Zappos - Case - Clean - ESPAÑOL

IN1249
Tony Hsieh en Zappos:
Estructura, cultura y cambio
Ganador
Categoría "Gestión de Recursos Humanos / Comportamiento Organizacional" The
Case Centre Awards 2018
03/2018-6181
Este caso fue escrito por Noah Askin , Profesor Asistente de Comportamiento Organizacional, y Gianpiero Petriglieri, Profesor Asociado
de Comportamiento Organizacional , ambos en INSEAD, con la ayuda de Joanna Lockard. Está destinado a ser utilizado como base para
la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de un situación administrativa. Se ha beneficiado de los consejos y
conocimientos de los profesores de INSEAD Frédéric Godart y Mark Mortensen.
Se puede acceder a material adicional sobre estudios de casos de INSEAD (por ejemplo, videos, hojas de cálculo, enlaces) en
cases.insead.edu. Derechos de autor © 2016 INSEAD
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i s-2 S 0 IO20 N-A oF/ Ht a h b e I LC I O D A P DY R E I S G IH N TO E R WPN E E R R S. ONALES Y VEN
T A DE PR O YECT O a t Universida d d e Especialidades Espiritu Santo (UEES) de julio de 2020 a agosto 2020.
El 24de marzo de 2015 comenzó como una mañana típica en Zappos. Los empleados llegaron a la sede del
minorista en línea en Las Vegas, arrastrando los pies por el puesto de palomitas de maíz en el
vestíbulo, la bolera improvisada entre escritorios y colegas vestidos como piratas. En sus espacios de
trabajo personalizados, respondieron al cuestionario diario "identificar a un compañero zapponiano"
requerido para iniciar sesión en sus computadoras. Y luego encontraron un memorándum del CEO
Tony Hsieh en sus bandejas de entrada. 1 "Este es un correo electrónico largo", decía la primera línea
del mensaje company-wide. "Por favor, tómese 30 minutos para leerlo en su totalidad".
Zappos se había estado moviendo hacia la Holocracia, una filosofía y forma de organización basada en
la autogestión, durante un año. Pero Tony sintió que la transición no iba lo suficientemente rápido, y
no había sido apoyado con la convicción generalizada necesaria para tal revisión. Por lo tanto, había
decidido "adoptar un enfoque de 'rasgar la curita' para acelerar el progreso". Ese enfoque implicaba
una oferta por tiempo limitado, como escribió:
La autogestión y la autoorganización no es para todos... Por lo tanto, habrá una versión

especial de "la oferta"2 a escala de toda la empresa, en la que a cada empleado se le
ofrecerá al menos 3 meses de indemnización (y hasta 3 meses de reembolso de COBRO
por beneficios) si siente que la autogestión, la autoorganización y nuestra estrategia de
mejores clientes y las declaraciones de estrategia publicadas en Glass Frog no son las
adecuadas. 3
Para calificar para la oferta, los empleados tenían que leer el libro “Reinventando Organizaciones” y
ver una charla de su autor en línea. Si, después de absorber su mensaje, permanecían firmes en la
intención de irse, tenían que dar aviso hasta el 30 de Abril.
Una semana después de que venciera el plazo, la prensa informaba que el 14 % de los 1443 empleados
de Zappos habían aceptado la oferta de Tony.
Los 210 empleados que se fueron incluían el 20% del departamento de tecnología. En ese momento,
Zappos estaba llevando a cabo una compleja migración de su sitio web, que impulsaba un negocio de
mil millones al año, a la plataforma de Amazon. El proyecto, denominado "Supercloud" y ordenado
por Amazon, fue posiblemente "la mayor plataforma de comercio electrónico de la historia". La
finalización oportuna de la transición, prevista para diciembre de 2015, estaba ahora en juego. 6
Zappos, quien Tony dirigía y había ahorrado varias veces con su propio dinero antes de que fuera
adquirido por Amazon en 2009, fue considerado como un brillante ejemplo de una cultura
organizacional dinámica, elogiado como uno de los "Mejores lugares para trabajar" de Fortune y
etiquetado como un potencial salvador del centro de Las Vegas. Cada uno de estos logros ahora fue
cuestionado con el escrutinio sustancial y la posible interrupción generada por el movimiento de Tony.
Antecedentes de Tony Hsieh
Nacido de lo que describió como "padres asiático-americanos típicos", 7 se esperaba que Tony Hsieh en
su juventud dominara cuatro instrumentos musicales, lograra calificaciones perfectas y obtuviera la
admisión a una de las mejores universidades estadounidenses. Si bien cumplió con las demandas de
sus padres, las aspiraciones de Tony diferían considerablemente. Comenzó a mostrar interés en la
propiedad intelectual empresarial a los 9 años. Su primera empresa fue la cría y venta de lombrices de
tierra. Las ventas de garaje, la entrega de periódicos y la venta de sus propios boletines le siguieron.
La mayoría de sus ideas de negocio fueron de corta duración y no lograron generar el rendimiento que
esperaba, aunque nunca fue disuadido de buscar nuevas empresas. Mientras estaba atento a su éxito
financiero, veía el dinero como un medio para un fin. Como recordó,
El dinero significaba que más adelante en la vida tendría la libertad de hacer lo que
Éste El documento está autorizado Sólo para uso en DIEGO VAENZUELA MGP-2020-A / HABILIDADES INTERPERSONALES Y VENTA DE PROYECTO en Universidad de Especialidades Espiritu
Santo (UEES) De Jul 2020 Para Ago 2020.
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quisiera. La idea de algún día dirigir mi propia empresa también significaba que podía
ser creativo y, finalmente, vivir la vida en mis propios términos. 8
En sus años universitarios en Harvard, Tony evitó horas de preparación para exámenes mediante la
(colaboracón colectiva) crowdsourcing de notas de estudio y la venta de cada colección por $ 20.
También dirigió el Quincy House Grille, un área para comer en su dormitorio universitario,
comprando hamburguesas congeladas de McDonald's por $ 1, y luego cocinando y vendiéndolas a
otros estudiantes por $ 3. Cambiando a la venta de pizzas, que requerían menos viajes y generaban
mayores ganancias que las hamburguesas, Tony conoció a Alfred Lin. Uno de sus mejores y más
emprendedores clientes, Alfred compraba pizzas enteras de Tony y las revendía con una ganancia por
porción en su propio dormitorio. Los dos eventualmente se convirtieron en socios comerciales.
LinkExchange
Después de graduarse, Tony tomó un trabajo en Oracle, pero rápidamente se dio cuenta de que su
generoso salario no compensaba la falta de desafío. Su deseo de dirigir un negocio era más fuerte que
el atractivo del mundo fácil. Después de una empresa de diseño de sitios web de corta duración,
Tony y otro amigo de la universidad, Sanjay Madan, crearon LinkExchange , una red de anuncios
publicitarios en sitios web. Sequoia Capital, una de las prestigiosas firmas de capital de riesgo de
Silicon Valley, proporcionó fondos iniciales y la compañía despegó de inmediato. Microsoft lo
compró por 265 millones de dólares en 1998, sólo tres años después de su lanzamiento. Sequoia ganó
$ 50 millones en su inversión de $ 3 millones. 9
Como millonario de 24 años, Tony tuvo tiempo para considerar lo que había aprendido de la
trayectoria de LinkExchange. Al principio, Tony y Sanjay habían contratado amigos y amigos de
amigos que querían ser parte de algo especial. Sin embargo, a medida que la compensación superaba
los 100 empleados, habían cambiado a contratar personas inteligentes que parecían estar más
motivadas por el dinero. Poco después, recordó Tony, comenzó a temer ir a trabajar.
Yo era el cofundador de LinkExchange, y, sin embargo, la compañía ya no era un lugar

en el que quería estar. ¿Cómo pasamos de un entorno de equipo de "todos para uno, uno
para todos" a uno que ahora tenía que ver con la política, el posicionamiento y los
rumores? 10
Ranas de riesgo
En 1999, Tony y Alfred Lin, que habían sido CFO de LinkExchange, decidieron iniciar un fondo de
inversión llamado Venture Frogs, el nombre es producto del desafío de un amigo. Recaudaron $ 27
millones y comenzaron a invertir en compañías en etapa inicial.
Mientras tanto, Tony compró un nuevo loft sobre una sala de cine. Aquí, junto con ex amigos de
LinkExchange, organizó una comunidad estrecha a la que se refirió como una tribu. Además del
espacio de incubadora para Venture Frogs, Tony más tarde compró el ático de 325 metros cuadrados
(3500 pies cuadrados) del edificio únicamente para facilitar reuniones frecuentes y grandes de
amigos cercanos.
La conexión que sentíamos nos hacía a todos más felices, y nos dimos cuenta de que era
algo que todos habíamos extrañado desde nuestros días de universidad.... Me hice una
nota a mí mismo para asegurarme de que nunca perdiera de vista el valor de una tribu
donde las personas realmente se sentían conectadas y se preocupaban por el bienestar de
los demás. 11
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La comprensión de Tony de la naturaleza de la conexión había comenzado en una rave donde, recordó,
Toda la sala se sentía como una tribu masiva y unida de miles de personas, y el DJ era el
líder tribal del grupo. La gente no bailaba tanto con la música como si la música
pareciera que simplemente se movía a través de todos ... Era como si la existencia de la
conciencia individual hubiera desaparecido y hubiera sido reemplazada por una sola
conciencia grupal unificadora. Todos en el almacén tenían un propósito compartido. 12
Diez años más tarde, combinando ideas personales con el estudio de la investigación científica, Tony
afirmaría su convicción de que “la combinación de la sincronía física con otros seres humanos y ser
parte de algo más grande que uno mismo conduce a una mayor sensación de felicidad". 13
Zappos: Los primeros años
Después de una frustrante experiencia de compra de zapatos a fines de la década de 1990, a Nick
Swinmurn le llamó la atención la idea de un mercado en línea donde las personas pudieran encontrar y
comprar cualquier zapato que ellos puedan querer. Swinmurn lanzó su idea a Venture Frogs en 1999,
explicando que el calzado era una industria de $ 40 mil millones en los Estados Unidos. Los catálogos
de venta por correo representaban el 5% del mercado, pero aún no había surgido ningún jugador serio
en línea que ofreciera una gran selección o una experiencia que fuera superior a visitar una tienda
física.
Venture Frogs invirtió $ 500,000, suficiente para tratar de hacer crecer el negocio a un tamaño que
pudiera llamar la atención de una gran empresa de capital de riesgo. Fred Mossler, un asociado de
ventas de Nordstrom, se unió a la compañía para manejar el lado comercial, y la tienda en línea se
llamó Zappos, una adaptación de la palabra española para zapatos.
En octubre de 1999, Zappos comenzó las relaciones de "drop ship" con los fabricantes. Reenviaba los
pedidos en línea de los clientes a cada marca, que a su vez enviaba los zapatos directamente al cliente.
Zappos no generó muchas ganancias al principio, pero progresó lo suficiente como para que Tony
decidiera presentarle al fundador Sequoia. Sin embargo, a pesar de los indicadores positivos y el
respaldo de Tony, Sequoia decidió no invertir.
Swinmurn lanzó a otras firmas de capital de riesgo en vano, y finalmente se encontró con cinco días
restantes antes de que Zappos se quedara sin efectivo. Mientras los empleados llenaban sus escritorios,
recibió una llamada de Tony: él y Alfred habían decidido hacer una excepción a la estrategia de
Venture Frogs de hacer solo una inversión ángel por compañía. Le darían a Zappos otros $ 1.1
millones para ayudarlo a seguir tratando de obtener más fondos. Tony consideraba a los fundadores
como
Apasionados y decididos, y no parece que estén haciendo esto solo para hacerse ricos
rápidamente. En realidad, están interesados en tratar de construir algo a largo plazo. 14
El equipo de Zappos se trasladó a la incubadora de Venture Frogs y Tony se incorporó a la empresa

como codirector general en mayo de 2001. A finales de 2001, la empresa había crecido hasta los 8,6
millones de dólares en ventas brutas de mercancías. En 2003, cuando la compañía reportó $70 millones
en ventas, Tony se convirtió en el único director ejecutivo y Swinmurn asumió el cargo de presidente.
En el proceso, Tony cultivó la cultura "divertida y un poco extraña" de Zappos. Mantuvo las cosas
casuales, usando jeans, zapatillas de deporte y una camiseta o sudadera con capucha de Zappos todos
los días. Prefería saludar a los demás con un abrazo en lugar de un apretón de manos formal. 15 se
comunicaba en un formato casual, escribiendo correos electrónicos con viñetas e ignorando las letras
mayúsculas y la puntuación.
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Mientras continuaba organizando frecuentes fiestas y reuniones con su "tribu" que ahora incluía a sus
compañeros zapponianos, Tony hablaba en voz baja y con poca inflexión. En un grupo, atraía poca
atención hacia sí mismo y a menudo se sentaba al margen, disfrutando de la compañía de personas que
eran más extrovertidas que él. Vivía solo, pero regularmente llenaba sus cinco habitaciones con
amigos, socios comerciales y personas que conocía viajando. 16
En contraste con su presencia física reservada , Tony fue uno de los primeros CEOs en adoptar
Twitter y desarrollar un gran número de seguidores en él. Creía que la plataforma de microblogging
brindaba la oportunidad de hacer más felices a los usuarios debido a su transparencia, y le permitió
establecer conexiones más cercanas con los clientes de Zappos y los empleados. Como él dijo,
Lo que descubrí fue que la gente realmente apreciaba la apertura y la honestidad, y eso
llevó a la gente a sentir una conexión más personal con Zappos y conmigo en
comparación con otras corporaciones y empresarios que estaban en Twitter. 17
Dolores de crecimiento
A medida que las ventas continuaron creciendo, la compañía estableció un almacén en Kentucky para
llevar su propio inventario. Fred generó nuevos negocios con docenas de marcas, estableciendo a
Zappos como "el Amazon de los zapatos". Los clientes encantados recibieron su pedido en un par de
días. Sin embargo, las ganancias se mantuvieron muy bajas y la compañía continuó luchando por
efectivo.
Para mantener el impulso, Tony y Alfred invirtieron el fondo restante de Venture Frogs en Zappos, y
Tony redujo su salario a $ 24 al año. Alojó a los empleados en su loft sin cobrar alquiler, y vendió sus
bienes raíces para poner las ganancias en Zappos. Finalmente, también vendió el loft, con pérdidas,
para mantener la compañía en marcha. "En mi corazón", recordó, "sabía que era lo correcto. Creía en
Zappos y creía en Fred". 18
Para ayudar a que la compañía fuera rentable más rápido, Tony redujo la mayoría de los gastos de
marketing y se centró en aumentar las compras de representantes con los clientes existentes, con la
esperanza de que el boca a boca sostuviera el crecimiento de la compañía. Esta estrategia dependía
en gran medida de sus representantes de servicio al cliente del centro de llamadas , el principal
punto de contacto para todos los clientes. Sin embargo, encontrar personas comprometidas con estos
puestos en San Francisco resultó ser un desafío. Tony consideró brevemente la externalización de la
función, pero la descartó sobre la base de una lección que había aprendido al tratar con problemas de
almacenamiento: nunca externalizar una competencia básica.
Tony decidió mudar Zappos cerca de Las Vegas, una ciudad donde esperaba encontrar un grupo más
grande de talento orientado al servicio al cliente para su creciente centro de llamadas las 24 horas. La
mayoría de los empleados de Zappos con sede en San Francisco optaron por mudarse con la compañía
y se encontraron, como Tony, con pocos amigos en Las Vegas fuera de la "familia" de Zappos.
Una vez que la compañía se estableció en su nueva ubicación, Tony se centró en mejorar la
experiencia del cliente, fortalecer la cultura de Zappos e invertir en la contratación y el desarrollo de
los empleados. Las ventas continuaron creciendo, impulsadas principalmente por clientes habituales.
Cuando recaudaron $ 184 millones, a fines de 2004, Sequoia finalmente invirtió $ 20 millones en
Zappos.
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Una estrategia centrada en el cliente y una cultura "extraña"
Después de haberlo sacado del estancamiento, Tony mantuvo a Zappos enfocado en su estrategia de
"impresionar" a los clientes y tratar a los proveedores con respeto. Los empleados de Zappos eran
fanáticos del servicio y buscaban constantemente sorprender, divertir e involucrar a los clientes. Se
almacenaron cuatro millones de pares de zapatos en el almacén de Kentucky, que estaba al lado de un
centro de UPS. La configuración permitió la política de entrega gratuita de Zappos; se garantizaba que
los pedidos llegarían en 4 o 5 días hábiles. Los representantes de servicio al cliente a menudo optaban
por ofrecer a los clientes habituales entrega gratuita al día siguiente. Zappos también instituyó una
política de devoluciones gratuitas de 365 días, y las devoluciones representaron más de un tercio de los
ingresos brutos.19 La actitud de "por favor, cueste lo que cueste" estuvo presente en cada interacción.
Como recuerda Tony,
Algunos clientes ordenan hasta la medianoche y reciben entrega gratuita antes de las 8
en punto de la mañana siguiente. La gente me pregunta si es caro hacer eso. Es muy
caro. Pero estamos dispuestos a invertir para crear una experiencia 'wow' que genere
lealtad del cliente. Toda nuestra filosofía es tomar la mayor parte del dinero que
gastaríamos en marketing , ponerlo en la experiencia del cliente y dejar que el boca a
boca sea nuestra verdadera forma de marketing. Los clientes habituales compran más y
se convierten en nuestros mejores defensores". 20
Tony creía que un cliente llamado la compañía valía de cinco a seis veces más a lo largo de su vida
que uno que ordenaba en línea. 21 A diferencia de la mayoría de los minoristas en línea, Zappos alentó
a sus clientes a comunicarse con él por teléfono, colocando su número gratuito en la parte superior de
cada página en el sitio web, y enfatizando el deseo de la compañía de tener interacciones personales
con cualquier persona interesada.
Zappos no se adhirió a las normas comunes de gestión del desempeño del centro de llamadas. No
había incentivos para sacar a los clientes del teléfono rápidamente, no se proporcionaban guiones y no
se alentaba la venta adicional. Tony enfatizó el desarrollo de "conexiones emocionales personales"
con la persona que llama. Quería que los representantes del centro de llamadas fueran auténticos por
teléfono y que construyeran una relación genuina con cada cliente. Los representantes, por ejemplo,
fueron capacitados para visitar los sitios web de los competidores si un cliente solicitaba un producto
Zappos que estaba agotado.
Del mismo modo, la estrategia de gestión de proveedores de Zappos divergió de las normas de la
industria. Las llamadas de los proveedores fueron respondidas el mismo día, sus correos electrónicos
en cuestión de horas. Los empleados de Zappos se reunían con los vendedores en el aeropuerto cuando
volaban a visitarlos, y los invitaban a jugar al golf el último viernes de cada mes. 22 La empresa
también creó una "extranet" para darles una visibilidad completa de las métricas de ventas y
comercialización. Alfred Lin explicó:
Pueden escribir órdenes sugeridas para que nuestros compradores las aprueben.
Pueden comunicarse con nuestro equipo creativo y realizar cambios en las boutiques de
sus marcas en el sitio. ¿Por qué hacemos esto? El comprador promedio en Zappos tiene
una cartera de 50 marcas, pero debido a la transparencia, hay 50 pares de ojos
adicionales que también ayudan a administrar el negocio. Ningún comprador conoce
una marca mejor que el propio representante de la marca. Entonces, ¿por qué no
aprovechar su conocimiento para ayudarnos a administrar mejores negocios?
Como resultado, cuando se sientan capacitados para administrar su propio negocio

utilizando las herramientas y la accesibilidad que brindamos, pasarán más horas
ayudándonos que su cuenta típica. 23
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La cultura de Zappos se volvió aún más importante para Tony después de mudarse a Las Vegas, y
puso cada vez más énfasis en contratar y recompensar a las personas que estaban motivadas para ser
algo más que los empleados de Zappos, sino personas que disfrutaban pasar el rato con otros
zapponianos. Era partidario del término "integración entre el trabajo y la vida privada” por encima del
"equilibrio entre el trabajo y la vida privada", 24 reflejando la creencia de que ambos podían ser
agradablemente inseparables dadas las condiciones y las personas adecuadas.
Zappos era como un lugar de trabajo intenso donde un empleado podía romper repentinamente a bailar
sobre la mesa durante una reunión. 25 Se alentó a los empleados, denominados "miembros", a ser ellos
mismos en el trabajo. Decoraron su lugar de trabajo con serpentinas y peculiares memorabilia, y el
estilo era casual en todos los niveles. 26 Uno describió la escena de la siguiente manera:
Todos aquí estaban muy felices. Estaban tan invertidos en esta compañía. Podías verlo y
podías sentirlo. Me quedé anonadado. Yo era escéptico, pero sabía que tenía que haber
algo especial aquí para que la gente se comportara de esa manera.... Puedes usar
pijamas u orejas de conejito para una reunión y ser tomado en serio; en realidad, son
más receptivos a ti. 27
Para reforzar la cultura Zappos, se pidió a los miembros que definieran lo que significaba para ellos .
Los nuevos empleados recibieron un libro de las respuestas recogidas. El libro creció gradualmente
para incluir los de clientes, socios y proveedores y, finalmente, se puso a disposición del público.
Tony dijo:
Creemos que la cultura de su empresa y la marca de su empresa son realmente solo dos
caras de la misma moneda. La marca puede retrasarse con respecto a la cultura al
principio, pero eventualmente se pondrá al día. 28
Zappos se enorgullecía de ser transparente y abrió sus puertas a cualquiera: el público, los clientes y
los competidores. La compañía ofrecía tours 16 veces a la semana. Los empleados dieron la
bienvenida a los visitantes con bocinas y cencerros. 29 todos los empleados estaban autorizados a
hablar libremente con los medios de comunicación.
En el transcurso del año posterior a la mudanza a Las Vegas, Tony pidió a todos los empleados que
contribuyeran a articular los 10 valores fundamentales de la "familia Zappos" (consulte el Anexo 1).30
Estos valores informaron las decisiones de contratación y despido, y los gerentes los reforzaron. en
debates mensuales sobre el desempeño en los que se preguntó a los empleados “¿Qué puede hacer para
seleccionar, defender y dar cuenta de los valores de su empresa de manera más efectiva y
consistente?”31
El éxito de la compañía, el carácter de su CEO y su cultura idiosincrásica pronto la convirtieron en una

favorita de la prensa de gestión. Cuando Tony publicó "Delivering Happiness" en 2010, mezclando la
historia de su vida y el éxito de Zappos, el libro permaneció en la lista de bestsellers del New York
Times durante 27 semanas consecutivas.
Reclutamiento y "La Oferta"
Al describir el proceso de reclutamiento de Zappos y su implacable enfoque en encontrar personas que

compartieran un celo genuino por la cultura de Zappos, Alfred Lin explicó:
Solo contratamos personas felices y tratamos de mantenerlas felices. Nuestra filosofía es

que no se puede tener clientes felices sin tener empleados felices, y no se puede tener
empleados felices sin tener una empresa donde las personas se inspiren en la cultura.
32
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Las entrevistas de trabajo tuvieron lugar en una sala habilitada como un programa de entrevistas. Los
reclutadores asignaron a los candidatos tareas creativas, como crear un diseño para los zapatos Steve
Madden, y les hicieron preguntas como "En una escala del uno al diez, ¿qué suerte tienes?" 34 Todos
los candidatos fueron entrevistados dos veces. Su posible gerente evaluó su experiencia técnica y un
gerente de recursos humanos verificó su ajuste cultural. Este último tenía la última palabra. 35
Todos los nuevos empleados pasaron por la misma capacitación obligatoria que los representantes del
centro de llamadas, independientemente del departamento o título. Y si, una vez en la empresa, los
empleados sentían que no encajaban tan bien, siempre podían aceptar la famosa "oferta" de Zappos:
$ 3,000 para dejar la compañía cuando quisieran. 36 Tony creía que la oferta ayudaba a seleccionar a
las personas que veían el trabajo como una vocación. 37 él explicó:
Queremos asegurarnos de que los empleados no estén aquí por el cheque de pago.
Queremos empleados que crean en nuestra visión a largo plazo y quieran ser parte de
nuestra cultura. 38
Zappos atrajo a los solicitantes sin ofrecer una remuneración particularmente competitiva. El pago
para los representantes del centro de llamadas comenzó en $ 11 por hora, lo que refleja la creencia de
Tony de que los empleados más productivos trabajaban por las recompensas intrínsecas de ayudar a
los demás. 39 en 2013, 25.000 personas solicitaron un trabajo en Zappos y solo 250 fueron contratadas.
El enfoque de Zappos para la planificación de la sucesión se centró en la construcción de una gran

cartera en lugar de preparar a las personas consideradas como los mejores talentos. Los empleados de
nivel inicial podrían convertirse en altos directivos dentro de 5-7 años y todos recibieron capacitación
y tutoría en el camino. El canal proporcionó a Zappos flexibilidad y estabilidad, y la compañía la
extendió hasta cuatro años antes de los puestos de nivel de entrada al establecer relaciones con
estudiantes universitarios y ofrecer pasantías de verano para estudiantes de secundaria . 40
La adquisición de Amazon
En 2008, la compañía registró ingresos netos de $ 635 millones y estaba vendiendo alrededor de $ 1
mil millones en zapatos. 41 menos en un año después, el 1 de noviembre de 2009, Amazon adquirió
Zappos para 1.200 millones de dólares. Tony había rechazado una oferta de Amazon cuatro años
antes, pero él y Alfred habían llegado a un punto muerto con la junta sobre cómo dirigir la compañía.
La junta creía que Zappos debería centrarse más en la rentabilidad que en lo que llamaron "los
experimentos sociales de Tony". 42 La cultura de Zappos había generado excelentes relaciones
públicas, reconocieron, pero no estaba claro si realmente estaba ayudando a hacer crecer el negocio .
Tony controlaba casi el 30% de la participación de Zappos, y su poder de voto significaba que otros
miembros de la junta no podían forzar una venta. La junta, sin embargo, tenía el poder de reemplazar
al CEO.
Tony y Alfred intercambiaron sus acciones por acciones de Amazon, dando a Amazon la propiedad
legal de Zappos. El acuerdo estipulaba que Zappos operaría independientemente bajo el liderazgo de
Tony. Amazon se comprometió a proteger la cultura de la compañía. La venta le dio a Zappos acceso
a la tecnología, las métricas y las operaciones de almacén de Amazon. También permitió a Zappos
ampliar su gama de productos para incluir una amplia variedad de ropa, artículos para el hogar y
cosméticos. 43
El Proyecto Downtown
En 2013, Zappos superó su sede en las afueras de Las Vegas y se mudó al antiguo edificio del
Ayuntamiento en el centro de Las Vegas. 44 El área había comenzado a declinar en la década de
1960, cuando la mayoría de las empresas y los propietarios de viviendas de clase media se fueron a la
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Franja más ostentosa, buscando tierras más baratas y dejando que las escuelas, los edificios y las
comodidades se deterioraran. 45 Sintiendo una oportunidad para revitalizar un vecindario, tal vez una
ciudad entera, y darle forma de acuerdo con su visión de una comunidad próspera, Tony comenzó
"The Downtown Project" (ver Gráfico 2).
Tony y algunos amigos hicieron una inversión inicial de $ 350 millones divididos entre pequeñas
empresas, nuevas empresas tecnológicas, educación y artes, y bienes raíces. 46 Para recibir fondos del
Downtown Project, se requería que los empresarios vivieran y trabajaran en el centro de Las Vegas.
El objetivo era atraer a 10.000 jóvenes profesionales a la zona para 2017. 47 El Proyecto compró 60
acres de tierra y pronto comprendió una colección de más de 300 empresas y entidades legales. 48 Creó
más de 800 empleos directos y lanzó el Downtown Container Park para ayudar a incubar los negocios
y crear una versión urbanizada de una plaza de la ciudad. 49
Zappos se beneficiaría, esperaba Tony, del atractivo de un centro revitalizado, y viceversa. La

comunidad urbana que fomentó el Proyecto Downtown estaba alineada con los valores de Zappos y
tenía como objetivo generar "colisiones fortuitas"50 que harían que las personas fueran más exitosas e
innovadoras. 51 En lugar de medir el retorno de las inversiones, el Proyecto Downtown se centró en
"R.O.C.", o retorno de las colisiones. Tony explicó,
Si te estás enfocando en las colisiones y la comunidad, aunque eso podría perder

dinero, funcionará financieramente a largo plazo ... Invertimos en las personas. 52
En septiembre de 2014, sin embargo, el Proyecto atrajo la atención negativa de los medios cuando casi
el 10% de los puestos de personal corporativo fueron eliminados. Los medios también informaron que
Tony había sido nombrado CEO del proyecto Downtown, a lo que respondió:
Nunca me he referido a mí mismo como el CEO de Downtown Project (o incluso

fundador). Si bien en los primeros días estaba más involucrado simplemente porque
teníamos menos empleados , hemos contratado a más y más empleados con el tiempo
para dividir el trabajo y ahora tenemos seis personas en nuestro equipo de gestión (del
que no formo parte). Mi nivel de participación en Downtown Project hoy es el mismo
que hace seis meses. Mi papel continúa siendo como inversor, asesor y equivalente de un
miembro de la junta que establece la dirección y estrategia general de alto nivel, pero
no está involucrado en la gestión diaria de personas o proyectos. 53 [Las cursivas
figuran en el original]
La segunda ola de atención negativa de los medios se produjo después de que tres empresarios de
Downtown Project se suicidaron. Una exposición cuestionó si la obsesión de Tony con la felicidad,
las colisiones y la comunidad unida era saludable. Él respondió:
Los suicidios ocurren en cualquier lugar. Mira las estadísticas. Es más difícil para las
personas que son muy buenos estudiantes en la escuela. Luego pasan a esto, donde no
hay manual de instrucciones, y tienes que ser MacGyver por tu cuenta. 54
Holocracia
En 2013, Zappos se convirtió en la más grande y conocida de más de 300 organizaciones en todo el
mundo en adoptar una nueva forma organizativa conocida como Holocracia. A menudo tergiversada
como una organización libre de gestión y estructura, Holacracy es una estructura de autogobierno
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flexible, donde no hay trabajos fijos, sino simplemente roles funcionales temporales. La estructura se
basa en proyectos y tareas, no en jerarquías y descripciones de trabajo. Un empleado aclaró:
La holocracia en sí misma es en realidad solo una forma alternativa de jerarquía, pero la

principal diferencia es que es una jerarquía de trabajo y no de personas. 55
Holacracy pretende, entre otras cosas, ayudar a los empleados a aprovechar al máximo sus habilidades,
colaborar de manera efectiva y mejorar la empresa eliminando la burocracia y los cuellos de botella.
En su forma ideal, tiene como objetivo capacitar a todos para que sean emprendedores.
La unidad principal en una Holocracia es el "círculo", un equipo fluido pero distinto. A través de un
estricto proceso de gobernanza, los círculos están diseñados para cumplir objetivos específicos y se
crean y disuelven a medida que cambian las necesidades de los proyectos. Los subcírculos se crean
para aspectos de proyectos que no requieren la participación de todos los miembros del círculo. La
influencia y la atención de los individuos se centran definiendo claramente los límites de cada círculo.
El rendimiento de 56 Circles se hace público a través de tablas de clasificación, así como
presentaciones sobre el valor que ofrece cada proyecto. Una constitución actualizada regularmente
sirve como referencia para cómo ejecutar Holacracy (ver Anexos 3 y 4 para extractos).
Las personas entran y salen de los roles continuamente, en función de lo que les gustaría lograr y lo
que hay que hacer. A menudo tienen roles en múltiples círculos y actúan como enlaces entre
círculos. El liderazgo es igualmente fluido con los círculos cambiantes, a veces a más largo plazo y
otras veces a corto plazo, dependiendo de la tarea designada. 57 Las reuniones se llevan a cabo bajo
rígidas líneas de gobierno. La toma de decisiones no se empuja hacia arriba. Se anima a las personas a
tomar decisiones en el punto de origen para evitar perder el tiempo esperando una decisión de arriba.
La resolución de conflictos también es responsabilidad de los empleados. Comienzan con una
conversación uno a uno en lugar de ir a un gerente, y si no tienen éxito, el problema se puede escalar a
un consejo de pares. El último recurso es el CEO. 58
Tony explicó la razón detrás de su decisión de implementar Holacracy en 2013:
Queremos que Zappos funcione más como una ciudad y menos como una organización
burocrática de arriba hacia abajo. Cuando las ciudades duplican su tamaño, se vuelven
un 15% más productivas, pero cuando las empresas duplican su tamaño, la
productividad disminuye. Mire las compañías que existían hace 50 años en Fortune 500,
la mayoría no existen hoy. Las empresas tienden a morir y las ciudades no.59
Inicialmente, tenía la intención de pasar de la estructura anterior de Zappos a Holacracy durante tres
años. Sin embargo, casi a la mitad, Tony resolvió que se necesitaba un enfoque más radical para que
Zappos se convirtiera en una organización autogestionada. A principios de 2015, bajó las divisiones
entre merchandising, finanzas, tecnología, marketing y otras funciones, integrándolas en círculos
centrados en los negocios.
Su correo electrónico de marzo de 2015 para toda la compañía anunció la eliminación de todos los
títulos anteriores y todos los gerentes de personas para el 1 de mayo. Las responsabilidades de las
personas que tienen los gerentes se dividirían en tres roles: enlace principal, mentor y evaluador de
compensación. Los enlaces principales se centrarían en guiar el trabajo específico, los mentores sobre
el crecimiento y desarrollo de los empleados y los evaluadores de compensación sobre el salario
de los empleados. Un reportero señaló que tal libertad tenía un precio:
Una cosa que los zapponianos ahora tienen que hacer es su propia investigación sobre
los salarios, para averiguar la tasa de mercado para los trabajos en otras compañías que
corresponden a sus roles. En una corporación normal, tales cosas son atendidas por el
departamento de recursos humanos. Ya no en Zappos. En cambio, si [un empleado]
quiere un aumento, tiene que hacer toda la investigación sobre lo que vale ... 60
INSEAD
No nuevo en infligir y superar los dolores de crecimiento, Tony se sintió consolado por las palabras
del ex alumno de INSEAD Frédéric Laloux, un ex consultor de McKinsey y uno de los principales
defensores de la holocracia:
Para las personas que experimentan la autogestión por primera vez, el viaje puede ser
agridulce al principio. Con la libertad viene la responsabilidad: ya no puedes lanzar
problemas, decisiones duras o llamadas difíciles a la jerarquía y dejar que tus jefes se
encarguen de ello. No puedes refugiarte en la culpa, la apatía o el resentimiento. Todos
necesitan crecer y asumir la plena responsabilidad de sus pensamientos y acciones, una
curva de aprendizaje empinada para algunas personas. 61
El compromiso de Tony de acelerar la transición había sido el catalizador de la versión especial de "la
oferta" presentada en su fatídico correo electrónico. Como resultado, Zappos ahora enfrentaba el
riesgo de no completar el proyecto "Supercloud" a tiempo, y la necesidad de reemplazar el 14% de su
fuerza laboral.
No ajeno a la prensa de negocios y las redes sociales, Tony volvió a ser el centro de atención: esta vez
por su correo electrónico, la salida del 14% de sus empleados y si Holacracy tenía más que ver con las
relaciones públicas y la marca que con el cambio organizativo sistémico. Cuando se le presionó sobre
estas preocupaciones, respondió: "El cielo no se está cayendo". 62
Rico por la adquisición de Amazon, pero enfrentando un mayor escrutinio, una vez más se preguntó:
"¿Y ahora qué?"
Anexo 1
Los 10 valores de la familia Zappos:

 Entregar " WOW" a través del servicio
 Acepte e impulse el cambio cuando haya una razón clara para
 Crea diversión y un poco de rareza
 Sé aventurero, creativo y de mente abierta
 Perseguir el crecimiento y el aprendizaje
 Construir relaciones abiertas y honestas con la comunicación
 Construir un equipo positivo y un espíritu familiar
 Haga más con menos y tenga en cuenta que siempre hay margen de mejora
 Sé apasionado y decidido
 Sé humilde
Fuente: Zappos.com
Anexo 2
El plan de 5 años para el Proyecto Downtown:

Año 1 - 2012 - adquirir / ensamblar tierras y comenzar a hacer tecnología, pequeñas empresas y otras inversiones
Año 2 - 2013 - fondo / experimento - dispara muchas "balas" (hacer muchas inversiones) en muchas áreas
diferentes , y ver cuáles golpean
INSEAD
Año 3 - 2014 - centrarse en optimizar el núcleo mientras se encuentran los principales ganadores para elegir
como "balas de cañón" para duplicar nuestras apuestas(en términos de inversiones de seguimiento adicionales,
recursos y tiempo) mientras racionalizamos nuestras otras operaciones
Año 4 — 2015 — continuar optimizando y escalando las
operaciones Año 5 — 2016 — Flujo de caja
positivo/sostenibilidad
Hitos hasta el momento:

1. Reunimos alrededor de 60 acres de tierra (objetivo del año 1) enfocados en un área del centro de Las
Vegas que la mayoría de los turistas no conocen llamada "Fremont East". El propósito de hacerlo era
garantizar la conectividad para garantizar la capacidad de ayudar a construir un vecindario transitable, ya
que Las Vegas generalmente ha sido una ciudad para conducir automóviles.
2. Ayudamos a acelerar un ecosistema tecnológico invirtiendo (y a menudo reubicando) alrededor de 100
compañías tecnológicas (objetivos para los años 1 y 2).
3. Invertimos en una masa crítica de pequeñas empresas, así como en nuestras propias operaciones
(principalmente alimentos y bebidas) para ayudar a que el área sea más segura y más transitable. Estos
incluyen: Carson Kitchen, OFace Doughnuts, Nacho Daddy, La Comida, Bin 702, Big Ern's B BQ, Kappa
Toys, EAT, Grass Roots, Hydrant Club, Coterie, Inspire, Scullery, The Bunkhouse Saloon, Gold Spike, The
Perch, Oak & Ivy, WILD y muchos otros.
4. Lanzamos Downtown Container Park para ayudar a incubar pequeñas empresas locales y crear una versión
urbanizada de una plaza de la ciudad para que los lugareños se conecten y choquen, con activación diurna y
nocturna . Uno de nuestros otros objetivos era aumentar significativamente el número de niños y
familias que pasan el rato en el área, y consideramos métricas como el "recuento de cochecitos" como
un proxy. para eso. En menos durante más de un año, hemos tenido más de 1 millón de visitantes a
Downtown Container Park y nos complace informar que muchos niños y familias pasan el rato,
especialmente los fines de semana.
5. Lanzamos más de 50 proyectos de construcción (a diferencia de otros proyectos de desarrollo,no
aceptamos trabajos de construcción para proyectos individuales como parte de nuestro recuento interno de
"empleos totales creados", ni contamos los empleos secundarios que cuentan muchos empleos de impacto
económico . Solo contamos el número de personas que están en nómina para las empresas en las que
invertimos o poseemos en su totalidad).
6. Ayudamos a crear más de 800 empleos directos a través de empresas en las que hemos invertido o que
somosde nuestra propiedad .
7. Identificamos ganadores que son financieramente viables y buenas apuestas en las que queremos enfocar
nuestras balas de cañón (impulsar recursos adicionales y dólares de inversión de seguimiento ). Estos
incluyen restaurantes e inversiones en tecnología, ambas categorías que creemos que pueden escalar, pero el
método de escalado es obviamente diferente dadas las diferentes industrias. Internamente nos hemos
referido a estas como nuestras apuestas "dobles", y el tamaño de la segunda ronda de inversiones, a la que
nos referimos como balas de cañón, es análogo a la diferencia entre una ronda de la serie B frente a la serie
A o una ronda semilla en la tecnología. mundo de la inversión.
8. Aumentamos el número de colisiones (es decir, encuentros fortuitos entre personas) en el área que, cuando
se combina con la diversidad en perspectiva, conocimiento y experiencia, da como resultado un aumento en
el flujo de ideas y la colaboración, que en última instancia impulsan la innovación y los aumentos de
productividad.
Fuente: Bowles, Nellie. 2 de octubre de 2014. Tony Hsieh responde algunas de nuestras preguntas sobre el futuro del
Proyecto del Centro de Las Vegas.
Extracto del artículo del New York Times, "Meet is Murder"
[Creador de Holacracy Brian] El libro de Robertson, "Holacracy: The New Management System for a Quickly
Changing World", presenta una teoría atractiva: las voces minoritarias necesitan un foro para registrar
problemas que otros no ven, y una empresa debe funcionar como un "organismo evolutivo", lo que suena suave.
y científico. Y el argumento de que los regímenes inflexibles y jerárquicos son cosa del pasado, a punto de caer
INSEAD
cualquier día ante equipos ágiles de niños disruptivos, es, por supuesto, el cuento de hadas de la economía
emergente que sigue dando. Holacracy ha sido abrazado por Tony Hsieh, el CEO de Zappos, y Evan Williams,
quien ayudó a fundar Twitter y luego comenzó Medium.com, la plataforma de publicación.
El tallo holacrático sebasa en pequeñas células de personas llamadas Círculos. Cada Círculo celebra una
"reunión táctica" semanal o quincenal para actualizaciones de progreso y una "reunión de gobernanza"
quincenal o mensual. Una reunión de gobierno comienza con un Check-In, o más bien (según la literatura de
Holacracy) "un espacio para que cada participante llame a cualquier distracción y esté presente para la reunión".
Todo el mundo habla, estilo round-robin.
Ahora presumiblemente presentes, las personas "triundan cualquier problema administrativo y logístico", o
gritan preocupaciones personales arbitrarias. Holacracy da este ejemplo: "Joe necesita irse temprano". (Las
abstracciones son comunes en el discurso de la reforma de las reuniones , por lo que las restricciones de
programación de Joe son un ejemplo concreto y útil del contenido real de las reuniones modernas).
A continuación, cualquiera puede proponer una Tensión, que es cualquier cosa que le preocupe. Los
participantes son libres de hacer preguntas aclaratorias, pero estas de ninguna manera pueden cruzarse en
reacciones (porque son las siguientes). Un facilitador tiene el poco envidiable trabajo de vigilar la delgada línea
entre las preguntas de corazón puro y la hinchazón disfrazada de interrogativos.
Por fin, todos en una reunión holacrática pueden gritar libremente, sin un árbitro, sobre sus diversas reacciones.
"Cualquier tipo de reacción es bienvenida, desde críticas intelectuales hasta arrebatos emocionales". Luego viene
una ronda de Enmendar y Aclarar, y, para que ninguna aclaración permanezca enturbiada ni siquiera por un
latido del corazón, una ronda de Objeción conmovedora sigue con fuerza. A continuación viene una ronda de
Integración, y otra ronda de Objeciones, para abordar cualquier nueva objeción a la Aclaración de la Tensión y
las Reacciones a ella que hayan surgido durante la Integración. Finalmente viene la ronda de cierre, durante la
cual todas y cada una de las personas presentes están invitadas a compartir una reflexión final sobre cómo
mejorar la próxima reunión. Después de esto, no hay, explícitamente, "ninguna discusión".
Fuente: Heffernan, Virginia. 25 de febrero de 2016. "Meet es asesinato". New York Times.
http://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/meet-is-murder.htm l
Extractos de la Constitución de la Holocracia
PREÁMBULO
Esta "Constitución" define reglas y procesos para el gobierno y las operaciones de una organización. Los
"Ratificadores" están adoptando estas reglas como la estructura de autoridad formal para la "Organización"
especificada en la adopción de la Constitución, que puede ser una entidad completa o una parte de una que los
Ratificadores tienen autoridad para gobernar y administrar. Los Ratificadores y cualquier otra persona que acepte
participar en el gobierno y las operaciones de la Organización ( sus "Socios") pueden confiar en las
autoridades otorgadas por esta Constitución, y también aceptar estar sujetos a sus deberes y limitaciones.
...
1.1 Definición de un rol

Los socios de la organización normalmente realizarán el trabajo para la organización actuando en un rol
explícitamente definido. Un "rol" es una construcción organizativa con un nombre descriptivo y uno o más de
los siguientes:
• a) un "Propósito", que es una capacidad, potencial o meta irrealizable que el Rol perseguirá o
expresará en nombre de la Organización.
• b) uno o más "Dominios", que son cosas que el Rol puede controlar y regular exclusivamente como
su propiedad, en nombre de la Organización.
• c) una o más "Responsabilidades", que son actividades en curso de la Organización que la Función
promulgará.
...
2.1 Conceptos básicos del círculo

Un "Círculo" es un Rol que puede romperse aún más definiendo sus propios Roles contenidos para lograr su
Propósito, controlar sus Dominios y promulgar sus Responsabilidades. Los roles que define un círculo son sus
"roles definidos", y cualquiera que ocupe uno de sus roles definidos es un "miembro del círculo " de ese
círculo.
INSEAD
2.1.1 Definición de roles y políticas
Cada Círculo utilizará el "Proceso de Gobernanza" descrito en el Artículo III de esta Constitución para
definir o enmendar los Roles dentro del Círculo o las Políticas que rigen el Dominio del Círculo. Nadie
puede definir o modificar las funciones o políticas de un círculo fuera de su proceso de gobernanza, a menos
que otra norma de esta Constitución lo permita explícitamente.
Además, cada circopuede controlar sus propias funciones y actividades, como si fuera un dominio del
círculo, con el fin de definir políticas que limiten los roles del círculo .
2.1.2 Los roles pueden afectar a los dominios del círculo

Al llenar un Rol en un Círculo, puede usar e impactar cualquier Dominio controlado por el propio Círculo ,
o que el Círculo esté autorizado a impactar. Sin embargo, debe cumplir con cualquier restricción que actúe
sobre el propio Círculo o definida por la Política del Círculo, y no puede controlar ni regular completamente
el Dominio según los términos de la Sección 1.4.
Además, no podrá transferir ni disponer del propio dominio ni de ningún activo significativo dentro del
dominio , ni de limitar significativamente ningún derecho del círculo al dominio. Sin embargo, estas
restricciones no se aplican si un rol o una entidad que tenga la autoridad necesaria le otorga permiso para
hacerlo.
2.1.3 Delegación de control

Cuando un círculo define un dominio sobre uno de sus roles, la autoridad del círculo para impactar,
controlar y regular ese dominio se delega a ese rol y se elimina del círculo.
Sin embargo, el Círculo se reserva el derecho de enmendar o eliminar esa delegación de dominio, o de
definir o modificar políticas que otorguen o restrinjan aún más la autoridad del Rol dentro del dominio.
De forma predeterminada, cualquier Dominio delegado de esta manera excluye la autoridad para disponer
del propio Dominio o de cualquier activo significativo dentro del Dominio, o para transferir esos activos
fuera del Círculo, o para limitar significativamente cualquier derecho del Círculo al Dominio. Un Círculo
también puede delegar estas autoridades retenidas , otorgando explícitamente las prioridadesdeseadas en
una Política del Círculo.
En cualquier caso, todas las delegaciones de dominio siempre están limitadas a cualquier autoridad que el
propio Círculo tuviera en primer lugar.
2.2 Enlace principal del círculo

Cada círculo tiene un "rol de enlace principal" con la definición dada en el Apéndice A y las responsabilidades y
autoridades adicionales definidas en esta sección.
La persona que desempeña el rol de enlace principal, mientras actúa en esa capacidad, se conoce como el "enlace
principal" del círculo.
...
3.1 Alcance de la gobernanza

El Proceso de Gobierno de un Círculo tiene el poder de :
• a) definir, modificar o eliminar los roles y subcírculos del círculo; y
• b) definir, modificar o eliminar las Políticas del Círculo; y
• c) celebrar elecciones para los Roles Electos del Círculo.
En un momento dado, los resultados actuales del Proceso de Gobernanza de un Círculo definen su actuación.
"Gobernanza".
Solo los resultados enumerados en esta sección son válidos Gobernanza para un círculo; nadie puede capturar otros
resultados dentro de los registros de gobernanza del Círculo .
3.2 Cambio de la gobernanza

Cualquier Miembro del Círculo Central de un Círculo puede proponer cambiar su Gobernanza, haciendo así una "Propuesta"
como "proponente".
Antes de que se adopte una Propuesta, todos los Miembros del Círculo Básico deben tener la oportunidad de
plantear tensiones sobre la adopción de la Propuesta. Cada Tensión así planteada se considera una "Objeción"
si cumple con los criterios definidos en esta sección, y la persona que la planteó se convierte en el "Objetor".
Las propuestas se consideran adoptadas y modifican la gobernanza del círculo solo si no se plantean objeciones .
INSEAD
Si se plantean objeciones, el proponente y cada objetor deben encontrar una manera de abordar las objeciones
antes de que el círculo pueda adoptar la propuesta, después de lo cual todos los miembros del círculo central
deben tener otra oportunidad de presentar más objeciones antes de se adopta la propuesta.
...
APÉNDICE A: DEFINICIÓN DE ROLES
PRINCIPALES ENLACE PRINCIPAL

Propósito: El enlace principal contiene el propósito del círculo general.
Dominios: asignaciones de roles dentro del círculo
Responsabilidades:
 Estructurar la gobernanza del círculo para promulgar su propósito y responsabilidades
 asignar socios a los roles del círculo; monitorear el ajuste; ofrecer retroalimentación para mejorar el
ajuste; y reasignar roles a otros socios cuando sea útil para mejorar el ajuste
 Asignación de los recursos del Círculo a través de sus diversos proyectos y/o roles
 Establecer prioridades y estrategias para el círculo
 Definición de métricas para el círculo

 Eliminación de restricciones dentro del círculo Pa el Super-Círculo promulgando su Propósito y
ra
Responsabilidades
El enlace principal también contiene todos los dominios y responsabilidades no delegados a nivel de círculo.
ENLACE REP
Propósito: Dentro del Super-Círculo, el Enlace de Representante contiene el Propósito del Sub-Círculo;
dentro del Sub-Círculo, el Propósito del Enlace de Representante es: Tensiones relevantes para procesar en el
Super-Círculo canalizadas y resueltas.
Responsabilidades:
 Eliminar las restricciones dentro de la Organización más amplia que limitan el Subcírculo
 Tratar de comprender las tensiones transmitidas por los miembros del subcírculo y discernir aquellas
apropiadas para procesar en el supercírculo.
 Proporcionar visibilidad al Supercírculo sobre el estado del Subcírculo, incluido el informe sobre
cualquier métrica o elemento de la lista de verificación asignado a todo el Subcírculo.
FACILITADOR
Propósito: Rodear la gobernanza y las prácticas operativas alineadas con la Constitución.
Responsabilidades:
 Facilitar las reuniones requeridas constitucionalmente por el Círculo
 Auditar las reuniones y registros de los Subcírculos según sea necesario, y declarar un desglose del
proceso al descubrir un patrón de comportamiento que cumpla con las reglas de la Constitución
SECRETARIO
Propósito: Administrar y estabilizar los registros formales del Círculo y el proceso de mantenimiento de registros.
Dominios:
 Todos los registros constitucionalmente requeridos del Círculo
Responsabilidades:
 Programar las reuniones requeridas del Círculo y notificar a todos los Miembros del Círculo Central
sobre los horarios y lugares programados
 Capturar y publicar los resultados de las reuniones requeridas del Círculo y mantener una vista
compilada de la gobernanza actual del Círculo , los elementos de la lista de verificación y las
métricas
 Interpretación de la gobernanza y la Constitución previa solicitud
Fuente: http://www.holacracy.org/wp-content/uploads/2015/07/Holacracy-Constitution-v4.1.pdf
INSEAD
1 Groth, Aimee. 2015. "Internal Memo: Zappos is offering severance to employees that are not all in with Holacracy"
Qz.com, 26 de marzo. http://qz.com/370616/internal-memo-zappos-is-offering-severance-to - empleados-que-no-
están-todos-en-la-holocracia/
2 "La oferta" se refiere a unapolítica de Zap pos de la compañía por la cual a los nuevos empleados se les ofrecen varios
miles de dólares para dejar la compañía durante su última semana de capacitación. Esto es aproximadamente 4 semanas
en su permanencia en la empresa. Menos del 2% de las personas aceptan la oferta, que tiene el doble propósito de
garantizar que las personas no estén en Zappos puramente por dinero, y crear el refuerzo psicológico del verdadero
deseo de los empleados de trabajar allí y no en otro lugar.
3 Groth, 2015. Glass Frog es el software que ayuda a guiar y organizar los procesos de Holacracy.
4 https:// www.youtube.com/watch?v=gcS04BI2sbk
5 http://www.washingtonpost.com/news/on-leadership/wp/2015/05/08/at-zappos-210-employees-decide-to- Deja el
trabajo sin jefes/
6 Hodge, Roger D. 2015. "Un experimento radical en Zappos para terminar con el lugar de trabajo de la oficina tal como
lo conocemos". La Nueva República, 15 de octubre . http://www.newrepublic.com/article/122965/can-billion-dollar-
corporation- zappos-be-self-organized
7 Hsieh, Tony. 2010. Delivering Happiness: A path to profits, passion, and purpose. Boston, MA: Business Plus, p. 7.
8 Ibíd. p. 10.
9 Ibíd. p. 61.
10 Ibíd. p. 48.
11 Ibíd. págs. 76 y 77.
12 Ibíd. p. 79.
13 Ibíd. p. 80.
14 Ibíd. p. 73.
15 "En Zappos, todo es diversión y negocios". Liderazgo Ejecutivo. Marzo, 2014. Adaptado de Upgrade, Rana Florida,
McGraw-Hill.
16 Rico, Motoko. 2011. "¿Por qué sonríe este hombre?" The New York Times, 1 de abril, p. ST1.
17 Hsieh, Tony. 2009. Cómo Twitter puede hacerte una persona mejor (y más feliz). Zappos Blog, 25 de enero.
18 Hsieh, Entregando felicidad, p. 103.
19 Ibíd., pág. 4.
20 Taylor, Bill. 2009. "Amazon y Zappos: Un trato inteligente". Harvard Business Review, julio, p. número arábigo.
21 Mims, Christopher. 2015. "The Customer-Service Quandary: Touchy Feely or Do It Yourself? Algunas compañías
quieren hacerte su amigo; Otros hacen que sea difícil llamarlos". The Wall Street Journal Online, 2 de noviembre.
http://global.factiva.com/redir/default.aspx?P=sa&an=WSJO000020151102ebb2001p5&cat=a&ep=ASE
22 Hsieh, Delivering Happiness, p. 186.
24 Hodge, Roger D. 2015. "Primero, deshagámonos de todos los jefes". La Nueva República, 4 de octubre.
http://www.newrepublic.com/article/122965/can-billion-dollar-corporation-zappos-be-self-organized
25 Gurchiek, Kathy. 2011. Entrega de RRHH en Zappos. HR Magazine, junio, p. 44.
26 "En Zappos, todo es diversión y negocios". Liderazgo Ejecutivo. Marzo, 2014.
27 Gurchiek, p. 44.
29 Palmeri, C. 2010. Ahora a la venta, la cultura Zappos. Bloomberg business Week, enero.
30 https://hbr.org/2010/05/how-zappos-infuses-culture-using-core-values
31 Michelli, J. Un. 2012. Aprende de Zappos. Excelencia en ventas y servicio, mayo.
32 Estudio de caso de HBS: Zappos.com 2009: Ropa, servicio al cliente y cultura de la empresa.
33 Gurchiek, p. 44.
34 Tjan, A. 2010. Cuatro lecciones sobre cultura y servicio al cliente del CEO de Zappos, Tony Hsieh. Harvard
Business Review, julio.
35 Ocejo, Michele. 2011. Christa Foley: Reclutamiento fuera de la caja en Zappos. El prestamista garantizado, septiembre.
36 http://www.newrepublic.com/article/122965/can-billion-dollar-corporation-zappos-be-self-organized
37 Hsieh, Delivery Happiness, p. 197. 38

Ibíd., p. 153.
39 Palmeri, p. 57.
40 Ibíd., pág. 199.
INSEAD
41 Miller, Claire Cain. 2009. "Amazon's Long Courtship of Zappos". New York Times Bits Blog, 28 de julio de
http://bits.blogs.nytimes.com/2009/07/28/behind-the-scenes-of-the-amazon-zappos-deal/
42 Hsieh, Tony. 2010. "Por qué vendí Zappos". Inc., junio, p. 103.
43 Hsieh, Tony. 2010. "How I did it: Zappos's CEO going to extremes for customers". Harvard Business Review, julio-
agosto, p. 9.
44 Glusak, Elaine. 2014. "El centro de Las Vegas salta de nuevo". The New York Times, 9 de julio.
http://www.nytimes.com/2014/07/13/travel/downtown-las-vegas-jumps-again.html
45 Brekken, Isaac. 2013. "Última visión para Las Vegas: Un ambiente en el centro". The New York Times, 4 de julio.
http://www.nytimes.com/2013/07/05/arts/design/latest-vision-for-las-vegas-a-downtown-ambience.html
46 Lewine, Edward. 2013. "Tony Hsieh's Office: Welcome to the Rain Forest". The New York Times, 28 de diciembre.
http://www.nytimes.com/2013/12/29/business/tony-hsiehs-offbosque helado bienvenido a la lluvia.html
47 Pratt, "Lo que sucede en Brooklyn se traslada a Las Vegas".
48 Glusak, "El centro de Las Vegas salta de nuevo".
49 Brekken, "Última visión para Las Vegas: Un ambiente en el centro".
50 Pratt, Timoteo. 2012. "¿Qué pasa en Brooklyn se muda a Las Vegas?" The New York Times, 19 de octubre.
http://www.nytimes.com/2012/10/21/magazine/what-happenS-in-Brooklyn-se muda a Las Vegas.html
51 Bowles, Nellie. 2014. "¿Holocracia o Hella Crazy? Las ideas marginales que impulsan el proyecto del centro de Las
Vegas". Re/code, 3 de octubre. http://recode.net/2014/10/03/holacracy-or-hella-crazy-the-fringe-ideas - Impulsando-
las-las-Vegas-Downtown-Project
52 ¿Holocracia o hella loca? Las ideas marginales que impulsan el proyecto del centro de Las Vegas. | Re/código
53 Bowles, Nellie. 2014. "Tony Hsieh responde algunas de nuestras preguntas sobre el futuro del Proyecto del Centro
de Las Vegas". Re/code, 2 de octubre. http://recode.net/2014/10/02/tony-hsieh-answers-some-of-our-questions-
About-the-future-of-las-vegas-downtown-project/
54 Bowles, Nellie. 2014. "The Downtown Project suicides: Can the pursuit of happiness kill you?" Re/code, 2 de
octubre. http://recode.net/2014/10/01/the-downtown-project-suicidios-pueden-la-búsqueda-de-la-felicidad-matarte /
55 Dunsmoor, Matt. 2015. "Gracias por toda su preocupación, pero... sobre la holocracia". Medio.
https://blog.holacracy.org/thanks-for-all-of-your-concern-but-f9c6a86bb332
56 Bernstein, Ethan. 2014. "Las organizaciones planas como Zappos necesitan bolsillos de privacidad". Harvard
Business Review, 28 de noviembre.
57 Ibíd.
58 Groth, Amy. 2015. "Memorándum interno: Zappos está ofreciendo indemnización a los empleados que no están del
todo en la holocracia". Cuarzo. http://qz.com/370616/internal-memo-zappos-es-ofrecer-indemnización-a-empleados-
que-no-están-todos-en-la-holocracia , citando un correo electrónico de Tony Hsieh.
59 Groth, Aimee. 2015. "Zappos es el futuro de la gestión o un experimento social que salió mal". Cuarzo.
http://qz.com/317918/holacracy-at-zappos-its-o-el-futuro-de-la-gestión-o-un-social-experimento-ido-
mal-mal
60 Hodge, Roger D. 2015. "Primero, deshagámonos de todos los jefes". La Nueva República.
http://www.newrepublic.com/article/122965/can-billion-dollar-corporation-zappos-be-self-organized
61 Laloux, Federico. 2014. "Percepciones erróneas de la autogestión". Instituto de Autogestión Morning Star.
http://www.self-managementinstitute.org/misperceptions-of-self-management
62 Volkman, Elliot. 2015. "Hsieh on Culture and Change: 'It's Just a Matter of Prioritization'". Tech.Co.
https://tech.co/hsieh-culture-change-just-matter-prioritization-2015-10
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Los 10 valores de la familia Zappos:

El plan de 5 años para el Proyecto Downtown:

Hitos hasta el momento:

Extracto del artículo del New York Times, "Meet is Murder"

Extractos de la Constitución de la Holocracia

1.1 Definición de un rol

2.1 Conceptos básicos del círculo

2.1.2 Los roles pueden afectar a los dominios del círculo

2.1.3 Delegación de control

2.2 Enlace principal del círculo

3.1 Alcance de la gobernanza

3.2 Cambio de la gobernanza

APÉNDICE A: DEFINICIÓN DE ROLES

PRINCIPALES ENLACE PRINCIPAL

 Definición de métricas para el círculo

37 Hsieh, Delivery Happiness, p. 197. 38

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