Estudio de un caso
Caso Aguada Park
PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR
¿Qué factores considera que jugaron a
favor para que Aguada Park saliera ade-
lante y por qué hasta ese momento no
estaban dadas las condiciones para otro
emprendimiento similar? ¿Estos factores
son sostenibles en el tiempo?
Conseguida la habilitación por Aguada
Park, ¿hasta dónde es un proyecto que
no se puede copiar? ¿Cómo afectan al
proyecto los nuevos jugadores? ¿Cómo
pudo haber incidido que otro proyecto se
presentara después?
El cambio de condiciones de hoy en día
de la economía nacional y del contexto
mundial, ¿cómo considera que afecta a
proyectos de este tipo?
En el siguiente número publicaremos los
comentarios más interesantes junto con
una nota a los protagonistas sobre estas
preguntas.
Deje sus comentarios en:
www.ieem.edu.uy/socrates
84 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
Un día del otoño del 2005, Roberto llamó a Francis-
co. Tenía una idea de negocio y quería que él fuera
su socio. Se reunieron al día siguiente en casa de
Francisco y terminaron a las 4 de la mañana con
la decisión de llevarlo adelante, restaba ver cómo.
Los socios
Francisco y Roberto se conocían desde hacía varios
años; habían estudiado en el mismo colegio. Tiempo
después coincidieron en un viaje a Estados Unidos
para visitar la compañía Dell, luego de lo cual ambos
quedaron con muy buena impresión del otro, tanto
a nivel personal como profesional.
Roberto Yannuzzi tenía 41 años. Era ingeniero en
Informática y tenía un postgrado en Administración
de Empresas en la Universidad Católica del Uruguay.
Nació en Montevideo y había trabajado por más de
10 años en la primera zona franca de Uruguay, Zo-
namerica Business & Technology Park, desde sus
inicios hasta su madurez. Como parte de ese pro-
ceso visitó parques en EE.UU., Canadá, India, China
y Brasil a efectos de identificar las mejores prácticas
que podían ser adoptadas. En esa empresa Roberto
fue primero gerente de Ventas y Marketing y lue-
go gerente de Tecnología. Previamente había sido
ingeniero de Sistemas de Montevideo Refrescos.
Sus amigos lo describían como una persona de mu-
cho coraje y un buen profesional. Como buen in-
geniero era muy analítico y siempre pensaba "qué
pasa si…”. Se caracterizaba por ser emprendedor y
tenaz en la prosecución de sus metas. Estaba casa-
do y tenía cuatro hijas.
Francisco Ravecca tenía 36 años. Era doctor en De-
recho por la Universidad de la República Oriental del
Uruguay y MBA por la Harvard Business School. Na-
ció en Uruguay y tenía amplia experiencia en nego-
cios internacionales, finanzas de empresas y capital
de riesgo. En ese entonces era socio de Ficus Capi-
tal, una firma de banca de inversiones. Previamen-
te fue uno de los fundadores de la filial uruguaya
de Endeavor, una organización de los Estados Uni-
dos con una red muy sólida en América y Sudáfri-
ca, dedicada a fomentar el desarrollo económico y
social en países emergentes a través de iniciativas
empresariales. Tuvo a su cargo el lanzamiento para
Uruguay de DeRemate.com, del cual fue su primer
director ejecutivo para Uruguay, habiendo asumi-
do luego como director de Desarrollo de Nuevos
Negocios para América Latina. También trabajó en
BankBoston Argentina, para el fondo de capital de
riesgo Advent International, en Boston, EE.UU., pa-
ra la firma de abogados Díaz Estapé y en Banco Su-
rinvest en Montevideo.
Francisco integraba el Directorio de Endeavor Uru-
guay, de la Alianza Cultural Uruguay-Estados Unidos
y el Consejo Consultivo Regional del David Rockefe-
ller Center for Latin American Studies de la Univer-
sidad de Harvard.
Sus amigos lo describían como una persona extre-
madamente positiva, con una gran energía y capaci-
dad de relacionamiento personal. Era emprendedor
con poco miedo al riesgo y una gran capacidad para
sortear obstáculos. Estaba casado y tenía dos hijos.
En el año 2005, Roberto era gerente de Ventas y
Marketing de Zonamerica, la única zona franca que
ofrecía servicios distintos de la logística en Uruguay.
Con 41 años cumplidos se cuestionó qué quería de
su futuro. Haciendo un poco de análisis retrospec-
tivo y de proyección hacia el futuro, llegó a la con-
clusión de que su etapa trabajando en relación de
dependencia debía terminar y por tanto debía bus-
car nuevos horizontes. El desafío de dejar atrás un
buen trabajo, seguro y con una familia que depen-
día de él implicaba un gran riesgo. Por lo que an-
tes de dar el paso, hizo el General Management
Program en Columbia Business School a efectos de
tener un “chaleco salvavidas”, en el caso que luego
del intento tuviera que volver al mercado laboral.
Tenía claro que quería emprender algo, pero no sa-
bía qué. Regularmente Roberto salía a correr por la
avenida cercana a su casa, pensando en diferentes
proyectos que podía realizar, muchos de los cuales
eran descartados antes de que terminara el recorri-
do. Un día, analizando sus fortalezas actuales, sur-
gió una idea: “Una zona franca en el centro de la
ciudad exclusivamente dedicada a servicios”, concep-
to que ya existía en otros países como Dominicana
y Costa Rica, pero no se había desarrollado aún en
la región. Roberto no sabía si en Uruguay se había
querido realizar antes un proyecto similar, pero le
parecía que podía ser exitoso. Muchos días transcu-
rrieron hasta que se decidió a contárselo a su espo-
sa y a su padre, encontrando en ellos un gran apo-
yo. La idea fue tomando forma, pero le faltaba un
elemento importante: Roberto era una persona de
equipo y necesitaba un socio que lo acompañara.
El proceso de selección del socio fue muy sistemá-
tico, como todo lo que hacía Roberto: anotó en un
papel qué características tenía que tener alguien
que lo complementara para llevar el proyecto ade-
lante. El resultado de esa lista fue: alguien que tu-
viera acceso a capital, que supiera hacer planes de
negocios, con empuje y que se relacionara bien con
él. Luego tomó esa lista y empezó a anotar perso-
nas que conocía con esas características. De la lista
resultante trató de imaginárselos como socios y así
fue como seleccionó un nombre: Francisco Ravecca.
Cuando Francisco aceptó el desafío, Roberto renun-
ció a su trabajo y comenzó a plasmar la idea. Ahí
comenzó un período en el que, durante los años
Caso de la División de Investigación y Análisis del IEEM preparado
los profesores Isabelle Chaquiriand y Leonardo Veiga como base de
discusión en clase y no como la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada. Julio 2012. Prohibida su reproducción,
total o parcial, sin autorización escrita del IEEM. Derechos reservados,
IEEM, Universidad de Montevideo.
Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012 85
 Estudio de un caso
que pasaron sin obtener la autorización, todas las
semanas se formulaba las mismas preguntas ¿fue
una buena idea renunciar?, ¿lo lograremos?
Antecedentes
En el año 1987 se promulgó la ley de zonas francas
cuyo régimen permitía a empresas usuarias hacer
negocios de comercio exterior con beneficios tribu-
tarios. A partir de ese momento se instalaron en el
país varias zonas francas especializadas en industria
y logística.
En el año 1991, el Estudio Lecueder, un prestigioso
estudio especializado en inversiones inmobiliarias,
presentó un proyecto de zona franca exclusivamen-
te dedicada a servicios en el centro de la ciudad de
Montevideo. Pero fue rechazado por la Dirección Na-
cional de Zonas Francas argumentado que el espíritu
de la ley era generar centros industriales y logísticos
en el interior del país para desarrollar el comercio y
la industria en zonas menos pobladas. Por ello to-
das las zonas francas habilitadas eran dedicadas a
industria o logística y ubicadas geográficamente le-
jos de Montevideo. El Estudio presentó el proyecto
varias veces más en la década del 90, con diferentes
presidentes y directivas de la Dirección Nacional de
Zonas Francas, y en todos los casos fue denegada
la solicitud con la misma argumentación.
En 1995 con la firma del protocolo de Ouro Preto
que estableció el arancel externo común para los
países miembros del Mercosur, la potencialidad del
régimen de zona franca se vio limitado. Como con-
secuencia de este protocolo, las importaciones de
países del Mercosur de productos provenientes de
zonas francas tenían un arancel equivalente al de
países extra-zona, razón por la cual el grueso del
negocio de estas empresas se tuvo que centrar en
el comercio exterior con países fuera del Mercosur.
En este escenario, la actividad industrial en las zonas
francas se vio ampliamente reducida y las activida-
des de logística limitadas.
Algunas zonas francas de los países del Mercosur tu-
vieron que reconvertirse. La nueva tendencia mundial
86 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
a la deslocalización dio lugar a que se potenciara la
prestación de servicios desde los países en desarrollo,
generando una nueva actividad para realizar dentro
de las zonas francas.
En el año 2002 Uruguay sufre una de las peores cri-
sis económicas de su historia, a raíz de lo cual la tasa
de desempleo llegó a niveles históricos. A principios
de 2005, luego de una larga historia de gobiernos
de partidos tradicionales en Uruguay, asume por
primera vez un gobierno respaldado por una coali-
ción de partidos que iban de la izquierda moderada
a la radical. Es designado ministro de Economía el
economista Danilo Astori, un hombre con un gran
prestigio técnico. Cuando Astori estaba convencido
de que una opción era la más adecuada solía defen-
derla con mucha firmeza, sin dejarse intimidar por
los problemas que ello le generaría hacia dentro de
la coalición de gobierno.
La deslocalización
Durante la década de los 90, muchas empresas
multinacionales trasladaron parte de sus tareas de
apoyo, conocidas como back office, a países en de-
sarrollo en los cuales podían realizarse a un costo
menor. Esas tareas incluían liquidación de sueldos,
facturación, contabilidad, entre otras. La aparición
de internet con acceso por banda ancha a precios
cada vez más bajos, la codificación digital y el de-
sarrollo de sistemas de compactación de la infor-
mación cada vez más eficientes redujeron sensi-
blemente los costos de comunicación. Se aceleró
entonces el proceso de deslocalización y se amplió
a otras actividades, en el contexto de un ambiente
fuertemente competitivo. El desarrollo que venían
teniendo las TIC (tecnología de las información y
comunicaciones) acentuaron aún más la tendencia
ya que hicieron posible la producción de un servicio
en un determinado lugar y su prestación al consu-
midor final en un lugar distinto.
Para los países en desarrollo, la deslocalización era
muy beneficiosa en términos de generación de em-
pleo, exportaciones y crecimiento económico, en
particular para aquellos que contaran con una parte

importante de su población con conocimiento
del idioma inglés y con una adecuada infraes-
tructura de telecomunicaciones
Los centros internacionales de llamados (call
centers) eran el ejemplo mejor conocido de
este fenómeno, pero la deslocalización de
servicios abarcaba también actividades más
complejas y de alto valor añadido, tales como
la contabilidad, la facturación, los servicios de
análisis financieros, el desarrollo de programas
informáticos, el diseño técnico, los ensayos y
la investigación y desarrollo.
El mercado mundial de deslocalización a ni-
vel de servicios se estimó en US$32 000 mi-
llones en 2001 de acuerdo a la UNCTAD1, y
se pronosticaba que solamente la deslocaliza-
ción de servicios basados en las TIC (tecnolo-
gías de la información y las comunicaciones)
aumentaría de US$1000 millones en 2002 a
US$24 000 millones para 2007. Además, la
industria de las TIC estaba sólidamente posi-
cionada y en constante expansión y desarrollo.
Las principales ventajas para que una em-
presa se decidiera por Uruguay una vez to-
mada la decisión de la deslocalización eran,
en primer lugar, que Uruguay era un país se-
guro, confiable y competitivo, sin conflictos
sociales, religiosos, étnicos o naturales. Era
un país con muy altos niveles de educación,
contando con uno de los mejores índices de
alfabetización en el mundo (97%). Según el
World Economic Forum (The Global Compe-
titiveness Report 2004-2005), Uruguay ocu-
paba el tercer lugar a nivel mundial con me-
nores costos en lo que refiere a “costos del
terrorismo en los negocios”.
1. UNCTAD (2005): “Informe sobre las inversiones en el
mundo 2004: El giro hacia los servicios". 4 OMC (2005):
Op. Cit. pág. 1.
Recomendamos leer
Somos lo que hacemos. Re-
flexiones para ejecutivos polí-
ticamente incorrectos
Juan José García
Desde su cumbre, un directivo es una
máquina de tomar decisiones y tejer
caminos. Y en buena medida se es-
culpe a sí mismo porque, como evoca
este libro, irremediablemente somos lo que hacemos.
¿Cómo construir un legado
familiar? Un modelo para te-
ner familias empresarias per-
durables
Gonzalo Giménez-Bentancourt
Dirigido a las familias empresarias
que desean llegar a convertirse en
una Dinastía, construyendo un legado en torno a su fa-
milia, su patrimonio y sus empresas familiares, de forma
que trascienda por generaciones, convirtiéndose así en
un grupo familiar exitoso.
La meta. Un proceso de mejo-
ra continua
Eliyahu M. Goldratt
Novela ágil y cautivante que transcu-
rre en el mundo de los negocios, a
través de una entretenida narración
que describe un método infalible para
mejorar los resultados de la empresa.
Sí… ¡de acuerdo! Cómo nego-
ciar sin ceder
Roger Fisher, William Ury y Bru-
ce Patton
Los autores presentan un método
claro, conciso y ya probado de nego-
ciar, que concuerda con lo que la ex-
periencia y el sentido común indican.
*Estos libros se encuentran a la venta en el IEEM
Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012 87
 Estudio de un caso
En segundo lugar, el régimen legal consagrado por
la Ley de Zonas Francas de Uruguay (15 921) brin-
daba varias ventajas competitivas, sobre todo frente
a competidores de Argentina y Chile, que se esta-
ban posicionando agresivamente como exportado-
res de servicios, con un fuerte apoyo de sus respec-
tivos gobiernos.
Esas ventajas establecían que una empresa instala-
da en una zona franca tenía los siguientes benefi-
cios, entre otros:
a) Exenciones impositivas totales, en tributos na-
cionales creados o para crearse.
b) Exenciones aduaneras y de impuestos al con-
sumo totales por las mercaderías ingresadas
a la zona franca (tanto si fueran adquiridas en
el exterior como en plaza).
c) Posibilidad de adquirir insumos y equipamien-
to (nuevo y usado) sin recargos impositivos ni
aduaneros.
d) Libre movimiento de capitales, libre repatria-
ción de utilidades.
e) Posibilidad de realizar actividades financieras
en el extranjero.
f) Posibilidad de contratar hasta un 25% del
personal extranjero, el cual podía optar por
no aportar al sistema de seguridad social uru-
guayo.
g) Permanencia ilimitada de los bienes dentro de
la zona franca, permitiendo importar equipa-
miento o hasta un edificio completo exonera-
do de impuestos.
La mencionada ley establecía también que si se
modificaban los beneficios tributarios establecidos
el Estado sería responsable de resarcir los daños y
perjuicios que ello generara a las empresas usua-
rias con contrato aprobado. Aun en caso de que
el explotador de la zona franca perdiera su cali-
dad de tal, el Estado garantizaba a los usuarios de
la zona franca (empresas instaladas) la provisión
de la infraestructura y demás servicios necesarios
para operar, durante toda la vigencia del contra-
to de usuario.
88 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
El mercado
Al momento de decidir sobre su instalación en otro
país, las encuestas realizadas a las empresas inter-
nacionales declaraban que buscaban contar con
reglas claras y estables en el tiempo, con un claro
compromiso por parte del Gobierno, con mano de
obra calificada, con una buena infraestructura de
telecomunicaciones, en el marco de una sociedad
estable y democrática y con precios que hicieran via-
ble la reducción de costos.
Los principales países receptores de deslocalización
en los años previos habían sido Irlanda, Canadá, Is-
rael e India. Estos países habían captado aproxima-
damente el 70% del mercado mundial de las activi-
dades y servicios deslocalizados.
El ranking estaba liderado por India debido a sus
ventajas en lo que a costos se refiere, la pericia en
actividades de relocalización, la gran experiencia en
Tecnologías de la Información y por la muy buena
capacitación de su población así como por sus co-
nocimientos lingüísticos.
Otros países destacados a nivel mundial eran: Ca-
nadá, Irlanda y Australia, que a pesar de no poseer
costos salariales bajos, ofrecían una infraestructura
y capacidades técnicas inmejorables.
Candidatos potenciales a la deslocaliza-
ción en Uruguay
Las empresas que podían estar interesadas se en-
contraban en:
1) Estados Unidos
2) Argentina y Brasil
3) Europa
Las empresas potenciales en Estados Unidos eran
las Fortune 500, ya que por el tamaño de esas or-
ganizaciones el impacto de eventuales reducciones
de costos justificaba la instalación en el extranjero
de parte de su operativa. También eran parte del
mercado objetivo las compañías de ese país que
ofrecían operaciones en el extranjero para terceros
(deslocalización de procesos administrativos, call
centers, etc.).
Con respecto a Argentina y Brasil el posicionamien-
to era distinto. Aquí el potencial estaba en la cerca-
nía geográfica, pudiendo ofrecer Montevideo como
una parte de las operaciones, por mayores garan-
tías, seguridad y ahorros fiscales, más que por la
reducción de costos.
El caso de Europa era similar al de Estados Uni-
dos, sumando la valorización del euro frente al
dólar, que había abierto una necesidad de reduc-
ción de costos para las empresas. En ese senti-
do el mercado español era sumamente atractivo
por el idioma.
Tipos de los clientes
Los clientes potenciales podían dividirse en tres ti-
pos:
Actividades in house (captive): una compañía deci-
día trasladar parte de sus actividades a otro
país por ahorro de costos, pero para atender
exclusivamente a su casa matriz y no a terce-
ros. Ejemplos de ellos eran las empresas RCI
y TATA.
Actividades tercerizadas (non-captive): Correspon-
dían a empresas que daban servicios a terce-
ros, como centros de servicios compartidos y
call centers. Estos requerían más volumen de
personas y eran más sensibles a los costos del
país donde se deslocalizaban. Ejemplo de ello
era el call center Attento.
Servicios financieros: comprendía actividades tales
como private banking, cuyos ejecutivos y per-
sonal clave vivían en las zonas residenciales en
las afueras de Montevideo y sus clientes ve-
nían del exterior.
En los call center tercerizados se manejaba un pro-
medio de una persona cada 5 m2, mientras que, en
el otro extremo, los servicios financieros tenían un
promedio de una persona cada 10m2.
En varios de estos segmentos se entendía que existía
un gran potencial de recursos humanos que cum-
plían los requerimientos necesarios en el grupo de
los estudiantes, los cuales podían complementar su
tiempo de estudio con trabajo parcial.
En el caso del desarrollo de software, Uruguay es-
taba muy bien posicionado internacionalmente y
se entendía que aún quedaba espacio para crecer,
aunque cada vez más escaseaba la mano de obra.
En este sector, el marco regulatorio de nuestro país
hacía que las empresas gozaran de muchos de los
beneficios que se podían obtener en una zona franca
sin estar dentro de ellas. En tal sentido el precio del
alquiler era mucho más sensible que para otras pla-
taformas, casi la mitad que para el sector financiero.
El producto: La propuesta de Aguada
Park
El proyecto Aguada Park consistía en la instalación
de un nuevo parque de servicios dentro de la ciudad
de Montevideo, con un fuerte énfasis en la deslo-
calización de servicios tecnológicos, beneficiándose
por su régimen de zonas francas
Dentro de la gran tendencia mundial hacia la desloca-
lización de servicios Uruguay participaba tímidamente.
Se buscaba complementar la oferta existente en Uru-
guay con empresas que por alguna razón no llegaban
a instalarse o no ampliaban sus instalaciones en el país.
La competencia
La competencia se podía dividir en dos grupos, se-
gún su ubicación geográfica:
Competencia externa
Según Datamonitor el destino de mayor crecimien-
to mundial solamente para el segmento de call cen-
ters era América Latina, con una tasa de crecimiento
compuesto de 16,8% hasta 2008. Dentro de ese cre-
cimiento el país de mayor crecimiento era Argentina
con 7000 puestos de trabajo adicionales.
Los países que una empresa internacional conside-
raba al momento de decidir sobre la instalación de
Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012 89
 Estudio de un caso
un centro en el extranjero en América Latina eran:
México, Costa Rica (últimamente muy saturado), El
Salvador, Panamá, Brasil, Argentina o Chile. Rara-
mente se veía en un cuadro comparativo a Uruguay,
salvo por las recientes incorporaciones de compañías
como Sabre o RCI.
Sustitutos en Montevideo
Montevideo
Dentro de Uruguay se podían encontrar dos tipos
de competidores. Por un lado estaba Montevideo
con su oferta inmobiliaria y las empresas trabajando
como empresas locales (muy poco competitivas) o
trabajando bajo la figura de SAFI (sociedad anóni-
ma financiera de inversión). Esta última opción era
competencia siempre y cuando las diferencias eco-
nómicas inmobiliarias fueran muy grandes y los im-
puestos no fueran relevantes.
Alquileres en edificios de oficinas en
Montevideo
Zona franca actual (con servicios): Zonamerica
La principal referencia era el parque de nego-
cios y tecnología existente desde hacía 13 años,
con un fuerte crecimiento en servicios desde el
año 1998. Ubicado en el departamento de Mon-
tevideo, al norte del aeropuerto internacional a
una distancia de unos 15 Km. Tenía una superfi-
cie de 92 hectáreas en una zona suburbana con
grandes superficies de jardines y áreas verdes.
Dependiendo del barrio de residencia y el medio
de transporte, los tiempos de traslado oscilaban
entre 15 y 60 minutos.
Este parque tenía cerca de 20 edificios y ofrecía una
gran variedad de servicios para atender negocios
90 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
de logística, finanzas, biotecnología, software,
consultoría, call centers y servicios compartidos.
Para ello ofrecía tres categorías de local según el
edificio, tipo de oficina y los servicios requeridos
por el cliente; y dos tipos de depósito según las
instalaciones necesarias para la actividad de lo-
gística que allí se fuera a realizar. Contaba con
un gran prestigio en cuanto a calidad de servicio
y reputación empresarial. Su enorme parque con-
taba con infraestructura urbana de primera clase,
como sus 200 000 m2 de caminería asfáltica y
parquización, la cual fue extendida a su entorno
más próximo. Llamaba la atención ver enormes
fuentes entre los edificios, un mini-golf y pavos
reales en el parque. Tenía varias opciones de res-
taurantes dentro del parque, su propio sistema
de transporte para desplazamientos internos y
otros servicios para atender a las necesidades de
sus usuarios. Su cultura empresarial y posiciona-
miento eran de vanguardia arquitectónica y tec-
nológica, lo que se manifestaba en cada detalle
y en cada oportunidad de con-
tacto con el visitante al parque.
El 70% del crecimiento de Zo-
namerica se daba por empresas
ya instaladas, y el 80% de los
clientes había crecido en metros
arrendados y personal contratado en los últimos
años. En ese entonces trabajaban en el entorno de
6000 personas en Zonamerica y tenía 220 emplea-
dos propios.
Comercialización
La comercialización de Aguada Park se podría hacer
a partir de tres componentes:
1. Comercialización directa (proactiva mediante
un equipo de ventas interno).
2. Canales, como estudios de contadores y ju-
rídicos que como parte del asesoramiento a
sus clientes les podían ofrecer Aguada Park
(principalmente en Estados Unidos, Europa y
América Latina).
3. Agentes de promoción (embajadas, consula-
dos, inmobiliarias, etc.).
Solicitud de habilitación como zona
franca
El trámite de habilitación como zona franca implica-
ba dos etapas: una autorización primaria y luego la
habilitación definitiva, siendo ambas otorgadas por
la Dirección Nacional de Zonas Francas que depen-
dían del Ministerio de Economía. La primera etapa
consistía en presentar un plan de negocios y tener un
terreno. Luego de otorgada la habilitación primaria,
comenzaría la obra. Una vez finalizada se haría una
inspección y, una vez superada, se daría la habilita-
ción definitiva. Las condiciones incluían la autoriza-
ción por 30 años renovable, con un canon basado
en los ingresos. Los beneficios de la ley se exten-
dían a los usuarios directos e indirectos de la zona.
Terreno
Un día Roberto iba manejando su auto por los acce-
sos a Montevideo, en la zona del barrio de La Agua-
da. Fue allí cuando vio al lado de la torre de las tele-
comunicaciones de la empresa estatal, ubicada en
una zona muy céntrica de la bahía de Montevideo,
un cartel de “SE VENDE” en un enorme galpón. La
Aguada contaba con beneficios estratégicos como
la infraestructura ya instalada y actualmente subu-
tilizada, su fácil acceso desde otros barrios y la in-
fraestructura de telecomunicaciones (conectividad
por fibra óptica).
Diez años antes, el Banco Hipotecario del Uruguay
(BHU) había lanzado un plan de reconversión del
barrio de La Aguada llamado “Plan Fenix”. El plan
apuntaba a la recuperación y revitalización de este
barrio, por medio de un uso eficiente de las áreas
subutilizadas como consecuencia de la baja pobla-
ción que las habitaba y del cambio operado en las
actividades económicas. El Estado, a través del BHU,
había asumido el rol de promotor del proceso, pla-
nificando el desarrollo, adecuando los marcos nor-
mativos cuando pudiera corresponder y realizando
inversiones que sirvieran como catalizador para esti-
mular la participación del sector privado. Esta estra-
tegia de recuperación se basaba en la necesidad de
generar una "obra de impacto" que actuara como
elemento dinámico para la reactivación de la zona,
promoviendo la inversión privada y estimulando el
desarrollo de nuevas actividades económicas, cultu-
rales y recreativas capaces de atraer y retener pobla-
ción. Lo más notorio del plan era hasta el momento
la construcción de la moderna torre de las teleco-
municaciones de la empresa estatal ANTEL, pero el
plan no había tenido mayor avance.
Búsqueda de inversores
La idea de Aguada Park era similar a otros parques,
ir creciendo modularmente a medida que se fueran
ocupando hasta llegar a tres edificios. Eso implicaba
fraccionar la inversión en tandas de US$2 o US$3
millones e ir creciendo a medida que se fuera gene-
rando retorno. Cuando estaban en pleno proceso
de búsqueda de inversores y armado del proyecto
tuvieron la primera sorpresa.
A los cuatro meses de haber presentado el proyecto,
el Ministerio de Economía les comunicó que según
sus asesores, el mínimo de inversión de US$10 millo-
nes que decía la ley de zonas francas era condición
para su habilitación y debía estar concretado desde
el comienzo. El proyecto original contemplaba una
inversión de US$10 millones pero distribuidos en
un plazo de cinco años. Lo primero fue hacer una
evaluación primaria de la rentabilidad del proyecto
reformulado sobre la base de esas exigencias. Des-
pués abordaron con el estudio Gómez Platero el re-
diseño del edificio. De esa reunión surgió el proyec-
to de construir dos torres, donde la primera costara
US$ 10 millones.
La otra consecuencia que generó el cambio fue que
las nuevas exigencias de capital les impedirían man-
tener la mayoría del paquete accionario y se iba a
necesitar además financiamiento bancario.
A todo esto se agregó que un mes después de que
Aguada Park se presentara, el grupo Lecueder solici-
tó la habilitación de una zona franca en Montevideo,
también dedicada exclusivamente a servicios.
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