Enfoque Apreciativo

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Indagación
Apreciativa
Un enfoque positivo para construir
capacidad cooperativa
Frank J.Barrett
Ronald E.Fry
de Case Western Reserve University
Publicado por
Un enfoque inspirador y pragmático
del cambio basado en fortalezas.
“Basado en casi veinte años de investigación de campo en
organizaciones como United States Navy, Roadway Express y Nokia, así
como años de compromiso académico con los enfoques del
construccionismo social, los autores publican una aproximación
simple, inspiradora y pragmática al cambio basado en fortalezas que ha
elevado la capacidad de miles de empresas, líderes, y equipos para
realizar su potencial. Se trata del tipo de libro para tener a mano al
inicio de una iniciativa de cambio organizacional a gran escala. Es la
perfecta compañía para talleres y cursos fundamentales de Indagación
Apreciativa, y programas de liderazgo.”
David L. Cooperrider
Case Western Reserve University
Sobre los autores
Frank J. Barrett, Ph.D.
Frank es Profesor Asociado de Management y Comportamiento
Organizacional en la Escuela Naval de Postgrados, Monterey, California.
También es parte de la Cátedra de Desarrollo Humano y Organizacional
en el Fielding Graduate Institute. Su grado doctoral es de la Case Western
Reserve University, donde trabajó con David Cooperrider y Suresh
Srivastva y fue parte de este grupo que originó la teoría y la práctica de
la Indagación Apreciativa. Ha publicado numerosos artículos sobre
temas de cambio y aprendizaje organizacional, Indagación Apreciativa,
diseño organizacional e improvisación. Actualmente, Frank dirige el
Centro para el Cambio Positivo en la Escuela Naval de Postgrados. Es
co-autor junto a David Cooperrider de un premiado artículo: “Generative
Metaphor Intervention.” Es también un activo pianista de jazz. Su
dirección de correo electrónico es: fbarrett@cruzio.com
Ronald E. Fry, Ph.D.

Ron es Profesor Asociado y Chair de la cátedra de Comportamiento
Organizacional en la Case Western Reserve University de Cleveland,
Ohio, donde ha dirigido por los pasados 15 años el internacionalmente
reconocido MBA Ejecutivo de Weatherhead School of Management.
Recientemente se ha convertido en director del nuevo Programa Master
en Desarrollo Organizacional y Cambio Positivo. Ron también fue parte
del grupo en Case que originó la teoría y la práctica de IA y actualmente
enseña con su colega, David Cooperrider, un Diploma en Indagación
Apreciativa para el Beneficio de la Empresa y la Sociedad. Ron ha
realizado numerosas publicaciones en desarrollo de equipos, liderazgo
ejecutivo, cambio organizacional e Indagación Apreciativa. También
dirige el Instituto para los Avances en Indagación Apreciativa como
parte del nuevo Centro para la Empresa como Agente de Beneficio
Mundial de la Case Western.
Indagación
Apreciativa
Un Enfoque Positivo Para
Construir Capacidad Cooperativa
por
Frank J. Barrett, Ph.D. & Ronald E. Fry, Ph.D.

de Case Western Reserve University
Una publicación de Xn
Primera edición en español autorizada por los autores,para la

comercialización exclusiva en la tienda de Xn Consultores, y para
la difusión del estudio y la adopción temprana de la práctica del
cambio basado en fortalezas en Hispanoamérica.
Montevideo, Uruguay, 2010.

Ninguna parte de esta publicación, incluído el diseño de la cubierta, puede ser
reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningún medio, ya
sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de grabación o de fotocopia, sin permiso
previo de los autores originales.
Primera edición en español autorizada por los autores, para la comercialización

exclusiva en la tienda de Xn Consultores, y para la difusión del estudio y la adopción
temprana de la práctica del cambio basado en fortalezas en Hispanoamérica.
Título Original:
APPRECIATIVE INQUIRY: A Positive Approach to Building Cooperative Capacity
Primera Edición
Copyright Frank J. Barrett y Ronald E. Fry, 2005
All rights reserved. No portion of this book may be reproduced by any means, elec-
tronic or mechanical including photocopying, without permission in writing from
the publisher. In all cases, the editors and writers have made effort to ensure that the
text credits are given to appropriate people and organizations. If any infringement has
been made, the Taos Institute Publications will be glad, upon receiving notification,
to make appropriate acknowledgment in future editions of the book. Inquiries should
be addressed to: Frank J. Barrett, Ph.D., P.O. Box 2847, Aptos, California 95001, email:
fbarrett@cruzio.com or Professor Ronald Fry, Department of Organization Behavior,
Case Western Reserve University, 10900 Euclid Avenue, Cleveland, OH 44106, email:
ronald.fry@case.edu.
Library of Congress Catalog Card Number: 2005935499
ISBN: 0-7880-2163-X
Una publicación de Xn
Desde su fundación hace poco más de tres años, motivada en gran
parte -y no casualmente- por otro emprendimiento editorial de sus
socios fundadores, Xn-Consultores ha abrazado con tenacidad la
tarea de difundir y arraigar en las organizaciones de América La-
tina el mejor pensamiento y saber-hacer de gestión organizacional
como palanca clave para promover la prosperidad compartida en
las diversas sociedades del continente.
Convencidos del impacto relevante de esa contribución, y persua-

didos del papel preponderante que podría tomar Indagación Apre-
ciativa (IA) en la rápida construcción de mejores organizaciones, en
el último trimestre de 2008 iniciamos la producción de este libro de
Frank J. Barrett y Ronald E. Fry, cuyo manuscrito -en las sucesivas
versiones que Ron compartió con nosotros- ha acompañado nuestro
aprendizaje y práctica de IA desde 2004.
Nos complace volver a llevar a cabo una nueva aventura editorial y

poner en las manos de otros practicantes pioneros del cambio basado
en fortalezas, esta primera edición en idioma español, autorizada por
los autores, de “INDAGACIÓN APRECIATIVA: Un Enfoque Positivo
Para Construir Capacidad Cooperativa”. Originalmente publicado en
Estados Unidos en 2005 por The Taos Institute (www.taosinstitute.
net ), este libro constituye una entusiasmante y práctica introducción
a Indagación Apreciativa.
Compartimos con Barrett y Fry la fe en IA como un instrumento

medular para descubrir, magnificar y realizar la bondad potencial
de nuestras organizaciones, elevar su capacidad cooperativa y, en
consecuencia, convertirlas en verdaderos agentes de beneficio social.
Resulta menester e irresistible, entonces, amplificar y acelerar su

difusión. Y ese es el propósito que anima este emprendimiento
editorial de Xn.
Acerca de Xn
Con base en Montevideo, Uruguay, Xn es una sociedad de profe-
sionales establecida en 2005 por cuatro ejecutivos experimentados
-con carreras destacadas en IBM, McDonalds y FleetBoston- y un
experto en desarrollo de liderazgo y efectividad organizacional
(antes en FleetBoston y Bank of America), que combinan su sa-
ber-hacer para acelerar en la empresa la formación y el cultivo del
liderazgo, el talento ejecutivo y la capacidad cultural que demanda
el crecimiento.
Queremos ser reconocidos por desempeñar un papel significativo

en la construcción y expansión del liderazgo y las capacidades or-
ganizacionales que requiere la transformación de los negocios de la
región en agentes de progreso económico y beneficio social.
Xn fue fundada y está integrada por los siguientes socios principa-

les:
Enrique Baliño
Wilmer Guecaimburú
Rodolfo Oppenheimer
Víctor Zerbino
Julio Martínez Itté
Por información adicional sobre Xn-Consultores

visite: www.xn-consultores.com
Nota del Editor
IA ha comenzado a revolucionar la teoría y la práctica del cambio

y el desarrollo organizacional en América Latina. Para los adelanta-
dos que iniciamos el estudio y la práctica de IA en este continente
-hace 6 años- con el sueño de servirnos de su poder para cambiar
un país entero, las evidencias no cesan de acumularse.
Sólo en los últimos dos años, cientos de personas de empresas

y organizaciones diversas han compartido con nosotros el uso de
IA para transformarse afirmativamente y co-construir un mejor
futuro.
Esas organizaciones y personas han contribuido, desde su lugar

en nuestra cultura, a poner a prueba esta metodología fuera de su
lugar natal y a sacarnos de la experimentación más o menos torpe,
típica de toda iniciación, a los practicantes pioneros.
Uruguay, Argentina, Chile y Colombia han sido el teatro del

desembarco y la infancia latinoamericana de esta metodología de
cambio y desarrollo organizacional.
En particular, para este editor, esa época ha sido profesionalmente

fermental. Habiendo sido introducido al estudio y la práctica de
IA primero por David y Ron en el apacible y estimulante ambiente
académico de CASE, en Octubre de 2002, cuando entregaron la pri-
mera edición del AI Certificate Program; y luego mediante la práctica
guiada por Ron en el terreno turbulento y la realidad volátil de las
organizaciones latinoamericanas, el aprendizaje no pudo haber sido
sino exponencial, energizante, “caórdico” e inspirador. Y la práctica
acumulada, ortodoxa y flexible, signada por la aplicación rigurosa
de los hallazgos de la investigación y la improvisación empática en
busca del arraigo de IA en nuestra cultura.
Esta historia –que este editor podría contar como “experiencia

culminante” en una conversación apreciativa- forma el encuadre
del trabajo de traducción y edición técnica de esta publicación en
español de “INDAGACIÓN APRECIATIVA: Un Enfoque Positivo
Para Construir Capacidad Cooperativa”, de Frank J. Barrett, Ph.D. y
Ronald E. Fry, Ph.D.
La edición original en Inglés dice en la tapa: “la nueva introduc-
ción a IA”, y en verdad lo es. Aunque más filosófica que los libros
para ejecutivos que suelen traducirse para Hispanoamérica, y no por
ello menos práctica, puede ser además la “primera introducción a
IA” en este continente.
Julio Martínez Itté

EDITOR Y REVISOR TÉCNICO
Montevideo (Uruguay), Marzo 2008
Traducción:
Florencia Castleton
La Pampa (Argentina), Octubre-Diciembre 2007
Diseño Gráfico:
Pablo Picart
Montevideo (Uruguay), noviembre 2009
Corrección y coordinación de edición digital:

Noelia Santini
Montevideo (Uruguay), diciembre 2009
A Mary Hagan Barrett –quien me enseñó
sobre el poder de la apreciación y la
resiliencia; y a mi amigo, Bob Rink, quien
conoce profundamente el significado de
la bendición.
Frank J. Barrett
A Maureen, Jamieson, y Justin; ustedes

continuan despertando mi atención a lo
que más aprecio en mi vida.
Ronald Fry
Tabla de Contenido
Prefacio Por David L. Cooperrider 11
Prólogo Haciendo preguntas para crear capacidades 13
Capítulo 1 Una rápida introducción 24
Capítulo 2 ¿Qué es Indagación Apreciativa? 25

Capítulo 3 ¿Por qué es importante ahora Indagación 29
Apreciativa?
Capítulo 4 El motor de IA: la pregunta positiva 37
incondicional
Capítulo 5 Re-pensando la organización humana y el 43
cambio
Capítulo 6 ¿Cómo es la práctica de Indagación 55
Apreciativa?
Capítulo 7 Para comenzar: eligiendo el Tópico 77
Afirmativo
Capítulo 8 Construyendo capacidad para el trabajo en 81
equipo: la historia de Medic Inn
Capitulo 9 Construyendo capacidad comunitaria: IA 89
en la Marina de los Estados Unidos
Capítulo 10 Conclusión: IA como aprendizaje que 99
construye Capacidad Cooperativa
Referencias 107
seleccionadas
Apéndice 1 Muestra de un manual del participante de 109

una cumbre IA
Notas 127
Construyendo Capacidad Cooperativa 11
Prefacio
Dentro de estas páginas hay una simple filosofía del cambio y

aprendizaje organizacional: descubra lo que “da vida” a la capacidad
cooperativa de un sistema humano – y luego déjelo fluir.
Lo que después será co-construido será cualquier cosa menos

algo lineal. Como las creativas sesiones de improvisación en el
jazz, será literalmente imposible predecir las nuevas oportunida-
des emergentes, opciones y posibilidades compartidas. Pero una
cosa es casi cierta: lo que sea que se consiga crear será bueno. Será
valorado y valioso para el sistema humano por una razón que está
por encima de todas: la calidad del “espacio relacional” del cual las
nuevas construcciones del futuro se nutren hacen una diferencia
que hacen la diferencia.
Las relaciones, proponen los autores de esta maravillosa intro-

ducción a Indagación Apreciativa (IA), cobran vida donde existe
una pregunta apreciativa, cuando existe una búsqueda deliberada
por lo mejor y el bien en el otro; y en los sistemas humanos el
proceso de estudiar un fenómeno en verdad cambia ese fenómeno,
creando en consecuencia una nueva realidad durante el proceso de
la indagación. De todo esto es lo que trata este libro. De todo lo que
trata es acerca del poder de “IA” como un modo de crear un espacio
relacional para la construcción cooperativa de la realidad.
Basado en casi veinte años de investigación de campo en orga-

nizaciones como United States Navy, Roadway Express y Nokia, así
como años de compromiso académico con los enfoques del construc-
cionismo social aplicado a la investigación de la ciencia humana, los
autores de este libro finalmente publican una aproximación simple,
inspiradora y pragmática al cambio basado en fortalezas que ha
elevado la capacidad de miles de empresas, líderes, y equipos para
realizar su potencial. Se trata del tipo de libro para tener a mano al
inicio de una iniciativa de cambio organizacional a gran escala. Es
la perfecta compañía para talleres y cursos fundamentales de IA, y
programas de liderazgo.
Frank Barrett, un ex músico de jazz y ahora Profesor de Adminis-

tración en la US Naval Postgaduate Shool, y el Profesor Ron Fry, Di-
rector en Case Western Reserve University del programa de maestría
12 Indagación Apreciativa
en desarrollo organizacional positivo tal vez más reconocido en el

país, han sido pioneros del movimiento de Indagación Apreciativa
desde sus orígenes. Ambos son dos de mis colegas más apreciados y
mis amigos más cercanos -y quienes junto a Suresh Srivastva, Diana
Whitney, Jane Watkins, Jim Ludema y Ken Gergen han contribuido
más que nadie a desarrollar nuevos entendimientos de cómo y por
qué funciona Indagación Apreciativa. ¿Cuál es la tesis de ambos?
En palabras de Barrett y Fry es la siguiente: “La capacidad coope-
rativa es promovida a través de una declaración de fé apreciativa
en la bondad potencial de las organizaciones y grupos humanos”.
La capacidad cooperativa es el secreto, según lo demuestran, para
alcanzar resultados superiores en la arena del cambio.
Este es un Focus Book del Taos Institute que es a la vez sustantivo

y práctico, contiene historias de campo, consejos y cuestionamien-
tos a mitos largamente aceptados acerca del cambio. A mi modo de
ver este es un texto especial que inmediatamente cautivará, guiará,
reafirmará, e iluminará, así como transformará dramáticamente la
forma en que usted lidera el cambio en su organización, familia,
comunidad, y su futuro.
David L. Cooperrider
Case Western Reserve University
28 de Julio de 2005
Prólogo
Haciendo preguntas
para crear capacidades
Las organizaciones estudian cosas todo el tiempo. Parece que siempre
surgen desafíos y oportunidades que demandan una fuerza de tra-
bajo, un equipo de consultores o un grupo ad hoc que diagnostique
un problema o conduzca un estudio. Estos estudios son, en parte,
ocasiones para aprender. A veces es simplemente una cuestión de
tomar una fotografía de la situación. Otras veces es cuestión de in-
dagar en lo profundo para entender las causas detrás del problema.
¿Por qué ha sido tan alta la rotación de personal en los tres últimos
años? ¿Por qué está tan baja la moral de los empleados? ¿Cómo ha
afectado la pasada reestructuración al clima organizacional? ¿Qué
debemos hacer para obtener mayores beneficios? ¿Cómo mejoramos
la calidad y la satisfacción de nuestros clientes? Pero los problemas
a resolver y las crisis a administrar, comienzan con lo que el gerente
pregunta. Esto puede parecerle trivial, pero las preguntas que ha-
cemos determinan si eventualmente aumenta o disminuye nuestra
capacidad para crecer y desarrollarnos.
Considera este ejemplo. En una organización, los ejecutivos

estaban alarmados por el alto nivel de rotación de sus empleados.
15 por ciento de la fuerza laboral abandonaba la empresa después
de dos años. La gerencia planteó el problema y decidieron encargar
un estudio. Cuando se reunieron para discutir los resultados, des-
cubrieron una larga lista de quejas y preocupaciones en la gente:
los salarios eran demasiado bajos, los bonos eran impredecibles, el
ambiente de trabajo era estresante, las tareas demandadas eran exce-
sivas, los gerentes estaban más concentrados en castigar los fracasos
que en premiar los éxitos, los empleados sentían que su trabajo no
era reconocido, y así se sucedían los planteos. La discusión pronto
reveló desacuerdos sobre las raíces de estos problemas, seguido
de acusaciones y de duros intercambios de opiniones. Algunos
defendieron sus roles e insistieron de que la falla se encontraba
en otro lado. Finalmente, un consultor externo hizo una pregunta
diferente: ¿qué hay acerca de la compañía que hace que el otro 85
por ciento de los empleados quiera quedarse? Se hizo un silencio.
Luego, uno de los gerentes dijo que no había razón para hacer esa
pregunta porque no era ese 85% el que estaba generando el problema.
Otro sugirió que al menos deberían intentar identificar las razones
por las cuales las personas se quedaban en la empresa. Decidieron
preguntarle a una muestra de miembros de la organización qué era
lo que les gustaba de trabajar allí y cuáles habían sido algunas de
sus experiencias positivas. El estudio descubrió cientos de historias
sorprendentemente positivas, muchas de las cuales revelaron fac-
tores que muchos ejecutivos habían olvidado o ni siquiera habían
considerado. Comenzaron a ver momentos de colaboración entre
departamentos, momentos en los que se le otorgó potestades a esos
empleados para generar soluciones creativas y ejemplos de toma de
decisiones osadas e incluyentes.
Durante la siguiente reunión del Comité Ejecutivo, los partici-

pantes mantuvieron una conversación completamente diferente.
Hablaron sobre las fortalezas de la empresa, la identidad única de
su cultura, y la manera en que podrían expandir oportunidades
para que sus empleados colaboraran entre sí y experimentaran
y participaran en procesos de toma de decisiones participativos.
Empezaron considerando nuevas estrategias que podrían llevar a
avances previamente inimaginados. Aprendieron a prestar mayor
atención a lo que hacían bien, a las prácticas que atraían personas
a la firma y las hacía permanecer. Su enfoque cambió de arreglar
lo que veían como problemas a aumentar lo que ahora reconocían
como sus fortalezas centrales.
Este ejemplo demuestra un aspecto crítico de las preguntas,

esto es, las preguntas pueden ser tan omnipresentes que raramente
pensamos en ellas. Los gerentes generalmente hacen preguntas,
desde simples cuestionamientos hasta indagaciones a gran escala.
Así debería ser, ya que las preguntas son las raíces de todo apren-
dizaje y por tanto la clave para el desarrollo de cualquier equipo,
organización o sistema. En este libro argumentamos que vale la pena
prestarle atención a la manera en que hacemos preguntas porque el
hacer preguntas ya comienza a transformar y cambiar la capacidad
del sistema humano que procuramos entender.
Ahora, por supuesto, hacer buenas preguntas tampoco es sufi-

ciente. También es importante prestar atención a la información
que las preguntas generan. Considere el ejemplo que relata Jim
Collins1. Él comparó el desarrollo de dos organizaciones competi-
doras en la misma industria – A&P y Supermercados Kroger. Ambas

organizaciones preguntaron ¿qué quieren los clientes de su tienda
de alimentos local? ¿Cómo podemos proveer productos y servicios
que harán que nuestros clientes regresen a nuestras tiendas? La di-
ferencia fue que cuando Kroger preguntó qué hacía que los clientes
prefirieran algunas tiendas sobre otras, prestaron atención a lo que
escucharon y se aseguraron de crecer en esa dirección. Este fue un
caso en que dos organizaciones hicieron buenas preguntas -¿qué es
lo que “encanta” a los clientes? Una hizo algo con la información y
la otra no. Como sostiene Collins, una de las características de las
mejores organizaciones es que hacen el tipo correcto de preguntas
y prestan atención a los resultados, incluso aunque las respuestas
impliquen la necesidad de cambios simples o radicales. Estamos
de acuerdo.
El aprendizaje siempre empieza con una pregunta, un momento

de indagación. Esto es cierto tanto para individuos como para or-
ganizaciones. Estas indagaciones son intentos de aprender que fre-
cuentemente resultan en esfuerzos por mejorar la performance, o en
mejorar una situación en alguna forma. Vale la pena reflexionar sobre
la manera en que los gerentes formulan aquellas preguntas que crean
la oportunidad de entender las situaciones de una nueva forma. Este
es un libro que servirá para darle a las preguntas un marco positivo y
enfocarse en tópicos que incrementan el aprendizaje organizacional,
resultando en una capacidad cooperativa potenciada.
Dos Enfoques Diferentes para Mejorar la Performance.
La manera en que iniciamos estos momentos de indagación es muy

importante. Deseamos compartir dos provocativos ejemplos de enfo-
ques contrapuestos de construcción de aprendizaje y capacidades.
El primero ocurre durante la Campaña Presidencial de los Estados
Unidos en el 2000. Luego del primer debate entre Gore y Bush,
algunos observadores remarcaron que Al Gore se mostró agresivo
y dominante; algunos incluso lo llamaron dogmático. Después del
debate, un popular show televisivo, “Saturday Night Live”, parodió
a los dos políticos. En particular, imitaron burlonamente la agresi-
vidad de Gore y su incansable repetición de la palabra “lockbox”
en referencia a la protección de la seguridad social.
Lo que es interesante para nuestros propósitos es cómo Gore se

preparó para mejorar su desempeño de cara al segundo debate con
George W. Bush. ¿Pensó en sus fortalezas, en sus áreas de compe-

tencia y buscó formas de construir sobre ellas? Aparentemente no.
Al contrario, tomó el camino más común de descubrir sus errores
y trabajar sobre ellos para mejorar su performance. Y tuvo ayuda.
Su staff le mostró una grabación del programa Saturday Night Live
unos días antes del segundo debate. El actor representando a Al Gore,
Darrell Hammond, imitó el gangoso acento de Tennessee de Gore y lo
dibujó como un bufón sabelotodo, pomposo y condescendiente que
sonaba como si estuviera hablando a preescolares; frecuentemente
producía suspiros exasperados mientras el actor representando a
Bush contestaba preguntas. Luego de que sus asistentes le mostraron
el video, Al Gore se mostró motivado para cambiar su enfoque y se
le escuchó anunciar: “si, definitivamente... menos suspiros”.
Sin duda con esta imagen en su mente, en el segundo debate Gore

se mostró concentrado en no cometer las mismas equivocaciones.
De hecho, se mostró mucho más reticente y retraído; más amable,
menos decisivo y menos deseoso de desafiar a Bush. La imagen de
la parodia exagerada de Hammond en Saturday Night Live pudo
muy bien haber guiado su presentación de sí mismo en el segundo
debate. Estaba preocupado, asumimos, por no verse pomposo o
arrogante. Estuvo cauto y poco enfático. Nunca sabremos lo que pasó
por su cabeza, pero sí sabemos que el resultado no fue realmente
positivo para él. Muchos dijeron que el segundo debate fue un punto
de inflexión que le dio a Bush el protagonismo que necesitaba. El
presidente Clinton, al observar el desempeño de Gore durante el
segundo debate, se preguntó en voz alta por qué Gore se mostraba
tan desganado. Mientras tanto, uno de los asistentes de Bush le dijo
después del debate de que acababa de ganar la elección.
Presentamos este caso porque ilustra que un enfoque de solución

de poblemas puede tener efectos debilitantes para el aprendizaje. Al
Gore hizo lo que muchos de nosotros haría instintivamente. Parece
de sentido común que si queremos mejorar, si debemos incrementar
nuestro desempeño, haríamos bien en estudiar nuestros errores y
procurar corregirlos.
Contrasta esto con una historia diferente de aprendizaje y cons-

trucción de capacidades. Aquí citamos un ejemplo de un tiempo y
un contexto muy diferentes. En 1501 se le encargó a Miguel Ángel
que esculpiera una figura de David en mármol, para una catedral
de Florencia. Esculpió la figura de un bloque de mármol que otro
escultor, Agostino di Duccio, había descartado 40 años antes fruto

de la frustración. Lo más interesante para nuestros propósitos es el
modelo mental de Miguel Ángel y cómo se dispuso a llevar adelante
la formidable tarea. Esculpir una compleja figura de un material
resistente sin duda demanda notorias habilidades de resolución
de problemas2.
Pero el artista no encaró la tarea como un problema a resolver.

Miguel Ángel dijo que cuando miró el mármol descartado, vio al
David en su completa y prístina figura. Lo que fue necesario, dijo
Miguel Ángel, fue simplemente “remover el resto del mármol de
manera de sacar a la luz al David”. El artista no estaba preocupado
por los desafíos de trabajar con este bloque de roca o por cualquier
otro de los desafíos que un artista o innovador debe enfrentar. Su
principal preocupación, su energía más vital, se concentró en formar
la imagen del David perfecto, incluso antes de que el cincel tocara
la piedra.
Críticos y observadores siguen fascinados con el David de Mi-

guel Ángel. Fue esculpido, según Paul Jonson, “con una habilidad
y energía casi atroz”3. Estamos asombrados de su modelo mental.
Mirando el mismo bloque de piedra descartado por un artista ante-
rior –presumiblemente debido a la frustración- Miguel Ángel pudo
ver el David esperando a nacer del mármol. Su capacidad para
imaginar la prístina totalidad del David, de formar una imagen per-
fecta –ese es el enfoque que lleva a la verdadera innovación. (Vale
comentar que más tarde la estatua fue vista como un logro artístico
tan importante que pasó a simbolizar la identidad de la comunidad
de Florencia. En lugar de situarla en la catedral, fue colocada en un
lugar de mayor exhibición pública, en frente al edificio municipal,
el Palazzo Vecchio).
Estos relatos ilustran enfoques diferentes para mejorar la per-

formance, que comienzan con diferentes preguntas; dos tópicos de
indagación distintos. Uno es un enfoque de solución de problemas
orientado al déficit; el otro es un enfoque positivo, apreciativo, que
lleva a un incremento de la capacidad y a la innovación. Ambos
ejemplos nos traen muchas lecciones para los gerentes y líderes
del cambio organizacional. Al Gore estaba obsesionado con no
cometer errores; Miguel Ángel se concentró en formarse la imagen
perfecta del David y extraerla del mármol. Piensa en las preguntas
que consumieron a estos dos personajes. Gore probablemente se
preguntó varias veces ¿cómo puedo asegurarme de que no estoy

siendo demasiado dominante? Luego imagina la pregunta que guió a
Miguel Ángel: ¿cómo puedo sacar esta bellísima imagen del bloque
de mármol para que todos la vean?
Figura 1.
La Dinámica de la Construcción de Capacidades
Indagación y Construcción de Capacidades
Existe otra importante distinción para rescatar de estas dos historias

de mejora de la performance. Una es la historia de “volverse mejor”
y la otra es la historia de “construcción de capacidades” o expansión
de las propias habilidades en búsqueda de la excelencia. No toda
mejora supone construcción de capacidades. Como veremos, la di-
námica de expandir la propia capacidad de actuar es diferente de la
asociada con arreglar, reparar o curar. La forma en que Indagación
Apreciativa (IA) aborda la construcción de capacidades descrita en
este libro es única respecto a otras filosofías de cambio en el senti-

do de que se enfoca en desarrollar a las organizaciones desde una
perspectiva centrada en fortalezas.
La importancia de este énfasis es ilustrado por el diagrama de

la Figura 1 debajo de estas líneas, que ha sido adaptado de la obra
de Cameron, Dutton y Quinn en el emergente campo de la Beca de
Organización Positiva (Positive Organization Scholarship).4 La parte
izquierda del diagrama representa los sistemas humanos que se
encuentran en un pobre estado de salud, donde las organizaciones
actúan irresponsablemente, muestran pobres resultados y sus pro-
ductos y procesos son de baja calidad. El punto central representa
un estado promedio, donde los sistemas sociales conforman un
estándar ético mínimo, tienen una performance promedio y pro-
ducen un mínimo nivel de calidad. El lado derecho del diagrama
representa un estado de altos estándares éticos y responsabilidad
social, performance excelente y duradera y una calidad superior.
Las fuerzas sociales en casi todos los sistemas humanos tienen un
impulso normativo que tiende a mover comportamientos, actitudes
y acciones hacia el centro. “Arreglar las cosas” es la dinámica de un
cambio de performance pobre a performance promedio y es cuali-
tativamente diferente de la dinámica de “construir capacidad para
florecer y ser excelentes” que se genera cuando una organización
se transforma –como dice Jim Collins- “de buena en genial”.
Las técnicas del desarrollo organizacional tradicional, con foco

en el diagnóstico y la resolución de problemas, se concentran en
corregir el mal desempeño, sanándolo. Típicamente, las técnicas
centradas en los problemas se desarrollan descubriendo un síntoma,
realizando un análisis de causas y problemas, desarrollando solu-
ciones posibles y finalmente creando un tratamiento para “curar”
esos problemas. La metáfora subyacente es que la organización está
enferma y que el gerente o el consultor es un doctor cuyo propósito
es generar una prescripción médica que “cure” a la organización. En
contraste, IA sencillamente se concentra en generar las dinámicas
que transformarán las organizaciones de “promedio”en “excepciona-
les”. Asumimos que un nivel básico de funcionamiento existe en la
organización, y que el potencial –o la capacidad- para el desempeño
excepcional existe ya dentro de ella. Por tanto, para nosotros la
construcción de capacidades es el proceso de elaborar y desarrollar
sobre las fortalezas de un sistema –usualmente muy ligado a los actos
cooperativos- de manera de transformar ese sistema de “bueno” en
“excelente”, de “promedio” en “estupendo”, de “a veces vencedor”
en “siempre ganador”, de “corrector de errores” en “permanente

innovador”, y así sucesivamente.
Aquí llamamos la atención sobre el contraste entre un abordaje

del aprendizaje basado en el déficit (esto es, “procuro evitar hacer
lo que hice antes”) y un enfoque apreciativo (“intento crear esta
maravillosa imagen del David de esta materia prima”). Nuestro
punto es el siguiente: hay poca capacidad de creatividad e innova-
ción cuando uno se encuentra demasiado preocupado en evitar los
errores pasados o en reparar algo. Miguel Ángel fue capaz de crear
una imagen positiva de lo que deseaba; Al Gore se concentró en lo
que quería evitar. Esta diferencia lo es todo. La capacidad de hacer
cualquier cosa de mejor manera, más productiva o más bella, entre
otras, no puede desarrollarse desde un enfoque con orientación al
déficit.
Capítulo 1
Una rápida introducción

Tal como se describió en el Prólogo, el propósito de este libro es
proveer de una introducción concisa y panorámica de la creciente
disciplina de Indagación Apreciativa (IA) como método de abordaje
a la construcción de capacidades organizacionales. Si bien los escri-
tos sobre IA a la fecha no enfatizan su uso para la construcción de
capacidad cooperativa, es nuestra creencia que éste es el inevitable
resultado de usar IA. Además, si bien el número de textos, manuales
y casos de estudio sobre IA está creciendo, creemos que existe una
fuerte necesidad de un material de lectura rápida que ayude a los
estudiantes curiosos, agentes de cambio o líderes a determinar si
están interesados en aprender más acerca de este campo de conoci-
miento teórico y práctico en franco crecimiento. Si estás intrigado
por la posibilidad de generar rápidamente un cambio positivo en
un sistema que es importante para ti, a través de una mayor coope-
ración entre los múltiples actores que interactúan en dicho sistema,
entonces te recomendamos que continúes leyendo.
El enfoque de IA es una forma de ser… como líder, como padre,

como colega, socio, agente de cambio, líder de proyecto, maestro,
empleado o empleador. Es una forma motivante y energizante de
abordar la renovación y la transformación individual, grupal, organi-
zacional, comunitaria o global. Si bien no es la única respuesta a los
desafíos actuales de transformación cooperativa que enfrentamos,
sí es un enfoque interesante.
Puedes leer este libro de principio a fin o ir directamente a las

secciones que más te interesen. En el próximo capítulo damos al-
gunas definiciones básicas sobre por qué llamamos a este enfoque
“Indagación Apreciativa” en teoría y en la práctica. El Capítulo
3 sustentará nuestro argumento de que Indagación Apreciativa
ha llegado para quedarse, y está creciendo en uso y popularidad
por una razón: nuestra socializada tendencia de embarcarnos en
un discurso deficitario –sobre cualquier cosa- está evitando que
seamos creativos, innovadores y colaborativos en los ámbitos cor-
porativos y sociales que más necesitan renovarse o transformarse.
La lógica y la teoría subyacentes, que proveen de fundamentos a
esta práctica, están cubiertas en los capítulos 4 y 5. Los capítulos
6 y 7 te guiarán a través de los pasos de un proceso de indagación

apreciativa, que te ayudará a conocer las actividades principales y
los resultados a lo largo del camino. Los capítulos 8 y 9 proveen de
ejemplos prácticos de Indagación Apreciativa utilizada para desa-
rrollar capacidades de equipo y organizacionales. Finalmente, en
el capítulo 10, terminamos con algunas reflexiones sobre cómo IA
está transformando la manera en que pensamos y nos organizamos
para el cambio positivo.
Hemos intentado ir escribiendo este libro como si fuera una

conversación con ustedes, compartiendo nuestras experiencias uti-
lizando IA como si estuviéramos en uno de los talleres, seminarios
o sistemas en donde hemos aplicado este comprometedor enfoque.
Aplicamos con pasión y método IA al desarrollo y la transforma-
ción organizacional y deseamos que aquellos de ustedes que sean
verdaderamente curiosos se sirvan de este manuscrito como fuente
de referencia en su viaje de aprendizaje y descubrimiento.
Finalmente, no somos los expertos. Mucho de lo que aparece

en este corto libro ha sido escrito de varias formas y por numero-
sos colegas en otros lugares (ver Referencias Seleccionadas). Aquí
estamos intentando recolectar y condensar un cuerpo creciente de
literatura para darle a aquellos curiosos o vagamente interesados
una “probadita” de IA, de manera que puedan decidir si quieren
saber más. Estamos deseosos de expandir el conocimiento y la
práctica de los métodos apreciativos para desarrollar y extender la
capacidad cooperativa de los sistemas humanos. En búsqueda de
este objetivo, estamos en deuda con nuestro amigo David Coope-
rrider, el primero en articular la metodología de IA y la teoría en su
disertación doctoral y en subsiguientes artículos escritos con Suresh
Srivastva. Desde ese comienzo, David ha trabajado generosamente
para evitar las marcas y las patentes, para que los aprendizajes y
descubrimientos sobre IA sean accesibles para el mayor número de
personas. Como miembros de un pequeño grupo de profesores y es-
tudiantes que trabajó con David en ese período creativo, esperamos
que este libro incremente la accesibilidad de IA y estimule a más
personas a poner en práctica este enfoque de desarrollo personal y
organizacional basado en fortalezas, en comunión con la visión y
la pasión demostrados por David.
Capítulo 2
¿Qué es Indagación Apreciativa?

Indagación Apreciativa (IA) es una forma de transformar los sistemas
humanos en la imagen compartida de su potencial más positivo,
basada en las fortalezas propias de dichos sistemas y en la cons-
trucción de capacidades. Dicha transformación se logra a través del
descubrimiento de las mejores experiencias compartidas. No tiene
nada que ver con implementar un cambio para lograr algo; es sobre
el cambio en sí mismo… reunirse, conversar y relacionarse unos con
otros de manera de aprovechar la capacidad natural de cooperación y
cambio inherente a todos los sistemas. En su concepto central, IA es
una invitación a los miembros de un sistema a potenciar el diálogo
y a atender a las maneras en que las conversaciones, -especialmente
las metáforas e historias- propician acciones que sostienen los más
altos valores y el potencial de los miembros de dicho sistema. Un
esfuerzo de IA busca crear metáforas, historias y conversaciones
generativas que rompen el cerrojo del statu quo y abren la puerta a
nuevas visiones, propiciando acciones que se cimientan en nuestros
valores más elevados y nuestras motivaciones. IA tiene característi-
cas distintivas que expanden y fortalecen la capacidad cooperativa
de aquellos experimentando este enfoque.
l IA se basa en fortalezas. Una intervención con IA co-

mienza con el supuesto de que todo sistema humano
contiene fortalezas, elementos clave de salud y bienestar
(opuesto a los términos “necesidades”, “enfermedades”,
“problemas” y “brechas”). Para identificar y nutrir esa
salud y bienestar, IA inicia una búsqueda deliberada y
sistemática de aquellos elementos distintivos, mejores
prácticas, metáforas, sueños, meditaciones y deseos que
abrazan un espíritu de vitalidad y potencia. Involucra
la búsqueda de antecedentes, catalizadores y factores de
apoyo que alientan y promueven un espíritu duradero
- las fortalezas centrales que contribuyen a la excepcio-
nal potencia y vitalidad del sistema. Como demuestran
nuestras experiencias de manera creciente, comenzar con
un enfoque basado en fortalezas acelera el aprendizaje y
fomenta la innovación.
l IA es una búsqueda ingeniosa. El “arte de la apreciación”

es el arte de descubrir y valorar aquellos factores que dan
vida a cualquier organización o grupo. Primeramente, a
través de las entrevistas y el relato de historias, lo mejor
del pasado es descubierto, generándose el escenario para
imaginar lo que efectivamente podría ser. IA busca “lo
mejor que hoy es” (la propia experiencia hasta el momen-
to) de manera de sentar las bases para imaginar “lo mejor
que puede ser”. La meta es generar nuevo conocimiento
que expanda “la realidad de lo posible” y ayudar a los
miembros de una organización a generar una nueva vi-
sión común del futuro deseado. Ese futuro, surgido de
imágenes anticipatorias y esperanzadoras y vinculadas
a experiencias actuales de momentos cumbre, son natu-
ralmente atractivas y comprometedoras. Las imágenes
positivas del futuro atraen energía y movilizan la inten-
ción. Al ser movidos por imágenes de esperanza, grupos
y organizaciones son llevados hacia la cooperación para
concretar esas visiones.
l IA es colaborativa en todos los sentidos. IA es un esfuerzo
colaborativo - personas que juntas crean y descubren
aquello que es saludable, exitoso y positivo en la vida
organizacional. Involucra múltiples miembros o partes
interesadas conversando y trabajando juntas – atendiendo
a los éxitos actuales y a las fortalezas pasadas mediante
la escucha activa en busca de momentos cumbre, expe-
riencias excepcionales o posibilidades intrigantes, todas
con el propósito de descubrir qué es lo que pasa cuando
su sistema funciona de la mejor forma.
l IA es inclusiva. Indagación Apreciativa invita a un cír-
culo de voces cada vez más amplio, de manera de crear
oportunidades y foros para sacar a la superficie historias
inspiradoras. Estas voces de nuevas posibilidades y nue-
vas conversaciones de esperanza e inspiración desatan
un vocabulario de posibilidades positivas que desafían
el statu quo. Mientras que IA es apropiado para parejas
de individuos, pequeños grupos o divisiones, para noso-
tros, la experiencia de trabajo más excitante con IA está
sucediendo en grupos de cientos a miles de participantes,
representando a los distintos grupos de stakeholders en
diferentes sistemas, trabajando en conjunto para co-des-
cubrir, co-imaginar e implementar cooperativamente el
cambio positivo.
l IA es generativa. El futuro imaginado en cualquier sistema

está empapado de las conversaciones cotidianas y de las
historias articuladas en reuniones, discusiones de pasi-
llo, etc. IA propicia un diálogo que cultiva escenarios y
teorías sobre lo que lleva a lo “bueno”; más cooperación,
equipos de mejor performance, o mejores resultados, por
ejemplo. Esto provoca que las nuevas palabras, categorías,
imágenes, actividades de apoyo y energía positiva traba-
jen juntas. Las historias sobre cómo el sistema funciona
de la mejor manera - y la experiencia emocional de co-
nectarse alrededor de estas historias- luego se transforma
en la semilla para nuevas conversaciones sobre los más
altos ideales y éxitos que vuelven incluso más posibles
y deseables las acciones positivas futuras y las próximas
colaboraciones. Los participantes son atraídos a trabajar
juntos en torno a una imagen anticipatoria; buscan una
mayor conversación unos con otros, más ideas para el
cambio positivo, más involucramiento de otros; ellos
generan nuevas posibilidades mediante relaciones de
trabajo nuevas o más profundas.
Tomadas en conjunto, estas características hablan del proceso de

construcción de capacidades y del potencial positivo cuando un
sistema se sumerge en una manera apreciativa de conocer.
Resumen
Muchas estrategias de desarrollo organizacional de “alto involu-

cramiento” tienen algunas de las características mencionadas más
arriba, particularmente el énfasis en la colaboración, la inclusión
y la cooperación. Lo que creemos que distingue la Indagación
Apreciativa de otros abordajes al cambio es que IA es un intento
explícito de buscar -desde una perspectiva basada en fortalezas- la
capacidad latente e inexplotada de perseguir imágenes compartidas
de un futuro preferido. Estas imágenes compartidas de lo que es
posible encienden el deseo de trabajar juntos en nuevas formas de
co-crear ese futuro. De esta forma, IA se torna generativa; descubre,
construye y expande la capacidad de cooperar... una y otra vez.
Concepto Clave
La Indagación Apreciativa es una forma única de aprender que, a

través de sus características distintivas, transforma las relaciones. La
búsqueda ingeniosa renueva la atención hacia las fortalezas inherentes
a una relación o sistema de relaciones, de tal manera que invita a más
participantes a cooperar unos con otros para crear nuevas formas de ir
en busca de imágenes positivas compartidas de un futuro preferido. IA
genera nuevas posibilidades.
Capítulo 3
¿Por qué es importante ahora

Indagación Apreciativa?
Parece intuitivo pensar que para mejorar una situación, necesitamos
primero arreglar lo que anda mal. Es de sentido común. Si alguien
o algo en nuestra organización está roto, la respuesta habitual es
analizar el problema y luego solucionarlo. Sin embargo, a veces
fallamos en darnos cuenta de que ciertos supuestos suprimen la
posibilidad de crear soluciones innovadoras. Algunas veces nuestras
preguntas se bloquean porque estamos tan empapados de una visión
del mundo centrada en problemas que simplemente asumimos que
lo correcto es reparar lo que no funciona bien.
Hemos girado hacia una perspectiva de “deficiencia” de nuestro

mundo. Nuestro vocabulario está minado de términos que nos lle-
van a concentrarnos en el lado deficiente de las personas y en las
fallas de las organizaciones. Martín Seligman, antiguo Presidente
de la Asociación Americana de Psicología, apuntó en 1998 que
en los pasados treinta años, más de 45.000 artículos habían sido
publicados en revistas de psicología sobre el tema de la depresión,
mientras menos del uno por ciento de ese total (alrededor de 400)
habían sido publicados acerca del tema de... ¡la alegría!. Describió
el campo de la psicología como negativo, “esencialmente por los pa-
sados 100 años”. “La ciencia social ha creído que las cosas negativas
eran auténticas y las fortalezas humanas simplemente mecanismos
para arreglárselas”, añadió.5
Pocos de nosotros somos conscientes de hasta qué punto el dis-

curso deficitario nos ha llevado a pensar las organizaciones (y las
personas) como un conjunto de problemas, y a los gerentes como
expertos en resolución de los mismos (solamente). El una vez po-
pular movimiento de Gestion Integral de la Calidad (TQM: Total
Quality Management) y el actual popular programa Seis Sigma
son, en esencia, ejercicios de reducción de la brecha. Como Hamel
apuntó, 6
“El único logro de la era industrial fue el concepto de

mejora continua. Permanece como la religión secular de
muchos gerentes... [y] ha alcanzado el punto de disminuir
los retornos en programas de mejora incremental.”
No argumentamos que ha llegado el fin de la resolución de

problemas. Al contrario, avisamos que si no somos cuidadosos, el
enfoque de resolución de problemas puede convertirse en nuestra
“opción por descarte” y su uso abusivo puede ser peligroso para
las organizaciones. Las implicancias de este uso excesivo son rara-
mente pretendidas por alguien y sin embargo, los resultados netos
son desalentadores. La búsqueda sin fin de soluciones a problemas
crea un discurso deficitario que trae aparejado un número de efectos
disfuncionales en grupos y organizaciones:
l Fragmentación. Uno de los efectos más significativos

del discurso deficitario es la fragmentación. Debido a
que la resolución de problemas comienza partiendo el
todo complejo en pequeñas partes, los miembros de las
organizaciones se convierten en expertos en partes cada
vez más pequeñas del todo, -la situación o el contexto.
Como resultado, ignoran o niegan la más grande natura-
leza sistémica de los asuntos organizacionales.
Las teorías sistémicas nos enseñan que todas las ac-
ciones tienen consecuencias distantes en el tiempo y el
espacio. Una aproximación que busca resolver problemas
aislados usualmente causa nuevos problemas en otro
lugar del sistema. La resolución analítica de problemas,
por tanto, fragmenta la forma en que los gerentes se
aproximan a los temas, dan forma a la manera en que
hacen las preguntas y limitan las fuentes y el alcance
de los datos que consideran. En lugar de mirar procesos
enteros, estos expertos se convierten en especialistas en
sub-procesos, usando un lenguaje que solo ellos y su sub-
grupo puede entender. Algunos problemas se vuelven tan
familiares y sub-especializados que las organizaciones
crean departamentos enteros y carreras dentro de la em-
presa alrededor de ellos, llevando a una mayor separación
entre los sub-grupos.
l La invisibilidad de la Posibilidad. Frecuentemente abor-

damos los problemas desde el mismo modelo mental que
en primer lugar los creó. Aceptar las limitaciones que

generaron el problema pocas veces lleva a una solución
permanente; en general, más bien lleva a patrones para
tolerarlo o para echar las culpas a otros. Las personas
aprenden a vivir con expectativas limitadas, haciendo
perdurar las limitaciones que generaron los mismos pro-
blemas que continúan anticipando. Aprenden a hacer lo
que es realizable en lugar de buscar lo que es posible.
Esta es una consecuencia crítica de operar desde una
mentalidad de resolución de problemas y riesgos, reafir-
mando el statu quo. El modelo mental de la resolución de
problemas guía a su usuario hacia la siguiente búsqueda
de una solución, movido básicamente por criterios de
factibilidad basados en la memoria pasada, que tiende
a recordar muchos “no” –lo que no funcionó, lo que no
pudo fundarse, lo que la alta dirección no aprobó en el
pasado, y así sucesivamente.
l Profecías auto-cumplidas del déficit. Cuando pierden

el control y se salen del camino, los ciclistas tienden a
guiarse en la dirección que miran. Consecuentemente, la
instrucción estándar que se les imparte es que eviten mi-
rar los peligros que podrían encontrar a los costados del
camino, y concentrarse en un curso que los mantenga en
ruta. De forma similar, los sistemas humanos se mueven
en la dirección de sus discursos, esto es, en la dirección
de aquello sobre lo que más hablan, y especialmente, en
el sentido de las preguntas que se formulan. En ambos
casos nos sentimos estimulados a pensar sobre nuestras
mejores intenciones.
Considera el caso de un taller de reparación de automó-

viles que priorizó el servicio al cliente, pero fue incapaz
de reducir su ratio de insatisfacción de su nivel de 6-8%.
Estaban estancados en un círculo vicioso. Cuanto más
intentaban reducir ese 6-8%, más frustración, acusacio-
nes y división en el personal encontraban. Revisando sus
exhaustivas métricas, cayeron en la cuenta de que 99 por
ciento de las mediciones eran preguntas sobre insatisfac-
ción del cliente. Sólo después de poner más énfasis en
monitorear y aprender sobre lo que hacía que sus clientes
estuvieran satisfechos fueron capaces de notar pequeñas
innovaciones y soluciones ingeniosas que entonces pu-

dieron ser diseminadas por toda la organización. Con
este cambio de rumbo, pudieron finalmente obtener el
99 por ciento de satisfacción de clientes que se habían
fijado como objetivo.
l Dependencia excesiva en expertos y en jerarquías. La

solución de problemas respeta la experiencia, y con toda
razón. Sin embargo, usado repetitivamente, este modelo
mental fomenta una dependencia pasiva de todos los
no-expertos –esto es, la mayor parte de la organización.
Muchos miembros se apoyan en un selecto grupo de
“expertos”, esperando directivas o respuestas, más que
formular sus propias preguntas o proponer sus propias
iniciativas. Se consideran a sí mismos ingenuos. Esta
“deferencia” para con los expertos retarda la capacidad
del sistema de innovar o ejecutar, porque “los muchos”
están constantemente esperando las iniciativas y las de-
cisiones de “los pocos”. En una fábrica, se les dice a los
trabajadores que esperen que los ingenieros industriales
o los analistas financieros estudien los procesos antes
de probar cualquier sugerencia de mejora propuesta por
aquellos. Ideas cotidianas para mejorar procesos o para
cooperar con otra sección de la organización frecuente-
mente tienen que ser revisados por el selecto grupo de
“decisores” que están más arriba en la pirámide organi-
zacional, antes de que cualquier acción pueda llevarse
a cabo. Estas tendencias a esperar la decisión de “los
pocos” que tienen más información o autoridad para
tomarla erosiona la auto-confianza de todos menos la de
los expertos. La capacidad del sistema para ser creativo,
tener iniciativa y pensar de forma innovadora se limita
a un puñado de individuos que de por sí ya se encuentra
sobrecargado de trabajo porque todo el mundo espera sus
decisiones para actuar.
l Agotamiento y una voz sin visión. Trabajar constantemen-

te para arreglar algo o enfrentar una lista interminable de
problemas a resolverse es extenuante y eventualmente,
estresante. Estudios actuales en el campo de la Psicología
Positiva muestran claramente que las personas bajo con-
diciones de stress permanente y en estados emocionales
negativos no pueden ser productivas, creativas o tener

confianza en sí mismas. No obstante, cuando las personas
experimentan emoción positiva, sus lapsos de atención
se alargan, son curiosos, mantienen múltiples perspec-
tivas en simultáneo.7 Un modelo mental de curiosidad
hacia múltiples perspectivas es más factible de despertar
reflexiones e inspirar la innovación.
l Espirales de separación. Un modelo mental orientado a

la resolución de problemas generalmente no facilita la
cooperación. Cuando las organizaciones se quiebran, los
gerentes frecuentemente son tentados a encontrar la raíz
del problema en cualquier lado menos en sus propias
unidades. Cuando la indagación se concentra en arreglar
los problemas de otros –combinado con el objetivo de
arribar a la “correcta” causa o el culpable del error – las
personas con frecuencia desarrollan posturas defensivas,
buscando escapar de la culpa, pisándose unos a otros
por el honor de ser quien solucionó el problema. Tales
movidas defensivas llevan a una mayor separación entre
las personas de la ocasionada por el propio problema,
dificultando la construcción de confianza. Las personas
se concentran en defender sus posiciones, más que pre-
guntarse a sí mismas cómo su propio pensamiento está
contribuyendo a una solución o estado deseado. Las
posturas defensivas desestimulan la experimentación y
el pensamiento creativo. Las personas se preocupan más
por evitar la culpa que por descubrir nuevas aproximacio-
nes al tema. Nos volvemos más concentrados en parecer
buenos que en hacer el bien. Los gerentes cautivos dentro
de este espiral defensivo se convierten en expertos en lo
que Argyris8 llamó “hábil incompetencia” –expertos en
protegerse a sí mismos del riesgo de aprender y fallar,
y por tanto ciegos a su propia necesidad de aprender y
cambiar. Se vuelven cada vez mejores en hacer las cosas
incorrectas.
Las consecuencias de estos aspectos del discurso deficitario

contribuyen a las rupturas en las relaciones, a las reuniones a
puertas cerradas, y a un sentimiento generalizado de desesperación.
Cuando este tipo de dinámicas se instala, no debería sorprendernos
escuchar de nuestros empleados el siguiente cliché: “si no fuera
porque encuentran problemas y apagan incendios, ¿qué harían los

gerentes? ¡Vienen a trabajar para buscar problemas solo para man-
tenerse ocupados!” Y si buscamos algo con la suficiente tenacidad,
lo encontraremos.
Para resumir, nos hemos encerrado tanto en una visión del

mundo centrada en problemas y movida por la crítica que hemos
severamente limitado nuestro potencial para la innovación y la
transformación. Las formas tradicionales de cambio organizacional
han sido construidas sobre supuestos incuestionados que restringen
todo el proceso de cambio. Demasiado a menudo los intentos de
cambio comienzan con una base en el déficit, bajo el supuesto de
que hay algo que está funcionando mal y debe ser reparado. Cual-
quier búsqueda de soluciones basada en una visión del mundo con
orientación al déficit es inherentemente conservadora; no es capaz
de encender la imaginación colectiva, inspirar a los miembros de
una organización a crear transformaciones innovadoras o cambios
radicales. Debido a que una porción tan grande de nuestro pre-
guntar diario asume que hay algo malo en las organizaciones que
debe identificarse, diagnosticarse y repararse, iniciamos nuestros
esfuerzos ya con una imaginación disminuida.
Concepto Clave
El discurso deficitario está en todas partes, pero sus consecuencias no

intencionadas – fragmentación, desesperanza, visiones deficitarias auto-
cumplidas, dependencia excesiva en expertos y jerarquías, agotamiento
y espirales de separación – no tienen por qué envolvernos. Hay otra
forma de encarar la vida cotidiana en organizaciones y sistemas sociales.
La Indagación Apreciativa comienza con el supuesto de que cada sistema
humano tiene en su seno experiencias positivas de éxito. IA es, en
esencia, un proceso colaborativo para descubrir cuáles son esas fortalezas
y luego usar ese descubrimiento para imaginar, construir e implementar
un futuro deseado entre todos. NO es simplemente una forma de pensar
positivamente o un optimismo aprendido. Es un camino poderoso para el
cambio, basado en crear más capacidad cooperadora mediante nuevos
tipos de conversación y un tipo especial de INDAGACIÓN; una forma
intencional de aprender de las propias fortalezas, no de los déficits.
Capítulo 4
El motor de IA:
la pregunta positiva incondicional
Un nuevo entendimiento emerge cuando comenzamos nuestra
construcción de capacidades dándole la bienvenida a lo desconoci-
do como una oportunidad para el descubrimiento y la innovación.
Supone dejar de lado nuestra confianza en las viejas certezas. Este
es el motivo por el cual ambas palabras –“indagación” y “apreciati-
va”- se pertenecen íntimamente. Vale la pena explorar la conexión
entre la apreciación y el aprendizaje, que conjuga oportunidades
de construir capacidad cooperativa.
La palabra “apreciar” se origina en el término latino “appretiare”

y tiene cuatro significados distintos pero relacionados. En primer
lugar, “appretiare” significa “poner un precio, darle a algo un valor,
valorar”. Apreciar algo es estimar su valor. Hemos heredado esta
forma de hablar. Cuando decimos algo como “él valoró la seriedad
de la situación”, estamos diciendo que él fue bueno en apreciar o
valorar una situación. Un segundo significado de la palabra “apre-
ciar” es “incremento en el valor”, en el sentido de que cuando alguien
aprecia un objeto, éste expande su valor. Cuando decimos que “el
valor de la casa se apreció un 15 por ciento”, todo el mundo sabe
que significa que el precio aumentó. Tercero, “appretiare” puede
significar percibir o ver. También hemos heredado esta forma de ha-
blar. Si dijéramos “apreciamos la posición en la que te encuentras”,
no decimos que estamos de acuerdo con tus acciones, pero sí que
vemos tu perspectiva. El cuarto significado del término es “tener alta
estima, admirar”. Esta es la forma en que usamos la palabra cuando
decimos “aprecio el trabajo que hiciste en ese proyecto”, significa
que quiero llamar la atención sobre las cualidades positivas de tu
trabajo, tus fortalezas, aquellas cosas que hiciste bien. Los cuatro
sentidos del término “apreciación” son relevantes en nuestro tra-
tamiento de IA.
Tomados en conjunto, vemos que cuando nos embarcamos en

la apreciación, el mundo se nos abre de una forma particular. Las
cualidades positivas y las características de esperanza se vuelven
aparentes. En este sentido es justo decir que la apreciación es una

forma de conocer. Sin embargo, uno no conoce apreciativamente por
la mera observación pasiva. La apreciación es una nueva forma de
creación de conocimiento. El acto de apreciar es una forma de ver
que incrementa el valor de algo. Como implican estas definiciones
de “apreciación”, cuando deliberadamente buscamos y notamos
esas cualidades que tenemos en la estima, nuestro acto de notarlas
y valorarlas de hecho amplifica esas cualidades e incrementa su
valor. Dicho simplemente, “aquello en lo que hacemos énfasis se
expande”. Preguntar apreciativamente preguntas enfocadas a algo
aumenta la posibilidad de ver y crear más valor para aquel objeto
de la apreciación.
Indagar significa buscar y descubrir. La indagación es el acto de

la exploración, un interrogatorio con una agenda para ver nuevas
posibilidades. IA siempre empieza con una pregunta –un deseo ho-
nesto de aprender sobre algo – y su premisa. No es solo sobre movi-
lizar los recursos humanos para cambiar o “comprar” una estrategia
que ya se ha decidido. Es sobre aprender juntos para que el poder
generativo de la indagación basada en fortalezas pueda propulsar la
innovación y el cambio. IA es constructiva, generativa, y un modo
de investigación basada en la acción que construye capacidades,
en donde la indagación, el aprendizaje y el cambio se ven como un
todo relacionado e integral.
Es fructífero focalizar la atención en el mundo que queremos más

que en eliminar lo que no queremos. Esto requiere que nos hagamos
preguntas que busquen localizar aquello que es preferido. En sus
raíces, IA involucra el arte y la práctica de crear preguntas que sos-
tengan la capacidad de un sistema de aprehender, anticipar, y elevar
el potencial positivo. IA es una búsqueda para descubrir el “corazón
positivo” de un sistema –pasadas, presentes y futuras capacidades
para cooperar por el bien común. Las preguntas que hacemos sobre
un sistema humano serán la base para la dirección del crecimiento
de ese sistema. Como mencionamos más arriba, aquello sobre lo
que insistimos se expande. El corazón pragmático de IA propone
que son las que preguntas las que cuentan. Considera este hecho:
Recientemente trabajamos con un asistente de farmacia

en la Marina, que era la última persona que el paciente
veía antes de retirarse de la clínica, habiendo previamente
visto a un médico y/o enfermera y habiéndosele dado una
prescripción. El trabajo de esta persona era dispensar los

medicamentos y asegurarse de que el paciente entendie-
ra cómo tomarlos. Daba las instrucciones, y su última
instrucción siempre era una petición, “¿Podría usted
llamarme en 48 horas para saber cómo se está sintiendo?”
Los resultados eran apenas un 50/50. Esto es, la mitad
llamaban y se quejaban de que no estaban mejorando o
que se sentían peor. La otra mitad decían que estaban
bien o se sentían mejor.
Informado sobre IA, el asistente de farmacia decidió
experimentar con una nueva pregunta, “¿Sería usted tan
amable de llamarme en 48 horas y contarme qué tan bien
se está sintiendo? Con este simple –aunque poderoso-
cambio en las palabras, reportó resultados sorprendentes
al cabo de algunas semanas. El ratio de personas repor-
tando que se sentían mejor y que la prescripción estaba
dando resultado subió a un 80/20.
IA ofrece un método que busca cultivar la innovación y el cambio a

la vez que se desvincula de los supuestos convencionales relativos al
diagnóstico y la resolución de problemas. IA busca localizar, realzar
e iluminar selectivamente las propiedades dadoras de vida propias
de cualquier organización o sistema humano. Es más probable que
este tipo de esfuerzos por descubrir y teorizar acerca de propiedades
que dan vida en las organizaciones –lo que sucede cuando están
operando de la mejor forma – lleven a la innovación y a la construc-
ción de capacidades, más que la resolución de problemas.
En IA, uno asume que lo positivo existe y que solo hace falta
descubrirlo. Comenzamos cualquier indagación con el supuesto
de que ya existen factores y fuerzas en el sistema que dan vida,
sustentan la vitalidad y producen resultados exitosos. Esto tiene
implicaciones para la manera en que diseñamos las preguntas que
llevan al descubrimiento.
Por tanto cuando la pregunta “indagación” es colocada junto a la

palabra “apreciativa”, estamos enfatizando una búsqueda deliberada,
comprometida y de final abierto; una interdependencia y colabo-
ración mutua en la búsqueda de aquellas fuerzas dadoras de vida
que más valoramos. IA es, sobre todo, una búsqueda para aprender
(más que una solución a un problema). IA pone todo el énfasis y el
valor en la búsqueda de un entendimiento nuevo y compartido de
lo que ya ha hecho que el sistema funcione de la mejor manera que

puede hacerlo. De hecho, si verdaderamente valoráramos el poder
de la indagación – el poder y la potencia de las preguntas que hace-
mos- tal vez no necesitáramos la palabra “apreciativa” para nada.
En nuestro trabajo con IA hemos visto una y otra vez que vivimos
en un mundo creado por las preguntas que hacemos.
¡Prueba esto!
La próxima vez que te sientes a la mesa para cenar con tu familia o te

encuentres con un amigo a tomar un café, en lugar de preguntar “¿Qué
tal tu día?, o ¿Cómo la llevas?”, prueba esta pregunta: “¿Cuál fue la
mejor cosa que te pasó hoy?”. Fíjate si la conversación cambia. Fíjate
cómo te sientes.
NO EXISTEN PREGUNTAS NEUTRAS.

Capítulo 5
Re-pensando la organización humana

y el cambio
Hay dos beneficios claros de usar Indagación Apreciativa (IA) para
construir capacidad a través de explorar y concentrar la atención
en los éxitos, fortalezas y momentos de mayor eficacia:
1. Nuestra indagación se auto-realiza: vemos y creamos

más del mundo que buscamos.
2. Tal indagación es generativa: genera más esperanza y
confianza en la capacidad humana de crear algo juntos,
y por tanto nos llama a hacerlo.
Es en este sentido que podemos ver IA como una poderosa forma

de construcción de capacidades. Ayuda a que descubramos o nos
reconectemos con nuestra capacidad cooperativa pasada y con las
habilidades establecidas para hacer el bien (a partir del análisis de
historias sobre momentos cumbre); luego, fomenta el deseo colectivo
de cooperar e innovar en el futuro a través de la creación de imáge-
nes positivas compartidas de un estado deseado. Estas imágenes del
futuro son inspiraciones que llevan a las personas a querer construir
juntas una serie de acciones o iniciativas que las lleven a vivir en
ese futuro que más desean.
Cuando vivimos en un entorno apreciativo, los sistemas humanos

desarrollan una competencia expansiva, una habilidad para ver el
potencial naciente y las posibilidades radicales que se expanden
más allá de los límites de los problemas cómo son presentados con-
vencionalmente. IA se toma muy en serio la noción de que la forma
en que vivimos nuestra vida está en función de aquello en donde
concentramos nuestra atención – en otras palabras, aquello en lo
que nos concentramos determina las opciones que consideramos
y sobre las que actuamos. Así, provoca la pregunta ¿qué pasa si
ponemos atención en aquello que es lo más valioso, dador de vida
y vibrante en un sistema humano?
Trabajos usando IA en todas partes del globo y en todos los ni-

veles de sistemas humanos (familias, equipos, escuelas, unidades
de negocios, alianzas globales) están revelando y apoyando consis-
tentemente las nociones fundamentales y provocativas acerca de
las organizaciones humanas y el cambio. Hemos encontrado seis
principios concluyentes y validados en nuestro trabajo con IA. Están
descritos más abajo. David Cooperrider originalmente dio marco a
cinco de ellos; el sexto es nuestro agregado.
El Principio Construccionista: Al Decir, Hacemos.
El principio construccionista surge del trabajo seminal de los cons-

truccionistas sociales Ken Gergen9 y Ted Sarbin.10 El pensamiento
del construccionismo social propone que creamos el mundo que
llamamos “real” a través de nuestras palabras –nuestras conversa-
ciones, símbolos, metáforas e historias. Las palabras son más que
vocablos, instrumentos de retórica o conductos de información;
son formativas al guiar la manera en que las personas construyen
el mundo, los recursos que guían como las personas de hecho viven
sus experiencias. En las conversaciones en común creamos el mundo
organizacional que luego experimentamos como normal y real. Y
creamos el mundo a través de las palabras que nos son accesibles.
¿Sería posible percibir y tratar a alguien como de “alto potencial” si
no hubiera palabras para categorizar su desempeño? Es un término
que puede tener sentido en las compañías que llegan a la lista For-
tune 500 o entre MBAs, pero sería menos útil, ni siquiera conocido,
para miembros de una pequeña comunidad o congregación religiosa.
Cada vocablo identifica y valida cierto tipo de acciones. ¿Sería po-
sible notar el trabajo en equipo y la cooperación si no hubiera una
red completa de categorías, metáforas e historias que dan sentido y
significado a una serie de acciones valiosas?
Las palabras emergen dentro de un contexto de intercambios

interpersonales. Se forjan compromisos, se forman relaciones, se
negocian futuros, todo ello basándose en las palabras disponibles
y en los tópicos que se vuelven el foco de la conversación. Esto es
lo que queremos decir cuando afirmamos que “las palabras crean
mundos”. Por ejemplo, referirse a un miembro de una organización
como un “subordinado” no es un acto neutral.11 Dispara toda una fa-
milia de términos y categorías que guían la acción y estimula ciertas
asociaciones y otras no. Esta familia de términos incluye referencias
a la jerarquía, línea de mando, superiores, controles y demás. En este

sentido, una sola palabra nunca es una sola palabra, sino un nexo a
una visión del mundo. Por tanto, alterar el vocabulario cotidiano en
un sistema social tiene poderosas consecuencias posibles.
En una organización, por ejemplo, se decidió que se llamaría

“asociados” a todos los empleados. Al principio pareció incon-
secuente, pero pronto las implicaciones de este pequeño cambio
comenzaron a reverberar en formas cada vez más radicales, habili-
tando la adopción de procesos de toma de decisiones participativos
y varias formas de democracia en el lugar de trabajo.12 Cuando el
lenguaje comienza a cambiar, un mundo entero de posibilidades se
abre. Detrás de esto existe una dinámica social poderosa y sutil. Las
palabras que usamos guían lo que notamos, y por cierto que guían
también cómo interpretamos nuestras experiencias. Las palabras
no son neutras: siempre son el producto de relaciones humanas.
Esto cambia la forma en que pensamos acerca del lenguaje. Las
maneras en que hablamos, las palabras de las que disponemos, las
herramientas que nos ayudan a construir y vivir en el mundo. En
palabras de Wittgenstein, “Los límites de mi vocabulario son los
límites de mi mundo.”13 Esto implica que cuando creamos nuevas
historias, nuevas metáforas y nuevo lenguaje, estamos cambiando
el tejido mismo de la organización.
Necesitamos pensar las palabras como

acciones, como herramientas poderosas que
hacen cosas. Este es un dato que los grandes
líderes parecen conocer instintivamente. De
hecho, esta podría ser la responsabilidad
central de los líderes – definir y redefinir la
realidad para los miembros de la organización.
En una entrevista reciente, el Almirante
Vernon Clark, Jefe de Operaciones Navales,
lo dijo de esta forma: “Los líderes hacen el
dibujo en el que otros entran. Y las palabras
que usan son muy importantes.”
El principio poético: al elegir tópicos de indagación,

abrimos nuevos horizontes de acción.
La palabra “poético” proviene del griego “poesis” y quiere decir “ha-

cer o crear.” IA celebra esta noción sugiriendo que las organizaciones
tienen “finales abiertos”, redes de posibilidades que evolucionan y
están abiertas a una variedad inacabable de perspectivas. En suma,
las organizaciones son invenciones humanas, como la poesía, que
pueden hacerse y re-hacerse, crearse y re-crearse. Crear o elegir tó-
picos de indagación ayuda a generar y promover el crecimiento y el
desarrollo organizacional. El principio poético significa que podemos
decidir aprender más sobre cualquier tópico en cualquier organiza-
ción. Por ejemplo, podemos elegir estudiar la dinámica del stress, el
conflicto, la competencia o las rupturas – o podemos elegir conocer
mejor las dinámicas de la esperanza, la cooperación, el desarrollo
de competencias o el crecimiento – todas virtuosas y centradas en
fortalezas. Cualquier tópico constituye un juego justo. Es importante
notar que el tópico que estudiemos es un acto decisivo. Como con
cualquier decisión, es mejor pensarlo y estar resuelto cuando elegi-
mos. El principio poético nos recuerda que debemos ser conscientes
sobre dónde queremos concentrar nuestra atención porque ¡aquello
en lo que nos concentremos crecerá y se expandirá!
Una elección de tópicos audaz para un estudio futuro es una

movida que puede ser generativa, desafiar supuestos y abrir nuevas
posibilidades de acción. Más específicamente, elegir un tópico posi-
tivo y esperanzador para profundizar la indagación puede desplazar
viejos patrones, provocar asombro, y llevar a la construcción de
capacidades. Considera la siguiente interacción reportada por David
Cooperrider. Él está aconsejando a un consultor de una empresa
de la lista de las Fortune 500 donde la consultoría se ha dirigido a
reducir las demandas por acoso sexual. El consultor es parte de un
ampliamente reconocido grupo de especialistas en temas de conflic-
to de géneros y diversidad. Por los pasados dos años, ha intentado
ayudar a su cliente a reducir las quejas y demandas relacionadas al
acoso sexual. Sin embargo, el problema ha continuado creciendo.
De manera que se produce la siguiente interacción:14
D.C. Antes de ir a nuestra propuesta, tenemos

una pregunta importante. ¿Qué es lo que
quiere aprender y lograr con esta interven-
ción, y para cuándo?
Consultor Queremos reducir dramáticamente la inci-

dencia del acoso sexual. Queremos resolver
este enorme problema, o al menos provocar
una herida significativa en él.
D.C. Está bien... ¿Pero eso es todo?
Consultor ¿Quieres decir lo que realmente quiero ver?

(larga pausa... luego suelta abruptamente
su respuesta) Lo que realmente queremos
es ver el desarrollo de una compañía del
nuevo siglo – ¡un modelo de relaciones
de alta calidad entre géneros en el lugar
de trabajo!
El nuevo tópico – un modelo de relaciones de alta calidad entre

ambos sexos – fue usado para invitar a pares voluntarios de hom-
bre y mujer para ayudar a la compañía a estudiar y aprender de los
mejores ejemplos de relaciones de trabajo entre hombres y mujeres.
Cientos se prestaron a participar. Enterándose de este experimento,
otra firma consultora hizo algo similar y transformó un problema
idéntico en un tópico generativo en Avon – México. La intervención
resultante cambió la cultura tan dramáticamente que Avon – México
fue distinguida en 1997 con el Premio Catalizador por ser “El Mejor
Lugar del País Para Trabajar Siendo Mujer”.
No hay nada en el mundo organizacional

que dicte lo que debe ser estudiado. La
implicación para la práctica es esta: Lo
que estudiamos –aquello sobre lo que
preguntamos – debería estar guiado por la
visión del mundo que queremos co-crear.
El principio de simultaneidad: al hacer preguntas,

nos vemos transformados (y a cambio, transformamos
aquello sobre lo que preguntamos)
Indagar es intervenir. Las semillas del cambio son plantadas con las
primeras preguntas que hacemos. En el momento que empezamos
a explorar un tópico, ya cambiamos la situación “objetivo”. Dicho
sencillamente, el principio de simultaneidad sugiere que la indaga-
ción y el cambio no son emprendimientos separados. Las preguntas
que creamos guían conversaciones, dan forma a lo que las personas
descubren y buscan, e inculcan ciertas imágenes/expectativas del
futuro. Por tanto, si preguntamos a los miembros de una organización
sobre la colaboración creativa en ella, estamos creando el marco
para que quien responde reviva esos momentos, cree o mantenga un
discurso sobre momentos que lleven a la colaboración creativa, los
beneficios de la colaboración y así sucesivamente. Y, como dijimos
anteriormente sobre el poder de las palabras, las historias tienden
a resonar en los miembros de la organización.
Luego de dejar una conversación sobre colaboración creativa,

los participantes comienzan a notar nuevos espacios y posibili-
dades para una mejor colaboración, reviven otros momentos de
colaboración exitosa y comienzan a notar gestos antes no notados o
pequeños como invitaciones a colaborar. En resumidas cuentas, las
preguntas de este tipo siembran redes de conversaciones que crean
los entornos que atraen la atención positiva hacia las categorías y
los comportamientos deseados.
Como toda pregunta sobre un tópico social

comienza una conversación que crea,
mantiene o transforma una forma de ser y
hacer, no hay tal cosa como una pregunta
“neutral”.
El principio anticipatorio: al anticipar, creamos.

El principio anticipatorio comienza con lo que parece ser una
hipótesis contra-intuitiva: si quieres cambiar un sistema humano
hoy, primer cambia su futuro. Más específicamente, este principio
sugiere que tal vez el vehículo más potente para transformar los
sistemas humanos es nuestra proyección de una imagen futura.
Pero, podrías preguntar, ¿qué tiene que ver una imagen futura con
el comportamiento actual? La imagen colectiva del futuro, proyec-
tada en conversaciones y categorías de discurso, guía lo que debería
notarse del presente, y al hacerlo, estructura la acción. El filósofo
Martin Heidegger delineó la manera en que siempre estamos creando
y anticipando “preestructuras”15 Estamos siempre proyectando ha-
cia delante en un horizonte de expectativas que trae al presente los
posibles caminos futuros. Según Heidegger, anticipamos el futuro;
proyectamos mapas posibles de ese futuro; y luego procedemos a
vivir “como si” ese futuro estuviera sucediendo ahora.
La futurista Elise Boulding entendió el poder del imaginario fu-

turo y nos advirtió que un mundo lleno de personas que resuelven
problemas tecnocráticos puede estar truncando nuestra capacidad
para crear imágenes positivas. Insistió en que debemos cultivar la
“facultad imaginativa” – la capacidad de formar imágenes esperan-
zadoras y anticipatorias del futuro. En una era de increíbles logros
tecnológicos, podríamos comenzar a asumir ciegamente que todos
los desafíos humanos tienen una solución tecnológica. Cuando
enfrentamos grandes desafíos, pasivamente esperamos que algún
experto provea una solución tecnológica. Las Naciones Unidas darán
fondos a una comisión que resolverá el problema del hambre en el
mundo; el Congreso de los Estados Unidos establecerá una comisión
para investigar el ataque del 11 de septiembre y desarrollar planes
y políticas que prevengan que tales horrores ocurran de nuevo; La
“Ballistic Missile Defense Organization” del Pentágono nos protegerá
de ICBMs lanzados por otros países. La consecuencia no prevista
de tal fe en los avances tecnológicos es la derrota de nuestra imagi-
nación, nuestra propia habilidad para generar soluciones creativas.
La capacidad para crear imágenes positivas y anticipatorias del

futuro es una habilidad que debemos reconocer y desarrollar. El
campo de la psicología del deporte ha mostrado desde algún tiempo
atrás que la formación de imaginería positiva es una herramienta
potente. Estudios de campeones olímpicos y de los mejores atletas
profesionales revelan que aprenden y dominan la habilidad de imagi-
nar la performance perfecta mejor que sus competidores. Recuperar
o desarrollar tal “facultad imaginativa” supone valorar las múltiples
maneras de saber (no solo maneras cognitivas o lógicas de conocer),
así como las múltiples facultades fortalecedoras –nuestra intuición,
nuestra capacidad de preocuparnos por el otro, nuestros instintos

para crear lazos afectivos. Elise Boulding teme que estemos perdien-
do nuestra “facultad imaginativa”, esa capacidad para “combinar
los materiales de nuestros mundos interno y exterior, fruto del uso
de todos nuestros sentidos, para darle forma a nuevos patrones de
‘realidad’. Los niños lo hacen todo el tiempo, pero le llaman ‘soñar
despierto’, y generalmente son castigados por ello”.16
Las imágenes positivas del futuro pueden

ser tan poderosas que nos guíen al nivel
celular. Estudios del efecto placebo, por
ejemplo, han demostrado que imágenes de
salud y bienestar pueden jugar un papel
importante en liberar los mecanismos
del cuerpo necesarios para sanar y
recuperarse.
El principio positivo: al descubrir momentos de espe-

ranza, alegría y caridad, disfrutamos de experiencias
generativas.
El principio positivo sostiene que las organizaciones son receptivas
a las imágenes y al lenguaje positivo. Es importante no esconderse
de lo “positivo” de esta fórmula. En el mundo de las relaciones día
a día, las negociaciones y las actividades coordinadas, parece absur-
do pretender que el afecto y la emoción no juegan –o no deberían
jugar- un papel en la forma en que procede el trabajo. La psicología
humanística ha delineado el poder de la mirada positiva y el afecto
en la construcción o el sostenimiento de la capacidad cooperativa.
Las personas y las organizaciones son, de hecho, heliotrópicas; es
decir, tienden a crecer en la dirección del helio, de la fuente de
vida. Crecer “hacia la luz” de una imagen anticipatoria positiva
sugiere que las conversaciones están embebidas de esperanza,
alegría, inspiración y afecto positivo, que son contribuyentes clave
(no sub-productos) para el cambio y la salud duraderas. Construir y
sostener velocidad para el cambio requiere de nuevas combinaciones
y redes de relaciones comprometidas. Y éstas últimas solo tienden
a florecer en condiciones de esperanza, exaltación y preocupación
por el otro.
Dicho simplemente, cuanto más incondicionalmente positivas

son las preguntas que hacemos, más oportunidades creamos para
sostener un discurso generativo que es esencial a la construcción de
capacidades.17 La experiencia con IA para gestionar el cambio sugiere
que las personas se ven profundamente movidas y comprometidas
cuando se les pregunta sobre aquellos momentos en su experien-
cia que fueron dadores de vida y generadores de esperanza. Las
imágenes esperanzadoras del futuro, cuando están vinculadas con
experiencias actuales, son comprometedoras y atractivas, y cuando
se comparten, crean vínculos sociales que expanden la cooperación,
profundizan la colaboración y nos mueven “hacia la luz”.
La imaginería esperanzadora, embebida

en el discurso, atrae energía y moviliza la
acción y la intención. Las conversaciones
positivas llevan a acciones positivas.
El Principio Narrativo: al tejer historias, creamos vínculos.
A medida que nos hacemos con más reportes, estudios de caso e

historias de IA18, se ha vuelto evidente que el acto de compartir
historias acerca de lo mejor del pasado, inicia una interacción y
unas relaciones poderosas, de las que resultan la cooperación y el
deseo de cambiar. Este es el tema que exploraremos en el próximo
capítulo. El principio narrativo celebra el poder de las historias como
un catalizador para el cambio.19 A menudo, cuando miembros de la
organización comparten sus momentos cumbre de sentido magnifi-
cado, la narrativa toma la forma de historias sagradas que acarrean
significados culturales. Con esto no queremos decir “sagradas” en
un sentido religioso; más bien, los miembros de la organización se
relatan unos a otros historias que son profundamente valoradas,
duraderas y persistentes. Estas historias se convierten en recursos
poderosos a los que recurrir cuando se necesitan.
Como saben los niños de cualquier edad, hay algo mágico en los
buenos cuentos. Aprendemos cosas a niveles profundos a través
de escuchar y contar historias. Le prestamos atención a los buenos
relatos; nos movilizan antes incluso de que sepamos por qué; nos
impactan antes de que tengamos tiempo de levantar nuestras de-
fensas. Le dan forma a nuestras esperanzas, sueños y temores. Las

historias también nos recuerdan nuestros valores más importantes.
Las historias –y no las listas o las placas en la pared- nos revelan los
valores más profundamente asentados, puntos de inflexión y actos
asombrosos que le dan textura a la cultura. Cuando más fuerte es
ésta última, más duradera y exitosa la empresa.20
Las historias proveen coherencia, el sentido del movimiento

y la dirección son centrales a una vida significativa. Sin ellos, la
vida es una serie de acontecimientos sin conexión y aleatorios. El
pasado, el presente y el futuro no son escenarios sin vínculos, sino
más bien comienzos, intermedios y finales –partes, en otras palabras
- de una historia en construcción. Nos apoyamos en historias para
darle significado a nuestras propias vidas y a las de otros. Compartir
historias también construye vínculos. Al embarcarse en una historia,
nos conectamos unos con otros, y aprendemos.
¡Prueba esto!
Las organizaciones y los sistemas humanos son historias en progreso.

Todos los miembros son co-autores de historias particulares cada día.
Ningún evento humano en el sistema tiene sentido alejado de una
historia. Al principio de la próxima reunión que dirijas o asistas, sugiere
que se dediquen los primeros 10 minutos a compartir historias sobre
las experiencias más positivas que las personas han tenido desde la
última reunión. Verás cambios asombrosos en la forma en que tu equipo
aborda el resto de los temas de la reunión.
Capítulo 6
¿Cómo es la práctica
de Indagación Apreciativa?
En este capítulo, examinaremos con más detalle la práctica de cons-
truir capacidad cooperativa a través de Indagación Apreciativa, y
describiremos las etapas y las actividades que las organizaciones
experimentan al comprometerse con IA. Primero debemos enfatizar
que IA se centra alrededor de dos preguntas básicas:
1. ¿Qué de este escenario en particular ha hecho ya posi-

ble (tu tópico estratégico)?
2. ¿Qué posibilidades existen, expresadas o latentes, de
hacer (tu tópico estratégico) incluso de mejor manera
en el futuro?
Es la primera pregunta la que hace que IA sea única y, como discu-

timos anteriormente, profética. Puedes insertar cualquier tópico de
construcción de capacidades, oportunidad o asunto en los parén-
tesis. IA ha ayudado a organizaciones a estudiar y eventualmente
mejorar “tópicos de construcción de capacidades” que van desde
márgenes óptimos hasta trabajo en equipo extraordinario, desde
liderazgo a todo nivel en la organización a experiencias de arribo
excepcionales, desde crear adelantos innovadores a proveer ventajas
en el poder de la información, y desde definir objetivos y cambiar el
mundo para los niños a empresas como centros de beneficios para
el mundo. Recuerda el principio poético discutido previamente,
uno puede hacer una indagación apreciativa de cualquier tema. La
clave es que dicho tema sea estratégicamente relevante y atractivo
para aquellos invitados a la indagación.
La primer pregunta de más arriba es una separación del pen-

samiento convencional. La pregunta sugiere que la organización
o el sistema ya contiene la suficiente capacidad cooperativa como
para sostener su existencia en el tiempo. ¿Por qué invocar el pasa-
do para cambiar el futuro? De hecho, muchos estarían de acuerdo
con Jack Welch de GE cuando dice “Ayer ya pasó; aprende de él y
sigue adelante.”21 Pero es ese “aprende de él” el que creemos que
ha sido ignorado frente a la afirmación “y sigue adelante”. Cuan-
do los mejores y los más brillantes son convocados para realizar

planes estratégicos o ejercicios de visualización, generalmente
son invitados a comenzar con la segunda pregunta de más arriba.
Alentados a pensar “fuera de la caja”, llenan pizarras con ideas
de escenarios futuros que, en el mejor de los casos, son lógicas
e incrementales extensiones del statu quo. Casi todas las ideas
verdaderamente osadas se auto-censuran porque la historia que
traen en sus memorias es típicamente de límites, recursos escasos
e ideas osadas previamente destruidas por alguien más en el grupo.
Cualquiera sea la razón, es una vista limitada de la historia la que
guía la generación de ideas.
Al preguntar sobre “lo mejor del pasado” primero, nos reconec-

tamos con aquellos momentos en la historia que revelan –sobre
una indagación guiada- los procesos, factores y comportamientos
que permitieron que el sistema hiciera algo extraordinario. No-
sotros llamamos a dichos factores el “corazón positivo”. Y con
el corazón positivo del sistema fresco en nuestra conciencia, los
sueños e ideas sobre posibilidades futuras (la segunda pregunta) se
vuelven más atrevidos, más amplios y menos comunes. De manera
que con estos dos principios fundamentales, IA crea un giro en la
dirección, alejándose del cambio incremental propuesto en casi
todos los procesos de planificación estratégica.
Las 4-Ds: Descubrir, Desear (Soñar), Diseñar y

Destino
El proceso de IA puede visualizarse como un ciclo de cuatro etapas

o fases22 de actividad: descubrir, soñar, diseñar y destino, como
se muestran en la Figura 1 más abajo. Mientras que este diagrama
es la representación más usada del proceso de IA, es importante
recordar que IA es un proceso dinámico y que las “Ds” simplemente
representan conjuntos de actividades y conversaciones diferentes
e intencionales, todos ligados a un tópico de indagación afirmativo
(ver capítulo 7 para saber más sobre cómo definir un tópico). No
debería confundirse la linealidad del diagrama con una agenda
que uno debería forzar a cumplir.
Cada una de las “Ds” simboliza una conversación enfocada,

orientada a la tarea y colaborativa, que es esencial a cualquier
indagación apreciativa, ya sea una dupla de mentoría, un equi-
po, la fusión de dos departamentos, la organización entera o la
asociación de organizaciones/distritos o un ecosistema de organi-

zaciones y partes interesadas. IA no es solo comprometerse con
una retroalimentación positiva, el relato de historias, imaginar el
futuro o solo pensar y hablar sobre lo que está bien o es bueno. Es
una coreografía disciplinada de conversación, reflexión, análisis
e imaginación entre varias partes.
Figura 2:
El Proceso de las 4 Ds: De una Cumbre IA en Roadway Express-
Terminal Akron
DESCUBRIR
- Cuando hemos
funcionado mejor
- Corazón Positivo
DESTINO NUESTRO FUTURO

- Proyectos DESEAR (SOÑAR)
Transferencia de Carga
- Aprendizaje continuo manejada por - Imágenes del futuro
- Inclusión de otros los Empleados que queremos
DISEÑAR
- Declaraciones de
aspiración a 3 años
Como mencionamos antes, nuestro trabajo reciente más esti-

mulante con IA ha sido con grupos grandes, o cumbres de “sistema
completo”. Recordando que las 4-Ds pueden aplicarse uno a uno,
o a un grupo, o a un grupo de grupos, te invitamos para el resto de
este capítulo a que consideres estas etapas en el contexto de cómo
se ven en una Cumbre de IA donde un número grande de múltiples
stakeholders se reúnen para abordar una oportunidad estratégica
con el objetivo de aumentar su capacidad cooperativa para lan-
zar iniciativas de cambio positivas en representación del sistema
entero. El resto de este capítulo te guiará a través del proceso con
ejemplos mostrando lo que dichos grupos hacen y logran a lo largo

del camino. Un ejemplo que citaremos es una Cumbre de IA para un
gran grupo de múltiples stakeholders en Roadway Express. En varios
puntos, nos referiremos al Apéndice 1, en donde hemos incluido las
hojas de trabajo y guías reales que los participantes utilizaron en
ese contexto.
Descubrir
La fase de Descubrimiento se centra en la indagación sobre lo Mejor

del Pasado. Aquí es cuando la dimensión “indagatoria” de IA es de
absoluta importancia; donde el viaje de aprendizaje transformacional
comienza. A través de un protocolo intencional, se hacen preguntas
para sacar a la luz aquellas historias y experiencias de cuando un
factor organizacional se encontraba en su mejor momento. Una vez
que los tópicos positivos son elegidos –como Colaboración Trans-
formacional o Liderazgo que dá potestades - las historias de estos
momentos y experiencias cumbres se comparten y se prueban para
obtener sus significados subyacentes o lecciones. Ambos, el que
relata la historia y quien(es) escucha(n) excavan para encontrar los
factores subyacentes que “dan vida” al tópico en cuestión. El relato
de historias es esencial en esta actividad inicial. Como se describió
en el Capítulo 4 (ver el Principio Narrativo), relatar historias le da
inmediatamente a todos una voz en el proceso, evitando la evalua-
ción y la crítica y valorando algo en cada una de las respuestas.
Comenzando el Descubrimiento
El descubrimiento típicamente comienza en pares que se entrevistan

uno al otro con preguntas formuladas apreciativamente. En esta
conversación, se revelan historias de fortalezas que usualmente
nos recuerdan logros y experiencias que fueron sorprendentes e
inspiradores –tal vez hasta dadores de vida. Luego, el protocolo
apreciativo estimula a cada parte a introducirse profundamente en
las historias de su colega, de manera de extraer las causas o factores
del éxito subyacentes. Aquí es donde la indagación con IA es de
extrema importancia. Se solicita a quien pregunta que “se adentre
en la mina para extraer el oro en la historia del otro”.
Los descubrimientos de la dupla son luego compartidos con otros

pares en pequeños grupos, de manera de sacar a la luz los factores

más comunes y dadores de vida que subyacen a las historias de
todos. Al emerger las bases comunes de las raíces del éxito, el “co-
razón positivo” o “ADN” del éxito se revela. El resultado o producto
de este trabajo de descubrimiento es la articulación de las fortalezas
clave del sistema (o equipo, división o individuo), capacidades que
ya le han permitido apoderar a sus miembros, mejorar el trabajo
en equipo, optimizar márgenes, o cualquier tópico sobre el que la
organización quiera aprender más.
Por ejemplo, en la terminal Akron de Roadway Express23 (a la que

se refieren como 211) había un problema recurrente –así lo expresaba
la gerencia de la empresa- con la transferencia de carga: el tiempo
que tarda un flete entrante en ser descargado, clasificado, re-carga-
do y sacado de la terminal. En un negocio de fletes con márgenes
pequeños, quince minutos en la terminal equivalen a pérdida de
ganancia por carga. La gerencia de Roadway había detectado que la
transferencia de carga era el problema que la terminal Akron debe-
ría atender. Un equipo de diseño local de 13 personas, incluyendo
gerentes de terminal, supervisores, representantes sindicales, un
oficinista, chóferes, trabajadores de la dársena de carga, un repre-
sentante de ventas y un ejecutivo divisional, se reunió para discutir
los tópicos de manera de empezar un proceso de aprendizaje IA.
Estaba claro desde el inicio que si la gerencia convocaba a un grupo
de empleados a revisar la transferencia de carga, se encontrarían
con escepticismo y resistencia de parte de aquellos, por intentar
otra técnica de “aceleramiento del proceso”. De manera que el grupo
compartió historias de los tiempos en donde la performance había
sido mejor, y relatos en donde individualmente habían hecho algo
que había mejorado la velocidad del paso de la carga por el proceso
de descarga, clasificación y re-carga. Trabajaron duro por medio
día y finalmente se les preguntó: “¿Qué declaración de propósito o
tópico para este proceso de IA motivaría más a tus colegas/supervi-
sores, despertaría su curiosidad y llevaría al futuro que realmente
deseas?”. Respecto del problema de transferencia de carga, acordaron
una nueva Declaración de Tópico:
Ganando con una Transferencia de Carga

manejada por los Empleados:
Venciendo a la competencia no-sindicalizada mediante
una velocidad sin comparación y apalancándose en el
involucramiento y el orgullo de los empleados.
Llevándolo al Sistema Entero
Con este tópico, el proceso IA de construcción de capacidades

comenzó por reunir a 180 personas, representantes de todos los
stakeholders de esta terminal, por 3 días en una sala de hotel, para
vivir el proceso de las 4-Ds. Las hojas de trabajo utilizadas para esta
sesión de IA están incluidas en el Apéndice 1. Los asistentes repre-
sentaban al sindicato, la gerencia, los chóferes, los trabajadores del
depósito, operadores de maquinaria, administrativos, supervisores,
representantes de ventas, representantes de atención al cliente y
clientes. Fueron divididos en pares diversos, de manera que los
chóferes entrevistaran a trabajadores de depósito, operadores de
maquinaria a representantes de ventas, y así sucesivamente. Se les
pidió que formaran pares y se entrevistaran unos a otros utilizando
las siguientes preguntas (ver Apéndice 1, págs. nº116-118).
Ganando con una Transferencia de Carga llevada

adelante por los Empleados.
La Transferencia de Carga representa qué tan rápido pode-
mos procesar el flete a través de nuestra instalación. Gana-
mos la batalla por el mercado de los días 1 & 2 cuando ace-
leramos el procesamiento del flete desde el recibo, a través
de la puerta 211, a través del depósito y en la ruta. Rapidez
en el sistema… esa es nuestra necesidad. Si podemos lograr
una transferencia de carga máxima, venceremos a los trans-
portistas no sindicalizados y dominaremos el mercado.
Pregunta 1: Piensa en un tiempo en el trabajo que recuer-

des como un “momento culminante”… una experiencia
o momento que te haya dejado con un intenso sentido de
orgullo, entusiasmo y compromiso por haber sido parte de
algo significativo… un tiempo en el que verdaderamente
sentiste que contribuíste al mejoramiento de algún(os)
compañero(s) de trabajo, el cliente o la organización.
Describe la experiencia; ¿qué estaba pasando, quién

estaba involucrado, qué la hizo tan memorable?
Pregunta 2: Cuéntame sobre un tiempo en que pensaste

que la transferencia de carga (velocidad) estaba en su mejor
momento en la 211, o cuando estuviste involucrado en
el movimiento rápido de un embarque para satisfacer el
requerimiento de un cliente.
Cuéntame la historia de lo que sucedió – quién estuvo

involucrado y qué pasó.
¿Qué hiciste? ¿Qué es lo que más valoras sobre tu invo-

lucramiento en esa historia?
¿Qué es lo que más valoras sobre la contribución de los

otros en esa historia?
Sacando la Historia a la superficie
Estas preguntas trajeron a la luz muchas historias positivas.24

Ayudaron a crear el contexto para que los participantes soñaran, o
imaginaran, lo que la organización podría parecer si hubiera más
ejemplos como los que compartieron durante las entrevistas: histo-
rias de trabajadores del depósito organizándose sin supervisión para
manejar roturas o crisis súbitas; historias de chóferes educando y
ayudando a los clientes a tener el flete listo más temprano y de forma
más fácil de cargar; historias de supervisores relacionándose con
miembros del sindicato de maneras que generaban un “sentimiento
de equipo” en la terminal; historias de personas yendo más allá de
sus descripciones de tareas para ayudar porque era “lo correcto”;
e historias de miembros del sindicato veteranos enseñando a los
miembros más jóvenes a trabajar más productivamente (ver Apén-
dice 1, págs. nº119 y 120).
Para resumir, la fase del Descubrimiento invita a los participantes

a reflexionar sobre lo “mejor del pasado” en relación a determinados
tópicos estratégicamente escogidos, y luego examinar rigurosamente
esas historias para encontrar los factores, fuerzas y condiciones que
las hicieron realidad. Juntos, estos factores “dadores de vida” com-
prenden el “corazón positivo” o base de fortalezas para construir
mayor capacidad cooperadora.
Desear (Soñar)
Cuando lo mejor de “lo que es” ha sido descubierto, la conversa-

ción naturalmente se mueve hacia imaginar nuevas posibilidades.
La construcción de capacidades a través del visionamiento de un
futuro preferido supone un “pensamiento apasionado” sobre una
imagen positiva de un estado futuro deseado. Teniendo presente las
fortalezas clave (que surgen del trabajo de Descubrimiento descrito
más arriba) que ya se encuentran presentes en el sistema, la etapa de
Desear (Soñar) extiende lo que es actualmente posible a “imaginar
todo lo que podría ser”, generando imágenes del estado ideal que
realmente deseamos. De nuevo, las preguntas que inician la con-
versación son proféticas. Más que preguntar “¿qué deberíamos estar
haciendo en el futuro?” o incluso “¿qué es lo que más deseamos para
el futuro?”, se solicita una historia o narración. Una típica pregunta
de visionamiento supone pedir a un participante que se imagine
despertando de un largo sueño, yendo a trabajar y descubriendo que
un milagro ha ocurrido – todo es como siempre soñó que fuera. El
participante es invitado a describir lo que ve, lo que está pasando,
quién está presente en ese estado deseado, y demás, como si estuvie-
ra viviendo ese futuro, hoy. El propósito es propiciar el surgimiento
de historias e imágenes primero – oportunidades para que otros
complementen o suplementen – más que listas u opiniones. Los
participantes frecuentemente son estimulados para presentar esas
imágenes del futuro usando representaciones, canciones, poesía o
cualquier forma que prevenga la forma acostumbrada de compartir
listas, frases u opiniones que invitan a la evaluación o a la crítica.
Por ejemplo, en la terminal 211 de Roadway (el ejemplo de más

arriba) se solicitó a los participantes que imaginaran el futuro ideal
partiendo de esta pregunta:
Pregunta: La realidad de mañana. Imagina que te has des-

pertado de un profundo sueño y han pasado 3 años. Road-
way domina el mercado de los transportistas regionales no
sindicalizados.
¡Wall Street solo habla del increíble éxito que Roadway ha
alcanzado en los mercados regionales! Artículos en Trans-
port Topics describen cómo Roadway – al recurrir al orgullo
e involucramiento de sus empleados – ha potenciado una
mejora dramática en la velocidad de proceso del complejo
211. Este musculoso pero ágil sistema ha catapultado a

Roadway Akron a los primeros lugares en la reducción de
costos, a la vez que ha establecido niveles de satisfacción
de clientes y empleados sin comparación. ¡Para los clientes,
es ahora imperativo hacer negocios con 211/Akron! ¡Para
los empleados, 211 es el lugar que elegirían para trabajar
por sobre cualquier otro!
¿Qué pasó que permitió este tipo de éxito?
¿Qué rol tuviste en ese éxito?
¿Qué 3 deseos tienes para ayudar a Roadway Akron a

alcanzar y mantener este éxito?
Seleccionando los Elementos Comunes
En la Cumbre Roadway, estas preguntas dispararon una variedad de

imágenes e historias creativas. Luego de compartir estas imágenes
y deseos, los grupos eligieron los elementos más comunes entre las
variadas imágenes del futuro preferido. Después crearon formas
innovadoras de transmitir algún aspecto de su visión compartida
del futuro ideal (ver Apéndice 1, págs. nº121 y 122). Un grupo creó
un sketch mostrando un turno saliendo de la puerta principal y
“chocando los cinco” (chocando manos) con el turno entrante. Otro
grupo representó una entrevista con un nuevo cliente para verificar
si se alineaba a los valores de Roadway y merecía pasar a formar
parte de sus clientes “preferidos”. Hubo un sketch en donde un
chófer genera un nuevo negocio mientras ayuda a un cliente en su
terminal de fletes, y otro muestra a un miembro del sindicato usando
un kiosko electrónico para acceder a información de horarios y de
beneficios. Una de las presentaciones mostró a un grupo de traba-
jadores de la terminal llevando adelante su propia reunión de pie,
temprano a la mañana, al comienzo de su turno, para comunicar
las prioridades para el día.
El resultado o producto de la fase de Desear (Soñar) es la articulación

de los elementos más comunes del futuro preferido. La fase de Desear
(Soñar) concluye usualmente con un mapeo visual de las oportunidades
o ideas para el cambio, basadas en las imágenes ideales que las personas
escuchan y ven en las presentaciones creativas y en las discusiones
sobre la pregunta que lleva a soñar (ver Apéndice 1, pag. nº 122).
En esta instancia en Roadway, los 180 participantes sentados en

mesas de 8 eligieron 67 ideas de cambio para ayudar a moverse hacia
las imágenes ideales y deseos que habían compartido y representado.
Esto fue un proceso de entregar el micrófono a cada grupo, cada uno
de los cuales leyó una de sus 3 ideas/oportunidades de cambio más
importantes. Éstas fueron anotadas en una pizarra blanca a medida
que se anunciaban (escritas como tentáculos que emanan de un cír-
culo central con el Tópico Afirmativo inscrito en él). Luego de dos
o tres rondas entre las mesas, las ideas de todos los grupos estaban
escritas y luego, los participantes fueron invitados a usar puntos de
colores autoadhesivos para votar por las tres ideas u oportunidades
que encontraban más atractivas e importantes para lograr. Los grupos
de ideas que recibieron más votos están descritos abajo:
Resumen del Mapa de Oportunidades de Roadway

Express
• Flete listo más temprano (coordinación entre chóferes
y trabajadores del depósito para anticipar mejor el arribo
de fletes locales y su salida)
• Todos los actores comprometidos – comunicaciones
(información a tiempo al comienzo de los turnos para
identificar prioridades, problemas del turno anterior,
asuntos relativos a la dotación de personal, etc)
• Cerrando la brecha: proceso de “bidding” (proceso
periódico por el cual los mimbreos del sindicato,
como en una subasta, se ofertan para trabajos y turnos
preferidos)
• Cerrando la brecha: Presentismo (minimizando las
ausencias de último minuto o no explicadas)
• Cerrando la brecha: Orgullo Positivo (relaciones
supervisor-subordinado que generan orgullo y respeto)
• Educando y Apalancando la Experiencia de los
Empleados (programa de mentorías a cargo de miembros
veteranos del sindicato para los miembros más jóvenes,
de manera de crear mayor responsabilidad por el éxito de
la organización toda y por tanto mayores y más saludables
pensiones)
• Mediciones, Tecnología, Procedimientos y Equipos
(uso de la tecnología para aumentar la velocidad y la
transferencia de carga)
En resumen, la fase Desear(Soñar) invita a los participantes a usar

el conocimiento y la exaltación sobre posibilidades generada en la
etapa de Descubrimiento para imaginar lo que podría ser en un futuro
ideal. Las entrevistas de Descubrimiento generan un deseo de articular
posibilidades más atrevidas porque se ha elevado la confianza en la
capacidad de todo el sistema para ser efectivos. El momento cuando se
comparten esas imágenes ideales es generalmente el más disfrutable,
energizante y divertido del proceso de las 4-Ds. Los participantes se
sorprenden frecuentemente por lo parecidas que son sus visiones del
futuro. Finalmente, al hacer una tormenta de ideas para traer a la luz
todas las posibles acciones, cambios u oportunidades que son reflejadas
en los sueños compartidos, los participantes están listos para lanzarse
hacia la etapa más práctica del Diseño, o la planificación de acciones.
Diseñar
En la fase Desear (Soñar), las personas imaginan nuevas dimensiones

y resultados. La etapa de Diseño se ocupa de la pregunta: ¿qué tipo
de formas, políticas y estructuras organizacionales permitirán que
la capacidad cooperativa necesaria haga realidad estos resultados
imaginativos y mejores deseos? Puede decirse que la etapa de Diseño
se alinea con algunos conceptos del campo de la arquitectura. Cual-
quiera que se haya visto involucrado en un proyecto de construcción
sabe lo importante que es el diseño y cualquiera que haya trabajado
con un buen arquitecto sabe del entusiasmo que se genera cuando el
diseño trae a la vida los sueños. Diseñar supone crear los fundamentos
sobre los cuales las estructuras guía son construidas. Así como los
arquitectos diseñan las estructuras que se convierten en los límites
y las estructuras que facilitan una serie de actividades, en la fase de
diseño de un proyecto de cambio, los elementos centrales estructurales
– liderazgo, sistemas de recompensas y demás – generan principios
y proposiciones que se convierten en los cimientos que soportan
proyectos y actividades.
Acción Transformadora
La fase de Diseño comienza la transformación con historias, sueños,

ideas y sentimientos respecto de acciones y proyectos. Aquí, los
participantes de una Cumbre de IA eligen qué ideas e imágenes de
la etapa Desear (Soñar) les son tan atractivas y comprometedoras que

quieren personalmente hacerlas realidad. En esta etapa del proceso de
las 4-D, los participantes tienden a ver el sistema organizacional como
un todo sintético. Los miembros están interactuando con un grupo
diverso, por lo que no hablan solo desde su estrecho interés personal.
A medida que más y más factores comunes son descubiertos en las
etapas de Descubrir y Desear (Soñar), el diálogo comienza a tener en
cuenta al sistema entero. En esta etapa de Diseño, los participantes
dialogan sobre la forma preferida de la organización y qué elementos
estructurales cruciales pueden necesitarse para soportar su futuro
preferido o su lista compartida de oportunidades de innovación.
Dos Aproximaciones al Diseño
Tenemos dos aproximaciones al trabajo de Diseño. La primera se

centra en la siguiente pregunta: ¿qué elementos en la organización
formal deben ser cambiados de manera de sustentar nuestros ideales
y permitir que nuestro deseo se haga realidad? Aquí animamos a los
miembros a considerar los mecanismos estructurales que guían y dan
forma a la acción. Algunas veces usamos modelos organizacionales
como el modelo de las 7 S de McKinsey - ¿cómo diseñamos o damos
forma a objetivos, sistemas, estrategias, estructuras, estilos de direc-
ción, empleos supra-ordinarios que nos permitan construir el futuro
que deseamos? Otras áreas de consideración pueden emerger del
corazón positivo que surgió de la fase de Descubrimiento: educación
y entrenamiento, estilo de liderazgo, cultura, procesos de trabajo y
diseño de puestos, sistemas de información, y demás.
Ejemplo Uno: La División de Investigación de la Agencia de Protec-

ción del Medio Ambiente de los Estados Unidos utilizó el proceso
IA para comprometer a casi 400 miembros de su staff de investiga-
ción en el diseño de su futuro. Las áreas de diseño sobre las que las
personas debían trabajar eran las siguientes:
Educación y Entrenamiento Prácticas de Recompensas y Reconocimientos

Estilo de Liderazgo y Cultura Procedimientos de Toma de Decisiones
Staff/Personas/Relaciones Creencias sobre personas
Creencias sobre el Poder y la Autoridad Comunicaciones
Procesos de Trabajo y Diseño de Puestos Prácticas de Reclutamiento
Estructura de Carreras e Incentivos Equilibrio Vida Personal / Vida Profesional
Información de Estructura Organizacional Sistemas y Tecnología
Relaciones con partes imteresadas Sistemas de Planificación
(stakeholders)
Sistemas de Información
Se le dio a cada grupo de participantes una de las áreas descritas

más arriba para desarrollar principios más específicos, “proposi-
ciones provocativas” , para guiar la forma en que esa parte de la
organización podría estructurarse, administrarse o diseñarse de
manera de alinearse de la mejor forma a los temas de la etapa de
Desear (Soñar).
Una segunda aproximación a la Fase de Diseño es pedir a los par-

ticipantes que generen iniciativas posibles de cambio, oportunida-
des o ideas implementables directamente desde las visiones o la
imaginería expresadas en a fase de Desear. ¿Qué tipo de proyectos,
iniciativas o cambios serían de más apoyo para nuestra visión com-
partida del futuro ideal?
Ejemplo Dos: Este ejemplo es extraído del Resumen del Mapa de

Oportunidades de Roadway Express descrito más arriba (en la sec-
ción Desear). Recuerda que los 180 participantes en la sesión de IA
generaron 67 ideas diferentes para cambios que podrían ayudar a
construir las imágenes futuras que se revelaron en la fase de Soñar.
Luego se les pidió que se pusieran de pie y votaran por aquellas
ideas que consideraran constituían los próximos pasos más impor-
tantes para la organización. Cada persona tenía 3 pequeños puntos
autoadhesivos para “votar”, pegándolos sobre la idea/oportunidad
en la que más quisieran trabajar para hacerla realidad. Basado en
la votación con puntos, se determinaron siete áreas prioritarias. Se
formaron así grupos compuestos por las personas que más querían
hacer realidad cada idea prioritaria. “Votaron con sus pies” al ir hacia
la oportunidad o idea de cambio en la que más querían trabajar. Es
importante notar que estos nuevos grupos siguen estando compues-
tos por las voces de los diferentes stakeholders participantes de la
reunión (por ejemplo, la gerencia, el sindicato, ventas, personal de
oficina, clientes). Se le otorga a cada nuevo grupo la posibilidad de
requerir más input de un actor particular antes de irse a diseñar sus
planes de acción.
Proposiciones Provocativas (o Declaraciones de

Aspiración)
Con cualquiera de las aproximaciones, el trabajo principal en esta

etapa es priorizar las áreas para el cambio y desarrollar “Proposicio-
nes Provocativas” o “Declaraciones de Aspiración” que describan al-
gún aspecto de la organización deseada tal y como “debería ser”. Las
proposiciones provocativas son declaraciones atrevidas que empujan

y desafían; provocan la imaginación al considerar el corazón positivo
de la organización como algo vivo y vibrante. Estas declaraciones son
motivantes. Empujan y desafían, articulan las esperanzas más eleva-
das, representan creencias fundacionales (como en la Declaración de
Independencia de Estados Unidos: “Sostenemos que estas verdades
son evidentes por sí mismas...”) y están escritas en el tiempo verbal
presente, como si estuvieran ya sucediendo (ver Apéndice 1, págs.
nº. 122, 124). Estas declaraciones o proposiciones son vitales en el
sentido de que sirven de guías, motivan a expandir la capacidad
cooperativa actual del sistema hacia nuevas alturas, de manera de
lograr lo que ahora es colectivamente deseado o esperado.
Ejemplos de Proposiciones Provocativas
El primer ejemplo proviene del caso de Roadway Express que hemos

estado utilizando. El equipo auto-seleccionado que eligió trabajar
sobre la idea de cambio “El Flete Listo Antes” creó la siguiente De-
claración de Aspiración:
Roadway Express es el proveedor #1 de transporte en

el mundo, debido a su insuperable servicio y transfe-
rencia de carga. “La venta en equipo” es contagiosa.
Cada empleado es un actor comprometido en celebrar el
éxito de la compañía. Los clientes son honrados al tener
empleados de la terminal 211 manejando su negocio.
Todos los grupos de trabajo con contacto con el cliente
son piezas clave de nuestro éxito. Son reconocidos como
la fuerza de ventas mejor entrenada y más motivada
del universo.
¡NINGÚN COMPETIDOR ESTÁ A SALVO!
En otro ejemplo de la Marina de los Estados Unidos, un grupo auto-

formados de múltiples actores creó el siguiente ejemplo de propo-
sición provocativa durante la sesión de IA dedicada a colaborar en
el desarrollo de “líderes en todos los niveles”.
Aprendizaje y Desarrollo en la Marina:

La educación y el entrenamiento son la base de una
cultura de excelencia en la Marina. Propiciamos un lide-
razgo que anima, desafía y apoya a todos los miembros
de la organización a comprometerse en un aprendizaje
personal y profesional continuo. La Marina provee de

oportunidades de entrenamiento y educación para
toda la vida que sostienen un sentido de propósito,
dirección y crecimiento continuo. Esto, a cambio, nutre
la fortaleza y la confianza que las personas necesitan
para lograr desarrollar todo su potencial, personal y
profesional.
Las conversaciones en esta fase se construyen de manera que los

participantes pueden buscar y descubrir el consenso, culminando
en una declaración del tipo “Sí, este es el resultado de un ideal o
proyecto que valoramos y al que deberíamos aspirar”. La voluntad
del individuo – basada en una imagen o aspiración positiva y anti-
cipatoria – deja paso a un compromiso colectivo.
Diseñar en este sentido es diferente de la forma en que pensa-

mos la toma de decisiones. Tradicionalmente, pensamos que las
decisiones son racionales o “realistas” al abordar “las cosas como
son”. La actitud de diseño aquí es una aproximación más expansi-
va en el sentido de que invita a los participantes a pensar en crear
un espacio y estructuras que permitan el surgimiento de la acción
generativa e innovadora.
Las acciones que son imaginadas y planificadas en esta etapa y

en la etapa de Destino (más adelante) se auto-organizan – el grupo
toma la responsabilidad y la tarea de organizarse para la acción.
Estos grupos auto-seleccionados, multi-funcionales y con múltiples
actores se apropian de su trabajo; sus conversaciones ya comienzan
a poner en marcha el cambio porque están descubriendo y eligiendo
juntos lo que ellos harán más allá de esa reunión para hacer que su
proposición provocativa se haga realidad.
En resumen, hemos descubierto cada vez más que la fase de

Diseño es una de las más potentes para crear diferencias en el fu-
turo de las organizaciones a largo plazo. En esta fase hemos visto
propuestas audaces que renuevan estructuras de carreras, revisan la
manera en que las recompensas se distribuyen, crean nuevos foros
para tomar decisiones inclusivamente o nuevas políticas y estrategias
que abren nuevos mercados, lanzan nuevos emprendimientos, gene-
ran nuevas ganancias, eliminan barreras a la innovación, abren los
“libros” para que todos los miembros puedan actuar como dueños,
y rediseñan las cadenas de suministro para aumentar la velocidad
de entrega del producto final. En este tipo de diseño (y en la etapa

de Destino que sigue), los participantes están de hecho trayendo a
la vida un nuevo mundo organizacional -ahora- en oposición a la
planificación en abstracto para lograr eso mismo, o a la discusión
sobre cómo otros deberían hacerlo más adelante. La capacidad
cooperativa está llevándose a cabo en ese mismo momento, para
que todos sean testigos.
Destino
El propósito de la Fase de Destino es asegurar que los sueños com-

partidos pueden realizarse mediante el diseño de acciones/resultados
deseados. Para hacer esto, los participantes de IA planifican espe-
cíficamente sus acciones, construyen escenarios y distribuyen las
funciones necesarias para los próximos pasos. También consideran
cómo expandirán su involucramiento en las iniciativas de cambio a
otros que puedan no estar presentes pero cuya experiencia en el tópi-
co o cambio a llevarse a cabo es valiosa. Los grupos que generaron las
Declaraciones de Aspiración o las Proposiciones Provocativas en la
etapa del Diseño presentan sus planes de implementación utilizando
un modelo común (ver Apéndice 1: págs. nº. 122, 125).
Ejemplo: En el caso de Roadway Express que hemos estado estu-

diando, algunos de los planes de acción producidos e iniciados
incluían:
• Supervisores y trabajadores del depósito trabajando en

conjunto para experimentar con breves intercambios de
información al comienzo de cada turno, involucrando
a más miembros del sindicato a iniciar y liderar las
discusiones (desde entonces, esto ha catalizado una re-
estructura importante de los trabajadores del depósito,
que ahora se organizan en “equipos de zonas” donde
los supervisores ocupan nuevos roles de mentores y
coaches).
• Chóferes de camiones de transporte y entrega organi-
zándose y siendo equipados para generar nuevos y más
rápidos negocios con los clientes que ven más seguido,
convirtiéndose en parte del equipo de ventas. (Ahora
estos conductores tienen el título de Asociados de Ventas,

no de chóferes)
• Desarrollo y operación de un kiosko electrónico en el
área de depósito para que los empleados puedan obtener
información sobre cronogramas/beneficios/anuncios.
• Programa piloto de mentoría que involucra a miembros
más veteranos del sindicato en el mentorazgo de miem-
bros más jóvenes, de manera de reducir el ausentismo.
• Equipos multidisciplinarios para reducir/redefinir las
métricas y crear entrenamiento sobre aquellas que son
clave para monitorear la transferencia de carga.
• Equipos formados por miembros de la gerencia y del sin-
dicato para rediseñar procesos que atienden a las faltas
de último momento o no anunciadas.
Además de estas iniciativas específicas y cooperativas, hubo cons-

trucción de capacidades a nivel organizacional que vale la pena
notar. Un ejemplo fue la expresión del deseo o sueño de los con-
ductores por conducir vehículos con aire acondicionado y por tener
la posibilidad de usar pantalones cortos en días calurosos, algo que
estaba hasta el momento prohibido en la política de la compañía.
En el pasado, este pedido no se hubiera escuchado. Los gerentes
hubieran dicho rápidamente “no” a ambos planteos, poniendo al
costo y a los clientes por delante, mientras interiormente hubieran
sentido que esto era una nueva muestra del egoísmo de los emplea-
dos y de la falta de consideración por el bienestar de la compañía.
Sin embargo, la importante conversación que se llevó a cabo en este
proceso de IA fue en un sentido totalmente diferente. Un gerente
preguntó: “si el aire acondicionado aumentara la transferencia de
carga, entonces, ¿cómo podríamos trabajar juntos de manera de
lograr márgenes más altos y obtener así el capital para equipar con
aire acondicionado los vehículos?” También estuvieron de acuerdo,
allí mismo, con cambiar la política corporativa respecto del uso de
pantalones cortos. Luego de que un asunto similar salió a relucir
en otro proceso de IA en otra terminal de Roadway, la organización
reconoció la necesidad de que todos entendieran cómo se generaban
los márgenes, cómo cada trabajo contribuía a la ganancia y al costo
de manera que todos pudieran ver cómo una ausencia sin pre-aviso,
por ejemplo, tenía un efecto negativo en los márgenes, pensiones y
servicio al cliente. Desde entonces, se han instituido programas de
capacitación en estos temas financieros para que todos los miembros
de la compañía puedan entenderlos.
En este caso específico, la terminal Roadway 211 se comprometió

a una reunión de seguimiento en seis meses que incluiría a la mitad
de los miembros de cada uno de los equipos y a un número similar
de empleados de diferentes áreas funcionales que no pudieron (o no
quisieron) participar en el proceso inicial de IA. Al momento de la re-
unión de seguimiento, se habían obtenido los siguientes resultados:
Resultados a 6 Meses de la Cumbre IA en

Roadway Express:
• La transferencia de carga promedio mejoró de 47% a
64%.
• El tiempo de tránsito se redujo de 2.3 días a 2.1 días.
• La eficiencia promedio en la producción se
incrementó de 59% a 64%
• El porcentaje de fletes despachados para las 0500
se incrementó de 16% a 27%
• Reducción dramática de la necesidad de mecanismos
formales de resolución de quejas gremiales.
Mayor Velocidad para el Aprendizaje
En la etapa de Destino, los cambios organizacionales que los múlti-

ples actores generan provienen de un movimiento más espontáneo y
auto-organizado que un diagrama de Gantt, un plan pre-establecido,
o un diagrama de flujo. La sensación de velocidad es evidente para
todos los involucrados y la atención apropiadamente gira de acuerdo
a cómo esta energía y concentración se mantendrán en el tiempo,
a medida que los participantes vuelven a su trabajo “normal”. Una
clave para sostener esta velocidad de aprendizaje es concentrarse
en la pregunta “¿cómo podemos volvernos una mejor cultura de
aprendizaje apreciativo?”. 26
Conversaciones específicas se sostienen para atender al tema

de cómo el aprendizaje generativo puede continuarse, acelerarse
o expandirse al resto del sistema. Típicamente estos grupos crean
planes para continuar juntos y considerar cómo comprometer a otros
que hasta el momento no habían podido participar del proceso. Con
frecuencia crean un grupo conductor y un sitio de internet dedicado
a monitorear el progreso. Las iniciativas de cambio de la etapa de
Destino típicamente requieren un espacio virtual de conocimiento
comunitario para continuar con el intercambio, el monitoreo y

la indagación. En Roadway Express, por ejemplo, donde se han
realizado más de 60 Cumbres como la que hemos descrito en este
capítulo, recientemente celebraron una conferencia virtual a través
de su intranet, con más de 2000 participantes de la compañía, para
compartir las ideas de mejores prácticas y cambios que han surgido
a través de la aplicación de IA en varias sucursales de la empresa
a lo largo de Norteamérica. Una iniciativa nueva, aplicada en toda
la organización y generada en esa conferencia produjo más de $13
millones en ahorros de costos en el 2004. Una auditoría interna de
esta iniciativa reveló que aquellas sucursales que realizaron una o
más intervenciones con IA como la descrita aquí fueron capaces de
lograr siete veces más ahorro en costos que aquellas que no condu-
jeron ninguna actividad con IA.
El Ciclo de las 4-Ds de IA y la Construcción

de Capacidades en Roadway Express
En los pasados cuatro años, Roadway Express (ahora

llamada Yellow-Roadway) ha conducido más de 60
intervenciones con IA, involucrando a más de 10.000
de sus empleados. Durante este período la organización
ha mejorado su performance y la cultura creada por la
relación gerencia-sindicato se ha transformado en una
sociedad real, como indican los siguientes datos:
• La compañía ha salido recientemente en la revista

Fast Company.
• De 300 a Cero quejas gremiales en una sucursal.
• Poderosas innovaciones en productos.
• El precio de la acción casi se triplicó durante los años
recesivos: de $14 a $41 por acción.
• Nueva cultura de liderazgo y supervisión:
Desarrollando/mentoreando a los líderes desde su
ingreso a la empresa.
• Poderosas sociedades de aprendizaje con Alcoa,
Boeing, Cisco, Harley-Davidson, y con la Marina de
los EEUU.
• Todos los empleados educados e informados sobre
cómo cada trabajo impacta en los márgenes y en
la calidad del servicio.
Resumen
En este capítulo, describimos en detalle las cuatro fases que

típicamente guían el proceso de Indagación Apreciativa, desde el
Descubrimiento que saca a la luz los factores claves del éxito, a la
etapa de Desear que revela las imágenes más compartidas de un
futuro preferido, al Diseño donde los participantes se auto-organizan
en equipos multifuncionales para crear aspiraciones u objetivos de
cambio específicos y realizables, a la etapa de Destino, donde esos
mismos grupos se auto-organizan y comprometen a realizar accio-
nes, pruebas y proyectos que moverán a la organización hacia la
realización de ese futuro preferido. Es importante notar nuevamente
que a lo largo de este ciclo de las 4-Ds, la capacidad cooperativa se
construye de dos formas. La más obvia es que el resultado del pro-
ceso –los equipos auto-organizados y los proyectos de cambio que
inician— están concentrados en un cambio a lo largo del sistema
o mejora relativa a un tópico estratégico (Transferencia de Carga
Manejada por los Empleados, por ejemplo). Estas iniciativas están
dedicadas a implementar cambios que los participantes creen que
ayudarán a alcanzar la visión compartida de lo que pueden lograr.
El poder de IA está embebido en la observación de que la capaci-

dad cooperativa se está construyendo durante el proceso. Cientos de
stakeholders en un sistema trabajan juntos, descubriendo su historia
común, sus futuros preferidos y luego son co-autores de nuevas
aspiraciones y planes a los que públicamente se comprometen para
llevar adelante y hacer realidad. Su confianza en el compromiso y
competencia mutua para llevar adelante las promesas se incrementa
a medida que el proceso continúa. Su entusiasmo y capacidad para
cooperar es visiblemente mayor que cuando entraron en la sala
para empezar el proceso de las 4-Ds. Dejan el proceso con planes y
compromisos para cooperar más aún unos con otros y con aquellos
que todavía no se sumaron a los cambios a llevarse adelante.
Concepto Clave
El proceso de las 4-Ds de Descubrir, Desear, Diseñar y Destino provee

una coreografía de indagación y diálogo entre multiples actores,
que resultan en habilidades expandidas, deseos y compromisos para
cooperar en pos del bien común. Este proceso de las 4-Ds comienza con
la co-indagación hacia lo mejor del pasado, de manera de descubrir
el corazón positivo del sistema humano. Esta renovada conexión con
las más sólidas fortalezas del sistema permite a los miembros soñar
atrevida y confiadamente sobre el futuro preferido. Con ideales
compartidos en la cabeza y las fortalezas del sistema a mano, los
miembros pueden luego diseñar iniciativas, cambios y estructuras
para moverse hacia la visión compartida de su futuro preferido. Esta
co-construcción de emprendimientos cooperativos comienza un nuevo
camino de aprendizaje, improvisación y apreciación que puede re-
generarse a sí mismo. La construcción y la expansión de capacidades no
tiene límites.
Capítulo 7
Para comenzar:
eligiendo el Tópico Afirmativo
Ahora que el lector tiene una primera impresión y algunas imágenes
de lo que es un proceso de IA –y lo que puede hacer – a partir del
Capítulo 6-, concentramos nuestra atención en la forma en que éste
comienza. En el centro del ciclo de las 4-Ds descrito en la sección
anterior, encontramos aquello que denominamos Tópico Afirmativo:
el dominio o área de la indagación, el foco del aprendizaje organiza-
cional. Representa el tema en el que los participantes son invitados
a descubrir factores que al día de hoy ya nos están ayudando a ser
lo mejor que podemos ser (ej: trabajo en equipo, altos márgenes,
innovación o satisfacción de clientes). El Tópico Afirmativo que
construye capacidad cooperativa da dirección y señala las posibi-
lidades. Tal como la pregunta profética de la que hablamos en el
Capítulo 4, la elección del tópico es un acto crítico. Aquello sobre
lo que inicialmente trabajamos y sobre lo que aprendemos predeter-
mina los resultados que obtendremos, y los que no. Reducir costos,
si bien es apropiado, no conducirá a la innovación ni revelará los
secrertos del alto entusiasmo. Realizar focus groups para descubrir
lo que causa la insatisfacción del cliente no nos ayudará a generar
clientes encantados. De forma similar, décadas de estudio sobre la
“satisfacción en el puesto” y su relación con la productividad no re-
veló el potencial y el poder del “alto entusiasmo” en el trabajo. Otros
ejemplos pueden incluir estudiar la antigüedad de los empleados
en lugar de su rotación, o aprender sobre los factores que causan la
abundancia más que sobre aquellos que generan pobreza.
Por tanto, IA comienza (re)formulando la situación o estado ac-

tual de manera de atraer interés y generar esperanza o anticipación
positiva. El esfuerzo aquí es intencionalmente expresar en palabras
en el foco de la indagación, de manera que capture aquello que pro-
voca verdadera curiosidad en las personas, aquello que realmente
quieren ver como un resultado deseado de su trabajo en conjunto.
Debido a nuestra tendencia al discurso deficitario (ver Capítulo 3),
este es usualmente un ejercicio de re-fraseo. Estamos entrenados
para identificar problemas y muchas veces nos olvidamos que buscar
una solución puede crear un problema similar para otra persona,
o simplemente no adelantarnos en la búsqueda de la solución que

realmente deseábamos. Sí, todos queremos que nuestros problemas
desaparezcan, pero ¿con qué propósito? ¿Qué es lo que más desea-
mos al final del día?
Cuando se le hizo esta pregunta al liderazgo ejecutivo de British

Airways, su habilidad para resolver una molesta dificultad financiera
se vio transformada. Habían estado trabajando por varios años para
“reducir los reclamos por equipaje perdido o dañado”, que seguían
incrementándose. Las recomendaciones de los mejores consultores
de la industria no habían solucionado la situación. De manera que
la nueva pregunta comenzó, “¿por qué prefieres menos reclamos?
¿Qué es lo que realmente quieres crear?”. A medida que esta línea
de indagación progresaba, la conversación cambió hacia cuál estado
ideal estaban buscando. En un momento, el grupo consideró los
tipos de experiencias que deleitarían a los clientes cuando llegaran
a destino. Eventualmente decidieron indagar sobre “experiencias de
arribo excepcionales”. Usando las 4-Ds, comenzaron la indagación
apreciativa y finalmente se revirtió la tendencia al aumento del
número de equipajes dañados o perdidos.27
He aquí algunos ejemplos de Tópicos Afirmativos que hemos

creado por nuestro trabajo y el de colegas en diferentes organiza-
ciones:
Problema Original Tópico Afirmativo

Roadway Express Mejorar la Transferencia Ganando con una Transferencia de Carga
de Carga manejada por los Empleados: Batiendo
a la Competencia No-Sindicalizada
Mediante la Entrega con una Velocidad
Incomparable Apoyándonos en el
Orgullo de Nuestros Empleados y su
Involucramiento.
US Navy Incrementar la Retención Líderes Navales Atrevidos e Iluminados
en Todos los Niveles: Forjando una
Cultura de la Excelencia Apoderada
US Navy Mejorar la Imagen de los La Ventaja del Poder de la Información

Profesionales de IP “Trazando un Curso Revolucionario”
•Forjar el Predominio de la Información
•Liderar la Evolución del Personal de
Guerra
US Environmental Mejorar el Producto de la Trabajando Juntos para Asegurar la
Protection Agency Investigación Vitalidad de la Tierra
Cleveland Clinic Reportando Errores de Cultura de Seguridad para Todos

Foundation Diagnóstico
World Vision Traduciendo Nuestra Fijando los Objetivos que Cambian el
Visión en un Plan Mundo con Niños
Estratégico
Comenzar con una elección de tópico intencional es crucial por-

que todos los sistemas humanos se mueven en la dirección de aquello
sobre de lo que más profunda y persistentemente hablan y sobre lo
que preguntan (vea nuestra discusión del Principio Construccionista
en el Capítulo 5). Como las 4-Ds, este es también un proceso colabora-
tivo. Frecuentemente un grupo de diseño o sub-grupo representando
las partes interesadas trabajará intensamente para encontrar un tópi-
co que genere interés y entusiasmo entre los potenciales invitados.
Algunas veces encontramos que las personas tienden a querer apurar
el trabajo en esta etapa, o simplemente quedarse con el problema/
oportunidad como estaba planteado originalmente. Más aún, estas
personas son atraídas mayormente por la posibilidad de reunir a
mucha de su gente para trabajar cooperativamente en un tópico
estratégico que los devuelva a sus tareas cotidianas sintiéndose más
unidos o involucrados unos con otros. En este momento necesitamos
poner un alto para recordar que la dinámica clave operando aquí es
la indagación. IA no eso solo reunirse y ser positivos mutuamente. El
trabajo hecho para encontrar tópicos generativos y afirmativos que las
personas realmente entiendan mejor, de manera de imaginar y hacer
realidad más posibilidades futuras, es esencial para este proceso de
construcción de capacidades.
Continuamente también nos encontramos con la pregunta: ¿hay

situaciones donde IA no funcionaría, donde las cosas están tan mal o
tan desmoralizadas o disfuncionales, que nadie soñaría ser positivo?
Nuestra respuesta es que no hemos encontrado ninguna situación
así todavía. No importa qué tan sombría, desesperanzadora, pro-
pensa al conflicto o problemática parezca ser la situación actual,
los tópicos transformacionales, generativos y esperanzadores son
posibles en cualquier situación y conducirán hacia un mayor y más
profundo cambio positivo (ver el Principio Poético en el Capítulo 5).
Como frecuentemente le recordamos a las personas que están por
llevar adelante una indagación apreciativa, que se preguntan sobre
aquellos que quieren discutir lo que está mal: la queja en la voz
más alta, más negativamente fraseada y cargada de emocionalidad,
también es una expresión de un deseo no cumplido. Para finalizar,
si bien este tipo de re-planteo es una habilidad aprendida, no hay
una “mejor respuesta” o un “mejor tópico”.
Concepto Clave
IA típicamente comienza con la reformulación de un problema en una
oportunidad que específicamente se frasea de forma afirmativa, invitando
a las personas a imaginar posibilidades deseables. El tópico re-fraseado
representa la respuesta del grupo a la pregunta básica, “Al final de este
proceso, ¿qué es lo que realmente estamos buscando?” No es lo que
quiere arreglar, sino más bien, lo que quiere construir o crear. Es por
eso que el tópico afirmativo termina construyendo capacidad. Sabrás
cuando tengas tu Tópico Afirmativo por la forma en que las personas se
comprometan con él. Su interés y entusiasmo por trabajar en él será alto.
Estarán sonriendo.
Capítulo 8
Construyendo capacidad
para el trabajo en equipo:
la historia de Medic Inn
Aquí presentamos uno de los experimentos más tempranos con
Indagación Apreciativa, y uno que claramente demuestra el efecto
del uso del enfoque presentado en capítulos anteriores en la cons-
trucción de capacidades.28 Mientras que en el Capítulo 6 describimos
cómo luce un proceso de IA en un entorno grande, con cientos de
participantes y múltiples stakeholders, aquí contamos la historia
de un equipo gerencial responsable por conducir un hotel que es
parte de una gran institución médica. Aplicada tanto en un grupo o
en una gran representación del sistema total, IA es generativa, por
definición. Se concentra en un entendimiento profundo de la actual
capacidad para cooperar de manera de imaginar y desarrollar más
capacidad de cooperar en el futuro. Esto es el centro de la historia
de Medic Inn.
El Park Plaza era un ruinoso hotel de una estrella, que fue adqui-
rido por un nuevo grupo que se desafió a transformarlo. El mandato
de los nuevos dueños a la gerencia de este hotel de bajo costo, alta
rotación y mala administración fue aterrador: un cambio radical
en el servicio, de una estrella a un servicio cuatro estrellas. Los
propietarios inmediatamente invirtieron $15 millones de dólares
para transformar el entorno con pisos de mármol, muebles exóticos,
nuevas habitaciones y demás. Pero como no se hizo nada del lado
humano, un año después a muchos les parecía que más allá de las
mejoras físicas a la propiedad, poco había realmente cambiado. Se
nos solicitó que realizáramos un proyecto de “action research” 37
para comprometer a todos en un diagnóstico colaborativo y en la
creación de un plan de acción que le permitiera al hotel alcanzar
un estatus de cuatro estrellas. Mientras tanto, en cualquier empren-
dimiento de este tipo existía la posibilidad de tercerizar el servicio
de mucamas, y los empleados estaban temerosos del fracaso y de
ser despedidos.
Aunque la historia es envolvente, hubo un momento que creó

un aprendizaje poderoso. Propusimos en la etapa de estudio de
la organización que dejáramos de lado todo tipo de análisis o
diagnóstico orientado a la resolución de problemas – literalmente
poner en moratoria todo análisis deficitario sobre la baja moral,
temas relativos a divisiones y peleas por territorio, brechas en la
comunicación, falta de confianza e ineficiencias burocráticas. Di-
jimos que los supuestos basados en el déficit harían que el cambio
organizacional se enlenteciera si continuábamos definiendo al
sistema como un “problema-a-ser-resuelto”. Preguntamos qué pa-
saría en cambio si nos enfrascáramos en una indagación con una
metáfora alternativa, una que sostuviera que “las organizaciones
son centros de infinita capacidad relacional, están vivas y abiertas,
indeterminadas y en última instancia, en términos de futuro, son
misterios”. El gerente general se opuso, argumentando desde una
postura de resolución de problemas y casi ríe cuando hicimos la
sugerencia. Dos de los temas que presentó, por ejemplo, fueron
una horrible respuesta a las necesidades de los huéspedes, y una
cultura de que nada importa. De manera que propusimos un es-
cenario ambos/y, en esencia un experimento de action research.37
Una Historia de Dos Indagaciones
Decidimos dividir el grupo de 30 gerentes en dos sub-grupos. Uno de

ellos haría un diagnóstico organizacional. Se le dio a los participan-
tes los modelos de problemas analíticos y las preguntas orientadas a
descubrirlos: ¿Cuáles son las barreras más importantes a tu trabajo?
¿Cuáles son las causas de la mala respuesta a los huéspedes?
El segundo grupo participó de una cumbre con IA. Se les pidió

que “probaran” el supuesto del vaso medio lleno. Sugerimos que
la capacidad de preocuparse por el otro estaba de hecho presente
en el sistema y que había momentos ejemplares de respuesta a las
necesidades de los huéspedes, donde los empleados iban mucho
más allá de sus descripciones de puestos, caminando la milla extra,
sirviendo con pasión. Esta fue una de las preguntas clave que usaron
durante las entrevistas:
Una Revolucionaria Preocupación por el Huésped: Aque-

llos momentos donde hemos sido realmente buenos, más
allá incluso de nuestro mejor esfuerzo, han sido tiempos
donde hemos respondido y excedido las expectativas de
nuestros huéspedes. Nuestro supuesto es que tú también

has sido parte de esos tiempos – tal vez una o muchas
veces. Queremos saber tu historia y luego tu visión del
futuro.
A. ¿Puedes compartir conmigo la historia de ese tiempo

cuando fuiste parte de un momento de respuesta al cliente
revolucionario y exitoso – un tiempo donde tú y otros cum-
plieron y excedieron los requerimientos de ambas partes?
Describe la situación en detalle. ¿Qué te hizo sentirla tan
radicalmente diferente? ¿Quién estuvo involucrado? ¿Qué
fue lo que hiciste distinto en tu interacción? ¿Cuáles fueron
los resultados y los beneficios que experimentaste?
B. Habiendo contado esa historia, asumamos que esta

noche, luego del trabajo, te duermes y no despiertas hasta
dentro de diez años. Pero mientras dormías, un milagro
ocurrió y nuestro hotel se ha convertido en esta década
en el tipo de organización que a ti más te gustaría ver.
Muchas cosas positivas han ocurrido. Ahora despiertas,
han transcurrido diez años y vuelves a este lugar. ¿Qué ves
que esté sucediendo que sea diferente, nuevo y mejor?
Cuando los dos talleres se completaron, fue tiempo de pedir

a los grupos que mantuvieran entrevistas separadas con distintas
personas del hotel. No obstante, no se hizo mención alguna sobre
cómo diferían los grupos. Las distintas preguntas realizadas no se
compartieron. Cada grupo separado realizaría 30 entrevistas y pre-
pararía un informe con los resultados. Se reunirían en dos semanas,
por primera vez, para compartir sus evaluaciones de la situación
organizacional. Hasta ahora, todo iba bien. Es decir, todo iba bien
hasta el día en que los reportes salieron a circulación, cuando algo
bastante sorprendente sucedió. El primer grupo que se ofreció de
voluntario para compartir sus hallazgos fue el grupo apreciativo.
Cada persona estaba visiblemente entusiasmada y cada uno tenía
un rol en la presentación. Su energía era contagiosa. Para empezar,
descubrieron que cada empleado con quien hablaban quería par-
ticipar en construir una visión de un hotel cuatro estrellas y que
había una historia después de otra sobre momentos excepcionales
de respuesta a los clientes. Además, las imágenes del futuro eran
irresistibles e inspiradas. El grupo compartió citas maravillosas
obtenidas del grupo que entrevistaron. El otro grupo -los buscado-
res de problemas -estaban sentados inmóviles. Luego hicieron una

pregunta contundente, casi acusadora: “¿Dónde encontraron todo
esto? ¡No precisamente aquí en este hotel con tantos problemas!
Nosotros no escuchamos nada como lo que están diciendo. ¿Por qué
están inventando?”
En ese momento se dieron vuelta los papeles. Nosotros dijimos

“Esperen, dejemos que el otro grupo tenga la oportunidad de hacer
su presentación” Así que el segundo grupo presentó (una persona
presentó, los demás se quedaron sentados) una lista de aproximada-
mente cincuenta problemas serios, incluyendo la mala supervisión
y fricciones inter-departamentales, seguidas de estadísticas acerca
de la enorme insatisfacción de los clientes. El escenario que pinta-
ron del futuro fue negro. Estaba lleno de vocabulario amenazador.
Algunos pensaban que todo el personal de bajo desempeño debía
ser despedido; hubo citas anónimas que sugerían que el lugar de-
bía cerrarse. El grupo apreciativo cuestionó la autenticidad de los
datos, asegurando “Estas no son las cosas que escuchamos en las
entrevistas”. Ambos grupos estaban ahora confundidos.
Le pedimos entonces a todos que cambiaran sus guías de entre-

vistas y que prestaran atención a las preguntas. Ese simple inter-
cambio fundó la base para una de las mejores conversaciones sobre
la construcción social que hemos tenido: el lenguaje y la realidad,
el impacto del análisis en nuestros sentimientos de motivación y
miedo; el impacto de la indagación humana en el desarrollo de
relaciones; la idea de la cultura y la narrativa; las nociones de la
reflexión y el efecto “iluminador” de la indagación; la relación entre
la indagación y el cambio.
Nuestra pregunta pragmática para el gerente general del hotel fue

la siguiente: para ayudar a propulsar un cambio positivo, ¿qué tipo
de set de datos piensas que honestamente reuniría a las personas
para crear el futuro que deseas? La historia termina dramáticamente.
El hotel se embarcó en un proceso de IA de 4 años de duración, y la
disertación doctoral de Frank Barrett rastreó la transformación del
sistema entero y mostró cómo el lenguaje precede a los cambios en
estructuras, sistemas, políticas e incluso en la conciencia.29 Poco
tiempo después el hotel recibió el codiciado estatus de hotel cuatro
estrellas, sin ningún despido. Nos sentimos honrados cuando un ar-
tículo que escribimos sobre este caso recibió de la National Academy
of Management el premio de Mejor Artículo Académico del Año.30
IA y su Capacidad Generativa
Algunas implicaciones de esta experiencia se merecen mayores

comentarios. La primera es la propisición de que vivimos en el
mundo que nuestras preguntas crean. Las preguntas que hacemos
estructuran lo que encontramos; lo que encontramos se convierte
en la base de nuestra conversación y nuestro diálogo; y todo esto
se vuelve la base de lo que imaginamos, a lo que damos sentido,
lo que narramos, teorizamos, aquello sobre lo que especulamos y
sobre lo que construimos juntos nuestro futuro. Las preguntas hacen
más que recopilar información –ellas intervienen. No son para nada
neutrales. La indagación concentra la atención y dirige la energía;
provee de un contenedor que expande o delimita lo que está allí
para ser visto; afecta el compromiso mutuo y las relaciones. Fija
agendas para lo que se estima importante. Cuando son creadas a
conciencia para aprovechar el potencial generativo, las preguntas
pueden disparar posibilidades imaginativas.
Considera los diferentes enfoques asumidos por dos supervisores

hipotéticos. Uno comienza la reunión semanal con: “¿Por qué tene-
mos todavía estos problemas? ¿Por qué se equivocan tan seguido?
¿Qué barreras piensan que enfrentaremos?” El otro comienza: “De
acuerdo grupo, comencemos: ¿Qué posibilidades existen sobre las
que todavía no hemos pensado? ¿Cuál es el cambio más pequeño
que produciría el mayor beneficio? ¿Existe alguna forma nueva o
más prometedora de pensar en esto?”
La omnipresencia de las preguntas y su potencial inherente

de evocar mundos enteros de posibilidades, sugiere un segunda
introspección que es aún más central para IA. Hemos encontrado
que, en nuestras propias vidas también nos movemos –emocional,
teórica, racional y espiritualmente - en la dirección de las preguntas
que hacemos. La indagación interviene y trabaja en ambos sentidos;
interviene “dentro nuestro” así como “allá afuera”. En otras, palabras,
las preguntas que hacemos tienen una doble importancia.
Ahora, una admisión honesta. Soñaríamos poder entrar en

cualquier reunión, conversación durante la cena o contacto con un
cliente con este sentimiento de profundo interés; de oportunidad de
indagar sobre nuevas posibilidades, o de lo que William James tan
acertadamente llamó, un estado de “asombro ontológico” Pero no
lo hacemos. Entonces, ¿cómo lo cultivamos? De lo que nos damos
cuenta, nuevamente, es que todo está en las preguntas –aquellas

apreciativas, centradas en la vida, lo que hemos dado en llamar la
pregunta positiva incondicional. El umbral hacia el asombro puede
no ser tan estrecho como parece. Pragmáticamente, al menos para
nosotros, IA no es tanto un proceso de intentar recobrar román-
ticamente el estado de niñez; ni tampoco es un camino tomado
por los místicos en retiro espiritual; de hecho, IA puede comenzar
sencillamente en circunstancias normales de descubrimiento, con-
versación, y profundización de las relaciones, todas dotadas de la
pregunta positiva.
El quid de la historia
La indagación misma genera asombro, no viceversa. Cuando estamos
en un estado de indagación, las puertas hacia mundos apreciables
se abren a nuestro alrededor. Entrar en esos mundos no sucede
sin preguntas. Cuando comenzamos este camino de indagación
con genuina curiosidad, el sentimiento de asombro es el resultado.
Sabemos que estamos indagando cuando, al final del día, sentimos
ese asombro.
Capítulo 9
Construyendo capacidad comunitaria:

IA en la Marina de los Estados Unidos
Uno de los desarrollos más importantes en nuestras aproximaciones
al cambio organizacional utilizando Indagación Apreciativa ha sido
desafiar el statu quo de una planificación estratégica realizada por un
selecto grupo de 15-20 ejecutivos clave. ¿Es posible realizar planifi-
cación estratégica con 60 personas? ¿Y con 250? ¿1000? ¿5000? De
hecho, ¿limitamos la capacidad cooperativa de los sistemas humanos
para movilizarse en torno a una visión común, si solo tendemos a
ayudar a pequeños grupos ejecutivos a desarrollar esa visión? Con
el advenimiento de las intervenciones en grandes grupos, tomamos
muy en serio el llamado de Marvin Weisbord de “poner a todo el
sistema en la sala”. Algunos de nosotros que habíamos estado in-
volucrados en el desarrollo de IA nos sentimos inspirados por esta
propuesta y comenzamos a diseñar eventos que incluyeran grandes
grupos. Así, continuamos experimentando en cumbres de muchos
participantes, en organizaciones tanto del sector público como del
privado, incluyendo la Iniciativa para la Unión de las Religiones,
GTE, Nutrimental, Roadway Express, World Vision, UN Global
Compact, Bank of America, y la Marina de los Estados Unidos.
Este capítulo relata la historia sobre un compromiso de largo plazo
dentro de la Marina.
Elegimos compartirlo parcialmente aquí para poder transmitir

que si el proceso de IA puede construir capacidad cooperativa en
un entorno de órdenes y control como lo es el militar, ¡puede ayudar
en cualquier circunstancia!
El Poder de Trabajar con el Todo
Estamos todavía en la fase experimental al aplicar métodos para

grandes grupos y métodos apreciativos que llamamos “Cumbres
IA”.31 Ya estamos presenciando el poder de las aproximaciones
de sistema entero al cambio positivo. Hemos visto un interés
explosivo en las intervenciones con grandes grupos por parte de
los agentes de cambio. En los experimentos del autor facilitando
cumbres, hemos trabajado con grupos que van desde 60 a más de

5000 participantes, por tres o cuatro días. De hecho, hemos visto
ocurrir una transformación cuando el “sistema entero” está reunido
o representado en la sala. Varias voces se congregan en conversa-
ciones en tiempo real; cada individuo es invitado a compartir su
perspectiva y escuchar sobre las experiencias y puntos de vista de
los otros, desatando nuevas posibilidades de acción que podrían
no haber sido imaginadas.
Como veremos en la historia que sigue,32 lo que llamamos la

Cumbre IA también fomenta la inclusión de actores externos, como
clientes o proveedores. Hacemos la hipótesis que la decisión de
diseño de incluir múltiples y diversas voces es el catalizador que
lleva a un cambio en los modelos mentales, porque las personas
tienen acceso a una imagen integral del todo que trasciende sus
bien aprendidas rutinas. Se interrumpen los hábitos; se proponen
escenarios expansivos e inclusivos. Cuanto más diseñamos un pro-
ceso que privilegia a cada voz y que permite que los participantes
vean emerger toda el tejido relacional de la empresa, más personas
son empujadas a contribuir con sus mejores ideas. En un nivel bá-
sico, es simplemente más difícil mantener estereotipos negativos
de colegas, clientes o proveedores si estas partes se encuentran en
la sala, hablando sobre sus mejores experiencias, sus necesidades
y esperanzas más elevadas. Los participantes, que se embarcan en
conversaciones generativas concentradas en lo que beneficiaría al
sistema entero, son capaces de descubrir y experimentar en primera
persona un sentido compartido de propósito y dirección.
La oportunidad de llevar adelante o facilitar múltiples cum-

bres IA en la misma organización es un lujo que supone muchas
lecciones potenciales sobre el proceso de cambio organizacional
efectivo. Por los pasados dos años, los autores han visto resultados
dramáticos a medida que la Marina ha utilizado IA para desarrollar
y promover el cambio positivo en varias partes del sistema, inclu-
yendo el desarrollo de liderazgo, operaciones de flota, servicios de
apoyo familiar, la fuerza de reservistas, la unidad de compras y la
comunidad de profesionales de la información. Uno de las histo-
rias más motivantes y prometedoras ha sido nuestro trabajo con la
Comunidad de Profesionales de la Información (IP) de la Marina,
donde condujimos dos “cumbres”, separadas diez meses en el tiem-
po. Éstas fueron intervenciones en grandes grupos, con múltiples
actores, para lanzar mejoras rápidas, simultáneas y auto-gestionadas

en una comunidad particular dentro de la Marina. A continuación,
la historia de la primera cumbre.
El Entorno
Como parte de estructura de la Marina, las comunidades profesiona-

les les permiten a los marinos y a los oficiales organizarse alrededor
de un cierta área de expertise. Por ejemplo, la Comunidad de Avia-
ción es responsable por asegurar que todos los pilotos y oficiales
relacionados reciban entrenamiento adecuado y se encuentran listos
para el servicio. Similarmente, la Comunidad de Submarinos, la
Comunidad de Guerra de Superficie y la Comunidad de Recursos
Humanos, proveen de sus propios servicios especializados a toda
la Marina. La Comunidad de Profesionales de la Información (IP)
es una de las más nuevas áreas funcionales.
La Comunidad IP se organizó como una nueva comunidad de
guerra en octubre 2001. El Jefe de Operaciones Navales (CNO, por
su sigla en inglés) -el oficial uniformado de más alto rango en la
Marina, Almirante Vern Clark- lanzó un desafío a esta comunidad
para que “se adueñara de la red” para la Marina y que incrementa-
ra la capacidad de ésta de “centrarse en la red” como una ventaja
integral y sistemática.
El Desafío
Para la Comunidad IP, la visión del CNO era un gran desafío. Los
miembros de la nueva comunidad no habían sentido hasta enton-
ces un fuerte sentido de la identidad con otros profesionales de la
información. Más aún, muchos de sus miembros habían incluso
luchado por encontrar su lugar en la Marina. Tradicionalmente,
los especialistas en tecnología de la información eran vistos como
soportes a la “verdadera marina” que estaba desplegada en el mar.
Estos factores llevaron a una atmósfera general en donde los miem-
bros de esta comunidad consistentemente recibían mensajes sutiles
de sus contrapartes indicando que no eran tan buenos como otros
en la Marina. En suma, para alcanzar la visión del CNO, la Comu-
nidad de IP necesitaba superar estos temas de identidad, a la vez
de desarrollar lazos más fuertes entre sus miembros y con el resto
de la organización.
El Almirante Clark seleccionó a un Vice Almirante de tres

estrellas, VADM (por su sigla en inglés) Richard Mayo, para con-
vertirse en el “patrocinador de la comunidad.” Como su defensor,
este almirante específicamente buscó ayudar a la Comunidad IP
a desarrollar un sentido compartido de propósito e identidad.
Uno de los miembros de la Comunidad había escuchado sobre la
Indagación Apreciativa a través del trabajo de Frank Barrett en el
Centro para el Cambio Positivo de la Escuela Naval de Postgrados,
en Monterrey, California. Luego de conocer mejor la metodología,
se decidió utilizar IA como el vehículo de la Comunidad para forjar
una identidad, generar un sentido de misión y crear una estrategia
para caminar hacia el futuro.
La Primera Cumbre (2002)
La primera cumbre, llevada a cabo en septiembre de 2002, marcó un

importante hito en el desarrollo de la Comunidad IP. Llegando desde
despliegues militares de todo el mundo, los oficiales de IP forjaron
nuevas relaciones, en muchos casos conociéndose unos a otros por
primera vez. El tópico afirmativo para la Cumbre del 2002, creado
con un grupo conductor formado por 18 representantes de varias
flotas y multiplicidad de rangos, fue “La Ventaja del Poder de la
Información: Forjar el Predominio de la Información, Liderar la Evo-
lución del Personal de Guerra y Abrir Portales para la Innovación”.
Asistieron alrededor de 170 de los 365 oficiales de la Comunidad
IP, y aproximadamente 80 stakeholders externos.
Nuestro diseño para la Cumbre siguió las actividades del Ciclo

de las 4-D (ver Capítulo 6), conducido durante tres días y medio.
Durante el Descubrimiento, usamos la entrevista apreciativa, dis-
cusiones entre los actores sobre su “corazón positivo” y la creación
de banderines para identificar y resaltar el corazón positivo de la
Comunidad. En la fase de Desear (Soñar), exploraron sus presenta-
ciones creativas de las imágenes de la Comunidad IP ideal, seguido
de la creación de un mapa de oportunidades con más de 67 ideas
originales para transitar la etapa de Diseño. Luego de votar sus
cuatro ideas preferidas de las 67, los participantes de la cumbre se
auto-dividieron en trece grupos de acción. Se auto-organizaron al
desarrollar Declaraciones de Aspiración de tres años, designando
pares de “facilitadores” senior y junior, y desarrollando planes de
acción para continuar el trabajo luego de la Cumbre.
Observamos varias dinámicas interesantes durante la Cumbre.

Primero, la mayoría de los miembros de la Comunidad se mostraban
curiosos inicialmente, incluso algo ansiosos, respecto de su partici-
pación. Esta ansiedad se extendía incluso al almirante responsable
por crear esta nueva Comunidad IP, que luego comentó que no había
dormido bien la noche anterior, inseguro de lo que pasaría con un
grupo de 250 personas reuniéndose por cuatro días. No obstante,
para el final de la Cumbre y por muchos meses después de ésta,
comentó: “esa fue mi mejor semana en la Marina”. Escuchamos ecos
de esta opinión en muchos otros participantes también.
En segundo lugar, los miembros de la Comunidad auto-orga-

nizaron su trabajo fuera de la estructura de la Cumbre. Muchos
miembros se estaban conociendo por primera vez y aprovecharon
esta oportunidad para establecer o promover los grupos de interés.
Varios grupos de oficiales llevaron adelante otras reuniones, fre-
cuentemente informales, para discutir sus perspectivas acerca de
los esfuerzos de la Comunidad y su dirección. Además, mientras
que un sub-equipo agrupó las 67 ideas que surgieron del mapa de
oportunidades, casi todos los participantes restantes realizaron una
Asamblea espontánea, donde discutieron más ideas para organizarse
y otros temas de interés para los miembros de la Comunidad.
También notamos que mucha de la indagación durante el proceso

se centró en temas de identidad: ¿Quiénes somos? ¿Cómo nos adap-
tamos al resto de la Marina? ¿Cuál es nuestra importancia estratégica
para la Marina? ¿Cómo lograremos reconocimiento? La Cumbre
proveyó de un lugar de reunión para que descubrieran cosas sobre
ellos mismos que les resultaron sorprendentes: descubrieron una
capacidad para el liderazgo y las mentorías; escucharon historias
de oficiales IP haciendo la diferencia “en alta mar”; crearon retratos
de un futuro en donde eran respetados por otros miembros de la
Marina, y donde experimentaban un alto sentido de competencia
profesional. Y lo más importante, escucharon numerosas historias
y comentarios de sus líderes y actores externos sobre su vital im-
portancia para la Marina y su misión. Los tópicos específicos de los
grupos de acción están ilustrados más abajo.
GRUPOS DE ACCIÓN – PRIMERA CUMBRE

Desarrollo de Carrera y de los Miembros de la Comunidad (De-
finiendo quiénes somos)*
Desarrollo de Carrera**(un equipo para cada área):
• Gestión de Carrera.
• Certificación para trabajos específicos.
• Orientación a nuevos miembros y desarrollo profesional.
• Desarrollo profesional para los miembros actuales de la
Comunidad IP.
Mentorías: Desarrollando un programa de mentorías formal
para el Oficial IP
Marketing (Ayudar a otros a que sepan quiénes somos)

La Misión de la Comunidad IP: Definir el propósito general
de la Comunidad IP
Marketing: Alcanzar a otras Comunidades y miembros de la
Comunidad IP que no hayan participado de la Cumbre.
Capacidad de conectarse online de la Comunidad: Refinar la
capacidad de compromiso online de la comunidad.
Dominio de la Información (Definir quiénes somos en relación

a otros)
Relevancia de la Operación (un equipo para cada área):
• Asociándonos con otras comunidades y comandos.
• Haciendo la transición a la gerencia de la información y el
conocimiento como una ventaja estratégica.
• Definiendo el rol de IP en los grupos expedicionarios de ataque
(grupos de batalla).
Innovación: Desarrollar iniciativas para promover y compartir
la innovación
Camaradería e Intercambio: Establecer asociaciones con or-
ganizaciones civiles
*La cursiva representa agrupaciones de títulos desarrollados en una

reunión con miembros de los equipos a los 3 meses de realizada la
Cumbre.
** La Negrita representa los tópicos de cambio desarrollados a partir
del Mapa de Oportunidades.
Muchos participantes dejaron la Cumbre sintiéndose energizados

en relación a las posibilidades y el trabajo que quedaba por hacer.
Como aseveró un participante en uno de los espacios de micrófono
abierto en el momento de la conclusión, “Me gusta ser parte de la
Marina, hoy, en este momento. Estoy realmente entusiasmado por
lo que pasó aquí”.
Trabajo Post-Cumbre
En noviembre de 2002 condujimos una serie de entrevistas a los fa-

cilitadores de los grupos de acción, de manera de hacer seguimiento
del progreso de la Comunidad IP. En diciembre 2002, se llevó a cabo
una teleconferencia virtual con representantes de los 13 grupos. Allí
se convino una reunión adicional cara a cara para febrero de 2003
para continuar con el seguimiento y reagruparse.
Se notaron muchos éxitos iniciales en estas reuniones. En la de

febrero, se percibió que el número de misiones en el mar (común-
mente llamadas “alojamientos”) se había incrementado en más de
300 por ciento y que muchos Comandantes de Flota requerían ahora
a oficiales IP. Estas observaciones sugirieron que la reputación de la
Comunidad IP estaba mejorando y que la Cumbre estaba teniendo
un efecto expansivo. Además, se identificaron varios factores clave
del éxito:
• Apoyo de los Líderes Senior. Todos los grupos exitosos

han indicado que han tenido un fuerte involucramiento
de los líderes oficiales senior, incluso aunque ese invo-
lucramiento sea breve.
• Comunicación Frecuente. Todos los grupos han conce-
bido maneras de salvar las limitaciones inherentes a las
distancias tecnológicas y geográficas.
• Sinergia con las Responsabilidades Regulares. Muchos
facilitadores sugirieron que sus responsabilidades habi-
tuales, cuando estaban vinculadas al proyecto, mejoraron
su habilidad para contribuir.
• Listas de Tareas Inequívocas. Los grupos exitosos defi-
nieron sus logros deseados como acciones claras más
que como pasos elusivos, del estilo “definir lo que debe
hacerse”.
A medida que los equipos piloto de cambio continuaron trabajan-

do, confiaron mucho en los equipos virtuales, ya que muchos de
los miembros de los equipos provenían de diferentes comandos y
locaciones. Buscamos lo que estaba funcionando mejor para ellos
y encontramos investigaciones de apoyo en la literatura de mana-
gement. Estas lecciones se convirtieron en guías para éste y futuros
trabajos sobre la formación de equipos virtuales:
• Equipara la forma de la comunicación con el grado de

complejidad de la tarea y la relación. Cuanto más comple-
ja la tarea o las relaciones en un equipo, más necesarias
son las formas ricas de comunicación como conferencias
telefónicas, teleconferencias virtuales o reuniones cara-
a-cara.
• Planea un ritmo regular de reuniones con comunicaciones
ricas. Las reuniones habituales son el pulso de un equipo.
En un entorno virtual, la rutina de las reuniones conduce
a la acción.
• Remueve el anonimato de la comunicación para maximi-
zar el impacto y la respuesta. En un entorno virtual, los
pedidos masivos de respuesta son anónimos. Los estudios
indican que el anonimato alimenta una conducta de no-
respuesta.
En un esfuerzo por abordar desafíos emergentes, utilizar las mejores

prácticas hasta el momento, y capitalizar las ideas de más arriba,
los facilitadores de los grupos de acción se reorganizaron durante
su reunión cara-a-cara de febrero. Combinaron a los 13 equipos
en 3 grupos más grandes (dominio de la información, marketing y
desarrollo de carrera), incorporando sus objetivos en las tres áreas
centrales delineadas en el cuadro de más arriba. Esto les permitió
asegurarse de abordar los asuntos más apremiantes. Acordaron una
agenda de reuniones con fecha y hora, y crearon nuevas guías para
comunicar cualquier cosa relativa a la Cumbre en el espacio de la
comunidad en la web.
Acto seguido, tomándose en serio la idea de establecer un “rit-

mo” para una interacción intensa y regular, organizaron el “grupo
de la conducción ejecutiva de la comunidad” (ESG, por su sigla
en inglés), compuesto de 14 individuos que conformaban una
muestra representativa de la Comunidad IP y los actores exter-
nos relevantes. Este ESG comenzó reuniéndose en conferencias
telefónicas cada seis semanas. En cada reunión los facilitadores

de cada grupo de acción entregaba reportes de progreso al ESG,
que se convertían en la “camara de compensación” y sus hitos.
En esencia, al establecer un comité de desarrollo de la Comuni-
dad, crearon un canal para insuflar vida a los grupos de acción
y a otros programas/proyectos relativos a asuntos concernientes
a toda la Comunidad.
Finalmente, re-confirmaron la decisión de realizar una segunda

Cumbre en julio 2003, a la que invitarían específicamente a los
miembros de la Comunidad que no habían concurrido a la del
2002. Todo el mundo podría participar de esta segunda Cumbre,
pero el objetivo era asegurarse de que todos los oficiales IP tuvie-
ran la experiencia de haber sido parte al menos de una cumbre.
La segunda Cumbre se realizó con casi el 50% de los participantes
representando a variados stakeholders. Hoy, la Comunidad IP se ha
convertido en el centro del Comando de Red de Guerra, y es una
parte integral del “Poder Marítimo 21”, el plan estratégico de la
Marina a largo plazo.
En resumen, lo que pudo ser el comienzo de una Comunidad

profesional inclinada al déficit, absorta en una percepción negativa
de su personal, se convirtió en un proceso motivante de nacimiento,
al asociarse con actores externos –o clientes- a través de una serie
de Cumbres IA abarcativas de todo el sistema y de grandes grupos.
Al convocar a todos estos actores interesados y al crear conversa-
ciones basadas en oportunidades y fortalezas percibidas, el proceso
de IA aseguró que se descubriera un terreno común en relación a
sus fortalezas medulares, sus futuros preferidos y sus iniciativas
prioritarias de cambio. Esta base común se convirtió en la estruc-
tura de soporte para la recién formada Comunidad IP y alimentó la
capacidad de los Profesionales de IP para asociarse con la Flota y
con otros comandos navales que buscaban sus servicios.
Concepto Clave
La Cumbre IA es una manera de que todos experimenten el sistema
completo. Al conectar los cambios estratégicos al corazón positivo,
generado por todos los actores interesados, los miembros son atraídos
a un futuro positivo preferido que los motiva y energiza para iniciar
una nueva cooperación más allá de los límites institucionales. En este
caso, la nueva Comunidad IP transformó su “historia” de baja estima,
posibles conflictos internos e imagen de “empleados de segunda” para
convertirse en un contribuyente reconocido y valorado para el logro de
la Misión general de la Marina. Ahora son líderes y dueños expertos de
la Ventaja del Poder de la Información; un pilar estratégico en la visión
a largo plazo de la institución.
Capítulo 10
Conclusión: IA como aprendizaje

que construye Capacidad Cooperativa
Comenzamos este capítulo con palabras del capítulo final de nuestro
libro, Indagación Apreciativa y Transformación Organizacional:33
Los supuestos de la Indagación Apreciativa son genero-

sos; experiencias con IA señalan el poder de mantener
creencias positivas sobre los sistemas humanos. Nuestro
trabajo y los reportes de nuestros colegas respecto a las
intervenciones afirmativas nos han llevado a creer que
los humanos tienen ricas reservas de coraje y la libertad
para sostener la creencia en la profunda bondad de las
personas, el potencial del cultivo de las relaciones y el
poder creativo de las acciones colectivas (p.265).
Esta postura es el comienzo de un viaje de aprendizaje que cons-

truye, entre otras cosas, capacidad cooperativa. De hecho, este puede
ser el camino natural de cualquiera que elige actuar de acuerdo con
su libre albedrío.34 Esta postura constituye una escucha abierta y
sin prejuicios y una curiosidad por descubrir, que alimenta sueños
atrevidos que nos llevan a experimentar, a realizar cambios piloto,
a relacionarnos con otros de nuevas maneras, etc. La Indagación
Apreciativa es en sí misma la creación de relaciones de aprendizaje
generativas.
La experiencia de hacer una indagación apreciativa con múl-

tiples actores interesados del propio sistema, crea tanto un efecto
positivo como un “conocimiento” relacional que revela realidades
compartidas y co-construidas; estas construcciones sociales en la
forma de proposiciones provocativas o declaraciones de aspiración
(ver Capítulo 6) luego atraen a los participantes a encontrar nuevas
formas de trabajar juntos por un propósito o sueño común.35 Su
capacidad cooperativa –su habilidad conversacional y potencial
imaginativo - se enciende y se ve transformado.
Es esta capacidad cooperativa que reside en cada sistema social la

que queremos “apreciar”. Para desarrollar capacidad cooperativa de
manera de que verdaderamente crezca debemos indagar sobre lo que

es, de manera que podamos entender lo que dispara la construcción
de capacidades, lo que la sostiene y lo que expande las oportunida-
des para un compromiso cooperativo. En este libro hemos relatado
nuestra experiencia –creyendo que IA es un medio para lograr todo
esto. En esta breve conclusión resumimos las ideas claves sobre las
que esperamos el lector pueda seguir reflexionando.
Nuevamente: ¿Por qué IA?
Hemos observado que las oportunidades para el aprendizaje orga-

nizacional –y la consecuente construcción de capacidades- se ven
típicamente limitados por los enfoques tradicionales de gestión del
cambio, y por lo que hemos dado en llamar el ciclo “Decidir-Abogar-
Defender”. Aquí es donde un pequeño y selecto grupo (usualmente
en la cima de la jerarquía) es invitado a considerar algunas de las
posibilidades estratégicas, o lo que necesita cambiarse de manera
de adaptarse/competir mejor en el futuro. Este grupo sin duda,
aprende. Habitualmente mejoran su capacidad de trabajar como un
efectivo equipo ejecutivo o líder. Consideran la nueva información,
conducen un análisis, preguntan, debaten. Sin embargo, una vez
que han Decidido, típicamente abordan a todos los demás en el sis-
tema con una agenda para Abogar por su recientemente adoptada
posición o decisión. Mientras que se aboga por algo, hay poco –si
es que hay- cuestionamiento. Uno se encuentra demasiado ocupado
en “ganar el debate” al otro o “anticipando a la oposición”. Aquellos
que pueden estar realmente curiosos o tener preguntas que hacer,
o que desean dialogar, se ven enfrentados a un monólogo con fre-
cuencia impersonal e inflexible. Cualquier retroceso o intento de
cambiar el guión de este pequeño grupo encuentra una Defensa. El
pequeño grupo de “campeones” que ya han completado su viaje de
aprendizaje ahora se concentra en defender su opinión, posición o
decisión y el discurso deficitario comienza (ver Capítulo 3): el grupo
se pregunta por qué eres tan resistente; por qué no puedes confiar
en nosotros, por qué no estás interesado en lo que es bueno para la
compañía; por qué siempre estás en desacuerdo incluso antes de
escucharnos; y así sucesivamente.
Tal espiral defensivo no apoya las preguntas poderosas y afir-

mativas que subyacen a IA (ver Capítulo 4). Cualquier aprendizaje
organizacional que pudiera construir capacidad cooperativa ha
cesado y las experiencias de esta dinámica D-A-D lleva a construc-
ciones sociales que alimentan las historias del tipo ¿qué está mal
con el liderazgo? Ó “es otro juego de poder”. Éstas rápidamente se
convierten en fuertes recuerdos que causan asociaciones negativas
con cualquier programa de cambio futuro, esfuerzos de planificación
estratégica o procesos de visionamiento.
Uno podría sostener que hay aprendizaje en el ciclo de D-A-D,

pero no es el tipo generativo de co-descubrimiento y co-creación que
hemos presenciado en el proceso de IA. Para recordar esos resultados
constructores de capacidades que surgieron del proceso IA, ahora
estudiamos los factores clave que “dan vida” a estas relaciones ge-
neradoras de aprendizaje que construyen capacidad cooperativa.
El Magnetismo de Experimentar la Totalidad
Sea una familia, un equipo de ventas, una decisión de una compañía

global o una comunidad, IA enfatiza la congregación de todas las
voces relevantes en una representación del sistema entero, si no lite-
ralmente el sistema entero. Compartiendo historias y descubriendo
el corazón positivo del sistema, hay un “espacio apreciativo” que
se desarrolla revelando los valores centrales y la importancia de la
identidad organizacional. Las historias apreciativas reveladas en
la Fase de Descubrimiento (ver Capítulo 6) son experiencias gene-
rativas que llama a las personas a reflexionar sobre el significado
de las relaciones, el coraje, la sabiduría y la innovación. Revelan
las semillas de las metáforas que simbolizan o envuelven tanto el
orgulloso pasado como el posible futuro.
A través de las historias apreciativas, el corazón positivo de

las fortalezas generadas por múltiples voces y relatos se vuelve en
cierto modo sagrado – algo a ser honrado, reverenciado, cultivado
y protegido. En un espacio de relaciones apreciativas como éste,
donde dos o dos mil personas pueden estar involucradas, la imagen
del “todo” adquiere una presencia. Cuando hemos tenido el honor
y la oportunidad de diseñar y facilitar Cumbres IA (ver Capítulos 6
al 9) en sistemas como la Marina de los Estados Unidos, Roadway
Express, United Nations Global Compact, y World Vision, repetida-
mente nos soprende la observación de que algo muy especial ocurre
cuando múltiples stakeholders se experimentan unos a otros –ver y
sentir los aspectos más positivos del “todo” de la organización o el
sistema en un solo espacio. Relacionarse a imágenes de la totalidad
saca a la luz lo mejor de las personas.
La elaboración del corazón positivo de un

grupo o sistema crea un espacio relacional
que alienta el aprendizaje a través de la
experimentación y una mayor exploración
de posibilidades. La experiencia simultánea
de afecto positivo genera interés real en las
posibilidades compartidas.
Suspensión del Hábito a través del Desbaratamiento

de la Certeza
Aprender qué tiene el potencial de transformar la capacidad de una

organización supone imaginación, improvisación y pensamiento
innovador. Estos son resultados que no emergen naturalmente del
razonamiento habitual –el motor de la resolución de problemas. IA
crea espacios relacionales en donde reina la curiosidad, donde las
nuevas posibilidades son consideradas y aceptadas. La noción de
“seguridad psicológica” sugiere que deberíamos al menos esperar
la suspensión del estado de comodidad cuando nos reunimos con
personas de otras funciones, distritos, regiones o nacionalidades
–personas con quienes hemos tenido menos contacto y por tanto
menos relación. No obstante, nuestro trabajo con las Cumbres IA en
particular, sugiere que el supuesto de escenarios de actores extraños
entre si podría ser simplemente un mito.
El proceso de IA habilita a un operador de autoelevador y a un

vicepresidente regional en Roadway Express que nunca se habían
hablado antes a embarcarse inmediatamente en una relación gene-
rativa que comienza compartiendo historias, buscando los elemen-
tos comunes, y termina con futuros imaginados y planificación de
acciones juntos. Hemos sido testigos del mismo fenómeno con un
joven recluta de la Marina trabajando con un Almirante o un em-
pleado de un proyecto de socorro en Tailandia trabajando con un
rico filántropo en Norteamérica. No hay razón para dudar del hecho
que las partes que provienen de diferentes funciones, prioridades,
agendas, idiomas, e incluso diferentes normas de operación, pueden
no obstante descubrir una sabiduría común, una conexión común,
una esperanza común y un propósito común. Cuando se dá la opor-
tunidad de compartir y encontrar conexiones en lo que más importa
para nosotros, los potenciales humanos se exponen y se experimenta
la bondad. Esto es por lo cual en la fase de Descubrimiento de IA, las

historias de los “mejores momentos” o puntos culminantes relativos
a cualquier tópico estratégico (trabajo en equipo extraordinario,
altos márgenes, clientes encantados, etc) siempre revelan episodios
de cooperación humana. Lo que sea que “da vida” a la grandeza de
un sistema humano revelará capacidad cooperativa.
La capacidad cooperativa es fomentada a

través de una declaración apreciativa de fe
en la bondad potencial de los grupos humanos
y las organizaciones.
Suspensión de la Jerarquía mediante el Relato de

Historias
Tal vez la mayor barrera a la construcción de capacidad cooperativa
en los sistemas sociales es la jerarquía. También es, presumiblemen-
te, una condición necesaria para cualquier forma organizacional;
achatada o empinada, debe de haber algún tipo de cadena de res-
ponsables decisores que ejerzan su autoridad para lograr la eficacia
y la eficiencia. Algunas situaciones requieren modos de gobierno
jerárquicos y respetuosos de la cadena de mando. Sin embargo, los
modos de management jerárquicos tradicionales también pueden
bloquear a las personas para expresar buenas ideas, entender cabal-
mente sus roles, o sentirse partícipes de los objetivos compartidos.
Una jerarquía de personas implica una jerarquía de ideas, opiniones
y conocimiento. La expectativa de que otros saben más por su po-
sición o porque controlan recursos que impactan en la calidad del
trabajo entorpecen la posibilidad de compartir ideas o preguntas que
pudieran desafiar el statu quo. La jerarquía bloquea la indagación y
la indagación es esencial para construir o desarrollar la capacidad
de cooperar en actos organizacionales cooperativos.
Un hilo conductor de todo el trabajo con IA es el pedido de

historias acerca de experiencias del “mejor pasado” en relación al
tópico específico siendo indagado. Durante las sesiones con IA se
toma especial cuidado en remover todos los símbolos de rango,
estatus, o identidad parroquial; solo nombres de pila en las identi-
ficaciones personales; sin uniformes para una audiencia compuesta
por militares; sin país o designación regional en una reunión global.
A medida que se empiezan a relatar historias, quienes escuchan

son animados a ayudar activamente a “buscar el oro” en dichos
relatos; a unirse en la mutua exploración de los factores causales
subyacentes y lecciones tácitas embebidas en las historias. Tales
conversaciones valoran la voz de quien relata la historia mientras
buscan un terreno común. Ser escuchado y tener la historia de
uno activamente analizada en busca de un factor común de éxito
aumenta la determinación. Inspira confianza y lo lleva a uno hacia
la relación que está sucediendo en ese preciso instante. Este es el
espacio relacional en el que pueden explorarse las posibilidades sin
prejuicios, y donde la dependencia en un experto no entorpece la
participación y el compromiso. La co-construcción de propuestas
innovadoras es ahora posible.
A través del relato de historias, los miembros

crean y comunican la estructura moral, el
sentido de lo que es bueno y vale la pena
sostener, y los temas que crean un sentido
de identidad compartida. Una identidad
co-construida fundada en estos factores es
valiente, cooperativa y contagiosa.
Un mensaje final para los Líderes: las Preguntas

Positivas generan Acción Positiva.
Como Peter Drucker sugirió a nuestro colega David Cooperrider
en una entrevista reciente, y enfatizó a lo largo de su clásico libro
La Nueva Sociedad: La Anatomía del Orden Industrial 36, el mayor
trabajo del liderazgo hoy (y en el futuro) es alinear continuamente
las fortalezas de la organización de tal manera que las debilidades
resulten irrelevantes. IA es un proceso profundamente enraizado en
esta noción de cambio y desarrollo basada en fortalezas. La fase de
Descubrimiento se centra en buscar y revelar el “corazón positivo”
de un sistema en relación a algún tópico estratégico. Es una búsqueda
colectiva de lo mejor en nuestras experiencias compartidas, acompa-
ñadas por un análisis profundo de lo que causa que los participantes
estén en su mejor momento en esas ocasiones. Las fases de Soñar
y Diseñar ayudan a construir imágenes positivas anticipatorias
que comienzan a cambiar el comportamiento –inmediatamente-
mediante la construcción de las proposiciones provocativas y las
declaraciones de aspiración. Los planes accionables que surgen

de las fortalezas centrales y de los ideales compartidos, son luego
alineados con esos sueños osados. Comenzar cualquier actividad
laboral con una pregunta poderosa para conectar a las personas con
su corazón positivo colectivo –sus fortalezas colectivas—realzará
la posibilidad de que ocurra un aprendizaje transformacional y un
cambio positivo.
Conclusión
El modo apreciativo de aprender y la construcción de capacidades

son invitaciones a cambiar la forma en que pensamos acerca del
cambio. Más específicamente, señala una revolución positiva para
cambiar-con-otros que puede ocurrir en un sistema humano de
cualquier tipo o tamaño. Volviendo a las características distintivas
y esenciales de un proceso de IA (ver Capítulo 2), podemos ahora
afirmar con confianza que es posible –más aún, predecible—que la
capacidad de cooperación de los sistemas humanos, que es nece-
saria para el crecimiento y la transformación de una organización,
se expanda cuando nuestros espacios de relación mutuos están:
focalizados en fortalezas, orientados hacia la búsqueda de un nuevo
entendimiento, incluyen las voces de múltiples actores, son cola-
borativos, y luchan por ser generativos.
Lo que hemos aprendido en las pasadas dos décadas, luego de

cientos de experimentos, es que IA es un enfoque poderoso, colabo-
rativo y basado en fortalezas para facilitar el cambio organizacional;
un cambio y crecimiento organizacional que es rápido, sostenible y
transformador. Volviendo al comienzo de este capítulo, IA encien-
de este cambio positivo porque todas las personas poseemos una
“rica reserva” de potencial cooperativo esperando ser desatada. La
esencia de la construcción de capacidad cooperativa en los sistemas
humanos es poner foco y preguntar sobre el buen trabajo, los mejores
resultados y los aspectos más atractivos de ese sistema. Las personas
embarcadas en esta indagación se conectarán con sus creencias más
positivas acerca de los grupos y su potencial para trabajar, crecer,
soñar y celebrar juntos de manera rápida y natural. La capacidad
del sistema para cooperar alrededor de múltiples iniciativas se
expandirá. Naturalmente ellos buscarán formas para moverse en
direcciones que habiliten la realización de ese potencial.
Pensamientos finales
Tal vez el mayor nuevo mensaje para llevarse de este pequeño libro
es que en cualquier tipo de sistema humano contemporáneo es tanto
posible como beneficioso ATRAER A TODOS AL CÍRCULO INTERNO DE
LA ESTRATEGIA. A través de IA permitimos que todos y cada uno de
los stakeholders o miembros entiendan lo que es bueno, necesario y
dador de vida, haciendo posible que todo el sistema crezca y alcance
su máximo potencial, sea lo mejor que puede ser. Armados con esa
información, las personas son instigadas a atender al todo, a cooperar,
y de esa manera contagian al sistema con una capacidad cooperativa
incrementada.
Referencias Seleccionadas
Libros Recientes
Teoría y práctica:
Whitney, D. & Trosten-Bloom, A., (2003), The Power of Appreciati-
ve Inquiry. San Francisco: Berrett-Koehler, 2003.
Cooperrider, D. L., Whitney, D., and Stavros, J. M. (2003) Appre-

ciative Inquiry Handbook. Bedford Hts., OH: Lakeshore Publishers
Ludema, J. D., Whitney, D., Mohr, B. J. and Griffin, T. J. (2003).

The Appreciative Inquiry Summit. San Francisco: Berrett-Koehler.
Watkins, J. M. and Mohr, B. J. (2001). Appreciative Inquiry: Chan-

ge at the Speed of Imagination. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer
Srivastva, S. and Cooperrider, D. L. (Eds.) (1999). Appreciative

Management and Leadership: The Power of Positive Thoughts and
Action in Organizations.
Euclid, OH: Williams Custom Pub.
Casos de Estudio:
Fry, R., Barrett, F., Seiling, J. and Whitney, D. (Eds.) (2000). Appre-
ciative Inquiry and Organizational Transformation: Reports from
the field. Westport, CT: Quorum.
Thatchenkery, Tojo (2005). Appreciative Sharing of Knowledge: Le-

veraging Knowledge Management for Strategic Change. Chagrin
Falls, OH: Editorial del Instituto Taos.
Sitios en Internet
Recursos para Indagación Apreciativa
Appreciative Inquiry Commons
http://appreciativeinquiry.case.edu
Recursos para el Pensamiento Construccionista Social

El Instituto Taos: http://www.taosinstitute.net
Apéndice 1
Muestra de un manual del

participante de una cumbre IA
Extraído de una Cumbre IA con Roadway Express
Roadway Akron
Ganando con una Transferencia de Carga manejada por los

Empleados:
Venciendo a la competencia no-sindicalizada
mediante una velocidad sin comparación y
apalancándose en el involucramiento y el orgullo de
los empleados.
Agenda
Día 1
• Bienvenida y Presentación General
• Introducción al Tópico
• Ejercicio de Construcción de Comunidad
Descubrimiento: Entrevistas apreciativas

Grupos diversos de pares
buscan temas y factores que “dan
vida” a nuestro TÓPICO
Almuerzo [Panel de Clientes]
Creando nuestra Historia compartida

Grupos de stakeholders:
Identificando a los “orgullos
más orgullosos” y lo que
queremos conservar

Input: ¿De dónde viene el Cambio
Positivo?

• Resumen y Cierre
211 Agenda de la Cumbre (continuación):
Día 2
• Resumiendo los Factores Clave del Éxito y las Prácticas
para Preservar
Desear: Grupos diversos: Imaginando las

posibilidades para nuestro TÓPICO
Mapeando las Oportunidades de Más Alto
Impacto
Imágenes de nuestro Futuro alrededor de las

Oportunidades de más Interés (en
grupos nuevos y auto-seleccionados)
Almuerzo
Presentaciones de Imágenes
Declaraciones de Aspiración para el futuro:
Metas a 3 años y pasos para dar a 1 año
• Reflexiones de Resumen y Cierre

211 Agenda de la Cumbre (continuación):
Día 3
• Resumiendo las Aspiraciones a 3 años
Diseño: Trabajar en los Objetivos a 1 año y los planes

de acción
Preparar las presentaciones de las
“propuestas de acción implementables”
Foro Comunitario:
Presentaciones de 3-4 Grupos de
Acción

Almuerzo
Presentaciones de 3-4 Grupos de acción
Destino: Formación de Equipos: Los Grupos de

Acción acuerdan establecer principios para
trabajar juntos más allá de la Cumbre y
concretan pasos que darán inmediatamente
después.

• Compromisos personales para actuar luego de la Cumbre
• Sesión de “Micrófono Abierto” a la comunidad entera para

comentarios / reflexiones
• Cierre
NOTA: Todas las sesiones comenzarán y terminarán en hora.

Habrá descansos cada mañana y tarde, con refrigerios. Todas
las sesiones serán grabadas para que un resumen de las
deliberaciones y los planes de acción puedan ser comunicados (si
queremos) a todo el sistema.
¿Qué es una Cumbre Organizacional de “IA”?
¡No es una sesión típica de planificación!
• El SISTEMA ENTERO participa – un corte transversal de tantas

partes interesadas como sea práctico. Eso supone mayor diver-
sidad y menos jerarquía de la que es usual en una reunión de
trabajo, y la chance para cada persona de ser escuchada y de
aprender otras formas de mirar la tarea entre manos.
• Los escenarios futuros – para una organización, comunidad o

tema – son puestos en una perspectiva HISTÓRICA y GLOBAL.
Eso significa pensar globalmente antes de actuar localmente. Este
rasgo incrementa el entendimiento compartido y el compromiso
con la acción. También aumenta el rango posible de las acciones
potenciales.
• Las personas AUTO-GESTIONAN su trabajo, y utilizan el DIÁ-

LOGO – no la “resolución de problemas” como su herramienta
principal. Eso significa ayudarse unos a otros a realizar las
tareas y asumir la responsabilidad por nuestras percepciones y
acciones.
• UN TERRENO COMÚN más que el “manejo de conflictos” es

el marco de referencia. Eso supone honrar nuestras diferencias
más que reconciliarlas.
• INDAGACIÓN APRECIATIVA (IA)— Apreciar significa valo-

rar—entender aquellas cosas valiosas que vale la pena valorar.
Indagar significa estudiar, hacer preguntas, buscar. IA es, por
tanto, una búsqueda colaborativa para identificar y entender las
fortalezas de una organización, sus potenciales, sus oportunida-
des más importantes, y las esperanzas futuras de las personas.
• COMPROMISO CON LA ACCIÓN—Porque el “sistema entero”

está involucrado, es más fácil tomar decisiones rápidamente, y
generar compromisos con la acción de una manera pública – de
una forma abierta que todos pueden apoyar y ayudar a llevar
adelante.
Auto-Gestión y Roles de Liderazgo en los Grupos
Cada pequeño grupo administra sus propias discusiones, datos,

tiempos y reportes. He aquí algunos roles útiles para auto-gestionar
este trabajo. Los roles de liderazgo pueden rotarse. Divide el trabajo
como quieras:
• LÍDER DE DISCUSIÓN – Asegura que cada persona que desee

hablar pueda hacerlo dentro de los tiempos previstos. Mantiene
al grupo concentrado en el tema para terminar a tiempo.
• CONTROLADOR DEL TIEMPO – Mantiene al grupo consciente

del tiempo disponible. Monitorea la salida de reportes y señala
a las personas que hablan el tiempo que tienen disponible.
• SECRETARIO – Escribe el producto de la discusión del

grupo en rotafolios, utilizando las palabras del Vocero.
Pide a las personas resumir sus ideas en pocas palabras.
• VOCERO – Realiza un reporte al resto de los asistentes a la

Cumbre dentro de los tiempos asignados.
Entrevista Apreciativa
(Vuélvete hacia la persona sentada junto a ti...
completado a las _____ horas en punto.)
Nuestra realidad actual. El negocio del transporte hoy se caracteriza

por una competencia feroz en el segmento de los mercados regionales
de 1 & 2 días. Cada día, perdemos participación de mercado a medida
que clientes actuales y pasados de Roadway dan más y más fletes a
transportistas no tradicionales, no sindicalizados que nos ganan en
el juego que “inventamos” –¡el servicio! ¿Por qué? ¿Cómo? Porque
llevan el flete a destino más rápido que nosotros. Somos los mejores
haciendo presupuestos y embalando cargas compactas y firmes de
las que no habrá quejas. Tenemos mejores sistemas informáticos y
más puertas de salida en el depósito. Tenemos a los empleados mejor
entrenados y más hábiles de la industria. En relación al precio, nues-
tras tarifas base son mejores que las de los transportistas regionales.
Sin embargo, nos siguen quitando participación de mercado porque
ellos entregan los pedidos más rápido. Pero apalancándonos en el
orgullo e involucramiento de nuestra gente, podemos responder y
recapturar el negocio perdido... así como establecer nuevos negocios.
La clave de nuestro éxito en este territorio es…
La Transferencia de Carga.
La transferencia de carga representa qué tan rápido podemos procesar

el flete a través de nuestras instalaciones. Ganaremos la batalla del
mercado de 1 & 2 días cuando logremos acelerar el proceso del flete
desde que lo recogemos, pasa por la puerta 211, a través del centro de
distribución y es ruteado. Velocidad en el sistema... esa es nuestra nece-
sidad. Si podemos lograr una transferencia de carga máximo, podemos
vencer a la competencia no sindicalizada y dominar el mercado.
Pregunta 1: Piensa en un tiempo en el trabajo que recuerdes como

un “punto culminante”… una experiencia o momento que te haya
dejado con una intensa sensación de orgullo, entusiasmo e involu-
cramiento por haber sido parte de algo que fue significativo… un
tiempo en el que verdaderamente sentiste que habías contribuido a
la mejora de un compañero(s), cliente(s), o la organización.
Describe esa experiencia: ¿qué sucedió, quién estuvo involucrado,

y qué la hizo tan memorable?
Pregunta 2: Cuéntame sobre ese tiempo cuando pensaste que la

transferencia de carga (velocidad) estuvo en su mejor momento en la
211, o cuando estuviste involucrado en mover un envío rápidamente
a través de la instalación a su destino final de manera de satisfacer
los requerimientos de un cliente.
Cuéntame la historia de lo que estaba sucediendo – quién estaba

involucrado y lo que sucedió
¿Qué hiciste tú? ¿Qué es lo que más valoraste de tu

involucramiento en esa historia?
¿Qué es lo que valoras más del involucramiento de otros en esa

historia?
Pregunta 3. La realidad de Mañana. Imagina que despiertas de un

sueño profundo y 3 años han pasado. Es el año 2004 y el terreno
del LTL regional es distinto. ¡Roadway domina a los transportistas
no sindicalizados en el mercado! Artículos en Transport Topics
describen cómo Roadway – al apalancarse en el orgullo y el involu-
cramiento de sus empleados- ha logrado una mejora dramática en la
velocidad en el complejo 211! Este sistema musculoso pero ágil ha
catapultado a Roadway Akron a la vanguardia en la reducción de
costos y en el establecimiento de niveles de servicio y satisfacción
de empleados inigualables. Para los clientes, ¡es ahora imperativo
hacer sus negocios con 211/Akron! Para los empleados, ¡211 es un
lugar en donde quisieran trabajar más que en ningún otro!
¿Qué pasó que permitió este tipo de éxito?
¿Qué papel jugaste tú en este éxito?
¿Qué 3 deseos tienes que ayudarían a Roadway Akron a alcanzar

y mantener ese éxito?
Descubrimiento:
Descubriendo Los Recursos y Las Fortalezas

En Esta Comunidad
LOS REPORTES POR GRUPO COMENZARÁN A LAS _______

(HORAS) EN PUNTO.
Propósito: Apreciar y darse la bienvenida unos a otros, aprender

sobre las experiencias especiales, compromisos, capacidades y re-
cursos que las personas traen a la Cumbre.
Auto-Gestión: Elige un Secretario, un Vocero, un Controlador del

Tiempo y un Líder de Discusión.
1. Presenta a la persona que entrevistaste. Presenten a sus compa-

ñeros de mesa al resto del grupo y comparte un punto importante
que haya surgido en tu entrevista (historia de “punto culminante”
y visión de Roadway).
2. Luego — como grupo, hablen de (cada persona comparte sus

ideas sobre):
• ¿Qué te interesa o entusiasma de estar aquí? ¿Qué resultados
esperas?
• De las historias que escuchaste de tu compañero de entrevista,

¿qué factores o temas sobresalen como los causantes de una
“Transferencia de Carga Efectiva Mediante una Velocidad Ini-
gualable Llevado Adelante por el Involucramiento y Orgullo
de los Empleados”, aquí en el Complejo Akron?
3. El Secretario / Vocero escucha y prepara un resumen de dos

minutos sobre:
• Esperanzas que tenemos sobre esta reunión y los resultados
que queremos obtener
• 3-5 Factores Clave que “dan vida” a la “Transferencia de Carga
Efectiva Mediante una Velocidad Inigualable Llevado Adelan-
te por el Involucramiento y Orgullo de los Empleados”.
Descubrimiento:
Las Causas Del Éxito:

¿Cuándo Somos Más Efectivos y Por Qué?
LOS REPORTES DEBEN ENTREGARSE A LAS ________ (HORAS)

EN PUNTO.
Propósito: Mirar las cosas que hacemos de las que estamos más or-
gullosos, y entender aquello que crea éxitos y construye capacidad
cooperativa.
Auto-Gestión: Selecciona un Vocero, un Secretario, un Controlador

del Tiempo y un Líder de Discusión
1. En un rotafolio, lista lo que TÚ y ESTE GRUPO DE STAKEHOL-

DERS están haciendo –o han hecho- de lo que estén más ORGULLO-
SOS en relación a nuestra tarea—lograr una “Transferencia de Carga
Efectiva Mediante una Velocidad Inigualable Llevado Adelante por
el Involucramiento y Orgullo de los Empleados”: “De lo que estamos
más orgullosos es de ...”
2. Seleccionen sus “orgullos más orgullosos” y generen 2 ejemplos

/ historias “más exitosas de transferencia de carga”.
NOTA: Estas pueden ser historias que contaron o escucharon

en sus entrevistas en pares de esta mañana.
3. Ahora analicen las 2 historias: hagan que alguien cuente la histo-

ria y busquen patrones: ¿Cuáles son las causas del éxito? ¿Qué fue
distinto o nuevo? ¿Qué hubo acerca de las personas y los clientes?
¿Qué hubo del grupo de trabajo? ¿Qué hubo acerca de la organiza-
ción (por ejemplo, procedimientos, recursos, equipos, liderazgo,
comunicaciones, entrenamiento, etc)?
4. Secretario: Lista las 5-10 Causas del Éxito; cosas que queremos
seguir haciendo, o hacer incluso mejor, sin importar qué cambie...
5. Vocero: Prepara un resumen de 3-minutos—elige una historia

para volver a contar al grupo entero, y repasa la lista de causas del
éxito.
El Futuro De Roadway Akron
Yendo Del Descubrimiento Al Deseo

Mapeando Las Oportunidades De Mejora
LOS RESÚMENES DEBEN ENTREGARSE A LAS ________ (HORAS)

EN PUNTO.
Propósito: Para comenzar a soñar el futuro que desean –un equipo de

Roadway Akron que esté verdaderamente dedicado a “Maximizar la
Transferencia de carga mediante una Velocidad Inigualable, llevada
adelante por el Involucramiento y el Orgullo de los Empleados”
Auto-Gestión: Elijan un Líder de Discusión, un Secretario y un

Controlador del Tiempo.
1. Compartan sus deseos y sueños de las entrevistas de ayer a la

mañana (Pregunta 3). Añadan cualquier idea o pensamiento sobre
cambios o mejoras que piensen tendrán un impacto importante en
la mejora de la transferencia de carga.
2. Hagan una tormenta de ideas de la que surja una lista de Opor-

tunidades para Mejorar la Transferencia de Carga en el Complejo
Akron.
3. Como grupo, elijan las 3-5 oportunidades que todos creen tendrán
el mayor impacto en la transferencia de carga.
Soñando El Futuro Que Queremos
Escenarios De Un Futuro Ideal

LAS PRESENTACIONES DEBEN REALIZARSE A LAS ________
(HORAS) EN PUNTO.
Propósito: Imaginar y definir el futuro hacia el que quieres tra-

bajar – un equipo de Roadway Akron que esté verdaderamente
dedicado a “Vencer a la Competencia No Sindicalizada Mediante
la Maximización de la Transferencia de carga con una Velocidad
inigualada, Llevada Adelante por el Involucramiento y el Orgullo
de los Empleados”.

1. Pónganse a sí mismos 3 años hacia adelante. Es el año 2004. Visua-

liza el Complejo Akron que realmente desean, desde la perspectiva
del Área de Oportunidad que han elegido.
• ¿Qué está sucediendo?
• ¿Cómo sucedió esto; qué colaboró para que sucediera?
• ¿Qué cosas sostienen esta Visión: liderazgo, estructuras, en-
trenamiento, procedimientos, etc?
• ¿Qué hace esta Visión motivante para ti?
• ¿Cómo hace esta Visión para Maximizar la Transferencia de
Carga mediante una Velocidad Inigualable?
2. Capturen este sueño en una declaración de aspiración a 3 años.

Escriban un borrador de ésta declaración en una hoja de rotafolio:
“para el año 2004 lo que más aspiramos en terminos de (el área
de oportunidad elegida), es...” (ver los 2 ejemplos en la siguiente
página)
• Usen un lenguaje vívido
• Sean positivos
• Sean provocativos ...Hagan que la declaración sea atractiva
para otros
3. Elijan una forma creativa para presentar su Visión al resto de

nosotros en un “retrato” de 5 minutos de duración, como si existiera

hoy –usen a tantos miembros de su equipo como sea posible en la
presentación.
Ejemplos: * Un Noticiero Televisivo * Una Canción o Poema * Un

día en la Vida de...* Un Sketch * Una Entrevista de Trabajo* Etc.*
Deseando El Futuro Que Queremos
Ejemplos de Declaración de Aspiración:
1. Área de Oportunidad: Delegación & Confianza

“Roadway 2003: Roadway es una organización de primera
línea en término de líderes desarrollando a otros líderes en
todos los niveles. Somos conocidos en la industria por una
de nuestras competencias centrales, que es la delegación.
Las personas quieren trabajar en Roadway porque se confía
en todos los empleados y se les otorga la potestad para crear
valor.”
2. Área de Oportunidad: Oportunidad de Carrera /

Capacitación / Mentoría
“Roadway es una organización proactiva que da a sus em-
pleados la posibilidad de lograr sus objetivos profesionales
al ofrecer oportunidades de carrera, capacitación y educación
administradas centralmente e iniciadas personalmente, con
mentorías.
Las oportunidades de carrera son provistas por medios tales

como ferias internas de trabajo, postulaciones a empleos vía
intranet, utilización de una base de datos de competencias,
inventarios de evaluaciones de carreras, y un proceso forma-
lizado de mentorías con un énfasis clave en la promoción de
nuestros candidatos internos.
Todos los empleados son provistos de tiempo para distintos

tipos de capacitación, donde el reintegro del costo de matrí-
culas y cuotas para la educación continua “no tiene límites”
(es decir, aplica a todos los departamentos, niveles de puesto,
niveles de interés), es apoyado, presupuestado y fundado
completamente.
La capacitación incluye el desarrollo de habilidades “blan-

das” para todos los empleados, entrenamiento en liderazgo,
al tiempo que se utiliza al personal experimentado como un
activo para esa capacitación.”
Diseñando Para Una Transferencia De Carga Óptima
Propósito: Comenzar a traducir las Declaraciones de Aspiración

de 3 años en objetivos a 1 año y pasos para darse en los siguientes
6-12 meses.

1. Usando el feedback y los comentarios de otros grupos, tómense

10-15 minutos para revisar, editar o mejorar su Declaración de
Aspiración.
2. Formular objetivos a 1 año que puedan llevarse a cabo y que

demuestren que estamos en camino a lograr nuestra Aspiración de
3 años:
- Hacer una tormenta de ideas sobre las cosas específicas que
pueden ocurrir o cambiarse de aquí a un año, que nos pondrán
en el curso de realizar nuestra Visión para el 2004
3. Identificar acciones posibles para lograr los objetivos a 1 año:

-Acordar objetivos y escenarios sobre cómo lograrlo: ¿quién
necesitaría hacer qué? ¿Para cuándo?
Lineamientos para los Objetivos y los Planes de Acción:

a. ¿Apoya a los objetivos clave del negocio?
b. ¿Refleja o hace referencia a los principios subyacentes en
nuestra Declaración de Aspiración?
c. ¿Qué estamos haciendo a la fecha (Factores Clave del Éxito
de ayer) que pueda ser continuado o aumentado?
d. ¿Qué nuevas acciones podrían generar un impacto?
e. ¿Pueden los stakeholders apoyar la idea?
Roadway Akron
Declarando El Futuro Que Queremos
Desarrollando Nuestras Más Altas Esperanzas Para

El Futuro
LAS PRESENTACIONES DEBEN ENTREGARSE A LAS _______
(HORAS) EN PUNTO.

Propósito: Preparar y presentar las propuestas de su Grupo de Opor-
tunidad para mejorar la Transferencia de Carga de manera de lograr
una Velocidad Inigualable mediante el Orgullo y el Involucramiento
de los Empleados.
Auto-Gestión: Elijan un Líder de Discusión, un Secretario, un Con-

trolador del Tiempo y un Vocero.
1. Discutan y finalicen los Objetivos y los Planes de Acción de su

grupo haciendo referencia a los ítems de más abajo. En el descanso
antes de las presentaciones, podrán transferir su trabajo a filminas
PowerPoint para utilizar durante la presentación.
Puntos para Mencionar e Incluir en las Presentaciones:

l Nombre del Área de la Oportunidad alrededor de la que se ha
formado tu Grupo y nombres de los miembros del mismo.
l Declaración de Aspiración de 3-Años
l Los Objetivos de 1 Año y Plan de Acción
l Resultados Esperados:
- ¿Qué hará esta recomendación por la transferencia de
carga?
- ¿Qué impacto específico estás esperando?
- ¿Cómo podemos medirlo?
l Compromiso de Construcción:
- ¿Quién se verá más impactado por esto?
- ¿Cómo podemos embarcarlos en este proyecto luego
de la Cumbre?
l Mantener el Impulso
- ¿Qué apoyo necesitamos para implementar nuestros
planes?
- ¿Qué podemos hacer (qué puede hacer este equipo)
para poner la acción en marcha inmediatamente?

Notas
1
Collins, J (2001). “Good to Great”. New York: Harper Collins.
2
Escucha a Wallace describir el desafío que Miguel Ángel enfrentó: “El
tallado del mármol es trabajo duro, ruidoso y sucio. Cada golpe del
martillo al cincel es una colisión de metal contra metal golpeando la
piedra. Muescas de mármol vuelan en todas direcciones; el polvo es
grueso. Los escultores modernos utilizan gafas protectoras; Miguel
Ángel no. Tenía que ver la piedra, ver cada marca, para hacer los
diminutos ajustes al ángulo de su cincel y a la fuerza de su golpe. No
podía permitirse fallar. Un golpe errado le rompería un dedo, un brazo,
o peor. Una figura toma vida solo luego de miles y miles –decenas
de miles- de golpes suaves y fuertes perfectamente direccionados. El
tallado del mármol es difícil y no tolera errores.” - Wallace, William.
(1998). “Michelangelo: The Complete Sculpture, Painting, Architecture”.
Beaux Arts Edition.
3
Johnson, Paul. (2000) “The Renaissance: A short history”. New York:
Modern Library.
4
Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Foundations of
Positive Organizational Scholarship. K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R.
E. Quinn (eds.), Positive Organizational Scholarship:” Foundations of a
new discipline” ( pp. 3-13). San Francisco: Berrett Koehler
5
Hall, T. (1998). “Seeking a Focus on Joy in the Field of Psychology.” New
York Times, Science Desk, April 28.
6
Hamel, G. (2000). Leading The Revolution. New York: Penguin, 13-14.
7
Frederickson, B. L. (2003). “The Value of Positive Emotion.” American
Scientist, 91, 330-335
8
Argyris, C. (1987). “A Leadership Dilemma: Skilled Incompetence.”
Business and Economic Review, 1 (1), 4-11.
9
Gergen, K. (1997). “Realities and Relationships”. Harvard University
Press.
10
Sarbin, T. (ed) (1986). “Narrative Psychology: The Storied Nature of
Human Conduct”. NY: Praeger Publishers.
11
Cooperrider, D. L., Barrett, F. & S. Srivastva (1995). “Social Construction
and Appreciative Inquiry: A Journey in Organizational Theory.”
In Hosking, D., Dachler, P. and Gerger, K. (eds.) Management and
Organization: Relational Alternatives to Individualism. Aldershot:
Avebury Press.
12
Gergen, K., McNamee, S. & F. Barrett (2001). “Toward Transformational
Dialogue.” International Journal of Public Administration. 24
13
Wittgenstein, L. (1961). “Tractatus Logico-Philosophicus”, D. F. Pears
and B. F. McGuinness (trans.), New York: Humanities Press.
14
Cooperrider, D. L. and Whitney, D., (2000). “A Positive Revolution in
Change: Appreciative Inquiry”. In Cooperrider, D. L., Sorensen, P.,
Whitney, D., & T. Yeager (eds.). Appreciative Inquiry. Champaign, IL:
Stipes, 7-8.
15
Heidegger, M. (1927). “Being and Time”. New York: Harper and Row
16
Boulding, E. (1988). “Building a Global Civic Culture”. Syracuse
University: Syracuse Studies on Peace and Resolution Press
17
Ludema, J., Cooperrider, D. L., Barrett, F. (2000). “Appreciative Inquiry:
The Power of the Unconditional Positive Question”. In Reason, P. and
Bradbury, H. (eds.) Handbook of Action Research. London: Sage Press.
18
Fry, R., Barrett, F., Seiling, J., Whitney, D. (eds) (2000)” Appreciative
Inquiry and Organizational Transformation: Reports from the Field”.
Westport, CT: Quorum.
19
Sarbin, T. (ed.) (1986). “Narrative Psychology: The Storied Nature of
Human Conduct”. New York: Praeger.
20
Collins, J. and Porras, J. I. (1994). “Built To Last: Successful Habits of
Visionary Companies”. New York: Harper Business.
21
Video. (1993). “Speed, Simplicity and Self-Confidence: Jack Welch
Speaks with Warren Bennis”.
22
Cooperrider, D.L. and Whitney, D. (1999). “Collaborating for Change:
Appreciative Inquiry”. San Francisco: Berrett-Koehler.
23
Ahora Yellow-Roadway después de una fusión en 2003.
24
Hay un formato básico para estas Preguntas IA. Para mayor
información, ver Cooperrider, D. L., Whitney, D. and Stavros, J. M.
(2003). “The Appreciative Inquiry Handbook”. Bedford Hts. Ohio:
Lakeshore Publishers.
25
Ibid.
26
Barrett, F. (1995). “Creating Appreciative Learning Cultures”.
Organization Dynamics. 24, 36-49.
27
Para más información en la historia de British Airways, ver
Cooperrider, D. L., Whitney, D., Stavros, J. (2003). “The Appreciative
Inquiry Handbook”. Bedford Heights, OH: Lakeshore Publishers.
28
Barrett, F. & D.L. Cooperrider (1990). “Generative Metaphor
Intervention”. Journal of Applied Behavioral Science, 26, 219-239.
29
Barrett, F. J. “The Development of the Cognitive Organization”.
(Doctoral Dissertation, Case Western Reserve University, 1990). UMI,
No. 9021373.
30
Ibid.
31
Ludema, J. D., Whitney, D., Mohr, B. J. & T.J. Griffin (2003). The
“Appreciative Inquiry Summit”. San Francisco: Berrett-Koehler.
32
Deseamos reconocer a David Bright, un estudiante doctoral avanzado
en la Case Western Reserve University que ayudó a los autores a
facilitar esta Cumbre IA y asistió en la escritura de este caso.
33
Fry, Ronald and Barrett, F. (2000) “Conclusion: Rethinking What Gives
Life to Positive Change”. Fry, Ronald, Barrett, F., Seiling, J., Whitney, D.
(eds) “Appreciative Inquiry and Organizational Transformation: Reports
from the Field”. Westport, CT: Quorum, 263-278.
34
Barnard, C. (1968). “The functions of the Excecutive”. Cambridge:
Harvard University Press.
35
Gergen, K. (1994). “Realities and relationships: Soundings in social
construction”. Cambridge: Harvard University Press
36
Drucker, P. (1993). “New Society: The Anatomy of Industrial Order”.
Editorial Transaction.
37
“Action Research” es tal vez el modelo de trabajo más usado en
iniciativas de Desarrollo Organizacional. El término se popularizó

en los ámbitos académicos y de práctica luego de que Kurt Lewin lo
utilizara en un artículo escrito en 1946, titulado: “Action Research and
Minority Problems”. “Action Research” describe el modelo de trabajo
mediante el cual se diseñan y ejecutan la mayoría de las intervenciones
de cambio organizacional. Existen diversas versiones del modelo,
pero todas tienen en común la intención de construir un estado
deseado de la organización-objetivo, mediante una serie de iteraciones
investigación-acción-investigación-acción, y así sucesivamente.
“Action Research” es un proceso por el cual el practicante de DO actúa
luego de evaluar la situación, evalúa luego de actuar y vuelve a actuar.
Cuando las sucesivas iteraciones producen el resultado deseado o una
aproximación satisfactoria, se da por terminada la intervención de
cambio.
Indagación Apreciativa:
Cambio basado en fortalezas
Un cambio evidente está ocurriendo en las ciencias del comportamien-
to organizacional: la expansión del estudio y la práctica del cambio
basado en fortalezas. De la misma manera que el movimiento de la
psicología positiva está reorientando la investigación psicológica hacia
la exploración de los estados óptimos del individuo -abandonando el
paradigma deficitario- el Desarrollo Organizacional (DO) está centran-
do su atención cada vez más en el análisis y la práctica de la transfor-
mación afirmativa. Está cambiando la comprensión que tenemos del
cambio y la forma de liderarlo. El enfoque tradicional, basado en el
propósito de arreglar lo que está mal o no funciona, ha comenzado a
coexistir con el enfoque positivo. Desde esta perspectiva, la efectividad
de la organización proviene de la magnificación de los factores que han
explicado sus momentos de máxima vitalidad -comienza con la apre-
ciación de sus capacidades medulares.
Este emergente Desarrollo Organizacional Positivo -que ha comenzado

a ganar adeptos y practicantes en América Latina- tiene a Indagación
Apreciativa (IA) en el centro.
En Estados Unidos, este libro de Barrett y Fry es la nueva introducción
al estudio y la práctica de IA. Para audiencias hispanoparlantes, se trata
de la primera introducción a IA. Filosófica, aplicable y editada en espa-
ñol por practicantes pioneros, constituye además un llamado a la expe-
rimentación difícil de rechazar.
www.xn-consultores.com

Enfoque Apreciativo

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La rod

Ronald E. Fry, Ph.D.

Frank J. Barrett, Ph.D. & Ronald E. Fry, Ph.D.

Primera edición en español autorizada por los autores,para la

Montevideo, Uruguay, 2010.

Primera edición en español autorizada por los autores, para la comercialización

Copyright Frank J. Barrett y Ronald E. Fry, 2005

Convencidos del impacto relevante de esa contribución, y persua-

Nos complace volver a llevar a cabo una nueva aventura editorial y

Compartimos con Barrett y Fry la fe en IA como un instrumento

Resulta menester e irresistible, entonces, amplificar y acelerar su

Queremos ser reconocidos por desempeñar un papel significativo

Xn fue fundada y está integrada por los siguientes socios principa-

Por información adicional sobre Xn-Consultores

IA ha comenzado a revolucionar la teoría y la práctica del cambio

Sólo en los últimos dos años, cientos de personas de empresas

Esas organizaciones y personas han contribuido, desde su lugar

Uruguay, Argentina, Chile y Colombia han sido el teatro del

En particular, para este editor, esa época ha sido profesionalmente

Esta historia –que este editor podría contar como “experiencia

Julio Martínez Itté

Corrección y coordinación de edición digital:

A Maureen, Jamieson, y Justin; ustedes

Prefacio Por David L. Cooperrider 11

Prólogo Haciendo preguntas para crear capacidades 13

Capítulo 1 Una rápida introducción 24

Capítulo 2 ¿Qué es Indagación Apreciativa? 25

Apéndice 1 Muestra de un manual del participante de 109

Dentro de estas páginas hay una simple filosofía del cambio y

Lo que después será co-construido será cualquier cosa menos

Las relaciones, proponen los autores de esta maravillosa intro-

Basado en casi veinte años de investigación de campo en orga-

Frank Barrett, un ex músico de jazz y ahora Profesor de Adminis-

en desarrollo organizacional positivo tal vez más reconocido en el

Este es un Focus Book del Taos Institute que es a la vez sustantivo

Considera este ejemplo. En una organización, los ejecutivos

Durante la siguiente reunión del Comité Ejecutivo, los partici-

Este ejemplo demuestra un aspecto crítico de las preguntas,

Ahora, por supuesto, hacer buenas preguntas tampoco es sufi-

doras en la misma industria – A&P y Supermercados Kroger. Ambas

El aprendizaje siempre empieza con una pregunta, un momento

Dos Enfoques Diferentes para Mejorar la Performance.

La manera en que iniciamos estos momentos de indagación es muy

Lo que es interesante para nuestros propósitos es cómo Gore se

George W. Bush. ¿Pensó en sus fortalezas, en sus áreas de compe-

Sin duda con esta imagen en su mente, en el segundo debate Gore

Presentamos este caso porque ilustra que un enfoque de solución

Contrasta esto con una historia diferente de aprendizaje y cons-

escultor, Agostino di Duccio, había descartado 40 años antes fruto

Pero el artista no encaró la tarea como un problema a resolver.

Críticos y observadores siguen fascinados con el David de Mi-

Estos relatos ilustran enfoques diferentes para mejorar la per-

preguntó varias veces ¿cómo puedo asegurarme de que no estoy

Indagación y Construcción de Capacidades

Existe otra importante distinción para rescatar de estas dos historias

este libro es única respecto a otras filosofías de cambio en el senti-

La importancia de este énfasis es ilustrado por el diagrama de

Las técnicas del desarrollo organizacional tradicional, con foco

en “siempre ganador”, de “corrector de errores” en “permanente

Aquí llamamos la atención sobre el contraste entre un abordaje

Una rápida introducción

El enfoque de IA es una forma de ser… como líder, como padre,

Puedes leer este libro de principio a fin o ir directamente a las