permite actualizar el proyecto en una fecha determinada en función del porcen-
taje completado para todas las ac vidades del proyecto o un grupo seleccionado
de ac vidades.
Revisión
Permite realizar una revisión ortográfica de la redacción efectuada en el proyecto.
Figura 2.39 Comando principal Proyecto
f. Vista: Este comando muestra las siguientes secciones:
Vista de tareas
Indica las siguientes opciones:
Diagrama de Gan : Muestra por defecto cada vez que se ingresa a Project.
Uso de tareas: Muestra todas las tareas y los recursos asignados a las tareas.
También permite visualizar las horas, los costos, el valor acumulado y los datos
de la línea base.
Diagrama de red: Muestra las tareas representadas como los cuadros y las
relaciones entre ellas.
Calendario: Permite visualizar las tareas del proyecto en una vista de calendario.
Escala de empo: Muestra ac vidades, resúmenes e hitos en un proyecto.
Vista de recursos
Esta vista presenta las siguientes opciones:
Organizador de equipo: Permite iden ficar claramente el uso de los recursos a

lo largo del empo y en qué ac vidades con el fin de hacer ajustes de asignación
de recursos.
Uso de recursos: Muestra los recursos y en qué ac vidades están asignados.
Hoja de recursos: Permite actualizar los detalles sobre los recursos.
Formulario de recursos: Permite visualizar en qué proyecto está siendo usado
el recurso, en qué tarea, las horas asignadas y sus fechas de inicio y fin pro-
gramadas.
Datos
Ayuda a ordenar los datos de las columnas, visualizar el esquema, mostrar ta-
blas (pantallas con columnas), resaltar con un color los diferentes pos de ac -
vidad (hitos, tareas, crí cas, resumen), filtrar ac vidades de acuerdo al po de
tareas y agrupar ac vidades por algún po de campo establecido por Project o
personalizados.
Zoom
Indica cómo se desea mostrar la escala temporal en días, horas, semanas, meses,
trimestres y años.
Vista en dos paneles

Permite visualizar dos vistas en conjunto, seleccionando en la parte superior Esca-
la de empo y en la parte inferior Detalles.
Ventana
Permite abrir ventanas cuando se requiere tener dos proyectos en
pantalla con el obje vo de tener trabajos en paralelo.
Macros
Ayuda a grabar y crear macros en Visual Basic, así como darle seguridad
a los mismos.
g. Formatos: Muestra las siguientes secciones:

Formato
Permite dar es lo de texto a todas las columnas o a ciertas a ciertas ac vidades,
así como cambiar la apariencia de líneas de progreso o filas del diagrama de barras
y mejorar el diseño de las barras, la altura y la forma de conectar las ac vidades
en las barras.
Columnas

Realiza ingresos de columnas con información requerida por el usuario, alinea la

información en las columnas, ajusta el texto, grafica y personaliza la información
de las columnas.
Es lo de barra

Permite plasmar formas de es lo de barras como colores, asignar información a

las barras de ac vidades, marcar las ac vidades crí cas, señalar las ac vidades
predecesoras y sucesoras de una ac vidad con colores y mostrar la línea base que
debe ser previamente creada.
Es lo diagrama de Gan

Ayuda a especificar el es lo de las barras y de los hitos, sus colores, sus tramas y
sus marcas al inicio y al final de las barras.
Mostrar u ocultar

Muestra la numeración del esquema EDT y la tarea resumen de un grupo de

ac vidades.
Dibujos

Inserta dibujos como círculos, líneas rectas, cuadrados, rectángulos, óvalos, polí-
gonos o un texto.
h. ¿Qué desea hacer?: Permite realizar una acción determinada al escribir un nombre
o ac vidad a efectuar e inmediatamente Project asiste con información relacionada
al tema descrito.
Figura 2.40 Comando principal ¿Que desea hacer?
Por defecto, Project muestra la siguiente información si se hace clic en este menú:
Figura 2.41 Comando principal

¿Que desea hacer? por defecto
Escribir el texto tarea en esta sección, Project muestra la siguiente información en la

cual se visualiza una serie de comandos relacionados con tarea.
Figura 2.42 Información sobre

cómo insertar una tarea
Al seleccionar Insertar tarea, Project muestra un despliegue del comando solicita-

do, como se muestra en la siguiente figura:
Figura 2.43 Insertar tarea
Si se inserta una tarea programada, se tendrá la siguiente vista en el Proyecto1, en el

que se evidencia el ingreso de una ac vidad bajo la modalidad de tarea programada.
Figura 2.44 Tarea programada
C. Submenú principal
Cada menú principal con ene un submenú. Por ejemplo, si se selecciona Tarea del
menú principal, esta muestra un submenú como el siguiente:
Diagrama de Gan
Portapapeles
Fuente
Programación
Tareas
Insertar Figura 2.45 Submenú principal
Propiedades
Edición
D. Diagrama de Gan
Este es el nombre de una vista que se muestra en el lado izquierdo de la pantalla prin-
cipal: Gan con Escala de Tiempo.
En este sector, al hacer clic derecho con el mouse, Project muestra una serie de vistas,
las cuales podrán ser ac vadas en su totalidad o en forma parcial.
Figura 2.46 Diagrama de Gan
E. Columnas
La pantalla principal muestra un área de columnas, que proviene de una tabla denomi-
nada entrada. Estas columnas son las mostradas en la Figura 2.57 y son las siguientes:
Id

Es la primera columna, que no ene descripción y es aquí donde Project asigna el

número de la tarea.
Indicadores

Es la segunda columna, que informa los cambios producidos en la tarea, por ejem-
plo, fechas, documentos anexos y completacion de la ac vidad.
Nombre de tarea

Es la tercera columna y es donde se describe la ac vidad.

Duración
Es la cuarta columna y es donde se indica cuánto durará la ac vidad o tarea en tér-
minos de minutos, horas, días, semanas o meses.
Comienzo
Es la quinta columna, en ella se refleja la fecha de comienzo de la ac vidad en fun-
ción a sus predecesoras.
Fin
Es la sexta columna, en ella se refleja la fecha de finalización de la ac vidad en fun-
ción a sus predecesoras.
Predecesoras
Es la sép ma columna donde se indica el número de la ac vidad que precede a una
ac vidad y en la cual se añade la relación lógica, así como su posposición.
Nombre de los recursos

Es la octava columna, aquí se visualiza los recursos asignados a las ac vidades.
Agregar nueva columna

Es la novena columna, que permite ingresar nuevas columnas de una serie de co-
lumnas preelaboradas por Project y por el usuario.
La siguiente figura es una muestra de las columnas descritas anteriormente:
Figura 2.47 Vista Columnas
F. Área de barra de ac vidades

En esta área (sector derecho de la pantalla) mostrará las tareas previstas y las de se-
guimiento, hitos, resúmenes, progreso y ac vidades crí cas. La siguiente figura es una
muestra de la información descrita anteriormente:
Figura 2.48 Vista Barra de ac vidades
G. Escala de empo
Actualmente, el grupo gerencial requiere que se muestren los proyectos en una línea
de empo (Ɵmeline), o como lo denomina Escala de empo. Esta escala con ene
ac vidades resumen e hitos.
La siguiente figura es una muestra de una escala de empo de un proyecto de man-

tenimiento de vía.
Figura 2.49 Escala de empo de Proyecto mantenimiento de vía

11 12 1
10 2
9 3
8 4
7 5
6
Capítulo
Creación del plan de un

3
proyecto
3.1 Recopilación de información
Para la elaboración del plan del Proyecto Poliducto Refinería Esperanza hacia Puerto
Bahía Grande se compiló la siguiente información en una base de datos:
 Establecer el equipo del proyecto.

 Revisar el enfoque de los procesos mencionados por PMI con los de la empresa que
desarrollará el proyecto.
 Informes de proyectos en países donde se han desarrollado proyectos similares.
 Estudio de fac bilidad del proyecto.
 Documentación en forma de esquemas detallados del recorrido sico donde se de-
sarrollará el proyecto.
 Documentación preliminar del medio ambiente antes de la implementación del
proyecto.
 Revisión de la ingeniería.
 Revisión del metrado.
 Revisión de los rendimientos de las ac vidades en otros proyectos similares.
 Revisión del alcance del proyecto.
 Establecer la estructura de descomposición del trabajo con sus entregables.
 Definir las áreas de conocimientos a implementar en este proyecto.
 Definir los planes de calidad, seguridad, trabajo, comunicación, recursos humanos y
de compras.
 Revisión de Project Professional y sus alcances en cuanto al soporte en las dis ntas
fases del proyecto poliducto.
 Revisión de los documentos de licitación.
 Revisión de los ar culos del contrato.
Revisión de los hitos establecidos en el contrato.

Revisión de los estándares de ejecución de proyectos similares.
Definir los riesgos inherentes a este po de proyecto como son el medio ambiente,
lugar del trabajo, movilización constante, ubicación de personal idóneo para este
po de proyecto y aspectos sindicales.
Definir un procedimiento del manejo de la información que se pueda soportar en
forma clara y cómo se debe tratar los datos recopilados en Project Professional.
Iden ficación de los interesados al proyecto.
La siguiente figura expresa en forma resumida lo anteriormente manifestado:
Ingeniería
Alcance Plan de
Metrados calidad/
Documentos
técnicos Partidas Seguridad
Datos a
Contrato Project
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre
Requerimiento/ Plan de
Medio Planificación comunicación
ambiente
Estrategias Procedimientos
Figura 3.1 Diagrama de recopilación de información
3.2 Ingresar a Project Professional

Cuando se ha establecido una data preliminar del proyecto como el nombre de la ac-
vidad, la duración preliminar y una secuencia lógica entre las ac vidades, se puede
ingresar a Project y crear un proyecto con el nombre que está indicado en el contrato,
porque, como se sabe, el plan del proyecto es un documento contractual y debe estar
en la medida de las posibilidades alineado con los términos y la descripción del contrato.
Se debe seleccionar Proyecto en blanco, luego Archivo. En esta sección, se debe selec-
cionar Guardar como, como se muestra en la siguiente figura:
Capítulo 3: Creación del plan de un proyecto 55
Figura 3.2 Forma para guardar un proyecto
En nombre del archivo, se edita PROYECTO POLIDUCTO REFINERIA ESPERANZA HACIA

PUERTO BAHIA GRANDE se guarda como un proyecto po *.mpp. A par r de este mo-
mento, se puede ingresar los datos correspondientes a este proyecto en sus diferentes
plan llas, vistas y áreas que proporciona Project.
3.3 Establecer información del proyecto

La información primaria que se debe poseer y establecer para ingresar los datos a Project
son las siguientes:
 Nombre de las ac vidades resumen

 Nombre de las ac vidades hitos
 Nombre de las ac vidades que conllevan recursos
 Duración es mada de las ac vidades
 Rendimientos a ser aplicados
 Cuadrillas por po de ac vidades
 Metrados
 Planos de planta
 Planos de detalle
 Estudio de suelos
 Estudio de topogra a
 Estudio de canteras
 Precios de materiales y consumibles
 Permisologías municipales y estatales
La siguiente figura resume las ac vidades que se debe desarrollar para establecer la
información idónea para el proyecto:
Estudios de Actividades
topografía con recursos
Estudios de Actividades
canteras hitos
Estudios Estudios Actividades
de precios de suelos resumen
Información del
proyecto
Planos Duraciones
planta Cuadrillas
estimadas
Planos Metrados
detalle
Rendimientos
Figura 3.3 Información del proyecto
3.4 Descripción del proyecto a implementar

Este proyecto es parte de una planificación previa, establecida entre los sectores
de petróleo, transporte y exportación. El mismo busca cumplir con los siguientes
requerimientos:
Transportar productos de alto riesgo mediante un poliducto, que cubre una distan-
cia de 460 km.
Minimizar el uso de vehículos que transportan productos como gasolina diariamen-
te por la carretera del tramo Refinería Esperanza hacia Bahía Blanca.
Minimizar los accidentes de tránsito terrestre en la carretera del tramo Refinería
Esperanza hacia Bahía Blanca.
Incrementar los productos de exportación hacia otras partes del país como al
exterior.
Incrementar el desarrollo industrial del país.
Op mizar el envío de los dis ntos pos de gasolina en función del requerimiento del
mercado.
Adicionar a este poliducto otros tramos para aumentar la red de abastecimiento a
otras zonas del país.
Confiabilidad de la calidad y la can dad de los productos enviados.
POLIDUCTO
BAHÍA PLANTA
A REFINERÍA ESPERANZA
Playa
Golfo
Río
Laguna Istmo
Archipielago Península
Figura 3.4 Ruta esquemá ca del tramo del poliducto
3.5 Declaración del alcance del proyecto

La declaración del alcance de un proyecto es una narra va de los productos, los ser-
vicios o los resultados que se entregarán por un proyecto. Para proyectos internos, el
iniciador del proyecto o el patrocinador proporciona el enunciado del trabajo, basado
en las necesidades y el producto o los servicios requeridos. Para proyectos externos,
la declaración de trabajo se puede recibir del cliente como parte de un documento de
oferta (por ejemplo, una solicitud de propuesta, solicitud de información o solicitud de
oferta) o como parte de un contrato.
Para este proyecto en par cular se presenta la siguiente declaración de alcance:
a. Descripción del producto del proyecto: El proyecto se denomina Construcción de un

Poliducto desde la Refinería Esperanza hasta el Puerto Bahía Grande. La longitud del
poliducto es 460 km y posee cuatro estaciones de bombeo a lo largo del mismo, en
donde se desarrollarán ac vidades civiles, instalación de tuberías de acero al carbono,
instalación de equipos, instalaciones eléctricas e instalaciones de instrumentación y
control.
Declaración de alcance del proyecto

Construcción de un Poliducto desde la Refinería Esperanza hasta el Puerto Bahía
Proyecto
Grande
Gerente Ing. Carlos Aldujar Monteverde
Preparado por: Ing. Pedro Zapata Piña Fecha 24 08 15

Revisado por: Ing. Amado Ruiz Quispe Fecha 26 08 15
Aprobado por: Ing. Carlos Aldujar Monteverde Fecha 31 08 15
Revisión Descripción Fecha

01
02
Descripción del producto

Construcción de un Poliducto desde la Refinería Esperanza hasta el Puerto Bahía Grande. La longitud
del poliducto es 12 km y posee cuatro estaciones de bombeo a lo largo del mismo, en donde se desa-
rrollarán ac vidades civiles, instalación de tuberías de acero al carbono, instalación de equipos, insta-
laciones eléctricas e instalaciones de instrumentación y control, que permi rán disminuir el tráfico
de camiones cargados de combus ble en las carreteras que están actualmente con un alto grado de
conges onamiento e índice de accidentabilidad. También permi rá ampliar la red de combus ble
hacia el lado norte del país. La fecha es mada de inicio de la ejecución de los trabajos es el 23-11-15.
Alineamiento del proyecto
Obje vo estratégico Propósito del proyecto
Incrementar las líneas de distribución de los

Aumentar la capacidad de transporte de combus-
productos en toda la región geográfica del país y,
ble en sus diferentes calidades.
en par cular, en la zona fronteriza.
Obje vos del proyecto
Entregar el producto de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos en el plan de calidad, las
cuales son las normas ASTME, API, Concreto. Cero accidentes.

Ejecutar el proyecto en los costos establecidos.
Op mizar el uso del personal planificado para y durante la ejecución.
Ejecutar el proyecto en los empos acordados en la planificación.
Cumplir con los entregables en las fechas planificadas.
Capacitar al personal en las áreas crí cas del proyecto.
Factores crí cos de éxito del proyecto

Respaldo de la alta dirección del consorcio ejecutor.
Ubicar el personal responsable de las dis ntas especialidades con la exper cia requerida, como pla-
nificadores, inspectores de calidad, inspectores de seguridad, supervisores en instalación de tuberías,
montajes de equipos, y instalaciones eléctricas y de instrumentación.
Compromiso del personal para entregar los productos en los plazos establecidos.
Cerrar el proyecto con cero accidentes.
Coordinar interferencias con otras contra stas.
Ubicar empresas especialistas en rayos X, END y suministros en concreto premezclado.
Comprar tuberías y accesorios con empo de an cipación a su requerimiento.
Definir y aprobar los procedimientos de trabajos como las soldaduras y vaciados de concreto antes de
iniciar los trabajos.
Definir el plan de trabajo y presentar a todos los niveles de la organización.
Desarrollo de la propuesta
En la Construcción del Poliducto desde la Refinería Esperanza hasta el Puerto Bahía Grande se emplearán
400 km de tubería de 16” diámetro, 1200 válvulas de diferentes rai ngs, soportes de concreto, cerca de 50
000 metros cúbicos de excavación de terreno, instalación de cuatro bombas de 2000 HP, 200 instrumentos
de temperatura y presión y 800 accesorios para tuberías de diferentes diámetros.
Respecto al personal, tanto técnico como mano de obra, se requerirán aproximadamente 700 personas.
Tabla 3.1 Declaración del alcance del proyecto
b. Alineamiento del proyecto: El proyecto se encuentra totalmente alineado con las

normas y los estándares establecido por PMI (Project Management Ins tute) para ga-
ran zar que los procesos de ges ón de proyectos fluyan de manera efec va a lo largo
su ciclo de vida. Estos procesos cubren las herramientas y las técnicas que intervienen
en la aplicación de las áreas de conocimientos.
Los procesos son:

 Grupo de procesos de iniciación
 Grupo de procesos de ejecución
 Grupo de procesos de planificación
 Monitoreo y control de grupo de procesos
 Procesos de cierre de grupo
Las áreas de conocimientos son:

 Ges ón de la integración del proyecto
 Proyecto de ges ón del alcance
 Proyecto de ges ón del empo
 Proyecto de ges ón de costos
 Proyecto de ges ón de la calidad
Proyecto de ges ón de recursos humanos

Proyecto de ges ón de la comunicación
Proyecto de ges ón de riesgos
Proyecto de ges ón de compras
Proyecto de ges ón de los grupos de interés
c. Obje vos del proyecto: Entre los obje vos generales del proyecto está la construc-
ción de un poliducto de una manera segura y rentable en el empo con las medidas
de calidad requeridas por los estándares mundiales para este po de obra.
Entre los obje vos específicos se encuentran:
Generar un volumen de transporte por ducto de 140 000 toneladas de diferentes

pos de combus ble.
Operar el poliducto en forma eficiente y segura.
Minimizar costos de almacenamiento en la zona urbana.
Reemplazar medios alternos de transportabilidad con un ahorro de 40 %.
Capacitar personal en este po de proyectos.
Inves gar fuentes de trabajo en las zonas rurales.
d. Factores crí cos de éxito del proyecto: Entre los factores crí cos de éxito de un pro-
yecto se puede mencionar: la definición del proyecto basado en necesidades, la pla-
nificación detallada y sistemá ca, los obje vos claros, alcanzables, específicos y medi-
bles, la definición de sistemas, las herramientas, los formatos y las técnicas, la ges ón
de las expecta vas y la obtención de registros históricos.
Para el proyecto se definieron los siguientes factores crí cos de éxito como se muestra
en la figura siguiente:
Contratación Captación de Objetivos claros, Definición

equipo de RX personal clave medibles detallada de
los trabajos
Factores críticos de
éxito del proyecto
Trabajos en Compra de Definición EDT por

tiempo seco tuberías a de procesos tramos y
tiempo de soldadura estaciones
Compra de Inspección
accesorios a de trabajos
tiempo
Figura 3.5 Factores crí cos de éxito del proyecto

Aunque están mencionados los factores crí cos de éxito de un proyecto, los mismos
deberán tener un plan de seguimiento estricto a lo largo del ciclo de vida del proyecto
para garan zar su éxito.
e. Desarrollo de la propuesta: El desarrollo o implementación de este proyecto poliduc-

to Refinería Esperanza hacia el puerto Bahía Grande está basado en las fases de ini-
ciación, planificación, ejecución, seguimiento y cierre, como lo establece PMI. En ese
sen do, se implementará este proyecto bajo los estándares de Project Professional.
11 12 1
10 2
9 3
8 4
7 5
6
Capítulo
Implementación del
4
proyecto
Para implementar un proyecto, se debe tomar como lineamiento básico las fases de
planificación, programación, seguimiento y control de proyecto, como se muestra en la
siguiente figura:
Figura 4.1 Esquema base de implementación de un proyecto

Este esquema permite tener un orden en cuanto al desarrollo y la implementación

de un proyecto, que, de cierta forma, está en línea con las normas de PMI (Project
Management Ins tute), que mencionan acerca del ciclo de vida de un proyecto. Este
ciclo es mostrado en la siguiente figura:
Figura 4.2 Ciclo de Vida de un proyecto
Grupo de Grupo de Grupo de Monitoreo y Proceso de

procesos de procesos de procesos de control grupo cierre de
iniciación planificación ejecución de procesos grupo
Nivel de
interacción
proceso
Iniciar TIEMPO Terminar

Fuente: 5ta Edición Guía PMBOK
Project Professional está preparado para adecuarse a los requerimientos que permiten
la implementación de un proyecto bajo el esquema de PMI. Se empezará a desarrollar
el Proyecto Poliducto desde la Refinería Esperanza hacia el Puerto Bahía Grande bajo el
esquema anteriormente planteado en conjunto con Project Professional.
4.1 Planificación del proyecto

En esta importante fase se realiza un conjunto de ac vidades como:
Lectura del alcance del proyecto
Lectura de planos
Lectura de especificaciones técnicas
Establecer la estructura de descomposición del trabajo
Calendario de trabajo
Tipo de ac vidades
Definición de ac vidades
Hitos
Organización gerencial del proyecto
Metrados
Rendimientos
Precios
Tipos de recursos
Capítulo 4: Implementación del proyecto 65
El siguiente procedimiento permite implementar la fase de planificación mediante el

uso de Project Professional. Para eso, primero se debe ingresar a Project Professional.
a. Tipo de programación: Existe dos pos de programación: uno manual (por defecto
Project entrega este po) y uno automá co. Se sugiere cambiar el modo de progra-
mación a automá ca. El manual no permite visualizar la duración es mada, las fe-
chas de comienzo y finalización, así como la barra de la ac vidad. La forma automá-
ca sí lo permite. Este paso se realiza haciendo clic en la zona de NUEVAS TAREAS:
PROGRAMADAS MANUALMENTE.
Las tareas nuevas se crean en modo Programada manualmente X

Cambiar el modo predeterminado de las tareas nuevas aquí
STD NUEVAS TAREAS: PROGRAMADA MANUALMENTE
Figura 4.3 Programación manual
Posteriormente, Project muestra la siguiente pantalla, en donde se selecciona la

programación automá ca.
Figura 4.4 Programación automá ca
Entre las dos programaciones, se evidencia lo anterior mencionado.
Figura 4.5 Información de los dos pos de programación
Se recomienda trabajar la implementación del proyecto bajo la forma de programa-

ción automá ca.
b. Nombre del proyecto: Inicialmente, Project entrega un nombre por defecto al pro-
yecto como Proyecto1 en la zona superior derecha de la pantalla principal.
Figura 4.6 Nombre del proyecto por Project
Seleccione Archivo.
Seleccione Guardar como.
Figura 4.7
Guardar un
archivo
En nombre de archivo, digitar POLIDUCTO AREA NORTE y luego Guardar en una
área específica del usuario.
Figura 4.8 Nombre del proyecto designado
Posteriormente, Project muestra la información del cambio del nombre en la par-

te superior de la pantalla principal, como se muestra en la siguiente figura.
Figura 4.9 Ubicación del nombre del proyecto asignado
c. Crear el calendario: Para crear el calendario en Project, se debe tener previamente

un horario de trabajo que para el proyecto en par cular es el siguiente:
Días Mañana Tarde

Lunes a Sábado 7:00 a.m. a 12:00 p.m. 01:00 p.m. a 4:00 p.m.
Domingo No ejecución de ac vidades
Figura 4.10 Horario de trabajo

Posteriormente, se debe seguir la siguiente ruta:
Seleccione el comando principal Proyecto y luego haga clic en Cambiar empo

de trabajo.
Figura 4.11 Comando Proyecto y Cambiar empo de trabajo
Project muestra la siguiente figura, donde se visualiza un calendario denominado

Estándar (calendario del proyecto), una leyenda en el cual se indica qué días son
laborables (cajas en blanco), días no laborables (cajas grises), días con cambios de
horario (cajas con un número de día subrayado), días de excepción, es decir, días
que no se laboran debido a feriados nacionales, religiosos o regionales y semanas
que no se laboran por diversas cues ones como vacaciones colec vas y eleccio-
nes en un país. Este es el único lugar para visualizar los calendarios creados o a ser
creados para los proyectos, así como para algún recurso que por sus caracterís -
cas de trabajo es diferente al calendario normal del proyecto.
Los calendarios que por defecto entrega Project son tres: el estándar, turno de
noche y el de 24 horas, que se pueden visualizar al seleccionar el selector V.
Figura 4.12 Esquema del calendario Estándar

Seleccione Crear calendario.
Figura 4.13 Crear calendario
Posterior al comando Crear calenda-

rio, Project muestra la siguiente figu-
ra, donde se debe digitar el nombre
que tendrá el calendario del proyecto
a implementar. En este caso, se editó
el nombre de CAL POLIDUCTO, luego
se selecciona Aceptar. Figura 4.14 Asignar calendario poliducto
Luego, Project muestra la siguiente figura para con nuar con el horario de trabajo
e introducirlo al calendario, como el que se muestra líneas arriba. Seleccione
Semanas laborales y luego Detalles.
Figura 4.15 Detalles para semana laboral
A con nuación, Project muestra la siguiente figura. Seleccione los días de lunes a
viernes, después seleccione la opción Establecer día(s) en estos periodos labo-
rables específicos y posteriormente digitar en la celda Desde, la hora de entrada
tanto en la mañana como el de tarde, así como la celda Hasta, la hora de salida
en la mañana como en la tarde, como se indica en la figura del horario de trabajo.
Figura 4.16 Detalles

de las horas de lunes
a sábado
Luego, seleccione el día domingo, donde se visualizará que no hay trabajo y, por lo

tanto, las horas deben estar en cero. Luego, seleccione Aceptar para aprobar las
horas definidas para el calendario.
Figura 4.17 Detalles de las horas del domingo
En la siguiente pantalla, seleccione Opciones para entrar en programación y com-


pa bilizar el calendario creado con las horas predeterminadas por Project.
Figura 4.18 Opciones para compa bilizar el calendario
En esta traficación cambie las horas predefinidas de Project por las horas del

calendario poliducto. Project viene con unas horas predeterminadas de comienzo

y fin, así como horas por día, horas por semana y días por mes como se aprecia en
la siguiente figura.
Figura 4.19 Horas predefinidas por Project

En el proyecto y en cualquier otro proyecto se debe cambiar estos valores prede-

terminados con lo correspondiente del calendario, como se muestra en la siguien-
te figura.
Figura 4.20 Horas del calendario poliducto
En la parte inferior de programación, seleccione Aceptar.

Posteriormente, Project regresa nuevamente a calendario. En ese momento se-
leccione Aceptar, que está significando que se completó la compa bilización del
calendario con las horas programadas.
Figura 4.21 Aceptación de compa bilización del calendario
d. Asignar calendario al proyecto: En este paso, se asignará el calendario poliducto al

proyecto. Para ello, se debe realizar lo siguiente:
Seleccione Proyecto del menú principal, Información del Proyecto. En esta vista se
debe señalar lo siguiente:
Fecha de comienzo: 23/11/15.
Fecha actual: 23/11/15.
Calendario: Cal poliducto.
Fecha de estado: NOD (Not Data). No existe aún la fecha de actualización del
proyecto.
Programar a par r de: Fecha de comienzo del proyecto.

Prioridad: 500 para los casos de compar r recursos entre varios proyectos.
Luego de asignar la información precedente, debe seleccionar Aceptar.
Figura 4.22 Comando principal Información del proyecto
e. Verificación de las caracterís cas del calendario: En este paso se verificará la apli-
cación del calendario en las ac vidades del proyecto. Para ello, ingrese tres ac vi-
dades con cierta duración y que se muestren las horas en cada una de ellas. Luego,
realice lo siguiente:
 Seleccione el menú Archivo y el subcomando General. Luego, Project muestra

la siguiente figura y debe seleccionar el formato que presenta fechas y horas en
la celda denominada Formato de fecha.
Figura 4.23 Opción para cambio del formato de fecha

Seleccione en la parte inferior de esta pantalla Aceptar.

En la pantalla principal ingrese tres ac vidades y asignar duraciones como 1 día,
2 días y 6 días, y en la cual se puede evidenciar que se está aplicando el calen-
dario poliducto al proyecto.
Figura 4.24 Aplicación del calendario al proyecto
f. Revisión de la opción programación: Para implementar el proyecto poliducto se

debe definir previamente los siguientes ítems:
 Tipo de duración
 El trabajo, como se reportó
 Tipo de tarea
Para definir los ítems mencionados se debe seguir los siguientes pasos:
Seleccione Archivo.
Seleccione Opciones.
Seleccione Programación.
En programación, se debe revisar la información que por defecto Project ene pre-
determinada. Para el proyecto, se selecciona:
 Tipo de duración (días)

Es un proyecto que está definido en un empo de una cierta can dad de días. Si
exis era una parada de planta, mantenimiento o revamp, se debe definir en horas.
 El trabajo (horas)
Se define en esta forma porque, al sumar las can dades de horas es madas en el
proyecto, se puede comparar con otros proyectos similares, es decir, sirve como
patrón de comparación.
Tipo de tarea (duración fija)

Se selecciona este po debido a que se desea que los cambios en cuanto a la du-
ración sea ges onado por el equipo del proyecto. En las otras dos opciones, como
es trabajo fijo o unidades fijas, la duración podría ser manejada por Project y, en
estos casos, Project no informa dónde realizó los cambios.
Figura 4.25 Opciones predeterminadas por Project
Figura 4.26 Definiciones de programación adecuadas al proyecto poliducto
Luego, seleccione Aceptar.
g. Definir la EDT- Estructura de Descomposición del Trabajo: Desarrollar una EDT es

subdividir la totalidad de un proyecto en componentes menores, en partes, único,
iden ficable y manejable. El beneficio es visualizar en forma ordenada y estructura-
da lo que se va entregar, es decir, los componentes.
La EDT es el corazón y la piedra angular de todo proyecto. Refleja el concepto del

proyecto como un todo. La falta de una EDT clara y comprensible es una discapaci-
dad seria de cualquier proyecto. El diseño correcto es crucial para el éxito de pro-
yecto. No solamente debe iden ficar y detallar todas las ac vidades de proyectos
suficientemente, sino también debe suministrar un mecanismo completo y exacto
del presupuesto (horas hombre, can dades de obra), y que pueda ser cargado a las
cuentas de costos con propósitos de medición.
Propósitos de la EDT:
 Definir el esfuerzo de proyecto total (lo que el proyecto es).

 Definir alcance de proyecto y límite (lo que el proyecto no es).
 Decir los obje vos de proyecto (como can dades a ejecutar).
 Reducir la tendencia a confundir las ac vidades.
 Mayor detalle para mejorar la definición del trabajo a ejecutar.
Para el proyecto, la EDT desarrollada es la que se presenta a con nuación:
Proyecto
poliducto
Obras Construcción Gestión

preliminares proyecto
Tramos Estación de Planificación Programación Ejecución Cierre

bombeo
Tramo 1 Estación 1 Proyecto

poliducto
Tramo 2 Estación 2
Tramo 3
Figura 4.27 EDT del proyecto poliducto de forma organiza va
Una vez definido la EDT se procede a integrarlo a Project, el mismo debe ser defini-
do en los empos iniciales del proyecto.
h. Integración de la EDT al proyecto: Se procede a editar los nombres de la EDT en

forma con nua dentro de la pantalla de entrada de Project.
 Edite los nombres de la EDT en forma secuencial como la mostrada en la figura

anterior.
Figura 4.28 Edición de los nombres de la EDT
i. Establecer la EDT al proyecto: Implica usar los comandos de sangría. Están mostra-
dos como unos íconos en la parte superior del comando Tarea.
Figura 4.29: Aplicando comando sangría
Para tal efecto, se debe sombrear las ac vidades que están ubicadas debajo del tu-
lo “PROYECTO POLIDUCTO REFINERIA ESPERANZA HACIA PUERTO BAHIA GRANDE” y
luego aplicar sangría a la derecha. Project desplaza las ac vidades hacia la derecha y
la ac vidad superior queda en negrita y con un triángulo negro en el lado derecho. De
esta forma, se procede con las siguientes ac vidades que se desea conver r o mos-
trar como EDT en el proyecto. También es denominado a esta forma de conver r las
ac vidades en fases o resumen.
Figura 4.30 EDT del proyecto poliducto formato Project
j. Definir las ac vidades: Las ac vidades pueden definirse como resumen, tareas
e hitos. Las tareas definidas como resumen son las que se iden fican como EDT.
Este po de ac vidades resumen son las que con enen la información sumario de
las tareas que están por debajo de ella como las horas, los costos, los porcentajes
completados, los porcentajes trabajo completados, las duraciones, las fechas de co-
mienzo y las fechas de fin.
Por ejemplo, en el proyecto siguiente se evidencia que el empo del proyecto es

de 82 días, el costo general es de S/. 245, 890.80 y la can dad de horas hombre es
5,926.2.
Figura 4.31 Tarea resumen
Las tareas son parte de una par da. Tienen una duración mayor a cero, con enen re-
cursos y un hito, que es una ac vidad de duración igual cero y no con ene recursos.
Ejemplo de una tarea a par r de una par da:

Par da: Vaciar concreto – 440 m3
Tarea: Vaciar concreto en losas, en zapatas, en columnas, en vigas y en techos
Figura 4.32 Par da y tareas
Como se puede observar en la figura anterior, la par da es más genérica y las tareas
son una parte de la par da. Esto permite determinar, por ejemplo, la ruta crí ca de
las tareas.
Demoler Base Soldar Estructura Cortar Tubería Línea

Bomba P501 Escalera a Piso 54 4P-300-001
Transportar Estructura de la Dibujar Planos Bomba

Escalera Piso 4 P501
Figura 4.33 Tareas diversas
Ejemplo de hitos:
 Inicio de un proyecto
 Recepción de área
 Finalización de una fase
 Fin de un proyecto
 Inicio de las ac vidades en el
jardín el 14-02-15 a par r de
la 7 a. m. Project iden fica un Figura 4.34 Tarea hito, inicio de
hito con un rombo ac vidades en el jardín
Las ac vidades a ser ingresadas son las siguientes para cada una de las ac vidades
resumen.
Figura 4.35 Ac vidades del proyecto poliducto Refinería

Esperanza
Después de ingresar las ac vidades a cada una de las ac vidades resumen o fase,
Project muestra la siguiente vista:
Figura 4.36 Ubicación de las ac vidades en cada ac vidad resumen

Como se puede observar en la figura anterior, se evidencia qué ac vidades son resu-
men, cuáles son tareas y cuáles son hitos, así como sus ubicaciones dentro del plan
de trabajo.
k. Definir las duraciones: Las duraciones son calculadas en función de las can dades
de obra o metrados realizados a una fecha determinada y los rendimientos por el
po de ac vidad.
El siguiente cuadro muestra la duración de las ac vidades de los trabajos referidos

a la instalación la tubería en los tramos.
Tabla 4.1 Duración de ac vidades de instalación de tuberías
El siguiente cuadro muestra la duración de las ac vidades de los trabajos referidos

a la construcción de la estación de bombeo.
Tabla 4.2 Duración de ac vidades de construcción de la estación de bombeo
4.2 Programación del proyecto

En esta fase es cuando se piensa cómo van a estar vinculadas o relacionadas las tareas
entre sí para luego determinar la duración total del proyecto o una parte de del mismo.
Este trabajo de levantar la lógica entre las ac vidades se realiza en conjunto con el equi-
po de trabajo del proyecto, en éndase planificador y personal de campo responsable de
las ac vidades del proyecto. Estas vinculaciones se pueden plasmar como una plan lla
de vinculaciones, las cuales resultan prác cas para futuros proyectos.
Pasos a seguir en el desarrollo de la programación:
a. Diagrama de precedencia: En la actualidad existe un método de precedencias, si-

glas en ingles PDM – Predecesor Diagram Method, que permite el uso de cuatro
formas de vincular las tareas, como se muestra a con nuación:
Fin a comienzo Fin a fin

Actividad
Actividad Actividad Actividad
Comienzo a comienzo
Actividad
Comienzo a fin
Figura 4.37 Diagrama PDM
A con nuación, se muestra una serie de plan llas predeterminadas para tomarlas en
cuenta en el desarrollo de las ac vidades y sus vinculaciones.
Corte/
Doblado
Acero
Excavación
Remoción
Base anterior
Habilitar
acero
Inst. Pernos
anclaje
Encofrado
Vaciado
concreto
Curado
Figura 4.38 Secuencia ac vidades fundaciones equipos

Desapernar
bridas
Desconectar Desmontar
Tub. menores acoples
Desconectar
cables Desapernar
Eq. de base
Eslingar Izar/Remover
Equipo equipo
Demoler
base
Figura 4.39 Secuencia ac vidades remover equipos
Presentar
Habilitar
piezas
Verificar Soldar Tratamiento Inst. Trazas

juntas tuberías térmico Rayos X vapor
Inst. Válvulas
accesorios
Verificar
Insp. Liberar
Figura 4.40 Secuencia ac vidades instalación tuberías

Remover tuberías
área 120
Remover equipo Instalar tubería

área 120 área 120
Remover base
área 120
Construir base
área 120
Instalar equipo
área 120
Figura 4.41 Secuencia ac vidades instalación
b. Tipo de vinculaciones: Project ofrece cuatro formas de vincular las tareas, las cuales
son:
 Dependencia fin a comienzo
Para la relación de estas dos ac vidades, significa que la tarea B empieza cuando
la tarea A ha finalizado. Al lado derecho de la vinculación, existe un campo que sig-
nifica posposición, que puede ser un número posi vo, cero o nega vo. Si es posi -
vo, significa que el inicio de la tarea B se posterga (atraso) dos unidades de empo
respecto a la finalización de su predecesor tarea A. Si es cero, la tarea B comienza
después de que finalice la tarea A. Si es nega vo, significa que el inicio de la tarea
B se adelanta dos unidades de empo respecto a la finalización de su predecesor
tarea A. Este po de relación lógica es conocida como una relación dura, dado que
se debe terminar con la predecesora para comenzar con la siguiente ac vidad.
Un ejemplo es el vaciado de concreto en una columna, ya que previamente se

debe finalizar el encofrado y la instalación del acero.
FC +2
FC 0
FC –2
TAREA A
TAREA B
Figura 4.42 Dependencia fin a comienzo

Dependencia comienzo a comienzo


Para la relación de estas dos ac vidades, significa que la tarea D empieza cuando
la tarea C ha comenzado. Al lado derecho de la vinculación, existe un campo que
significa posposición, que puede ser un número posi vo, cero o nega vo.
Si es posi vo, significa que el inicio de la tarea B se posterga (atraso) dos unidades
de empo respecto al comienzo de su predecesor tarea C. Si es cero, la tarea D
comienza cuando comienza la tarea C. Si es nega vo, significa que el inicio de la
tarea D se adelanta dos unidades de empo respecto al comienzo de su predece-
sor tarea A.
Este po de relación lógica es conocida como una relación manejable, dado que
se puede trabajar tareas en paralelo. Un ejemplo es el corte de tuberías y estar
biselando.
TAREA C
CC +2
CC 0
CC –2
TAREA D
Figura 4.43 Dependencia comienzo a comienzo
Dependencia fin a fin

Para la relación de estas dos ac vidades, significa que la tarea F finaliza cuando la
tarea E ha finalizado. Al lado derecho de la vinculación existe un campo que signi-
fica posposición, la cual puede ser un número posi vo, cero o nega vo.
Si es posi vo, significa que el final de la tarea F se posterga dos unidades de em-
po respecto al final de su predecesor tarea E. Si es cero, la tarea F finaliza cuando
finaliza la tarea E. Si es nega vo, significa que el fin de la tarea F se adelanta dos
unidades de empo respecto al final de su predecesor tarea E. Este po de re-
lación lógica es conocida como una relación manejable, debido a que se puede
trabajar tareas en paralelo.
Un ejemplo es que las pruebas hidrostá cas finalicen cuando termine de soldar
las tuberías y estar soportada.
TAREA E
FF +2
TAREA F
FF 0
FF –2
Figura 4.44 Secuencia dependencia fin a fin

 Dependencia comienzo a fin
Para la relación de estas dos ac vidades, significa que la tarea H finalice cuando
inicia la tarea G. Al lado derecho de la vinculación, existe un campo que significa
posposición, que puede ser un número posi vo, cero o nega vo. Si es posi vo,
significa que el final de la tarea H se posterga dos unidades de empo respecto al
comienzo de su predecesor tarea G. Si es cero, la tarea H finaliza cuando comienza
la tarea G.
Si es nega vo, significa que el final de la tarea H se adelanta dos unidades de em-
po respecto al comienzo de su predecesor tarea G. Se terminará de instalar los ins-
trumentos de presión 4 días después de que se inicie la calibración de los mismos.
TAREA G
CF +2
CF
TAREA H
CF –2
Figura 4.45 Secuencia dependencia comienzo a fin
Antes de proceder con el ingreso de las vinculaciones lógicas entre ac vidades,

estas han debido ser definidas por el equipo de trabajo.
c. Vincular ac vidades: El procedimiento de ingreso de vinculaciones lógicas es el

siguiente:
1. Seleccione Proyecto. En este caso el proyecto poliducto Refinería Esperanza.
2. Seleccione la ac vidad y ubicación en la columna denominada predecesor, como
se muestra en la Figura 4.46. Luego, edite una o varias vinculaciones que tenga la
ac vidad. En este caso seleccione la ac vidad Inicio Obras Preliminares y en la
columna de predecesoras se indicará el número de la ac vidad, la vinculación y la
postergación, en este caso sería así 71FC0.
Figura 4.46 Columna predecesor

3. Repita el paso dos para las sucesivas ac vidades. Luego, Project muestra la si-
guiente figura con las vinculaciones de cada tarea. Los hitos y las tareas presentan
vinculaciones. Las tareas resumen pueden contener vinculaciones que deben es-
tablecerse con criterio de secuenciación.
Figura 4.47 Predecesoras del proyecto poliducto norte
El programa de ac vidades completo se muestra a con nuación con sus columnas

y barras.
Figura 4.48 Plan de ac vidades del proyecto poliducto norte

d. Ruta crí ca: Una vez que el diagrama de red para la construcción del proyecto ha
sido formulado y la data u litaria ha sido ingresada a las ac vidades, toda la infor-
mación importante relacionada al proyecto puede ser determinado a través de cal-
culaciones simples. Las ac vidades pueden ser clasificadas en aquellas que afectan
o no la duración del proyecto y cada ac vidad puede recibir el estado de crí co o no
crí co. El reconocimiento de las cadenas de ac vidades crí cas como rutas crí cas
dentro de la red es el primer paso en el control efec vo de la construcción. Para esto
son las cadenas que determinan la duración del proyecto.
La evaluación de cuan crí co son las otras ac vidades no crí cas y las cadenas de las
ac vidades permiten la programación efec va del resto del proyecto. Es por tanto
obvio que los cálculos de flotaciones ceden beneficios inmediatos y que el conoci-
miento de las rutas crí cas y flotaciones es esencial en la óp ma determinación de
la duración del proyecto.
Project muestra automá camente las ac vidades crí cas y, por ende, la ruta crí ca.
En el proyecto poliducto norte se muestra de la siguiente forma. Haga clic en el
botón derecho del mouse en el sector de las barras y luego seleccione Mostrar u
ocultar es los de barras y posteriormente Tareas crí cas.
Figura 4.49 Tareas crí cas del proyecto poliducto Refinería Esperanza
Las ac vidades que se muestran en rojo son las ac vidades crí cas, las cuales están
interconectadas entre ellas y están conformando un camino, el cual es denominado
camino crí co o CPM (Cri cal Path Method) y es el que indica la duración máxima
del proyecto. Estas ac vidades crí cas son las ac vidades, cuya holgura o margen
de demora total es igual a cero (0). Son calculadas mediante la siguiente fórmula:
Margen de demora total = Límite de comienzo – Comienzo o Limite de finalización – Fin.
Para visualizar esta información mencionada anteriormente se inserta en columnas:

Limite de comienzo, Limite de fin y Margen de demora total, como se evidencia
en el siguiente gráfico:
Figura 4.50 Límite de comienzo y límite de finalización
En la siguiente figura se muestra la información de los límites de comienzo, límite

de fin y margen de demora total, como los cálculos de la holgura o el margen de
demora total.
Figura 4.51 Límites de comienzo, fin y margen de demora total

En el Anexo 1 se muestra el plan de ac vidades completo del Proyecto Poliducto

Refinería Esperanza a Puerto Bahia Esperanza, así como la ruta crí ca. Project calcu-
la los valores de los límites de comienzo, fin y margen de demora total, usando un
algoritmo el cual se demuestra en la siguiente red de ac vidades.
Figura 4.52 Leyenda de fechas
03-Ago-10 07-Ago-10 09-Ago-10 10-Ago-10

C 5d F 2d
07-Ago-10 12-Ago-10 13-Ago-10 14-Ago-10
4d 4d
03-Ago-10 03-Ago-10 05-Ago-10 06-Ago-10 09-Ago-10 06-Ago-10 14-Ago-10

INICIO 0d B 3d F 3d FIN 0d
03-Ago-10 09-Ago-10 11-Ago-10 12-Ago-10 14-Ago-10 14-Ago-10
0d 5d 5d 0d
03-Ago-10 07-Ago-10 09-Ago-10 11-Ago-10

A 5d D 6d
03-Ago-10 07-Ago-10 09-Ago-10 14-Ago-10
0d 0d
Figura 4.53 Ac vidades en una ruta crí ca

e. Crear recursos en el proyecto: Una vez que se crea el proyecto con sus ac vidades,
relaciones lógicas y su ruta crí ca se puede decir que se puede realizar un segui-
miento y control sobre el mismo, pero se estará siendo muy limitado para informar
sobre el estado total del proyecto, por ejemplo cómo se está con respecto a los cos-
tos, el uso de las horas trabajadas, los materiales usados, el cronograma de materia-
les y de los costos. Para lograr un control total del proyecto, es necesario incluir en
cada ac vidad con qué can dad de recursos se realizará y dentro de cuánto empo.
Tipos de recursos
Project permite trabajar con tres pos de recursos:
Recursos de trabajos
Se incluye todo po de mano de obra directa, indirecta, personal staff (administra-
vo oficina) y cualquier po de equipos.
Recursos de materiales
Se incluye todos los consumibles usados en el desarrollo del proyecto.
Recursos de costos
Se asigna en forma par cular a cada ac vidad. No depende de la duración de la
ac vidad, por ejemplo los costos de viajes de una ciudad a otra.
Definir los recursos en la Hoja de recursos. Project con ene una vista denominada
Hoja de recursos, que se puede ubicar en el lado izquierdo de la pantalla principal,
como se muestra a con nuación:
Figura 4.54 Menú Hoja de recursos

Pasos a seguir para crear recursos en la Hoja de recursos:
1. Seleccione la vista Hoja de recursos. Luego, Project presenta la siguiente figura:
Figura 4.55 Vista de Hoja de recursos
2. En el gráfico anterior, Figura 4.55, Project muestra las siguientes columnas

predefinidas:
Nombre del recurso


Por ejemplo, editar ingeniero, capataz, excavadora, tubería pvc y viajes.
Tipo

Se ene tres opciones: trabajo, material y costo. Seleccione una de ellas en fun-
ción al nombre del recurso.
Tipo Trabajo

Solo se incluye todo lo que es mano de obra directa, indirecta, personal adminis-
tra vo y equipos con sus precios.
Tipo Material

Se incluye los consumibles de un proyecto con sus precios.
Tipo Costo

En po de costo deje en blanco. Cuando se aplique este po de recurso se incluye

el costo directamente en la tarea.
E queta de material

Solo aplica para el caso de que el recurso está definido como material, por ejem-
plo, al agua se le puede colocar una e queta en m3.
Iniciales

Se ene la opción de cambiar la inicial del nombre del recurso para usarlo con el
fin de filtrar esta columna en determinados casos.
Grupo
Se puede usar esta columna para designar o definir que ciertos recursos perte-
necen a un grupo determinado, por ejemplo, ciertos recursos pertenecen a una
determinada cuadrilla.
Capacidad máxima
Esta columna es usada para indicar qué can dad máxima es mada se tendrá para
un determinado recurso. Esta información está relacionada con la can dad de
recursos u lizados en proyectos anteriores, la cual servirá como un compara vo
con las can dades asignadas a las ac vidades. La capacidad máxima puede estar
en porcentaje o en valores decimales. Es recomendable usar valores decimales,
dado que se percibe mejor cuando se informa de la can dad de recursos a usar en
una ac vidad o en la totalidad del proyecto.
Tasa estándar
Costo de pago por unidad de empo, por ejemplo para un obrero S/.10/hora,
ingeniero S/.4500,00/mes y la bolsa de cemento S/.20.00.
Tasa horas extras

Costo de pago del trabajo extra que realiza el recurso trabajo.
Costo uso
Cada vez que se usa el recurso trabajo o material se acumula el valor de costo.
Acumular
Implica tener que seleccionar cómo se desea que los costos estándares u horas
extras se deben registrar en las ac vidades. Las opciones son: al comienzo, prorra-
teado o al fin. Por lo general, se designa prorrateado, dado a que permite generar
una curva financiera uniforme en el empo.
Figura 4.56 Distribución de costos

 Calendario base
Cada vez que se ingrese un recurso, Project asigna el calendario que está indicado
en la sección de Información del proyecto.
 Código
Esta columna puede usarse para indicar un po de código de cuenta de costos y
poder compararla con los códigos de cuenta de la empresa con el fin de auditar los
montos en costos de lo pagado en el proyecto y cuánto es lo que ene reportado
por la oficina.
 Agregar nueva columna

Se ene la opción de agregar más información para esta hoja de recursos, como
centro de costos, fechas y marcas.
f. Asignar recursos en el proyecto: Los recursos se van digitando uno a uno y por
cada fila con las caracterís cas de cada una de ellas en cuanto a po, e queta y tasa
estándar.
Figura 4.57 Recursos creados en la hoja de recursos

g. Asignar recursos a las ac vidades: Una vez definidos los recursos en la hoja de
recursos, se procede a ingresar los recursos y las unidades para cada una de las
ac vidades del proyecto.
Pasos a seguir para asignar los recursos a las ac vidades:
1. Seleccione la tarea.
2. Haga clic en botón derecho y Project muestra la Figura 4.58, en donde se selecciona
Asignar recursos.
Figura 4.58 Asignación de recursos
3. Posteriormente, Project muestra la siguiente vista en donde se observa los recur-

sos creados en la hoja de recursos para asignar las unidades.
Figura 4.59 Asignación de unidades por recurso

4. Para este caso, se selecciona la ac vidad movilización. Se asigna las can dades a
los siguientes recursos. Asimismo, se visualiza los costos, como se muestra en la
siguiente figura:
Figura 4.60 Asignación de unidades a la ac vidad movilización
5. Luego, se cambia de ac vidad y la vista de asignación de recursos queda ac va

para con nuar con la asignación de unidades.
6. Project registra inmediatamente en la columna de nombre de los recursos los

recursos asignados con sus can dades, como se muestra en la siguiente figura:
Figura 4.61 Registro en la columna nombre de los recursos

7. Con nuar asignando recursos y unidades de recursos para cada una de las ac -
vidades del proyecto. Es recomendable tener una plan lla específica para ac -
vidades picas o similares con el obje vo de op mizar el empo de registro de
recursos y así tener más empo para los análisis de los productos que Project
emite. Por ejemplo:
Plan lla de recursos asignados a las ac vidades en tramos.


Medidores d p
Premezclado
Montacarga
Maq. soldar
Op. equipo
Excavadora
Cama baja
Sideboom
Erfil acero
Cargador
Volquete
Soldador
Operario
Capataz
Obreros
Rodillo
Oficial
Ac vidades en tramos
Excavación de zanjas 0.5 2 2 1 1

Transporte de tubería 2 3 1 1 1
Soldadura tuberías 2 1 1 2
Instalar tuberías
0.1 6 2 1 1 1
en zanjas
Relleno zanjas 1 4 2 1 1
Bases concreto 0.1 2 1 112
Instalación estruc-
3 2 1 50
tura metálica
Instalación de
medidores de presión
2 2 40
Figura 4.62 Plan lla de recursos para ac vidades tramos poliductos

Plan lla ac vidades Estación Bombeo.
Cables eléctricos
Mat. rellenoo
Premezclado
Electricistas
Op. equipo
Excavadora
Inst. conrol
Topografo
Cargador
Volquete
Operario
Capataz
Obreros
Tractor
Ac vidades en tramos
Movimiento erra 4 3 1 1 1 1
Excavación relleno 1 1 1 80
Bases 1 6 1 1 40
Instalación de equipos 2 2
Instalación eléctrica 2 100 2
Instalación de instru-
2 2 40
mentos de control
Pruebas EB 2 2
Figura 4.63 Plan lla de recursos para ac vidades Estación bombeo
Reporte total de la hoja de recursos:

Recursos trabajos: Aplicando un filtro en la columna de po, se puede mos-
trar solo los recursos definidos como trabajo.
Figura 4.64 Recursos trabajo

Recursos materiales: Aplicando un filtro en la columna de po, se puede mos-

trar solo los recursos definidos como material.
Figura 4.65 Recursos material
Recursos costo: Aplicando un filtro en la columna de po, se puede mostrar

solo los recursos definidos como costo.
Figura 4.66 Recursos costo
8. Luego de proceder como se indicó en el paso cuatro, Project muestra la siguiente

vista para el proyecto poliducto norte con los recursos en cada ac vidad.
Figura 4.67 Plan de trabajo con recursos asignados

h. Histograma de recursos: Después de ingresar los recursos a las ac vidades del pro-
yecto poliducto norte, Project permite visualizar el histograma por po de recurso.
Pasos a seguir para visualizar los histogramas de recursos:
1. Seleccione la vista Hoja de recursos, la cual se encuentra ubicada en la pantalla

principal sector derecho.
2. Seleccione el recurso que desea visualizar su histograma, como se muestra a
con nuación. En este caso seleccione Obrero.
Figura 4.68 Seleccionar recurso para el histograma
3. Luego, seleccione la vista Histograma de recursos, ubicada en el sector izquier-

do de la pantalla principal, como se muestra a con nuación:
Figura 4.69 Vista gráfico de recursos

Observe que en la columna de información, lado izquierdo del nombre del recurso,
figura un perfil de una persona, lo cual significa que se ene el recurso sobreasignado.
4. Project muestra el siguiente histograma para el caso del recurso obrero.
Figura 4.70 Histograma del recurso obrero
En el histograma de recursos se puede observar las siguientes secciones como:
El eje Y y el eje X

El eje Y muestra la can dad de personal y en el eje X muestra la can dad total de
personal por semana debido a que la escala temporal esta semanas en el nivel
inferior.
Escala de empo
En esta sección se puede usar diferentes escalas de empos, desde años hasta
minutos, por lo general se selecciona semanas o meses.
Figura 4.71 Escala temporal

Recursos sobreasignados

Es la can dad que resulta de restar la can-

dad total por semana menos la can dad
indicada como capacidad máxima. Para la
semana del 30-11-15, se puede observar
una can dad total de obreros de cuatro y
la capacidad máxima es de una persona.
La diferencia es de tres obreros como se Figura 4.72 Recursos sobreasignados
observa en la siguiente figura:
Capacidad máxima

Es la can dad de personal es mada a contratar para cada po de recurso. Project

edita uno por defecto.
Total recurso

Es la sumatoria total de recursos.
Figura 4.73 Horas del recurso obrero por periodo de empo.

La Figura 4.73 muestra cómo el recurso obrero está siendo usado cada semana,
periodo de empo determinado y en cada ac vidad del proyecto.
5. Histograma de recurso operario.
Figura 4.74 Histograma del recurso operario
6. Histograma de recurso oficial.
Figura 4.75 Histograma del recurso oficial

7. Histograma recurso excavadora.
Figura 4.76 Histograma del recurso equipo excavadora
8. Histograma recurso tractor.
Figura 4.77 Histograma del recurso equipo tractor

9. Histograma recurso premezclado.
Figura 4.78 Histograma del recurso premezclado
Esta figura se puede usar para reportar el pedido de material por semana.
10. Histograma recurso madera.
Figura 4.79 Histograma del recurso madera

11. Histograma de recurso perfil de acero.
Figura 4.80 Histograma del recurso perfil acero
12. Histograma de recurso instrumentos de presión.
Figura 4.81 Histograma del recurso instrumentos de presión

i. Curva de horas hombre directa: Con la información ingresada de los recursos a las
ac vidades, se puede generar una serie de curvas acumuladas para luego llevar un
control del consumo de determinado recurso o de los recursos en total.
Project, en la vista Uso de tareas, permite visualizar la data de los recursos referen-
te a las horas directas o que es lo mismo las horas del personal de mano de obra
directa (obrero, capataz, operario, oficial, etc.), pero previamente se debe editar un
nombre que iden fica al recurso en la vista Hoja de recurso, en la columna Grupo.
Pasos a seguir:
1. Seleccione la vista Hoja de recursos.
2. En la columna Grupo digite un nombre especifico por el nombre del recurso
como se muestra en la siguiente figura. En este caso, para los recursos obrero,
capataz, operario, oficial, operador de equipo liviano, soldador, electricista y to-
pógrafo, en la columna Grupo se edita las siglas MOD (mano de obra directa)
Figura 4.82 Tipo de grupo mano de obra directa
3. Seleccione la vista Uso de recursos. Esta vista informa acerca de cómo cada
recurso está siendo aplicado en las ac vidades y sus horas respec vas en forma
total y las distribuidas en el empo. La distribución que Project u liza es una dis-
tribución lineal, que tal vez no es la más idónea, pero por el momento se dejará
de esa manera. Más adelante se podrá usar otros pos de distribución. Observe
a con nuación las horas distribuidas en el empo del recurso obrero:
Figura 4.83 Vista Uso de recurso

4. Ingrese a la columna Grupo en la vista Uso de recursos como se muestra en la

siguiente figura:
Figura 4.84 Vista Uso de recursos con la columna Grupo
5. Filtre la columna Grupo. Haga clic en el selector para luego indicar el campo
de filtro deseado. En este caso seleccione MOD.
Figura 4.85 Filtro de columna Grupo y MOD

Project muestra la siguiente vista, la cual ha sido resumida por cada recurso de MOD y en lado derecho se ene las horas hombre
por cada recurso.
Figura 4.86 Recursos mano de obra directa con horas hombre
6. Copie a Excel para generar la curva de horas

hombre directas. Para ello, se debe ubicar en
el extremo izquierdo de la vista (arriba de los
códigos de las ac vidades y luego en la celda
Detalles y hacer clic, luego de que quede som-
breada el área de datos a copiar tanto de los
recursos como las horas. Después, haga Ctrl + C
y en Excel Ctrl + V para realizar la copia de los
datos de Project a Excel, quedando los datos en
Excel de la siguiente manera:
Capítulo 4: Implementación del proyecto
Figura 4.87 Recursos mano de obra directa en Excel

113
Con la tabla anterior se produce la curva de horas de la mano de obra directa, la cual
es la línea base en horas hombre para el seguimiento y el control de estas horas en
cada periodo de actualización del proyecto.
Figura 4.88 Curva de horas hombre mano de obra directa
j. Curvas de horas equipos: Project, en la vista Uso de tareas, permite visualizar la

data de los recursos referente a las horas de equipos, como cargadores frontales,
volquetes, camiones, tractor, etc., pero previamente se debe editar un nombre que
iden fica al recurso en la vista Hoja de recurso, en la columna Grupo, como se rea-
lizó en el procedimiento anterior.
Pasos a seguir:
1. Seleccione la vista Uso de

recursos. Filtre la columna
Grupo y haga clic en el selec-
tor para luego indicar el
campo de filtro deseado. En
este caso seleccione Equipo.
Figura 4.89 Filtro de columna Grupo Equipo

Project muestra la siguiente vista, la cual ha sido resumida por cada recurso de equipo y en el lado derecho se ene las horas
máquina por cada recurso.
Figura 4.90 Recursos equipo con horas máquina
2. Copie a Excel para generar la curva de horas máquinas como se realizó en el procedimiento anterior.
Figura 4.91 Recursos equipo en Excel

115
116
Con la tabla anterior se produce la curva de horas máquina, la cual es la línea base para el seguimiento y el control de estas horas
en cada periodo de actualización del proyecto como también el registro real por cada maquinaria u lizada en el proyecto.
Gestión de proyectos con Project
Figura 4.92 Curva de horas máquina

k. Curvas de costos directos total del proyecto: Project permite, a través de la vista Uso de recursos, mostrar los costos de cada
recurso en forma total y distribuida en el empo.
Esta información refleja los costos directos del proyecto, porque están representados la mano de obra directa, la maquinaria y los
materiales u lizadas en el proyecto.
En la siguiente figura se muestra los costos distribuidos por semanas, la cual puede modificarse también a meses usando la escala
temporal.
Figura 4.93 Costos totales del proyecto

117
La información anterior se puede figurar en una curva. Project permite usar el co-
mando Crear un informe para crear la curva de costos directos.
Pasos a seguir:
1. Seleccione Crear un informe del menú principal y luego seleccione Informes

Visuales Exportar.
Figura 4.94 Comando Crear un informe
2. Luego, seleccione Informes visuales: Crear informe. Project muestra la siguien-

te figura, en la que se debe seleccionar el Informe del flujo de caja en semanas.
El reporte que se emite será visualizado en Excel.
Figura 4.95 Crear informe de flujo de caja

Project exporta los datos de costos para ser mostrados mediante una curva de calores acumulados como se muestra en la
siguiente vista:
Figura 4.96 Costos directos proyecto total

119
120
l. Cronograma de materiales: En la vista Uso de recursos y seleccionando un filtro en la columna de Grupo y Material, se visualiza el
cronograma de materiales requerido en el empo del proyecto. Por ejemplo, el concreto premezclado requiere 24 m3 la semana
del 28-12-15, 96 m3 la semana del 04-01-16 y así sucesivamente hasta la semana del 01-02-16.
Esta información es clave porque se puede planificar las compras, de tal manera poder op mizar:
Área de almacenamiento
Compras al mayor
Flujo de caja
Fechas de requerimiento del uso del material
Figura 4.97 Cronograma de materiales

m. Tabla de costos: Project muestra una tabla de costos del proyecto para lo cual se
debe seguir los siguientes pasos:
1. Seleccione el menú principal Vista y luego Tablas.
Figura 4.98 Comando principal vista
2. Después de seleccionar Tablas, Project muestra una serie de nombres de tablas,

de todas ellas seleccione Costo.
Figura 4.99 Selección tabla Costo

122
3. Luego, Project muestra la tabla de costos del proyecto como se puede observar en la siguiente figura:
Figura 4.100 Tabla de costos

Los campos que se puede visualizar son los siguientes para la etapa de planificación:
Costos reales
Son los gastos contraídos cuando se está en la fase de ejecución del proyecto.
Costos restantes

Son los gastos es mados después de la fecha de actualización (fecha de estado).

Costos totales

Son la suma de los costos reales más los restantes.

Costos previstos (línea base)

Son los valores planeados en función de los recursos asignados previamente.

Variación

Es la diferencia entre el costo total y el costo línea base.

Costo fijo

Es el gasto efectuado no planificado.

Acumulación costos fijos

Son como se desea que sean cargados los costos fijos, en forma prorrateada o
comienzo o final del costo de la tarea.
De la tabla de costos emi dos, se observa los siguientes resultados:

Costo total del resumen del proyecto

Es de S/.1,356 128.00.
Costo fijo

Es de S/.0.00.
Acumulación costos fijos

Prorrateo.
Costos previstos (línea base)

Es de S/.0.00 dado a que aún no se ene línea base. Cuando se efectué la línea
base, es que esta columna registra los valores de la columna costo total.
Variación

Es de S/.1,356 128.00 para el caso del resumen del proyecto.

Costos reales

Es de S/.0.00 porque aún no se ha contraído ningún gasto debido a que el proyec-

to no ha entrado a la fase de ejecución.
Costos restantes

Son los valores en costos de los recursos asignados a cada tarea. Por ejemplo, el
costo de la ac vidad movilización es de S/.24,480.
n. Tabla de trabajo: Project muestra una tabla de trabajo, en éndase como tabla de
horas del proyecto. Para lo cual se debe seguir los siguientes pasos:
1. Seleccionar del menú principal Vista y luego Tablas.
Figura 4.101 Comando principal Vista
2. Después de seleccionar Tablas, Project muestra una serie de nombres de tablas

y de ellas seleccione Trabajo.
Figura 4.102 Selección tabla Trabajo

3. Luego, Project muestra la tabla de trabajo del proyecto como se puede observar
en la siguiente figura:
Figura 4.103 Tabla de trabajo
Los campos que se puede visualizar para la etapa de planificación son los siguientes:
Trabajo
Suma de trabajos reales más los restantes.
Previsto (línea base)

Son los valores planeados en función de los recursos asignados previamente.

Variación
Es la diferencia entre el trabajo total y el trabajo línea base.

Trabajo reales

Son los trabajos realizados por los recursos.

Trabajo restantes

Son los trabajos es mados después de la fecha de actualización (fecha de estado).
De la tabla de costos emi dos, se observa los siguientes resultados:

Trabajo total del resumen del proyecto
Es de 35,230.4 horas.
Trabajo previstos (línea base)

Es de 0.0 horas dado que aún no se ene línea base. Cuando se efectué la línea
base, esta columna registra los valores de la columna Trabajo Total.
Variación
Es de 0.0 horas.
Trabajo reales

Es de 0.0 horas, ya que no se ha u lizado ningún recurso. Se está en la fase de

planificación.
Trabajo restantes
Son los valores en costos de los recursos asignados a cada tarea. Por ejemplo, la
ac vidad movilización ene 672 horas.
% Trabajo completado

Es la división de las horas reales entre las horas totales mul plicado por 100.
Figura 4.104 Porcentaje del trabajo completado
o. Tabla resumen: Project muestra una tabla denominada resumen del proyecto. Para
lo cual, se debe seguir los siguientes pasos:
1. Seleccione Vista del menú principal y luego Tablas.
Figura 4.105 Comando principal Vista

2. Después de seleccionar Tablas, Project muestra una serie de nombres de tablas,

de ellas seleccione Resumen.
Figura 4.106 Selección tabla Resumen
3. Luego, Project muestra la tabla de resumen del proyecto.
Figura 4.107 Tabla resumen

Los campos principales que se puede visualizar son los siguientes para la etapa de
planificación:
Duración
Son los días totales del proyecto.
Comienzo
Es la fecha de inicio del proyecto.
Fin
Es la fecha de fin del proyecto.

% Completado
Es la división de los días reales entre los días totales mul plicado por 100.
Figura 4.108 Porcentaje completado
Costos totales
Es la suma de los costos reales más los restantes.
Trabajo
Es la suma de trabajos reales más los restantes.
De la Tabla resumen, se observa los siguientes resultados:

Duración
Son 88 días totales del proyecto.

Comienzo
El 23-11-15 es la fecha de inicio del proyecto.
Fin
El 05-03-16 es la fecha en la que finaliza el proyecto.
% Completado

Es de 0 %, ya que se está en la fase de planificación.

Costo total del resumen del proyecto

Es de S/.1,356 128.00.
Trabajo total del resumen del proyecto

Es de 35,230.4 horas.
La fase de planificación y programación se puede decir que ha sido completada

hasta este punto, para lo que se refiere al desarrollo y la implementación de la Cons-
trucción de un Poliducto desde la Refinería Esperanza hacia Puerto Bahía Grande.
Por otra parte, se debe entender que la misma puede ser modificada, no en su
totalidad, hasta días antes del inicio del proyecto. Las causas de las modificaciones
pueden ser limitadas y no limitadas:
 Revisión de ingeniería
 Revisión de especificaciones técnicas
 Revisión de metrados
 Revisión de rendimientos de materiales
 Revisión de rendimientos de equipos
 Revisión de rendimientos de cuadrillas de trabajo
 Revisión de precios
 Revisión de cuadrillas de trabajos
 Revisión de lógica entre ac vidades
 Revisión de hitos
 Estudio de riegos
 Estudio de probabilidades
 Estudio del medio ambiente
 Estudios sociales
 Situaciones polí cas
 Redimensionamiento del proyecto
 Compra de equipos o materiales principales en el exterior con fechas sensibles
sobre el proyecto
 Reclutamiento de personal calificado en calidad y can dad
 Estudio de construc bilidad
 Interferencias con terceros.
 Revisión de la densidad de trabajos
 Revisión de entregables
 Estudios de nuevas tecnologías a ser aplicadas en el proyecto
 Planes de integración, alcance, programación, costos, calidad, seguridad, recur-
sos humanos, comunicaciones, compras e interesados
La siguiente figura representa las diferentes revisiones de la planificación en el

empo, productos de revisiones y cambios durante el empo que transcurre la
planificación.
Línea de Tiempo
Inicio Planificación Fin Planificación
Plan Rev 1 Plan Rev 2 Plan Rev 3 Plan Rev 4
Figura 4.109 Línea de empo en una planificación
4.3 Documentos finales de planificación y programación

Para el actual Proyecto Poliducto Refinería Esperanza hacia Puerto Bahía Grande se pre-
senta los siguientes documentos:
a. Resumen de proyecto: Tiempo, costo y horas hombre.
Figura 4.110 Resumen proyecto: Tiempo, costos y horas hombre

b. Estructura organiza va de los proyectos: Es la forma como una empresa dispone a

los responsables por los pos de proyectos.
Gerente del Proyecto

Ing. G. Carmona
Gte. Construcción
Ing. P. Perez
Tramos Estación de Bombeo

Coord. F. Sánchez Coord. M. Aldujar
Tramo 1 Tramo 2 Tramo 3 Estación 1 Estación 2

Sup. C. Guerra Sup. A. Mar nez Sup. F. Alvarez Sup. D. Alvarado G. Moscoso
Figura 4.111 Estructura organiza va de los proyectos
c. EDT: Seleccione la Columna EDT y ubíquelo al lado izquierdo del nombre de la tarea,
como se muestra en la figura 4.112. Es uso y costumbre en las presentaciones mos-
trarlas en este lugar.
Figura 4.112 EDT-Estructura de Descomposición de los Trabajos

132
d. Fechas de entregables e hitos: Esta información, que se indica en el plan de trabajo, es importante porque en este se visualiza
en forma puntual en qué fecha se hará la entrega de determinado entregable, ya que durante la vida del proyecto se realizan
entregas previas para la custodia u operación por el cliente o interesado.
Figura 4.113 Plan de hitos

e. Curva planificada de obra: Esta curva está en función de las horas hombres (mano de obra directa, por ejemplo obreros, capataz,
operarios, oficiales). Para tal efecto se debe ingresar a la vista Uso de recursos y en ella se visualiza la siguiente información, la
cual se exportará posteriormente a Excel.
Figura 4.114 Horas hombres mano de obra directa
Esta data al ser exportada a Excel se muestra de la siguiente manera y en ella se prepara la curva “S”.
Tabla 4.3 Horas hombres acumuladas

133
134
La curva planificada de obra se levanta por cada periodo de empo. En este caso es por cada semana, a con nuación se muestra
la curva en forma porcentual.
Figura 4.115 Curva planificada del proyecto
f. Curva de costos: Esta curva está en función de los costos de la mano de obra directa, indirecta, personal staff, equipos y materia-
les. Para tal efecto, se debe seguir los siguientes pasos:
1. Seleccione el menú principal Crear un informe.
2. Seleccione Informes visuales exportar.
3. Seleccione Informe de costo presupuestado e indique el empo en semanas y luego haga clic en ver.
4. Project envía la información a Excel y muestra la curva de la siguiente manera, previamente se debe seleccionar Uso de la
asignación y en ella la columna trimestre Aperturar para colocar los empos en semanas.
Figura 4.116 Curva de costos presupuestado

135
g. Cronograma valorizado: Este cronograma lo muestra Project en la vista Uso de ta-

reas. En él están sumarizados los costos de la mano de obra directa, indirecta, per-
sonal staff, equipos y materiales. Para tal efecto, se debe seguir los siguientes pasos:
1. Seleccione la vista Uso de tareas.

2. En la columna de detalles seleccione Costo y Eliminar trabajo. Project muestra
la siguiente figura:
Tabla 4.4 Cronograma valorizado de los costos directos
3. La información anterior se exporta a Excel para añadir los costos indirectos y así
obtener el cronograma general de los costos del proyecto, como el siguiente:
Tabla 4.5 Cronograma valorizado de los costos totales del proyecto

h. Cronograma de materiales: En este cronograma se puede visualizar como es el re-

querimiento de los materiales a lo largo del empo del proyecto o se pedirán los
materiales en cuanto a can dad y en qué fechas. Para visualizar este cronograma,
se debe seleccionar la vista Uso de recursos y luego filtrar indicando en la columna
grupo igual a material.
Figura 4.117 Cronograma de materiales
i. Cronograma de equipos: En este cronograma se puede visualizar como es el reque-

rimiento de los equipos a lo largo del empo del proyecto o mejor dicho se pedirán
los equipos en cuanto a can dad y en qué fechas. Para visualizar este cronograma,
se debe seleccionar la vista Uso de recursos y luego filtrar indicando en la columna
grupo igual a equipo.
Figura 4.118 Cronograma equipos

j. Histograma de recursos: Esta información se obtiene primero de la vista Uso

de recursos, como está mostrada en la Figura 4.119, la cual se exporta a Excel,
seleccionando del menú principal Informes visuales y luego Informe del resumen
del trabajo de los recursos para preparar el histograma de recursos por horas.
Figura 4.119 Histograma de horas hombre por especialidad
Project permite graficar también el histograma de personas por la totalidad del pro-
yecto, como se muestra a con nuación. Para tal efecto, se selecciona Informes vi-
suales y luego Informe del trabajo presupuestado.
Figura 4.120 Histograma del total del número de personas

k. Ruta crí ca: Es el camino más largo de un proyecto. En un proyecto puede exis r
más de un camino crí co. Project indica con un color rojo (en las barras) las ac vida-
des que son crí cas, como se muestra en la siguiente Figura 4.121 y están indicadas
en forma achurada.
Pasos para visualizar las ac vidades crí cas de un proyecto:

1. Seleccione el proyecto. En este caso el proyecto poliducto Refinería Esperanza
hacia Puerto Bahía Grande.
2. Seleccione el menú principal Vista.
3. Seleccione Filtro.
4. Seleccione Tareas crí cas.
Figura 4.121 Ruta crí ca

11 12 1
10 2
9 3
8 4
7 5
6
Capítulo
5
Ejecución del proyecto
La fase de ejecución inicia cuando se desarrolla el proyecto y previamente se ha revisado

y aprobado entre los interesados del proyecto los siguientes puntos y no limitados a los
puntos que siguen:
5.1 Tiempo del proyecto

Para determinar el empo en un proyecto se usan, por lo general, los siguientes criterios:
a. Juicio de expertos: Está guiado por la información histórica. Puede proporcionar in-
formación sobre la duración, presupuesto o duraciones de las ac vidades recomen-
dadas máximas de proyectos similares anteriores. La opinión de expertos también
se puede u lizar para determinar si se debe combinar los métodos de es mación y
cómo conciliar las diferencias entre ellos.
b. Es mación análoga: Es una técnica para la es mación de la duración o el costo de
una ac vidad o un proyecto u lizando datos históricos de una ac vidad similar o
proyecto.
c. Es mación paramétrica: Es una técnica de es mación en la que se u liza un algo-
ritmo para calcular el precio o la duración sobre la base de los datos históricos y los
parámetros del proyecto. U liza una relación estadís ca entre los datos históricos y
otras variables (por ejemplo, material de archivo, la plaza en la construcción) para
calcular una es mación de los parámetros de ac vidad como el costo, presupuesto
y duración.
d. Es mación de tres puntos: La precisión de las es maciones de un solo punto de
ac vidad de duración se puede mejorar teniendo en cuenta la incer dumbre de
es mación y el riesgo. Este concepto se originó con la evaluación del programa y la
técnica de revisión PERT. PERT u liza tres es mados para definir un rango aproxi-
mado de duración de una ac vidad.
e. Grupo de toma de decisiones técnicas: Equipo con base en los enfoques, como
lluvia de ideas, el Delphi o las técnicas de grupo nominal. Son ú les para involucrar
a los miembros del equipo y mejorar la precisión de cálculo y el compromiso con
las es maciones emergentes. Con la par cipación de un grupo estructurado de
personas que están cerca de la ejecución técnica de los trabajos en proceso de es -
mación, la información adicional se gana y se ob enen es maciones más precisas.
5.2 Costo del proyecto

Para determinar los costos de un proyecto se usan, por lo general, los siguientes criterios:
a. Es mación análoga: La es mación de costos por analogía u liza los valores como el
alcance, costos, presupuesto y duración o medidas de escala como el tamaño, el peso y
la complejidad de un proyecto anterior, similar como base para es mar el mismo pará-
metro o medida para un proyecto actual. En la es mación de los costos, esta técnica se
basa en el costo real de proyectos anteriores similares como base para es mar el costo
del proyecto actual. Se trata de un enfoque de valor bruto de la es mación, a veces ajus-
tado por diferencias conocidas en la complejidad del proyecto.
b. Es mación paramétrica: U liza una relación estadís ca entre los datos históricos
per nentes y otras variables (por ejemplo, material de archivo, la plaza en la cons-
trucción) para calcular una es mación del costo de trabajo del proyecto. Esta téc-
nica puede producir mayores niveles de precisión, dependiendo de la sofis cación
y de datos básicos incorporados en el modelo. Estas es maciones paramétricas de
costo se pueden aplicar a un proyecto total o a segmentos de un proyecto, en con-
junto con otros métodos de es mación.
c. Es mación de abajo hacia arriba: Es un método de es mación de un componente
de trabajo. El costo del paquete de obras o ac vidades que se es ma es el mayor nivel
de detalle especificado. El costo detallado luego se resume a niveles más altos para los
informes posteriores y se realiza su seguimiento. El costo y la exac tud de abajo hacia
arriba y la es mación de costos son picamente influenciados por el tamaño y la com-
plejidad de la ac vidad individual o paquete de trabajo.
d. Es mación de tres puntos: La precisión de las es maciones de punto único del cos-
to de ac vidades puede mejorarse teniendo en cuenta la incer dumbre y el riesgo
de es mación, así como usando tres es maciones para definir un rango aproxima-
do de costo de una ac vidad:
Lo más probable (CMP)
Op mista (CO)
Pesimista (CPE)
Capítulo 5: Ejecución del proyecto 143
e. Análisis de la reserva: Las es maciones de costos pueden incluir reservas para

con ngencias (a veces llamados derechos de emisión de con ngencia) para tener
en cuenta la incer dumbre de costos. Las reservas para con ngencias son el presu-
puesto dentro de la línea base de costo que se asigna para los riesgos iden ficados
y son aceptados como respuestas a con ngencias o atenuantes durante el desarro-
llo del proyecto. Son a menudo consideradas como la parte del presupuesto des -
nadas a abordar los «conocidos-desconocidos», que pueden afectar a un proyecto.
Por ejemplo, el retrabajo para algunos productos entregables del proyecto podría
ser an cipado, mientras que el importe de esta reanudación se desconoce.
5.3 Horas hombre del proyecto

Es la sumatoria de todas las horas hombre y horas máquinas que son requeridas en todas
las ac vidades del proyecto. En la fase de planificación son denominadas horas es madas o
previstas y en la etapa de seguimiento son denominadas horas consumidas. En el momento
de hacer la actualización del proyecto, antes de la fecha de actualización, son denominadas
horas reales y las horas después de estas fechas son denominadas horas pronós cos.
5.4 Estructura organizativa del proyecto

Toda empresa ene una organización para implementar los proyectos. Esta organización
por lo general presenta un nivel superior el cual puede ser denominado director o ge-
rente de proyectos. En un segundo nivel están los denominados gerentes funcionales;
en un tercer nivel, los gerentes departamentales y en un cuarto nivel, los denominados
coordinadores.
5.5 Estructura de descomposición del trabajo (EDT)

Este documento comprende la descomposición jerárquica del alcance total del trabajo que
se llevará a cabo por el equipo del proyecto para lograr los obje vos del proyecto y crear los
entregables requeridos. La EDT organiza y define el total del alcance del proyecto y represen-
ta el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobado.
5.6 Entregables
Este documento se prepara en función de los requerimientos del cliente e interesados,
los cuales se indican por escrito en un inicio de la etapa de licitación y, posteriormente,
se confirman en el documento contractual, por ejemplo, la fecha de entrega del sistema
contra incendio.
5.7 Hitos contractuales

Están puestos de manifiesto en el documento contractual, los cuales representan com-
promisos por parte del ejecutor del proyecto o propietario del mismo. Representan el
inicio de los entregables principales e interfaces, por ejemplo, la entrega de las bombas
del sistema contra incendio para una fecha determinada por el cliente, la cual viene a
ser predecesora de la ac vidad instalación bombas SCI.
5.8 Curva planificada de obra

Esta curva es uno de los documentos más importantes en un proyecto. Sobre la base
de este documento se evaluará periódicamente (diario, semanal o mensualmente) el
proyecto para compararlo contra lo es mado. Sirve como una fotogra a de lo sucedido
en el proyecto hasta una fecha de estado (fecha de actualización), por lo tanto, se puede
determinar si existe una desviación entre lo planificado y lo real. Si fuera así se establece
acciones para minimizar futuras desviaciones. Esta curva está en función de las horas
hombres directas trasladadas en términos de porcentaje.
5.9 Curva de costos

Esta curva es un documento relacionado a los costos (mano de obra, equipos, mate-
riales, gastos). Sobre la base de este documento se evaluará periódicamente (diario,
semanal o mensualmente) el proyecto para compararlo contra los costos es mados o
previstos. Sirve como una fotogra a de lo sucedido en el proyecto hasta una fecha de
estado (fecha de actualización), por lo tanto, se puede determinar si existe una des-
viación entre lo planificado y lo real. Si fuera así se establece acciones para minimizar
futuras desviaciones.
5.10 Cronograma valorizado

Este documento informa acerca de cómo los costos totales están distribuidos a lo largo
de la vida del proyecto (iniciación, planificación y ejecución), indicando los costos di-
rectos e indirectos. La importancia de este documento es que permite poder reservar
cierta can dad de dinero para financiar el proyecto.
5.11 Cronograma de materiales

Este documento informa acerca de cómo se requerirán los diferentes pos de materia-
les en la fase de ejecución del proyecto. La importancia de este documento radica en
poder realizar las compras de los materiales para op mizar costos.
Capítulo 5: Ejecución del proyecto 145
5.12 Histograma de recursos humanos

Este documento informa acerca de cómo se requerirán los diferentes pos de personal
en la fase de ejecución del proyecto. La importancia de este documento radica en poder
realizar la planificación, capacitación y búsqueda de personal calificado y no calificado
para un proyecto.
5.13 Ruta crítica

Este documento indicará la duración total del proyecto, generando fechas en empo
temprano y en empo tarde, con lo cual se podrá determinar la flexibilidad de las ac -
vidades del proyecto, sin tener en cuenta limitaciones por recursos. El camino crí co es
la secuencia de ac vidades que representa el camino más largo a través de un proyecto,
el cual determina la duración del proyecto más corto posible. Cuando se actualiza un
proyecto cada cierto periodo de empo, se puede generar tal vez nuevas rutas crí cas.
5.14 Fechas de actualización o de estado del proyecto

En el documento contractual se establece cada cuánto empo se procederá a actualizar
un proyecto.
5.15 Informes diarios, semanales, mensuales

En el documento contractual se establecen los pos de informes y la periodicidad de
entrega de los mismos así como también a las que personas serán enviadas.
5.16 Plan de constructibilidad

Este documento informa a cerca de la estrategia de cómo se procederá en la fase de eje-
cución de un proyecto. Por ejemplo, la movilización y desmovilización de equipos, hora-
rios de trabajo, interferencias con terceros, almacenajes de materiales crí cos, turnos
de trabajo y planes de con ngencia en caso de producirse eventos dañinos al proyecto
(personal, materiales, equipos).
5.17 Otros documentos contractuales requeridos

El contrato requiere tal vez otros documentos como carta fianza, no adeudar al seguro
social, registro de accidentabilidad en proyectos anteriores, currículum vitae del perso-
nal gerencial y supervisor.
Esta fase implica, además, coordinar con personas, recursos e interesados, así como
integrar y realizar las ac vidades del proyecto en conformidad con el plan de ges ón
del proyecto.
Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir actualizaciones y pro-
gramaciones. Esto puede incluir cambios de duraciones en las ac vidades, rendimien-
tos, produc vidad, secuenciación de ac vidades, disponibilidad de recursos y riesgos
no previstos. Dichas variaciones pueden impactar en el plan de ges ón del proyecto
o los documentos del proyecto y pueden requerir un estudio detallado e implementar
una serie de respuestas acordes con la ges ón de proyectos. Los resultados del estudio
pueden requerir cambios que, de aprobarse, podrían modificar el plan de ges ón de
proyectos u otros documentos del proyecto y requerir posiblemente el establecimiento
de nuevas bases de referencia. Una gran parte del presupuesto del proyecto se invierte
en el desarrollo e implementación de la ejecución de los procesos del grupo.
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6
Capítulo
6
Seguimiento y control
6.1 Documentos y control
Esta fase se compone de los procesos necesarios para realizar el seguimiento, revisar,
coordinar e informar el estado del proyecto como avances e índices de evaluación, iden-
ficar áreas dónde implementar cambios en el plan e iniciarlos. El seguimiento es el
éxito de todo proyecto. Es la clave en el rendimiento del proyecto, porque se mide y
analiza, a intervalos regulares y constantes, las ac vidades e hitos importantes para
iden ficar desviaciones respecto al plan original.
Esta fase de seguimiento y control también incluye:

 Registrar y controlar los cambios, así como recomendar acciones correc vas o pre-
ven vas en previsión de posibles problemas.
 Monitorear y controlar las ac vidades de proyectos en curso versus el plan original.
 Registrar los rendimientos para compararlos con los rendimientos planificados.
 Evaluar los cambios en la ruta crí ca del proyecto.
 Registrar situaciones o ac vidades no planificadas que impactan el término del proyecto.
Este seguimiento con nuo otorga al equipo del proyecto una foto instantánea del es-
tado del proyecto a una fecha determinada, como también las áreas que requieren ser
focalizadas por su posible impacto en el estado y finalización del proyecto. La vigilancia y
el grupo de control de proceso no solo monitorean y controlan el trabajo que se realiza
dentro de un grupo de procesos, sino que también monitorea y controla el esfuerzo
del proyecto. En proyectos mul disciplinarios o donde existen multas por no entregar
a la fecha de término programada, el seguimiento es de tal manera que se requiere sea
evaluado diariamente, a fin de aplicar correc vos lo más pronto posible y evaluar las
medidas preven vas para que cumpla con el plan original. Esta revisión puede resultar
recomendada y aprobada en las actualizaciones del plan de ges ón del proyecto. Por
ejemplo, una ac vidad que se es ma no terminará a empo, es crí ca, y requiere que
se implementen ciertas estrategias para que vuelva a sus fechas planificadas, posible-
mente demande trabajar sobre empo con lo que incrementaría el costo original de la
ac vidad.
Para el caso que se viene desarrollando del proyecto Poliducto Refinería Esperanza ha-
cia Puerto Bahía Grande se pasará a actualizar el mismo. El procedimiento de actualiza-
ción de un proyecto en Project se realiza con los pasos siguientes:
a. Apertura: El proyecto Poliducto Refinería Esperanza hacia Puerto Bahía Grande se

apertura de la lista de proyectos.
Figura 6.1 Vista proyecto poliducto
b. Vista de costos previstos: Antes de proceder a declarar la línea base del proyecto,
seleccione en el menú principal Vista, la opción Tablas luego Costo. En Costo se
observan varias columnas relacionadas a los costos, entre ellas, Costos Previstos,
la cual está en S/. 0.00; así también se evidencia que el proyecto aún no tiene
línea base.
A con nuación, se muestra en Vista las columnas de costos:
Figura 6.2 Proyecto Vista Costo

Capítulo 6: Seguimiento y control 149
Figura 6.3 Tabla costos sin línea base
c. Línea base del proyecto: Antes de

proceder con la asignación de las
fechas de inicio y final de las ac vi-
dades, así como también informar
acerca del estado de avances en sus
términos de días reales, días restan-
tes, horas reales, horas restantes y
el avance sico se debe proceder a
crear la línea base del proyecto. Esta
línea base es una copia de los em-
pos, recursos, lógica y cualquier
otra información asignada en el
plan original.
Figura 6.4 Creación de la línea base

Para crear la línea base:

1. Seleccione el proyecto.
2. Seleccione Establecer línea de base.
3. Seleccione Línea base, luego Aceptar.
Con este paso, se establece la línea base y, en la tabla de costos, en la columna de costos
previstos se observa que han sido copiados los costos originales a esta columna, como
se muestra en la Figura 6.5. Por ejemplo, la movilización ene un costo total S/. 24,480.00 y
en costo previsto (línea base) la misma can dad.
Figura 6.5 Proyecto con línea base
d. Actualización de un proyecto: Es sinónimo de reportar el estado de avance de las ac-

vidades de un proyecto. Otros términos usados son fecha de estado, fecha de corte,
fecha de actualización, up date, data date, cut of.
Esta fecha se registra del siguiente modo:

1. Seleccione del menú principal Proyecto.
2. Seleccione la información del proyecto.
3. En Fecha de estado, están las siglas NOD (no se enen datos), aquí se coloca la
fecha de actualización del proyecto. Para este caso, se realizará una semana des-
pués de la fecha de comienzo, es decir, el 30/11/15.
Figura 6.6 Información de la fecha de estado
e. Ingreso de datos de actualización de un proyecto: Para tal efecto, se debe contar con
información referente a lo sucedido con las ac vidades hasta la fecha de estado. La siguiente
tabla puede ser de mucha ayuda para esta parte si se completa la información:
Nombre del proyecto:

Fecha de Actualización:
Persona de control Responsable:
Días Reales Días Restantes Horas Reales Restantes por % Físico

Id Nombre Ac vidad Comienzo Real Fin Real Trabajadas por Trabajar Trabajadas Trabajar Realizado
Figura 6.7 Información para detallar avance de las ac vidades
f. Ingreso de los datos de actualización: Para esta acción, se debe trabajar en la tabla
de seguimiento, con la que se realizarán los siguientes pasos:
2. Seleccione Tablas.
3. Seleccione Seguimiento.
Figura 6.8 Ingresar a tabla de seguimiento
g. Tabla de seguimiento: Se ingresan los datos de actualización del proyecto. Para ello
se siguen los siguientes pasos:
1. Ingrese las fechas de comienzo y fin real de las ac vidades completadas hasta la
fecha de estado, que es el 30-11-15.
2. En el caso de las ac vidades que aún no se han completado, indique la fecha de
comienzo real como también los días reales ejecutados y los días restantes por
ejecutar la ac vidad como se muestra en la figura siguiente:
Figura 6.9 Tabla de seguimiento

3. Como se observa, Project entrega la siguiente información en cuanto al porcenta-

je completado del proyecto, en este caso de 1 %. Este cálculo se determina divi-
diendo los días reales entre los días totales mul plicado por 100.
h. Tabla de trabajo: Después de ingresar los datos en la tabla de seguimiento, Project

realiza un modo de actualización en la tabla de trabajo que está relacionada con las
horas del proyecto. Para visualizar esta tabla, se siguen los siguientes pasos:
2. Seleccione Tablas.
3. Seleccione Trabajo.
Figura 6.10 Ingreso de la tabla de trabajo
4. Como se observa, Project entrega la siguiente información en cuanto al porcen-

taje trabajo completado total del proyecto, el cual está formulado de la siguiente
manera: divida las horas reales totales entre las horas totales (horas reales + horas
restantes) y mul plique por 100. En este caso resulta 1 %.
Asimismo, las horas reales están calculadas como una regla de tres en función de la
duración planificada, duración real y horas planificadas, por ejemplo, la actividad
Movilización presenta unas horas reales de 224.
Duración planificada 12 Horas planificadas 672

Duración real 4 Horas reales 224
Tabla 6.1 Cálculo de horas reales
La siguiente tabla de trabajo muestra sus columnas, sus valores en cada columna son el
resultado de la aplicación de los días reales y días restantes de cada ac vidad actualiza-
da. Por ejemplo, la movilización ene un porcentaje del trabajo completado del 40 %,
que resulta de dividir 224 horas reales entre 560 horas totales (224 h + 336 h).
Figura 6.11 Tabla de seguimiento con datos actuales
i. Porcentaje sico completado: Es lo que se ha realizado de trabajo sico, por ejemplo,

en una ac vidad de vaciado de concreto, se puede informar que a una fecha de estado
se ha completado sicamente 20 m3 de 100 m3 planificados, lo cual da como resultado
un 20 % de avance sico completado. Otro ejemplo, el cableado eléctrico se ha tendi-
do 100 metro lineales de 800 metros lineales planificados, esto significa que se ene
un 12.5 % de avance sico completado.
Este valor como tal se ingresa directamente en la tabla de seguimiento, en la columna

de % sico completado, del proyecto actual del poliducto se ingresa los avances % sico
completados a las ac vidades de la fecha de estado del 30-11-15:
Movilización : 35 %
Campamento : 5 %
Preparación Planificación : 50 %
Mostrándose de la siguiente forma:
Comienzo % % sico
Nombre de tarea real Fin real completa comp.
PROYECTO POLIDUCTO 23/11/15 NOD 1% 0%
REFINERÍA ESPERANZA HACIA
PUERTO BAHÍA GRANDE
Inicio Proyecto 23/11/15 23/11/15 100 % 100 %
Fin Proyecto NOD NOD 0% 0%
Obras preliminares 23/11/15 NOD 8% 0%
Inicio Obras Preliminares 23/11/15 23/11/15 100 % 100 %
Movilización 23/11/15 NOD 40 % 35 %
Campamento 27/11/15 NOD 8% 5%
Limpieza NOD NOD 0% 0%
Fin Obras Preliminares NOD NOD 0% 0%
Construcción NOD NOD 0% 0%
Estación de Bombeo NOD NOD 0% 0%
Ges ón Proyecto 23/11/15 NOD 4% 0%
Planificación 23/11/15 NOD 50 % 0%
Preparación 23/11/15 NOD 50 % 50 %
Planificación
Programación NOD NOD 0% 0%
Cierre NOD NOD 0% 0%
Figura 6.12 Registro de % sico completado
En la figura se observa que en el resumen total del proyecto y específicamente en la co-

lumna % sico completado no se ene un valor que sinte ce los % sico completado de
cada ac vidad, como lo ene la columna de % completado en la tabla de seguimiento o
la columna de % trabajo completado.
Antes de realizar este cálculo, es ideal entender un concepto clave denominado valor
ganado que está relacionado al % sico completado.
El valor ganado es una técnica que permite el desempeño de un proyecto en función del
costo de plazo comparado a una línea base. Para ejemplificar la definición, el resultado
del valor ganado para un proyecto responde a “cuántas horas se han ganado del plan
hasta la fecha de estado” lo que puede ser diferente a las horas gastadas, que significa
“cuánto fue gastado en horas para realizar el trabajo hasta el momento”. Se puede usar
valores previstos de costos u horas.
Línea Base de
Ac vidad Avance Real Valor Ganado
Horas
Ac vidad 1 80.00 % 240.00 192.00

Ac vidad 2 100.00 % 180.00 180.00
Ac vidad 3 60.00 % 264.00 158.40
Ac vidad 4 90.00 % 340.00 306.00
Ac vidad 5 0.00 % 154.00 -
Total Proyecto 71.00 % 1,178.00 836.40
Tabla 6.2 Ejemplo de cálculo de valor ganado
El cálculo de valor ganado en una ac vidad es el resultado de mul plicar el porcentaje

de avance real realizado en una ac vidad hasta una fecha de estado, por el valor de la
línea base en términos de horas o costos.
El avance real del proyecto es el resultado de dividir el total del valor ganado y el total de
la línea base. Este valor es el que se requiere para compararlo con el valor del porcentaje
planificado a la fecha de estado. En este caso, el avance real del proyecto es de 71.00 %.
j. Cálculo del valor ganado: El cálculo del valor ganado se puede realizar de dos modos:
exportando los datos del proyecto a Excel o creando campos personalizados. Se usará
el primer método.
Pasos a seguir:
1. Seleccione la tabla Trabajo.
2. Agregue la columna % sico completado como se muestra en la siguiente figura:
Figura 6.13 Muestra de los % sico completado

158
k. Exportar a Excel: Para ello haga clic en la parte superior izquierda, donde aparece un ícono semejante a una suma , presione la
combinación de teclas Ctrl + C. La figura que se muestra antes de la exportación es la siguiente:
Figura 6.14 Selección de valores a exportar a Excel para el cálculo del valor ganado
1. Ingrese a Excel y copie los datos exportados.

2. En la hoja de Excel, deje solo las columnas horas previstas y % sico completa-
do. También agregue una columna con el nombre de valor ganado, esta columna
con ene una fórmula que es la mul plicación de las horas previstas y el % sico
completado de cada ac vidad.
3. En la columna de Resumen, parte superior de la columna % sico completado,
realice la operación de división de la sumatoria de los valores ganados y la suma-
toria de las horas previstas se muestra la figura siguiente:
Figura 6.15 Cálculo del valor ganado en Excel
En este caso, se puede informar que el % sico completado total del proyecto es de
0.78.
l. % sico completado: A con nuación, el % sico completado total del proyecto se

registra en los datos de la tabla de valores planificados como % real como se muestra
en la siguiente figura:
Figura 6.16 Registro curva plan versus real al 30-11-15
De esta gráfica se informa que el % planificado es 0.3 % y el % real obtenido a la fecha

de estado, 0.78 %; con una desviación posi va de 0.48 %, se está por encima del plan.
m. Curva S - Porcentaje real versus plan: Se procederá a seguir actualizando el proyecto

por dos semanas más.
Semana del 07-dic

Estos son los avances por las ac vidades que se han ejecutado hasta la fecha seña-
lada. Seleccione la tabla de seguimiento para la actualización.
Figura 6.17 Tabla de seguimiento al 07-12-15

Luego, seleccione la tabla de trabajo para exportar los datos a Excel y calcular el avance
real del proyecto en función del valor ganado.
Figura 6.18 Cálculo del valor ganado al 07-12-15
Este valor obtenido del % sico completado es registrado en los datos de la tabla de
valores planificados como % real como se muestra en la siguiente figura:

De esta gráfica se puede informar que el % planificado es 1.28 % y el % real obtenido

a la fecha de estado 1.43 %; con una desviación nega va de 0.39 %, se está por debajo
del plan.
Semana del 14-dic


Estos son los avances por las ac vidades que se han ejecutado hasta la fecha indicada.
Se selecciona la tabla de seguimiento para la actualización y luego se realiza un filtro
para mostrar las ac vidades cuyo % sico completado es mayor a 0.00 % como se
muestra en la siguiente figura:
Figura 6.20 Tabla de seguimiento al 14-12-15
Luego seleccione la tabla de trabajo para exportar los datos a Excel y calcular el avance
real del proyecto en función del valor ganado. En el archivo Excel también se aplica un
filtro para dejar solo las ac vidades que tengan el % sico completado mayor a 0.0 %.

Este valor obtenido del % sico completado es registrado en los datos de la tabla de
valores planificados como % real como se muestra en la siguiente figura:
De esta gráfica se puede informar que el % planificado es 4.47 % y el porcentaje real

obtenido a la fecha de estado de 4.37 %; con una desviación nega va de 0.10 %, se está
por debajo del plan. Aunque la diferencia es baja, es necesario revisar los incrementos
de estas diferencias semana a semana como se muestra en la tabla siguiente:
Nombre del 04
30 nov 07 dic 14 dic 21 dic 28 dic 11 ene 18 ene 25 ene 01 feb 08 feb 15 feb 22 feb 29 feb
recurso ene
% Plan 0.3 % 1.8 % 4.5 % 7.9 % 12.7 % 21.9 % 32.4 % 44.6 % 59.0 % 75.2 % 88.7 % 96.4 % 99.0 % 100.0 %
% Real 0.78 % 1.43 % 4.37 %
% Desviación 0.50 % -0.39 % -0.10 %
Figura 6.23 Registro en Excel datos, % plan y % real al 14-12-15
En la figura anterior se evidencia que los % desviación, aunque empiezan con un valor
posi vo, posteriormente, se volvieron nega vos y en las dos úl mas semanas estos han
disminuidos. Esta información es muy valiosa obtenerla desde un inicio del proyecto, con
el fin de determinar las causas de las mismas y tomar las medidas correc vas para que
la desviación nega va no se incremente o permanezca por debajo de lo programado.
Semana del 21-dic

Proceder como en las semanas anteriores. Primero, se va a la tabla seguimiento y re-
gistra los avances de cada ac vidad que se ha ejecutado hasta la fecha de estado. Es
importante mencionar que se actualizan tanto las ac vidades planificadas hasta antes
de la fecha de estado como las que se han realizado sin estar planificadas. También se
actualiza la información no indicada en las anteriores actualizaciones como se mues-
tra en la figura siguiente:
Figura 6.24 Registro de datos de actualización al 21-12-15
Luego se selecciona la tabla de trabajo para exportar los datos a Excel y calcular el avan-
ce real del proyecto en función del valor ganado. En el archivo Excel también se aplica
un filtro para dejar solo las ac vidades que tengan el % sico completado mayor a 0.0 %.
El valor obtenido del 8.40 % sico completado se ha registrado en los datos de la tabla
de valores planificados como % real, con el obje vo de graficar juntos los valores pla-
nificados versus los valores reales obtenidos a una fecha de estado. En este caso al 21-
12-15, con esta información obtenida, se puede restar el planificado real y determinar
numéricamente la diferencia si existe, y luego determinar las causas por las cuales son
nega vas o posi vas como se muestra en la siguiente figura:

De esta gráfica se puede informar que el % planificado es 7.86 % y el % real obtenido a la

fecha de estado de 8.40 %, con una desviación posi va de 0.54 %, se está por encima del
plan. Aunque la diferencia es posi va, es necesario mantener y revisar los incrementos
semana a semana como se muestra en la tabla siguiente:
Nombre
30 nov 07 dic 14 dic 21 dic 28 dic 04 ene 11 ene 18 ene 25 ene 01 feb 08 feb 15 feb 22 feb 29 feb
del recurso
% Plan 0.28 % 1.82 % 4.47 % 7.86 % 12.65 % 21.92 % 32.39 % 44.64% 58.97 % 75.18 % 88.69 % 96.41 % 98.98 % 100.00 %
% Real 0.78 % 1.43 % 4.37 % 8.40 %
% Desviación 0.50 % -0.39% -0.10 % 0.54 %
Figura 6.27 Registro en Excel datos, % plan y % real al 21-12-15
6.2 Gestión de data del proyecto

En esta sección se verá una serie de herramientas que proporciona Project para facilitar
el manejo de los datos o información a entregar.
a. Campos personalizados: Los campos personalizados pueden ser áreas de almacena-

miento de datos como costo, fecha, duración, fin, marca, esquema, comienzo y texto.
Para añadir un campo personalizado, se realizan los siguientes pasos:
1. Seleccione Agregar nueva columna, luego haga clic derecho.
Figura 6.28 Ingresar nueva columna
2. Seleccione Campos personalizados.
Figura 6.29 Ingresar campo personalizado

3. Los campos personalizados pueden ser creados para las tareas, recursos o para los
proyectos. Para el proyecto Poliducto se va a crear tres campos: para el valor gana-
do, horas planificadas (horas previstas) y Av. Real (% sico completado), por lo tanto,
es necesario seleccionar en el campo Tarea y en Tipo seleccionar Número.
Figura 6.30 Campo personalizado número
4. Cree un campo HH PLAN para almacenar las horas previstas del proyecto, dado que
esta información se requiere para el cálculo del valor ganado y en formato de nú-
mero. Seleccione cambiar nombre y en el edite HH PLAN, Project entrega “HH PLAN
(numero1)”.
Figura 6.31 Campo personalizado HH Plan

Luego seleccione Función para tomar el campo de horas previstas, la cual con ene el
término horas, y poder aplicar la función conversión que convierte el campo de texto a
número; para ello, debe seleccionar el comando Str (número).
Figura 6.32 Función conversión Str
En la siguiente gráfica, ubíquese en el paréntesis de número y asigne el campo horas

previstas y divida entre 60, para conver r el resultado en horas; posteriormente, haga
clic en Aceptar.
Figura 6.33 Fórmula de HH Plan

Project entrega el siguiente mensaje referente al campo que se ha creado, luego selec-
cione Aceptar y en la siguiente vista también.
Figura 6.34 Eliminación de datos previos de HH Plan
En la siguiente gráfica, seleccione Resumen, luego Sumar (para totalizar la columna) y,

posteriormente, Aceptar.
Figura 6.35 Suma del campo personalizado HH Plan

5. Cree el campo valor ganado. Este campo es igual a la mul plicación del campo HH
PLAN por el campo Av. Real. Seleccione cambiar nombre en el número2 y edite valor
ganado.
Figura 6.36 Campo personalizado Valor Ganado
Luego seleccione Fórmula. En esta sección elija Campo. Como primer campo seleccione
% sico completado.
Figura 6.37 Fórmula de Av. Real

Luego seleccione el campo personalizado HH PLAN.
Figura 6.38 Inicio fórmula Valor Ganado
Luego los dos campos se mul plican y se dividen entre 100, luego presione Aceptar.
Figura 6.39 Completación fórmula Valor Ganado

Project entrega el siguiente mensaje referente al campo que se ha creado, luego selec-
cione Aceptar en esta vista y en la siguiente también.
Figura 6.40 Eliminación de datos previos del campo Valor Ganado
En la siguiente gráfica seleccione Resumen, luego Suma (para totalizar la columna) y,

posteriormente, Aceptar.
Figura 6.41 Sumar el total de la columna Valor Ganado

6. Cree el campo Av. Real. Este campo resulta de dividir el campo personalizado Horas
Ganadas entre las HH PLAN. Seleccione cambiar nombre en el número3 y edite Av.
Real, Project entrega “Av. Real (número3)”.
Figura 6.42 Campo personalizado Av. Real
Luego seleccione la fórmula y, posteriormente, Campo para tomar el campo de % sico

completado.
Figura 6.43 Inicio formulación del campo Av. Real

Posteriormente, seleccione el campo valor ganado y divídalo entre el total de horas

previstas y divídalos entre 100, luego haga clic en Aceptar.
Figura: 6.44 Fórmula de Av. Real
Posteriormente, divídalo entre el total de horas previstas y entre 100, como se muestra
en la figura siguiente, luego haga clic en Aceptar.
Figura 6.45 Completación del campo Av. Real

Project entrega el siguiente mensaje referente al campo que se ha creado. Luego selec-
cione Aceptar en esta vista y en la siguiente también.
Figura 6.46 Eliminación de valores previos en el campo Av. Real
Luego seleccione Resumen para indicar que se desea sumar a la columna de Av. Real.
Figura 6.47 Suma el total de la columna Av. Real

Visualizando los campos personalizados


Seleccione una tabla, por ejemplo, la tabla de seguimiento y luego ingrese las colum-
nas HH PLAN, Valor Ganado y Av. Real.
Figura 6.48 Visualización de los campos HH PLAN, VALOR GANADO y AV. REAL
En esta gráfica anterior se evidencia el avance de 8.4 %, similar al calculado a la fecha

de estado del 21-12-15.
b. Agrupación de campos: Inicialmente un proyecto está agrupado por la EDT pero bien
se sabe que durante la ejecución del proyecto se requiere asignar una o varias ac -
vidades a una persona responsable de ellas. Para tal efecto, se puede servir de los
campos personalizados para definir los responsables y luego agrupar las ac vidades
por responsable.
1. Seleccione el proyecto poliducto.

2. Defina un campo personalizado en Texto y coloque el nombre de Encargado, lue-
go seleccione Aceptar en esta vista y Aceptar en la vista total.
Figura 6.49 Crear campo Texto ENCARGADO
3. Inserte la columna ENCARGADO.
Figura 6.50 Ingresar campo ENCARGADO como columna
4. Seleccione la tabla entrada e ingrese los nombres de las personas encargadas de las
ac vidades en la columna ENCARGADO. Para el proyecto poliducto se enen los
encargados: José Pérez, Pedro Tinoco, Jaime Álvarez y Marco Mar nez.
5. Defina otra columna con el nombre de FRENTE.
Figura 6.51 Crear campo texto FRENTE

6. Seleccione la tabla entrada e ingrese los nombres de los frentes de las ac vidades
en la columna FRENTE. Para nuestro proyecto poliducto se enen los encargados:
Campamento, Tramo 1, Tramo 2, Tramo 3, Estación 1 y Estación 2.
7. Ingrese la columna FRENTE.
Figura 6.52 Ingresar campo FRENTE como columna
8. Con la información ingresada a los campos ENCARGADO y FRENTE, se puede vi-

sualizar la siguiente figura:
Figura 6.53 Ingresar las columnas ENCARGADO y FRENTE

9. Agrupe por encargado y tramo. Seleccione del menú principal Vista la opción Agru-
par por.
Figura 6.54 Inicio agrupación
10. Seleccione Nuevo grupo por.
Figura 6.55 Creación de un grupo nuevo

11. En la siguiente figura, edite en Nombre la opción ENCARGADO Y FRENTE. Agrupe por
Encargado y luego por Frente. Haga clic en Mostrar en el menú y luego Aplicar.
Figura 6.56 Creación grupo ENCARGADO y FRENTE
12. Project muestra el proyecto de la siguiente forma ordenado por ENCARGADO y

FRENTE:
Figura 6.57 Vista de agrupación por ENCARGADO y FRENTE (1)

c. Esquema: Cuando un proyecto ene muchos niveles o con enen muchas ac vidades,
se puede usar un comando denominado esquema.
1. Seleccione del menú principal la opción Vista, luego Esquema como se muestra
en la siguiente figura
2. Posteriormente, seleccione el nivel de resumen. Para el proyecto Poliducto, selec-
cione el Nivel 3.
Figura 6.60 Vista Esquema
Project muestra la siguiente información donde el tulo o la tarea denominada proyec-

to Poliducto Refinería Esperanza hacia Puerto Bahía Grande (en negrilla) es el nivel 1,
el nombre de la tarea Obras Preliminares (en negrilla) es el nivel 2 y el nombre de la tarea
denominados Tramos (en negrilla) es el nivel 3 como se muestra en la siguiente figura:
Figura 6.61 Esquemas del proyecto

d. Línea de empo: Es usada cuando se desea mostrar en una sola línea de empo una forma resumida del proyecto total, en este
Proyecto Poliducto seleccione los entregables principales que son los dis ntos tramos como las estaciones de bombeo.
Figura 6.62 Mostrar escala de empo del proyecto
Para implementar la escala empo realice lo siguiente:

1. Haga clic derecho en la zona de barras.
2. Seleccione Mostrar escala de empo.
Capítulo 6: Seguimiento y control
Figura 6.63 Aplicación escala de empo

183
184
3. Seleccione un entregable y arrástrelo hasta la escala de empo, por ejemplo, las obras provisionales y el tramo 1.
Figura 6.64 Ubicación de los resúmenes a la escala de empo
e. Exportación de Project a Excel: Cualquier información que muestre Project

en el área de columnas exportar a Excel. Por ejemplo, la tabla de costos a Ex-
cel. Para tal efecto, realice lo siguiente:
1. Ubíquese en la parte superior izquierda y haga clic en Project, automá ca-
mente se sombrea toda la data de las columnas.
Figura 6.65 Ubicación para exportación
2. Luego presione las teclas Ctrl + C e ingrese en Excel y haga Ctrl + V. Se ene la
siguiente vista:
Figura 6.66 Datos exportados en Excel

f. Importar un proyecto de Primavera a Project: Para ello debe tener instalado el pro-
grama Primavera P6 R8.3 o R8.4. Al ingresar a Primavera P6, seleccione Import y luego
haga clic en Project versión XML.
Nota:
El proyecto Poliducto debe estar guardado en la versión XML (importante).
Figura 6.67 Ubicación en Primavera P6
En la siguiente vista seleccione la ubicación del proyecto a importar.
Figura 6.68 Seleccionar el proyecto a importar de Project

Luego de indicar la ubicación del proyecto, Primavera P6 emite un mensaje cuando la

importación ha terminado correctamente:
Figura 6.69 Resultados de la importación de un proyecto a Primavera P6
Primavera P6 muestra el proyecto importado de la siguiente forma:
Figura 6.70 Proyecto poliducto exportado a Primavera P6

g. Exportación de S10 a Project 2016: El programa S10 Presupuesto permite crear pre-
supuestos, el cual está referido a par das y estas con enen recursos (mano de obra,
materiales, equipos), rendimientos, precios y cuadrillas con los cuales se llega a deter-
minar un costo directo e indirecto de un proyecto.
Esta información se puede exportar a Project, pero antes se ha de preparar a Project

para aceptar la exportación desde S10 a Project.
Pasos a seguir:
1. Ingrese a Project.
2. Seleccione Archivo, luego haga clic en Opciones.
3. Project entrega la siguiente ventana, donde debe seleccionar Centro de Confianza
y luego hacer clic en Configuración del Centro de confianza.
Figura 6.71 Ubicación en Centro de Confianza

4. En la siguiente vista seleccione Formato heredado, luego haga clic en Permi r car-
gar archivos con formatos de archivo no predeterminados o heredados y luego en
Aceptar; en la siguiente vista nuevamente seleccione Aceptar.
Figura 6.72 Formato heredado S10
5. Estando en Project 2016, guarde el Proyecto 1 como un archivo Project 2007, que
luego al exportar desde S10 a Project, S10 busca guardarlo en Project 2007, selec-
cione luego Aceptar y no cierre este Proyecto 1.
Figura 6.73 Salvar proyecto en versión .mpp

190
6. Ingrese a S10 y seleccione Presupuestos, luego la opción Puente en carretera, a con nuación, seleccione exportar a Project.
Figura 6.74 Ubicar presupuesto a exportar

7. En la siguiente ventana, seleccione Exportar a y luego seleccione Project como se

muestra:
Figura 6.75 Indicaciones para exportar desde S10
8. Ingrese un nombre de archivo provisional para el proceso de envío de los datos.
Figura 6.76 Nombre provisional

9. Posteriormente, S10 muestra un mensaje en proceso de envío de las par das con
sus recursos hacia Project 2016 como se muestra en la figura siguiente:
Figura 6.77 Vista de la exportación
10. Cuando ingrese en Project, este muestra el siguiente mensaje. Seleccione Sí para
guardar el Proyecto 1 en el formato de Project 2016.
Figura 6.78 Guardar el proyecto en versión Project 2016
Vista del Proyecto 1 donde están los datos exportados ( tulos, par das, recursos,
precios, rendimientos, duraciones, metrados, can dad de material, can dad de
mano de obra) desde S10 a Project.
Figura 6.79 Exportación de datos de S10 a Project

h. Importación de un proyecto en Project desde Pertmaster Risk: Para importar se

debe tener instalado el programa Primavera Pertmaster Risk V8. Este programa Pert-
master Risk permite realizar un análisis cuan ta vo de riesgo del proyecto con énfasis
en la es mación de la incer dumbre de duración, de costos y en el modelado de ta-
reas usando Montecarlo y en la parte de muestreo La n Hypercube.
1. Ingrese a Primavera Pertmaster Risk, se muestra la siguiente figura:
PRIMAVERA Permaster
Permaster Project Risk v8

TM
user
RD CPM
FSC CONSULTORES Compliance Certified
MicrosoŌ
8.5.0030 VISUAL BASIC
for ApplicaƟons
Figura 6.80 Ingresando a Primavera Pertmaster Risk
2. Seleccione File > Microso Project > Open Project.
Figura 681 Ubicación en Pertmaster Risk para exportación

3. Primavera Pertmaster Risk entrega la siguiente gráfica informando de la importa-

ción desde Project.
Figura 6.82 Preparando data de Project para la importación
4. Pertmaster Risk está procediendo a adecuar la data de Project a los campos de

Pertmaster Risk.
Figura 6.83 Adecuación de data de Project a Pertmaster Risk

5. Aparece el mensaje de importación de los datos de Project a Pertmaster Risk.
Figura 6.84 Importación de datos Project a Pertmaster Risk
6. Pertmaster Risk muestra a con nuación el proyecto Poliducto Refinería Esperanza

hacia Puerto Bahía Grande.
Figura 6.85 Muestra del proyecto poliducto en Pertmaster Risk

6.3 Informes periódicos

Project proporciona una gran variedad de reportes que, para visualizarlos y adecuarlos
a los requerimientos propios de cada proyecto, se debe seleccionar Crear un informe y
luego seleccionar si se desea reportes nuevos, generales, recursos, costos, ac vidades
en progreso o personalizar.
Figura 6.86 Crear informe
a. Reporte nuevo: Al seleccionar este po de informes nuevos se ingresa los valores o

datos que maneja Project para los proyectos como en este caso los valores de horas.
Informe Horas Totales
34,699 horas
PROYECTO POLIDUCTO REFINERÍA

ESPERANZA HACIA PUERTO BAHÍA GRANDE
273 horas
0 horas 5,000 horas 10,000 horas 15,000 horas 20,000 horas 25,000 horas 30,000 horas 35,000 horas 40,000 horas
Trabajo restante Trabajo real
Figura 6.87 Reporte horas reales y horas restantes

Figura 6.88 Reporte de Trabajos Real, Restante y Trabajo
b. Reporte general: En este po de reporte se puede incluir datos como costos, ac vida-
des, hitos, horas, porcentaje de avance y valores ganados.
Figura 6.89 Reporte de hitos

Figura 6.90 Evolución de costos
c. Reporte de recursos: Este po de recursos permite visualizar los dis ntos pos de
recursos que se manejan dentro de Project, en la parte izquierda de la figura se ene
una tabla dinámica de la cual se elige los datos a graficar.
Figura 6.91 Vista general de todos los recursos

Figura 6.92: Recursos sobreasignados
d. Reporte de costos: Este po de reporte permi rá visualizar el flujo de caja, informa-

ción general de costos, informe de valor acumulado, sobrecostos, visión general de
costo.
Flujo de caja
Este po de reporte informa acerca de los costos a ser inver dos a lo largo de la vida
de un proyecto.
Figura 6.93 Flujo de caja

Información general de costos

Muestra los costos reales, restantes, totales, línea base y variación de los costos.
Figura 6.94 Información general de costos
Informe de valor acumulado

En este informe se muestran los valores base para el cálculo de los índices de ges-
ón de un proyecto como las variaciones de empos y costos, así como también los
índices de rendimiento de programación y costos.
VALOR ACUMULADO EN EL TIEMPO

El valor acumulado del proyecto basado en
la fecha de estado. Si el costo real /(CRTR)
es superior al valor acumulado. Si el valor
(CPTP) es mayor que el valor acumulado,
el proyecto está atrasado respecto a la
programación.
Figura 6.95 Valores CRTR - CPTR - CPTP

En la siguiente figura, se muestra la variación en cuanto a la programación y también

en cuanto a los costos, los cuales corresponde a fórmulas previamente establecidas,
las cuales serán explicadas más adelante en el capítulo de valores ganados.
VARIACIÓN EN EL TIEMPO
Variaciones de costo y calendario para el proyecto basadas en la
fecha de Estado. Si el CV es nega vo, el proyecto es más de lo
presupuestado. Si el VP es posi vo el proyecto está retrasado con
respecto a la programación
Figura 6.96 Valores VC (Variación del costo) - VP (Variación de la programación)
En la siguiente figura, se muestran los índices de ejecución en cuanto a la programa-

ción y los costos, los cuales corresponden a fórmulas previamente establecidas, serán
explicadas más adelante en el capítulo de valores ganados.
ÍNDICES EN EL TIEMPO
Índices de rendimiento de costo y programación para el proyecto
basados en la fecha de estado. Cuanto mayor sea el índice de ren-
dimiento, más avanzado en la programación y el ahorro de costos
estará el proyecto.
Figura 6.97 Valores IRP (Índice Rendimiento de Programación) - IRC (Índice Rendimiento de Costos)
Sobrecostos

Este reporte informa sobre la variación de los costos totales (reales y restantes) res-
pecto a los costos de la línea base.
Figura 6.98 Sobrecostos

Visión general de costo

Este reporte informa sobre la variación de los costos totales (reales y restantes) res-
pecto a los costos de la línea base por cada recurso.
Figura 6.99 Visión general de costos de recursos
e. Informes en curso: En esta sección se crea reportes de hitos, tareas crí cas, tareas
propuestas y tareas retrasadas. Por ejemplo:
Informe de hitos
Este po de informe es muy ú l cuando se requiere presentar solamente hitos plan-
teados en el contrato como también indicar fechas de los entregables.
Figura 6.100 Informe de hito

204

Tareas crí cas
Este po de tarea se deben ejecutar en las fechas indicadas de comienzo y de fin, las cuales si no se ejecutan en las fechas previstas
el proyecto será impactado en su terminación.
Figura 6.101 Tareas crí cas


Tareas retrasadas
Las tareas están atrasadas en comparación con la fecha de estado. Una tarea está atrasada si ya ha pasado su fecha de finalización
o si no progresa según lo previsto.
Figura 6.102 Tareas retrasadas

205
f. Informes de introducción: Crear in-

formes usando el submenú Introduc-
ción. Para ello seleccione de Crear
un informe luego Introducción.
Figura 6.103 Menú Crear Informe e Introducción
Este po de reportes permite agilizar y ahorrar empo en la ges ón de reportes, a

con nuación, los siguientes reportes que están como opciones por Project:
Compar r con su equipo del proyecto
Figura 6.104 Compar r con su equipo
Crear informes dinámicos
Figura 6.105 Informe dinámico

Introducción a Project

Este po de formato permite organizar tareas, crear informes y compar r el proyecto

con el equipo.
Figura 6.106 Mejora en la ges ón de reportes
Organizar tareas

En esta forma de información se puede ingresar datos detallados en cada tarea.
Figura 6.107 Organizar tarea

g. Informes visuales: Este po de informes permiten visualizar datos de costos, horas,

recursos y duraciones tanto de lo previsto como de lo que se está ejecutando, esta
información será enviada a Excel o a Visio.
Plan lla general

Project presenta una
serie de plan llas o
formas preestableci-
das que pueden ser
usadas con las ne-
cesidades o requeri-
mientos del proyecto.
También se puede
crear, editar o admi-
nistrar plan llas y se-
leccionar la escala de
empo, la cual puede
ser en días, semanas,
meses, trimestres o
años.
Figura 6.108 Creación de informes visuales
Informe costo presupuestado

De la lista de informes se selecciona el informe requerido, en este caso, el informe
de costo presupuestado.
Figura 6.109 Informe de todos los costos

Figura 6.110 Informe de costo presupuestado
Informe disponibilidad de recurso
Figura 6.111 Informe de disponibilidad de recurso

Informe de los valores ganados, planificados y costos reales
Figura 6.112 Informe de los valores ganados, planificados y costos reales
Informe de costos
Este po de informe proporciona información de los costos real, costo total y costo
de línea base.
Figura 6.113 Informe de costos

Informe del flujo de caja


Este po de informe proporciona información de los costos totales, mostrando por

periodo de empo y acumulado a lo largo del empo de la vida del proyecto.
Figura 6.114 Informe del flujo de caja
Informe resumen de costos de los recursos


Proporciona información resumida de los costos del trabajo, materiales y de costos.
Figura 6.115 Informe resumen de costos de los recursos

Informe resumen del recurso mano de obra directa
Figura 6.116 Informe resumen del recurso mano de obra directa
Resumen del recurso equipos
Figura 6.117 Resumen del recurso equipos

Informe de trabajo previsto, trabajo total y trabajo real
Figura 6.118 Informe trabajo previsto, trabajo total y trabajo real
Informe de horas por ac vidad resumen
Figura 6.119 Informe de horas por ac vidad resumen

h. Informe general del proyecto: Es evidente que cuando se van actualizando las ac -
vidades de un proyecto las barras de las ac vidades van tomando ubicaciones en el
empo muy diferentes a las planificadas, por lo tanto, se requiere mostrar estas nue-
vas ubicaciones respecto a lo planificado.
Para tal efecto realice los siguientes pasos:

1. Seleccione el proyecto, en este caso, el proyecto poliducto.
2. Seleccione del menú principal Tarea.
3. Seleccione Diagrama de Gan .
4. Seleccione la tabla entrada, ingrese a Vista previamente.
5. Haga clic derecho en el sector de las barras. Project muestra un menú en el cual
debe seleccionar Es los de Barra.
Figura 6.120 Mostrar es los de barras

Posteriormente, Project muestra la siguiente figura:
Figura 6.121 Detalles de es los de barras
6. Deje solo la información que se muestra en el diagrama de barras. Para las demás
aplique cortar fila y que queden las vistas Tarea, Hito, Resumen, Resumen del pro-
yecto, Tareas Cri cas y Progreso.
Figura 6.122 Op mizar es los de barras

7. Posteriormente, incluya:
En la columna Nombre, edite Línea base.
En la columna Aspecto, ubíquese en el Tab Barras, indique en la parte inicial,

central y final qué formas desea que la barra muestre, así como también el po
y color.
En la columna Mostrar para tareas, seleccione Normales.
En la columna Fila, seleccione 1. Es usual colocar la información de las barras de
la línea base en la fila 1 y la información de las actualizaciones de las ac vidades
en la fila 2 o posterior.
En la columna Desde, seleccione Comienzo previsto.
En la columna Hasta, seleccione Fin Previsto.
Finalmente haga clic en Aceptar.
Figura 6.123 Información adicional al es lo de barras

 Las filas Tarea, Hito, Resumen, Resumen del proyecto, Tareas Crí cas y Progreso
colóquelos en la fila 2, la información de las otras columnas de estas líneas se dejan
igual como se muestra:
Figura 6.124 Adecuación la fila del es lo de barras
 Posteriormente, haga clic en Aceptar.

 Project muestra la siguiente gráfica para visualizar las barras de la línea base y las
barras de las ac vidades que se están ejecutando.
Figura 6.125 Ac vidades línea base y de ejecución
En la vista anterior se evidencia al comparar la dos barras (línea base y en ejecución)

cuál es la situación del proyecto respecto al inicio y final de cada ac vidad. Por ejem-
plo, la ac vidad excavación zanjas del tramo 1 inició y finalizó antes de lo planificado.
La ac vidad relleno de zanjas en el tramo 1 ene un comienzo y final real posterior a
su fechas planificadas.
Más adelante, se podrá realizar unas estadís cas o causa acerca de la can dad de
ac vidades que se inician antes de sus fechas planificadas como feedback (retroali-
mentación) para futuros proyectos, como también analizar las causas de porqué las
ac vidades no empiezan en su fecha planificada.
i. Reporte de tareas resumen: En la figura de barras, Es los de barras, indique la si-

guiente información en las filas:
Figura 6.126 Ingreso de forma de barras resumen de línea base
Project muestra la siguiente gráfica para visualizar las barras de la línea base resumen y
las barras resumen de las ac vidades que se están ejecutando. Seleccione el filtro tareas
resumen.
Figura 6.127 Gráfica de barras resumen Línea Base y Ac vidades en Ejecución
De la figura anterior se visualiza el comportamiento de las ac vidades resumen (EDT)

y la situación total del proyecto respecto al inicio y final del mismo. Se evidencia que
varias ac vidades resumen en ejecución su inicio está antes de lo planificado pero su
finalización posterior a la fecha planificada, a priori se puede indicar que los trabajos
civiles tuvieron un avance posi vo, sin embargo, cuando empezaron los trabajos mecá-
nicos o eléctricos disminuyó el avance.
j. Reporte de hitos: En la figura de barras, Es los de barras, se indica la siguiente infor-

mación en las filas:
Figura 6.128 Agregar forma de hitos de línea base en es los de barra
Project muestra la siguiente gráfica para visualizar los hitos de la línea base y los hitos
que se han ejecutado. Seleccione el filtro hitos y agrupar por hitos.
Figura 6.129 Gráfica de hitos línea base e hitos ejecución

En la figura anterior se visualiza el comportamiento de los hitos de la línea base versus

los hitos en ejecución. Como se ha mencionado anteriormente, los hitos son fechas de
entregar parte del proyecto, denominado también entregables, como también fechas
compromisos como son la entrega de planos aprobados para la construcción, entrega
de equipos y materiales que impactan en el proyecto.
En la figura de hitos se observa que el inicio del proyecto se realizó de acuerdo a lo pla-
nificado, el inicio del tramo 1 se realizó antes de su fecha planificada pero la entrega del
tramo 1 fue dos semanas después de lo planificado.
En conclusión, las figuras anteriores de resumen del proyecto, como el de hitos, son
importantes debido a que advierte la situación macro del proyecto y los entregables.
6.4 Índice de gestión de proyectos

a. Ges ón del valor ganado (EVM o Earned Value Management): Es una metodología
que combina el alcance, cronograma, recursos y medidas para evaluar el desempeño
del proyecto y el progreso. Se trata de un método común de medición del desempeño
de los proyectos. Se integra la línea base del alcance con la línea base del costo, más
la línea base del cronograma, para formar la línea base de rendimiento. Ello ayuda a
que el equipo de ges ón de proyecto evalúe y mida el desempeño del proyecto y el
progreso. Se trata de una técnica de ges ón de proyecto que requiere la formación de
una línea de base integrada contra la cual se puede medir el rendimiento durante la
duración del proyecto. Los principios de EVM se pueden aplicar a todos los proyectos
en cualquier industria. EVM desarrolla y monitorea tres valores claves denominados:
Costo Presupuestado del Trabajo Programado, Costo Presupuestado del Trabajo Rea-
lizado, Costo Real del Trabajo Realizado.
b. Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP): Denominado también PV (va-

lor planificado). Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo programado. Es el
presupuesto autorizado previsto para el trabajo a realizar para una ac vidad o com-
ponente de la estructura de desglose del trabajo, sin incluir la ges ón de las reservas.
Este presupuesto se asigna por fase durante la vida del proyecto, pero en un momento
dado, el valor previsto define el trabajo sico que debería haberse realizado. El total
de PV se refiere a veces como la línea de base de mediciones del desempeño (PMB).
El valor total previsto para el proyecto es también conocido como el presupuesto hasta la
conclusión (BAC).
c. Costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR): Denominado también EV (valor

ganado). Es una medida del trabajo realizado. Se expresa en términos del presupues-
to autorizado para ese trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado
que ha concluido. El EV se mide y necesita ser relacionado a la PMB, y el EV medido
no puede ser mayor que el presupuesto autorizado PV para un componente. El

EV se utiliza a menudo para calcular el porcentaje de la terminación de un proyecto.
Criterios del progreso de medición deben ser establecidos para cada componente de
la EDT para medir el trabajo en curso. Los gerentes de un proyecto monitorean el EV,
tanto de forma incremental, para determinar el estado actual y la acumulada, como
para determinar las tendencias de rendimiento a largo plazo.
d. Costo real del trabajo realizado (CRTR): Denominado también AC (costo real). Es el
costo incurrido por cuenta de los trabajos realizados en una actividad durante un
periodo de empo específico. Es el costo total incurrido en la realización de la obra del
EV medido. El AC debe corresponderse en la definición de lo que se presupuestó en el
PV y medido en el EV (por ejemplo, solo las horas directas, solo los costos directos o
todos los costos, incluyendo los costos indirectos).
La siguiente figura es una representación de los tres valores mencionados

anteriormente:
Figura 6.130 Valores ganados, valores planificados y costo real
La comparación de los valores ganados versus los costos reales y el costo planificado
da origen a ciertos índices de empo y de costos. Los índices son los siguientes: Índice
de Rendimiento de Programación, Índice de Rendimiento de Costos, Variación de la
Programación y Variación de los Costos.
e. Índice de rendimiento de programación (IRP): También conocido como SPI (sche-

dule performance índex). Es una medida de la eficiencia horario expresada como la
relación del valor obtenido con el valor previsto. Mide la eficiencia con que el equipo
del proyecto está u lizando su empo. El SPI es igual a la relación de la EV en el PV.
Ecuación: IRP = CPTR/CPTP.
f. Índice de rendimiento de costos (IRC): También conocido como CPI (cost performan-
ce índex). Es una medida de la rentabilidad de los recursos presupuestados, expresa-
dos como una porción del valor obtenido con el costo real. Es considerado como el
más crí co EVM métrica y mide la rentabilidad de la obra terminada. Ecuación: IRC =
CPTR / CRTR.
g. Variación de la programación (VP): También conocido como SV (schedule variance).

Es una medida del rendimiento horario expresado como la diferencia entre el valor
obtenido y el valor planificado. Es la can dad en que el proyecto está por delante o
por detrás de la fecha de entrega prevista, en un punto dado en el empo. Ecuación:
VP = CPTR - CPTP.
h. Variación de los costos (VC): También conocido como CV (cost variance). Es la can -
dad de déficit presupuestario o superávit en un punto dado en el empo, expresado
como la diferencia entre el valor obtenido y el costo real. Es una medida de rendi-
miento de costos en un proyecto. Ecuación: VC = CPTR - CRTR.
Estos índices podrán ser interpretados de la forma siguiente:
Nombre Fórmula Interpretación Observación

IRP mayor a 1.0: se ha logrado
mayor trabajo de lo planeado
IRP CPTR/CPTP Progresamos al .... % de lo planeado
IRP menor a 1.0: se ha logrado
menos trabajo de lo planeado
(-) detrás de lo planeado
VP CPTR-CPTP
(+) delante de lo planeado
IRC mayor a 1.0: hemos ganado
Estamos logrando tantos S/. .... por mas de lo ganado
IRC CPTR/CRTR
cada S/. 1 gastado IRC menor a 1.0: hemos
gastado mas de lo ganado
(-) estamos sobre el presupuesto
VC CPTR-CRTR
(+) estamos bajo el presupuesto
Figura 6.131 Interpretación de índices de desempeño
Se realizará una serie de actualizaciones para ir mostrando los diferentes escenarios

de los índices de desempeño.
Actualización del proyecto al 04-01-16

Para ello, seleccione Vista, luego Tablas, posteriormente, más tablas y, finalmente,
aplicar tabla de valor ganado. A con nuación, se muestra la tabla de valor ganado:
Figura 6.132 Tabla de valor ganado del proyecto al 04-01-16
Posteriormente, observará los valores principales CPTP, CPTR Y CRTR:
Figura 6.133 Valores CRTR, CPTR y CPTP al 04-01-16

224
Figura 6.134 Valores de rendimiento IRC y IRP al 04-01-16
Figura 6.135 Valores de variación de costos y programación al 04-01-16

Actualización del proyecto al 01-02-16
Cuando se actualizan los avances de las ac vidades a esta fecha de estado, Project muestra la siguiente tabla de valores acumulados:

225
226
Posteriormente, observará los valores principales CPTP, CPTR y CRTR:
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0 ‘15 ‘15 ‘15 ‘15 ‘15 ‘15 ‘16 ‘16 ‘16 ‘16 ‘16 ‘16 ‘16 ‘16 ‘16 ‘16
CRTR 15676.5 58663.5 125006.125 204780 303440 407591.429 540845.714 700661.143 838374.762 900356.667 905880.667 0 0 0 0 0
CPTR 28846.6771 62667.3379 108233.441 176087.6 262700.708 351503.7 441422.392 578931.718 699900.283 7503470.324 754960.654 0 0 0 0 0
CPTP 0 4080 22648 54740 107990 197876 372224 561848 745263.333 923242 952392 0 0 0 0 0

Figura 6.138 Valores de IRP y IRP al 01-02-16
Figura 6.139 Valores de VC y VP al 01-02-16

227
228

Actualización del proyecto al 07-03-16
Cuando se actualizan los avances de las ac vidades a esta fecha de estado, Project muestra la siguiente tabla de valores acumu-
lados, en este caso, se presenta la información en forma resumida por entregable:

Posteriormente, observará los valores principales CPTP, CPTR y CRTR:

229
230
Figura 6.142 Valores VC y VP al 07-03-16

Figura 6.143 Valores IRC y IRP al 07-03-16
Adicionalmente, existen otros índices de desempeño como los siguientes:
a. Presupuesto al término del Proyecto: Es la can dad presupuestada originalmente para el desarrollo del proyecto denominada
costo línea base.
b. Es mado del costo a la completación del proyecto: A medida que se va ejecutando el proyecto van generándose gastos como
también se efectúan pronós cos de costos referentes a ac vidades en progreso o que aún no han iniciado, con lo cual se puede
tener un es mado del costo a la completación del proyecto. Project denomina a este es mado como CEF.
231
232
c. Variación de los costos al término del proyecto (VAF): Es la diferencia entre el costo previsto y costo es mado a la completación del
proyecto. La ecuación se representa de la siguiente manera: VAF = Costo previsto – Costo es mado a la completación del proyecto.
Estos valores de costos podrán ser observados incluyendo los campos antes mencionados en el sector de las columnas:
Figura 6.144 Valores CEF y VAF

En el gráfico siguiente se muestra en forma de barras ver cales los costos de la línea
base, el costo es mado a la compe ción del proyecto y la variación de los costos a la
finalización.
Se evidencia que la variación de los costos a la finalización es de - S/. 250,560.00, lo

que significa que se ha gastado más de lo es mado originalmente para el proyecto.
Figura 6.145 Informe de costo línea base

11 12 1
10 2
9 3
8 4
7 5
6
Capítulo
7
Cierre de un proyecto
7.1 Informe de cierre
El cierre de un proyecto es la culminación de la implementación del mismo. Empieza
desde el momento en que inicia el registro o documentación de las desviaciones que
ocurren durante la vida del proyecto.
El proceso de cierre está formado por aquellos procesos que concluyen todas las ac vi-
dades del proyecto. Este proceso, una vez completado, verifica que los procesos defini-
dos del proyecto estén completados y formaliza su culminación ante clientes, usuarios
directos e indirectos.
Este grupo de procesos también crea oficialmente el cierre prematuro del proyecto. Los
proyectos cerrados antes de empo pueden incluir, por ejemplo, proyectos abortados,
proyectos cancelados y los proyectos que enen una situación crí ca. En concreto,
cuando algunos contratos no pueden ser formalmente cerrados (por ejemplo, las re-
clamaciones y las cláusulas de terminación, entre otros) o algunas ac vidades han de
ser transferidas a otras unidades de la organización, específicos de traspaso de procedi-
mientos, pueden ser arreglado y concluidos.
Al cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

Obtener la aceptación por parte del cliente o patrocinador para cerrar formalmente
el proyecto o fase.
Llevar a cabo después de la revisión del proyecto o fase final.
Impactos de adaptación a cualquier proceso.
Documentar las lecciones aprendidas.
Aplicar las actualizaciones apropiadas a los ac vos de proceso de la organización.
Archivar todos los documentos relevantes del proyecto que forman los datos
estadís cos.
Cerrar todas las ac vidades de contratación que garan cen la terminación de todos
los acuerdos per nentes.

Llevar a cabo evaluaciones de los miembros del equipo y liberar recursos del proyecto.
236
7.2 Gráfico de cierre del informe final

Para ejemplificar el cierre del proyecto se puede incluir los siguientes ítems y no limitados a ellos:
Introducción
La construcción del proyecto Poliducto desde la Refinería Esperanza hasta el Puerto Bahía Grande, de 12 km de longitud, posee tres
estaciones de bombeo, asimismo, empezó en la fecha planificada y finalizó el 07-03-16.
A con nuación, las fechas programadas de los entregables:

Figura 7.1 Fechas de entregables plan versus real

Desarrollo de los frentes de trabajo
Figura 7.2 Desarrollo ac vidades Frente Tramo 1

Capítulo 7: Cierre de un proyecto
237
238

239
240
Figura 7.5 Desarrollo ac vidades Estación de Bombeo 1

Figura 7.6 Desarrollo ac vidades Estación de Bombeo 2
241
242
Histograma de recursos totales

Trabajo previsto: Trabajo previsto línea base – Horas planificadas
Trabajo: Trabajo total – Horas reales usadas en el desarrollo del proyecto
Nombre Trabajo Diciembre Enero Febrero

Trabajo Grupo Detalles
del recurso previsto 23/11 30/11 07/12 14/12 21/12 28/12 04/01 11/01 18/01 25/01 01/02 08/02 15/02 22/02 29/02
Trab.prev. 64h 384h 608h 640h 736h 1,392h 1,568h 1,864h 2,160h 2,448h 2,016h 1,160h 384h 144h
15,568 18,320
1 Obrero MOD
horas horas
Trabajo 288h 528h 672h 848h 624h 992h 1,328h 1,600h 1,880h 1,552h 2,168h 2,512h 1,760h 1,088h 480h
Trab.prev. 16h 51.2h 44.8h 48h 90.4h 151.2h 145.6h 160h 220,8h 322,4h 284h 152h 40h
1,726,4 2,092.8
2 Capataz MOD
horas horas
Trabajo 49.6h 112.8h 148.8h 108.8h 100h 100h 124h 201.6h 172,8h 108,8h 237,6h 308h 208h 104h 8h
Trab.prev. 48h 192h 336h 432h 608h 664h 536h 240h 96h 16h
3,168 3,312
3 Operario MOD
horas horas Trabajo 72h 136h 296h 488h 432h 544h 672h 464h 176h 32h
Trab.prev. 80h 248h 432h 744h 736h 640h 616h 632h 536h 280h 80h
Ope.Equipo 5,024 6,232
5 MOD
Liviano horas horas
Trabajo 0h 96h 240h 416h 568h 608h 720h 792h 648h 488h 544h 544h 376h 176h 16h
Trab.prev. 96h 128h 192h 224h 272h 128h 128h

1,168 1,216
29 Electricista MOD
horas horas
Trabajo 48h 96h 176h 192h 192h 288h 224h
Figura 7.7 Horas previstas y horas reales

Las horas previstas y horas reales se exportan a Excel para preparar el histograma de personal tanto planificado como real.
Figura 7.8 Personal planificado y personal real

243
Costos totales planificados y reales


Costo: Costo total realizado en el proyecto

Costo línea base: Costo total planificado
Figura 7.9 Costo total planificado versus costo total real
En el anexo 2 se encuentra el plan de trabajo actualizado del proyecto Poliducto de la

Refinería Esperanza al Puerto Bahía Grande. Es uno de los principales informes donde
se evidencia cómo fue el proyecto planificado y cómo se llevó a cabo su ejecución.
Indican básicamente las fechas de comienzo y fin planificado versus las fechas de co-
mienzo y fin reales.
11 12 1
10 2
9 3
8 4
7 5
6
Capítulo
Aplicación sobre un
8
proyecto multidisciplinario
En este capítulo se presentan proyectos desde su etapa de inicio como la creación del
calendario, programación, ac vidades, duración, lógica, recursos, línea base, seguimiento
y los valores ganados.
8.1 Proyecto expediente técnico

 Calendario
Lunes a viernes: 8 a. m. a 12 p. m. y de 1 p. m. a 6 p. m.
Sábados: 8 a. m. a 1 p. m.
Domingos: No se enen ac vidades.
Figura 8.1 Horario de trabajo Expediente Técnico

Programación

Figura 8.2 Programación Expediente Técnico


Asigne el calendario creado. Para este caso, Expediente.
Figura 8.3 Asignar calendario al proyecto Expediente Técnico

Capítulo 8: Aplicación sobre un proyecto multidisciplinario 247
 Guardar el proyecto
Guarde con el nombre de Expediente Técnico.
 Duración y relaciones lógicas

Ingrese las duraciones y predecesoras de las ac vidades como se muestra en el grá-
fico siguiente:
Figura 8.4 Duraciones y lógica de las del Expediente Técnico
 Ruta crí ca
Seleccione el filtro Tareas crí cas para que solo se muestre la ruta crí ca del proyecto.
Figura 8.5 Ruta crí ca del Expediente Técnico

Recursos

Ingrese a la vista Hoja de recursos y cree los recursos Ingeniero y Arquitecto.
Figura 8.6 Uso de recursos del Expediente Técnico
Recursos asignados

Asigne los recursos a cada ac vidad, se muestran en la columna Nombres de los

recursos.
Figura 8.7 Recursos asignados en el proyecto Expediente Técnico
Línea base

Le permi rá, posteriormente, realizar el

seguimiento y control de las ac vidades
en ejecución versus lo planeado (línea
base).
Figura 8.8 Línea base Expediente Técnico

Costos

Los costos previstos en una primera instancia son iguales a los costos totales.
Figura 8.9 Costos totales del proyecto Expediente Técnico
Trabajo

Las horas planificadas para implementar el expediente técnico.
Figura 8.10 Tabla de horas a usar en el Expediente Técnico

Actualizar ac vidades al 01-02-16


Ac ve la tabla de seguimiento para dar las fechas de comienzo, duración real y restan-
te como se muestra a con nuación:
Figura 8.11 Tabla de seguimiento del proyecto Expediente Técnico
Valores ganados

Muestra los valores ganados después de realizar el seguimiento como se muestra a

con nuación:
Figura 8.12 Valores ganados del proyecto Expediente Técnico

8.2 Proyecto construcción de un almacén

Calendario

Lunes a viernes: 7:30 a. m. a 12 p. m. y 1 p. m. a 5 p. m.

Sábados: 7:30 a. m. a 1 p. m.
Figura 8.13 Horario trabajo Construcción Almacén
Programación

Grafica 8.14 Programación Construcción Almacén



Asigne el calendario creado, en este caso, Expediente e indique la fecha de comienzo del
proyecto: 04/05/15.
Figura 8.15 Asignar calendario al proyecto Construcción Almacén
Guardar el proyecto

Guarde con el nombre de Construcción Almacén.

Duración y relaciones lógicas


Ingrese las duraciones y predecesoras de las ac vidades como se muestra a

con nuación:
Figura 8.16 Duraciones y lógica proyecto Construcción Almacén

254
Ruta crí ca
Seleccione el filtro Tareas crí cas para que solo se muestren la ruta crí ca del proyecto.
Figura 8.17 Ruta crí ca del proyecto Construcción Almacén

Recursos
Ingrese en la vista Hoja de recursos y cree los recursos como se muestra a con nuación:
Figura 8.18 Uso de recursos proyecto Construcción Almacén
Recursos asignados
Asigne los recursos a cada ac vidad, los cuales se muestran en la columna Nombres
de los recursos.
Figura 8.19 Recursos asignados en el proyecto Construcción Almacén

Línea base

Le permi rá, posteriormente, reali-

zar el seguimiento y control de las
ac vidades en ejecución versus lo
planeado (línea base).
Figura 8.20 Línea base proyecto Construcción Almacén
Costos

Figura 8.21 Costos totales del proyecto Construcción Almacén

Trabajo

Las horas planificadas para implementar el expediente técnico.
Figura 8.22 Tabla de horas a usar en el proyecto Construcción Almacén


te, como se muestra a con nuación:
Figura 8.23 Tabla de seguimiento del proyecto Construcción Almacén

Valores ganados
Muestre los valores ganados después de realizar el seguimiento como se muestra a
con nuación:
Figura 8.24 Valores ganados del proyecto Construcción Almacén
8.3 Proyecto ingeniería aire comprimido

Calendario
Lunes a viernes: 8:00 a. m. a 12:00 p. m. y de 1:00 p. m. a 5:00 p. m.
Sábado y domingos: No se enen ac vidades.
Figura 8.25 Horario de trabajo del proyecto Ingeniería Aire Comprimido

Programación

Figura 8.26 Programación del proyecto Ingeniería Aire Comprimido


Asigne el calendario creado, en este caso, Ingeniería e indique la fecha de comienzo

del proyecto.
Figura 8.27 Asignar calendario al proyecto Ingeniería Aire Comprimido

Guardar el proyecto

Guarde con el nombre de proyecto Ingeniería Aire Comprimido.



con nuación:
Figura 8.28 Asignar duraciones y predecesoras al proyecto Ingeniería Aire Comprimido

Ruta crí ca
Figura 8.29 Ruta crí ca del proyecto Ingeniería Aire Comprimido
Recursos
Figura 8.30 Uso de recursos proyecto Ingeniería Aire Comprimido

Recursos asignados

de los recursos.
Figura 8.31 Asignación de recursos proyecto Ingeniería Aire Comprimido
Línea base

Permi rá, posteriormente, reali-

zar el seguimiento y control de las
ac vidades en ejecución versus
lo planeado (línea base).
Figura 8.32 Línea base proyecto Ingeniería Aire Comprimido

Costos

Figura 8.33 Costos totales del proyecto Ingeniería Aire Comprimido

Trabajo

Las horas planificadas para implementar el proyecto Aire Comprimido.
Figura 8.34 Horas totales del proyecto Ingeniería Aire Comprimido


te como se muestra a con nuación:
Figura 8.35 Tabla de seguimiento del proyecto Aire Comprimido

 Valores ganados
Muestra los valores ganados después de realizar el seguimiento como se muestra a
con nuación:
Figura 8.36 Tabla de valores ganados del proyecto Aire Comprimido
8.4 Proyecto fabricación de un tanque metálico

Calendario
Sábados: 7:00 a. m. a 1:00 p. m.
Figura 8.37 Horario de trabajo del proyecto Fabricación de un Tanque

Programación

Grafica 8.38 Programación del proyecto Fabricación de un Tanque


Asigne el calendario creado, en este caso, Cal Tanque e indique la fecha de comienzo
del proyecto.
Figura 8.39 Asignar calendario al proyecto Fabricación de un Tanque

Guardar el proyecto

Guarde con el nombre de Fabricación de Tanque.



con nuación:
Figura 8.40 Asignar duraciones y predecesoras al proyecto Fabricación de un Tanque
Ruta crí ca

Seleccione el filtro tareas crí cas para que solo se muestre la ruta crí ca del proyecto.
Figura 8.41 Ruta crí ca del proyecto Fabricación de un Tanque

Recursos

Ingrese en la vista hoja de recursos y crear los recursos como se muestra a con nuación:
Figura 8.42 Uso de recursos proyecto Fabricación de un Tanque
Recursos asignados

de los recursos.
Figura 8.43 Asignación de recursos Fabricación de un Tanque

Línea base

Le permi rá, posteriormente,

realizar el seguimiento y control
de las ac vidades en ejecución
versus lo planeado (línea base).
Figura 8.44 Línea base proyecto Fabricación de un Tanque
Costos

Figura 8.45 Costos totales del Fabricación e Instalación de un Tanque

Trabajo

Las horas planificadas para implementar el Proyecto Aire Comprimido.
Figura 8.46 Horas totales del proyecto Fabricación e Instalación de un Tanque
8.5 Proyecto parada de planta

Para los casos de proyectos po parada de planta, por lo general, se plantean tres calen-
darios diferentes como los indicados a con nuación:
Calendario Preparada


Sábados: 7:00 a. m. a 1:00 p. m.
Calendario Parada

Lunes a domingos: 7:00 a. m. a 12:00 p. m. y de 01:00 p. m. a 07:00 p. m. Además, de

7:00 p. m. a 12:00 p. m. y de 01:00 a. m. a 07:00 a. m.
Calendario Post Parada


Lunes a domingos: 7:00 a. m. a 12:00 p. m. y de 1:00 p. m. a 7:00 p. m.

Figura 8.47 Horario de trabajo del proyecto Parada de Planta y Preparada de Planta
Grafica 8.48: Horario de Trabajo del Proyecto Parada de Planta – Parada de Planta
Figura 8.49 Horario de trabajo del proyecto Parada de Planta y Post Parada de Planta
Programación

La duración de Parada de Planta se da en horas.
Figura 8.50 Programación del proyecto Parada de Planta


Asigne el calendario creado, en este caso, Ingeniería e indique la fecha de comienzo

del proyecto.
Figura 8.51 Asignar el calendario al proyecto Parada de Planta

Guardar el proyecto

Guarde con el nombre

de proyecto Parada de
Planta.
Duración
 y relaciones
lógicas
Ingrese las duraciones y
predecesoras de las ac -
vidades como se muestra
a con nuación:
Figura 8.52 Asignar duraciones y predecesoras al proyecto Parada de

Planta
Figura 8.53 Asignar duraciones y predecesoras al proyecto Parada de Planta

Ruta crí ca

Figura 8.54 Ruta crí ca del proyecto Parada de Planta
Recursos

Figura 8.55 Uso de recursos proyecto Parada de Planta

Recursos asignados

de los recursos.
Figura 8.56 Asignación de recursos Parada de Planta
Línea base

Le permi rá, posteriormente, rea-

lizar el seguimiento y control de las
Figura 8.57 Línea base proyecto Parada de Planta

Costos

Los costos previstos, en una primera instancia, son iguales a los costos totales.
Figura 8.58 Costos totales del Parada de Planta
Trabajo

Las horas planificadas para implementar el proyecto Aire Comprimido.
Figura 8.59 Horas totales del proyecto Parada de Planta

8.6 Proyecto construcción puente

Se muestra la realización en las dos fases (antes y después) de la actualización del pro-
yecto Construcción del Puente.
Calendario
Lunes a sábado: 7:00 a. m. a 12:00 p. m. y de 1:00 p. m. a 4:00 p. m.
Figura 8.60 Horario de trabajo del proyecto Construcción Puente

Programación

Compa bilice las horas de comienzo y fin con de su calendario, también la unidades

de asignación en valores decimales e indique con qué po de tarea trabajará.
Figura 8.61 Programación del proyecto Construcción Puente


Asigne el calendario creado, en este caso Cal Puente e indique la fecha de comienzo
del proyecto 04/01/16.
Figura 8.62 Asignar calendario al proyecto Construcción Puente

Guardar el proyecto

Guarde con el nombre de Construcción Puente.
Ingresar la EDT

Figura 8.63 EDT del proyecto Construcción Puente

Ac vidades, duración y relaciones lógicas


Ingrese las ac vidades con sus duraciones y predecesoras de las ac vidades como se
muestra a con nuación:
Figura 8.64 Ac vidades, duraciones y predecesoras al proyecto Construcción Puente

Diagrama de Gan
Visualice el diagrama de Gan con sus ac vidades y relaciones lógicas.
Figura 8.65 Diagrama de Gan del proyecto Construcción Puente

Ruta crí ca

Figura 8.66 Ruta crí ca del proyecto Construcción Puente
Recursos

Ingrese en la vista hoja de recursos y cree los recursos como se muestra a con nuación:
Figura 8.67 Uso de recursos del proyecto Construcción Puente

Recursos asignados

de los recursos.
Figura 8.68 Asignación de recursos del proyecto Construcción Puente
Línea base

Le permi rá, posteriormente, rea-

lizar el seguimiento y control de las
Figura 8.69 Línea base del proyecto Construcción Puente

Costos
Figura 8.70 Costos totales del proyecto Construcción Puente
Trabajo
Las horas planificadas para implementar el proyecto Construcción Puente.
Figura 8.71 Horas totales del proyecto Construcción Puente

Actualizar el estado del proyecto al 01/02/16


Cambie la fecha de estado de NOD al 01/02/16. A esta fecha se está realizando la ac-
tualización con fechas reales de inicio y completación de cada una de las ac vidades.
Figura 8.72 Fecha de estado del proyecto Construcción Puente
Ingresar en la tabla de seguimiento


Para registrar las fechas de comienzo y fin real de cada ac vidad, si la ac vidad está ini-
ciada pero no completada, ingrese la duración real de la ac vidad y su duración restante.
Figura 8.73 Actualización de fechas reales del proyecto Construcción Puente

Vista de los costos

Al seleccionar la vista de costos se puede evidenciar cómo están los costos totales de
acuerdo a su ejecución versus sus costos previstos. En este proyecto, se visualiza que
existe una variación de S/.1,620.00, es decir, se está gastando por encima de lo previsto.
Figura 8.74 Costos actuales versus costos previstos del proyecto Construcción Puente de acuerdo a lo
ejecutado al 01/02/16
Bibliograİa
Kenneth R. Baker & Dan Trietsch (2009). Principles of Sequencing and Scheduling. USA:

WILEY, John Wiley & Sons, Inc.
J. Brian Dreger (2000). Project Management. USA: Effec ve Scheduling.

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James M. An ll & Ronald W. Woodhead (1990). Cri cal Path Methods in Construc on
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Prac ce – Fourth Edi on. Australia: WILEY, John Wiley & Sons, Inc.
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Autor: Francisco Salazar Castañeda

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© Derechos de edición, arte gráﬁco y diagramación reservados:

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Teléfono: (511) 748 0560

Primera edición e-book: mayo 2016

Disponible en: macro.bibliotecasenlinea.com

ISBN N.° 978-612-304-329-2

Graduado en Ingeniería Industrial por la Universidad Nacional de Ingeniería (Perú), con

En el ámbito laboral, par cipa en proyectos de plantas industriales (reﬁnerías de petróleo,

Docente en las áreas de Planiﬁcación, Programación, Control de Proyectos y Cierre, en

Con experiencia en formación de planiﬁcadores, programadores y controladores de

Gracias a Dios por estar junto a mi familia

Capítulo 1. Conceptos de dirección de proyectos .............................................. 13

Capítulo 2. Introducción a Microsoft Project Professional ............................ 19

Capítulo 3. Creación del plan de un proyecto .................................................... 53

Capítulo 4. Implementación del proyecto ............................................................ 63

Capítulo 5. Ejecución del proyecto ........................................................................141

Capítulo 6. Seguimiento y control ......................................................................... 147

Capítulo 7. Cierre de un proyecto.........................................................................235

Capítulo 8. Aplicación sobre un proyecto multidisciplinario .....................245

Op mismo, predicción y grado de conﬁanza son factores que se relacionan entre sí

La propensión a hacer un pronós co acerca del comportamiento de una variable

El plan del libro es llegar a toda la comunidad de planiﬁcadores y gestores de proyec-

El manejo de los datos provenientes de una programación en forma eﬁciente y efec-

Se expondrá un procedimiento, de tal manera, que cualquier profesional de dis nta

a. La deﬁnición del proyecto: Conjunto de registros que permiten evaluar cualita va

b. Magnitud del proyecto: Clasiﬁ-

c. Importancia del proyecto: Plantear una matriz de evaluación de diferentes pro-

d. Tipos de proyectos: Cuando se toca el tema de desarrollo de un proyecto, es ne-

Cuentan con una ﬁnalidad.

f. ¿Qué es ges onar proyectos?: La ges ón de proyectos es la aplicación de conoci-

La ges ón de un proyecto incluye la iden ﬁcación de lo siguiente:

Establecer unos obje vos claros y posibles de realizar.

Actualmente, se cuenta con un documento denominado PMBOK, el cual es una guía

1.2 La guía del PMBOK

El propósito de la guía del PMBOK es la aceptación de la ges ón de proyectos como

Figura 1.2 Fases de un proyecto

1.3 Ciclo de vida de un proyecto

Todos los proyectos presentan la siguiente estructura de ciclo de vida:

Puesta en marcha del proyecto

Puesta Organizar y Ejecución Cierre del

Carta del Plan del Tiempo Entregables Archivos de

Alto RIESGO DE INCERTIDUMBRE

Bajo COSTOS DE LOS CAMBIOS

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:

La guía de PMBOK describe la naturaleza de los procesos de ges ón de proyectos en

Inicio de fase/ Proceso de

Figura 2.2 Proceso de seguimiento y control

2.2 La nueva interfaz de Project

Project Web App

Figura 2.3 Ambiente de trabajo de Project Professional

2.3 Cambios importantes en Project

Figura 2.4 Ejemplo de un ﬂujo de caja

Figura 2.5 Vista de proyectos trabajados y proyectos preelaborados por Project

Uso de múl ples escalas de empos.

Figura 2.6 Múl ple escala de empo

Vistas avanzadas de recursos para facilitar la toma de decisiones en cuanto al uso

Figura 2.7 Ejemplo de tabla avanzada

Figura 2.8 Vista de la Tienda Oﬃce

2.4 Novedades en Project

Figura 2.9 Escala de empo ﬂexible