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GESTIÓN DE PROYECTOS CON

PRIMAVERA P6

Docente: Ing. Elver Iván Campos Llatas

CIP: 182853
E-mail: elverivan92@gmail.com

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INDICE
1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 4
2. MÓDULO: GESTIÓN DE PROYECTOS BAJO EL ESTÁNDAR PMI .................................. 5
2.1. Marco Referencial de la Gestión de Proyectos. ...................................................... 5
2.2. Gestión de la Integración del Proyecto. .................................................................. 6
2.3. Gestión del Alcance del Proyecto. .......................................................................... 14
2.4. Gestión del Cronograma del Proyecto. ................................................................. 21
2.5. Gestión de los Costos del Proyecto. ...................................................................... 32
2.6. Gestión de la Calidad del Proyecto. ....................................................................... 36
2.7. Gestión de los Recursos del Proyecto. ................................................................... 41
2.8. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. ...................................................... 49
2.9. Gestión de los Riesgos del Proyecto. ..................................................................... 53
2.10. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. .......................................................... 61
2.11. Gestión de los Interesados del Proyecto. .............................................................. 65
2.12. Ética y Responsabilidad Profesional. ...................................................................... 70
3. MODULO: PRIMAVERA P6 – MÓDULO BÁSICO............................................................. 71
3.1. Introducción a la gestión de proyectos. ................................................................ 71
3.2. Descubriendo el entorno de primavera p6. .......................................................... 72
3.3. Tipos de ayuda que ofrece primavera p6. ............................................................. 80
3.4. Estructura organizacional de los proyectos. ......................................................... 81
3.5. Creación de un nuevo proyecto. ............................................................................ 83
3.6. Definición de calendarios del proyecto. ................................................................ 86
3.7. Creación de la EDT del proyecto. ........................................................................... 87
3.8. Planificación del cronograma y creación de las Actividades del proyecto. ...... 91
3.9. Estimación de duración de las actividades. ........................................................... 94
3.10. Secuenciamiento de las actividades del proyecto................................................ 96
3.11. Roles y recursos. ....................................................................................................... 98
3.12. Asignar roles, recursos y costos............................................................................ 102

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3.13. Filtros. ....................................................................................................................... 103

3.14. Desarrollar el cronograma. .................................................................................... 106
3.15. Administración de la línea base. ........................................................................... 108
3.16. Layouts. .................................................................................................................... 109
3.17. Importar y exportar información. ......................................................................... 112
3.18. Creación, modificación e impresión de informes. .............................................. 113
3.19. Control del cronograma. ....................................................................................... 114
4. MÓDULO: PRIMAVERA P6 – NIVEL AVANZADO ......................................................... 116
4.1. Calculando el porcentaje de avance. ................................................................... 116
4.2. Actualizar el proyecto. ........................................................................................... 116
4.3. Análisis del impacto de las actualizaciones y reprogramaciones..................... 119
4.5. Gestión del valor ganado. ..................................................................................... 119
4.6. Project codes, campos personalizados y global change. .................................. 121
4.7. Periodos financieros. .............................................................................................. 123
4.8. Thresholds & issues. ............................................................................................... 124
4.9. Descripción de riesgos. .......................................................................................... 126

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1. INTRODUCCIÓN
Las empresas actuales entienden la importancia de la gestión de proyectos para optimizar sus
procesos, valorando los grandes beneficios que aporta tanto a largo como a corto plazo a
cualquier organización, sin importar el sector.

Por esto, cultivar nuestro talento en el tema de gestión de proyectos nos va a abrir muchas
puertas en el mercado laboral, aportando competencias fundamentales para el desarrollo de
nuestro perfil profesional en todo tipo de áreas de trabajo.

Existen muchas formas para poder aumentar nuestras diferentes habilidades laborales, pero no
hay nada mejor que formarnos con los mejores profesionales y en instituciones educativas como
el Instituto Cersa.

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2. MÓDULO: GESTIÓN DE PROYECTOS BAJO EL ESTÁNDAR PMI

2.1. Marco Referencial de la Gestión de Proyectos.
La gestión de proyectos se inicia en 1969, en Estados Unidos con la formación del
instituto de gerencia de proyectos o PMI (Project Management Institute), el cual se
convirtió en la asociación sin ánimo de lucro, más grande del mundo dedicada a las
disciplinas de la gestión de proyectos.
El PMI publica la guía de los fundamentos de la dirección e proyectos, conocida como el
Project Management Book, o PMBOK por sus siglas en inglés, lo cual se ha convertido
en el referente para la gestión de una amplia variedad de proyectos en diferentes
industrias, con reconocimiento mundial.
¿Qué es la gestión de proyectos?

La gestión de proyectos trata de integrar los diferentes componentes de un proyecto

para lograr un objetivo específico, durante las etapas de inicio, planificación, ejecución,
monitoreo y control y cierre. Para lograr metas específicas, toda organización, sin
importar su tamaño, en algún momento debe emprender proyectos, con el fin de
mejorar una operación o cumplir con alguna necesidad.
El reto de un director de proyectos es cumplir con todos los objetivos del proyecto
dentro de las restricciones establecidas. Las principales Tiempo, Costos y alcance, a este
conjunto de restricciones se les denomina la triple restricción.
Para completar un proyecto es importante planear, estimar lo más exacto posible los
recursos necesarios para concretar dicho proyecto.
La gestión de proyectos se compone por cinco fases que transcurren de manera
horizontal a lo largo de la matriz de procesos conocido como grupo de procesos de la
gestión de proyectos, a su vez esta matriz de procesos se compone en su eje vertical por
las áreas del conocimiento.
Se adjunta tabla N° 01 de grupo de procesos de la dirección de proyectos

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 Tabla 1-4. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Áreas de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de
Conocimiento Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control

4. Gestión de la 4.1 Desarrollar el 4.2 Desarrollar el 4.3 Dirigir y 4.5 Monitorear y 4.7 Cerrar el
Integración del Acta de Constitución Plan para la Gestionar el Trabajo Controlar el Trabajo Proyecto o Fase
Proyecto del Proyecto Dirección del del Proyecto del Proyecto
Proyecto 4.4 Gestionar el 4.6 Realizar el
Conocimiento del Control Integrado
Proyecto de Cambios

5. Gestión del 5.1 Planificar la 5.5 Validar el

Alcance del Gestión del Alcance Alcance
5.2 Recopilar 5.6 Controlar el
Proyecto Requisitos
5.3 Definir el Alcance
Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS

6. Gestión del 6.1 Planificar la 6.6 Controlar el

Gestión del Cronograma
Cronograma del Cronograma
Proyecto 6.2 Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar la
Duración de las
Actividades
6.5 Desarrollar el
Cronograma

7. Gestión de los 7.1 Planificar la 7.4 Controlar los

Gestión de los Costos Costos
Costos del 7.2 Estimar los
Proyecto Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto

8. Gestión de la 8.1 Planificar la 8.2 Gestionar la 8.3 Controlar la

Calidad del Gestión de la Calidad Calidad
Proyecto Calidad

9. Gestión de los 9.1 Planificar la 9.3 Adquirir Recursos 9.6 Controlar los
Recursos del Gestión de Recursos 9.4 Desarrollar el Recursos
9.2 Estimar los Equipo
Proyecto Recursos de las 9.5 Dirigir al Equipo
Actividades

10. Gestión de las 10.1 Planificar la 10.2 Gestionar las 10.3 Monitorear las
Comunicaciones Gestión de las Comunicaciones Comunicaciones
del Proyecto Comunicaciones

11. Gestión de los 11.1 Planificar la 11.6 Implementar 11.7 Monitorear los
Gestión de los Riesgos la Respuesta a Riesgos
Riesgos del
11.2 Identificar los los Riesgos
Proyecto Riesgos
11.3 Realizar el
Análisis Cualitativo de
Riesgos
11.4 Realizar el
Análisis Cuantitativo
de Riesgos
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos

12. Gestión de las 12.1 Planificar la 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las
Adquisiciones Gestión de las Adquisiciones Adquisiciones
del Proyecto Adquisiciones

13. Gestión de los 13.1 Identificar a 13.2 Planificar el 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear el
Interesados los Interesados Involucramiento de Participación de Involucramiento de
del Proyecto los Interesados los Interesados los Interesados

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2.2. Gestión de la Integración del Proyecto.

La gestión de la integración del proyecto incluye los procesos y actividades para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección de
proyectos dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos, la integración incluye
características de unificación consolidación, comunicación e interrelación, estas acciones
deberían aplicarse desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. La gestión de la integración
del proyecto incluye tomar decisiones sobre.
Asignación de recursos.
Equilibrio de demanda que compiten entre sí.
Examen de enfoques alternativos.
Adaptación de los procesos para cumplir con los objetivos del proyecto.
Gestión de las interdependencias entre las áreas del conocimiento de la dirección de
proyectos.

Procesos de la gestión de la integración de proyectos.

Desarrollar el acta de constitución del proyecto.

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
Gestionar el conocimiento del proyecto.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
Realizar el control integrado de cambios.
Cerrar el proyecto o fase.

Los vínculos entre los procesos de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos son a
menudo iterativos. Por ejemplo, el Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de
Procesos de Ejecución un plan documentado para la dirección del proyecto en una de las etapas
iniciales del proyecto y más adelante provee actualizaciones al plan, en el caso de que se
produzcan cambios conforme avanza el proyecto.

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2.2.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que
autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad
para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

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2.2.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar
todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la dirección del
proyecto.

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2.2.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para
alcanzar los objetivos del proyecto.

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2.2.4. Gestionar el Conocimiento del Proyecto.

Gestionar el Conocimiento del Proyecto es el proceso de utilizar el conocimiento existente y
crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje
organizacional. Los beneficios clave de este proceso son que el conocimiento organizacional
previo se aprovecha para producir o mejorar los resultados del proyecto y que el conocimiento
creado por el proyecto está disponible para apoyar las operaciones de la organización y los
futuros proyectos o fases.

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2.2.5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de hacer seguimiento, revisar e
informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan
para la dirección del proyecto.

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2.2.6. Realizar el Control Integrado de Cambios.

Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar cambios a
entregables, documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto; y comunicar las
decisiones. Este proceso revisa todas las solicitudes de cambio a documentos del proyecto.

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2.2.7. Cerrar el Proyecto o Fase.

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o
contrato. Los beneficios clave de este proceso son que la información del proyecto o fase se
archiva, el trabajo planificado se completa y los recursos del equipo de la organización se liberan
para emprender nuevos esfuerzos.

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La gestión de la integración del proyecto tiene que ver con:

Asegurar que las fechas límite de los entregables del producto, servicio o resultado, el
ciclo de vida del proyecto y el plan de gestión de beneficios estén alineadas.
Proporcionar un plan para la dirección del proyecto a fin de alcanzar los objetivos del
proyecto.
Asegurar la creación y el uso del conocimiento adecuado hacia y desde el proyecto,
según sea necesario.
Gestionar el desempeño y los cambios de las actividades en el plan para la dirección del
proyecto.
Tomar decisiones integradas relativas a los cambios clave que impactan al proyecto.
Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para
cumplir con los objetivos del mismo.
Recopilar datos sobre los resultados alcanzados, analizar los datos para obtener
información y comunicar esta información a los interesados relevantes.
Completar todo el trabajo del proyecto y cerrar formalmente cada fase, contrato y el
proyecto en su conjunto; y Gestionar las transiciones de fases, cuando sea necesario.
2.3. Gestión del Alcance del Proyecto.
La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto con éxito. Gestionar el
alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar que se incluye y que no
se incluye en el proyecto.
Los procesos de gestión del alcance del proyecto son:

Planificar la gestión del alcance.

Recopilar requisitos.
Definir el alcance.
Crear la EDT / WBS.
Validar el alcance.
Controlar el alcance.

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2.3.1. Planificar la Gestión del Alcance.

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance que
documente cómo serán definidos, validados y controlados el alcance del proyecto y del
producto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionará el alcance a lo largo del proyecto.

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2.3.2. Recopilar Requisitos.

Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los

requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona la base para definir el alcance del producto y el alcance del
proyecto.

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2.3.3. Definir el Alcance.

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del
producto, servicio o resultado y los criterios de aceptación.

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2.3.4. Crear la EDT / WBS.

Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El beneficio clave de este
proceso es que proporciona un marco de referencia de lo que se debe entregar. Este proceso se
lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.

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2.3.5. Validar el Alcance.

Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que
se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso de
aceptación y aumenta la probabilidad de que el producto, servicio o resultado final sea aceptado
mediante la validación de cada entregable.

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2.3.6. Controlar el Alcance

Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y
del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este
proceso es que la línea base del alcance es mantenida a lo largo del proyecto.

El termino alcance se refiere a:

Alcance del proyecto. Trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las
funciones y características específicas.
Los enfoques de los ciclos de vida de los proyectos pueden variar continuamente desde
enfoques predictivos hasta enfoques adaptativos o ágiles. En un ciclo de vida predictivo, los
entregables del proyecto se definen al comienzo del proyecto y cualquier cambio en el alcance
es gestionado en forma progresiva. En un ciclo de vida adaptativo o ágil, los entregables son

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desarrollados a través de múltiples iteraciones, donde se define y se aprueba un alcance

detallado antes del comienzo de una iteración.
Los proyectos con ciclos de vida adaptativos están destinados a responder a niveles altos de
cambio y requieren el involucramiento continuo de los interesados. El alcance global de un
proyecto adaptativo será descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos a realizar, a
veces denominado registro de trabajos pendientes asociado al producto. comienzo de una
iteración, el equipo trabajará para determinar cuántos de los elementos de alta prioridad de la
lista del registro de trabajos pendientes se pueden entregar dentro de la siguiente iteración. Se
repiten tres procesos (Recopilar Requisitos, Definir el Alcance, Crear la EDT/WBS) para cada
iteración. Por el contrario, en un proyecto predictivo estos procesos se llevan a cabo hacia el
principio del proyecto y se actualizan según sea necesario, utilizando el proceso integrado de
control de cambios.
En un ciclo de vida adaptativo o ágil, el patrocinador y los representantes del cliente deberían
estar continuamente involucrados en el proyecto para proporcionar retroalimentación sobre los
entregables a medida que son generados y para garantizar que el registro de trabajos
pendientes asociado al producto refleje sus necesidades actuales. Para cada iteración se repiten
dos procesos (Validar el Alcance y Controlar el Alcance). Por el contrario, en un proyecto
predictivo, Validar el Alcance ocurre con cada entregable o revisión de fase y Controlar el
Alcance es un proceso continuo.
En proyectos predictivos, la línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del
enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su
diccionario de la EDT/WBS asociado. Una línea base puede cambiarse solo mediante
procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base de comparación durante
la realización de los procesos de Validar el Alcance y de Controlar el Alcance, así como de otros
procesos de control. Los proyectos con ciclos de vida adaptativos utilizan registros de trabajos
pendientes (incluidos los requisitos del producto y las historias de usuarios) para reflejar sus
necesidades actuales.
2.4. Gestión del Cronograma del Proyecto.
La gestión del cronograma del proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo. Los procesos de gestión del cronograma del proyecto son:

Planificar la gestión del cronograma

Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar la duración de las actividades
Desarrollar el cronograma
Controlar el cronograma.

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2.4.1. Planificar la Gestión del Cronograma

Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos
y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma
del proyecto.

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2.4.2. Definir las Actividades.

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se
deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.

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2.4.3. Secuenciar Las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones
entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es la definición de la
secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las
restricciones del proyecto.

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2.4.4. Estimar La Duración De Las Actividades.

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la cantidad

de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados.

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2.4.5. Desarrollar El Cronograma.

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,

requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un modelo de programación
para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto.

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2.4.6. Controlar El Cronograma.

Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el

cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma.

programación del proyecto proporciona un plan detallado que representa el modo y el

momento en que el proyecto entregará los productos, servicios y resultados definidos en el
alcance del proyecto y sirve como herramienta para la comunicación, la gestión de las
expectativas de los interesados y como base para informar el desempeño.

El equipo de dirección del proyecto selecciona un método de planificación, tal como la ruta
crítica o un enfoque ágil. Luego, los datos específicos del proyecto, como las actividades,
fechas planificadas, duraciones, recursos, dependencias y restricciones, se ingresan a una
herramienta de planificación para crear un modelo de programación para el proyecto. El
resultado es un cronograma del proyecto. Se adjunta tabla N° 02 descripción general de la
programación

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EJEMPLO 01:

Determinar la duración total del siguiente proyecto:

ID PRECEDENCIA DURACION
A - 8
B - 5
C - 8
D B, C 10
E A 3
F E, D 1
G C 12

00 08 HT = 16-08=08

A 8

08 16 HT = 19-11=08

08 11

E 3
HT = 1
HT = 4
16 19

00 00 18 19
00 05
INICIO F 1
B 5

00 00 19 20
04 09
HT = 1
20 20
08 18
FIN
D 10 20
20
09 19

08 20
00 08
G 12
C 8
08 20
00 08

HT = 0
HT = 0
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En el siguiente ejemplo determinar

Determinar el tiempo del diagrama de red

Determinar el tiempo tardío
Determinar la holgura de cada actividad
Identificar la ruta critica

Para cualquiera de las rutas del cronograma, la holgura total o flexibilidad se mide por la
cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse o extenderse respecto
de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar ninguna
restricción del cronograma. Una ruta crítica se caracteriza normalmente por el hecho de que su
holgura total es igual a cero. Tal y como se implementa en la secuenciación del método de
diagramación por precedencia, los caminos críticos o rutas críticas pueden tener holgura total
positiva, nula o negativa, según las restricciones aplicadas. Se produce una holgura total positiva
cuando el recorrido hacia atrás se calcula a partir de una restricción del cronograma posterior a
la fecha de finalización temprana calculada durante el recorrido hacia adelante. Se produce una
holgura total negativa cuando se viola, por duración y por lógica, una restricción relativa a las
fechas tardías. El análisis de holgura negativa es una técnica que ayuda a encontrar posibles
formas aceleradas de hacer que un cronograma retrasado vuelva a la normalidad. Las redes de
cronograma pueden tener varias rutas casi críticas. Numerosos paquetes de software permiten
al usuario definir los parámetros utilizados para calcular la(s) ruta(s) crítica(s). Puede ser
necesario realizar ajustes a las duraciones de las actividades (cuando se pueden conseguir más
recursos o menor alcance), a sus relaciones lógicas (cuando de entrada las relaciones son
discrecionales), a los adelantos y retrasos o a otras restricciones del cronograma para lograr
caminos o rutas de red con una holgura total positiva o igual a cero. Una vez calculadas la holgura
total y la holgura libre, la holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad del
cronograma puede demorarse sin retrasar la fecha de inicio temprana de ningún sucesor ni
violar ninguna restricción del cronograma.
Optimización de recursos

La optimización de recursos se utiliza para ajustar las fechas de inicio y finalización de las
actividades, a fin de ajustar el uso planificado de recursos para que sea igual o menor que la
disponibilidad de los mismos. Los ejemplos de técnicas de optimización de recursos que se
pueden utilizar para ajustar el modelo de programación en función de la demanda y de la
provisión de recursos incluyen, entre otros:
Nivelación de Recursos. Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan
sobre la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de
recursos con la oferta disponible. La nivelación de recursos se puede utilizar cuando los recursos
compartidos o críticos necesarios se encuentran disponibles únicamente en determinados
momentos o en cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados.

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Como cuando un recurso se ha asignado a dos o más actividades durante el mismo período, o
cuando se necesita mantener la utilización de recursos en un nivel constante. La nivelación de
recursos a menudo provoca cambios en la ruta crítica original. La holgura disponible se utiliza
para nivelar recursos. En consecuencia, la ruta crítica a través del cronograma del proyecto
puede cambiar.
Adelantos y retrasos

Los adelantos y retrasos son refinamientos que se aplican durante el análisis de la red con objeto
de desarrollar un cronograma viable a través del ajuste del momento de comienzo de las
actividades sucesoras. Los adelantos se utilizan sólo en determinadas circunstancias para
adelantar una actividad sucesora con respecto a una actividad predecesora, y los retrasos se
utilizan sólo en determinadas circunstancias cuando los procesos necesitan que transcurra un
determinado lapso de tiempo entre predecesoras y sucesoras sin que esto afecte al trabajo o a
los recursos.
Compresión del Cronograma

Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar o acelerar la duración del
cronograma sin reducir el alcance del proyecto, con el objetivo de cumplir con las restricciones
del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Una técnica útil es el
análisis de holgura negativa. La ruta crítica es la que tiene la menor holgura. Debido a la violación
de una restricción o una fecha impuesta, la holgura total puede volverse negativa.
Intensificación. Técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor
incremento de costo mediante la adición de recursos. Entre los ejemplos de intensificación se
incluyen la aprobación de horas suplementarias, la aportación de recursos adicionales o un pago
adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica. La
intensificación sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino o ruta crítica, en
las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La intensificación no siempre
resulta una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.
Ejecución rápida. Técnica de compresión del cronograma en la que actividades o fases que
normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo al menos durante una parte
de su duración. Un ejemplo de esto sería la construcción de los cimientos de un edificio antes
de finalizar todos los planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede derivar en la necesidad
de retrabajo y en un aumento del riesgo. La ejecución rápida sólo funciona cuando las
actividades pueden solaparse para acortar la duración del proyecto en la ruta crítica. El uso de
adelantos en caso de aceleración del cronograma generalmente incrementa los esfuerzos de
coordinación entre las actividades en cuestión y aumenta el riesgo de calidad. La ejecución
rápida también puede aumentar los costos del proyecto.

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Línea Base del cronograma

Una línea base del cronograma consiste en la versión aprobada de un modelo de programación
que sólo puede cambiarse mediante procedimientos formales de control de cambios y que se
utiliza como base de comparación con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los
interesados adecuados como la línea base del cronograma, con fechas de inicio de la línea base
y fechas de finalización de la línea base. Durante el monitoreo y control, las fechas aprobadas
de la línea base se comparan con las fechas reales de inicio y finalización para determinar si se
han producido desviaciones. La línea base del cronograma es un componente del plan para la
dirección del proyecto.
Cronograma del Proyecto

El cronograma del proyecto es una salida de un modelo de programación que presenta

actividades vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. El cronograma del
proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de finalización
planificadas para cada actividad. Si la planificación de recursos se realiza en una etapa temprana,
el cronograma mantendrá su carácter preliminar hasta que se hayan confirmado las
asignaciones de recursos y se hayan establecido las fechas de inicio y finalización programadas.
También puede desarrollarse un modelo de programación objetivo del proyecto con fechas de
inicio y finalización objetivo definidas para cada actividad. El cronograma del proyecto se puede
representar en forma de resumen, denominado a veces cronograma maestro o cronograma de
hitos, o bien en forma detallada. Aunque el modelo de programación del proyecto puede
presentarse en forma de tabla, es más frecuente representarlo en forma gráfica, mediante la
utilización de uno o más de los siguientes formatos:
Diagramas de barras. También conocidos como diagramas de Gantt, los diagramas de barras
presentan la información del cronograma donde las actividades se enumeran en el eje vertical,
las fechas se muestran en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se muestran como
barras horizontales colocadas según las fechas de inicio y finalización. Los diagramas de barras,
comúnmente utilizados, son relativamente fáciles de leer. Dependiendo de la audiencia, la
holgura puede representarse o no. Para las comunicaciones de control y dirección, se utiliza una
actividad resumen más amplia y completa entre hitos o a través de múltiples paquetes de
trabajo dependientes entre sí y se representa en reportes de diagrama de barras.
Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero sólo
identifican el inicio o la finalización programada de los principales entregables.

Diagramas de red. del cronograma del proyecto. Estos diagramas por regla general se presentan
con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que muestra actividades y relaciones sin
escala de tiempo, que en ocasiones denominados diagramas de lógica pura, normalmente
muestran la lógica de la red del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran
dentro de la ruta crítica del proyecto.

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2.5. Gestión de los Costos del Proyecto.

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar, estimar,
presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que
se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Los procesos de Gestión de los
Costos del Proyecto son:
Planificar la gestión de los costos
Estimar los costos
Determinar el presupuesto
Controlar los costos

La Gestión de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente del costo de los recursos
necesarios para completar las actividades del proyecto. La Gestión de los Costos del Proyecto
debería tener en cuenta el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los costos
recurrentes posteriores de utilizar, mantener y dar soporte al producto, servicio o resultado del
proyecto. Por ejemplo, el hecho de limitar el número de revisiones de un diseño podría reducir
el costo del proyecto, pero podría asimismo resultar en un incremento de los costos operativos
del producto.
2.5.1. Planificar la Gestión de los Costos

Planificar la Gestión de los Costos es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar,
gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto

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 |

2.5.2. Estimar Los Costos

Estimar los Costos es el proceso de desarrollar una aproximación del costo de los recursos
necesarios para completar el trabajo del proyecto.

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 |

2.5.3. Determinar El Presupuesto

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos
autorizada.

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 |

2.5.4. Controlar Los Costos.

Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos
del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos.

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 |

2.6. Gestión de la Calidad del Proyecto.

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos para incorporar la política de calidad
de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del
proyecto y el producto, a fin de satisfacer los objetivos de los interesados. La Gestión de la
Calidad del Proyecto también es compatible con actividades de mejora de procesos continuos
tal y como las lleva a cabo la organización ejecutora.
Procesos de la gestión de la calidad del Proyecto

Planificar la gestión de la calidad.

Gestionar la calidad.
Controlar la calidad.

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 |

2.6.1. Planificar La Gestión De La Calidad.

Planificar la Gestión de la Calidad es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de

calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto
demostrará el cumplimiento de los mismos.

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 |

2.6.2. Gestionar La Calidad.

Gestionar la Calidad es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en actividades

ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la organización. Los
beneficios clave de este proceso son el incremento de la probabilidad de cumplir con los
objetivos de calidad, así como la identificación de los procesos ineficaces y las causas de la
calidad deficiente.

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 |

2.6.3. Controlar La Calidad.

Controlar la Calidad es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las

actividades de gestión de calidad para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas del
proyecto sean completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente.

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 |

Conceptos Clave para la Gestión de la Calidad del Proyecto

La Gestión de la Calidad del Proyecto aborda la calidad tanto de la gestión del proyecto como la
de sus entregables. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de sus
entregables. Las medidas y técnicas de calidad son específicas para el tipo de entregables que
genera el proyecto. Por ejemplo, la gestión de la calidad del proyecto de los entregables de
software puede emplear enfoques y medidas diferentes de aquellos que se utilizan para la
construcción de una central nuclear. En ambos casos el incumplimiento de los requisitos de
calidad puede tener consecuencias negativas graves para algunos o para todos los interesados
del proyecto. Por ejemplo:
Hacer que el equipo del proyecto trabaje horas extra para cumplir con los requisitos del cliente
puede ocasionar disminución de las ganancias, incremento de los niveles de riesgos generales
del proyecto, renuncia de los empleados, errores o retrabajos.
Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir con los objetivos
del cronograma del proyecto puede dar lugar a errores no detectados, menores ganancias e
incremento en los riesgos post-implementación.
La calidad entregada como rendimiento o resultado es “el grado en que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos” (ISO 9000). El grado, como meta de diseño,
es una categoría que se asigna a entregables que tienen el mismo uso funcional, pero
características técnicas diferentes. El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto
son los responsables de gestionar los compromisos para entregar los niveles requeridos de
calidad y grado.
Hay cinco niveles de gestión de la calidad cada vez más eficaz, como se describe a continuación:
Por lo general, el enfoque más caro es dejar que el cliente encuentre los defectos. Este
enfoque puede llevar problemas de garantía, retiro de productos, pérdida de reputación
y costos de retrabajo.
Detectar y corregir los defectos antes de que los entregables sean enviados al cliente
como parte del proceso de control de calidad. El proceso de control de calidad tiene
costos relacionados, que son principalmente los costos de evaluación y los costos de
fallas internas.
Utilizar el aseguramiento de calidad para examinar y corregir el proceso en sí mismo y
no sólo los defectos especiales.
Incorporar la calidad en la planificación y el diseño del proyecto y del producto.
Crear una cultura en toda la organización que esté consciente y comprometida con la
calidad en los procesos y productos.
Tendencias y practicas emergentes en la gestión de calidad del proyecto
Los enfoques modernos de gestión de la calidad tratan de minimizar las variaciones y de obtener
resultados que cumplan con determinados requisitos de los interesados. Las tendencias en
Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen, entre otras:

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 |

La satisfacción del cliente. Comprender, evaluar, definir y gestionar los requisitos de tal modo
que se cumplan las expectativas del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con
los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y
adecuación para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidades reales).
Mejora continua. El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) es la base para la mejora de la
calidad, según la definición de Shewhart, modificada por Deming.
Responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos los miembros del
equipo del proyecto. Sigue siendo responsabilidad de la dirección, en lo que respecta a la
calidad, el proporcionar los recursos adecuados con las capacidades apropiadas.
Asociación mutuamente beneficiosa con los proveedores. Una organización y sus proveedores
son interdependientes. Las relaciones basadas en la asociación y la cooperación con el
proveedor son más beneficiosas para la organización y para los proveedores que la gestión
tradicional de los proveedores. La organización debería preferir las relaciones a largo plazo a las
ganancias a corto plazo
2.7. Gestión de los Recursos del Proyecto.
La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar
los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto. Estos procesos ayudan a
garantizar que los recursos adecuados estarán disponibles para el director del proyecto y el
equipo del proyecto en el momento y lugar adecuados.
Los procesos de Gestión de los Recursos del Proyecto son:

Planificar la Gestión de Recursos.

Estimar los Recursos de las Actividades.
Adquirir Recursos.
Desarrollar el Equipo.
Dirigir el Equipo.
Controlar los Recursos.

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 |

2.7.1. Planificar La Gestión de Recursos.

Planificar la Gestión de Recursos es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y

utilizar los recursos físicos y del equipo.

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 |

2.7.2. Estimar Los Recursos De Las Actividades

Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y las cantidades de materiales,
equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto. El beneficio clave
de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios
para completar el proyecto.

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 |

2.7.3. Adquirir Los Recursos.

Adquirir Recursos es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento,

materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que describe y guía la selección de recursos y los asigna a sus
respectivas actividades.

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 |

2.7.4. Desarrollar El Equipo.

proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente
general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es que produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las
habilidades interpersonales y competencias, empleados motivados, reducción de la deserción y
mejora el desempeño del proyecto en general.

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 |

2.7.5. Dirigir Al Equipo.

Dirigir al Equipo es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios
en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

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 |

2.7.6. Controlar Los Recursos.

Controlar los Recursos es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados
al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de
recursos planificada frente a la real y tomar acciones correctivas según sea necesario.

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 |

Existe una distinción entre las habilidades y competencias necesarias para que el director del
proyecto gestione los recursos del equipo en comparación con los recursos físicos. Los recursos
físicos incluyen el equipamiento, los materiales, las instalaciones y la infraestructura. Los
recursos del equipo o de personal se refieren a los recursos humanos. El personal puede tener
diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a tiempo
parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo del proyecto conforme avanza el mismo.

Conceptos Clave Para La Gestión de Los Recursos Del Proyecto

El equipo del proyecto consiste en individuos que tienen asignados roles y responsabilidades,
quienes trabajan en conjunto para lograr un objetivo común del proyecto. El director del
proyecto debería invertir esfuerzos adecuados en la adquisición, gestión, motivación y
empoderamiento del equipo del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades
específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en
la toma de decisiones y en la planificación del proyecto es beneficiosa. La participación de los
miembros del equipo en la planificación aporta su experiencia al proceso y fortalece su
compromiso con el proyecto.
El director del proyecto debería ser a la vez líder y gestor del equipo del proyecto. Además de
las actividades de dirección de proyectos, como la iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento y control, y el cierre de las diversas fases del proyecto, el director del proyecto es
responsable de la formación del equipo como un grupo eficaz. El director del proyecto debería
ser consciente de los diferentes aspectos que influyen sobre el equipo, como, por ejemplo:
El entorno del equipo,
La ubicación geográfica de los miembros del equipo,
Las comunicaciones entre los interesados,
La gestión de cambios en la organización,
Las políticas internas y externas,
Las cuestiones culturales y la singularidad de la organización.
Otros factores que pueden alterar el desempeño del proyecto.

La gestión de los recursos físicos se concentra en la asignación y utilización de los recursos físicos
(por ejemplo: materiales, equipos y suministros) necesarios para la exitosa finalización del
proyecto de una manera eficiente y eficaz. Con este fin, las organizaciones deberían disponer de
datos sobre la demanda de recursos (ahora y en el futuro razonable), sobre las configuraciones
de recursos que serán necesarios para satisfacer esas demandas, y sobre el suministro de
recursos. El no poder gestionar y controlar los recursos de manera eficiente es una fuente de
riesgo para la exitosa finalización del proyecto. Por ejemplo:
No poder asegurar los equipos críticos o la infraestructura a tiempo puede dar lugar a
retrasos en la fabricación del producto final, Ordenar material de baja calidad puede
deteriorar la calidad del producto causando una alta tasa de retiros o retrabajo, y

48
 |

Mantener demasiado inventario puede tener como resultado altos costos en las
operaciones y reducir el beneficio de la organización. Un nivel de inventario
inaceptablemente bajo, por el contrario, puede dar lugar a la insatisfacción de la
demanda del cliente y, de nuevo, a reducir el beneficio de la organización.

2.8. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar
que las necesidades de información del proyecto y de sus interesados se satisfagan a través del
desarrollo de objetos y de la implementación de actividades diseñadas para lograr un
intercambio eficaz de información. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto consta de dos
partes. La primera parte consiste en desarrollar una estrategia para asegurar que la
comunicación sea eficaz para los interesados. La segunda parte consiste en llevar a cabo las
actividades necesarias para implementar la estrategia de comunicación.
Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto son:

Planificar la Gestión de las Comunicaciones.

Gestionar las Comunicaciones.
Monitorear las Comunicaciones.

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 |

2.8.1. Planificar La Gestión de las Comunicaciones

Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados para las actividades de

comunicación del proyecto con base en las necesidades de información de cada interesado o
grupo, en los activos de la organización disponibles y en las necesidades del proyecto.

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 |

2.8.2. Gestionar las Comunicaciones.

Gestionar las Comunicaciones es el proceso de garantizar que la recopilación, creación,

distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la
información del proyecto sean oportunos y adecuados. El beneficio clave de este proceso es que
permite un flujo de información eficaz y eficiente entre el equipo del proyecto y los interesados.

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 |

2.8.3. Monitorear las Comunicaciones.

Monitorear las Comunicaciones es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de

información del proyecto y de sus interesados. El beneficio clave de este proceso es el flujo
óptimo de información tal como se define en el plan de gestión de las comunicaciones y el plan
de involucramiento de los interesados.

Las comunicaciones describen los medios posibles mediante los cuales puede enviarse o
recibirse la información, ya sea a través de actividades de comunicación, como reuniones y
presentaciones, o bien objetos, como correos electrónicos, medios sociales, informes del
proyecto o documentación del proyecto.
Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los
miembros del equipo y otros interesados del proyecto, tanto internos (en todos los niveles de la
organización) como externos. Una comunicación eficaz tiende un puente entre diversos
interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, así como
diferentes niveles de pericia, perspectivas e intereses.

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 |

2.9. Gestión de los Riesgos del Proyecto.

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de
la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y
monitoreo de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto
son aumentar la probabilidad y/o el impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad
y/o el impacto de los riesgos negativos, a fin de optimizar las posibilidades de éxito del proyecto.
Los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto son:
Planificar la gestión de riesgos.
Identificar los Riesgos.
Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos.
Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos.
Planificar la Respuesta a los Riesgos.
Implementar la Respuesta a los Riesgos.
Monitorear los Riesgos.

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 |

2.9.1. Planificar la Gestión de Riesgos.

Planificar la Gestión de los Riesgos es el proceso de definir cómo realizar las actividades de
gestión de riesgos de un proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura que el
nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos son proporcionales tanto a los riesgos como a
la importancia del proyecto para la organización y otros interesados.

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 |

2.9.2. Identificar los Riesgos.

Identificar los Riesgos es el proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como
las fuentes de riesgo general del proyecto y documentar sus características. El beneficio clave
de este proceso es la documentación de los riesgos individuales existentes del proyecto y las
fuentes de riesgo general del mismo.

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 |

2.9.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar los riesgos individuales del
proyecto para análisis o acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de
dichos riesgos, así como otras características.

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 |

2.9.4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar numéricamente el efecto

combinado de los riesgos individuales del proyecto identificados y otras fuentes de
incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto.

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 |

2.9.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar

estrategias y acordar acciones para abordar la exposición general al riesgo del proyecto, así
como para tratar los riesgos individuales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
identifica las formas adecuadas de abordar el riesgo general del proyecto y los riesgos
individuales del proyecto.

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 |

2.9.6. Implementar la Respuesta a los Riesgos.

Implementar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de implementar planes acordados de

respuesta a los riesgos. El beneficio clave de este proceso es que asegura que las respuestas a
los riesgos acordadas se ejecuten tal como se planificaron, a fin de abordar la exposición al riesgo
del proyecto en general, minimizar las amenazas individuales del proyecto y maximizar las
oportunidades individuales del proyecto.

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 |

2.9.7. Monitoreo de los Riesgos.

Monitorear los Riesgos es el proceso de monitorear la implementación de los planes acordados

de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar
nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del
proyecto.

Todos los proyectos son riesgosos, ya que son emprendimientos únicos con diferentes grados
de complejidad que tienen como objetivo ofrecer beneficios. Se dedican a esto dentro de un
contexto de restricciones y suposiciones al tiempo que responden a las expectativas de los
interesados, las que pueden ser contradictorias y cambiantes.
La Gestión de los Riesgos del Proyecto tiene como objetivo identificar y gestionar los riesgos que
no estén contemplados en los demás procesos de la dirección de proyectos. Cuando no se
manejan, estos riesgos tienen el potencial de hacer que el proyecto se desvíe del plan y no logre
los objetivos definidos para el mismo. En consecuencia, la efectividad de la Gestión de los
Riesgos del Proyecto está directamente relacionada con el éxito del mismo.

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 |

2.10. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión y de control
requeridos para desarrollar y administrar acuerdos tales como contratos, órdenes de compra. El
personal autorizado para adquirir los bienes y/o servicios requeridos para el proyecto puede
incluir miembros del equipo del proyecto, la gerencia o parte del departamento de compras de
la organización, si corresponde.
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen los siguientes:

Planificar la Gestión de las adquisiciones del Proyecto.

Efectuar las Adquisiciones.
Controlar las Adquisiciones.

61
 |

2.10.1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto es el proceso de documentar las

decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores
potenciales. El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso adquirir bienes y
servicios desde fuera del proyecto y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera y cuándo
hacerlo.

62
 |

2.10.2. Efectuar las Adquisiciones.

proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El

beneficio clave de este proceso es que selecciona un proveedor calificado e implementa el
acuerdo legal para la entrega.

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 |

2.10.3. Controlar las Adquisiciones.

Proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones; monitorear la ejecución de los contratos y

efectuar cambios y correcciones, según corresponda; y cerrar los contratos.

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 |

Los procesos de adquisición se presentan como procesos separados con interfaces definidas. En
la práctica, los procesos de adquisición pueden ser complejos y pueden interactuar entre sí y
con procesos de otras Áreas de Conocimiento de formas que no pueden detallarse en su
totalidad dentro de la Guía del PMBOK Los procesos descritos en esta sección están escritos
considerando que los bienes o servicios obtenidos son externos al proyecto.
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto involucran acuerdos que describen la
relación entre dos partes (un comprador y un vendedor). Los acuerdos pueden ser tan simples
como la compra de una cantidad determinada de horas de trabajo a un costo de mano de obra
especificado. El enfoque de contratación y el contrato en sí mismo deberían reflejar la
simplicidad o la complejidad de los entregables o el esfuerzo requerido y deberían ser
redactados de manera que cumplan con las leyes locales, nacionales e internacionales que rigen
los contratos.
2.11. Gestión de los Interesados del Proyecto.
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos requeridos para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para
analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar
estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las
decisiones y en la ejecución del proyecto. Los procesos apoyan el trabajo del equipo del proyecto
para analizar las expectativas de los interesados, evaluar el grado en que afectan o son afectados
por el proyecto, y desarrollar estrategias para involucrar de manera eficaz a los interesados en
apoyo de las decisiones del proyecto y la planificación y ejecución del trabajo del proyecto.
Los procesos de Gestión de los Interesados del Proyecto son:
Identificar a los Interesados
Planificar el Involucramiento de los Interesados
Gestionar el Involucramiento de los Interesados
Monitorear el Involucramiento de los Interesados

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 |

2.11.1. Identificar a los Interesados.

Proceso de identificar periódicamente a los interesados del proyecto, así como de analizar y
documentar información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias,
influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.

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 |

2.11.2. Planificar el Involucramiento de los Interesados.

proceso de desarrollar enfoques para involucrar a los interesados del proyecto, con base en sus
necesidades, expectativas, intereses y el posible impacto en el proyecto. El beneficio clave es
que proporciona un plan factible para interactuar de manera eficaz con los interesados.

67
 |

2.11.3. Gestionar el Involucramiento de los Interesados.

proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades y
expectativas, abordar los incidentes y fomentar la participación adecuada de los interesados.

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 |

2.11.4. Monitorear el Involucramiento de los Interesados.

Proceso de monitorear las relaciones de los interesados del proyecto y adaptar las estrategias
para involucrar a los interesados a través de la modificación de las estrategias y los planes de
involucramiento.

Cada proyecto tiene interesados que se ven afectados o pueden afectar al proyecto, ya sea de
forma positiva o negativa. Algunos interesados pueden tener una capacidad limitada para influir
en el trabajo o los resultados del proyecto; otros pueden tener una influencia significativa sobre
el mismo y sobre sus resultados esperados.

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 |

2.12. Ética y Responsabilidad Profesional.

El PMI publica el Código de Ética y Conducta Profesional [5] para infundir confianza en la
profesión de dirección de proyectos y para ayudar a un individuo a tomar decisiones
inteligentes, especialmente frente a situaciones difíciles donde puede que al individuo se le
pida comprometer su integridad o sus valores. Los valores que la comunidad global
de la dirección de proyectos definió como más importantes son la responsabilidad, el respeto,
la imparcialidad y la honestidad. El Código de Ética y Conducta Profesional se sustenta en estos
cuatro valores.

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 |

3. MODULO: PRIMAVERA P6 – MÓDULO BÁSICO

3.1. Introducción a la gestión de proyectos.

El propósito principal del curso es aprender a gestionar nuestros proyectos con primavera P6, el
Project management es la rama de la ciencia de la administración que trata de la planificación y
el control de proyectos.

La planificación de proyectos (Project Management) es el de fabricar un modelo que permita

predecir qué actividades y recursos son críticos para completar en tiempo razonable un proyecto
y utilizar estrategias para asegurar que estas actividades y recursos se gestionan correctamente,
asegurando de este modo que el proyecto se entregara en el tiempo acordado y con el costo
estimado.

La planificación de proyectos trata:

Optimizar el tiempo.
Optimizar el uso de recursos.
Alertar sobre potenciales problemas.
Identificar riesgos.
Establecer Prioridades.

Evitar:

El aumento del costo de proyecto en general.

Aplazamiento de fechas y entregables del proyecto.
Disputas contractuales.
Pérdidas de confianza de los clientes.

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 |

3.2. Descubriendo el entorno de primavera p6.

En esta sección se describirá como ingresar y descargar el Software de primavera P6 V 18.8,

desde la página de Oracle, así como aprender las características principales del interfaz de
primavera P6, de tal manera de configurar la barra de comandos y ventanas Principales del
programa.

3.2.1. Pulse el botón inicio, luego vaya a todos los programas, busque la carpeta Oracle –
Primavera P6 y pulse sobre el icono P6 profesional.

Imagen 01: Ventana de Inicio pc, búsqueda de primavera P6.

3.2.2. A continuación, se muestra la ventana de inicio, en la cual se tiene que ingresar el usuario
(Login Name) y contraseña (Password).

Imagen 02: Ventana de Inicio Software, Ingresando a Primavera P6.

72
 |

En esta ventana se puede seleccionar la base de datos la cual contiene la información

de su organización, para este curso dejaremos la base de datos (Database) PMDB que
por defecto trae primavera P6, se puede elegir el idioma (Language).

Una vez que haya ingresado la contraseña (Password), pulse el botón Connect, se
conectara a la base de datos y cargara toda la información que trae por defecto
Primavera P6.

Al ingresar a primavera P6 V 18.8.0, ud podrá observar las diferentes ventanas

dependiendo de la configuración que realicemos dentro de Primavera P6.

Imagen 03: Ventana principal del Software de Primavera P6.

En esta ventana principal nosotros podemos configurarlo a nuestra necesidad con la

finalidad de formar un entorno de trabajo agradable, en la siguiente imagen se muestra
los elementos que componen la ventana principal de primavera P6 V18.

En la siguiente imagen se muestra el espacio de trabajo el cual cuenta con la barra de

título, menú principal, barras de comandos (Superior, lateral derecha e izquierda),
cuadro de personalización y barra de estado.

73
 Barra de Titulo

Menú

Diseño

Estándar

Editar

Empresa
Herramientas Mostrar
Imprimir

Diseño S Asignación
Proyecto

Diseño Inferior

Mover
Ventana de
Personalización de
Comandos

Barra de Estado

Imagen 04: Configuración de Ventana principal del Software de

Primavera P6.
 |

El tema Barras de Herramientas no será cubierto en detalle, pero es importante recalcar

que grandes mejoras de productividad se logran al asegurar que las funciones más
utilizadas están disponibles en una barra de herramientas.

Hay muchas barras de herramientas integradas en Primavera P6. Las mismas, se pueden
mostrar u ocultar de la siguiente manera.

Usando el comando Ver (View), Barras de Herramientas (Toolbars) o haciendo clic con
el botón derecho del ratón en el área de barra de herramientas y activando o
desactivando los casilleros requeridos para mostrar u ocultar las barras de
herramientas, o Con el comando, Ver, Barras de herramientas, Personalizar …,
separador de Barras de Herramientas y luego desmarcando las casillas requeridas para
mostrar u ocultar las barras de herramientas.

Imagen 05: Cuadro de personalizar (Customize), Software de Primavera P6.

Los íconos de la barra de herramientas individuales pueden resetearse a su valor por

defecto, seleccionando Ver (View), Barras de Herramientas (Reset All Toolbars).

74
 |

Imagen 06: Cuadro agregar o personalizar (Customize), comandos.

Los íconos también pueden ser añadidos o eliminados, cuando una barra de
herramientas se arrastra al centro de una ventana. Esto revela un menú adicional para
la edición de los íconos:

Imagen 07: Cuadro Agregar iconos y bloquear Toolbars.

Los íconos también pueden ser añadidos o eliminados haciendo clic en la flecha hacia
abajo en el extremo derecho de cada barra de herramientas, así mismo estos comandos
se pueden bloquear, ver (View), (Lock All Toolbars), lo cual permitirá que los comandos
queden inmovilizados.

Todos los íconos de la barra de herramientas se pueden restablecer a sus valores

predeterminados, seleccionando Ver (View), Restablecer todas las Barras de
Herramientas (Reset All Toolbars).

75
 |

Menú Principal: Se compone de 8 comandos (Archivo, Editar, Ver, Proyecto, Empresa,

Herramienta, Administrador, Ayuda), lo cual permitirá acceder a todas las funciones disponibles
que se encuentran dentro de ellas.

Proyecto: Utilice la barra de herramientas del proyecto para acceder a las ventanas y cuadros
de diálogo en el que puede ver, añadir, editar y borrar datos a nivel de proyecto.

Empresa: Utilice la barra de herramientas de la empresa para acceder a ventanas y cuadros de

diálogo en el que puede ver, añadir, editar y borrar datos a nivel de empresa, como las EPS,
recursos, roles e informes.

Estándar: Utilice la barra de herramientas estándar para realizar las funciones, tales como abrir,
cerrar, y la creación de proyectos.

Imprimir: Utilice la barra de herramientas de impresión para imprimir el contenido de la ventana

abierta y definir opciones de impresión.

Diseño Superior: Utilice la barra de herramientas de Diseño Superior para personalizar el diseño
de la parte superior de la ventana activa.

Diseño Inferior: Utilice la barra de herramientas Diseño Inferior para personalizar el diseño de
la parte inferior de la ventana activa.

Diseño: Utilice la barra de herramientas de Diseño para personalizar el diseño de la ventana

activa, nos permite configurar como se muestran las columnas, barras y aplicar filtros a las
actividades.

Herramientas: Utilice la barra de herramientas de Herramientas para planificar y sumarizar

proyectos, nivelar recursos, actualizar el progreso, aplicar los datos reales, ver el rendimiento
entre otras opciones

Mostrar: Utilice esta barra de herramientas de Mostrar para hacer zoom dentro y fuera de la
pantalla actual, expandir o contraer los elementos de datos y mostrar u ocultar cuadros de
ayuda.

Editar: Utilice la barra de herramientas de Editar para agregar, eliminar, cortar, copiar y pegar
objetos de datos, disolver y vincular las actividades, deshacer una acción, entre otras opciones.

Asignar: Utilice la barra de herramientas de Asignar para asignar recursos, roles, códigos de
actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, entre otras opciones.

Mover: Utilice la barra de herramientas de Mover para mover el objeto seleccionado alrededor
de las vistas de jerarquía.

76
 |

Imagen 08: Barra de Estado.

Barra de Estado: La barra de estado se encuentra en la parte inferior de la pantalla y puede ser
ocultada o mostrada mediante la selección de Ver, Barra de estado. Esta barra muestra
información útil sobre el proyecto abierto:

3.2.3. Preferencias de Usuario

3.2.3.1. Formato de Unidades de Tiempo

Las Preferencias de Usuario le permitirán a cada usuario seleccionar la forma en cómo se calcula
o muestra alguna información. Estas se tratan en detalle en el capítulo de Preferencias de
Administración de Usuario y Opciones Avanzadas de Programación.

Para ajustar la forma como se muestran la fecha y hora:

Imagen 09: Configuración de preferencias de Usuario.

Seleccione Editar, Preferencias de Usuario.

Seleccione el separador de Unidades de Tiempo, La sección Formato de Duración determina

cómo se muestran las duraciones de las actividades, Es importante que las casillas Mostrar
Duración y la de Sub-unidad se seleccionen ya que verá de inmediato cuando no se aplica
redondeo de días para las duraciones.

77
 |

3.2.3.2. Formato de Fecha

Aquí es donde se decide cómo se va a mostrar el tiempo.

Imagen 10: Configuración de preferencias de Usuario “Formato Fechas”.

Seleccione el separador Fechas,

Establezca el Formato de Fecha,

Configure las Opciones,

Establezca las opciones de Tiempo.

Formato de Fecha. Se recomienda usar el Nombre del Mes en proyectos internacionales para
evitar confusiones con el formato de los Estados Unidos, mm/dd/aa y el formato del resto de
los países dd/mm/aa.

Unidades de Tiempo: Se recomienda ENCARECIDAMENTE que el tiempo SIEMPRE se muestre

en formato de 24 horas para que el usuario conozca la hora en cualquier fecha seleccionada.
Esto es porque el software a menudo selecciona 00:00, como la hora de un día al asignar
fechas. El autor no muestra minutos para mantener el ancho de las columnas de fecha
ligeramente más estrecho.

3.2.3.3. Día de Inicio de la Semana

El Primer Día de Semana por defecto es a menudo el domingo. Muchas personas prefieren ver
el lunes como el primer día de la semana porque la fecha del calendario en la vista semanal es
entonces el lunes y es un día de trabajo, como se muestra en la siguiente imagen:

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 |

Imagen 11: Configuración de preferencia de administrador.

Imagen 12: Se muestra la configuración inicio del día de semana.

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 |

3.3. Tipos de ayuda que ofrece primavera p6.

El recurso Ayuda, es una ventana explicativa, que se abre al ir a la opción Ayuda (Help), donde
se abre una ventana online, lo cual es un manual proporcionado por Oracle.

Imagen 13: Help Manual online Oracle.

Hint – Help, Es un comando que consiste en una ventana explicativa que se abre
automáticamente al hacer click en alguna columna lo cual funciona como una especie de
diccionario.

Utilizando el asistente (Wizard)

El asistente de ejecución el cual guía los pasos durante la creación de nuevas actividades o
nuevos recursos, para activar o desactivar el asistente (Wizard), precione edit User Preferences
y seleccione la carpeta assistance, en la sección marque Use New Resource Wizard y Use Activity
Wizard.

Imagen 14: Asistente Wizard.

80
 |

3.4. Estructura organizacional de los proyectos.

3.4.1. Enterprise Project Estructure (EPS)

El objetivo de la EPS es permitir la gerencia de múltiples portafolios de proyectos. Se

caracteriza por ser una estructura jerárquica que relaciona los diversos portafolios de
proyectos. Al crear esta estructura EPS, se genera almenos un nodo EPS Ó EPE, con la
finalidad de asignar los portafolios de proyectos.

Cambiar la posición relativa de los proyectos, por medio del movimiento de los nodos
de la EPS a niveles más bajos o más altos, dependiendo de la organización de la
empresa.

La EPS constituye la estructura jerárquica de los proyectos en su empresa. Cada nodo

de la EPS se puede subdividir en múltiples niveles para representar el trabajo que hay
que hacer en su organización.

En la barra de menú, seleccione empresa (Enterprise), luego busque Enterprise Project

Structure, se mostrará la ventana.

Imagen 15: Enterprise Project Structure (EPS).

Para observar la EPS en forma de organigrama pulse en la lista desplegable Display: EPS
y seleccione table View.

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 |

Imagen 16: Enterprise Project Structure modo Organigrama.

3.4.2. Organizational Breakdown Structure (OBS) Ó Estructura Organizacional de

Emprendimiento.

Es el arreglo jerárquico que representa a los directivos responsables de los portafolios

de proyectos de su empresa. Puede ser representada por las funciones que componen
sus niveles gerenciales o departamentos de la empresa.

Hay que tener en cuenta que cada nivel de OBS está asociado a uno o más nodos de la
EPS. Además, cada nivel de la OBS está también asociado a uno o más niveles de la
WBS, siendo responsable por todo el trabajo incluido en el ítem de la WBS
correspondiente.

Para visualizar la OBS debemos ir al Menú Principal, seleccione Empresa (Enterprise) y

luego buscamos la opción OBS. Si contamos con los permisos necesarios podemos crear
y/o modificar una OBS para la empresa en la cual nos encontramos con la ayuda de los
comandos Agregar, Suprimir/Fusionar, Cortar y Copiar

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 |

Imagen 17: Organizational Breakdown Structure OBS.

3.5. Creación de un nuevo proyecto.

Hay varios métodos para crear un Nuevo Proyecto desde la Ventana de Proyectos:

Ejecutar el Asistente para Crear Proyecto Nuevo, o

Copiar un proyecto ya existente y editarlo, o
Importar un proyecto creado a partir de otra base de datos de primavera.

Usted puede crear un Proyecto Nuevo en cualquier momento seleccionando Archivo, Nuevo en
el menú o haciendo clic en el ícono en la barra de herramientas de Edición. Se le guiará a través
del asistente Crear un Nuevo Proyecto que requerirá la siguiente información:

El Nodo EPE / EPS del proyecto al cual se asignará.

La Identificación del Proyecto, un código para representar el proyecto (un máximo de
20 caracteres), y el Nombre del Proyecto.
La Fecha de Inicio Planificado, que es la fecha más temprana de cualquier actividad no
iniciada programada para comenzar y una fecha opcional en la cual Debe Finalizar el
Proyecto.

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 |

Cuando en un Proyecto se Fija que debe Finalizar en una fecha, la flotación del proyecto
se calculará a esa fecha y no a la finalización de la última actividad.

Es aún más importante comprobar el tiempo de finalización ya que a menudo por

defecto se fija a las 00:00 que es la medianoche del día de Finalización del proyecto, lo
cual produce un cálculo de un día menos de lo previsto:

3.5.1. Seleccione Archivo y luego la opción Nuevo. También puede hacer clic en el icono
Nuevo en la Barra de herramientas Estándar. A continuación, se inicia el asistente
Crear un nuevo Proyecto.

Imagen 18: Crear un Nuevo Proyecto.

3.5.2. Seleccione el nodo de la EPS a la que desea agregar el nuevo proyecto. Escriba un ID
de proyecto y el nombre del proyecto para el nuevo proyecto

Imagen 19: Definir Eps del Proyecto.

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 |

3.5.3. Especifique la Fecha de inicio prevista para el proyecto y, si es desea, una fecha de
culminación. Seleccione un gerente responsable. El elemento OBS que seleccione aquí
aparece en la parte superior de la OBS nuevo proyecto. Seleccione el tipo de tarifa que
desea que el proyecto utilice de forma predeterminada para nuevos recursos y
asignaciones de funciones. Pulse en Finalization.

Imagen 20: Definir Inicio, OBS.

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 |

3.6. Definición de calendarios del proyecto.

Para seleccionar el calendario por defecto para la Base de Datos haga lo siguiente:

3.6.1. En el Menú Principal vaya a Empresa y luego busque Calendarios, A continuación, se

visualizará la Ventana de Calendarios, el cual se procederá a crear dentro de
calendarios globales del Calendario por defecto de la Base de Datos definido aquí.

Imagen 21: Crear calendario y modificarlo.

3.6.2. Un calendario de Recursos o un Calendario Global pueden ser asignados a uno o más
recursos. Esto es diferente de otros softwares donde cada recurso tiene su propio
calendario basado en un calendario del proyecto y muchos recursos no son capaces de
compartir un calendario.

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 |

3.7. Creación de la EDT del proyecto.

Un WBS es una estructura jerarquía de trabajo que se debe realizar para completar un proyecto.
La WBS se estructura en niveles de detalle o paquetes de trabajo, comenzando por el propio
entregable, y se separa en elementos de (frentes de trabajo identificables o paquetes de trabajo.
Cada proyecto tiene su propia WBS con el nivel más alto elemento que es igual a la de cada nodo
EPS o proyecto. Cada elemento de la WBS puede contener niveles más detallados actividades, o
ambas cosas. Cuando se crea un proyecto, el director del proyecto generalmente desarrolla la
primera WBS, asigna los documentos a cada elemento de la WBS y a continuación define las
actividades para llevar a cabo el trabajo del elemento. Además de las asignaciones de
documentos y la actividad, cada elemento de la WBS también tiene asignado un calendario, y
un elemento asignado de la OBS responsable de todo el trabajo incluido en el elemento de la
WBS.

Imagen 22: EDT Proyecto.

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 |

3.7.1. Creación de Nodos de la EDT / WBS.

Para crear un nuevo nodo de EDT / WBS:

Seleccione un código EDT / WBS o un Nombre y haga clic para mostrar el menú, o
Seleccione el comando de menú Editar o utilice los iconos de editar de la barra de
herramientas.
Utilice los iconos Mover de la barra de herramientas, para posicionar los nodos de la
EDT (WBS) en el nivel adecuado, o para reordenarlos.

Imagen 23: Detalle Cuadro Inferior EDT / WSB del Proyecto.

General - En este separador se puede asignar:

 El Código de Desglose de Tareas (WBS Code) el cual tiene que ser único
para cada proyecto.
 Nombre de Desglose de Tareas (WBS Name) es la descripción para el
nodo en particular.
 El Gestor Responsable (Responsible Manager) es una función
interesante, ya que permite el acceso a los datos para ser controlados
a nivel de nodo EDT/WBS. Cuando un usuario tiene acceso a cambiar
los datos en un nodo de EDT/WBS entonces sólo ahí es capaz de ver el
proyecto en su conjunto, pero sólo puede cambiar los datos en un
nodo.
 Fechas previstas, como ocurre con las fechas previstas de proyectos,
se mostrará una barra cuando el nodo de la EDT/WBS no tiene
actividades, pero no se resumirá en la Ventana de los Proyectos.
 El Estado - hay cuatro tipos de estado de la EDT/WBS: Planificado,
Activo, Inactivo, y Condicional. El estado de un nodo controla la
visualización y el acceso a los nodos y actividades asignadas a los nodos
por los usuarios de Hojas de Asistencia de Primavera. Estos pueden ser
utilizados en el filtrado y en los informes.

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 |

Bloc de Notas (Notebook), se utiliza de la misma forma que el Bloc de Notas de las
actividades y se usa para registrar notas sobre el nodo EDT/WBS.

El Log / Registro de Presupuesto (Budget Log), Resumen de Presupuesto (Budget

Summary) y Plan de Gastos (Spending Plan) se usan juntos como un método de
asignación de presupuesto de arriba hacia abajo y son independientes de los gastos
asignados en el nivel de actividad.

Los Hitos del Desglose (WBS Milestone), de Tareas se crean a nivel de nodo EDT / WBS
y proporcionan un método resumido de asignación de un Porcentaje de Rendimiento
Completo a las actividades asignadas a ese nodo. Para que esta función opere debe
haber al menos una actividad asignada a un Nodo de EDT / WBS.

El Valor Devengado o Devengado del Trabajo es donde se establecen las reglas para el
cálculo del Estimado para Finalizar (ETC) y otros parámetros de Valor Devengado.

Los Productos de Trabajo y Documentos permiten la asignación de documentos a un

nodo de la EDT/ WBS y operan de la misma forma que la pestaña de Productos de
Trabajo y Documentos de las actividades.

Visualización de Recursos Planificados que pueden ser asignados a los nodos EDT/WBS
usando Primavera Web.

3.7.2. Categorías de EDT / WBS.

A los Nodos EDT/WBS se le pueden asignar categorías, que permiten que los nodos
EDT/WBS dentro de una EPE / EPS se agrupen y se clasifiquen de manera diferente. Las
categorías de EDT/WBS son a los nodos EDT/WBS como los códigos de actividad son a las
actividades. En versiones anteriores de P6 estos fueron referidos como las Fases del
Proyecto.

Las Categorías de EDT/WBS se crean de la siguiente manera:

En la versión Profesional en Administrador, Categorías de Administrador pestaña

Categorías EDT (WBS Categories), y En el cliente opcional Administrador, Datos de la
Empresa, Categorías de Proyectos EDT/WBS.

Las Categorías EDT/ WBS se asignan a los nodos y se retiran de la EDT/WBS mediante la
inserción de la columna Categorías EDT/WBS (WBS Categories) en la Ventana EDT/WBS.

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 |

Imagen 24: Detalle Cuadro de Categorías EDT / WSB del Proyecto.

Para asignar documentos al EDT / WBS, seleccionar en la barra de comandos Project, y

seleccionar Wps & Docs, se abrirá la ventana en blanco de Wps & Docs, realizar Click
derecho en el maus y seleccionar Add o también desde la barra de comandos editar,
luego sé que se haya agregado la pestaña desplegable Document, seleccionar document
category, con la finalidad de seleccionar la categoría.

Imagen 25: Ventana de Wps & Docs del Proyecto.

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 |

3.8. Planificación del cronograma y creación de las Actividades del proyecto.

3.8.1. Planificación del Cronograma

La programación del proyecto proporciona un plan detallado que representa el modo y el

momento en que el proyecto entregará los productos, servicios y resultados definidos en el
alcance del proyecto y sirve como herramienta para la comunicación, la gestión de las
expectativas de los interesados y como base para informar el desempeño.

El equipo de dirección del proyecto selecciona un método de planificación, tal como la ruta
crítica o un enfoque ágil. Luego, los datos específicos del proyecto, como las actividades, fechas
planificadas, duraciones, recursos, dependencias y restricciones, se ingresan a una herramienta
de planificación para crear un modelo de programación para el proyecto.

Cuando sea posible, el cronograma detallado del proyecto debería permanecer flexible a lo largo
del proyecto para adaptarse al conocimiento adquirido, la mayor comprensión del riesgo y las
actividades de valor agregado.

3.8.2. Creación de Actividades del Proyecto

Describe cómo agregar actividades a un proyecto y modificar atributos de una actividad.

También presentará atajos para facilitar la entrada de datos. Al final de esta lección, el alumno
sabrá:

Definir una actividad

Definir los tipos de actividades
Incluir actividades
Modificar detalles de actividades
Atribuir códigos de actividades a las actividades
Renumber Activity IDs

Las actividades son elementos fundamentales de trabajo de un proyecto. Son el nivel más bajo
de la (WBS) y la menor subdivisión de trabajo que interesa directamente al gerente del proyecto.

Unidad de trabajo más detallada, que es acompañada en un proyecto.

Contiene todos los detalles sobre el trabajo a ser ejecutado.
También conocida como tarea o ítem.
Componentes de una Actividad
Duraciones Calendario - Tipo
Identificador – ID Descripción
Predecesoras Sucesoras
Costos Presupuestados Recursos Presupuestados
Gastos Códigos de Actividades
Restricciones Fechas
Tipo de duración Tipo de Porcentaje
Definidos por el usuario Observaciones

Cuadro N° 01: Componentes de una Actividad.

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 |

Imagen 26: Asignando ID a las Actividades por paquete de Trabajo.

3.8.3. Tipos de Actividades.

El tipo de actividad debe ser siempre definido. Estos tipos controlan el cálculo de la
duración de una actividad y/o fechas.

3.8.3.1. Tarea Dependiente (Task Dependent).

“Tarea Dependiente” indica que los recursos de una actividad son programados
para trabajar en aquella actividad de acuerdo al calendario de la actividad, al
revés de seguir los calendarios de los recursos atribuidos a ella.

Típicamente, usted usará Actividades tipo “Tarea Dependiente” cuando diversos

recursos designados a una misma actividad precisan trabajar juntos.

3.8.3.2. Dependencia de Recurso (Resource Dependent).

“Dependencia de Recurso” indica que cada recurso de la actividad es

programado siguiendo su calendario y no el de la actividad. Este tipo de
actividad es más usado cuando la duración de la actividad depende de la
disponibilidad de los recursos atribuidos.

Típicamente, usted usará Actividades de tipo “Dependencia de Recurso” cuando

los diversos recursos atribuidos a una actividad pueden trabajar de forma
independiente.

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 |

3.8.3.3. Hitos de Inicio y Fin (Start e Finish Milestones).

“Hito” indica que la actividad marca el inicio y el fin de los estados principales
de un proyecto. Una actividad “Hito” puede tener gastos, mas nunca costos
basados en tiempo (por ejemplo, trabajo), o recursos atribuidos.

Una actividad “Hito” no tiene duración.

Un “Hito de Inicio” no posee la fecha de fin y un “Hito de Fin” no posee la fecha

de inicio.

3.8.3.4. Sumario (Level Of Effort - LOE).

“Sumario” indica que la duración de la actividad depende de sus predecesoras

y/o sucesoras. Actividades de este tipo no pueden tener restricciones.

Típicamente, usted usará el tipo “Sumario” para Actividades que acontecerán

dependiendo de otras Actividades. Por ejemplo, trabajo administrativo, un
guarda de seguridad o algún aspecto de gerenciamiento de proyecto. “Es
generalmente caracterizado por un ritmo uniforme de desempeño de trabajo
durante un periodo de tiempo determinado por las actividades soportadas.”

3.8.3.5. Resumen EAP (WBS Sumary).

Este tipo es usado para resumir un nivel de WBS.

Forma un tipo de actividad que comparte un nivel común de WBS.

Las fechas calculadas en una actividad de “WBS Sumary” se basan en la fecha de

inicio más pronta de las actividades del grupo y en la fecha más tardía de estas
actividades.

No podrán ser atribuidas restricciones en un “WBS Sumary”.

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 |

Imagen 27: Tipos de Actividades.

3.9. Estimación de duración de las actividades.

Se adjunta Imagen 28,29,30 Estimación de la duración

3.9.1. Tipos de Duración

El tipo de duración es un ajuste que permite controlar cómo son sincronizadas la

duración, las unidades de tiempo y las unidades de recurso/tiempo, con las
actividades de modo que la siguiente ecuación sea siempre verdadera:

Duración x Recurso (Unidades/Tiempo) = Unidades

Duración: Plazo para ejecución de la actividad Unidades (Unid): Esfuerzo de trabajo

en cantidad de Unidades Recurso (Unidades/Tiempo) (UPT): Asignación del esfuerzo
del trabajo, o productividad.

3.9.1.1. Fixed Units / Time

Indica que para la actividad seleccionada se está adoptando un patrón de asignación

fijo.

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 |

Entonces, si disminuimos la duración disminuye el esfuerzo de trabajo y si

aumentamos el esfuerzo de trabajo la duración aumenta, conforme el esquema de
la ecuación a seguir:

Duración = Esfuerzo / Recurso

A menor duración = Menor Esfuerzo

A mayor Duración = Mayor Esfuerzo

3.9.1.2. Fixed Duration and Units/Time

Indica que para la actividad seleccionada se está adoptando primero la duración y en

seguida el patrón de asignación como son las variables de la ecuación que no pueden
ser alteradas. En este caso, la variable de esfuerzo de trabajo será siempre
recalculada.
Esfuerzo = Duración x Recurso

3.9.1.3. Fixed Units

Indica que el esfuerzo de trabajo de la actividad seleccionada está fijo, excepto

cuando el esfuerzo esta en cero.

Entonces, si aumentamos el patrón de asignación la duración disminuye y si

disminuimos el patrón de asignación la duración aumenta, conforme el esquema de
la ecuación a continuación:

Duración = Esfuerzo / Recurso

A menor duración = Mayor Recurso
A mayor Duración = Menor Recurso

3.9.1.4. Fixed Duration & Units

Indica que la duración y el esfuerzo de trabajo de la actividad seleccionada son fijos,

y el cálculo de patrón de asignación del recurso en la actividad se deberá ajustar.

Entonces, el patrón de asignación siempre se regirá por la ecuación siguiente:

Recurso = Esfuerzo / Duración

95
 CONSTRUCCIÓN PAD FASE 1, ETAPA 2 (7.7 Ha)

EMPRESA INSTITUTO CERSA

CURSO : GESTIÓN DE PROYECTOS CON PRIMAVERA P6

TEMA : PRACTICA N°03

Contrato Producción Nro Duración Reserva / Duración Estimada

Item Descripción Und Turnos Eficiencia
Base Por Turno Cuadrilas Estimada Buffer Duración
01 TRABAJOS PRELIMINARES Y COMPLEMENTARIOS
01.01 Movilización y desmovilización de equipos glb 1.00
01.02 Facilidades temporales glb 1.00
02 AMPLIACION DE PAD DE LIXIVIACION FASE 1, PRIMERA ETAPA (7.7 Has)
02.01 MOVIMIENTO DE TIERRAS (incluye acceso perimetral)
02.01.01 EXCAVACIONES
02.01.01.01 Corte y eliminación y descarga de material orgánico (topsoil, e=0.40 m) d≤1 km m3 27,876.80 1,200.00 2.00 1.00 0.90 13.00 10% 15.00
02.01.01.02 Transporte adicional de material orgánico (top soil) hacia DMO2 d>1 km d.aprox=4.7 km m3-km 131,020.96 800.00 2.00 5.00 0.90 19.00 10% 21.00
02.01.01.03 Empuje de material orgánico en depósito m3 27,876.80 1,200.00 2.00 1.00 0.90 13.00 10% 15.00
02.01.01.04 Corte y eliminación y descarga de material inadecuado saturado hacia DMI CN d≤1km m3 16,000.00 700.00 2.00 1.00 0.90 13.00 10% 15.00
02.01.01.05 Transporte adicional de material inadecuado saturado hacia DMI d>1 km d.aprox=2 km m3-km 32,000.00 800.00 2.00 4.00 0.90 6.00 10% 7.00
02.01.01.06 Empuje de material inadecuado saturado en depósito m3 16,000.00 1,200.00 2.00 1.00 0.90 8.00 10% 9.00
02.01.01.07 Corte simple, eliminación y descarga para nivelación del pad, camino y canal perimetral d≤1km m3 16,000.00 1,500.00 2.00 1.00 0.90 6.00 10% 7.00
02.01.01.08 Transporte adicional de material simple hacia DMI d>1 km d.aprox=2 km m3-km 32,000.00 800.00 2.00 5.00 0.90 5.00 10% 6.00
02.01.01.09 Empuje de material simple en depósito m3 16,000.00 1,200.00 2.00 1.00 0.90 8.00 10% 9.00
02.01.01.10 Corte y eliminación y descarga de roca ripeable para nivelación del pad de lixiviación, canal y m3
camino de acceso
86,253.60
perimetral d≤1km
1,200.00 2.00 1.00 0.90 40.00 10% 44.00
02.01.01.11 Transporte adicional de roca ripeable hacia DME d>1 km d.aprox=4.2 km m3-km 280,365.12 800.00 2.00 5.00 0.90 39.00 10% 43.00
02.01.01.12 Empuje de material roca ripeable en depósito m3 86,253.60 1,200.00 2.00 1.00 0.90 40.00 10% 44.00
02.01.01.13 Carguío, eliminación y descarga para nivelación del pad de lixiviación,(producto de voladura) m3d≤1km 152,429.60 800.00 2.00 2.00 0.90 53.00 10% 59.00
02.01.01.14 Transporte adicional de material producto de voladura hacia DME d>1 km d.aprox=4.2 km m3-km 640,204.32 650.00 2.00 10.00 0.90 55.00 10% 61.00
02.01.01.15 Empuje de material producto de voladura en depósito m3 152,429.60 1,100.00 2.00 2.00 0.90 39.00 10% 43.00
02.01.02 RELLENOS
02.01.02.01 Colocación y compactación de relleno estructural en pad de lixiviación, camino y canal perimetral
m3 15,600.00 750.00 2.00 1.00 0.90 12.00 10% 14.00
02.01.02.02 Transporte, colocación y compactación de relleno estructural en bermas de seguridad m3 3,228.75 100.00 2.00 1.00 0.90 18.00 10% 20.00
02.01.02.03 Carguío y transporte de suelo de baja permeabilidad d≤1km m3 11,472.40 1,200.00 1.00 1.00 0.90 11.00 10% 13.00
02.01.02.04 Transporte adicional de material de suelo de baja permeabilidad d>1 km d.aprox=1.2 km m3-km 13,766.88 800.00 1.00 1.00 0.90 20.00 10% 22.00
02.01.02.05 Colocación y compactación de suelo de baja permeabilidad en pad de lixiviación (e=0.30 m) m3 11,472.40 360.00 1.00 1.00 0.90 36.00 10% 40.00
02.01.02.06 Colocación de material de base en acceso perimetral (e=0.20m) m3 1,271.00 500.00 1.00 1.00 0.90 3.00 10% 4.00
02.02 SISTEMA DE SUBDRENAJE
02.02.01 Excavación de trincheras de Subdrenaje m3 5,505.80 80.00 2.00 1.00 0.90 39.00 10% 43.00
02.02.02 Transporte y colocación de grava en sistema de Subdrenaje m3 2,617.50 120.00 2.00 1.00 0.90 13.00 10% 15.00
02.02.03 Relleno en trinchera de Subdrenaje con material propio m3 5,505.80 120.00 2.00 1.00 0.90 26.00 10% 29.00
02.02.04 Geotextil no tejido de 270 g/m2 m2 3,852.15 500.00 2.00 1.00 0.90 5.00 10% 6.00
02.02.05 Tubería de hdpe sólida sdr 21 de 300 mm ml 192.00 60.00 2.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
02.02.06 Tubería de hdpe perforada pd de 300 mm ml 735.20 105.00 2.00 1.00 0.90 4.00 10% 5.00
02.02.07 Tubería de hdpe perforada pd de 100 mm ml 658.50 150.00 2.00 1.00 0.90 3.00 10% 4.00
02.02.08 Tubería de hdpe sólida sdr 21 de 50 mm ml 495.10 200.00 2.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
02.02.09 Tapa de hdpe sólida sdr 21 de 50 mm und 1.00 20.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.02.10 Codo a 45° tubería de hdpe sdr 17 de 50 mm und 12.00 20.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.03 SISTEMA DE REVESTIMIENTO
02.03.01 Excavación y relleno de trincheras de anclaje en bermas perimetrales de pad de lixiviación m3 492.24 25.00 1.00 1.00 0.90 22.00 10% 25.00
02.03.02 Geomembrana LLDPE SST de 2.0 mm en pad de lixiviación m2 63,426.94 1,400.00 1.00 1.00 0.90 51.00 10% 57.00
02.03.03 Instalación de Geo compuesto m2 12,395.00 900.00 1.00 1.00 0.90 16.00 10% 18.00
02.03.04 Instalación de GCL incluye berma perimetral m2 23,636.00 840.00 1.00 1.00 0.90 32.00 10% 36.00
02.03.05 Transporte y colocación de material de sobre revestimiento en pad de lixiviación (e=0.50 m) m3 35,149.72 345.00 2.00 1.00 0.90 57.00 10% 63.00
02.03.06 Transporte y colocación de grava para drenaje en tuberías de drenaje m3 1,121.05 345.00 2.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
02.03.07 Transporte adicional de material de sobre revestimiento en pad de lixiviación d aprox=3 kmm3-km 105,449.16 800.00 2.00 1.00 0.90 74.00 10% 82.00
02.04 SISTEMA DE COLECCION DE SOLUCION
02.04.01 Tubería de hdpe perforada pared doble de 300 mm para colección principal ml 928.50 140.00 1.00 1.00 0.90 8.00 10% 9.00
02.04.02 Tubería de hdpe perforada pared doble de 100 mm para colección lateral ml 2,274.50 180.00 1.00 1.00 0.90 15.00 10% 17.00

Imagen 28: Estimación de la duración de las Actividades.

 CONSTRUCCIÓN PAD FASE 1, ETAPA 2 (7.7 Ha)

EMPRESA INSTITUTO CERSA

CURSO : GESTIÓN DE PROYECTOS CON PRIMAVERA P6

TEMA : PRACTICA N°03

Contrato Producción Nro Duración Reserva / Duración Estimada

Item Descripción Und Turnos Eficiencia
Base Por Turno Cuadrilas Estimada Buffer Duración
2.05 CUNETA DE DERIVACIÓN DE CAMINO DE ACCESO PERIMETRAL
2.05.01 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2.05.01.01 Excavación de material suelto para caja de canal m3 543.25 180.00 1.00 1.00 0.90 4.00 10% 5.00
2.05.01.02 Carguío, eliminación de material excedente < 1km m3 543.25 432.00 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
2.05.01.03 Perfilado manual de caja de canal ml 1,086.50 60.00 1.00 1.00 0.90 21.00 10% 24.00
2.05.01.04 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje m3 239.03 15.00 1.00 1.00 0.90 18.00 10% 20.00
2.05.02 CANAL
2.05.02.01 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 m2 5,569.40 500.00 1.00 1.00 0.90 13.00 10% 15.00
2.05.02.02 Instalación de geocelda h=0,10 m m2 5,569.40 160.00 1.00 2.00 0.90 20.00 10% 22.00
2.05.02.03 Concreto de f'c=210 kg/cm² m3 506.31 12.00 1.00 2.00 0.90 24.00 10% 27.00
2.06 CANAL DE CONEXIÓN 3
2.06.01 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2.06.01.01 Excavación de material suelto para caja de canal m3 46.00 180.00 1.00 1.00 0.20 2.00 10% 3.00
2.06.01.02 Carguío, eliminación de material excedente < 1km m3 46.00 432.00 1.00 1.00 0.20 1.00 10% 2.00
2.06.01.03 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje m3 10.00 15.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
2.06.02 CANAL
2.06.02.01 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 m2 115.00 500.00 1.00 1.00 0.20 2.00 10% 3.00
2.06.02.02 Instalación de geocelda h=0,10 m m2 115.00 80.00 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
2.06.02.03 Concreto de f'c=210 kg/cm² m3 22.00 12.00 1.00 1.00 0.90 3.00 10% 4.00
2.07 CANAL DE CORONACION NOROESTE
2.07.01 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2.07.01.01 Excavación de material suelto para caja de canal m3 8,395.00 180.00 1.00 1.00 0.90 52.00 10% 58.00
2.07.01.02 Carguío, eliminación de material excedente < 1km m3 8,395.00 432.00 1.00 2.00 0.90 11.00 10% 13.00
2.07.01.03 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje m3 480.00 15.00 1.00 2.00 0.90 18.00 10% 20.00
2.07.02 CANAL
2.07.02.01 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 m2 2,080.00 500.00 1.00 1.00 0.90 5.00 10% 6.00
2.07.02.02 Instalación de geocelda h=0,10 m m2 2,080.00 80.00 1.00 2.00 0.90 15.00 10% 17.00
2.07.02.03 Concreto de f'c=210 kg/cm² m3 280.00 10.50 1.00 2.00 0.90 15.00 10% 17.00
2.07.02.04 Relleno estructural en trinchera de anclaje m3 180.00 25.00 1.00 1.00 0.90 8.00 10% 9.00
2.08 CANAL DE DESVIO
2.08.01 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2.07.01.01 Excavación de material suelto para caja de canal m3 700.00 180.00 1.00 1.00 0.90 5.00 10% 6.00
2.07.01.02 Carguío, eliminación de material excedente < 1km m3 700.00 432.00 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
2.07.01.03 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje m3 35.00 15.00 1.00 1.00 0.90 3.00 10% 4.00
2.08.02 CANAL
2.08.02.01 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 m2 365.00 500.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
2.08.02.02 Instalación de geocelda h=0,10 m m2 365.00 80.00 1.00 1.00 0.90 6.00 10% 7.00
2.08.02.03 Concreto de f'c=210 kg/cm² m3 37.00 10.50 1.00 1.00 0.90 4.00 10% 5.00
2.08.02.04 Relleno estructural en trinchera de anclaje m3 35.00 25.00 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
2.09 CONSTRUCCION DE ALCANTARILLA 01 EN CANAL DE DESVIO
02.09.01 Corte carguío y eiminación de material suelto m3 375.00 300.00 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
02.09.02 Colocación y compactación de relleno con material propio m3 302.62 80.00 1.00 1.00 0.90 5.00 10% 6.00
02.09.03 Cama de apoyo de e=0.05 CM m3 4.00 30.00 1.00 1.00 0.20 1.00 10% 2.00
02.09.04 Encofrado y desencofrado m2 85.00 12.00 1.00 1.00 0.90 8.00 10% 9.00
02.09.05 Concreto f´c=210 kg/cm2 m3 21.00 12.00 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
02.09.06 Solado f'c = 100 kg/cm2, e=4" - m2 4.00 120.00 1.00 1.00 0.10 1.00 10% 2.00
02.09.07 Acero de refuerzo fy=4200 kg/cm2 kg 1,000.00 250.00 1.00 1.00 0.90 5.00 10% 6.00
02.09.08 Instalación de tubería corrugada hdpe de 1200 mm m 32.00 30.00 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
02.09.09 Water stop de 6" m 18.00 35.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.09.10 Suministro e instalacion sikaflex en juntas m 10.00 35.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
2.10 CONSTRUCCION DE ALCANTARILLA 05 EN CANAL DE CONEXIÓN 03
02.10.01 Corte carguío y eiminación de material suelto m3 90.00 300.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.10.02 Colocación y compactación de relleno con material propio m3 74.73 80.00 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
02.10.03 Cama de apoyo de e=0.05 CM m3 3.00 30.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.10.04 Encofrado y desencofrado m2 50.00 12.00 1.00 1.00 0.90 5.00 10% 6.00
02.10.05 Concreto f´c=210 kg/cm2 m3 9.00 12.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.10.06 Solado f'c = 100 kg/cm2, e=4" - m2 1.00 120.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.10.07 Acero de refuerzo fy=4200 kg/cm2 kg 600.00 180.00 1.00 1.00 0.90 4.00 10% 5.00
02.10.08 Instalación de tubería corrugada hdpe de 900 mm m 12.00 30.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.10.09 Water stop de 6" m 12.00 35.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.10.10 Suministro e instalacion sikaflex en juntas m 7.00 15.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00

Imagen 29: Estimación de la duración de las Actividades.

 CONSTRUCCIÓN PAD FASE 1, ETAPA 2 (7.7 Ha)

EMPRESA INSTITUTO CERSA

CURSO : GESTIÓN DE PROYECTOS CON PRIMAVERA P6

TEMA : PRACTICA N°03

Contrato Producción Nro Duración Reserva / Duración Estimada

Item Descripción Und Turnos Eficiencia
Base Por Turno Cuadrilas Estimada Buffer Duración
2.11 ESTRUCTURA DE DESCARGA 01
02.11.01 Corte carguío y eiminación de material suelto incluye trinchera de anclaje m3 12.00 300.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.11.02 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 m2 86.00 500.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.11.03 Instalación de geocelda h=0,10 m m2 86.00 80.00 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
02.11.04 Concreto f´c=210 kg/cm2 incluye trinchera de anclaje m3 14.00 10.50 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
02.11.05 Transporte y colocación de enrocado d50=0.30m m3 5.00 30.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
2.12 ESTRUCTURA DE DESCARGA 05
02.12.01 Corte carguío y eiminación de material suelto incluye trinchera de anclaje m3 14.00 300.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.12.02 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 m2 70.00 500.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.12.03 Instalación de geocelda h=0,10 m m2 70.00 80.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.12.04 Concreto f´c=210 kg/cm2 incluye trinchera de anclaje m3 12.00 10.50 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
02.12.05 Transporte y colocación de enrocado d50=0.30m m3 2.00 30.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
2.13 CONSTRUCCION DE ALCANTARILLA EN CANAL DE CONEXIÓN 01 CRUCE DE HAUL ROAD
02.13.01 Corte carguío y eliminación de material suelto m3 995.00 300.00 1.00 1.00 0.90 4.00 10% 5.00
02.13.02 Colocación y compactación de relleno con material propio m3 350.00 45.00 1.00 1.00 0.90 9.00 10% 10.00
02.13.03 Transporte, colocación y compactación de relleno estructural en bermas de seguridad m3 44.00 100.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
02.13.04 Instalación de geomembrana hdpe lisa de 1.5mm, m2 1,901.00 1,400.00 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
02.13.05 Instalación de gcl de 2 mm m2 1,901.00 840.00 1.00 1.00 0.90 3.00 10% 4.00
2.14 OTROS
02.14.01 Mantenimiento de vías y control de polvo mes 5.00 -
2.15 TRABAJOS COMPLEMENTARIOS
02.15.01 Martillo Hidráulico hm 1,100.00 -
02.15.03 Alquiler de Camión Grúa (incluye combustible, conductor y rigger) Glb 1.00 -
02.15.04 Alquiler de Cama Baja (incluye combustible y conductor) Glb 1.00 -
02.15.05 Alquiler de Camión de Cisterna para Riego de Vías (incluye combustible y conductor) Glb 1.00 -
2.16 TRABAJOS AMBIENTALES
02.16.01 Trabajos de medio ambiente glb 1.00 -
03 COMPENSACIÓN HÍDRICA
3.01 TRABAJOS PRELIMINARES
3.01.01 Traslado de materiales glb 1.00 -
3.01.02 Bombeo durante la construcción hm 756.00 -
3.02 MOVIMIENTO DE TIERRAS (incluye acceso)
3.02.01 EXCAVACIONES
3.02.01.01 Corte y eliminación de material orgánico (topsoil e=0.4m) (1) m3 387.30 1,200.00 1.00 1.00 0.20 2.00 10% 3.00
3.02.01.02 Excavación en suelo m3 470.30 1,500.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
3.02.01.03 Excavación en suelo saturado m3 121.60 700.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
3.02.01.04 Excavación en roca m3 46.10 1,200.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
3.02.02 RELLENOS
3.02.02.01 Relleno con material común (suministro, puesta y colocación) m3 350.20 20.00 1.00 1.00 0.90 20.00 10% 22.00
3.02.02.02 Eliminación de material excedente (3) m3 260.10 432.00 1.00 1.00 0.90 1.00 10% 2.00
3.03 CONFORMACIÓN DE DIQUE
3.03.01 SUMINISTRO E INSTALACIÓN DE GAVIONES
3.03.01.01 Gavión Caja Tipo A Und. 46.00 15.00 1.00 1.00 0.90 4.00 10% 5.00
3.03.01.02 Gavión Caja Tipo B Und. 37.00 10.00 1.00 1.00 0.90 5.00 10% 6.00
3.03.01.03 Relleno con material de prestamo (suministro, puesta y colocación) m3 484.00 20.00 1.00 1.00 0.90 27.00 10% 30.00
3.03.01.04 Suministro e instalación de geotextil no tejido 200 gr/m2 m2 2,728.00 500.00 1.00 1.00 0.90 7.00 10% 8.00
3.03.02 IMPERMEABILIZACIÓN
3.03.02.01 Relleno con material de baja permeabilidad (suministro, puesta y colocación) m3 130.15 30.00 1.00 1.00 0.90 5.00 10% 6.00
3.03.02.02 Suministro e instalación de geotextil no tejido 400 gr/m2 m2 990.22 300.00 1.00 1.00 0.90 4.00 10% 5.00
3.03.02.03 Protección de impermeabilización m2 166.93 20.00 1.00 1.00 0.90 10.00 10% 11.00
3.04 ENROCADO DE PROTECCIÓN
3.04.01 Suministro e instalación de geotextil no tejido 400 gr/m2 m2 61.60 300.00 1.00 1.00 0.10 3.00 10% 4.00
3.04.02 Suministro e instalación enrocado Ø20 cm m3 17.10 30.00 1.00 1.00 0.20 3.00 10% 4.00
3.05 PROTECCIÓN
3.05.01 Protección con solado de concreto e=0.05 m f'c = 100 kg/cm2 m3 20.70 13.00 1.00 1.00 0.90 2.00 10% 3.00
3.05.02 Protección con mortero 1:10 m3 2.30 15.00 1.00 1.00 0.10 2.00 10% 3.00

Imagen 30: Estimación de la duración de las Actividades.

 |

3.10. Secuenciamiento de las actividades del proyecto.

Describe cómo primavera calcula la programación de las actividades a través de las

fechas tempranas y tardías y, a partir de esas fechas, hace el cálculo de las holguras total
y libre. Al final de esta lección el alumno sabrá:

Establecer la lógica de las Actividades en la red.

Ejecutar el cálculo de la red.

Definir las holguras y sus impactos en la programación.

3.10.1.1. Tipos de Relaciones.

3.10.1.1.1. Fin a Inicio (Finish to Star / FS).
El inicio de la actividad sucesora depende del término de la actividad
predecesora.

Imagen 31: Tipos de Actividades fs.

3.10.1.1.2. Fin a Fin (Finsh to Finish / FF).

El término de la actividad sucesora depende del término de la actividad
predecesora

Imagen 32: Tipos de Actividades FF.

3.10.1.1.3. Inicio a Inicio (Start to Start - SS).

El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

Imagen 33: Tipos de Actividades SS.

96
 |

3.10.1.1.4. Inicio a Fin (Start to finish - SF):

El término de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora

Imagen 34: Tipos de Actividades SF.

También puede crear relaciones de dependencia entre las actividades desde la
Vista de Actividades en forma de Tabla. Para crear relaciones entre las
Actividades.

En el Menú Principal seleccione Proyectos y luego vaya a Actividades.

Se mostrará la Ventana de Actividades del Proyecto.

Seleccione la actividad que desea editar.

Seleccione el botón Detalles en la Barra de herramientas Diseño

Inferior (en el caso que no se muestre la Barra de Detalles), luego vaya
a la pestaña Relaciones.

En la pestaña Relaciones podrá asignar la actividad predecesora y/o

sucesora de la actividad actual que ha seleccionado en el paso número
dos. Para ello pulse en el botón Asignar y se mostrara una ventana con
todas las actividades del proyecto. Seleccione la actividad y luego pulse
el botón Asignar.

Imagen 35: Tipos de Relación de Actividades.

97
    
Proyecto: CONSTRUCCIÓN PAD FASE 1, ETAPA 2 (7.7 Ha) LB01 "Practica Instituto Cersa" - "Cajamarca" LB 0. CPL.IC.

Instituto Cersa
Activity ID Activity Name Original Start Finish Predecessors Successors June 2019 July 2019 August 2019 September 2019 October 2019 November 2019
Duration
20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18
PL - B1 CONSTRUCCIÓN PAD FASE 1, ETAPA 2 (7.7 Ha) LB01 150d 20-05-19 16-10-19 16-10-19

PL - B1.4 HITOS 150d 20-05-19 16-10-19 16-10-19

PL.F1.HT.01 Inicio de actividades 0d 20-05-19 PL.F1.AD.03,
PL.F1.TP.10
PL.F1.HT.02 Fin de Actividades 0d 16-10-19 PL.F1.FT.07 16-10-19

PL - B1.5 ADMINISTRATIVO 4d 20-05-19 23-05-19 23-05-19

PL.F1.AD.03 Inducciòn Especifica 4d 20-05-19 23-05-19 PL.F1.HT.01 PL.F1.FT.04 Inducciòn Especifica

PL - B1.6 FRENTES DE TRABAJO 146d 24-05-19 16-10-19 24-05-19 16-10-19

PL.F1.FT.04 Inicio Frente 1 0d 24-05-19 PL.F1.AD.03 PL.F1.EX.12, PL.F1.TP.11, PL.F1.OT.111, PL.F1.TC.112, PL.F1.TC.113, PL.F1.TC.114, PL.F1.TC.115, PL.F1.TA.116
PL.F1.FT.05 Inicio Frente 2 0d 03-07-19 PL.F1.EX.17 PL.F1.CC.59 03-07-19
PL.F1.FT.06 Inicio Frente 3 0d 15-07-19* PL.F1.CH.119, PL.F1.CH.118, PL.F1.CH.117 15-07-19*
PL.F1.FT.07 Fin de Frente 1 0d 16-10-19 PL.F1.SR.49, PL.F1.TP.11, PL.F1.OT
PL.F1.HT.02
.111, PL.F1.TC.112, PL.F1.TC.113, PL.F1.TC.114, PL.F1.TC.115, PL.F1.TA.116, PL.F1.CD.58, PL.F1.SR.48 16-10-19
PL.F1.FT.08 Fin Frente 2 0d 26-09-19 PL.F1.E5.106 26-09-19
PL.F1.FT.09 Fin de Frente 3 0d 27-09-19 PL.F1.CH.131, PL.F1.CH.118, PL.F1.CH.117, PL.F1.CH.135 27-09-19
PL - B1.1 TRABAJOS PRELIMINARES Y COMPLEMENTARIOS 150d 20-05-19 16-10-19 16-10-19
PL.F1.TP.10 Movilizaciòn de Equipos 4d 20-05-19 23-05-19 PL.F1.HT.01 PL.F1.EX.13 Movilizaciòn de Equipos
PL.F1.TP.11 Facilidades temporales 146d 24-05-19 16-10-19 PL.F1.FT.04 PL.F1.FT.07
146d 24-05-19
PL - B1.2 AMPLIACION DE PAD DE LIXIVIACION FASE 1 CIENAGA NORTE - PRIMERA ETAPA16-10-19
(8.84 Has) 24-05-19 16-10-19

PL - B1.2.17 FRENTE 1 146d 24-05-19 16-10-19 24-05-19 16-10-19

PL - B1.2.17.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS (incluye acceso perimetral) 129d 24-05-19 29-09-19 24-05-19 29-09-19
PL - B1.2.17.1.1 EXCAVACIONES 111d 24-05-19 11-09-19 24-05-19 11-09-19
PL.F1.EX.12 Corte y eliminación y descarga de material orgánico (topsoil, e=0.40 m) d≤1 km 20d 24-05-19 12-06-19 PL.F1.FT.04 PL.F1.EX.13, PL.F1.EX.15 Corte y eliminación y descarga de material orgánico (topsoil, e=0.40 m) d≤1 km
PL.F1.EX.13 Transporte adicional de material orgánico (top soil) hacia DMO2 d>1 km d.aprox=4.7 km 20d 24-05-19 12-06-19 PL.F1.EX.12, PL.F1.TP.10 PL.F1.EX.14, PL.F1.EX.16 Transporte adicional de material orgánico (top soil) hacia DMO2 d>1 km d.aprox=4.7 km
PL.F1.EX.14 Empuje de material orgánico en depósito 20d 24-05-19 12-06-19 PL.F1.EX.13 PL.F1.EX.17 Empuje de material orgánico en depósito
PL.F1.EX.15 Corte y eliminación y descarga de material inadecuado saturado hacia DMI CN d≤1km 20d 13-06-19 02-07-19 PL.F1.EX.12 PL.F1.EX.18 Corte y eliminación y descarga de material inadecuado saturado hacia DMI CN d≤1km
PL.F1.EX.16 Transporte adicional de material inadecuado saturado hacia DMI d>1 km d.aprox=2 km 20d 13-06-19 02-07-19 PL.F1.EX.13 PL.F1.EX.19 Transporte adicional de material inadecuado saturado hacia DMI d>1 km d.aprox=2 km
PL.F1.EX.17 Empuje de material inadecuado saturado en depósito 20d 13-06-19 02-07-19 PL.F1.EX.14 PL.F1.EX.20, PL.F1.FT.05 Empuje de material inadecuado saturado en depósito
PL.F1.EX.18 Corte simple, eliminación y descarga para nivelación del pad, camino y canal perimetral d≤1km
11d 03-07-19 13-07-19 PL.F1.EX.15 PL.F1.EX.21 Corte simple, eliminación y descarga para nivelación del pad, camino y canal perimetral d≤1km
PL.F1.EX.19 Transporte adicional de material simple hacia DMI d>1 km d.aprox=2 km 11d 03-07-19 13-07-19 PL.F1.EX.16 PL.F1.EX.22 Transporte adicional de material simple hacia DMI d>1 km d.aprox=2 km
PL.F1.EX.20 Empuje de material simple en depósito 11d 03-07-19 13-07-19 PL.F1.EX.17 PL.F1.EX.23 Empuje de material simple en depósito
PL.F1.EX.21 Corte y eliminación y des. de roca ripeable para nivelación del pad de lixi. canal y camino de
44dacceso
14-07-19
perim. d≤1km
26-08-19 PL.F1.EX.18 PL.F1.SB.33, PL.F1.EX.24, PL.F1.CD.52 Corte y eliminación y des. de roca ripeable para nivelación del pad de lixi. canal y camino de acceso perim. d≤1km
PL.F1.EX.22 Transporte adicional de roca ripeable hacia DME d>1 km d.aprox=4.2 km 44d 14-07-19 26-08-19 PL.F1.EX.19 PL.F1.EX.25 Transporte adicional de roca ripeable hacia DME d>1 km d.aprox=4.2 km
PL.F1.EX.23 Empuje de material roca ripeable en depósito 44d 14-07-19 26-08-19 PL.F1.EX.20 PL.F1.EX.26 Empuje de material roca ripeable en depósito
PL.F1.EX.24 Carguío, eliminación y descarga para nivelación del pad de lixiviación,(producto de voladura)
60dd≤1km
14-07-19 11-09-19 PL.F1.EX.21 PL.F1.RE.28 Carguío, eliminación y descarga para nivelación del pad de lixiviación,(producto de voladura) d≤1km
PL.F1.EX.25 Transporte adicional de material producto de voladura hacia DME d>1 km d.aprox=4.2 km60d 14-07-19 11-09-19 PL.F1.EX.22 PL.F1.RE.28 Transporte adicional de material producto de voladura hacia DME d>1 km d.aprox=4.2 km
PL.F1.EX.26 Empuje de material producto de voladura en depósito 60d 14-07-19 11-09-19 PL.F1.EX.23 PL.F1.RE.28 Empuje de material producto de voladura en depósito
PL - B1.2.17.1.2 RELLENOS 60d 01-08-19 29-09-19 01-08-19 29-09-19
PL.F1.RE.27 Colocación y compactación de relleno estructural en pad de lixiviación, camino y canal perimetral
18d 01-08-19 18-08-19 PL.F1.SB.35 PL.F1.RE.29 Colocación y compactación de relleno estructural en pad de lixiviación, camino y canal perimetral
PL.F1.RE.28 Transporte, colocación y compactación de relleno estructural en bermas de seguridad 14d 12-09-19 25-09-19 PL.F1.EX.24, PL.F1.EX.25, PL.F1.EX.26
PL.F1.RE.32 Transporte, colocación y compactación de relleno estructural en bermas de seguridad
PL.F1.RE.29 Carguío y transporte de suelo de baja permeabilidad d≤1km 40d 01-08-19 09-09-19 PL.F1.RE.27 PL.F1.RE.30, PL.F1.RE.31 Carguío y transporte de suelo de baja permeabilidad d≤1km
PL.F1.RE.30 Transporte adicional de material de suelo de baja permeabilidad d>1 km d.aprox=1.2 km40d 01-08-19 09-09-19 PL.F1.RE.29 PL.F1.RE.31 Transporte adicional de material de suelo de baja permeabilidad d>1 km d.aprox=1.2 km
PL.F1.RE.31 Colocación y compactación de suelo de baja permeabilidad en pad de lixiviación (e=0.3040d
m) 01-08-19 09-09-19 PL.F1.RE.29, PL.F1.RE.30 PL.F1.SR.44 Colocación y compactación de suelo de baja permeabilidad en pad de lixiviación (e=0.30 m)
PL.F1.RE.32 Colocación de material de base en acceso perimetral (e=0.20m) 4d 26-09-19 29-09-19 PL.F1.RE.28 PL.F1.SR.48 Colocación de material de base en acceso perimetral (e=0.20m)
PL - B1.2.17.2 SISTEMADE SUBDRENAJE 48d 14-07-19 30-08-19 14-07-19 30-08-19
PL.F1.SB.33 Excavación de trincheras de Subdrenaje 45d 14-07-19 27-08-19 PL.F1.EX.21 PL.F1.SB.37, PL.F1.CD.52, PL.F1.SR.46 Excavación de trincheras de Subdrenaje
PL.F1.SB.34 Transporte y colocación de grava en sistema de Subdrenaje 27d 01-08-19 27-08-19 PL.F1.SB.42 PL.F1.SB.36 Transporte y colocación de grava en sistema de Subdrenaje
PL.F1.SB.35 Relleno en trinchera de Subdrenaje con material propio 30d 01-08-19 30-08-19 PL.F1.SB.36 PL.F1.RE.27 Relleno en trinchera de Subdrenaje con material propio
PL.F1.SB.36 Geotextil no tejido de 270 g/m2 6d 01-08-19 06-08-19 PL.F1.SB.34 PL.F1.SB.35 Geotextil no tejido de 270 g/m2
PL.F1.SB.37 Tubería de hdpe sólida sdr 21 de 300 mm 3d 14-07-19 16-07-19 PL.F1.SB.33 PL.F1.SB.38 Tubería de hdpe sólida sdr 21 de 300 mm
PL.F1.SB.38 Tubería de hdpe perforada pd de 300 mm 5d 17-07-19 21-07-19 PL.F1.SB.37 PL.F1.SB.39 Tubería de hdpe perforada pd de 300 mm
PL.F1.SB.39 Tubería de hdpe perforada pd de 100 mm 4d 22-07-19 25-07-19 PL.F1.SB.38 PL.F1.SB.40 Tubería de hdpe perforada pd de 100 mm
PL.F1.SB.40 Tubería de hdpe sólida sdr 21 de 50 mm 2d 26-07-19 27-07-19 PL.F1.SB.39 PL.F1.SB.41 Tubería de hdpe sólida sdr 21 de 50 mm
PL.F1.SB.41 Tapa de hdpe sólida sdr 21 de 50 mm 2d 28-07-19 29-07-19 PL.F1.SB.40 PL.F1.SB.42 Tapa de hdpe sólida sdr 21 de 50 mm
PL.F1.SB.42 Codo a 45° tubería de hdpe sdr 17 de 50 mm 2d 30-07-19 31-07-19 PL.F1.SB.41 PL.F1.SB.34 Codo a 45° tubería de hdpe sdr 17 de 50 mm
PL - B1.2.17.3 SISTEMADE REVESTIMIENTO 72d 06-08-19 16-10-19 06-08-19 16-10-19
PL.F1.SR.43 Excavación y relleno de trincheras de anclaje en bermas perimetrales de pad de lixiviación25d 10-09-19 04-10-19 PL.F1.SR.44 Excavación y relleno de trincheras de anclaje en bermas perimetrales de pad de lixiviación
PL.F1.SR.44 Geomembrana LLDPE SST de 2.0 mm en pad de lixiviación 60d 06-08-19 04-10-19 PL.F1.RE.31 PL.F1.SR.43, PL.F1.SR.45, PL.F1.SC.50 Geomembrana LLDPE SST de 2.0 mm en pad de lixiviación
PL.F1.SR.45 Instalación de Geo compuesto 18d 17-09-19 04-10-19 PL.F1.SR.44 PL.F1.SR.46 Instalación de Geo compuesto
PL.F1.SR.46 Instalación de GCL incluye berma perimetral 36d 30-08-19 04-10-19 PL.F1.SR.45, PL.F1.SB.33 PL.F1.CD.56 Instalación de GCL incluye berma perimetral
PL.F1.SR.47 Transporte y colocación de material de sobre revestimiento en pad de lixiviación (e=0.50 m)
60d 18-08-19 16-10-19 PL.F1.SC.50 PL.F1.SR.48, PL.F1.SR.49 Transporte y colocación de material de sobre revestimiento en pad de lixiviació
PL.F1.SR.48 Transporte y colocación de grava para drenaje en tuberías de drenaje 3d 14-10-19 16-10-19 PL.F1.SR.47, PL.F1.RE.32 PL.F1.FT.07 Transporte y colocación de grava para drenaje en tuberías de drenaje
PL.F1.SR.49 Transporte adicional de material de sobre revestimiento en pad de lixiviación d aprox=3 km
60d 18-08-19 16-10-19 PL.F1.SR.47 PL.F1.FT.07 Transporte adicional de material de sobre revestimiento en pad de lixiviación d
PL - B1.2.17.4 SISTEMADE COLECCION DE SOLUCION 29d 06-08-19 03-09-19 06-08-19 03-09-19
PL.F1.SC.50 Tubería de hdpe perforada pared doble de 300 mm para colección principal 12d 06-08-19 17-08-19 PL.F1.SR.44 PL.F1.SC.51, PL.F1.SR.47 Tubería de hdpe perforada pared doble de 300 mm para colección principal
PL.F1.SC.51 Tubería de hdpe perforada pared doble de 100 mm para colección lateral 17d 18-08-19 03-09-19 PL.F1.SC.50 PL.F1.CD.56 Tubería de hdpe perforada pared doble de 100 mm para colección lateral
PL - B1.2.17.5 CUNETA DE DERIVACIÓN DE CAMINO DE ACCESO PERIMETRAL 47d 28-08-19 13-10-19 28-08-19 13-10-19
PL - B1.2.17.5.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS 15d 28-08-19 11-09-19 28-08-19 11-09-19
PL.F1.CD.52 Excavación de material suelto para caja de canal 5d 28-08-19 01-09-19 PL.F1.EX.21, PL.F1.SB.33 PL.F1.CD.53, PL.F1.CD.54, PL.F1.CD.55 Excavación de material suelto para caja de canal
PL.F1.CD.53 Carguío, eliminación de material excedente < 1km 5d 28-08-19 01-09-19 PL.F1.CD.52 PL.F1.CD.54 Carguío, eliminación de material excedente < 1km
PL.F1.CD.54 Perfilado manual de caja de canal 10d 02-09-19 11-09-19 PL.F1.CD.52, PL.F1.CD.53 PL.F1.CD.56 Perfilado manual de caja de canal
PL.F1.CD.55 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje 10d 02-09-19 11-09-19 PL.F1.CD.52 PL.F1.CD.56 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje

Actual Level of Effort Critical Remaining Work Baseline Level of Effort Revisión Emitida
20-05-19
Date Revision Checked Approved
Actual Work Milestone  
20-04-20 Cronograma Linea Base PL.F1. Instituto Cersa Rev 1 Elver C Smith Ñ
Remaining Work summary
22-04-20 Cronograma Linea Base PL.F1. Instituto Cersa Rev 2 Elver C Smith Ñ
    
Proyecto: CONSTRUCCIÓN PAD FASE 1, ETAPA 2 (7.7 Ha) LB01 "Practica Instituto Cersa" - "Cajamarca" LB 0. CPL.IC.

Instituto Cersa
Activity ID Activity Name Original Start Finish Predecessors Successors June 2019 July 2019 August 2019 September 2019 October 2019 November 2019
Duration
20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18
PL - B1.2.17.5.2 CANAL 32d 12-09-19 13-10-19 12-09-19 13-10-19
PL.F1.CD.56 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 15d 12-09-19 26-09-19 PL.F1.CD.54, PL.F1.CD.55, PL.F1.SR.46,
PL.F1.CD.57PL.F1.SC.51 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2
PL.F1.CD.57 Instalación de geocelda h=0,10 m 22d 12-09-19 03-10-19 PL.F1.CD.56 PL.F1.CD.58 Instalación de geocelda h=0,10 m
PL.F1.CD.58 Concreto de f'c=210 kg/cm² 27d 17-09-19 13-10-19 PL.F1.CD.57 PL.F1.FT.07 Concreto de f'c=210 kg/cm²
PL - B1.3 FRENTE 2 Canales - Alc-E.Descarga 146d 24-05-19 16-10-19 24-05-19 16-10-19

PL - B1.3.6 CANAL DE CONEXIÓN 3 10d 03-07-19 12-07-19 03-07-19 12-07-19

PL - B1.3.6.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS 5d 03-07-19 07-07-19 03-07-19 07-07-19
PL.F1.CC.59 Excavación de material suelto para caja de canal 3d 03-07-19 05-07-19 PL.F1.FT.05 PL.F1.CC.60, PL.F1.CC.61, PL.F1.CC.62, PL.F1.CN.65 Excavación de material suelto para caja de canal
PL.F1.CC.60 Carguío, eliminación de material excedente < 1km 3d 03-07-19 05-07-19 PL.F1.CC.59 PL.F1.CC.61 Carguío, eliminación de material excedente < 1km
PL.F1.CC.61 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje 2d 06-07-19 07-07-19 PL.F1.CC.59, PL.F1.CC.60 PL.F1.CC.64 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje
PL - B1.3.6.2 CANAL 7d 06-07-19 12-07-19 06-07-19 12-07-19
PL.F1.CC.62 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 3d 06-07-19 08-07-19 PL.F1.CC.59 PL.F1.CC.63 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2
PL.F1.CC.63 Instalación de geocelda h=0,10 m 3d 06-07-19 08-07-19 PL.F1.CC.62 PL.F1.CC.64 Instalación de geocelda h=0,10 m
PL.F1.CC.64 Concreto de f'c=210 kg/cm² 4d 09-07-19 12-07-19 PL.F1.CC.63, PL.F1.CC.61 PL.F1.CN.70 Concreto de f'c=210 kg/cm²
PL - B1.3.7 CANAL DE CORONACION NOROESTE 76d 06-07-19 19-09-19 06-07-19 19-09-19
PL - B1.3.7.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS 70d 06-07-19 13-09-19 06-07-19 13-09-19
PL.F1.CN.65 Excavación de material suelto para caja de canal 50d 06-07-19 24-08-19 PL.F1.CC.59 PL.F1.CN.66, PL.F1.CN.67, PL.F1.CN.68, PL.F1.CD.72, PL.F1.A1.79 Excavación de material suelto para caja de canal
PL.F1.CN.66 Carguío, eliminación de material excedente < 1km 50d 06-07-19 24-08-19 PL.F1.CN.65 PL.F1.CN.68 Carguío, eliminación de material excedente < 1km
PL.F1.CN.67 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje 20d 25-08-19 13-09-19 PL.F1.CN.65 PL.F1.CD.78 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje
PL - B1.3.7.2 CANAL 26d 25-08-19 19-09-19 25-08-19 19-09-19
PL.F1.CN.68 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 6d 25-08-19 30-08-19 PL.F1.CN.65, PL.F1.CN.66 PL.F1.CN.69 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2
PL.F1.CN.69 Instalación de geocelda h=0,10 m 17d 25-08-19 10-09-19 PL.F1.CN.68 PL.F1.CN.70 Instalación de geocelda h=0,10 m
PL.F1.CN.70 Concreto de f'c=210 kg/cm² 17d 25-08-19 10-09-19 PL.F1.CN.69, PL.F1.CC.64 PL.F1.CN.71, PL.F1.A1.83 Concreto de f'c=210 kg/cm²
PL.F1.CN.71 Relleno estructural en trinchera de anclaje 9d 11-09-19 19-09-19 PL.F1.CN.70 PL.F1.CD.78 Relleno estructural en trinchera de anclaje
PL - B1.3.8 CANAL DE DESVIO 26d 25-08-19 19-09-19 25-08-19 19-09-19
PL - B1.3.8.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS 10d 25-08-19 03-09-19 25-08-19 03-09-19
PL.F1.CD.72 Excavación de material suelto para caja de canal 6d 25-08-19 30-08-19 PL.F1.CN.65 PL.F1.CD.73, PL.F1.CD.74, PL.F1.CD.75 Excavación de material suelto para caja de canal
PL.F1.CD.73 Carguío, eliminación de material excedente < 1km 6d 25-08-19 30-08-19 PL.F1.CD.72 PL.F1.CD.74 Carguío, eliminación de material excedente < 1km
PL.F1.CD.74 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje 4d 31-08-19 03-09-19 PL.F1.CD.72, PL.F1.CD.73 PL.F1.CD.77 Corte manual de material suelto en trinchera de anclaje
PL - B1.3.8.2 CANAL 20d 31-08-19 19-09-19 31-08-19 19-09-19
PL.F1.CD.75 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 2d 31-08-19 01-09-19 PL.F1.CD.72 PL.F1.CD.76 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2
PL.F1.CD.76 Instalación de geocelda h=0,10 m 7d 02-09-19 08-09-19 PL.F1.CD.75 PL.F1.CD.77 Instalación de geocelda h=0,10 m
PL.F1.CD.77 Concreto de f'c=210 kg/cm² 5d 09-09-19 13-09-19 PL.F1.CD.76, PL.F1.CD.74 PL.F1.CD.78 Concreto de f'c=210 kg/cm²
PL.F1.CD.78 Relleno estructural en trinchera de anclaje 3d 17-09-19 19-09-19 PL.F1.CD.77, PL.F1.CN.71, PL.F1.CN.67
PL.F1.E1.101 Relleno estructural en trinchera de anclaje
PL - B1.3.9 CONSTRUCCION DE ALCANTARILLA 01 EN CANAL DE DESVIO 20d 25-08-19 13-09-19 25-08-19 13-09-19
PL.F1.A1.79 Corte carguío y eiminación de material suelto 1d 25-08-19 25-08-19 PL.F1.CN.65 PL.F1.A1.81 Corte carguío y eiminación de material suelto
PL.F1.A1.80 Colocación y compactación de relleno con material propio 2d 31-08-19 01-09-19 PL.F1.A1.86 PL.F1.A1.84, PL.F1.A5.88 Colocación y compactación de relleno con material propio
PL.F1.A1.81 Cama de apoyo de e=0.05 CM 2d 26-08-19 27-08-19 PL.F1.A1.79 PL.F1.A1.86 Cama de apoyo de e=0.05 CM
PL.F1.A1.82 Encofrado y desencofrado 4d 04-09-19 07-09-19 PL.F1.A1.85 PL.F1.A1.83 Encofrado y desencofrado
PL.F1.A1.83 Concreto f´c=210 kg/cm2 3d 11-09-19 13-09-19 PL.F1.A1.82, PL.F1.CN.70 PL.F1.A1.88 Concreto f´c=210 kg/cm2
PL.F1.A1.84 Solado f'c = 100 kg/cm2, e=4" - 2d 02-09-19 03-09-19 PL.F1.A1.80 PL.F1.A1.85 Solado f'c = 100 kg/cm2, e=4" -
PL.F1.A1.85 Acero de refuerzo fy=4200 kg/cm2 4d 04-09-19 07-09-19 PL.F1.A1.84 PL.F1.A1.82, PL.F1.A1.87 Acero de refuerzo fy=4200 kg/cm2
PL.F1.A1.86 Instalación de tubería corrugada hdpe de 1200 mm 3d 28-08-19 30-08-19 PL.F1.A1.81 PL.F1.A1.80 Instalación de tubería corrugada hdpe de 1200 mm
PL.F1.A1.87 Water stop de 6" 2d 08-09-19 09-09-19 PL.F1.A1.85 PL.F1.A5.96 Water stop de 6"
PL.F1.A1.88 Suministro e instalacion sikaflex en juntas 2d 12-09-19 13-09-19 PL.F1.A1.83 PL.F1.A5.97 Suministro e instalacion sikaflex en juntas
PL - B1.3.10 CONSTRUCCION DE ALCANTARILLA 05 EN CANAL DE CONEXIÓN 03 17d 02-09-19 18-09-19 02-09-19 18-09-19
PL.F1.A5.88 Corte carguío y eiminación de material suelto 2d 02-09-19 03-09-19 PL.F1.A1.80 PL.F1.A5.90 Corte carguío y eiminación de material suelto
PL.F1.A5.89 Colocación y compactación de relleno con material propio 3d 08-09-19 10-09-19 PL.F1.A5.95 PL.F1.A5.93, PL.F1.E1.97 Colocación y compactación de relleno con material propio
PL.F1.A5.90 Cama de apoyo de e=0.05 CM 2d 04-09-19 05-09-19 PL.F1.A5.88 PL.F1.A5.95 Cama de apoyo de e=0.05 CM
PL.F1.A5.91 Encofrado y desencofrado 4d 13-09-19 16-09-19 PL.F1.A5.94 PL.F1.A5.92 Encofrado y desencofrado
PL.F1.A5.92 Concreto f´c=210 kg/cm2 2d 17-09-19 18-09-19 PL.F1.A5.91 PL.F1.A5.97, PL.F1.E1.100 Concreto f´c=210 kg/cm2
PL.F1.A5.93 Solado f'c = 100 kg/cm2, e=4" - 2d 11-09-19 12-09-19 PL.F1.A5.89 PL.F1.A5.94 Solado f'c = 100 kg/cm2, e=4" -
PL.F1.A5.94 Acero de refuerzo fy=4200 kg/cm2 4d 13-09-19 16-09-19 PL.F1.A5.93 PL.F1.A5.91, PL.F1.A5.96 Acero de refuerzo fy=4200 kg/cm2
PL.F1.A5.95 Instalación de tubería corrugada hdpe de 900 mm 2d 06-09-19 07-09-19 PL.F1.A5.90 PL.F1.A5.89 Instalación de tubería corrugada hdpe de 900 mm
PL.F1.A5.96 Water stop de 6" 2d 15-09-19 16-09-19 PL.F1.A5.94, PL.F1.A1.87 PL.F1.A5.97 Water stop de 6"
PL.F1.A5.97 Suministro e instalacion sikaflex en juntas 2d 17-09-19 18-09-19 PL.F1.A5.92, PL.F1.A1.88, PL.F1.A5.96
PL.F1.E1.101 Suministro e instalacion sikaflex en juntas
PL - B1.3.11 ESTRUCTURA DE DESCARGA 01 13d 11-09-19 23-09-19 11-09-19 23-09-19
PL.F1.E1.100 Concreto f´c=210 kg/cm2 incluye trinchera de anclaje 3d 19-09-19 21-09-19 PL.F1.E1.99, PL.F1.A5.92 PL.F1.E1.101, PL.F1.E5.105 Concreto f´c=210 kg/cm2 incluye trinchera de anclaje
PL.F1.E1.101 Transporte y colocación de enrocado d50=0.30m 2d 22-09-19 23-09-19 PL.F1.E1.100, PL.F1.A5.97, PL.F1.CD.78
PL.F1.E5.106 Transporte y colocación de enrocado d50=0.30m
PL.F1.E1.97 Corte carguío y eiminación de material suelto incluye trinchera de anclaje 2d 11-09-19 12-09-19 PL.F1.A5.89 PL.F1.E1.98, PL.F1.E5.102 Corte carguío y eiminación de material suelto incluye trinchera de anclaje
PL.F1.E1.98 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 2d 13-09-19 14-09-19 PL.F1.E1.97 PL.F1.E1.99, PL.F1.E5.103 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2
PL.F1.E1.99 Instalación de geocelda h=0,10 m 3d 15-09-19 17-09-19 PL.F1.E1.98 PL.F1.E1.100 Instalación de geocelda h=0,10 m
PL - B1.3.12 ESTRUCTURA DE DESCARGA 05 14d 13-09-19 26-09-19 13-09-19 26-09-19
PL.F1.E5.102 Corte carguío y eiminación de material suelto incluye trinchera de anclaje 2d 13-09-19 14-09-19 PL.F1.E1.97 PL.F1.E5.103, PL.F1.AC.106 Corte carguío y eiminación de material suelto incluye trinchera de anclaje
PL.F1.E5.103 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2 2d 15-09-19 16-09-19 PL.F1.E5.102, PL.F1.E1.98 PL.F1.E5.104 Instalación de geotextil no tejido de 200g/m2
PL.F1.E5.104 Instalación de geocelda h=0,10 m 2d 17-09-19 18-09-19 PL.F1.E5.103 PL.F1.E5.105 Instalación de geocelda h=0,10 m
PL.F1.E5.105 Concreto f´c=210 kg/cm2 incluye trinchera de anclaje 3d 22-09-19 24-09-19 PL.F1.E5.104, PL.F1.E1.100, PL.F1.AC.110
PL.F1.E5.106 Concreto f´c=210 kg/cm2 incluye trinchera de anclaje
PL.F1.E5.106 Transporte y colocación de enrocado d50=0.30m 2d 25-09-19 26-09-19 PL.F1.E5.105, PL.F1.E1.101 PL.F1.FT.08 Transporte y colocación de enrocado d50=0.30m
PL - B1.3.13 CONSTRUCCION DE ALCANTARILLA EN CANAL DE CONEXIÓN 01 CRUCE DE HAUL 10d
ROAD15-09-19 24-09-19 15-09-19 24-09-19
PL.F1.AC.106 Corte carguío y eliminación de material suelto 2d 15-09-19 16-09-19 PL.F1.E5.102 PL.F1.AC.108 Corte carguío y eliminación de material suelto
PL.F1.AC.107 Colocación y compactación de relleno con material propio 2d 19-09-19 20-09-19 PL.F1.AC.108 PL.F1.AC.109 Colocación y compactación de relleno con material propio

Actual Level of Effort Critical Remaining Work Baseline Level of Effort Revisión Emitida
20-05-19
Date Revision Checked Approved
Actual Work Milestone  
20-04-20 Cronograma Linea Base PL.F1. Instituto Cersa Rev 1 Elver C Smith Ñ
Remaining Work summary
22-04-20 Cronograma Linea Base PL.F1. Instituto Cersa Rev 2 Elver C Smith Ñ
    
Proyecto: CONSTRUCCIÓN PAD FASE 1, ETAPA 2 (7.7 Ha) LB01 "Practica Instituto Cersa" - "Cajamarca" LB 0. CPL.IC.

Instituto Cersa
Activity ID Activity Name Original Start Finish Predecessors Successors June 2019 July 2019 August 2019 September 2019 October 2019 November 2019
Duration
20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18
PL.F1.AC.108 Transporte, colocación y compactación de relleno estructural en bermas de seguridad 2d 17-09-19 18-09-19 PL.F1.AC.106 PL.F1.AC.107 Transporte, colocación y compactación de relleno estructural en bermas de seguridad
PL.F1.AC.109 Instalación de geomembrana hdpe lisa de 1.5mm, 4d 21-09-19 24-09-19 PL.F1.AC.107 PL.F1.AC.110 Instalación de geomembrana hdpe lisa de 1.5mm,
PL.F1.AC.110 Instalación de gcl de 2 mm 4d 21-09-19 24-09-19 PL.F1.AC.109 PL.F1.E5.105 Instalación de gcl de 2 mm
PL - B1.3.14 OTROS 146d 24-05-19 16-10-19 24-05-19 16-10-19
PL.F1.OT.111 Mantenimiento de vías y control de polvo 146d 24-05-19 16-10-19 PL.F1.FT.04 PL.F1.FT.07
PL - B1.3.15 TRABAJOS COMPLEMENTARIOS 146d 24-05-19 16-10-19 24-05-19 16-10-19
PL.F1.TC.112 Martillo Hidráulico 146d 24-05-19 16-10-19 PL.F1.FT.04 PL.F1.FT.07
PL.F1.TC.113 Alquiler de Camión Grúa (incluye combustible, conductor y rigger) 146d 24-05-19 16-10-19 PL.F1.FT.04 PL.F1.FT.07
PL.F1.TC.114 Alquiler de Cama Baja (incluye combustible y conductor) 146d 24-05-19 16-10-19 PL.F1.FT.04 PL.F1.FT.07
PL.F1.TC.115 Alquiler de Camión de Cisterna para Riego de Vías (incluye combustible y conductor) 146d 24-05-19 16-10-19 PL.F1.FT.04 PL.F1.FT.07
PL - B1.3.16 TRABAJOS AMBIENTALES 146d 24-05-19 16-10-19 24-05-19 16-10-19
PL.F1.TA.116 Trabajos de medio ambiente 146d 24-05-19 16-10-19 PL.F1.FT.04 PL.F1.FT.07
PL - B1.7 FRENTE 3 Compensaciòn Hìdrica 75d 15-07-19 27-09-19 15-07-19 27-09-19

PL - B1.7.3 COMPENSACIÓN HÍDRICA - LAGUNA DE CAMPOS 75d 15-07-19 27-09-19 15-07-19 27-09-19
PL - B1.7.3.1 TRABAJOS PRELIMINARES 75d 15-07-19 27-09-19 15-07-19 27-09-19
PL.F1.CH.117 Traslado de materiales 75d 15-07-19 27-09-19 PL.F1.FT.06 PL.F1.FT.09
PL.F1.CH.118 Bombeo durante la construcción 75d 15-07-19 27-09-19 PL.F1.FT.06 PL.F1.FT.09
PL - B1.7.3.2 MOVIMIENTO DE TIERRAS (incluye acceso) 32d 15-07-19 15-08-19 15-07-19 15-08-19
PL - B1.7.3.2.1 EXCAVACIONES 16d 15-07-19 30-07-19 15-07-19 30-07-19
PL.F1.CH.119 Corte y eliminación de material orgánico (topsoil e=0.4m) (1) 4d 15-07-19 18-07-19 PL.F1.FT.06 PL.F1.CH.120 Corte y eliminación de material orgánico (topsoil e=0.4m) (1)
PL.F1.CH.120 Excavación en suelo 4d 19-07-19 22-07-19 PL.F1.CH.119 PL.F1.CH.121, PL.F1.CH.123 Excavación en suelo
PL.F1.CH.121 Excavación en suelo saturado 4d 23-07-19 26-07-19 PL.F1.CH.120 PL.F1.CH.122 Excavación en suelo saturado
PL.F1.CH.122 Excavación en roca 4d 27-07-19 30-07-19 PL.F1.CH.121 PL.F1.CH.124 Excavación en roca
PL - B1.7.3.2.2 RELLENOS 24d 23-07-19 15-08-19 23-07-19 15-08-19
PL.F1.CH.123 Relleno con material común (suministro, puesta y colocación) 22d 23-07-19 13-08-19 PL.F1.CH.120 PL.F1.CH.124, PL.F1.CH.126 Relleno con material común (suministro, puesta y colocación)
PL.F1.CH.124 Eliminación de material excedente (3) 2d 14-08-19 15-08-19 PL.F1.CH.123, PL.F1.CH.122 PL.F1.CH.125 Eliminación de material excedente (3)
PL - B1.7.3.3 CONFORMACIÓN DE DIQUE 67d 23-07-19 27-09-19 23-07-19 27-09-19
PL - B1.7.3.3.1 SUMINISTRO E INSTALACIÓN DE GAVIONES 50d 23-07-19 10-09-19 23-07-19 10-09-19
PL.F1.CH.125 Gavión Caja Tipo A 25d 17-08-19 10-09-19 PL.F1.CH.126, PL.F1.CH.124 PL.F1.CH.129, PL.F1.CH.134 Gavión Caja Tipo A
PL.F1.CH.126 Gavión Caja Tipo B 25d 23-07-19 16-08-19 PL.F1.CH.123 PL.F1.CH.125, PL.F1.CH.127 Gavión Caja Tipo B
PL.F1.CH.127 Relleno con material de prestamo (suministro, puesta y colocación) 30d 28-07-19 26-08-19 PL.F1.CH.126 PL.F1.CH.128, PL.F1.CH.132 Relleno con material de prestamo (suministro, puesta y colocación)
PL.F1.CH.128 Suministro e instalación de geotextil no tejido 200 gr/m2 8d 19-08-19 26-08-19 PL.F1.CH.127 PL.F1.CH.132 Suministro e instalación de geotextil no tejido 200 gr/m2
PL - B1.7.3.3.2 IMPERMEABILIZACIÓN 17d 11-09-19 27-09-19 11-09-19 27-09-19
PL.F1.CH.129 Relleno con material de baja permeabilidad (suministro, puesta y colocación) 6d 11-09-19 16-09-19 PL.F1.CH.125 PL.F1.CH.130, PL.F1.CH.131 Relleno con material de baja permeabilidad (suministro, puesta y colocación)
PL.F1.CH.130 Suministro e instalación de geotextil no tejido 400 gr/m2 6d 11-09-19 16-09-19 PL.F1.CH.129 PL.F1.CH.135 Suministro e instalación de geotextil no tejido 400 gr/m2
PL.F1.CH.131 Protección de impermeabilización 11d 17-09-19 27-09-19 PL.F1.CH.129 PL.F1.FT.09 Protección de impermeabilización
PL - B1.7.3.4 ENROCADO DE PROTECCIÓN 8d 27-08-19 03-09-19 27-08-19 03-09-19
PL.F1.CH.132 Suministro e instalación de geotextil no tejido 400 gr/m2 4d 27-08-19 30-08-19 PL.F1.CH.127, PL.F1.CH.128 PL.F1.CH.133 Suministro e instalación de geotextil no tejido 400 gr/m2
PL.F1.CH.133 Suministro e instalación enrocado Ø20 cm 4d 31-08-19 03-09-19 PL.F1.CH.132 PL.F1.CH.134 Suministro e instalación enrocado Ø20 cm
PL - B1.7.3.5 PROTECCIÓN 6d 11-09-19 16-09-19 11-09-19 16-09-19
PL.F1.CH.134 Protección con solado de concreto e=0.05 m f'c = 100 kg/cm2 3d 11-09-19 13-09-19 PL.F1.CH.125, PL.F1.CH.133 PL.F1.CH.135 Protección con solado de concreto e=0.05 m f'c = 100 kg/cm2
PL.F1.CH.135 Protección con mortero 1:10 3d 14-09-19 16-09-19 PL.F1.CH.134, PL.F1.CH.130 PL.F1.FT.09 Protección con mortero 1:10

Actual Level of Effort Critical Remaining Work Baseline Level of Effort Revisión Emitida
20-05-19
Date Revision Checked Approved
Actual Work Milestone  
20-04-20 Cronograma Linea Base PL.F1. Instituto Cersa Rev 1 Elver C Smith Ñ
Remaining Work summary
22-04-20 Cronograma Linea Base PL.F1. Instituto Cersa Rev 2 Elver C Smith Ñ
 |

3.11. Roles y recursos.

3.11.1.1. Roles
Las funciones de cargos con perfiles específicos pueden ser usadas como recursos
para ser asociadas en las actividades, permitiendo ejecutar el planeamiento y costo
hasta que los recursos específicos estén disponibles para ser asociados. Se puede
más tarde especificar el recurso que se encuadre en las funciones y perfiles y hacer
el cambio.

3.11.1.1.1. Seleccionamos Enterprise – Roles

Seleccionamos con el maus, Enterprise y sobre la sección de rol damos doble click, el
cual mostrara la ventana de Roles.

Imagen 36: Roles

98
 |

3.11.1.2. Asignando Recursos al Rol

Creamos un nuevo rol en Add, el cual se identificará por si ID seguido de El nombre del Rol, al
cual se le asignará recursos.

Imagen 37: Asignando Recursos a Los Roles

3.11.1.2.1. Recursos
Los Recursos son los responsables por el trabajo ejecutado en todo el proyecto y se
dividen en personas, máquinas y materiales. Los Recursos son siempre en función del
tiempo y generalmente son reutilizados entre actividades y proyectos. En Primavera
Enterprise se puede:

3.11.1.2.2. Creando Recursos

Los Recursos pueden ser adicionados de varias maneras. Primavera P6 viene con un
asistente que podrá ayudar paso a paso en este proceso, también se puede adicionar
recursos en la ventana de diálogo de recursos.

99
 |

Imagen 38: Creando Recursos.

A continuación, pulse sobre Mostrar, seleccione Filtrar por y elija todos los
recursos. primavera mostrará todos los recursos de la organización y los mostrará
jerarquizados.

Imagen 39: Activando todos los recursos existentes en P6.

100
 |

Utilizando el botón Agregar. También puede realizar esto pulsando sobre un

recurso existente con el botón derecho y pulsar en Agregar. A continuación, use
las flechas de Mover para colocar el nuevo recurso según su jerarquía.

Imagen 40: Agregando Recursos y Configurando ventana de detalles.

En la pestaña General de los Detalles de la Actividad escriba el nombre, el ID y si

el recurso está activo. También puede agregar otros campos como se ve en la
figura.

Creando Recursos: En Resource Type se puede diferenciar el tipo de recurso,

siendo Labor para mano de obra, Nonlabor para equipos y herramientas y Material
creamos los recursos necesarios para el proyecto según el formato.

101
 |

3.12. Asignar roles, recursos y costos

Para asignar recursos a las actividades siga los siguientes pasos:

3.12.1 Abra un proyecto y luego diríjase a la ventana Actividades. En la ventana Actividades

seleccione la actividad a la que desea asignar un recurso. Pulse el botón derecho y seleccione
Detalles de Actividad y elija la pestaña de Recursos.

Imagen 41: Asignando recursos a las actividades en P6.

102
 |

3.13. Filtros.

3.13.1. Creando Códigos a las Actividades

Para crear Códigos a las actividades primero seleccionar en el menú Enterprise, luego
con doble click en Activity Codes, se abrirá la siguientes Pestañas. En la cual
seleccionar Modify… y se abrirá la ventana de Activity Code Definitions – Global,
Seleccionar Add y lo cual definiremos el Código de Actividades CODIGO P6-EC.

Imagen 42: Definiendo el código de la actividad -Global.

Una vez que se haya creado el código Global, se procederá en la ventana Activity
Codes, Seleccionaremos en la sub ventana Select Activity Code se abrirá la ventana
desplegable y seleccionaremos CODIGO P6 – EC, Con Add procederemos a crear los
filtros necesarios para nuestro proyecto.

103
 |

Imagen 43: Agregando códigos de la actividad -Global.

3.13.2. Creando Filtros

Para crear Filtros seleccionar en menú desplegable en la ventana View, seleccionar Filter
By el cual nos llevara a una ventana Filters, para crear un filtro nuevo copiar un filtro de
los que tiene por defecto primavera y pegar, lo cual se pegara en definido por el usuario
(User Defined), en esta venta procederemos a modificar el filtro dándole un nombre y
configurándolo a nuestra necesidad.

En la ventana Filter asignar el nombre en (Filter Name), se abrirá la venta en la cual se

tiene que seleccionar el código global que se creó en código de actividades, ese código
será Igual (equals) a los códigos que hayas creado en la ventana de Activity Codes, tal y
como se muestra en la imagen 44.

En la ventana filtros (Filters), seleccionar Todos los filtros Seleccionados (All Selected
Filters), marcar en el casillero de los filtros creados por el usuario, aplicar (Apply), y se
mostrara solamente los sectores de trabajo en el cual se haya agregado código a las
actividades y creado el filtro, como se muestra en la imagen 45.

104
 |

Imagen 44: Creando Filtros.

Imagen 45: Aplicando Filtros Por Sectores de Trabajo.

105
 PL-CN-SECTORES Plantilla IC.ECampos 09-04-20 14:25
Activity ID Activity Name Original Start Finish CODIGO June 2019 July 2019 August 2019 September 2019 October 2019
Duration P6-EC
20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21
PL-CN-SECTORES PL-CN-SECTORES 146d 29-05-19 06-10-19 29-05-19 06-10-19

146d 29-05-19
PL-CN-SECTORES.4 AMPLIACION DE PAD DE LIXIVIACION FASE 1 CIENAGA06-10-19 29-05-19(8.84 Has)
NORTE - PRIMERA ETAPA 06-10-19

PL-CN-SECTORES.4.1 SECTOR 1 35d 29-05-19 29-06-19 29-05-19 29-06-19

PL-CN-SECTORES.4.1.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS (incluye acceso perimetral) 35d 29-05-19 29-06-19 29-05-19 29-06-19
PL-CN-SECTORES.4.1.1.1 EXCAVACIONES 35d 29-05-19 29-06-19 29-05-19 29-06-19
PL-CN-S1-10 Corte y eliminación y descarga de material orgánico (topsoil, e=0.407d
m) d=1
03-06-19
km 09-06-19 Exc Corte y eliminación y descarga de material orgánico (topsoil, e=0.40 m) d=1 km
PL-CN-S1-20 Transporte adicional de material orgánico (top soil) hacia DMO2 d&gt;1
7d 03-06-19
km d.aprox=4.709-06-19
km Exc Transporte adicional de material orgánico (top soil) hacia DMO2 d&gt;1 km d.aprox=4.7 km
PL-CN-S1-30 Empuje de material orgánico en depósito 7d 03-06-19 09-06-19 Exc Empuje de material orgánico en depósito
PL-CN-S1-40 Corte y eliminación y descarga de material inadecuado saturado hacia
5d 29-05-19
DMI CN d=1km02-06-19 Exc Corte y eliminación y descarga de material inadecuado saturado hacia DMI CN d=1km
PL-CN-S1-50 Transporte adicional de material inadecuado saturado hacia DMI d>1
5d km
29-05-19
d.aprox=2 km02-06-19 Exc Transporte adicional de material inadecuado saturado hacia DMI d>1 km d.aprox=2 km
PL-CN-S1-60 Empuje de material inadecuado saturado en depósito 5d 29-05-19 02-06-19 Exc Empuje de material inadecuado saturado en depósito
PL-CN-S1-70 Corte simple, eliminación y descarga para nivelación del pad, camino
12d y 08-06-19
canal perimetral18-06-19
d=1km Exc Corte simple, eliminación y descarga para nivelación del pad, camino y canal perimetral d=1km
PL-CN-S1-80 Transporte adicional de material simple hacia DMI d&gt;1 km d.aprox=2
12d 08-06-19
km 18-06-19 Exc Transporte adicional de material simple hacia DMI d&gt;1 km d.aprox=2 km
PL-CN-S1-90 Empuje de material simple en depósito 12d 08-06-19 18-06-19 Exc Empuje de material simple en depósito
PL-CN-S1-91 Corte y eliminación y des. de roca ripeable para nivelación del pad de
8d lixi.
23-06-19
canal y camino
29-06-19
de acceso perim.
Excd=1km Corte y eliminación y des. de roca ripeable para nivelación del pad de lixi. canal y camino de acceso perim. d=1km
PL-CN-S1-92 Transporte adicional de roca ripeable hacia DME d&gt;1 km d.aprox=4.2
8d 23-06-19
km 29-06-19 Exc Transporte adicional de roca ripeable hacia DME d&gt;1 km d.aprox=4.2 km
PL-CN-S1-93 Empuje de material roca ripeable en depósito 8d 23-06-19 29-06-19 Exc Empuje de material roca ripeable en depósito
PL-CN-SECTORES.4.2 SECTOR 2 18d 04-07-19 20-07-19 04-07-19 20-07-19
PL-CN-SECTORES.4.2.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS (incluye acceso perimetral) 18d 04-07-19 20-07-19 04-07-19 20-07-19
PL-CN-SECTORES.4.2.1.1 EXCAVACIONES 18d 04-07-19 20-07-19 04-07-19 20-07-19
PL-CN-S2-C-10 Corte y eliminación y descarga de material orgánico (topsoil, e=0.400d
m) d=1
04-07-19
km 04-07-19 Exc Corte y eliminación y descarga de material orgánico (topsoil, e=0.40 m) d=1 km
PL-CN-S2-C-20 Transporte adicional de material orgánico (top soil) hacia DMO2 d&gt;1
0d 04-07-19
km d.aprox=4.704-07-19
km Exc Transporte adicional de material orgánico (top soil) hacia DMO2 d&gt;1 km d.aprox=4.7 km
PL-CN-S2-C-30 Empuje de material orgánico en depósito 0d 04-07-19 04-07-19 Exc Empuje de material orgánico en depósito
PL-CN-S2-C-40 Corte simple, eliminación y descarga para nivelación del pad, camino
6d y 08-07-19
canal perimetral13-07-19
d=1km Exc Corte simple, eliminación y descarga para nivelación del pad, camino y canal perimetral d=1km
PL-CN-S2-C-50 Transporte adicional de material simple hacia DMI d&gt;1 km d.aprox=2
6d 08-07-19
km 13-07-19 Exc Transporte adicional de material simple hacia DMI d&gt;1 km d.aprox=2 km
PL-CN-S2-C-60 Empuje de material simple en depósito 6d 08-07-19 13-07-19 Exc Empuje de material simple en depósito
PL-CN-S2-C-70 Corte y eliminación y des. de roca ripeable para nivelación del pad de
4d lixi.
17-07-19
canal y camino
20-07-19
de acceso perim.
Excd=1km Corte y eliminación y des. de roca ripeable para nivelación del pad de lixi. canal y camino de acceso perim. d=1km
PL-CN-S2-C-80 Transporte adicional de roca ripeable hacia DME d&gt;1 km d.aprox=4.2
4d 17-07-19
km 20-07-19 Exc Transporte adicional de roca ripeable hacia DME d&gt;1 km d.aprox=4.2 km
PL-CN-S2-C-90 Empuje de material roca ripeable en depósito 4d 17-07-19 20-07-19 Exc Empuje de material roca ripeable en depósito
PL-CN-SECTORES.4.3 SECTOR 3 46d 21-07-19 31-08-19 21-07-19 31-08-19
PL-CN-SECTORES.4.3.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS (incluye acceso perimetral) 46d 21-07-19 31-08-19 21-07-19 31-08-19
PL-CN-SECTORES.4.3.1.1 EXCAVACIONES 46d 21-07-19 31-08-19 21-07-19 31-08-19
PL-CN-S3-C-10 Corte y eliminación y descarga de material orgánico (topsoil, e=0.404d
m) d=1
21-07-19
km 24-07-19 Exc Corte y eliminación y descarga de material orgánico (topsoil, e=0.40 m) d=1 km
PL-CN-S3-C-20 Transporte adicional de material orgánico (top soil) hacia DMO2 d&gt;1
4d 21-07-19
km d.aprox=4.724-07-19
km Exc Transporte adicional de material orgánico (top soil) hacia DMO2 d&gt;1 km d.aprox=4.7 km
PL-CN-S3-C-30 Empuje de material orgánico en depósito 4d 21-07-19 24-07-19 Exc Empuje de material orgánico en depósito
PL-CN-S3-C-40 Corte simple, eliminación y descarga para nivelación del pad, camino
9d y 25-07-19
canal perimetral02-08-19
d=1km Exc Corte simple, eliminación y descarga para nivelación del pad, camino y canal perimetral d=1km
PL-CN-S3-C-50 Transporte adicional de material simple hacia DMI d&gt;1 km d.aprox=2
9d 25-07-19
km 02-08-19 Exc Transporte adicional de material simple hacia DMI d&gt;1 km d.aprox=2 km
PL-CN-S3-C-60 Empuje de material simple en depósito 9d 25-07-19 02-08-19 Exc Empuje de material simple en depósito
PL-CN-S3-C-70 Corte y eliminación y des. de roca ripeable para nivelación del pad de
7d lixi.
03-08-19
canal y camino
09-08-19
de acceso perim.
Excd=1km Corte y eliminación y des. de roca ripeable para nivelación del pad de lixi. canal y camino de acceso perim. d=1km
PL-CN-S3-C-80 Transporte adicional de roca ripeable hacia DME d&gt;1 km d.aprox=4.2
7d 03-08-19
km 09-08-19 Exc Transporte adicional de roca ripeable hacia DME d&gt;1 km d.aprox=4.2 km
PL-CN-S3-C-90 Empuje de material roca ripeable en depósito 7d 03-08-19 09-08-19 Exc Empuje de material roca ripeable en depósito
PL-CN-S3-C-91 Carguío, eliminación y descarga para nivelación del pad de lixiviación,(producto
32d 03-08-19de voladura)
31-08-19
d=1km Exc Carguío, eliminación y descarga para nivelación del pad de lixiviación,(producto de voladura) d=1km
PL-CN-S3-C-92 Transporte adicional de material producto de voladura hacia DME32d
d>1 km
03-08-19
d.aprox=4.231-08-19
km Exc Transporte adicional de material producto de voladura hacia DME d>1 km d.aprox=4.2 km
PL-CN-S3-C-93 Empuje de material producto de voladura en depósito 32d 03-08-19 31-08-19 Exc Empuje de material producto de voladura en depósito
PL-CN-SECTORES.4.4 SECTOR 4 40d 31-08-19 06-10-19 31-08-19 06-10-19
PL-CN-SECTORES.4.4.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS (incluye acceso perimetral) 40d 31-08-19 06-10-19 31-08-19 06-10-19
PL-CN-SECTORES.4.4.1.1 EXCAVACIONES 40d 31-08-19 06-10-19 31-08-19 06-10-19
PL-CN-S4-C-10 Corte y eliminación y descarga de material orgánico (topsoil, e=0.40
13d
m) d=1
31-08-19
km 11-09-19 Exc Corte y eliminación y descarga de material orgánico (topsoil, e=0.40 m) d=1 km
PL-CN-S4-C-20 Transporte adicional de material orgánico (top soil) hacia DMO2 d&gt;1
13d 31-08-19
km d.aprox=4.711-09-19
km Exc Transporte adicional de material orgánico (top soil) hacia DMO2 d&gt;1 km d.aprox=4.7 km
PL-CN-S4-C-30 Empuje de material orgánico en depósito 13d 31-08-19 11-09-19 Exc Empuje de material orgánico en depósito
PL-CN-S4-C-40 Corte simple, eliminación y descarga para nivelación del pad, camino
19d y 09-09-19
canal perimetral25-09-19
d=1km Exc Corte simple, eliminación y descarga para nivelación del pad, camino y canal perimetral d=1
PL-CN-S4-C-50 Transporte adicional de material simple hacia DMI d&gt;1 km d.aprox=2
19d 09-09-19
km 25-09-19 Exc Transporte adicional de material simple hacia DMI d&gt;1 km d.aprox=2 km
PL-CN-S4-C-60 Empuje de material simple en depósito 19d 09-09-19 25-09-19 Exc Empuje de material simple en depósito
PL-CN-S4-C-70 Corte y eliminación y des. de roca ripeable para nivelación del pad15d
de lixi.
21-09-19
canal y camino
04-10-19
de acceso perim.
Excd=1km Corte y eliminación y des. de roca ripeable para nivelación del pad de lixi.
PL-CN-S4-C-80 Transporte adicional de roca ripeable hacia DME d&gt;1 km d.aprox=4.2
15d 21-09-19
km 04-10-19 Exc Transporte adicional de roca ripeable hacia DME d&gt;1 km d.aprox=4.2
PL-CN-S4-C-90 Empuje de material roca ripeable en depósito 15d 21-09-19 04-10-19 Exc Empuje de material roca ripeable en depósito
PL-CN-S4-C-91 Carguío, eliminación y descarga para nivelación del pad de lixiviación,(producto
30d 09-09-19de voladura)
06-10-19
d=1km Exc Carguío, eliminación y descarga para nivelación del pad de lixiviación
PL-CN-S4-C-92 Transporte adicional de material producto de voladura hacia DME30d
d>1 km
09-09-19
d.aprox=4.206-10-19
km Exc Transporte adicional de material producto de voladura hacia DME d>
PL-CN-S4-C-93 Empuje de material producto de voladura en depósito 30d 09-09-19 06-10-19 Exc Empuje de material producto de voladura en depósito

Actual Level of Effort Remaining Work Milestone Baseline Level of Effort Page 1 of 4 TASK filter: EXCAVACIONES.
Actual Work Critical Remaining Work summary © Oracle Corporation
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3.14. Desarrollar el cronograma.

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un modelo
de programación para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que genera un modelo de programación con fechas planificadas
para completar las actividades del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de
todo el proyecto.

Se adjuntó Planificación:

3.14.1. Restricciones
Las Restricciones se utilizan para imponer la lógica en las actividades que no
pueden ser programadas de manera realista con enlaces lógicos. Este capítulo
tratará las siguientes restricciones en detalle:

Inicio el o Después del

Finalizar el o Antes del

Estas, son el número mínimo de restricciones requeridas para programar efectivamente

un proyecto.

La Restricción Inicio el o Después del (también conocida como “Inicio Temprano” o “No
Iniciar Antes De” ya que sólo afecta al cálculo de las fechas Tempranas) se utiliza cuando
se conoce la fecha de inicio de una actividad y cuando no tiene una predecesora.
Primavera no calculará la fecha de inicio temprano de las actividades antes de esa fecha.

La Restricción Finalizar el o Antes de (también conocida como “Finalización Tardía” o

“No Finalizar Más Tarde Del” ya que sólo afecta al cálculo de fechas Tardías) se utiliza
cuando se ha fijado la última fecha de finalización. Primavera no calculará la fecha de
finalización tardía de la actividad después de esa fecha.

La siguiente tabla resume los métodos utilizados para asignar Restricciones a las
Actividades o cómo añadir notas a las actividades:

Imagen 46: Tipos de Restricciones.

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3.14.2. Iniciar antes de (Star on or before).

Limita la actividad a comenzar en la fecha de restricción o antes, nunca después.
Cambia la fecha tarde de inicio para la fecha de la restricción. Afecta las fechas
tardes de sus predecesores. No prevalece sobre la lógica.

3.14.3. Iniciar En (una fecha) o después de (Start On or After).

Limita la actividad a comenzar en la fecha de la restricción o después, nunca
antes. Cambia la fecha temprana de inicio para la data de restricción. Afecta las
fechas tempranas de sus sucesores. No prevalece sobre la lógica.

3.14.4. Iniciar en la fecha (Start On).

Limita la actividad a comenzar en la fecha de restricción, ni antes ni después.
Cambia ambas fechas, de inicio temprano e inicio tarde, para la fecha de
restricción. No prevalece sobre la lógica.

3.14.5. Inicio impuesto en (Mandatory Start).

Impone la actividad a comenzar en la fecha de la restricción. Cambia ambas
fechas, de inicio temprano e inicio tarde, para la fecha de la restricción.
Prevalece sobre la lógica.

3.14.6. Terminar En (una fecha) o antes de (Finish On or Before).

Limita la actividad a terminar en la fecha de restricción o antes, nunca después.
Cambia la fecha tarde de fin para la fecha de la restricción. Afecta las fechas
tardes de sus predecesores. No prevalece sobre la lógica.

3.14.7. Terminar En (una fecha) o después de (Finish On or After).

Limita la actividad a terminar en la fecha de la restricción o después, nunca
antes. Cambia la fecha temprana de fin para la fecha de restricción. Afecta las
fechas tempranas de sus sucesores. No prevalece sobre la lógica.

3.14.8. Terminar En (Finish On).

Limita la actividad a terminar en la fecha de la restricción, ni antes ni después.
Cambia ambas fechas, de fin temprano y fin tarde, para la fecha de restricción.
No prevalece sobre la lógica.

3.14.9. Fin impuesto en (Mandatory Finish).

Impone la actividad a terminar en la fecha de restricción. Cambia ambas fechas,
de fin temprano y fin tarde, para la fecha de restricción. Prevalece sobre la
lógica.

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3.14.10. Lo más tarde posible (As Late as Possible).

La restricción tan tarde cuanto posible atrasa la actividad sin atrasar a sus
sucesores. Este atraso es limitado por el valor de holgura libre disponible de la
actividad.

3.15. Administración de la línea base.

Para Asignar una Línea Base ejecute los siguientes pasos:

Seleccione el menú Proyectos y busque la opción Asignar Bases (Assign Baselines).

Imagen 47: Asignando Línea Base al Proyecto.

En la ventana emergente Asignar Base

Proyecto: Seleccione el proyecto al será asignado la línea base.

Base de proyecto: Seleccione la línea base que desea asignar.

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3.16. Layouts.
La presentación de la programación de proyecto es de suma importancia, por lo en el
presente capitulo se mostrará como:
Editar la presentación del cronograma.
Asignar periodos de impresión

Editando presentación: Seleccionamos para poder editar y editamos la page Setup ,

aquí se editara la forma de presentación ( horizontal y vertical ), los márgenes y se editara el
encabezado y pie de página :

Imagen 48: Configurando la página.

Editando presentación: Seleccionamos el modo de presentación horizontal (Landscape), en

Header editaremos el encabezado:

Imagen 49: Configurando márgenes de página.

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Editando presentación: Seleccionamos que el encabezado estará dividido en tres secciones

(divide into), el cual estará en todas las paginas (All pages) y seleccionamos el tamaño del cajetín.

Editando presentación: Seleccionamos el tamaño de cada división (20/60), seleccionamos el

logo de nuestro cliente el cual corresponde a la sección 01.

Imagen 50: Configurando Logo.

Editando presentación: En la sección 2 seleccionamos Project Name y seleccionamos add.

Imagen 51: Configurando el nombre del proyecto.

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Editando presentación: Seleccionamos Footer, en donde se editará el pie de página, el cual

estará dividido en tres partes (20%-50%-20%).

Editando presentación: En la sección 01 elegiremos Picture, sección 02 Gantt Chart Legend y en

la sección 03 se colocará el cuadro de revisiones.

Editando presentación: En la sección 03 editamos el cajetín de revisión.

Imagen 52: Configurando Pie de página del proyecto.

Editando presentación: Aplicamos y aceptamos los cambios realizados.

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3.17. Importar y exportar información.

En la pestaña Archivo nos dirigimos a Exportar

Imagen 53: Importando y exportando proyectos.

Seleccionamos el modo de exportación y la versión a la cual se exportará

Imagen 54: Elegir el formato (XER).

112
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3.18. Creación, modificación e impresión de informes.

Para ejecutar un informe siga el siguiente procedimiento, En la ventana de Herramientas,
seleccione Reports.

Imagen 55: Elegir el tipo de reporte.

Pulse el botón derecho del cursor. A continuación, seleccione Ejecutar.

Imagen 56: Ejecutar Reporte.

113
 |

3.19. Control del cronograma.

Usted debe registrar lo realizado en el cronograma, en intervalos regulares.
Generalmente los datos reales diferente de lo planeado en el tiempo y costo asociados
a una actividad.

Para el proceso de actualización siga los siguientes pasos:

Cree y asigne una Línea Base, una vez que se ha asignado una línea base comienza el
proceso de actualización, en la ventana de actividades active en la parte inferior el
espacio de trabajo detalles y en estado de la actividad (Status).

Imagen 57: Actualizando el Proyecto.

Una vez que se asignado la línea base del proyecto, con la base de datos asignada por el
área de topografía, realice el llenado del avance físico de cada partida o actividad.

Cuando se haya realizado el correcto llenado del avance físico de las partidas seleccionar
en la partida Herramientas (Tools), y seleccionar Programar (Shedule), seleccionar el
Data Date (Fecha de Corte) y actualizar el cronograma según la fecha designada.

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Imagen 58: Configurando Data Date.

Imagen 59: Actualizando el Cronograma.

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4. MÓDULO: PRIMAVERA P6 – NIVEL AVANZADO

4.1. Calculando el porcentaje de avance.
Para obtener las fechas de las actividades y del final del proyecto es necesario efectuar el
cálculo del proyecto. Como estamos en la fase de planeamiento del proyecto, todavía no se
ha ejecutado ningún cálculo, no tenemos las fechas reales de las actividades. Después del
cálculo, serán calculadas todas las fechas que permitirán llegar a la fecha de término del
proyecto.

Imagen 60: Calculando el Porcentaje de avance.

4.2. Actualizar el proyecto.

Describe varios términos de cálculo de la programación del P6 e ilustra cómo hace P6 el cálculo
para programación de fechas tempranas y tardías. Al final de esta lección, el alumno sabrá:

Ejecutar un cálculo en los sentidos progresivo y/o retroactivo

Definir las holguras y sus impactos en la programación
Identificar relacionamientos circulares ‘Loops’ y actividades abiertas ‘Open ends’
Acompañar la lógica de la red
Calcular la programación manualmente
Calcular la programación utilizando P6

4.2.1. Calculo Progresivo

La programación inicia a partir de la(s) actividad(es) que no tienen predecesoras calculando las
fechas tempranas de las Actividades (Cálculo Progresivo). Las fechas tempranas son el período
de tiempo más temprano para el inicio y fin de una actividad conforme fórmula siguiente:

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Inicio Temprano + Duración – 1 = Fin Temprano

Siga el ejemplo y calcule las fechas para las actividades restantes:

Imagen 61: Calculando Progresivo.

El proceso del camino de ida incluye comenzar la primera actividad en el diagrama de red y
calcular la fecha más temprana en que la actividad puede iniciar y la fecha más temprana en
que la actividad puede terminar.

4.2.2. Cálculo Retroactivo

El Cálculo Retroactivo comienza a partir de la última fecha de fin tardío, la cual es igual a la
última fecha de terminación temprana calculada. Serán determinadas las fechas tardías de las
actividades conforme la fórmula siguiente:

Terminación Tardía – Duración + 1 = inicio Tardío

Imagen 62: Calculando Retroactivo.

117
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4.2.3. Holgura Total

Holgura Total es en cuanto, en el tiempo, una actividad puede ser postergada en relación a sus
fechas tempranas sin comprometer la fecha de fin del proyecto. Es la diferencia entre el fin
tardío y el fin temprano, o inicio tardío menos el inicio temprano, de una actividad.

Usualmente actividades con holgura negativa son extremamente críticas, indicando que eso que
se está programando no acontecerá en las fechas de la programación. En este caso, estas fechas
informan cuando las Actividades con holgura negativa deberían iniciar y/o terminar para que el
proyecto no fuese atrasado.

Actividades con holgura cero normalmente son denominadas críticas. Representan las fechas de
programación, las cuales al menor atraso comprometen la fecha de fin del proyecto.

Actividades con holgura positiva indican que las mismas pueden sufrir una postergación en
relación a sus fechas de programación, hasta las fechas tardías, sin que el proyecto se atrase.

Imagen 63: Holguras de un proyecto.

4.2.4. Holgura Libre

Holgura libre es cuanto en el tiempo, una actividad puede ser postergada en relación a sus fechas
tempranas sin comprometer a(s) su(s) sucesora(s).

La Holgura Libre tiene que ser menor o igual a la holgura total. Cuando en una actividad hay
holgura libre mayor que la holgura total, es una indicación que en el camino de la red de la
actividad en cuestión hay actividades con holgura total negativa.

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Imagen 64: Holgura Total Y Holgura Libre.

4.3. Análisis del impacto de las actualizaciones y reprogramaciones.

Una de las formas de analizar proyectos es mediante las actualizaciones del proyecto, las cuales
ya han sido mencionadas anteriormente, una vez realizadas estas actualizaciones se pueden
verificar los reportes que reflejaran el avance del proyecto

4.4. Gestión del valor ganado.

Es una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto durante su ejecución, esta
herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del alcance, para llevar a cabo la
gestión del valor ganado es necesario calcular tres valores.

Valor planificado (Pv, plan values).

Costo Real (Ac, Actual Cost)
Valor Ganado (Ev, Earned Value) o valor del trabajo realizado.

La Herramienta del valor ganado es de mucha utilidad en la gestión de los costos, tiempo de los
proyectos la implementación adecuada permite corregir desviaciones en forma oportuna,
permitiendo al equipo conocer el performance del proyecto en todo su ciclo de vida.

El análisis del valor ganado. compara la línea base para la medición del desempeño con respecto
al desempeño real del cronograma y del costo. El EVM integra la línea base del alcance con la
línea base de costos y la línea base del cronograma para generar la línea base para la medición
del desempeño. El EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de
trabajo y cada cuenta de control

Valor planificado. El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado que se ha asignado al

trabajo programado. Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para
completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS),
sin contar con la reserva de gestión.

119
 |

Este presupuesto se adjudica por fase a lo largo del proyecto, pero para un punto dado en el
tiempo, el valor planificado establece el trabajo físico que se debería haber llevado a cabo hasta
ese momento. El PV total se conoce en ocasiones como la línea base para la medición del
desempeño (PMB). El valor planificado total para el proyecto también se conoce como
presupuesto hasta la conclusión (BAC).

Valor ganado. El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado expresado en términos de
presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado
que se ha completado. El EV se utiliza a menudo para calcular el porcentaje completado de un
proyecto. Deberían establecerse criterios de medición del avance para cada componente de la
EDT/WBS, con objeto de medir el trabajo en curso.

Costo real. El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un periodo de tiempo específico. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar
a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, en cuanto a definición, con lo
que haya sido presupuestado para el PV y medido por el EV. El AC no tiene límite superior; se
medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el EV.

Imagen 64: Valor Ganado, Pv, y Costos Reales.

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Imagen 65: Valor Ganado, Pv, y Costos Reales.

4.5. Project codes, campos personalizados y global change.

Cambio Global es una facilidad para cambiar más de un elemento de datos en un solo paso.
Ejemplos de usos de un Cambio Global son:

Asignación de Recursos a los Roles

Aumento o disminución de las duraciones de las actividades seleccionadas por un factor
Creación de nuevas descripciones de actividades mediante la colocación de códigos de
actividad al principio o al final de la descripción original
Eliminación de las restricciones
Cambio de Calendarios.

Un Cambio Global puede ser creado, guardado y utilizado en una fecha posterior. Un Cambio
Global no se puede “Deshacer”.

Seleccione Herramientas (Tools), Cambio Global (Global Change) para abrir el formulario de
Cambio Global.

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Imagen 66: Global Change.

El formulario de Cambio Global presenta la lista de los Cambios Globales disponibles en el

proyecto.

Aplicar Cambio (Apply Change): permite revisar los efectos de un Cambio Global en el Informe
de Cambio Global antes de finalizar los cambios en los datos del proyecto mediante la selección

Nuevo (New): Crear un nuevo cambio Global

Después de crear un Cambio Global mediante las opciones de Nuevo (New) o Copiar y Pegar o
seleccionando modificar, se le presentará el segundo formulario para Modificar Cambio Global.

Aquí es donde puede seleccionar los datos que desea cambiar y donde la operación a realizar es
especificada.

Imagen 67: Creando Global Change.

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Para ello aplicamos las configuraciones de los parámetros condicionales, una vez aplicado la
condición Global Chenge nos llevara a una ventana donde especifica los valores antiguos y los
valores nuevos.

Imagen 68: Reporte Global Change.

4.6. Periodos financieros.

En la pestaña Admin nos dirigimos a Periodos financieros, lo cual agregaremos nuevos
periodos.

Imagen 69: Periodos Financieros.

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Nos dirigimos a Edit User Preferences

En la pestaña Aplicaciones seleccionamos el periodo financiero que

queremos visualizar en nuestro proyecto.

Imagen 70: Fecha de periodo financiero.

4.7. Thresholds & issues.

Los umbrales se compone de parámetros que se pueden asignar a un WBS y se puede utilizar
para generar un problema en caso que se cruza el umbral. Son particularmente útiles durante
la fase de seguimiento del proyecto cuando se tiene un gran número de actividades para el
seguimiento y no se puede revisar cada una por una. Los umbrales pueden ser creados por los
siguientes parámetros:

Diferencia (días) - Fecha de inicio, Fecha de finalización, holgura total, Free Float
Porcentaje (%) - Duración% de Planificación, costo% de Planificación
El dinero ($ etc) - Contabilidad Varianza, Variación de los gastos, variación de
programación, la varianza en la terminación
Relación - IPC, CVI, SPI, SVI

Haga clic en la pestaña Proyecto, y doble click en el menú desplegable en (Thresholds)

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Imagen 71: Seleccionando Threshold.

Doble click en el respectivo parámetro de la rutina de umbral, y seleccione el parámetro

que desea controlar
En la pestaña general indicamos los límites que vamos a monitorear
En la pestaña general seleccionamos el intervalo del proyecto, PS para el inicio del
proyecto y PF para el final del proyecto.

En la pestaña herramientas nos vamos a Monitor Thresholds

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4.8. Descripción de riesgos.

los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión,
identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de
los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son aumentar
la probabilidad y/o el impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y/o el impacto
de los riesgos negativos, a fin de optimizar las posibilidades de éxito del proyecto.

Todos los proyectos son riesgosos, ya que son emprendimientos únicos con diferentes grados
de complejidad que tienen como objetivo ofrecer beneficios. Se dedican a esto dentro de un
contexto de restricciones y suposiciones al tiempo que responden a las expectativas de los
interesados, las que pueden ser contradictorias y cambiantes. Las organizaciones deben elegir
enfrentar el riesgo del proyecto de una manera controlada e intencional para crear valor
equilibrando al mismo tiempo el riesgo y la recompensa.

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5. BOBLIOGRAFÍA
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) -Sexta Edición, Project Management Institute, Inc.2012.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) -Sexta Edición, Project Management Institute, Inc.2017.

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