ÁREA DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, DESARROLLO

DIRECTIVO Y RECURSOS HUMANOS

DIAGNÓSTICO SECTORIAL Y PLAN ESTRATÉGICO: SUBSECTOR

GASTRONÓMICO CON VOCACIÓN TURÍSTICA DE CARTAGENA

Tesis para optar al grado de:

MAGISTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Presentado por:

LIZZANY ESTHER CASTILLO VALDELAMAR

COMDE762323

Director:

ALINA CELI

Cartagena, Colombia

Julio de 2015
 RESUMEN

Este trabajo presenta la valoración de las capacidades internas y las prácticas de

planeación estratégica de un grupo de establecimientos gastronómicos localizados
en las zonas con vocación turística de la ciudad de Cartagena y a su vez la
formulación de las bases para un plan estratégico gremial que sirva de norte para
mejorar su competitividad. Los fundamentos teóricos están en la organización
industrial, la economía organizacional y la visión basada en recursos y capacidades.
La investigación se llevó a cabo con una muestra no probabilística conformada por
32 establecimientos gastronómicos localizados en las zonas con mayor afluencia
turística de la ciudad Cartagena de Indias. Se aplicó una encuesta para medir las
capacidades internas e identificar las percepciones de los empresarios acerca del
ambiente externo específico.

Los resultados arrojaron que a nivel general los establecimientos tienen la

valoración más alta en las capacidades financieras seguido por las capacidades de
marketing mientras que la valoración más baja fue para las capacidades directivas
seguida por la de las capacidades humanas. Al medir la correlación con el número
de años de existencia se encontró que la correlación más alta la correspondiente a
las capacidades de marketing seguida por la correlación con las capacidades
financieras. Al analizar las capacidades directivas se encontró que existen
debilidades en la formulación de planes estratégicos y en el monitoreo de los
factores del ambiente externo. En las capacidades humanas las mayores
debilidades están en la adaptabilidad al cambio y en la adquisición de nuevos
conocimientos. Al final se propusieron las bases para un plan estratégico gremial
incluyendo misión, visión, oferta de valor deseada, recursos estratégicos
necesarios, análisis de brechas y se formularon objetivos, estrategias y acciones a
seguir.

Palabras clave: Plan estratégico sectorial, vocación turística, capacidades

internas, organización industrial, economía organizacional

iii
 ABSTRACT

This paper presents the estimation of internal capabilities and practices of strategic
planning by a group of gastronomic establishments located in areas with tourist
vocation of the city of Cartagena and in turn the formulation of the basis for a union
strategic plan that serves to improve their competitiveness. The theoretical
foundations are industrial organization, organizational economy and the vision
based on resources and capabilities. The research was conducted with a sample
not probabilistic comprised 32 gastronomic establishments located in major tourist
areas of the city Cartagena de Indias. A survey was conducted to measure the
internal capabilities and identify the perceptions of entrepreneurs about the specific
external environment.

Results showed that overall establishments have the highest valuation in financial
capabilities followed by marketing capabilities while the lowest rating was for the
managerial capabilities followed by the human capabilities. When measuring the
correlation with the number of years of existence it was found that the highest
correlation for the capabilities of marketing followed by correlation with the financial
capabilities. Analyzing the management abilities found that there are weaknesses in
the formulation of strategic plans and the monitoring of the factors of the external
environment. Major weaknesses are adaptability to change and the acquisition of
new knowledge on human capabilities.

At the end were proposed, the basis for a union strategic plan including mission,
vision, desired value offer, strategic resources, gap analysis and also were
formulated objectives, strategies and actions to follow.

Keywords: Sectoral strategic plan, tourist vocation, internal capabilities, industrial

organization, organizational economy

iv
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 12
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS .............................................. 16
1.1 Objetivo general .............................................................................................. 16
1.2 Objetivos específicos...................................................................................... 17
2. MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 18
2.1. Subsector gastronómico en Colombia ............................................................ 18
2.1.1 Legislación aplicable .................................................................................... 20
2.1.2 Normas técnicas sectoriales ........................................................................ 22
2.2 Subsector gastronómico en Cartagena .......................................................... 23
2.3 Proyecciones del turismo en Cartagena ........................................................ 25
2.4 Modelo de competitividad de Dwyer y Kim aplicado a Cartagena .................. 26
3. MARCO TEÓRICO............................................................................................ 28
3.1 El pensamiento estratégico y su evolución ...................................................... 28
3.2 Escuela de la Organización Industrial ............................................................. 30
3.2.1 Los grupos estratégicos ............................................................................... 33
3.2.2 Dinámica competitiva .................................................................................. 34
3.2.2.1 Teoría de Juegos....................................................................................... 35
3.2.2.2 Hipercompetencia..................................................................................... 35
3.2.2.3 Capacidades dinámicas ............................................................................ 36
3.3 Economía Organizacional .............................................................................. 37
3.3.1 Economía de los costes de transacción ....................................................... 37
3.3.2 Teoría de la agencia- Teoría de la administración........................................ 38
3.4 Teoría de la visión basada en recursos ......................................................... 39
3.5 Análisis del Sector Turístico y su incidencia en el sector gastronómico ......... 41
3.6 Formulación estratégica .................................................................................. 47
3.6.1 Identificación de la situación actual .............................................................. 48
3.6.2 Definición de la cultura sectorial .................................................................. 49
3.6.2.1 Misión ....................................................................................................... 49

v
3.6.2.2 Visión ........................................................................................................ 50
3.6.2.3 Factores críticos de éxito y Capacidades distintivas a alcanzar ............... 50
3.6.2.4 Objetivos estratégicos .............................................................................. 52
3.6.2.5 Análisis de brechas o Gap estratégico ..................................................... 53
3.6.3 Definición de estrategias ............................................................................. 54
3.7 Calidad en el servicio y su incidencia en los resultados de las empresas ...... 55
4. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................. 57
4.1 Introducción .................................................................................................... 57
4.2. Variables ........................................................................................................ 57
4.3. Población y muestra ...................................................................................... 59
4.4 Instrumentos de medición y técnicas.............................................................. 61
4.5 Procedimientos ............................................................................................... 62
5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ........................................................................ 65
5.1 Caracterización general de los establecimientos ............................................ 65
5.2 Identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas ........... 65
5.2.1 Lineamientos estratégicos ........................................................................... 67
5.3 Capacidades internas ..................................................................................... 68
5.3.1 Resultados clasificados por número de sillas disponibles ........................ 68
5.3.2 Resultados clasificados por precio promedio del plato............................. 68
5.3.3 Resultados clasificados por años de existencia .......................................... 69
5.3.4 Resultados clasificados por tipo de servicio predominante ......................... 70
5.3.5 Resultados clasificados por localización ..................................................... 71
5.3.6 Capacidades directivas ............................................................................ 71
5.3.7 Análisis de correlación ............................................................................. 73
5.3.7.1 Capacidades directivas y años de existencia ........................................... 73
5.3.7.2 Capacidades humanas y años de existencia ........................................... 74
5.3.7.3 Capacidades financieras y años de existencia ..................................... 75
5.3.7.4 Capacidades operativas y años de existencia ...................................... 75
5.3.7.5 Capacidades tecnológicas y años de existencia ................................... 76
5.3.7.6 Capacidades de marketing y años de existencia .................................. 76
5.3.8 Discusión medición de capacidades internas .......................................... 77

vi
5.4 Situación a alcanzar y formulación estratégica............................................ 78
6. PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO DEL SECTOR...................................... 79
6.1 Definición de la cultura sectorial a futuro ......................................................... 79
6.1.1 Misión ........................................................................................................... 79
6.1.2 Visión............................................................................................................ 79
6.1.3 Elementos sectoriales a alcanzar ................................................................. 80
6.2 Análisis de brechas ........................................................................................ 81
6.3 Objetivos estratégicos .................................................................................... 82
6.4 Definición y despliegue de estrategias .......................................................... 82
7. CONCLUSIONES GENERALES ................................................................ 87
8. RECOMENDACIONES .................................................................................... 93
8.1 Posibles futuras investigaciones .................................................................... 93
8.2 Para las empresas que componen el subsector .............................................. 94
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 95
ANEXOS ............................................................................................................. 103

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Normas técnicas sectoriales para el subsector gastronómico 23

Tabla 2.2 Oferta de establecimientos de alojamiento y hospedaje por zona 26
Tabla 3.1 Capacidades dinámicas en mercados dinámicos 36
Tabla 3.2 Determinantes de competitividad según Dwyer y Kim 43
Tabla 3.3 Tipologías de innovación en el sector servicios 46
Tabla 3.4 Principales factores del éxito competitivo 52
Tabla 4.1 Variables de la investigación 59
Tabla 4.2 Localización de establecimientos participantes 61
Tabla 4.3 Tipos de comida ofrecida 61
Tabla 4.4 Valores asignados a respuestas en capacidades internas 64
Tabla 5.1 Identificación entorno subsector gastronómico de Cartagena 66
Tabla 5.2 Capacidades internas. Agrupación por número de sillas 68
Tabla 5.3 Capacidades internas. Agrupación por precio promedio 69
Tabla 5.4 Capacidades internas. Agrupación por años de existencia 69
Tabla 5.5 Capacidades internas. Agrupación por tipo de servicio 70
Tabla 5.6 Capacidades internas. Agrupación por localización 71
Tabla 5.7 Capacidades directivas. Medición general y por años de existencia 72
Tabla 5.8 Capacidades directivas. Medición general y por años de existencia 72
Tabla 6.1 Elementos a alcanzar 80
Tabla 6.2 Análisis de brechas 81
Tabla 6.3 Objetivos estratégicos 82
Tabla 6.4 Estrategias propuestas 83
Tabla 6.5 Despliegue de acciones e indicadores 84
Tabla 7.1 Correspondencia entre conceptos y evidencia empírica 87

viii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Variación PIB sector hoteles, restaurantes y similares 2

Figura 3.1 Dirección estratégica y economía 30
Figura 3.2 Modelo de competitividad de Ritchie y Crouch 43
Figura 3.3 Modelo de competitividad de Dwyer y Kim aplicado a Cartagena 45
Figura 3.4 Gaps en la Calidad del servicio 56
Figura 4.1 Pasos para la formulación de estrategias propuestas 64
Figura 5.1 Diagrama de dispersión capacidades directivas / años de existencia 73
Figura 5.2 Diagrama de dispersión capacidades humanas / años de existencia 74
Figura 5.3 Diagrama de dispersión capacidades financieras/ años de existencia 74
Figura 5.4 Diagrama de dispersión capacidades operativas / años de existencia 75
Figura 5.5 Diagrama de dispersión capacidades tecnológicas / años de
existencia 75
Figura 5.6 Diagrama de dispersión capacidades de marketing/ años de
existencia 76

ix
 LISTADO DE ANEXOS

Anexo 1. Instrumento para el diagnóstico organizacional y estratégico

Anexo 2. Caracterización general de establecimientos participantes
Anexo 3. Capacidades internas desglosadas y agrupadas por el tipo de servicio
ofrecido
Anexo 4. Legislación aplicable al sector gastronómico en Colombia

x
 INTRODUCCIÓN

Los resultados de las empresas constituyen el más importante indicador de los

comportamientos estratégicos de las mismas. Eso señala que “serán más eficaces
aquellas estrategias empresariales que conduzcan a mejores resultados”. Al
analizar la estructura de un sector, se busca demostrar que las empresas que
utilizan estrategias similares y forman parte de un mismo grupo estratégico, pueden
obtener resultados distintos a aquellas que forman parte de otro grupo. “Surge así
la preocupación por demostrar las diferencias inter-grupales en los resultados, fruto
de la aplicación de distintas estrategias”. (Rodríguez, Rondán y otros, 2010).

Mientras que “el precio del petróleo y el carbón pierden protagonismo económico”,
según Acodres1, la industria gastronómica en Colombia genera el 2% del PIB; es
decir, unos $7,5 billones. Se estima que el gremio genera unos 400.000 puestos de
trabajo, sin incluir a los proveedores y productores agrícolas. Por otro lado, la
apertura de nuevos restaurantes, el aumento en la importación de utensilios y
equipos para cocina y el incremento de escuelas de gastronomía están jalando
como nunca este sector en el país. (Revista Dinero, 2015a)

Según Sanchez, (2010) en la justificación de la política cultural para turismo

tenemos:

─ Crecimiento sostenido del turismo en el país, por encima del

promedio mundial
─ Alta diversidad cultural del país.
─ Gastronomía es el tercer motivo de viaje de los colombianos
(33%), después de sol y playa y ecoturismo

1
Asociación colombiana de la industria gastronómica

12
 ─ Gastronomía y ferias y fiestas, son los aspectos que más valoran
los colombianos cuando hacen turismo.

La Política de turismo cultural desarrollada por el Ministerio de Comercio, Industria

y Turismo MICT, “Identidad y desarrollo competitivo del patrimonio colombiano para
el mundo” busca posicionar a Colombia como un destino de turismo cultural nacional
e internacional aprovechando su diversidad y riqueza cultural para generar
desarrollo local y cadenas productivas sostenibles que impulsen la competitividad
del patrimonio y la identidad de las regiones. (MinCIT y MinCultura, 2007)

Dentro de las acciones contempladas en la Política Nacional para el sector

gastronómico están: (Sánchez, 2010):

- Fortalecimiento como producto turístico

- Investigación e innovación
- Recuperación de memoria
- Mejoramiento de la calidad de servicios
- Desarrollo de competencias laborales
- Trabajo articulado entre empresas, gremios y academia

Para Iván Bohórquez, presidente de la junta directiva de Acodres, el sector

gastronómico se ha disparado, aumentando el número de visitantes al país,
convirtiéndose en parte importante del turismo nacional. (Arrieta, 2010)

De acuerdo a un estudio realizado a basado en el censo en 2005, el subsector de

hoteles, bares y restaurantes aportaba el 21,63% del empleo del sector servicios en
la ciudad y la localidad con mayor participación fue la Histórica y del Caribe (San
Diego, Centro, Getsemaní, Bocagrande, y Zona norte) y dicha localidad se
concentraba el 53,2% de todo el empleo del subsector en la ciudad de Cartagena.

13
(Yánez Contreras & Acevedo González, 2010). El presente estudio se enfoca en la
localidad mencionada.

La principal motivación de la investigadora es poner en práctica los conocimientos

adquiridos durante el curso del programa de estudio aplicándolos a un subsector
gremial importante dentro de las empresas que sustentan la vocación turística de la
ciudad Cartagena de Indias como lo es el gastronómico. A su vez, la ha motivado el
hecho de obtener conocimientos más profundos a través de la fundamentación
teórica necesaria para el desarrollo de la investigación, al mismo tiempo que
aportar una guía o referente para otros sectores económicos de la ciudad de
Cartagena, acerca de la aplicación de la dirección estratégica a nivel gremial.

La estructura del presente trabajo está conformado por la Introducción y el cuerpo

dividido en ocho capítulos incluyendo las conclusiones y las recomendaciones.

El primer capítulo presenta la definición problema de investigación del presente

trabajo y los objetivos general y específicos que se persiguen. Como una mirada al
subsector gastronómico de Colombia y Cartagena, el segundo capítulo contiene el
marco referencial donde también se describe la relación con el turismo.

El tercer capítulo contiene una revisión del marco teórico del trabajo.
Específicamente trata acerca de los fundamentos de la dirección estratégica, la
organización industrial, la economía organizacional, la visión basada en recursos,
modelos de competitividad para el sector turístico y los planes estratégicos.

El marco empírico de la investigación se describe en el cuarto capítulo. Esto incluye

variables, tamaño de la muestra, la descripción del instrumento de medición, el
procedimiento a seguir en la investigación.

La primera parte de los resultados se encuentra en el quinto capítulo. Allí se

plasman las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas identificadas, los

14
lineamientos estratégicos para hacerles frente y la información obtenida a partir de
la medición de las capacidades internas a las empresas participantes a través del
instrumento de medición aplicado cubriendo las variables planteadas en el diseño
metodológico o marco empírico.

En el sexto capítulo plasman las bases para un Plan estratégico para el subsector
gastronómico con vocación turística de la ciudad de Cartagena, cubriendo misión,
visión, oferta de valor a alcanzar, identificación de brechas, objetivos, estrategias y
acciones a implementar.

Las conclusiones generales se presentan en el capítulo siete y posteriormente se

en el capítulo ocho se encuentran las recomendaciones. Por último están la
Bibliografía consultada y los anexos

15
 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS

Últimamente se observa un aumento constante en la variedad de la oferta y en la

cantidad de restaurantes en la ciudad Cartagena de Indias, circunstancias que
imponen grandes metas para construir competencias locales y generar
competitividad territorial. (Fadul, 2011).

El propósito de este trabajo es investigar acerca de la situación competitiva del

subsector gastronómico de la ciudad de Cartagena, analizando la relación entre las
capacidades internas de las empresas participantes y el posicionamiento de las
mismas. A su vez, proponer las bases para un plan estratégico que contribuya a
que el subsector se convierta en un pilar fundamental para la imagen turística de la
ciudad de Cartagena.

Ante esta situación, se han establecido dos preguntas de investigación:

¿Cuáles son las capacidades internas y los comportamientos en materia de

planeación estratégica de las empresas gastronómicas ubicadas en los sectores
con afluencia turística y aledaños de la ciudad de Cartagena?

¿Podrán formularse las bases para un Plan Estratégico que ayude con el
fortalecimiento del subsector gastronómico de la ciudad de Cartagena que a su vez
contribuya con la vocación turística de la ciudad?

1.1 Objetivo general

El objetivo general de este trabajo de investigación es identificar y describir la

relación que existe entre las capacidades internas, las prácticas de planeación
estratégica y el posicionamiento en las empresas del subsector gastronómico

16
localizados en las zonas con afluencia turística en la ciudad de Cartagena y a partir
de allí formular las bases para un Plan estratégico sectorial.

1.2 Objetivos específicos

Entre los objetivos específicos están:

- Analizar los factores del ambiente externo e interno que afectan al sector
empresarial objeto de estudio.

- Identificar y medir las capacidades internas de las empresas que conforman

el subsector gastronómico con vocación turística de la ciudad de Cartagena.

- Determinar las prácticas en materia de planeación estratégica de los

establecimientos gastronómicos localizados en las zonas con afluencia
turística en la ciudad de Cartagena, y la relación existente con el
posicionamiento de los mismos.

- Identificar la situación futura deseada para el sector por parte de los

establecimientos participantes en el estudio y analizar las brechas
existentes frente a la situación actual.

- Formular las bases para un Plan estratégico sectorial para las empresas
objeto de estudio.

17
 2. MARCO REFERENCIAL

2.1. Subsector gastronómico en Colombia

En Colombia, el Producto Interno Bruto de los servicios de hotelería y restaurantes

después de minas, construcción, servicios financieros y transporte fue uno de los
sectores de mayor crecimiento de 2010 a 2013, lo que representó 0,7 puntos
porcentuales por encima del total nacional. (MinCIT; DNP, 2014)

Se calcula que “en Bogotá2 hay unos 22.000 establecimientos gastronómicos

registrados y en el país cerca de 65.000. Sin embargo, la informalidad podría rondar
el 86%, por lo que los números implican un alto margen de error”. (Revista Dinero,
2015a). “Las cifras del Dane3 y Acodres, el gremio que agrupa a los restaurantes,
revelan que cada vez los colombianos están gastando más en comidas fuera del
hogar”. (Gómez, 2011)

La gastronomía está entre los subsectores económicos que más aportan al PIB
colombiano. (MinCIT; DNP, 2014). Según Raddar4, “el mercado de las comidas
fuera del hogar representó en el país $30,7 billones durante el año 2014. Esto
equivale a un consumo per cápita anual de $646.000; con un robusto crecimiento
de 15%”. Los ingresos nominales por expendio de alimentos han crecido 46,5%
entre 2011 y 2014 según cifras del Dane. (Revista Dinero, 2015b)

En el país los Servicios de hotelería, restaurantes, bares y similares a tercer

trimestre de 2014 (enero a septiembre) contribuyeron con el 2,7% del PIB
alcanzando la cifra de $ 10.421 miles de millones, lo que representa un crecimiento
de 3,3% frente al mismo período de 2013. Por otro lado, en el período octubre-

2 Bogotá es la capital del país y a su vez la ciudad del país que concentra la mayor cantidad de personas y empresas.
3 Departamento Nacional de Estadística
4 Firma de consultoría económica.

18
diciembre de 2014 de las personas ocupadas en el país, el 27,2% (6.063 miles de
personas) correspondió al sector comercio, hoteles y restaurantes. (MinCIT, 2014).
Colombia no es considerado por la OMT como un país turístico, ya que para ello
debe tener un 5% de participación en el PIB.

De acuerdo con información de la Asociación Colombiana de la Industria

Gastronómica, Acodres, además de los empleos directos, en promedio se generan
hasta cinco empleos indirectos por establecimiento. Por esto el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo ve a la gastronomía como “un elemento primordial,
que en línea con el resto de la cadena turística, puede contribuir a alcanzar la meta
establecida por el Gobierno Nacional de atraer, cuatro millones de viajeros
internacionales al año”. (Revista La Barra, 2011)

El crecimiento se vislumbra fuerte y en avance, especialmente en las cadenas de

restaurantes. “A la vez que cadenas internacionales como McDonald’s y Burger King
tienen presencia, operadores locales como El Corral, Crepes & Waffles y Juan
Valdez detentan un fuerte mercado y se perfilan como serios competidores
regionales durante los próximos cinco años”. Por lo anterior, Colombia, es un
mercado con gran potencial ya que “tiene la tercera población más grande en
América Latina después de Brasil y México. A pesar de eso, se tiene un consumo
per cápita en servicios de alimentos bajo en comparación con otros países de la
región”. (Schaefer, 2011)

En el segundo trimestre de 2014, el valor agregado en servicios de hoteles,

restaurantes y bares aumentó 2,9% frente al mismo periodo de 2013. Al comparar
con el trimestre inmediatamente anterior, el valor agregado aumentó en 1,1 %.
Durante el primer semestre de 2014 el sector aumentó en 4,1 % respecto al mismo
periodo de 2013. (DANE, 2014). El 95% corresponde a la venta de alimentos
preparados (restaurantes, comedores, cafés y establecimientos similares) y el otro

19
5% corresponde con servicios de alojamiento en hoteles, pensiones, posadas y
hostales. Ver Figura 1

Figura 1. Variación PIB sector hoteles, restaurantes y similares

Fuente: DANE (2014, p. 36)

Los prestadores de servicios turísticos que efectúen sus actividades en Colombia

deben inscribirse en el Registro Nacional de Turismo, el cual es obligatorio y debe
actualizarse anualmente dentro de los tres primeros meses del año. Para el caso de
los establecimientos de gastronomía y bares, cuyos ingresos operacionales netos
sean superiores a los 500 salarios mínimos legales mensuales vigentes están
obligados a registrarse.

2.1.1 Legislación aplicable

La legislación más relevante para el gremio gastronómico en Colombia es la

siguiente:

20
─ Ley 9 de 1979 Código Sanitario Nacional Título V, establecen normas
específicas para los alimentos, aditivos, bebidas o materias primas
correspondientes o las mismas que se produzcan, manipulen, elaboren,
transformen, fraccionen, conserven almacenen, transporten, expendan,
consuman, importen y exporten; También establece requisitos para los
establecimientos industriales y comerciales en que se realice cualquiera de las
actividades mencionadas.

─ Decreto 3075 de 1997 que corresponde a las BPM o buenas prácticas de

manufactura. Es la norma principal en materia sanitaria que regula a los
establecimientos que expenden alimentos al público.

─ Resolución 5059 de 1986 artículos 4 al 7, dicta disposiciones en cuanto a

requisitos a cumplir en los servicios sanitarios que preparen y expendan
alimentos y bebidas,

─ Decreto 2395 de 1999 reglamenta la Ley 300 de 1996 en lo relacionado con la

inscripción en el Registro Nacional de Turismo de los establecimientos
gastronómicos, bares y negocios similares de interés turístico.

─ Ley 786 de 2002 Por la cual se adopta el Régimen Político, Administrativo y

Fiscal de los Distritos Portuarios e industriales de Barranquilla, Turísticos y
Cultural de Cartagena de Indias y Turístico, Cultural e Histórico de Santa Marta

─ La ley 1101 de 2006 que regula la contribución parafiscal para la promoción del
turismo, la base de liquidación para la contribución y establece quienes cumplen
las condiciones de aportantes al mismo.

─ Resolución 347 de 2007 define los criterios para otorgar la calidad de turístico
a los bares y restaurantes contemplados en la Ley 1101 de 2006.

21
─ Decreto 1036 de 2007 que reglamenta el recaudo y el cobro de la Contribución
Parafiscal para la Promoción del Turismo a que se refiere la Ley 1101 de 2006.

─ La Ley 1480 de 2011 conocida como el Estatuto del consumidor que incluye la
protección de los consumidores frente a los riesgos para su salud y seguridad y
el acceso de los consumidores a una información adecuada, de acuerdo con los
términos de la ley, que les permita hacer elecciones bien fundadas. (Revista La
Barra, 2012)

─ Ley 111 de 2006 que modifica el estatuto tributario de los impuestos

administrados por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. Art. 62
Exención del impuesto sobre ventas de servicios.

Existe en Colombia una normatividad sanitaria para los alimentos, sin embargo la
mayoría de las normas son aplicables a las actividades de procesamiento y en
mayor medida a las actividades agropecuarias. Un recuento de las principales leyes
aplicables al sector alimentario se presenta en el Anexo 4.

2.1.2 Normas técnicas sectoriales

En el país se cuenta con las Unidades Sectoriales de Normalización –UNS. Éstas

son entidades reconocidas por el Organismo Nacional de Normalización-
ICONTEC, de acuerdo con las directrices fijadas por el Decreto 2269 de 1993, que
tiene como función la preparación de normas propias de un sector, dentro de los
parámetros internacionales establecidos para esta actividad, con la posibilidad de
ser sometidas, al proceso de adopción y publicación de la NTC, ante el Organismo
Nacional de Normalización.

Para el caso del subsector gastronómico, la UNS aprobada es la Asociación

Colombia de la Industria Gastronómica- ACODRES que tiene a cargo las

22
competencias laborales siguientes: habilidades y destrezas del recurso humano,
calidad en la operación de establecimientos gastronómicos y calidad en el servicio

Tabla 2.1 Normas técnicas sectoriales gastronómicas

Norma técnica Año

Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 001. Preparación de alimentos de acuerdo con el 2002
orden de producción.

Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 002. Servicio a los clientes con los 2002
estándares establecidos
Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 003. Control en el manejo de materia 2002
prima e insumos en el área de producción de alimentos conforme a requisitos de calidad
Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 004. Manejo de recursos cumpliendo las 2002
variables definidas por la empresa
Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 005. Coordinación de la producción de 2003
acuerdo con los procedimientos y estándares establecidos,
Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 006 I actualización. Infraestructura 2012
básica en establecimientos de la industria gastronómica
Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 007. Norma sanitaria de manipulación de 2005
alimentos
Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 008 1ª Actualización. Categorización de 2009
restaurantes por tenedores
Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 009. Seguridad industrial para 2007
restaurantes
Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 010. Servicio al cliente en 2007
establecimientos de comida rápida
Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 011. Buenas prácticas para la prestación 2012
del servicio en restaurantes

Fuente: Elaboración propia a partir de MinCIT, (2013)

2.2 Subsector gastronómico en Cartagena

En el año 2012, los hoteles, restaurantes y similares representaron el 10,02% de las

empresas registradas en la jurisdicción de la Cámara de Comercio de Cartagena

23
(CCC). El PIB del departamento de Bolívar5 que corresponde a empresas
dedicadas a actividades relacionadas con hoteles, restaurantes, bares y similares
es superior al promedio nacional. Los hoteles y restaurantes en Cartagena
participan con el 5,61% del total de activos registrados en la jurisdicción de la
Cámara de Comercio de Cartagena. A comienzos de 2013 según la Cámara de
Comercio de Cartagena había en Bolívar 1.075 establecimientos dedicados a la
actividad gastronómica de manera formal siendo la mayoría de ellos localizados en
Cartagena, capital del departamento. (Figueroa Alcázar, 2013). A principios de
2015, en las zonas que son objeto de ésta investigación el total de empresas
registradas dedicadas a la actividad es 259.

La principal oferta gastronómica en la ciudad es la comida internacional, pescados

y mariscos, Sin embargo, hace falta mostrar más la comida típica, costeña,
cartagenera porque son contados los restaurantes que ofrecen platos típicos,
repostería tradicional, jugos de frutos tropicales; por lo tanto, es importante volver a
nuestra comida, en una presentación gourmet. (Revista la Barra, 2010)

De acuerdo con Procolombia, (2011):

El portal de Internet Trip Advisor -una de las páginas en la red con

más credibilidad en cuanto a recomendaciones de destino se refiere-
dentro de su reconocido “Travelers Choice 2011” en el Top 10 de
destinos gastronómicos, ubicó en el séptimo lugar del listado a la
ciudad de Cartagena que se destacó, de acuerdo con el comentario
de Trip Advisor por el buen uso que los chefs le están dando a la
comida de mar, con novedosas variaciones e ingredientes propios del
Caribe colombiano, como arroz con coco, acompañamiento de la
mayoría de los platos que se sirven en la ciudad. “La ciudad se ha

5
Bolívar es la unidad territorial político administrativa a la cual pertenece la ciudad de Cartagena

24
 convertido en un destino popular para los viajeros que gustan de la
gastronomía”, dice la reseña de la Ciudad Amurallada que afirma que
“el ceviche es siempre una buena apuesta”

2.3 Proyecciones del turismo en Cartagena

“Cartagena cuenta con una riqueza Etnográfica puesta de manifiesto en los Grupos
étnicos existente, manifestaciones religiosas y creencias populares, música y
danza, artesanía y arte y gastronomía, además cuenta con importantes
Acontecimientos programados y Realizaciones contemporáneas”. (Alcaldía Mayor
de Cartagena, 2004)

La ciudad está ubicada estratégicamente y es una ciudad principal en el gran Caribe

a nivel continental y es patrimonio histórico de la humanidad. No solo en temporada
alta, sino que en el transcurso de todo el año, mantiene un flujo constante de
visitantes extranjeros y nacionales. Cartagena ya está inmersa en el mundo
globalizado del turismo, cuenta con una terminal de cruceros y un aeropuerto
internacional. (Revista la Barra, 2010)

El turismo extranjero en Cartagena ha crecido en promedio a una tasa anual de

12,7% en los tres últimos años, cuatro puntos por encima de la tasa de crecimiento
del turismo extranjero en todo Colombia que ha sido de 8,4%. Sin embargo, en 2014
(Enero a noviembre) la tasa de crecimiento en Cartagena ha estado ligeramente por
debajo la del turismo extranjero en Colombia (CTG: 12,2% vs COL 13,5%). Por otro
lado, el crecimiento del turismo extranjero en Cartagena ha estado también por
encima del crecimiento del Turismo Mundial que según la OMT fue de 4,7% en
2014. (Corporación Turismo Cartagena de Indias, 2015).

La oferta formal hotelera de la ciudad en el año 2013 era de 303 establecimientos.

25
El 54% de las habitaciones ofrecidas corresponden a una categoría equivalente a
hoteles de cuatro o cinco estrellas. En la zona amurallada (San Diego y Centro)
están el 29,7% de establecimientos seguido por Bocagrande se concentra el 22.1%.
Pero si se mide el número de camas Bocagrande concentra el 38,9% seguido por
la zona norte con 18,5%. (Corpoturismo citado por Atikva Servicios Financieros,
2014). Ver tabla 2.2.

Tabla 2.2 Oferta de Establecimientos de alojamiento y hospedaje por zona6

Establecimientos Habitaciones Participación

Zona de Alojamiento y porcentual
Hospedaje

Bocagrande 67 4.030 39
Centro y San Diego 90 1.622 16
Zona norte 30 1.920 19
Getsemaní 48 792 8
Barú y demás islas 17 591 6
Zona no turística 51 1.431 14
Total 303 10.366 100%

Fuente: Atikva Servicios Financieros (2014)

El 81,5% de los viajeros extranjeros en Cartagena en 2014 (Ene-nov) declararon

que su motivo de viaje era “Turismo”, seguido por “Trabajo/negocios” con 7,7% y
“Eventos” con 6,3%. En 2013 y 2014 el motivo “Eventos” ha decrecido
considerablemente, mientras que “Trabajo/negocios” ha mostrado una alta tasa de
crecimiento. (Corporación Turismo Cartagena de Indias, 2015)

2.4 Modelo de competitividad de Dwyer y Kim aplicado a Cartagena

6
No incluye las categorías “vivienda turística” y “apartamento turístico”

26
En el inciso No. 3.5 del presente trabajo se resumen dos modelos de competitividad
turística. Quintero, Bernal y López (2005), aplicaron el modelo de competitividad de
Dwyer y Kim a la ciudad de Cartagena. Dentro del mismo inciso se incluye el
resultado que tuvieron dichos autores al aplicar el modelo en la figura 3.3

27
 3. MARCO TEÓRICO

3.1 El pensamiento estratégico y su evolución

Nicolás de Maquiavelo en su libro El Príncipe, hace recomendaciones para la

conformación de los ejércitos y el uso del poder para asegurar la existencia del
Estado, “pregonando la teoría de que la obtención y la retención del poder eran el
fin último y que todo lo que fuera necesario para ello estaba justificado”. (Amigo
Quintana, 2006)

Amigo Quintana (2006) anota que muchos de los principios de la estrategia militar
se han aplicado al campo de los negocios:

- Fortalezas de las estrategias ofensivas o defensivas

- Los méritos del ataque por los flancos vs el ataque frontal
- Los roles de las respuestas graduales frente a las iniciativas agresivas
- Los beneficios de la sorpresa
- El potencial del engaño, envolvimiento, escalada y enganche

Para Andrews (1971:59), citado por Tarazona (2013) la estrategia es "el patrón de
los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para
lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está la
empresa o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser".

Ansoff (1965) citado por Huertas E. (1993) dice que la estrategia “es el conjunto de
reglas que orientan y guían la actuación de la empresa. Donde estas reglas
garantizan la coherencia de la actuación de las empresas y facilitan el proceso de
la toma de decisiones desde la dirección”.

Mintzberg (2004), citado por González y Cabrera (2012) enfoca el concepto de

estrategia a través de las 5 P de Mintzberg, que parten de considerar a la estrategia
como: plan, pauta de acción, patrón de comportamiento, posición y perspectiva:

28
─ Como Plan: Es un curso de acción definido conscientemente, una guía para
enfrentar una situación.
─ Como Pauta de Acción: Es una maniobra dirigida a derrotar un oponente o
competidor.
─ Como Patrón de Comportamiento: Es consistencia en el comportamiento en el
curso de las acciones de una organización, aunque no sea intencional.
─ Como Posición: Identifica la localización de la organización en el entorno en
que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.).
─ Como Perspectiva: Relaciona a la organización con su entorno, lo que la lleva
a adoptar determinados cursos de acción.

En la planeación empresarial se deben combinar las estrategias limitadas y las

estrategias ampliadas: unas tienen carácter exclusivo mientras que las otras buscan
aprovechar las formas de cooperación,... “en concreto, buscar compensaciones
para satisfacer el interés individual en actividades perfectamente definidas, al mismo
tiempo que procuramos no olvidar el interés colectivo al afrontar actividades
complejas”. (Tarazona, 2007)

Afirma Tarazona, (2007):

El nacimiento de la Dirección Estratégica puede situarse en los años

sesenta con la publicación de las investigaciones de Chandler (1962),
Ansoff (1965) y de Andrews (1965, en el equipo encabezado por
Learned; y 1971). Sin embargo, la perspectiva estratégica adquiere
las características de un campo de estudio científico en los años
setenta, sobre todo cuando a mediados de la década aparecen
planteamientos más específicos de una ciencia social (Mintzberg
1973, 1978; Argyris, 1976; Sarrazin, 1977; Argyris y Schön, 1978;
entre otros).

De Abreu (2006), realizó una revisión de la literatura sobre Dirección estratégica

agrupándola en tres grandes períodos: “Primeras Teorías sobre Dirección
Estratégica, Dirección Estratégica y Economía, y la Visión de la Empresa Basada
en Recursos”. En los incisos siguientes se hace un recuento de los dos últimos. Del
29
período de la “dirección estratégica y economía” tenemos a la economía de la
organización industrial y a la economía organizacional. Posteriormente se exponen
los conceptos de la visión de la empresa basada en recursos.

Figura 3.1 Dirección estratégica y economía

Dirección estratégica y economía

Escuela de la Organización Economía industrial

industrial

- Grupos estratégicos - Economía de los costos de

transacción
- Dinámica competitiva
- Teoría de la agencia
* Teoría de juegos
* Hipercompetencia
* Capacidades dinámicas

Fuente: Elaboración propia basado en De Abreu (2005 p. 118)

3.2 Escuela de la Organización Industrial

“El análisis de las empresas debe ser fundamentalmente externo, y la unidad básica
de análisis es la industria o los grupos de empresas que compiten, más que la
empresa individual o la economía agregada de todas las empresas”. (Brain, 1968,
citado por De Abreu, 2004). Por otro lado, dice Jacquemin (1989), citado por Acedo,
Ayala, & Rodríguez, (2007): “la Economía Industrial considera la estructura del
sector industrial al que pertenece la empresa como el principal determinante de su
rentabilidad en el modelo estructura-conducta-resultados”.

La organización industrial parte del "Paradigma Estructura-Conducta-Desempeño"

(ECD), que concibe los elementos de la estructura industrial “como los

30
determinantes de las conductas empresariales, las que a su vez determinan el
desempeño de la industria y de las empresas que la componen”. (Tarziján, y otros,
2006, citado por López Carré, E et al; 2012). Porter, va más allá y dice que las
empresas con sus estrategias competitivas pueden modificar la estructura del
mercado. Esto lleva a la Nueva Organización Industrial (NOIE), que “concibe al
mercado como una estructura dinámica, a diferencia del tradicional paradigma
ECD”. Porter “generó un esquema que puede ser usado para comprender la
estructura de la industria, el cual provee de una herramienta analítica útil para
evaluar el atractivo de una industria y facilita el análisis de los competidores” (López
Carré, E et al; 2012).

Bueno Campos, E. (1991) citado por Sainz Fuertes, Antonio (1993) dice que:

─ En un sector dado pueden coexistir empresas especializadas y empresas

diversificadas, por lo que estas últimas "inflan" artificialmente el sector en que se
clasifican.
─ Las empresas diversificadas no aparecen clasificadas en los sectores en los que
se desarrollan actividades secundarias.

El sector define el producto y la estrategia establece el grupo estratégico al que

pertenece la empresa por lo que “una empresa diversificada en productos puede
pertenecer a diferentes sectores y diversificada en mercados a varios grupos
estratégicos”. (Sainz Fuertes, 1993). En una industria las empresas pueden “usar la
estrategia en dos únicos sentidos: bien para cambiar la estructura del sector y el
comportamiento competitivo, con el fin de incrementar la rentabilidad sectorial, o
bien para identificar las oportunidades existentes para el logro de ventajas
competitivas”. (Grant, 1995, citado por Caro Encalada, 2008).

Según Porter (1982), en el análisis de un sector existen cinco fuerzas, a las que
denomina: "Cinco Fuerzas Competitivas". Estas son:
1) Amenazas de Ingreso.

31
2) Competencia Actual.
3) Productos Sustitutivos.
4) Poder Negociador de los Compradores (Clientes).
5) Poder Negociador de los Proveedores.

Bueno Campos. E. (1991) citado en Sainz Fuertes, Antonio (1993) añade a estas
otras, como:
- el poder negociador del estado,
- el poder negociador de los Propietarios o poder económico y
- el poder negociador de los agentes sociales o poder social.

“La estructura de un sector tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del
juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente
disponibles para la empresa”. (Porter, 1993:23 citado por Carmona, Bonales y
González, 2007:143). "La esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su entorno" y supone emprender
“acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las
cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener
así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa". (Porter, 1980:23-49,
citado por Tarazona, 2007)

Se han desarrollado diferentes estrategias que involucran a sectores articulados y

vinculados que les permita competir dentro y fuera de su entorno. La búsqueda de
competitividad por parte de los sectores y de las empresas proviene
connaturalmente de la supervivencia del sector y los negocios que la integran, lo
cual determina en gran medida su permanencia en el mercado (De la Cruz, 2007).

Para Lynch (2003) “los factores críticos estratégicos de la industria/sector se

relacionan con el ambiente externo además de hacerlo con los recursos y
habilidades de las organizaciones dentro de la industria/sector”. Para Rockart
(1979:85), los factores críticos de éxito son áreas principales donde las cosas deben
ir bien para que el negocio florezca: si son satisfactorios, garantizarán un

32
rendimiento competitivo exitoso para la organización. Si los resultados en dichas
áreas no son los adecuados, los esfuerzos de la organización, para ese período, no
estarán definidos y los objetivos de gestión no podrán ser alcanzados. (Alonso,
2010).

Kay, (2011) dice que el concepto de ciclo de vida de la industria es importante en la

estrategia. En industrias que sufren una caída, es posible identificar elementos
que caracterizan ésta etapa, así como se puede identificar también atributos que
caracterizan otras etapas del crecimiento y del desarrollo de las industrias. Para
éste autor durante ese ciclo de vida se ponen presente tres puntos críticos: uno es
el momento en el que el crecimiento empieza a disminuir, el segundo corresponde
al momento en que el crecimiento del mercado se detiene y por último, está el punto
cuando la tasa de crecimiento es negativa.

3.2.1 Los grupos estratégicos

El concepto de grupos estratégicos fue introducido por Hunt (1972) citado por De
Abreu (2005). Algunos de los motores del cambio en la industria son: cambios en
las tasas de crecimiento del sector, cambios en quien compra o usa el producto,
innovación de productos, cambios tecnológicos, cambio en la eficiencia de costes,
salida de grandes empresas, entrada de grandes compradores, innovación en
marketing, difusión del know-how, entre otros (Thompson y Strickland, 1998, citado
por Martínez Cuartas, 2009).

Los grupos estratégicos están conformados por empresas con características

similares, que aplican estrategias parecidas o compiten directamente sobre las
mismas bases, dentro de todos los que conforman un sector. En el análisis se debe
tener presente como las fuerzas competitivas y los motores de cambio de la
industria afectan a cada uno de éstos grupos. (Thompson y Strickland, 1998, citado
por Martínez Cuartas, 2009).

33
Para Porter, (1979), citado por Rondán, et al (2010), “un grupo estratégico puede
definirse como aquél conjunto de empresas que dentro de un sector de actividad o
industria desarrollan una estrategia similar a partir de sus dimensiones
estratégicas”.

3.2.2 Dinámica competitiva

“La Dinámica Competitiva reconoce explícitamente que las estrategias de las

empresas son dinámicas. Las acciones iniciadas por una empresa provocan una
serie de acciones por parte de las empresas competidoras”. (De Abreu, 2005)

Para Jacobsen, (1992) citado por Usero, (2003), “La escuela austriaca7 es la base
del análisis dinámico de la competencia concibiendo la competencia como un
proceso dinámico dónde las empresas introducen innovaciones constantemente
para desequilibrar el mercado”. Por tanto, “los mercados casi nunca están en
equilibrio por el proceso de innovación continuo en el que se encuentran inmersas
las empresas”. (Usero, 2003).

“Una empresa eficiente pero letárgica competitivamente verá mermadas sus

ventajas competitivas por aquellos rivales que sean innovadores y será incapaz de
mantener su éxito en el tiempo”. (Schumpeter, 1942, citado por Usero, 2003).
“Aquellas empresas que introducen innovaciones organizativas o en productos o
procesos pueden obtener rentas de monopolio temporales hasta que aparezcan
algunos rivales que las imiten y se apropien de parte de sus beneficios”.
(Schumpeter, 1934, 1942, citado por Usero, 2003)

7
“La escuela austriaca plantea el estudio de las empresas a partir del análisis de las implicaciones del cambio
tecnológico en su comportamiento y en el nivel de éxito alcanzado, estableciendo un paralelismo entre los
procesos de evolución biológica y económica”. (García Muña & Navas López, 2004)

34
3.2.2.1 Teoría de Juegos

“La teoría de juegos ha sido aplicada para estudiar la dinámica competitiva. Su

objeto es el estudio de las consecuencias de los comportamientos individuales o
colectivos, en interacción”. (Guerrien, 1998, pág. 38). Busca “simplificar los
problemas, resaltar sus componentes esenciales, permitir generalizaciones,
desarrollar y producir criterios que permitan tomar decisiones, y actuar de manera
inteligente”. Es adecuada “para el estudio de la competencia estratégica”. (Herrero
Martín & Pinedo, 2005, pág. 53)

Usero, (2003) afirma:

La nueva economía industrial ha permitido avanzar en la modelización

de la interdependencia de la conducta de empresas rivales mediante
la utilización de un nuevo instrumento como es la “teoría de juegos no
cooperativos”. Estos modelos se caracterizan por que la acción
optima de una empresa depende de lo que ella cree va a hacer su
rival (Saloner, 1991; Camerer, 1991). Ésta teoría tiene su base en el
equilibrio de Nash8.

3.2.2.2 Hipercompetencia

D´Aveni (1994), describió el rápido aumento de la competencia que existe en

muchas industrias utilizando la palabra “hipercompetencia”. (De Abreu, 2005). La
hipercompetencia para D´Aveni resulta de los movimientos estratégicos de los
contendientes innovadores. Se basa en un posicionamiento del precio- calidad,
competencia creando una experiencia nueva y dando ventaja al primero en
moverse para invadir o mercados y crear alianzas. Esto lleva a más altos niveles de
incertidumbre, dinamismo, heterogeneidad de los jugadores y hostilidad. (Ahumada
Rodríguez, 1998, págs. 29-30)

8
Una combinación de estrategias (una por jugador) está en equilibrio de Nash si ningún jugador puede
aumentar sus ganancias por un cambio unilateral de estrategia. (Guerrien, 1998)

35
3.2.2.3 Capacidades dinámicas

“La naturaleza dinámica de los recursos empresariales, o la flexibilidad estratégica

de las empresas hacen el estudio de las fuentes y el mantenimiento de ventajas
competitivas un objeto de investigación importante”. (De Abreu, 2005). La capacidad
dinámica es una “consistente respuesta de una organización a un ambiente
turbulento. Una efectiva dirección de las actividades para la solución de problemas
lidera la oportuna reacción a cambios externos por reajustes en las capacidades
fundamentales de la organización”. (Bravo Ibarra, 2005)

Para Lockett y Thompson, 2001; Eisenhardt y Martin, 2000; Teece et al., (1997) “en
los mercados moderadamente dinámicos, las capacidades dinámicas efectivas se
basan fuertemente en la base de conocimiento existente”. Por su parte, manifiesta
Argote (1999), “en mercados muy dinámicos, las capacidades dinámicas necesarias
se basan menos en el conocimiento existente y más en la creación de un nuevo
conocimiento específico a cada situación”. Para éste último caso el conocimiento
que tiene la empresa puede ser incluso una desventaja si los directivos toman
decisiones basándose en la experiencia pasada. (Usero, 2003). Ver tabla 3.1.

Tabla 3.1. Capacidades dinámicas en mercados dinámicos

Mercados moderadamente. Mercados de alta velocidad

dinámicos
Estructura de la industria Estructura de la industria ambigua,
Definición estable, límites definidos y límites no definidos, modelos de
del mercado modelos de negocios claros negocios fluidos
Detallada, rutinas analíticas Simple, rutinas experimentales que
Conducta que se basan en el se basan en nuevo conocimiento
conocimiento existente especifico a cada situación
Ejecución Lineal Iterativa
Resultados Predecibles No predecibles

Fuente: Eisenhardt y Martin (2000) citado por Usero Sanchez, (2003)

36
3.3 Economía Organizacional

La economía organizacional estudia el desempeño económico de las

organizaciones como resultado de la motivación del personal, radicación de los
poderes de decisión, decisiones de inversión, gobernabilidad corporativa y como las
organizaciones funcionan en el mercado mientras que la economía clásica y
neoclásica se centran en el mercado. (Vargas, 2007).

Los conceptos y métodos de economía organizacional se aplican para construir un

nuevo sistema de trabajo más rentable, que den origen y sostengan más negocios
con menores costos unitarios de distribución. (Vargas, 2007).

3.3.1 Economía de los costes de transacción

Ésta teoría busca analizar cuál es la alternativa existente para organizar

intercambios (mercado, empresas y “contratos” (híbridos)) que mejor se adapta a
las características de cada transacción, disminuyendo los costos y riesgos.
(Shelanski y Klein, 1995 citado por Iglesias, 2002b). “Las empresas y el sistema
económico en su conjunto, tienden a organizarse de forma que se minimicen los
costos de efectuar transacciones”. (Wiliamsom, 1996 citado por Iglesias, 2002b).
La teoría de los costos de transacción busca identificar las fuentes de los costos
que hacen el intercambio problemático o costoso y “especificar el mecanismo de
gobierno que puede coordinar de la manera más eficiente la transacción, de tal
forma que se logren economizar dichos costos.” (Jones, 1987: 199, citado por
Salgado, 2003).

Las reglas de juego de una sociedad influyen de manera importante en los costos
de transacción. Dichas reglas están constituidas por condicionamientos formales
(leyes, reglas, etc.), por condicionamientos informales (normas de conducta,
códigos de comportamiento, convenciones) y por sus poderes de coacción Sin
embargo se mantiene la actuación. (North, 1993 citado por Iglesias, 2002). Para

37
Zuleta Jaramillo & Jaramillo G, (2006) “en términos económicos, unas instituciones
bien desarrolladas se traducen en unos costos de transacción y de producción más
bajos”.

Dice Iglesias, ( 2002b):

La coordinación puede ser vista con un enfoque de costos de

transacción, pueda o no el sistema ser capaz de reaccionar a los
disturbios externos, con formas de “governance” flexibles para
encarar los cambios dinámicos que se presenten. El escenario más
probable es un sistema que demande mecanismos externos de
coordinación, señalando la necesidad de mirar el ambiente
institucional y organizacional donde está localizado.

3.3.2 Teoría de la agencia- Teoría de la administración

Para Gorbaneff (2001), en la agencia, en cualquier interacción económica se

identifican al agente y al principal. EI agente realiza acciones por cuenta del
principal, quien hecho de delegar la autoridad implica que los objetivos del principal
le ha delegado autoridad. Por la divergencia de intereses entre el agente y el
principal, “los objetivos del principal quedan realizados no en un 100%”. A esto se
denomina la pérdida de la agencia.

Ésta teoría plantea un sistema adecuado del control del personal en dos maneras;
una con el salario fijo y otra con la comisión. La TAP9 predice que cuando es incierto
el ambiente y es fácil monitorear la conducta, esto va a ser la opción de control. En
caso contrario se espera tener un control basados en los resultados. (Gorbaneff,
2001).

Dice Furubotn, Richter. (1998: 243), citado por Gorbaneff, Y (2001):

9
Teoría de la agencia principal

38
 Los consumidores pueden motivar al proveedor a mantener la alta
calidad, aceptando pagar un precio más alto Los altos premios que
cobra el agente-fabricante, Ie desestimulan a hacer la trampa y a caer
en el problema de la acción oculta. Cuanto más alto es el precio, más
debe creer el comprador en la calidad del producto. Si agregamos la
idea de la confianza, el cuadro se hace algo más realista. EI
consumidor va a pagar un precio más alto por un producto de una
calidad supuestamente más alta solo si cree que este precio e justo.
Por su parte, los consumidores perciben los altos precios como
injustos cuando creen que su objetivo es extraer las ganancias por
encima de las normales. Por ello, para Singh, Sirdeshmukh. (2000:
158), esos altos precios son eficaces cuando el principal tiene una
relación de confianza con el agente. De lo contrario, los altos precios
en vez de solucionar el problema de la agencia, van a agravarlo.

Por otro lado, dice Mascareñas, (2007, págs. 6-7) que los costes de agencia
existentes, en las relaciones principal-agente se clasifican en tres tipos: 1) Costes
de los contratos financieros (costes por formalizar el acuerdo contractual, costes de
oportunidad, incentivos pagados al agente). 2) Costes de seguimiento a las
acciones del agente. Y 3) La pérdida de riqueza del principal (por ejemplo, las
excesivas cuentas de gastos de los empleados).

3.4 Teoría de la visión basada en recursos

“La Teoría de Recursos y capacidades parte de que en un mismo sector existen

empresas con diferentes niveles de rentabilidad y competitividad y que el origen de
dichas diferencias se debe buscar en factores internos propios de cada empresa”
(Lado, Boyd y Wright, 1992 citado por Acedo, Ayala y Rodríguez, 2007).

“La visión de la empresa basada en recursos y capacidades pretende explicar que

recursos y capacidades pueden ser fuente de ventajas competitivas y bajo qué
condiciones” (Medina, J; 2009). Aquí encontramos dos enfoques: la empresa
basada en recursos y las capacidades dinámicas.

Porter (1982), citado por De la Cruz, I. (2007):

39
 Toda empresa que compite en un sector posee una estrategia
competitiva, ya sea explícita o implícita. Esta estrategia puede ser
desarrollada explícitamente mediante un proceso de planeación o
bien, puede originarse en forma implícita a través de la actividad
agregada de los diferentes departamentos funcionales de la empresa.
En este sentido, el término capacidades de la organización es
fundamental en las organizaciones que compiten en un sector para
generar sus estrategias competitivas.

Dice Orcos Sanchez (2013) que “Las divergencias en las bases de recursos y
capacidades son en parte responsables de las diferencias en los resultados dentro
de una industria. Analizar la heterogeneidad intra-industrial a nivel individual permite
identificar los factores que originan un resultado superior”. Por otro lado, Cubbin y
Geroski (1987) citado por Acedo, Ayala, & Rodríguez (2007), “observan una alta
heterogeneidad en la rentabilidad dentro de la industria y concluyen que los factores
internos de la empresa deben ser relevantes en la explicación de dichas
diferencias”.

La teoría de recursos considera que la heterogeneidad entre empresas es estática

y no resulta adecuada para explicar la ventaja competitiva en entornos muy
cambiantes o hipercompetitivos (Barreto, 2010). Ante esto, Teece y Pisano (1994)
y Teece et al. (1997) propusieron el enfoque de las capacidades dinámicas
definiéndolas como «la habilidad de una empresa para integrar, construir y
reconfigurar sus competencias internas y externas para adaptarse rápidamente a
los cambios del entorno» con el objetivo de poder seguir siendo competitiva.
(Pereira, Claver, Llopis y Molina, 2002)

Para Hill y Jones (2001) citado por Zegarra, A (2006), “existen cuatro bloques que
posibilitan el desarrollo de una ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacción al cliente”.

40
3.5 Análisis del Sector Turístico y su incidencia en el sector gastronómico

Según Chami (2001), citado por Delgado, Pedraza, & Alvarez (2010) “en el nivel
meso las ventajas competitivas comunes tienen su origen en la infraestructura local
especializada; a las instituciones de apoyo en capacitación y tecnología; a la
estructura productiva y a las políticas regionales y sectoriales”.

“Además de estos dos factores señalados (la industria y los recursos internos de
cada compañía), hemos de tener en cuenta que la competitividad y rentabilidad de
una empresa también dependen del territorio en que está ubicada”. (Canals, 1991;
Cuervo, 1993; Martín, 1993; Salas, 1993, citados por Claver & Molina, 2001). La
influencia del territorio sobre la rentabilidad podría ser consecuencia de la diferencia
en determinadas variables macroeconómicas o la mayor o menor dotación de
infraestructuras y capital humano. (Cortés & Molina; 2001).

Los distritos turísticos se diferencian de los industriales por su modelo de producción

horizontal y el metamanagement (Sainaghi, 2006). En la estructura de producción
horizontal, en la industria turística los clientes se interesan por un producto turístico
amplio (hotel, restaurante, ocio, actividades de negocio) que es brindado por
diferentes empresas locales. El metamanagement, se refiere a la existencia de
organismos públicos que influyen en la gestión de las empresas turísticas que tienen
a su cargo lo cual es “favorecido debido a la estructura atomizada de las empresas
locales combinada con la percepción de los turistas del distrito como producto”.
(Pereira, Claver y Molina, 2009).

Cada empresa que participa en el sector turístico contribuye en parte a aumentar el

valor global del producto turístico. La creación de valor debe basarse en la unión de
actividades diversas en un único sistema turístico, “con la consiguiente consecución
de sinergias que se produce, lo cual hace necesario el análisis del mismo en su
conjunto”. (Flores Ruiz, 2007). Las economías de localización surgen cuando las
empresas se concentran geográficamente porque requieren de un cierto factor

41
específico localizado en un área geográfica concreta o porque comparten
proveedores y mercados. (Pereira Moliner, Claver Cortés, & Molina Azorín, 2011)

Porter (1990) citado por Flores (2011), considera que las condiciones que
determinan la competitividad de un servicio turístico se encuentran en un ámbito
geográfico determinado o destino turístico, el cual viene conformado por un cluster10
y las relaciones que estos mantienen entre sí. (Rodríguez Domínguez, 2000, pág.
199).

Por otro lado Pascual y De Forn (1999) mencionan como uno de los parámetros
que debe contener la opción estratégica de una ciudad “la promoción del desarrollo
económico endógeno, promocionando determinados sectores o áreas de actividad
económica y las opciones de desarrollo exógeno, facilitando las inversiones o la
localización de nuevas actividades”.

Ritchie y Crouch (1993, 1994) presentaron un modelo de competitividad de destinos

turísticos que modificaron posteriormente en el año 2000. Dicen que la
competitividad de un destino depende de siete factores: a) macroentorno, b)
microentorno competitivo, planificación y desarrollo del destino, factores y recursos
principales, d) factores y recursos complementarios, e) determinantes limitadores y
amplificadores, f) política de planificación y desarrollo del destino y g) dirección del
destino. Los últimos dos factores son considerados como los principales. (Pereira
Moliner, Claver Cortés, & Molina Azorín, 2011). En la Figura 3.2 se presenta el
modelo.

Dwyer y Kim (2001), citado por Quintero, Bernal y López (2005) desarrollaron un
modelo que pretende ser más integrado y establecer un nexo más realistas entre
los diferentes realizando una reclasificación de las variables. En éste modelo se

10
Un conjunto o cluster turístico es un espacio geográfico en el que tiene lugar la totalidad de la experiencia
turística (OMT, 2001:70)

42
clasifican en dos grupos los determinantes de competitividad de acuerdo a la tabla
3.2.

Figura No. 3.2 Modelo competitividad de Ritchie y Crouch.

Fuente: Ritchie y Crouch (2000) citados por Quintero, Bernal y López (2005).

Tabla. 3.2 Determinantes de competitividad según Dwyer y Kim

Recursos básicos
Recursos
Factores y recursos de apoyo

Gestión del destino

Condiciones
situacionales Modificaciones situacionales

Condiciones de la demanda

Fuente: Elaboración propia basado en Quintero et al (2005 Pág. 15-16).

43
Quintero et al. (2005), clasificaron las variables determinantes de la competitividad
turística encontradas para la ciudad de Cartagena y las relaciones entre ellas como
parte de un destino turístico de acuerdo con los factores establecidos en el modelo
de competitividad de Dwyer y Kim (2001). Esos autores encontraron que siete de
las trece variables se ubicaban dentro del factor “Gestión del destino” Tres variables
se ubicaron en el factor “Condiciones de la demanda” y las tres restantes se
clasificaron en “Factores de apoyo”. El resultado se presenta en la figura 3.3.

Por su parte Poon (1993), haciendo una aplicación de la cadena de valor al sector
turístico incluye dentro de las actividades primarias los servicios en el sitio como la
restauración, alojamiento, atracciones, entre otras, las cuales agregan valor a la
experiencia turística. (Flores Ruiz, 2007)

Según Ottenbacher y Harrington (2009), en el sector de la restauración el desarrollo

de nuevos productos sigue un enfoque estructurado que se realiza para reducir
riesgos, aumentar la calidad del producto y mejorar la satisfacción del cliente,
mediante el uso de exploración iterativa, pruebas y retroalimentación. Ellos afirman
que para destacar en la gestión de la innovación es importante una cultura
organizativa con pensamiento innovador, creatividad y adaptabilidad. (Nieves,
2013),

Nieves (2013) realizó una recopilación de algunas tipologías de innovación en el

sector servicios haciendo énfasis en los servicios turísticos. Las cuales se recogen
en la tabla 3.3.

Figura 3.3 Modelo de competitividad de Dwyer y Kim aplicado a Cartagena.

44
Fuente: Quintero, Bernal y López (2005).

45
 Tabla 3.3 Tipologías de innovación en el sector servicios.

Autor Tipología Ámbito

De servicio: nuevos servicios para clientes actuales o nuevos, y oferta de servicios existentes a clientes nuevos. Empresas
De Proceso: de
Damanpou • De proceso, tecnológicas: nuevos elementos introducidos en los sistemas de producción u operaciones se servicio para servicios
r et al. generar productos o prestar servicios a los clientes.
(2009) • De proceso, administrativas: nuevos enfoques y prácticas para motivar y recompensar a los miembros de la organización,
diseñar la estrategia y estructura de las tareas y unidades, y modificar los procesos de gestión de la organización.
Producto: nuevos o mejores servicios.
Jacob, Proceso: nuevas o mejores formas de producir lo que se ofrecía.
Tintoré, Comercialización: novedades o mejoras en los procesos de distribución y entrega o prestación del servicio.
Simonet y Organización interna: novedades o mejoras en la estructura dentro de la cual tienen lugar las actividades y procesos de la Empresas
Aguiló empresa. turísticas
(2004) Organización externa: establecimiento de nuevas relaciones con otros agentes.
Mercado: introducción de la empresa en nuevos mercados.
De bienes o servicios: cambios evidentes y considerados novedosos para los consumidores, por no haberlos observado
antes o por ser nuevos para una empresa o destino en particular.
Hjalager De procesos: iniciativas en backoffice con objeto de aumentar la eficiencia y la productividad, apoyadas principalmente por
(2010) inversiones tecnológicas. Empresas
De gestión: nuevas formas de organizar la colaboración interna, la gestión directiva, las atribuciones de los empleados y los turísticas
sistemas de promoción y de recompensa.
En marketing: cambios en los modos de comunicación y en las relaciones entre proveedor del servicio y clientes.
Institucionales: nuevas estructuras de colaboración o marcos reguladores que redirigen o mejoran los negocios en ciertos
campos del turismo. Implican sectores públicos y privados y hacen emerger nuevas reglas de juego.
De producto:
• Concepto de negocio: rasgos diferenciales sobre las propuestas de negocio habituales en el sector.
Cotec • Servicios al cliente: diferenciación en servicios relacionados con el alojamiento, la restauración, salud y belleza, ocio y Empresas
(2007) animación o deporte. hoteleras
• Infraestructura y diseño de espacios: incorporación de rasgos diferenciales relacionados con las infraestructuras y
equipamientos.
De proceso: introducción de cambios en la forma y secuencia de hacer las cosas, con objeto de mejorar los resultados
obtenidos en términos de tiempo, coste y/o calidad. Pueden ser de gestión interna (administración, contabilidad, personal) o
de cara al cliente (recepción, reservas, facturación).
De organización: cambios en las estructuras organizativas y de gestión.
De marketing: incorporación de nuevas fórmulas para presentar los bienes y servicios de la empresa en el mercado y
facilitar el acceso de potenciales clientes a los mismos.

Fuente: Nieves, J (2013)

46
3.6 Formulación estratégica

Learned y otros (1965-1969), citado por De Abreu, (2006), el reto en la formulación

es identificar y reconciliar cuatro aspectos importantes de la estrategia: oportunidad
de mercado, recursos y capacidades de la empresa, valores y aspiraciones
personales de los directivos y obligaciones con otros segmentos de la sociedad
aparte de los accionistas.

El proceso de dirección estratégica está constituido por tres etapas: el análisis

estratégico, la elección estratégica y la implantación de la estrategia. (Johnson y
Scholes, 2001). La primera etapa consiste en hacer un diagnóstico de la situación
actual. La segunda etapa consiste en determinar las estrategias a seguir y la tercera
es la puesta en práctica de las estrategias definidas.

Para Biasca (2001), citado por Arenas, C y Orozco, L (2005), el proceso de

administración estratégica consta de tres pasos: el planteamiento estratégico, el
cual influye en la filosofía, objetivos y la estrategia; la implementación de la
estrategia, en donde se da un cambio organizacional; y, por último, el control
estratégico que consiste en el seguimiento y la evaluación de las estrategias..

Thompson (1967), citado por De Abreu, (2006) fue el primero en introducir la noción
de estrategias cooperativa y competitiva y formación de coaliciones, precursoras de
las estrategias de red y de alianza estratégica.

Por otro lado, De la Cruz (2007) propone un modelo para el desarrollo de

capacidades a través de estrategias competitivas para los sectores que consiste en:
1) Evaluar las capacidades actuales del sector, 2) Formalizar el organismo
coordinador del programa 3) Definir la estrategia competitiva que se implementará,
4) Identificar las áreas prioritarias para el desarrollo de capacidades, 5) Diseñar
líneas estratégicas /objetivos a alcanzar, 6) Generar la estructura organizacional e
47
iniciar la ejecución del programa, 7) Retroalimentar el programa corrigiendo o
reforzando las acciones implementadas.

3.6.1 Identificación de la situación actual

Esta etapa consiste en un diagnóstico de la situación de las empresas del sector.

Incluye la identificación de las capacidades internas de la empresa (fortalezas y
debilidades) como también las oportunidades y amenazas. En el inciso 3.4 se habló
de las capacidades de la empresa.

Andrews fue quien planteó inicialmente el análisis de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Ésta herramienta fue utilizada también por Porter. Por
otro lado, Serna (1997), ideó un método para identificar oportunidades y amenazas
que lleva los siguientes pasos:

a. Obtención de información primaria y secundaria.

b. Identificación de las oportunidades y amenazas.
c. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis y realiza una
tormenta de ideas.
d. Priorización y calificación de los factores externos.
e. Calificación del impacto.
f. Elaboración del Perfil de oportunidades y amenazas del medio-
POAM.

Para Serna, H, (1997), citado por Duque A y Tabares, C (2012), “éste método
permite analizar y elaborar el análisis del entorno corporativo, el cual presentará la
posición de la compañía frente al medio en que se desenvuelve. Tanto en el grado
como en el impacto de cada factor sobre el negocio”.

48
3.6.2 Definición de la cultura sectorial

La cultura de la organización, formado por la misión, visión y filosofía o

comportamiento de la empresa (valores), es lo que actúa como elemento de
socialización organizativa de modo que motiva al grupo humano hacia la
consecución del plan estratégico. (Bueno, 1996 citado por Martos, 2009, p.63),

3.6.2.1 Misión

“La misión es el punto de partida de la formulación de la estrategia”. Así mismo,

“define el campo competitivo en términos de alcance del negocio (productos,
mercados y localización), así como las competencias únicas que determinan las
capacidades claves” (Hax, y Majluf, 2004, p. 77)

Los mismos autores dicen que:

La definición de la misión debe centrarse en: • detectar los cambios

que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales
del negocio, • identificar los desafíos resultantes que surgen de esos
cambios, • alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la
orientación del negocio. (p. 83).

Bueno, Morcillo, y Salmador, (1998), citado por Martos (2009) afirman:

La Misión manifiesta la finalidad y la función de conceptualización de

la organización. Es la forma de concretar la visión de lo que se quiere
ser y hacer y en qué negocios se está o se quiere estar. Sirve de guía
o referencia de valores, responsabilidades y actividades reconocidas
y compartidas por las personas que integran la organización.

Para Contreras, (2000), los componentes que se consideran al formular una misión
son: los clientes, los productos/ servicios, la competencia y la tecnología.

49
Cuando se trata de un sector empresarial, una misión “permite un propósito unánime
para el mismo, una guía a cada una de las acciones realizadas, crea un mecanismo
de identificación, y generar un esquema de evaluación donde cada objetivo se
transforme en parámetros de evaluación de los resultados obtenidos”. Así mismo,
para generarla se debe incluir a miembros de diferentes negocios, para que a través
de sus aportes se genere un “enfoque final que unifique criterios y dé un propósito
para el cual trabajar”. (Carmona, Bonales y González, 2007:147)

3.6.2.2 Visión

Para Peter Senge (1998), “la visión es la intención estratégica e indica la dirección
a tomar por parte de la Dirección de la empresa para competir en el futuro, que
corresponde a la imagen de futuro que queremos alcanzar”. Para Simon Dolan,
Salvador García y Bonny Richley (2006), debe ser “ambiciosa para provocar el
entusiasmo, suficientemente comprensiva para ser aceptada por todos,
suficientemente consistente para ser entendida y suficientemente realista para
asegurar a los accionistas que su inversión será rentable”. (Martos, 2009).

Paredes (1996), citado por San Martin Armijo, (2003) propone una serie de
elementos a tener en cuenta para su redacción: ser amplia y detallada, positiva y
alentadora, realista en lo posible, proyectar sueños y esperanzas, incorporar valores
e intereses comunes y debe ser difundida interna y externamente.

Dess y Lumpkin (2003), citado por Labarca. (2008), señalan que la declaración de
la visión organizativa es el punto de partida para articular la jerarquía de metas en
una organización; siendo ampliamente inspiradora, en ella se engloban el resto de
los objetivos, y su proyección es de largo plazo. También proporciona una
declaración fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organización,
lo cual representa un destino inspirador y motivador.

3.6.2.3 Factores críticos de éxito y Capacidades distintivas a alcanzar

50
Los factores críticos de éxito son áreas, aspectos o sucesos limitados de éxito que
aseguran en gran medida un rendimiento competitivo y están directamente
relacionados con el logro de la visión, misión y objetivos a largo plazo. Pueden ser
factores internos, como recursos, habilidades, competencias, atributos,
condiciones, o factores relacionados con el mercado o el entorno (externos). Son
áreas de resultado en las que el rendimiento se puede medir y evaluar. (Alonso
Ferreiras, 2010)

Para varios autores (Hofer y Schendel, 1978; Gluck et al, 1980; Pollalis y Grant,
1994) citados por Alonso Ferreiras, (2010), la identificación de los factores críticos
de éxito, como punto clave, permite que una organización pueda:

- “valorar el entorno externo, valorar la situación interna,

- identificar competencias y habilidades,
- Identificar las estrategias más apropiadas utilizando los factores críticos de éxito
como puntos de anclaje”.

Rubio Bañón & Aragón Sanchez (2002) tomando como base los estudios de varios
autores con pequeñas y medianas empresas, relacionó las coincidencias
encontradas respecto a los factores de éxito competitivo. Su resumen se presenta
en la tabla 3.4.

Por otro lado, Day (2000, Pag. 72), establece las condiciones que debe cumplir una
capacidad para que sea considerada como distintiva: (1) importancia para el cliente
(2) superioridad frente a la competencia, (3) dificultad de imitación por parte de los
competidores y (4) que puedan ser utilizadas para la adaptación de las empresas
frente al entorno.

51
 Tabla 3.4 Principales factores del éxito competitivo

Factores resaltados Autores

Gestión de los recursos humanos y gestión Clifford y Cavanagh, 1985; Huck y

del personal
Capacidades directivas
Capacidades de marketing
Calidad
Innovación
Recursos tecnológicos
Gestión de información
Adecuada gestión financiera
Valores culturales
Estructura organizativa
Know How
McEwen, 1991; Viedma, 1992; Acar,
1993; Pfeffer, 1994; Yusuf, 1995;
Wijewardena y Cooray, 1995; Luk, 1996;
Álvarez y García, 1996; Puig, 1996;
Camisón, 1997; Gadenne, 1998; Lin,
1998; Camelo et al., 1999; European
Foundation for Quality Management,
2000; Llopis, 2000; Monfort, 2000;
Warren y Hutchinson, 2000; Donrrosoro
et al., 2001

Fuente: Rubio Bañón & Aragón Sanchez (2002)

3.6.2.4 Objetivos estratégicos

Los objetivos de la empresa son la fase preliminar a la definición de las estrategias

y estos deben ser definidos en función del seguimiento y cumplimiento de sus fines
o misiones. Para ello los directivos de las organizaciones deben de buscar el
equilibrio entre los compromisos de su cultura corporativa y las fuerzas que tanto el
mercado como los distintos stakeholders ejercen sobre la organización. (Martos,
2009),

Para Cardona & Rey (2005), citado por Martos (2009), Una misión sin objetivos, es
una misión muerta, y unos objetivos sin misión son unos objetivos ciegos”. Al igual
que la Dirección por Objetivos, en nuestro modelo, los objetivos son una pieza
fundamental del sistema, pero bajo un enfoque específico y claro: los objetivos sólo
tiene sentido cuando representa un sentido a la misión de la empresa.

Los objetivos son mensurables, como es normalmente aconsejable; ayudan a

controlar y evaluar resultados; son pautas de actuación y deben ser evaluativos, lo

52
cual implica una mayor dificultad de medición. Por tanto, los objetivos son los
resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión
básica (Labarca, 2008)

3.6.2.5 Análisis de brechas o Gap estratégico

Goodstetn, L.D. (1998), dice que aunque en cada fase de la planeación estratégica
aplicada se presentan momentos difíciles, por lo general, el análisis de brechas
constituye el "momento de la verdad"; un momento que puede trastornar y
desanimar incluso a los miembros más impasibles del equipo de planeación.
Después de efectuar Ia auditoria del desempeño, se hace necesario identificar las
brechas entre el desempeño actual de la organización y el desempeño que se
espera, con el fin de llevar a cabo en forma exitosa su modelo de la estrategia de
negocios.

La relación entre estrategia y recursos tiene que ver con el diseño de estrategias
para explotar las fortalezas de los recursos y con las inversiones necesarias para
mantener, desarrollar y extender los recursos y capacidades de la empresa y
asegurar su futuro a largo plazo. Sin embargo, comparando la estrategia elegida
con el conjunto de recursos y capacidades de la firma pueden manifestarse
determinadas carencias que necesitan ser cubiertas si se pretende crear una sólida
ventaja competitiva. (Ibarra Mirón & Suárez Hernández, 2002).

El resultado esperado del análisis de brechas es un plan estratégico que tenga una
probabilidad razonable de éxito. El propósito de éste análisis consiste en llevar la
evaluación de la realidad actual a los sueños del mañana. Las prioridades se deben
fundamentar en los límites normales de los recursos disponibles, En cualquier
organización, los equipos, el personal, el dinero y otros recursos son finitos. Como
resultado del análisis de brechas, estos recursos deben comprometerse de manera
apropiada con el modelo de actividad que se haya determinado como el de mayor
retribución organizacional. (Goodstetn, L.D.; 1998)

53
3.6.3 Definición de estrategias

Para formular las estrategias se deben tener en cuenta la misión, visión y objetivos
que se han definido previamente además de las capacidades internas, las
oportunidades, debilidades y amenazas identificadas. Así mismo, los factores
críticos, las capacidades distintivas y los activos estratégicos que se desean tener,
son un marco para la generación de las estrategias. Por último, el análisis de
brechas mencionado en el inciso 3.6.2.5, permite acotar las acciones prioritarias
para alcanzar la situación deseada. Después de analizar todo lo anterior e identificar
las estrategias posibles se debe proceder a escoger las mejores alternativas.

Brown, (1997), citado por Wheelen y Hunger (2006) dice:

La esencia de la estrategia es la oportunidad dividida entre la

capacidad. Una oportunidad por sí misma no tiene un valor real a
menos que una empresa tenga la capacidad (por ejemplo, recursos)
para aprovecharla. Sin embargo, este enfoque considera sólo las
oportunidades y fortalezas al tomar en cuenta estrategias alternativas.
Por sí misma, una competencia distintiva en un recurso o capacidad
clave no es garantía de que sea una ventaja competitiva. Las
debilidades en otras áreas de recursos pueden evitar que una
estrategia sea exitosa. Por lo tanto, el análisis FODA puede ser útil
para obtener un enfoque más amplio de la estrategia a través de la
fórmula AE = O/(F-D), es decir, Alternativa Estratégica es igual a
Oportunidad dividida, entre Fortalezas menos Debilidades.

“Otro aspecto importante a considerar cuando se selecciona una estrategia es la

capacidad de cada alternativa para obtener los objetivos acordados con la menor
cantidad de recursos y de efectos colaterales alternativos”. (Hunger y Wheelen,
2006).
Así mismo, las empresas para enfrentar la incertidumbre pueden optar por
buscando eficiencia cooperando en algunas áreas con sus competidores a la vez
que “trata al mismo de diferenciarse a si misma con propósitos competitivos”.
Raymond Noorda, describió esta “competencia y cooperación simultanea”
acuñando el término co-opetencia. (Hunger y Wheelen, 2006).
54
3.7 Calidad en el servicio y su incidencia en los resultados de las empresas

Dominguez Collins (2011) afirma:

La excelencia en la empresa comienza por el diseño y construcción

de una estrategia de servicio al cliente que apunte a contribuir al
mantenimiento y crecimiento de la base; clientes con acciones y
actividades destacables de la organización como ventajas
competitivas; y en segundo lugar, a generar valor para los clientes, un
valor sustentable, reconocido y sostenido en el tiempo o por lo menos
comparable y a un grado de eficiencia mejor que el de la competencia.
Aquí comienza el verdadero y acertado diseño de una estrategia
basada en una propuesta de servicio de calidad para sus clientes.
Entonces, para buscar la plena satisfacción del cliente, la empresa
debe diseñar una propuesta de valor que garantice un producto de
calidad a un precio competitivo, como ventaja comparativa; y además
lograr un excelente nivel de servicio fundamentado en un sistema
logístico efectivo, como una ventaja competitiva que sea percibida y
reconocida por los clientes como un valor agregado.

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1965, 1988) idearon el modelo SERVQUAL, un

instrumento para medir la calidad del servicio en el que se contemplan diez
dimensiones que determinan la calidad del servicio: Elementos tangibles, fiabilidad,
capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesía, credibilidad, seguridad,
accesibilidad, comunicación, comprensión. Posteriormente redujeron estas
dimensiones a la mitad (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988): Confianza,
fiabilidad, responsabilidad, capacidad de respuesta y tangibilidad. Para ellos la
calidad percibida es equivalente a la diferencia entre lo esperado y lo percibido por
el consumidor. Esas diferencias son llamadas gaps o desajustes en el proceso y lo
que impide que el servicio ofrecido sea considerado como de alta calidad. (Duque
Oliva, 2005, pág. 72). Dichos gaps se resumen en la figura No. 3.4

55
 Fig. 3.4 Gaps en la calidad del servicio

Diferencia entre las expectativas de los usuarios y

las percepciones de los directivos

Diferencia entre las percepciones de los directivos

y las especificaciones o normas de calidad
Diferencia entre las especificaciones de la
calidad del servicio y la prestación del servicio
Diferencia entre las expectativas del
consumidor sobre la calidad del servicio
y las percepciones que tiene del servicio.

Diferencia entre la prestación del servicio y la

comunicación externa.

Fuente: Elaboración propia a partir de Duque Oliva (2005. Pag. 73)

56
 4. DISEÑO METODOLÓGICO

4.1 Introducción

En este trabajo se lleva a cabo una investigación de tipo descriptivo- correlacional

buscando sintetizar los elementos competitivos de las empresas del sector, sus
capacidades internas, sus actuaciones en materia de dirección estratégica y la
relación con su posicionamiento. Se trata de una investigación de tipo no
experimental.

En segunda instancia el proyecto incluye la aplicación de los conocimientos

adquiridos en el programa de estudio a través de la formulación de las bases para
un Plan estratégico sectorial.

El problema de investigación se resume en las preguntas siguientes:

¿Cuáles son las capacidades internas y los comportamientos en materia de

planeación estratégica de las empresas gastronómicas ubicadas en los sectores
con afluencia turística y aledaños de la ciudad de Cartagena?

¿Podrán formularse las bases para un Plan Estratégico que ayude con el
fortalecimiento del subsector gastronómico de la ciudad de Cartagena que a su vez
contribuya con la vocación turística de la ciudad?

4.2. Variables

En el capítulo tres se plasmó la revisión del marco teórico del tema de investigación
del presente trabajo teniendo en cuenta los objetivos específicos planteados.
Teniendo en cuenta lo anterior la primera fase del trabajo de campo consistió en
realizar un diagnóstico del sector, para lo cual debieron analizarse las competencias
internas y el ambiente externo percibido por los empresarios. Para éste último las
57
variables fueron las amenazas y las oportunidades. Para el caso del análisis interno
se indagó acerca de las fortalezas y debilidades de los restaurantes y se midieron
de forma cuantitativa las capacidades directivas, de talento humano, operativo,
financiero y tecnológico. Por otro lado se definieron los propósitos del sector y las
brechas existentes. En éste aspecto las variables a medir fueron oferta de valor,
capacidades distintivas y activos estratégicos deseados.

Además de lo anterior, en éste proyecto se formularon las bases para un Plan

estratégico a nivel sectorial para el gremio que incluye a los establecimientos
gastronómicos de las zonas turísticas de la ciudad.

Tabla 4.1 Variables de la investigación. Bases para un Plan estratégico a nivel

sectorial

Concepto Dimensión Variables

Capacidades internas:
- Capacidades directivas
- Capacidades de talento humano
- Capacidades operativas
Análisis interno
- Capacidades Financieras
Diagnóstico sectorial - Capacidades tecnológicas
Fortalezas
Debilidades

Oportunidades
Análisis Externo
Amenazas

Oferta de valor
Situación ideal
Capacidades distintivas
deseada
Propósitos del sector Activos estratégicos
Análisis de brechas Acciones necesarias para cerrarlas
Misión, Visión
Directrices y cultura
Oferta de valor, recursos estratégicos
organizacional
Objetivos estratégicos
Plan estratégico Decisiones Estrategias
estratégicas Acciones
Evaluación y
Índices y/o indicadores
Seguimiento

Fuente: Elaboración propia

58
4.3. Población y muestra

El Centro Histórico y Bocagrande son los sectores donde se concentra buena parte
de la nueva oferta gastronómica de la ciudad y de acuerdo con Federico Vega,
empresario de la actividad y vinculado al Sector de Restaurantes de Fenalco
Bolívar, “en los últimos años Cartagena ha manejado su nombre mágico y se ha
vendido como un destino para inversiones y el sector gastronómico no ha sido ajeno
a ese flujo de capitales, que se ha traducido en la apertura de un buen número de
restaurantes a manteles”. (Figueroa Alcázar, 2013)

Para el presente trabajo se tomó como población los restaurantes de la ciudad de

Cartagena localizados en: sectores históricos (San Diego, Centro, Getsemaní) y
sectores de playa (Bocagrande, Laguito, Marbella, Crespo, Cielo Mar) que
concentran la mayoría de la afluencia turística en la ciudad. Se incluyeron además
establecimientos localizados en el barrio Manga, que es aledaño a la zona histórica.
De acuerdo a información suministrada por la Cámara de Comercio de Cartagena
en los sectores mencionados hay un total de 259 establecimientos registrados a
febrero de 2015.

La muestra para éste estudio es no probabilística de tipo accidental debido a que

se conformó con quienes aceptaron de forma voluntaria la convocatoria para
participar que se hizo entre los establecimientos localizados en los sectores
mencionados anteriormente.

Se contactaron inicialmente restaurantes tomando los nombres de los

establecimientos listados en el Registro Nacional de Turismo, de los directorios y
guías de la ciudad, de un listado parcial de afiliados a Fenalco Bolívar y de los
reseñados en la página Tripadvisor. La muestra se constituyó por 32
establecimientos gastronómicos de los cuales el 37,5% se localizan en Getsemaní,
un 25% en San Diego, un 15,6% se localiza en el Centro, un 12,5% en Bocagrande
y un 9,3% en Manga. Ver tabla 4.2.

59
 Tabla No. 4.2 Localización de establecimientos participantes

Localización del
establecimiento Frecuencia %
San Diego 8 25
Centro 5 15,6
Getsemaní 12 37,5
Bocagrande 4 12,5
Zona norte 0 0
Manga 3 9,3

Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas respondidas

Al clasificar los establecimientos por el tipo de comida ofrecida, tenemos en la tabla

4.3 los resultados.

Tabla No. 4.3. Tipo de comida ofrecida11

No. de establecimientos
Tipo de Comida ofrecida (no excluyente)12
Mediterranea 3
Italiana 4
Colombiana (varias regiones) 7
De Mar 8
Asiática (Japonesa y sudeste asiático) 2
Árabe 3
Parrilla 3
Bistro internacional 1
Rápida 3
Argentina 1
Peruana 1
Fusión 1
Vegetariana 1

Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas respondidas

11
La oferta por tipo de comida es mucho más amplia en la ciudad pero aquí se presentan los establecimientos
participantes en la investigación
12
Algunos establecimientos ofrecen más de un tipo de comida y por eso están contados en varios tipos
60
4.4 Instrumentos de medición y técnicas

La presente investigación utilizó los siguientes instrumentos:

- Consulta bibliográfica: Se consultaron documentos emitidos por entidades

gremiales, periódicos, investigaciones realizadas por entidades gubernamentales
como el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y la alcaldía del distrito de
Cartagena. Así mismo se llevaron a cabo consultas en libros, revistas, periódicos y
tesis, de acuerdo a la bibliografía citada.

- Entrevistas: Esta actividad se llevó a cabo para conocer de forma personalizada

las impresiones que tienen los dueños y/o administradores de establecimientos del
sector gastronómico en Cartagena

- Aplicación de encuesta: Este fue el más importante medio para la recolección de

la información de manera que pudiera llevarse a cabo la identificación de las
capacidades internas, las percepciones acerca del ambiente externo, los propósitos
de las empresas, las brechas estratégicas y los activos estratégicos necesarios para
lograr sus propósitos. El primer bloque de preguntas de la encuesta se plasmó
tomando como base el instrumento plantado por De la Cruz, Morales y Carrasco
(2006), sin embargo, se hizo modificación de cinco de las treinta afirmaciones que
tiene ese instrumento reemplazando las preguntas que medían las competencias
de logística por otras que miden las competencias directivas. En el segundo bloque
de la encuesta se plantearon preguntas abiertas para indagar acerca de las
fortalezas, debilidades, fortalezas, amenazas, oferta de valor deseada, recursos
estratégicos necesarios y brechas a cerrar. En el Anexo 1 se puede observar el
instrumento que fue aplicado.

- Información reportada por funcionario de la Cámara de Comercio de Cartagena

respecto al número de establecimientos en la ciudad y en la zona a la que se dirigió
la investigación.

61
4.5 Procedimientos

Para el levantamiento de la información de campo, se consultaron inicialmente las

páginas de Internet de Fenalco Bolívar y la de Acodres. Así mismo se consultó
información proveniente de revistas especializadas en temas económicos, del Dane
y la Corporación de turismo de Cartagena entre otros.

Por intermedio de Fenalco Bolívar, se obtuvo un listado parcial de afiliados. Los

establecimientos fueron informados del proyecto de investigación durante reuniones
gremiales y posteriormente les fueron enviados comunicados vía email con la
presentación del proyecto y los objetivos de éste. A continuación se hicieron
contactos vía telefónica con el fin de concretar citas para realizar entrevistas
preliminares con el fin de sensibilizar a los responsables de estos acerca de la
importancia del proyecto, conocer acerca de sus impresiones acerca del entorno
que afecta el sector. Se consultó el registro nacional de turismo obteniendo un
listado de establecimientos, la página de Tripadvisor y directorios de
establecimientos gastronómicos para tener la información de contacto de las
empresas.

El instrumento de encuesta se envió vía correo electrónico a 180 empresas pero

solo se tuvo respuesta por éste medio de tres de ellas. Se procedió entonces a ir
directamente a las instalaciones de los establecimientos para entregar el
instrumento de forma impresa. En algunos casos las encuestas fueron respondidas
durante las entrevistas pero en otros se dejó el instrumento en forma física para su
diligenciamiento posterior por parte de los empresarios no sin antes explicar la
manera de realizarlo. Durante varias semanas se realizó seguimiento telefónico a
los restaurantes para indagar acerca del diligenciamiento del instrumento
insistiendo en su importancia. Al final se obtuvieron 32 encuestas válidas13.

13
Las encuestas válidas debían tener respondidas todos los puntos del bloque de capacidades internas y ser
de establecimientos con mínimo seis meses de funcionamiento
62
Para procesar la información obtenida se siguieron los siguientes pasos:

─ Revisión de las respuestas

─ Asignación de valores a las respuestas obtenidas en la primera parte del
instrumento, es decir a las treinta frases afirmativas. Ver Tabla No. 4.4
─ Consolidación de resultados para las capacidades internas a medidas de forma
general y por agrupaciones de empresa.
─ Consolidación de respuestas acerca del entorno externo
─ Tabulación de datos
─ Presentación de resultados de forma gráfica

Tabla 4.4 Valores asignados para respuestas en Capacidades Internas

Respuesta Valor asignado

%
Totalmente en desacuerdo 0
Desacuerdo 25
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 50
De acuerdo 75
Totalmente de acuerdo 100

Fuente: Elaboración propia basado en De la Cruz, Morales y Carrasco (2006)

Una vez procesada la información, se tuvo el diagnóstico inicial del sector,

cumpliendo con los primeros cuatro objetivos específicos de la presente
investigación. Así mismo se construyó una propuesta de Plan estratégico tomando
las respuestas dadas en las entrevistas por los empresarios y las respuestas
obtenidas en la segunda parte del instrumento de encuesta utilizado.
La Formulación Estratégica se planteó en cuatro fases: diagnóstico estratégico,
definición de la cultura sectorial y situación deseada a futuro, análisis de brechas
(identificación del gap estratégico), formulación de objetivos y definición y selección
de estrategias. (Ver Figura 4.1).

63
 Figura 4.1 Pasos para formulación de estrategias propuestas

Misión

2. Cultura sectorial a
Visión

futuro
Valor agregado
deseado

Recursos estratégicos
necesarios

3. Análisis de brechas
Fortalezas, oportunidades,
debilidades, amenazas
1. Diagnostico
estratégico

4. Definición de
Capacidades internas objetivos
(directivas, tecnológicas,
humanas, operativas, financieras
5. Formulación de
estrategias

6. Establecimiento de acciones e
indicadores

Fuente: Elaboración propia a partir de consulta bibliográfica

64
 5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

La aplicación de la encuesta a los establecimientos participantes en la investigación

dio las bases para un diagnóstico acerca de las capacidades internas de los
mismos. En ese mismo instrumento hay preguntas abiertas que permitían que los
empresarios manifestaran sus percepciones acerca de las fortalezas y debilidades
para el subsector gastronómico de la ciudad de Cartagena y así mismo definir su
propuesta de valor deseada y los activos estratégicos necesarios para alcanzarla.
Para el caso de los restaurantes cuyos propietarios respondieron la encuesta
mediante entrevista personal, hubo la oportunidad de que ellos expresaran de
manera más directa sus percepciones.

5.1 Caracterización general de los establecimientos

Una descripción general de los establecimientos participantes en la investigación se

presenta en el anexo No. 2. Allí se identifica cada empresa con un número y se
especifica para cada una, el número de empleados, tipos de comida ofrecida,
número de sillas (capacidad de atención), y precio promedio del plato.

5.2 Identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

Los empresarios respondieron a las peguntas acerca de las oportunidades y

amenazas percibidas por ellos frente al subsector gastronómico de la ciudad tanto
en entrevistas como en la encuesta aplicada. Así mismo, ellos respondieron de
forma abierta acerca de las fortalezas y debilidades pero en éste punto se tuvo en
cuenta también los resultados arrojados por el instrumento en cuando a la
identificación de capacidades internas. En la tabla 3.9 se presentan los resultados
que corresponden al primer objetivo específico planteado en este trabajo: “Analizar
los factores del ambiente externo que afectan al sector empresarial objeto de
estudio”.
65
 Tabla 5.1 Identificación entorno subsector gastronómico de Cartagena
Fortalezas
─ Negocios creados con capital propio
─ Variedad de menús y ofertas
─ Se realizan numerosos eventos y
convenciones en la ciudad
─ Un buen porcentaje de establecimientos
son administrados por sus propietarios
─ Costos de administración reducidos por
tener estructuras organizacionales
sencillas
─ Los empresarios tienen buen manejo
financiero
─ Los restaurantes han capacitado al
personal en gastronomía
─ Los empresarios tienen claro sus costos
de producción y/o ventas
─ Ubicaciones en locaciones de la ciudad
que son atractivas
─ Ciudad muy conocida y que cuenta con
una localización estratégica
Oportunidades
- Aumento del número de cruceros que
embarcan y desembarcan en la ciudad.
- Los TLCs y la condición de ciudad portuaria
trae visitantes.
- Trabajo de Procolombia14 para promocionar
la ciudad y los alrededores.
- Cada vez más los cartageneros quieren
probar nuevas vivencias en materia
gastronómica
- Crecimiento del turismo nacional e la calidad y la imagen de Cartagena como
internacional
- Crecimiento de nuevas propuestas
gastronómicas.
- Auge cada vez mayor del turismo
gastronómico.
- Nicho de turismo gastronómico para gente
que ingresa a la ciudad.
─ Aumento la imagen y la calidad de los
restaurantes de Cartagena
Fuente: Elaboración propia
14
Entidad colombiana encargada de la promoción del turismo internacional, la inversión extranjera y las
exportaciones no tradicionales
Debilidades
─ Altos costos de funcionamiento para
establecimientos en los sectores turísticos
─ Poca estandarización implementada en
procesos administrativos y operativos
─ Ausencia de cultura organizacional fuerte
─ Falta de pertenencia y compromiso del
personal
─ Alta rotación del personal operativo
─ No se hace monitoreo formal del ambiente
externo
─ Carencias formativas en el recurso humano,
en la atención al cliente
─ Altos precios de venta que tienen algunos
establecimientos
─ Deficiencias en el dominio del idioma inglés
por parte del recurso humano
─ No se da importancia debida a la formulación
de planes estratégicos
Amenazas
─ Sobreoferta de restaurantes
─ Falta de cohesión entre las empresas que
conforman el sector
─ Deficiencias en la coordinación entre las
entidades públicas y el sector
─ Mala atención al cliente por parte de
trabajadores del subsector
─ Aumento desmesurado del número de
restaurantes no certificados que ponen en vilo
destino gastronómico
─ Falta de control por parte de autoridades
competentes en materia de cumplimiento de
estándares
─ Impuestos en la cadena de aprovisionamiento
y ventas
─ Ineficiencia de la clase política de la ciudad
─ Falta de gestión de los gremios
─ Procedencia de la materia prima
─ Clima muy caluroso en la ciudad
─ Aparición de bandas criminales que pueden
extorsionar a empresarios
─ Aparición de turismo de explotación sexual
66
5.2.1 Lineamientos estratégicos

Al analizar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, se establecen

lineamientos ofensivos, defensivos, de reorientación y de supervivencia.

Teniendo en cuenta las fortalezas y las oportunidades los lineamientos ofensivos

deben estar encaminados a definir y posicionar una marca asociada al subsector
gastronómico de la ciudad, fortalecer las actividades asociativas, crear servicios y
productos innovadores y optimizar los procesos de mercadeo.

Como estrategias defensivas el camino es atraer nuevos clientes y establecer

estrategias de fidelización de clientes locales teniendo en cuenta las necesidades
específicas de la porción de mercado que no se ha alcanzado. Así mismo es
necesario buscar mecanismos que impulsen el trabajo en conjunto con las
entidades gubernamentales y de carácter mixto para el logro de metas que
beneficien a la competitividad de la ciudad.

Los lineamientos para responder a las debilidades y oportunidades se deben

orientar a impulsar las certificaciones de calidad, entrenar al talento humano,
aumentar la eficiencia operativa y administrativa y fortalecer las capacidades
directivas.

Para hacer frente a las debilidades y amenazas, se debe mejorar el manejo del
talento humano desarrollando sus competencias, mejorar la productividad
estandarizando los procesos y optimizando los costos y las relaciones con los
proveedores. Así mismo es importante tener en cuenta las necesidades y
expectativas de los clientes haciendo monitoreo de las tendencias actuales.

67
5.3 Capacidades internas

En la medición de las capacidades internas se presentan los resultados obtenidos

de forma general y también haciendo agrupaciones entre los establecimientos de
acuerdo a el número de sillas, el precio promedio del plato, el número de años de
existencia, y la localización.

5.3.1 Resultados clasificados por número de sillas disponibles

Los establecimientos participantes se clasificaron por su capacidad en número de

clientes, es decir por la cantidad de puestos disponibles para atender personas. El
establecimiento con menor capacidad tiene 23 sillas y el que tiene la mayor
capacidad tiene 590. A continuación se presenta el resumen de las capacidades
internas clasificando los establecimientos por la cantidad de personas que pueden
atender.

Tabla 5.2 Capacidades internas. Agrupación por número de sillas.

No de Sillas
Capacidades internas General
20-58 58-96 96-134 134-172 172-210 552-590
C. directivas 68,37% 77,50% 76,00% 81,67% 72,50% 93,33% 74,14%
C. Humanas 73,08% 74,17% 83,00% 75,00% 65,00% 80,00% 74,53%
C. Financieras 82,69% 94,17% 97,00% 95,00% 97,50% 96,67% 90,63%
C. Operativas 72,31% 82,50% 83,00% 78,33% 70,00% 81,67% 77,19%
C. Tecnológicas 67,69% 81,67% 80,00% 70,00% 75,00% 80,00% 75,00%
C. Marketing 76,15% 86,67% 88,00% 88,33% 90,00% 86,67% 83,28%
Promedio 73,38% 82,78% 84,50% 81,39% 78,33% 86,39% 79,13%
No. establecimientos 13 6 5 3 2 3 32

Fuente: Elaboración propia

5.3.2 Resultados clasificados por precio promedio del plato

A continuación se presenta la clasificación de los establecimientos participantes

teniendo en cuenta el precio promedio de su plato. El menor precio promedio
reportado es $ 8.000 y el mayor es $ 50.000.
68
 Tabla 5.3 Capacidades internas. Agrupación por precio promedio

Precio promedio plato (miles de Col$)

Capacidades General
8-15 15-22 23 -29 29-36 36-43 43-50
C. directivas 56,00% 80,00% 72,75% 81,32% 75,00% 80,00% 74,14%
C. Humanas 70,00% 70,00% 71,00% 68,33% 87,50% 85,00% 74,53%
C. Financieras 87,00% 96,67% 83,00% 90,56% 100,00% 96,00% 90,63%
C. Operativas 69,00% 80,00% 68,00% 78,33% 81,25% 89,00% 77,19%
C. Tecnológicas 62,00% 83,33% 65,00% 79,44% 85,00% 85,00% 75,00%
C. Marketing 77,00% 83,33% 86,00% 77,78% 93,75% 89,00% 83,28%
Promedio 70,17% 82,22% 74,29% 79,29% 87,08% 87,33% 79,13%
No. establecimientos 5 3 5 10 4 5 32

Fuente: Elaboración propia

5.3.3 Resultados clasificados por años de existencia

Al agrupar los establecimientos por el número de años de existencia, se encontró

que el 37,5% están en el rango de 0 a 5 años de existencia y que la valoración más
alta de capacidades internas la obtuvo el establecimiento en el rango de 30 a 35
años, seguido por los del rango de 25 a 30 años.

Tabla 5.4 Capacidades internas. Agrupación por años de existencia

AÑOS DE EXISTENCIA
Capacidades
0-5 5-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30-35 35-40 45-50
C. directivas 70,27% 82,14% 61,25% 67,50% 90,00% 85,00% 95,00% 70,00% 65,00%
C. Humanas 69,17% 82,14% 77,50% 71,67% 55,00% 85,00% 85,00% 75,00% 65,00%
C. Financieras 85,00% 97,14% 87,50% 86,67% 90,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
C. Operativas 74,17% 84,29% 66,25% 81,67% 70,00% 77,50% 90,00% 55,00% 95,00%
C. Tecnológicas 72,92% 82,14% 62,50% 63,33% 60,00% 90,00% 95,00% 80,00% 100,00%
C. Marketing 76,67% 89,29% 87,50% 80,00% 80,00% 90,00% 100,00% 90,00% 100,00%
Promedio 74,70% 86,19% 73,75% 75,14% 74,17% 87,92% 94,17% 78,33% 87,50%
No. establecimientos 12 7 4 3 1 2 1 1 1

Fuente: Elaboración propia

69
5.3.4 Resultados clasificados por tipo de servicio predominante

Los establecimientos se agruparon por el tipo de servicio predominante. En el caso

del grupo llamado “ejecutivos y rápida” hay algunos establecimientos que ofrecen
también platos a la carta pero eso corresponde a un porcentaje bajo de sus ventas.
Un establecimiento de comidas rápidas se rotuló con el título “rápida nacional”
debido a que pertenece a una cadena nacional que cuenta con alrededor de 150
sucursales en todo el país, lo que constituye un caso aparte del grupo “ejecutivos y
rápida”. Otros grupos son “manteles”, “bares/ restaurantes” y “bistro internacional”.
En la tabla 5.5 se muestran las capacidades internas de los establecimientos de
acuerdo a ésta clasificación.

Tabla 5.5 Capacidades internas. Agrupación por tipo de servicio

Tipo de servicio predominante

Rápida Bares
Capacidades Ejecutivos General
cadena Bistro Int. Manteles restaurante
y rápida s
nacional
C. directivas 68,22% 95,00% 80,00% 70,87% 85,83% 74,14%
C. Humanas 73,50% 85,00% 85,00% 72,64% 69,17% 74,53%
C. Financieras 91,00% 100,00% 80,00% 86,04% 92,50% 90,63%
C. Operativas 76,00% 90,00% 90,00% 76,15% 79,17% 77,19%
C. Tecnológicas 72,50% 95,00% 100,00% 71,00% 79,17% 75,00%
C. Marketing 83,50% 100,00% 70,00% 80,55% 79,17% 83,28%
Promedio 77,45% 94,17% 84,17% 76,21% 80,83% 79,13%
No. establecimientos 10 1 1 14 6 32

Fuente: Elaboración propia

70
5.3.5 Resultados clasificados por localización15

Teniendo en cuenta la localización de los establecimientos participantes, se

presentan las capacidades internas de los mismos en la tabla 5.6
Tabla 5.6. Capacidades internas. Agrupación por localización

Localización
Capacidades
Bocagrande San Diego Centro Getsemaní Manga
C. directivas 81,25% 71,43% 83,00% 76,67% 46,67%
C. Humanas 77,50% 80,00% 83,00% 66,67% 73,33%
C. Financieras 98,75% 90,00% 92,00% 89,17% 85,00%
C. Operativas 83,75% 75,00% 83,00% 77,50% 63,33%
C. Tecnológicas 86,25% 75,00% 82,00% 73,33% 55,00%
C. Marketing 95,00% 87,50% 87,00% 77,92% 71,67%
Promedio 87,08% 79,82% 85,00% 76,88% 65,83%
No. establecimientos 4 8 5 12 3

Fuente: Elaboración propia

5.3.6 Capacidades directivas

El tercer objetivo específico del presente trabajo es determinar las prácticas en

materia de planeación estratégica de los establecimientos gastronómicos.

Las mayores debilidad en las capacidades directivas, están en la definición de

planes estratégicos y en el monitoreo de los factores del ambiente. Para la primera
en la medición general la capacidad tiene un 62.9% de valoración y la valoración
más alta es para el establecimiento en el rango de 25 a 30 años de existencia con
un 87.5%. Por su parte, para la segunda (monitoreo de factores externos), en la
medición general tiene un 68.7% de calificación siendo el valor más alto para el

15
Teniendo en cuenta que varios establecimientos con posicionamiento en el mercado no participaron, los
resultados obtenidos no pueden considerarse como concluyentes en lo que tiene que ver con la localización.
71
establecimiento en el rango 30 a 35 años de existencia con un 100%. La capacidad
directiva con mayor valoración es la relacionada con el manejo de las finanzas lo
cual coincide con los resultados de la medición de las capacidades financieras en
los incisos 5.3.1, 5.3.2 y 5.3.3. Ver tabla 5.7 y 5.8

Al analizar las capacidades directivas teniendo en cuenta el tipo de servicio,

encontramos que sobresale el establecimiento que pertenece a la cadena nacional
de comidas rápidas con una valoración del 95%. La siguiente valoración
corresponde al grupo de restaurante-bar con un 85,83%. El grupo de “ejecutivos
y rápida tuvo la menor valoración con un 68,22% y el grupo de servicio a manteles
tuvo un 70,87%. Ver tabla 5.8.

Tabla 5.7. Capacidades directivas. Medición general y por años de existencia

Años de existencia
Capacidades directivas General
0-5 5-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30-35 35-40 45-50
Definición de planes estratégicos
(Misión, Visión, Objetivos 62,90% 65,91% 67,86% 43,75% 50,00% 75,00% 87,50% 75,00% 50,00% 50,00%
corporativos, estrategias)
Monitoreo los factores del
ambiente que pueden afectar el 68,75% 64,58% 78,57% 56,25% 58,33% 75,00% 62,50% 100,00% 75,00% 75,00%
desempeño de la empresa
Elaboración de controles para
89,06% 83,33% 85,71% 93,75% 100,00% 100,00% 75,00% 100,00% 75,00% 100,00%
identificar la situación financiera

Seguimiento a la planeación
75,00% 68,75% 82,14% 68,75% 66,67% 100,00% 100,00% 100,00% 75,00% 50,00%
empresarial
Realizacción de pronósticos de
75,00% 68,75% 96,43% 43,75% 62,50% 100,00% 100,00% 100,00% 75,00% 50,00%
ventas
Promedio 74,14% 70,27% 82,14% 61,25% 67,50% 90,00% 85,00% 95,00% 70,00% 65,00%
Número de establecimientos 32 12 7 4 3 1 2 1 1 1

Fuente: Elaboración propia

72
 Tabla 5.8 Capacidades directivas. Medición general y tipo de servicio

Tipo de servicio
Rápida Bares
Capacidades directivas General Ejecutivos
cadena Bistro Int. Manteles restaur
y rápida
nacional antes
Definición de planes estratégicos
(Misión, Visión, Objetivos 62,90% 61,11% 75,00% 50,00% 57,53% 79,17%
corporativos, estrategias)
Monitoreo los factores del
ambiente que pueden afectar el 68,75% 62,50% 100,00% 100,00% 69,58% 75,00%
desempeño de la empresa

Elaboración de controles para

89,06% 80,00% 100,00% 100,00% 84,27% 95,83%
identificar la situación financiera

Seguimiento a la planeación
75,00% 70,00% 100,00% 75,00% 73,33% 91,67%
empresarial
Realizacción de pronósticos de
75,00% 67,50% 100,00% 75,00% 69,64% 87,50%
ventas
Promedio 74,14% 68,22% 95,00% 80,00% 70,87% 85,83%
Número de establecimientos 32 10 1 1 14 6

Fuente: Elaboración propia

5.3.7 Análisis de correlación

Se realizó un análisis de correlación entre cada uno de los valores promedio por
grupo de capacidades internas y el número de años de existencia de los
establecimientos. A continuación se presentan los diagramas de dispersión.

5.3.7.1Capacidades directivas y años de existencia

Para el caso de las capacidades directivas, el coeficiente de correlación es 0,0276.

El diagrama de dispersión puede observarse en la figura 5.1.

73
 Figura 5.1 Diagrama de dispersión capacidades directivas y años de existencia

60

50
Años de existencia

40

30

20

10

0
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20
Capacidades directivas

Fuente: Elaboración propia

5.3.7.2 Capacidades humanas y años de existencia

Para el caso de las capacidades humanas, el coeficiente de correlación es 0,0665.
El diagrama de dispersión puede observarse en la figura 5.2

Figura 5.2 Diagrama de dispersión capacidades humanas y años de existencia

60
50
Años de existencia

40
30
20
10
0
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20
Capacidades humanas

Fuente: Elaboración propia

74
5.3.7.3 Capacidades financieras y años de existencia

Para el caso de las capacidades humanas, el coeficiente de correlación es 0,3566.

El diagrama de dispersión puede observarse en la figura 5.3

Figura 5.3 Diagrama de dispersión capacidades financieras y años de existencia

60
50
Años de existencia

40
30
20
10
0
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20
Capacidades financieras

Fuente: Elaboración propia

5.3.7.4 Capacidades operativas y años de existencia

Para el caso de las capacidades operativas, el coeficiente de correlación es

0,0875. El diagrama de dispersión puede observarse en la figura 5.4.

Figura 5.4 Diagrama de dispersión capacidades operativas y años de existencia

60
Años de existencia

50
40
30
20
10
0
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20
Capacidades Operativas

Fuente: Elaboración propia

75
5.3.7.5 Capacidades tecnológicas y años de existencia

Para el caso de las capacidades humanas, el coeficiente de correlación es 0,2142.

El diagrama de dispersión puede observarse en la figura 5.5.

Figura 5.5 Diagrama de dispersión capacidades tecnológicas y años de existencia

60
Años de existencia

40

20

0
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20
Capacidades tecnológicas

Fuente: Elaboración propia

5.3.7.6 Capacidades de marketing y años de existencia

Para el caso de las capacidades de marketing, el coeficiente de correlación es

0,4088. De los seis tipos de capacidades medidas, ésta es la que tiene una
correlación mayor con el número de años de existencia de los establecimientos
participantes. Esto se puede observar en el diagrama de dispersión que se presenta
en la figura 5.6.

Figura 5.6 Diagrama de dispersión capacidades de marketing y años de existencia

Diagrama de dispersión años de existencia y Capacidades de
Marketing
60

50
Años de existencia

40

30

20

10

0
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20

Capacidades de marketing
Fuente: Elaboración propia
76
5.3.8 Discusión medición de capacidades internas

De acuerdo a los resultados presentados se encontró que la mayor cantidad de

establecimientos participantes están localizados en la zona de Getsemaní (37,5%)
seguidos por San Diego con un 25%, Centro con un 15,63%, Bocagrande con un
12.5% y Manga con un 9,37%. Teniendo en cuenta la localización, la calificación
más alta de capacidades internas se presentan para el grupo de la zona de
Bocagrande que tiene una calificación promedio del 87% en las capacidades
internas seguido por la zona Centro con un 85%. Por su parte en la Zona de
Getsemaní, quien tiene el mayor número de establecimientos participantes la
calificación promedio de las capacidades internas es de un 76,88% ocupando el
cuarto lugar de dicha clasificación.

Al agrupar los establecimientos por precio de venta promedio del plato se encontró
que los dos grupos con la calificación más alta son los que tienen mayor precio de
venta con un 87,33% y un 87,08% respectivamente. La calificación más baja en éste
caso es para el grupo con el precio promedio de venta más bajo. Por otro lado
teniendo en cuenta el número de personas que pueden atender, la calificación más
baja la tiene el grupo de establecimientos con el número menor de sillas.

En términos generales se observa que en el subsector la calificación más alta está

en las capacidades financieras, seguido por las capacidades de marketing. Así
mismo, es evidente que al hacer las tres clasificaciones, los grupos que tienen el
promedio de calificación más alta en capacidades internas, coincidentemente son
también los que tienen mejores capacidades en marketing.

Al hacer el análisis de correlación entre las capacidades internas y los años de

existencia de los establecimientos, se encontró que aunque para los cinco grupos
de capacidades hay correlación positiva, ninguna es realmente fuerte. La mayor
correlación con el número de años de existencia está para las capacidades de

77
marketing con, 0,4396 seguido de las capacidades financieras con 0,3832 y en
tercer lugar las capacidades tecnológicas con 0,2531.

Considerando que el tercer objetivo estratégico de éste trabajo está encaminado a

determinar las prácticas en materia de planeación estratégica de los
establecimientos participantes, al observar las capacidades directivas se puede
establecer que hay debilidades en cuanto a la definición de planes estratégicos y en
el monitoreo de los factores de entorno que pueden afectar el desempeño de las
empresas. El menor nivel en capacidades directivas la tiene el grupo de servicio
ejecutivo y comidas rápidas pero también se encontró que el grupo de servicio a
manteles es el que tiene la segunda valoración mas baja. También se observa que
la correlación mas baja con el número de años de existencia la tienen las
capacidades directivas.

5.4 Situación a alcanzar y formulación estratégica

Hasta éste punto quedan dos objetivos específicos que por desarrollar. Uno tiene
que ver con identificar la situación futura deseada para el subsector y el último
busca formular las bases para un Plan estratégico sectorial para las empresas
objeto de estudio. En el capítulo siguiente se plasman los resultados para éstos dos
objetivos que tienen relación entre sí.

78
 6. PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO DEL SECTOR

En el capítulo anterior se plasmó el análisis de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas para el gremio y los resultados obtenidos en la medición
de las capacidades internas de las empresas que integran el sector gastronómico
en Cartagena lo que corresponden a los tres primeros objetivos específicos de éste
trabajo.

En el presente capítulo se plasma el resultado de los dos objetivos específicos

pendientes por desarrollar, que implican establecer la situación sectorial deseada a
futuro y una propuesta para la formulación del plan estratégico sectorial.

6.1 Definición de la cultura sectorial a futuro

6.1.1 Misión

El subsector gastronómico de Cartagena de Indias brinda servicios de entretención

mediante la complacencia del paladar, agradable ambiente y buen servicio tanto en
atención individualizada como en la realización de eventos, satisfaciendo las
expectativas de los clientes nacionales y extranjeros, siendo responsables
socialmente, generando beneficios a todos sus grupos de interés y contribuyendo a
la imagen de la ciudad.

6.1.2 Visión

En el año 2020 el subsector gastronómico de Cartagena de Indias será reconocido

nacional e internacionalmente por ser competitivo al ofrecer productos y servicios
de excelente calidad, mediante la innovación y notable atención al cliente logrando
consolidarse como uno de los atractivos de éste importante destino turístico.

79
6.1.3 Elementos sectoriales a alcanzar

Los establecimientos participantes identificaron en sus respuestas los elementos

deseados para sus organizaciones y el gremio en general en lo que tiene que ver
con valor agregado, capacidades distintivas y recursos estratégicos. Esto se ha
resumido en el cuadro 6.1.

Tabla 6.1 Elementos deseados a alcanzar

Valor agregado a alcanzar Recursos estratégicos necesarios

Servicio excepcional al cliente Cultura organizacional/sectorial fuerte

Recurso humano capacitado y motivado
Ambientes agradables y/o Capital financiero
modernos
Variedad en la oferta Desarrollo de productos innovadores
Capacidad técnica y tecnológica
Equipos especializados
Excelencia de la materia prima Alianzas del sector con proveedores especializados y
relaciones de coopetencia con otras empresas del
sector
Combinación de la gastronomía Concepto de negocio a partir de la cultura local.
con la cultura caribeña y lo
artístico
Adecuada relación Calidad- Eficiencia en los procesos
Precio
Imagen y reconocimiento Promoción internacional fuerte
Marketing estratégico
Marca reconocida
Certificaciones de Calidad
Trabajo mancomunado con el sector público
Satisfacción de expectativas de Productos y servicios diversificados
clientes nacionales
Beneficios a grupos de interés Monitoreo proactivo del entorno
(propietarios, gobierno, Cumplimiento de normatividad
comunidad, recurso humano) Motivación y remuneración competitiva al talento
humano.
Rentabilidad

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas de empresarios

Como factores críticos de éxito se reconocen los siguientes: clientes satisfechos,

calidad percibida en productos y servicios, incentivos y formación para el recurso
80
humano, ingresos por ventas, rentabilidad del negocio, eficiencia en los costos,
excelencia en la atención del cliente.

6.2 Análisis de brechas

Para alcanzar el estado ideal a futuro se deben cerrar las brechas o gaps
estratégicos en cada uno de los elementos identificados. Las brechas identificadas
se resumen en la tabla 6.2.

Tabla 6.2 Análisis de brechas

Elemento Brechas
Servicio excepcional al Personal de servicio al cliente poco motivado y con deficiencias de
cliente capacitación.
Ausencia de definición de una cultura empresarial deseada
(misión, visión valores, reglas) y/o falta de un plan consistente de
comunicación de la misma
Debilidades en el proceso de selección y desarrollo del talento
humano.

Ambientes agradables y/o Inversión para mejoramiento de planta física y espectáculos en el

modernos sitio
Excelencia de la materia Dificultades en el aprovisionamiento de algunos ingredientes y
prima materia prima de calidad.
Ausencia de alianzas y coopetencia entre empresas del sector.
Insuficiencia de provedores confiables.
Imagen y reconocimiento Carencia de campañas de promoción en el mercado turístico
Insuficiencia de procesos de implementación de sistemas de
calidad certificados
Ausencia de una marca sectorial.
Variedad en la oferta Falta de investigación en expectativas de los clientes.
Debilidad en innovación de productos
Poca inversión en equipos especializados
Adecuada relación Necesidad de estudios de métodos en procesos operativos.
Calidad- Precio Necesidad de optimización de procesos
Satisfacción de Penetración insuficiente en el mercado local
expectativas de clientes
nacionales
Beneficios a grupos de Deficiencia en la definición de planes estratégicos y en el
interés monitoreo del entorno empresarial.
Rentabilidad esperada en el negocio
Combinación de la Capacitación del talento humano
gastronomía con la cultura Necesidad de innovación en el concepto de negocio
caribeña y lo artístico.

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas de empresarios

81
6.3 Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos se definieron al consolidar los elementos de la misión y

la visión y, los resultados de la medición de las capacidades internas, las
orientaciones estratégicas a partir de la evaluación del ambiente externo e interno y
el análisis de brechas. Los objetivos estratégicos definidos se presentan en la tabla
6.3.

Tabla 6.3 Objetivos estratégicos

Objetivos estratégicos

Fomentar la promoción del sector favoreciendo su desarrollo y crecimiento

Impulsar la competitividad gremial

Incrementar el valor percibido por los clientes a través de experiencias

degustativas vivenciales que refuercen la imagen de la oferta gastronómica
de la ciudad.

Consolidar conductas de cooperación del subsector.

Mejorar las condiciones de los trabajadores directos e indirectos del

subsector gastronómico.

Fomentar el desarrollo del talento humano que labora en el subsector.

Aumentar la rentabilidad de los establecimientos del subsector.

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas de empresarios

6.4 Definición y despliegue de estrategias

El siguiente paso fue la formulación de estrategias propuestas orientadas hacia el

logro de cada uno de los objetivos definidos. Las estrategias se presentan en la
tabla 6.4.

82
 Tabla 6.4 Estrategias propuestas

Objetivos Estrategias
Fomentar la promoción del sector favoreciendo E1 Aumentar el número de clientes
su desarrollo y crecimiento provenientes del mercado local.
.
E2 Posicionar el subsector gastronómico de
Cartagena con miras a reconocimiento a
nivel internacional

Impulsar la competitividad gremial E3 Lograr superioridad en niveles de

productividad y eficiencia en los procesos

E4 Estandarizar los procesos operativos

Incrementar el valor percibido por los clientes a E5 Innovar en productos, servicios y procesos.
través de experiencias degustativas
vivenciales que refuercen la imagen de la oferta E6 Impulsar la certificación en sistemas de
gastronómica de la ciudad. calidad de los establecimientos del sector.

Consolidar conductas de cooperación del E7 Establecer alianzas para optimizar el

subsector. aprovisionamiento de materia prima y la
competitividad de las empresas del gremio

Mejorar las condiciones de los trabajadores E8 Motivar al talento humano mediante las
directos e indirectos del sector condiciones de contratación y remuneración

Fomentar el desarrollo del talento humano que E9 Crear una cultura sectorial en el recurso
labora en el subsector. humano enfocada en la calidad del servicio

E10 Mejorar las competencias de los

trabajadores del sector

Asegurar la rentabilidad de los establecimientos Las estrategias E1, E3, E4 y E7 contribuyen a

del sector. el logro de éste objetivo

Fuente: Elaboración propia a partir de respuestas de empresarios

Para cada estrategia se definieron acciones e indicadores que permitan lograr los
objetivos propuestos y alcanzar la cultura sectorial deseada. Los indicadores
propuestos tienen el propósito de medir el avance y los logros frente a las
estrategias y hacer mejoramiento continuo. Ver tabla 6.5

83
Tabla 6.5 Despliegue de acciones e indicadores

Estrategias Acciones Indicadores y/o índices de gestión16

E1 Aumentar el ─ Diseñar y desarrollar campañas gremiales de promoción Numero de eventos y/o ferias realizadas
número de dirigidas a clientes potenciales locales y nacionales
clientes ─ Desarrollar programas de fidelización de clientes Plan de comunicaciones implementado
provenientes del ─ Realizar eventos y ferias gastronómicas
mercado local. ─ Plan de comunicación digital para atraer y retener clientes Tasa de crecimiento de ventas:
Ventas periodo actual/ ventas periodo
anterior.

% de ingresos proveniente de clientes

locales

E2 Posicionar el ─ Monitorear la marcha del mercado turístico gastronómico a Marca gastronómica creada, promocionada
subsector nivel internacional y reconocida.
gastronómico de ─ Crear una marca gastronómica asociada a la marca de la
Cartagena con ciudad de Cartagena No. de instrumentos implementados para
miras a ─ Crear instrumentos para promocionar la marca promocionar la marca
reconocimiento a ─ Promocionar el sector a través de la marca definida
nivel ─ Incluir al gremio gastronómico en las acciones de promoción No. de eventos internacionales con
internacional turística de la ciudad participación del gremio / No total de eventos
─ Participar a nivel gremial en eventos nacionales e convocados
internacionales
─ Evaluar la satisfacción de los clientes provenientes del Calidad percibida por clientes que evalúan
exterior en comunidades virtuales

Satisfacción del Cliente:

No. de quejas recibidas/ periodo tiempo

16
Algunos indicadores son para medición a nivel gremial pero otros son para los establecimientos

84
 Estrategias Acciones Indicadores y/o índices de gestión16
E3 Lograr superioridad ─ Evaluación de la capacidad operativa de los Ventas por trabajador:
en niveles de establecimientos Ventas totales/ No. promedio de
productividad y la ─ Estimación de costos trabajadores
eficiencia en los ─ Evaluación de métodos de trabajo
procesos ─ Implementación de mejoras para lograr eficiencia Nivel de calidad:
No. Platos sin defectos/ No. total de platos
preparados

Satisfacción del Cliente:

No. de quejas/ periodo tiempo

ROI:Beneficios netos/ Activo total

E4 Estandarizar los ─ Definición de métodos de trabajo optimizados
procesos ─ Normalización interna de nuevos métodos definidos. Disminución de costos operativos
operativos % de reducción de costos unitarios

E5 Innovar en ─ Desarrollar productos a precios competitivos Margen procedente de nuevos productos /

productos, Margen total
─ Fortalecer el área de las TICs y mercadeo digital
servicios y
procesos. Índice de comercialización:
Venta de producto nuevo / Ventas totales

Número de establecimientos con mercadeo

digital implementado

E6 Impulsar la ─ Proyecto de implementación de normas y certificación de Certificaciones del gremio:

certificación en establecimientos. No de establecimientos certificados en
sistemas de ─ Proyecto de consultoría en el tema de gestión de calidad tenedores/ No. total de establecimientos
calidad de los
dirigido al conjunto de establecimientos
establecimientos No. de reclamos recibidos /No. total de
del sector. platos servidos

85
 Estrategias Acciones Indicadores y/o índices de gestión16
E7 Establecer ─ Identificar los costos en los eslabones de la cadena Eficiencia de proveedores:
alianzas para ─ Promover la eficiencia y la formalización en los proveedores No. de proveedores con calificación positiva/
optimizar el ─ Conformar alianzas para lograr acuerdos con proveedores No. total de proveedores
aprovisionamiento clave
de materia prima y Nuevos proveedores por elemento crítico
la competitividad ─ Identificar necesidades prioritarias de capacitación en el
de las empresas recurso humano. Plan de consultoría diseñado
del gremio. ─ Desarrollar programas de asesoría de manera conjunta en
el gremio para reducir costos

E8 Motivar al talento ─ Optimización de jornadas de trabajo Nivel de clima organizacional

humano ─ Desarrollar programa de bienestar del talento humano
mediante las Implementación de programa
condiciones de No. de actividades de esparcimiento para
contratación y empleados realizadas
remuneración
Nivel de rotación del personal
E9 Crear una cultura ─ Diseñar perfiles de cargos por competencias Definición de perfiles de cargo
sectorial en el ─ Implementar procedimiento de selección y contratación. No. de establecimientos con perfiles de
recurso humano ─ Socializar la cultura sectorial definida y realizar acciones de cargos definidos e implementados /No. total
enfocada en la gestión del cambio de establecimientos
calidad del servicio
No. de establecimientos con procedimiento
de contratación implementado /No total de
establecimientos
E10 Mejorar las ─ Identificación de necesidades de capacitación del recurso Necesidades de capacitación identificadas
competencias de humano
los trabajadores ─ Diseñar e implementar programa de capacitación y Cumplimiento programa de capacitación
del sector. entrenamiento. No. de capacitaciones planeadas /No. de
capacitaciones ejecutadas

86
 7. CONCLUSIONES GENERALES

En éste trabajo se buscó identificar el ambiente externo y medir las capacidades

internas de las empresas del subsector gastronómico de la ciudad de Cartagena a
través de la aplicación de entrevistas y encuestas efectuadas a una muestra no
estadística de tipo accidental entre establecimientos localizados en las zonas con
afluencia turística y aledañas al centro histórico. Además se estableció la cultura
estratégica sectorial deseada, las brechas existentes frente a la situación actual y
se formularon las bases para un plan estratégico sectorial.

Tabla 7.1 Correspondencia entre conceptos y evidencia empírica

Conceptos teóricos Evidencia empírica encontrada en la investigación

Economía industrial Las empresas del subsector gastronómico localizadas en las zonas
objeto de ésta investigación son altamente influenciadas por factores
del ambiente externo que le son comunes.
La localización estratégica de los establecimientos es una fuente de
ventajas y oportunidades para estas empresas.
Grupos estratégicos No fue objetivo de éste trabajo el identificar grupos estratégicos pero
aun así se distinguen diferenciaciones entre las empresas en cuanto a
su orientación de mercado objetivo, nivel de precios de venta y
capacidad de atención.
Dinámica competitiva La dinámica competitiva no fue analizada a profundidad. No obstante,
-Hipercompetencia la valoración obtenida por la sucursal de una cadena nacional de
-Teoría de juegos comidas rápidas, es una muestra de la competitividad que tienen los
-Capacidades establecimientos pertenecientes a éstas empresas que crecen de
dinámicas manera importante a nivel nacional.
Economía Fue cuantificado el nivel de las empresas frente a las capacidades
organizacional internas (directivas, humanas, financieras, operativas, tecnológicas, de
marketing)
Teoría de costes de Identificados costos de transacción en actividades para la captación de
transacción clientes por parte de las empresas con mayor trayectoria en el
mercado.
Teoría de agencia Se identificó que el control al personal por resultados como adecuado
Visión basada en Se identificaron fortalezas y debilidades a nivel gremial y se analizaron
recursos y capacidades las capacidades internas por agrupaciones teniendo en cuenta la
antigüedad, el valor promedio del plato, capacidad de atención
Cultura sectorial y bases Se formuló para el gremio la misión, visión, oferta de valor deseada,
del plan estratégico los recursos estratégicos necesarios. Se identificaron las brechas y,
las estrategias y acciones para cerrarlas.

Los conceptos teóricos en los cuales se fundamenta la investigación tienen que ver
por un lado con la influencia de la economía en la dirección estratégica y por el otro
87
con la teoría de visión de la empresa basada en los recursos y capacidades. Estos
conceptos buscan identificar el origen de la rentabilidad empresarial. La economía
industrial se enfoca en el ambiente externo mientras que la economía organizacional
se basa en los aspectos internos y se enfoca en las discrepancias que se originan
por los estímulos cuando una persona cumple funciones en la empresa. Por otro
lado, la visión de la empresa basada en recursos estudia las fortalezas y debilidades
de las organizaciones para identificar las que originan ventajas.

Aunque en éste trabajo no se puede hablar de grupos estratégicos identificados

entre las empresas objeto de estudio, si se reconocen algunas alineaciones frente
al mercado y su enfoque de atención. Diez de las empresas participantes son de
tipo menú ejecutivo17 y/o de comidas rápidas mientras que catorce ofrecen servicio
a manteles, seis son restaurante/bar, uno pertenece a una cadena nacional de
comidas rápidas y otro es del tipo bistro18 internacional. Por otro lado, los
establecimientos que son restaurante/bar, son empresas que “inflan artificialmente
el sector en que se clasifican” debido a que “no aparecen clasificadas en los
sectores en los que se desarrollan actividades secundarias”. (Bueno Campos, 1991
citado por Sainz Fuertes, 1993). Así mismo, tres de los establecimientos
participantes están asociados a empresas hoteleras o de hospedaje. Uno de los
tres es un restaurante a mantel y los otros dos están en la clasificación de
ejecutivos/ comida rápida aunque manejan su administración con cierta
independencia.

Al identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para el

subsector objeto de estudio se reconocieron lo que Krugman (1992) citado por

17
Un menú ejecutivo es uno que es económico y que por lo general incluye sopa, plato fuerte y en algunas
pocas ocasiones postre. También se le llama “menú del día”. En cuanto a las preparaciones, es del tipo “slow
food”.
18
En la actualidad un bistro es un establecimiento tipo cafetería fina pero también ofrecen platos a la carta.
Su concepto es café/restaurante.

88
Costa Campi & Duch (1998) llamaron fuerzas centrípetas y fuerzas centrífugas19 al
hablar de economías de aglomeración20. Para las empresas objeto de éste estudio
entre las fuerzas centrípetas estarían el atractivo turístico (las ventajas naturales, el
ser patrimonio histórico de la humanidad, la imagen y la localización estratégica),
las fuerzas pecuniarias (mercado creciente). Entre las fuerzas centrífugas están los
altos costos del suelo y de los servicios públicos. Se reconoce por tanto lo que se
denomina una economía de aglomeración por la existencia de fuerzas
geográficamente localizadas y de empresas que llevan a cabo actividades
relacionadas con el turismo que se benefician del mismo mercado.

Se encontró concordancia entre las debilidades y amenazas identificadas y la

reseña de las brechas existentes frente la situación deseada a futuro. Así mismo
entre las los lineamientos estratégicos apropiados para hacer frente a los elementos
del ambiente externo e interno y, los objetivos, estrategias y acciones formuladas
como base de un plan estratégico para el subsector con miras a cerrar las brechas.

Los establecimientos han sido creados con capital propio y administrados por sus
propietarios en la mayoría de los casos. Hay variedad en la oferta, tienen locaciones
atractivas y están localizados en una ciudad muy conocida donde se llevan a cabo
eventos y convenciones y en la cual está creciendo la llegada de cruceros y turistas
de diferentes lugares. Por otro lado, aunque los costos de administración son bajos,
tienen altos costos por cuenta de arriendos y servicios públicos, débil sentido de
pertenencia y alta rotación del personal operativo, deficiencias en la coordinación

19
Las fuerzas centrípetas son los efectos externos positivos que generan una fuerte atracción hacia un
territorio por su parte las fuerzas centrífugas son los efectos negativos que actuarán como una fuerza de
repulsión para quienes quieran instalarse en la aglomeración. (Costa Campi & Duch, 1998, pág. 81).

20
Las economías de aglomeración son fuerzas económicas que generan ventajas y beneficios a las empresas.
Cuando la aglomeración es de empresas con una misma actividad se llaman economías de localización.
(Garrocho & Flores, 2009)

89
con las entidades públicas, sobreoferta de establecimientos y falta de cohesión
entre las empresas del gremio.

Al identificar y medir las capacidades internas de las empresas se encontró que a

nivel general, los establecimientos participantes tienen la valoración más alta en las
capacidades financieras con un 90,63% seguido por las capacidades de marketing
con un 83,28%. Las capacidades directivas tuvieron la valoración más baja con un
74,14% seguido por las capacidades humanas con un 74,53%. Al analizar las
capacidades directivas se encontró que existen debilidades en la formulación de
planes estratégicos y en el monitoreo de los factores del ambiente externo.

En cuanto a las capacidades humanas los empresarios manifestaron debilidades en

sus empleados en cuanto a la adaptabilidad a los cambios y a adquirir nuevos
conocimientos. De forma reiterada en las entrevistas y encuestas mencionaron que
necesitan mejorar la actitud de su personal de servicio al cliente así mismo, aunque
no eran variables a ser medidas de forma directa, en las entrevistas se encontró alto
nivel de rotación y falta de pertenecía del personal. De acuerdo a la teoría de la
agencia, en éstos casos lo indicado motivar al personal y monitorearlos por sus
resultados.

En términos generales, en las capacidades de marketing el ofrecer garantías ante

fallas en el producto tiene una valoración alta entre los establecimientos mientras
que hay debilidad en la formulación de planes de mercadeo formales. (Ver anexo
3). Los establecimientos con mayor antigüedad son los que tienen también mayor
calificación en sus capacidades de marketing. Esto es entendible porque su
experiencia les permite conocer mejor las alternativas y tomar decisiones respecto
a la forma de captar clientes. Aquí se aplica la teoría de los costos de transacción
ya que debido a la racionalidad limitada, los establecimientos con menor experiencia
incurren en costos menos eficientes en sus actividades de promoción mientras que

90
las empresas más experimentadas manejan mejor las relaciones con empresas
turísticas que los conectan con clientes a cambio del pago de comisiones.

Al medir la correlación de las capacidades internas con el número de años de

existencia de las empresas no se encontró una que se considere significativa siendo
la correlación más alta la correspondiente a las capacidades de marketing seguida
por la correlación con las capacidades financieras. Esto lleva a inferir que para éste
gremio es importante un buen manejo financiero y la ejecución de actividades de
marketing. Sin embargo, las empresas tienen ventajas derivadas de su localización
en una ciudad con reconocimiento. Si en los sectores industriales la localización se
relaciona con reducir costos, en las actividades de servicio la localización se enfoca
en captar a los clientes para asegurar la venta y los ingresos. Luego, para
diferenciarse de los competidores las empresas recurren a estrategias de marketing.
Esto coincide con lo expresado por Vanhove (2002): “el éxito de una firma turística
no depende sólo de su estrategia y posicionamiento, sino de la forma en que
consiga integrarse en su ambiente”

Los empresarios identificaron como elementos deseados en su oferta de valor:

servicio excepcional al cliente, variedad en la oferta, excelencia de la materia prima,
Imagen y reconocimiento, satisfacción de expectativas de clientes nacionales,
adecuada relación calidad- precio. Del mismo modo reconocieron que los recursos
estratégicos necesarios son entre otros: cultura organizacional fuerte, marca
sectorial reconocida, recurso humano capacitado y motivado, desarrollo de
productos innovadores, capacidad técnica y tecnológica, eficiencia en los procesos,
marketing estratégico y promoción internacional. Todo lo anterior coincide con los
factores críticos de éxito identificados: clientes satisfechos, calidad percibida en
productos y servicios, incentivos y formación para el recurso humano, ingresos por
ventas, rentabilidad del negocio, eficiencia en los costos, excelencia en el servicio.

91
Al analizar el gap estratégico, sobresalen las siguientes brechas identificadas:
desarrollo del personal de servicio al cliente, dificultades en el aprovisionamiento de
materia prima de calidad, ausencia de una marca sectorial y campañas de marketing
a nivel gremial, deficiencias en planeación estratégica, debilidades en monitoreo de
las tendencias del mercado y poco interés de las empresas en implementar
acciones de coopetencia.

Las estrategias y acciones del plan propuesto van encaminadas a aumentar las
competencias del talento humano directivo y operativo, promocionar el subsector a
través de una marca sectorial, favorecer la coopetencia, innovar en servicios,
optimizar y estandarizar procesos en cuando a eficiencia y calidad, captar clientes
no alcanzados, y monitorear las tendencias del mercado

Para implementar el plan se hace necesario lograr una significativa participación de

las empresas y que las mismas conformen un grupo coordinador que lidere la
gestión del cambio, para llevar a cabo la implementación de estrategias de
cooperación que permitan a través de la sinergia lograr alcanzar los objetivos de
beneficio común del subsector gastronómico de Cartagena. Esa tarea puede ser
llevada a cabo por las entidades gremiales o por el grupo gastronómico de la
Cámara de Comercio.

92
 8. RECOMENDACIONES

8.1 Posibles futuras investigaciones

Al finalizar éste trabajo, la primera recomendación para investigaciones

relacionadas está en enfocarse en por grupos específicos de establecimientos que
tengan características comunes como por ejemplo investigar acerca de la
competitividad de los establecimientos que ofrecen servicio a mantel y que tienen
trayectoria en el mercado (tiempo de existencia de más de diez años). Otro trabajo
podría dirigirse a aquellos establecimientos que son restaurante/bar y otra para los
establecimientos de comida rápida. Para esto sería muy importante contar con
acceso a información financiera (ingresos por venta, nivel de activos, ROE, ) de los
últimos cinco años y para lo cual se requiere de la colaboración de las empresas
debido a que los informes que ofrece la Cámara de Comercio solo reporta los datos
financieros del último año de operaciones de las compañías que tienen registradas.

Es evidente que la localización de los establecimientos estudiados es un factor que

incide de manera importante en sus resultados y sería pertinente hacer
comparativos con establecimientos gastronómicos localizados en sectores distintos
de la ciudad en cuanto a crecimiento, permanencia en el mercado y capacidades
internas.

Al encontrarse debilidades en el subsector en el recurso humano, podría ser objeto

de investigación las prácticas en manejo del talento humano de una manera más
profunda determinando el nivel de clima laboral y la manera como éste incide en los
resultados. También hay campo para investigar la aplicación de la teoría de la
agencia en la manera como el subsector gastronómico administra el tema del
recurso humano. Así mismo, es posible estudiar la aplicación de la teoría de la
agencia desde el punto de vista de las relaciones entre el agente (establecimientos

93
gastronómicos reconocidos) y el principal (clientes) en lo que tiene que ver con
garantías, servicio y precios. (Mascareñas, 2007)

8.2 Para las empresas que componen el subsector

Para lograr ser un gremio fortalecido es necesario aunar esfuerzos que permitan a
las empresas alcanzar objetivos de forma más eficiente. Para esto deben trabajar
de forma conjunta para la consecución de materia prima, la promoción del sector, la
mejora en los niveles de calidad y de sus capacidades mediante la formación del
talento humano tanto directivo como operativo en temas que sean identificados
como prioritarios para el subsector. Del mismo modo se debe buscar la colaboración
conjunta con otras empresas relacionadas con el cluster turístico de la ciudad.

Las empresas deben preocuparse más por la competitividad aumentando sus

capacidades directivas dando especial importancia a la monitorización de los
factores externos que pueden afectar su desempeño así como también los hechos
que constituyan oportunidades de crecimiento (penetración, diversificación,
desarrollo de mercado). Es claro que para lograr el aumento de su competitividad
es necesario formular y ejecutar planes estratégicos acordes con su situación
específica en cuanto a su ambiente interno y externo.

Por ser empresas en las que el servicio al cliente es primordial, se hace necesario
que se defina la oferta de valor, se mejoren las competencias del recurso humano
y sobretodo del personal que tiene contacto directo con el cliente. Hace falta
fortalecer el sentido de pertenencia y la motivación. El seguimiento a los empleados
de servicio al cliente debe hacerse monitoreando los resultados obtenidos por éstos
de acuerdo con lo establecido por la teoría de la agencia

94
 BIBLIOGRAFÍA

Acedo Ramírez, M. A., Ayala Calvo, J. C., & Rodríguez Osés, J. E. (2007). El efecto
empresa versus efecto sector. Análisis empírico. En A. e. (AEDEM) (Ed.), El
comportamiento de la empresa ante entornos dínámicos. XIX Congreso anual y XV
congreso hispano francés de AEDEM (Vol. 1. Ponencias 2007). España.

Ahumada Rodríguez, L. C. (1998). Modelo de calidad, productividad, rentabilidad,

competitividad. Tesis de Grado. Universidad de Sonora, División de Ingeniería.

Alcaldía Mayor de Cartagena, (2004). Plan sectorial de turismo de Cartagena de

Indias.

Alonso Ferreiras, V. H. (2010). Factores criticos de éxito y evaluación de la

competitividad de destinos turísticos. Estudios y perspectivas en turísmo , 19 (2).
Disponible en: http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1851-
17322010000200003&lng=es&nrm=iso.

Amigo Quintana, F. (2006). Diseño de un modelo metodológico de dirección

estratégica para el sector asegurador: una aplicación al seguro de salud

Arenas, Zarate, C. & Orozcco, Macías L. (2005). Análisis comparativo de estrategias

de marketing aplicando el simulador de negocios de Carnegie Mellon. Tesis de
grado. Universidad de las Américas Puebla, Cholula, Mexico

Bravo Ibarra, E. R. (2005). Identificacion y caracterización de las capacidades

dinámicas que intervienen en el contexto de innovación del producto. Proyecto de
Tesis. Universidad Politécnica de Cataluña, Departamento de Administración y
Organización de Empresas, Barcelona.

Camison, C, Oltra, M.J., Flor, M.L. (2003), Enfoques, problemas y métodos de

investigación en economía y dirección de empresas. España, ACEDE- Fundació
Universitat Empresa

Caro Encalada, M. (2008), El uso de las tecnologías y la comunicación en el sector

hotelero de la península de Yucatán; hacia un modelo explicativo. Tesis Doctoral

Carmona Olmos, G. H. (2007). Desarrollo estratégico de las Pymes del sector

hotelero del estado de Michoacan. Las Mipymes en Latinoamérica. Estudios e
Investigaciones en la Organización Latinoamericana de Administración (pág. 143,
147). Organización Latinoamericana de Administración.

95
Claver Cortés, E., & Molina Azorín, J. F. (2001). Determinantes de la rentabilidad de
las empresas manufactureras de la comunidad valenciana. Revista Valenciana
D’estudis Autonòmics (36).

Chami, J. (2001). Estrategia de desarrollo de clusters basados en recursos

naturales: el caso de la bauxita en el norte de Brasil. Red de Reestructuración y
Competitividad. División de Desarrollo Productivo y Empresarial. CEPAL, 105, 5-72.

Corporación Turismo Cartagena de Indias. (2015). Indicadores turísticos a

diciembre de 2014. Corturismo, SITCAR (Sistema de Información Turística de
Cartagena), Cartagena.

Costa Campi, M. T., & Duch, N. (1998). Localización industrial. En J. M. Mella

Márquez, Economía y política regional en España ante la Europa del siglo XXI
(págs. 73-95). Madrid, España: Ediciones Akal S.A.

Cuervo García A, (1999). La Dirección Estratégica de la Empresa. Reflexiones

desde la Economía de la Empresa, Papeles de Economía Española, No. 78-79, pág.
34-55.

De Abreu Dos Reis, C. R. (2006) Análisis de la Evolución Teórica de una Disciplina

Organizacional: La Dirección Estratégica. Visión gerencial pp 117-132.

Dess, G.G.; Lumpkin, G.T. 2003; Dirección estratégica: creando ventajas

competitivas, MCGRAW-HILL, Madrid, Capítulos 3 y 4

De La Cruz Gómez, I (2007); Capacidades y estrategia competitiva: propuesta de

un modelo para su desarrollo dentro de un sector, Revista de Administración,
finanzas y economía -Tecnológico de Monterey, Volumen 1 , Numero 2 (2007 ), pág
. 125 -133

De La Cruz, Morales y Carrasco (2006): Construcción de un instrumento de

evaluación de capacidades en la empresa: una propuesta metodológica; Ponencia
presentada en el X Congreso Anual de Investigación en Ciencias Administrativas
ACACIA, S L P, Mexico .

Delgado Rivas, J. G., Pedraza Melo, N. A., & Alvarez Herrera, M. (2010). Cadena
de valor y factores de competitividad en el sector citrícola: Estudio multicaso en el
estado de Tamaulipas. Escuela nacional de facultades y escuelas de contaduría y
administración (Ed), XV Congreso internacional de contaduría, administración e
informática. Mexico: Universidad Nacional Autónoma de México. ISBN: 978-607-02-
1725-8

Diario El Universal. (8 de abril de 2011). Cartagena: restaurantes y sector

gastronómico buscan calidad turística. Editora del Mar S.A., Ed.). El Universal

96
Duque, A & Tabares, C (2005), Diagnóstico estratégico y Negocios propuesta de
planeación para la Franquicia Subway DRH Ltda. Revista Suma de Working Papers,
vol 2 No. 1. Universidad Konrad Lorenz

Fadul, M. (2011); Notifenalco. Fenalco Bolívar. Volumen 124, Año 12. Cartagena,
Colombia.

Fernández Manera, R. (1991). Metodología para EI estudio de un sector económico:

aproximación desde la perspectiva empresarial española. Ersic-Market. Ab/Jun.
Pág. 84 y Espitia, M.A.;

Flores Ruiz, D. (2007). Competitividad sostenible de los espacios naturales

protegidos como destinos turísticos: un análisis comparativo de los parques
naturales sierra de Aracena y Picos de Aroche y Sierras de Cazorla, Segura y Las
Villas, Tesis Doctoral, Universidad de Huelva

Garcia Canal, E. (1996). El Estudio de las Alianzas y Relaciones Interorganizativas

en la Dirección de Empresas: Tendencias Actuales. Revista Europea de Dirección
y Economía de la Empresa, vol 5 No. 3, pp- 109-136.

García Muña, F., & Navas López, J. E. (2004). El fenómeno tecnológico y su estudio
en el pensamiento estratégico. Aula abierta (23).

Garrocho, C., & Flores, Z. (2009). Delimitación del centro tradicional de comercio y
servicios de la Zona Metropolitana de Toluca. Papeles de Población , 15 (61).

Gee, E.P. (2000), “Coo-petition: The New Market Milieu”. Journal de Healtcare
Management, Volume 45 (2000), pp (359-363)

Gómez, G. C. (4 de diciembre de 2011). La industria gastronómica en Colombia

sigue creciendo. Portafolio . Bogotá. Consultado en:
http://www.portafolio.co/economia/la-industria-gastronomica-colombia-sigue-
creciendo

González, F. E (2006), Los factores de competitividad. El efecto grupo. (pag 6, 16-

19), Universidad de Oviedo,

González Pérez Maidolis, C. R. (2012). La dirección estratégica y sus etapas

constituyentes. Observatorio de economía latinoamericana (162).
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/gpcr.html

Goodstetn, Leonard D., (1998). Planeación estratégica aplicada. Una guía

completa, Mc Graw-Hill Interamericana S.A, Bogotá, D.C.

97
Gorbaneff, Y (2001). La teoría de la agencia y sus implicaciones en el mercadeo.
INNOVAR, Revista de Ciencias administrativas y sociales. No. 18, julio· diciembre
de 2001, Universidad Javeriana, Bogotá

Hax, A., & Majluf, N. (2004). Estrategias para el liderazgo competitivo (1ª ed.). (A.
G. Tirsconia, Trad.) Buenos Aires, Argentina: Granica.

Hill, C.W.L.; Jones, G.R. (2005); Administración Estratégica. Un enfoque Integrado,

McGraw-Hill, México 6ª edición, capítulo 2. 6

Huertas, E.; (1993), Contribuciones de la organización industrial a la Dirección

estratégica, Universidad Pública de Navarra

Hunger, J.D; Wheelen, T (2006; Sanchez, M.A.; Van Der Linde, G.;Mejía, H.;
Administración estratégica y política de negocios. Conceptos y Casos. Pearson
Prentice Hall INC, Decima edición

Ibarra Mirón, S., & Suárez Hernández, J. (2002). La teoría de los recursos y las
capacidades. un enfoque actual en la estrategia empresarial. (U. d. Valladolid, Ed.)
Análes de estudios económicos y empresariales (15), 82. ISSN 0213-7569

Iglesias, D.H. (2002a). Cadenas de valor como estrategia: La cadena de valor en

el sector agroalimentario. Documento de trabajo. (Instituto Nacional de Tecnología
Agropecuaria, Ed.) Argentina. Obtenido de Red Latinoamericana de Food Design
en: http://lafooddesign.org/docs/biblioteca/Cadenas_de_valor_alimentos.pdf

Iglesias, D. H. (2002b). Competitividad de las Pymes Agroalimentarias: El Papel de

la Articulacion Entre Los Componentes del Sistema Agroalimentario. Cuaderno
técnico No. 20 (Vol. 20). (IICA, Ed.) San José, Costa Rica.

Iglesias Pinedo, W (2011), La economía de costos de Transacción. Dictamen Libre,

9: pp. 54-62. Edición No. 9. Julio - Diciembre de 2011. Barranquilla, Colombia. ISSN
0124-0099

Kay Neil (2011), Estrategia competitive. Edinburg Business School. Heriot Watt –
University, Edinburg)

Labarca, N. (2008). Evolución del pensamiento estratégico en la formación de la

estrategia empresarial. Opción , 24 (55).

López Ávila, C. O., & Pontet Ubal, N. (2013). La Teoria Institucional en el cuadro de
mando integral: Factor de éxito en una Institución Financiera. (U. ORT Uruguay,
Ed.) Revista del Instituto Internacional de Costos (11).

López Carré, Elizabeth et al. (2012). Análisis de la Estructura de la Industria

Hotelera. Caso: Hoteles De Negocios en la Ciudad De Toluca. Facultad de Ciencias

98
Económicas y Administrativas Instituto de Turismo, Gestión Turística (18), 147-180,
Valdivia

Mamaqi, X., González, M. A., & Albisu, L. M. (2009). La relación entre ventajas
competitivas y resultados empresariales en la industria agroalimentaria aragonesa.
Economía Agraria y Recursos Naturales , 9 (2), 79-104.

Martínez Cuartas, A. (2009). La Planificación Estratégica en las PYMES. Aplicación

a una empresa de la Provincia de Valencia (España). Tesis de Grado, Universidad
Politécnica de Valencia, Valencia

Martos, C. (2009) Cultura Corporativa : Misión, Visión y Valores en la Gestión

Estratégica de las empresas del sector de la Automoción en España. Tesis doctoral.
Barcelona

Mascareñas, J. (Julio de 2007). Contratos Financieros Principal-Agente.

Monografias de Juan Mascareñas sobre finanzas corporativas , 25. (U. C. Madrid,
Ed.) España.

Medina Garrido, J. A. (1999). Un modelo de desarrollo de capacidades dinámicas.

En J. C. Ayala Calvo, & U. d. Rioja (Ed.), La gestión de la diversidad: XIII Congreso
Nacional, IX Congreso Hispano-Francés (Vol. 2, pág. 497). Logroño (La Rioja),
España.

MinCIT y MinCultura (2007), Política de turismo cultural: Identidad y desarrollo

competitivo del patrimonio

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. República de Colombia (2011), Informe

Turismo Enero-Junio 2011

MinCIT. (02 de 05 de 2013). Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.

Recuperado el 10 de 2014, de Publicaciones:
http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=1395

Nieto Solorzano, Carolina (2010). Balance del Sector Turístico y Gastronómico.

Fenalco Bogotá

Nieves, J. (2013). Recursos Basados en el Conocimiento, Capacidades Dinámicas

e Innovación en el Sector Servicios: El papel antecedente de las prácticas de
recursos humanos; Las Palmas de Gran Canaria

Orcos Sanchez, R. (2013). Diversidad estratégica y competencia: El Efecto de la

Heterogeneidad Intra-industrial en el resultado de la empresa. Tesis Doctoral. U. d.
Zaragoza. Departamento de Dirección y Organización de Empresas. Zaragoza,
España:

99
Pascual, J & De Forn, M (1999). La estrategia de las ciudades. Los planes
estratégicos como instrumentos: Métodos, técnicas y buenas prácticas. Barcelona

Pereira Moliner, J., Claver Cortés, E., & Molina Azorín, J. F. (2011). Efectos
empresa, grupo estratégico y localización en el sector hotelero español. Cuadernos
de econompia y dirección de empresas CEDE , ISSN 1138-5758, 14 (2). págs. 123-
138

Pereira Moliner, J. Claver Cortés, E. Molina Azorín, J.F. (2009). Influencia de los
grupos estratégicos sobre el Rendimiento empresarial: un enfoque multinivel.
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. ISSN 1135-
2523,Vol. 15, Nº 1, págs. 185-202

Procolombia. (11 de 11 de 2011). Cartagena y Bogotá destacados como destinos

de gastronomía por Travelers Choice de Trip Advisor: Disponible en:
http://www.colombiatrade.com.co/noticias/cartagena-y-bogot%C3%A1-
destacados-como-destinos-de-gastronom%C3%AD-por-travelers-choice-de-trip-
advisor

Quintero P., Bernar C. y López H. (2005), La competitividad turística de Cartagena

de Indias: Análisis del destino y posicionamiento del mercado, Observatorio del
Caribe Colombiano

Revista Dinero. (2015b). Lluvia de hamburguesas. Revista Dinero. (Edición No.

466).

Revista la Barra, (2010). Las Zonas más apetecidas para abrir restaurantes. (A. C.
S.A.S, Ed) Revista La Barra (Edición 38).

Revista La Barra. (2012). Nuevo Estatuto del consumidor entra en vigencia el 12 de

abril de 2012. Revista la Barra (Edición 50).

Rodríguez Domínguez, M.M (2000): Competitividad y análisis estratégico del sector

turístico: una primera aproximación a la potencial creación de un cluster institucional
para la mejora competitiva de las zonas Rías Bajas, Tesis Doctoral, Departamento
de Organización de Empresas y Marketing, Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales, Universidad de Vigo

Rondán Cataluña, F. J. et al (2010). Estudio del performance de los grupos

Estratégicos en el sistema de franquicia español, Investigaciones Europeas de
Dirección y Economía de la Empresa Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 43-62,

Rubio Bañón, A. & Aragón Sanchez, A. (2002). Factores explicativos del éxito
competitivo. Un estudio empírico en la pyme. (UPV/EHU, Ed.) Revista Cuadernos
de Gestión, 2 (1).

100
Ruiz J., L. M. (25 de enero de 2013). El negocio de la gastronomía viene
aumentando su buen sabor. Diario La República. Bogotá. Recuperado en:
http://www.larepublica.co/negocio/el-negocio-de-la-gastronom%C3%ADa-viene-
aumentando-su-buen-sabor_30051

Salgado, E; (2003). Teoría de costos de transacción: una breve reseña -Cuadernos

de Administración, vol. 16, núm. 26, julio-diciembre, 2003, pp. 61-78, Pontificia
Universidad Javeriana, Colombia

Sanchez, C., (2010). Gastronomía, Sector de Oportunidades para el turismo,

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Bogotá

San Martin Armijo, C. (2003). Planeamiento estratégico de la Biblioteca de la

Facultad de Farmancia y Bioquímica de la universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Informe Profesional (Lic.) Lima, Perú.

Schaefer, M. (2011). Colombia a punto de tener la horeca más grande de las

economías en desarrollo. (A. S.A.S., Ed.) Revista La Barra (Edición 44)

Serna Gómez, H. (2003). Gerencia Estratégica, Teoría- Metodología- Alineamiento,

implementación y mapas estratégicos, 3R editores.

Tarazona, F. (2007). Dirección estratégica de recursos humanos en la

administración local española: propuesta y contraste de un modelo integrado.
Universitat de Valencia

Vanhove, N (2002). “Tourism Policy –Between Competitiveness and Sustainability:

The Case of Bruges”. Tourism Review. Vol 57 Nº 3.

Vargas-Hernández, J. G. (2013). Economía organizacional. Instituto de

Investigaciones y Estudios Superiores de Ciencias Administrativas. Universidad
Veracruzana. Disponible en:http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/01/economia2007-
1.pdf . Originalmente publicada en Ciencia Administrativa. Año 2007. No. 1. pp. 72-
80 ISSN 1870-9427.

Vargas Zárate Medardo et al. Productividad y competitividad en las empresas del

sector turismo en Boyacá. Universidad Santo Tomas – Tunja

Yánez Contreras, M., & Acevedo González, K. (2010). Determinantes de la

estructura espacial del empleo en la ciudad de Cartagena. Sociedad y economía
(19), 179-2004

Zegarra, A (2006), Análisis del desempeño empleando la teoría de la visión de la

empresa basada en los recursos. Investigación y desarrollo No. 7 págs. 75-84 ISSN
1814-6333, Universidad privada boliviana

101
Zuleta Jaramillo, L. A., & Jaramillo G, L. (2006). Cartagena de Indias, impacto
económico de la zona histórica (Vol. 13. Colección economía & cultura). (Convenio
Andrés Bello, Ed.)

102
ANEXOS

103
 ANEXO 1

INSTRUMENTO PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGICO

SECTOR GASTRONÓMICO CARTAGENA

Nombre del restaurante:

Antigüedad de la empresa:
Denominación del representante (cargo):
Localización del establecimiento: (sector ciudad)
Número de empleados:
Tipo de comida que ofrece en su establecimiento (colombiana,
internacional, mediterranea, de mar, caribeña, rápida, casual, etc):
Número de sillas:
Precio promedio del plato fuerte

Marque con una X para cada una de las siguientes afirmaciones en la columna correspondiente. Elija solo
una de las siguientes opciones: Nunca, Ocasionalmente, Normalmente, Frecuentemente, Siempre

Ni de acuerdo ni
En desacuerdo
Totalmente en

Totalmente de
desacuerdo

en desacuerdo

acuerdo
De acuerdo
Afirmaciones descriptivas

Día a día mis empleados adquieren nuevos conocimientos al

1 desempeñar su trabajo
En el mercado, mi producto y/o servicio es reconocido por ser de
2 buena calidad
3 Sé exactamente qué deudas tengo que pagar antes de fin de mes
Invierto en el desarrollo de productos y/o servicios innovadores en el
4 mercado
Trabajo en la obtención de certificados de calidad para mi empresa
5 (BPM, ISO, Tenedores, etc)
Tengo definidos planes estratégicos (Misión, Visión, Objetivos
6 corporativos, estrategias)
7 Mis empleados desempeñan su trabajo de manera estandarizada
Tengo identificado el mercado (tipo de personas) al que deseo vender
8 mi producto
9 Tengo definidos mis objetivos de crecimiento
Invierto en herramientas de trabajo especializadas (maquinaría,
equipo de oficina, software) que permite desempeñar las actividades
10 de mi empresa de una forma eficaz
11 Desarrollo nuevas formas de trabajo para ser más eficientes
Monitoreo los factores del ambiente (politicos, tecnológicos,
12 económicos, etc) que pueden afectar el desempeño de la empresa
Mis empleados son capaces de responder rápidamente a cualquier
13 cambio
Hago uso de estrategias de publicidad para incentivar mis ventas
14 (prensa, catalogo, página web, publicidad online, volantes, etc)
Sé cuál es el producto y/o servicio que genera más ingresos en mi
15 empresa
Invierto en software (programas computacionales) que me ayuda a
16 controlar los ingresos y egresos de mi empresa
 Ni de acuerdo ni
Totalmente en

en desacuerdo

Totalmente de
En desacuerdo
desacuerdo

De acuerdo

acuerdo
Afirmaciones descriptivas

Capacito a mis empleados para el óptimo manejo de sus herramientas

17 de trabajo
Elaboro controles que me ayudan a identificar la situación financiera
18 de mi empresa
19 Mis empleados saben cómo desempeñar un trabajo en equipo
Ofrezco garantías a mis cliente ante cualquier desperfecto en mi
20 producto
21 Conozco cuál es mi costo de producción y/o ventas
Compro programas computacionales (software) para controlar las
22 existencias en el almacén de mi empresa
Verifico la calidad del producto y/o servio que ofrezco antes de
23 entregárselo al cliente
Reviso y hago seguimiento semestral o anual a la planeación
24 empresarial
25 Mis empleados programan sus actividades mensuales
26 Realizo planes de mercadeo con su respectivo presupuesto
Las utilidades de la empresa permiten modernizar periódicamente sus
activos para mejorar los procesos, los productos o ampliar las ventas a
27 clientes actuales y/o nuevos
28 Mantengo vínculos con entidades gremiales en mi localidad
Los procesos productivos o administrativos en mi empresa están
29 estandarizados
30 Realizo un pronóstico de ventas en mi empresa

En cuanto a su ambiente externo, identifique lo siguiente respondiendo en el espacio que está

debajo de cada pregunta:

¿Cuál(es) son las fortalezas que usted resaltarían del sector gastronómico de la ciudad de
Cartagena?

¿Que cosas según su percepción constituyen una oportunidad para el sector gastronómico de
la ciudad de Cartagena actualmente?
¿Cuál(es) son las debilidades que usted resaltarían del sector gastronómico de la ciudad de
Cartagena?

¿Que cosas según su percepción constituyen una amenaza para el sector gastronómico de la
ciudad de Cartagena actualmente?

¿Cual es su oferta de valor deseada? (Elementos diferenciadores a la vista del cliente que
usted desea alcanzar). Algo cuyo valor sería percibido por los clientes como superior

¿Cuales serían las capacidades distintivas y/o los activos estratégicos necesarios para
lograr su oferta de valor deseada? (Cosas que su empresa debe saber hacer muy bien y
elementos que debe tener para asegurar la sostenibilidad de la oferta de valor deseada)

Cuando haya respondido, guadar el archivo y enviarlo al correo lizcastillov@yahoo.com

Si tiene alguna duda o pregunta puede llamar al 3215736060

Mucas gracias por su colaboración

Usted recibirá los resultados del diagnostico sectorial y el plan estratégico formulado
 ANEXO 2

CARACTERIZACIÓN GENERAL DE ESTABLECIMIENTOS

PARTICIPANTES
Antigüedad No. Tipo de No. de Precio
Número
(años) empleados comida sillas promedio
1 26 13 SABANERA (Col) 110 $ 30.000
Pescados y
2 24 19 mariscos, Tapas 590 $ 22.000
españolas,
Parrila
3 3 COLOMBIANA 40 $ 8.000

4 13 5 Tipica alemana 52 $ 23.000

5 6 5 CARIBEÑA (Col) 26 $ 33.000

6 1,5 3 Mediterranea 40 $ 35.000

7 4 11 Mediterranea 54 $ 35.000
8 2 4 Parrilla 90 $ 30.000
9 10 17 De mar 200 $ 45.000
10 20 8 De mar 140 $ 35.000
11 4 18 Italiana 90 $ 23.000
12 8 Parrilla De mar 560 $ 45.000
13 30 6 Vegetariana 47 $ 10.000
14 8 12 Parrilla 185 $ 30.000
Cartagenera
15 0,67 10 (Col)
100 $ 30.000
16 10 12 Japonesa 72 $ 30.000
Sudeste asiatico
17 1 6 y de mar
58 $ 36.000

18 1 7 Italiana 23 $ 28.000
19 2,5 10 Fusión 26 $ 20.000
20 15 10 Argentina 117 $ 42.000
Bistro
21 3,5 12 internacional
30 $ 50.000
Mediterranea y
22 7 10 Peruana
40 $ 45.000

23 8 25 De mar Caribeña 120 $ 43.000

24 12 60 De Mar 600 $ 40.000
25 3 4 Pizzeria $ 8.000
26 0,6 3 Colombiana 120 $ 9.000
27 20 3 PIZZERÍA 60 $ 12.000
28 14 4 ARABE Rapida 50 $ 23.000
29 35 33 Rápida 60 $ 18.000
Italiana y
30 20 10 Colombiana
60 $ 25.000
Cartagenera
31 38 28 (Col) Arabe 160 $ 37.000
Internacional

32 50 22 ARABE 150 $ 46.000

 ANEXO 3
Capacidades internas desglosadas y agrupadas por el tipo de servicio
ofrecido21

Tabla A3.1 Capacidades humanas. Agrupación por tipo de servicio predominante

Tipo de servicio
Rápida
Capacidades humanas General Ejecutivos Bares
cadena Bistro Int. Manteles
y rápida restaurantes
nacional
Adquisión contínua de nuevos
67,97% 52,50% 75,00% 100,00% 71,20% 75,00%
conocimientos en el trabajo
Desempeño de manera
78,91% 85,00% 100,00% 100,00% 73,59% 70,83%
estandarizada
Adaptabilidad al cambio 67,97% 65,00% 75,00% 75,00% 66,20% 66,67%
Trabajo en trabajo en equipo 78,13% 85,00% 75,00% 50,00% 76,88% 66,67%
Planeación y programan de
79,69% 80,00% 100,00% 100,00% 75,31% 66,67%
actividades
Promedio 74,53% 73,50% 85,00% 85,00% 72,64% 69,17%
Número de establecimientos 32 10 1 1 14 6

Fuente: Elaboración propia

Tabla A3.2 Capacidades financieras. Agrupación por tipo de servicio predominante

Tipo de servicio
Rápida
Capacidades financieras General Ejecutivos Bares
cadena Bistro Int. Manteles
y rápida restaurantes
nacional
Manejo de deudas por pagar 96,88% 95,00% 100,00% 75,00% 91,46% 100,00%
Definición de objetivos de
85,16% 92,50% 100,00% 25,00% 85,68% 91,67%
crecimiento
Identificación de producto estrella 96,88% 97,50% 100,00% 100,00% 89,79% 95,83%
Conocimiento de costos de venta 98,44% 97,50% 100,00% 100,00% 91,56% 100,00%
Utilidades permiten modernizar
75,78% 72,50% 100,00% 100,00% 71,72% 75,00%
activos, procesos y productos
Promedio 90,63% 91,00% 100,00% 80,00% 86,04% 92,50%
Número de establecimientos 0,00% 10 1 1 14 6

Fuente: Elaboración propia

21
No se incluye aquí el cuadro de las capacidades directivas porque ya han sido presentadas en el capítulo
cinco (Tabla 5.8)
Tabla A3.3 Capacidades operativas. Agrupación por tipo de servicio predominante

Tipo de servicio
Rápida
Capacidades operativas General Ejecutivos Bares
cadena Bistro Int. Manteles
y rápida restaurantes
nacional
Trabajo en obtención de
53,91% 52,50% 50,00% 50,00% 58,59% 58,33%
certificados de calidad
Desarrollo nuevas formas de 81,25% 87,50% 100,00% 100,00% 78,75% 83,33%
Capacitación a empleados en 77,34% 70,00% 100,00% 100,00% 76,82% 79,17%
Control/ verificación de calidad del
96,09% 100,00% 100,00% 100,00% 88,07% 95,83%
producto
Estandarización de procesos 77,34% 70,00% 100,00% 100,00% 78,49% 79,17%
Promedio 77,19% 76,00% 90,00% 90,00% 76,15% 79,17%
Número de establecimientos 32 10 1 1 14 6

Fuente: Elaboración propia

Tabla A3.4 Capacidades tecnológicas. Agrupación por tipo de servicio

predominante

Tipo de servicio
Rápida
Capacidades tecnológicas General Ejecutivos Bares
cadena Bistro Int. Manteles
y rápida restaurantes
nacional
Desarrollo de productos y/o
71,88% 77,50% 100,00% 100,00% 66,46% 75,00%
servicios innovadores
Uso de herramientas de trabajo
82,81% 77,50% 100,00% 100,00% 83,85% 79,17%
especializadas
Manejo de software contable 85,16% 80,00% 100,00% 100,00% 85,68% 79,17%
Inventarios y controles
68,75% 60,00% 100,00% 100,00% 67,92% 79,17%
sistematizados
Vínculos con entidades gremiales 66,41% 67,50% 75,00% 100,00% 51,09% 83,33%
Promedio 75,00% 72,50% 95,00% 100,00% 71,00% 79,17%
Número de establecimientos 32 10 1 1 14 6

Fuente: Elaboración propia

 Tabla A3.5 Capacidades de marketing. Agrupación por tipo de servicio
predominante

Tipo de servicio
Rápida
Capacidades de marketing General Ejecutivos Bares
cadena Bistro Int. Manteles
y rápida restaurantes
nacional
Producto/ servicio reconocido por
85,94% 82,50% 100,00% 100,00% 82,40% 79,17%
ser de buena calidad
Identificación de mercado objetivo 86,72% 95,00% 100,00% 100,00% 80,78% 79,17%
Uso de estrategias de publicidad 82,03% 87,50% 100,00% 50,00% 78,80% 75,00%
Ofrecimiento de garantías a
96,88% 92,50% 100,00% 100,00% 93,13% 95,83%
clientes
Realización de planes de mercadeo 64,84% 60,00% 100,00% 0,00% 67,66% 66,67%
Promedio 83,28% 83,50% 100,00% 70,00% 80,55% 79,17%
Número de establecimientos 32 10 1 1 14 6

Fuente: Elaboración propia


Legislación aplicable al sector gastronómico en Colombia
Norma
Ley 9 de 1979
Decreto 2162 de 1983 del
Ministerio De Salud
Decreto 2437 de 1983 de
Ministerio De Salud
Decreto 476 de 1998 de
Minsalud y Minagricultura
Decreto 2278 del 2 de
Agosto De 1982 De
Ministerio De Salud
Decreto 561 de 1984 del
Ministerio De Salud
Resolución 2387 de 1999
Ministerio de Salud
Norma Técnica Colombiana
512-2 De 2004
Resolución 6328 de 1984
de Ministerio de Salud
Resolución 14712 de 1984
de Ministerio De Salud
Resolución 2310 de 1986
ee Ministerio de Salud
Resolución 1804 de
1989 Ministerio de Salud
Resolución 11961 de 1989
Ministerio de Salud
Decreto 1036 de 1991
Ministerio de Salud
Decreto 547 de 1996 de
Ministerio de Salud
Decreto 3075 de 1997 del
Ministerio de Salud
Decreto 1270 de 2002
Ministerio de Salud
Decreto 1175 de 2003
Ministerio de la Protección
Social
Decreto 698 de 1998 de
Minsalud y Minagricultura
ANEXO 4
Descripción
Código sanitario nacional.
Regula la producción, procesamiento, transporte y expendio de los
productos cárnicos procesados
Regula la producción, procesamiento, transporte y comercialización de
la leche
Modifica algunos artículos del Decreto 2437/83 y deroga el Decreto
2473/86 sobre leches.
Reglamenta el sacrificio de animales de abasto público para consumo
humano, procesamiento, transporte y comercialización de su carne.
Regula la captura, procesamiento, transporte y expendio de los
productos de la pesca.
Por la cual se oficializa la norma técnica colombiana NTC 512-1
relacionada con el rotulado de alimentos. (4a. actualización)
Alimentos dietéticos. Publicidad. Rótulos. En la norma, basada
principalmente en el Codex Alimentarium y en la norma de rotulado de
la FDA, se dan parámetros a la industria para hacer declaraciones
nutricionales y de salud de sus productos.
Por la cual se crea un comité provisional y un comité asesor para el
estudio y aprobación de la publicidad o propaganda de los alimentos y
bebidas alcohólicas
Se reglamenta lo relacionado con producción, procesamiento,
transporte, almacenamiento y comercialización de vegetales como
frutas y hortalizas elaboradas
Regula lo concerniente a procesamiento, composición, requisitos,
transporte y comercialización de los derivados lácteos.
Por la cual se modifica la Resolución 2310 de 1986. Lácteos
Modifica parcialmente la resolución número 2310 del 24 de febrero de
1986. Lácteos
Carnes y derivados: mataderos Subrogase el Capítulo 1 del Título 1
del Decreto No 2278 de agosto 2 de 1982
De los requisitos y condiciones sanitarias proceso, reempaque o
reenvase y comercialización de la sal para consumo humano Registro
sanitario – Sal para consumo humano
Regula las actividades de fabricación, procesamiento, preparación,
envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de
alimentos en el territorio nacional
Adiciona literal al artículo 50 del Decreto 3075 de 1997.
Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 3075 de 1997,
especialmente lo relativo al artículo 65 – expedición del certificado de
inspección sanitaria para exportación
Modifica los artículos 23 y 24 del decreto 547 de 1998 sobre la sal para
consumo humano.
 Norma Descripción
Decreto 977 de 1998 de Crea el Comité Nacional del CODEX alimentarios y se fijan sus
Min Salud y Mindesarrollo funciones
Decreto 1324 de 1998 de Por el cual se reglamenta la fortificación del azúcar con vitamina A y se
Ministerio de Salud establecen las condiciones de comercialización, rotulado, vigilancia y
control.
Resolución 2649 de 1998 Régimen sanitario:- por la cual se establece el Régimen Sanitario para
Ministerio De Salud la utilización de incentivos en contacto con alimentos
Resolución 4547 de 1998 Define los exámenes de laboratorio en alimentos y bebidas alcohólicas
Ministerio de Salud en salud pública, departamentales y distritales, los laboratorios clínicos
y los laboratorios de citohistopatología.
Resolución 2652 de 2004 Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos de
Ministerio de Protección rotulado o etiquetado que deben cumplir los alimentos envasados y
Social materias primas de alimentos para consumo humano.
Resolución 2505 de 2004
Ministerio de Transporte. Condiciones de los vehículos para transportar carne, pescado, o
alimentos fácilmente corruptibles
Circular Dg-0100-196 de Aplicación y cumplimiento de la Resolución 0402 de 2002. Pollo
2002 Invima Marinado
Decreto 1944 de 1996 Reglamenta la fortificación de la harina de trigo y se establecen las
Ministerio de Salud condiciones de comercialización, rotulado, vigilancia y control.
Decreto 2131 de 1997 Disposiciones sobre productos cárnicos procesados.
Ministerio de Salud
Decreto 60 de 2002 Por el cual se promueve la aplicación del sistema de análisis de
Ministerio de Salud peligros y puntos de control crítico HACCP en las fábricas de alimentos
y se reglamenta el proceso de certificación.
Resolución 126 de 1964 Regula la elaboración y control de grasas y aceites comestibles para
Ministerio de Salud consumo humano.
Resolución 1287 de Norma sobre grasas y aceites comestibles
1976 Ministerio de Salud
Resolución 6328 de 1984 Por la cual se crea un comité provisional y un comité asesor para el
Ministerio de Salud estudio y aprobación de la publicidad o propaganda de los alimentos y
bebidas alcohólicas.

Resolución 15789 de 1984 Se reglamenta las características organolépticas físico-químicas y

Ministerio de Salud microbiológicas de las mermeladas y jaleas de frutas.

Resolución 15790 de 1984 Se reglamenta las características organolépticas físico-químicas y

Ministerio de Salud microbiológicas de los derivados del tomate.
Resolución 17855 de 1984
Ministerio de Salud Recomendaciones diarias de consumo de calorías y nutrientes.

Resolución 17882 de 1985 Regula los alimentos relacionados con la mayonesa, su elaboración,
Ministerio de Salud conservación y comercialización.
Resolución 19021 de 1985 Regula lo concerniente a la mostaza, su elaboración, conservación y
Ministerio de Salud comercialización.

Resolución 19304 de 1985 Elaboración y control de grasas y aceites comestibles para el consumo
Ministerio de Salud humano

Resolución 4241 de 1991 Por la cual se definen las características de las especies o
Ministerio de Salud condimentos vegetales y se dictan normas sanitarias y de calidad de
estos productos y de sus mezclas
Resolución 5213 de 1992 Por la cual se establece una delegación de los vistos buenos en los
Minsalud y Mincomex registros de importación a los productos alimenticios elaborados o
procesados en el exterior.
 Norma Descripción
Resolución 604 de 1993 Regula condiciones sanitarias de las ventas de alimento en la vía
Ministerio de Salud pública.

Resolución 730 de 1998 Por la cual se adopta el Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos
Ministerio de Salud Críticos de control HACCP en los productos pesqueros y acuícolas.
Resolución 402 de 2002 Por la cual se establecen los requisitos para la comercialización de las
Ministerio de Salud aves beneficiadas enteras, despresadas y/o deshuesadas que se
someten a la técnica de marinado.
Decreto 2439 Ministerio de Mecanismos de control a la importación de algunos productos
Agricultura agropecuarios

Ley 111 de 2006 Por la cual se modifica el estatuto tributario de los impuestos
administrados por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales.
Art. 62 Exención del impuesto sobre ventas de servicios.
Ley 786 de 2002 Por la cual se adopta el Régimen Político, Administrativo y Fiscal de
los Distritos Portuarios e industriales de Barranquilla, Turísticos y
Cultural de Cartagena de Indias y Turístico, Cultural e Histórico de
Santa Marta
Decreto 1500 de 2007 Crea el Sistema Oficial de Inspección, Vigilancia y Control de la
Carne, Productos Cárnicos Comestibles y Derivados Cárnicos
Destinados para el Consumo Humano y los requisitos sanitarios y de
inocuidad que se deben cumplir en su producción primaria, beneficio,
desposte, desprese, procesamiento, almacenamiento, transporte,
comercialización, expendio, importación o exportación.
• Decreto 1575 de 2007 Sistema de Protección y control de la calidad agua para el consumo
humano

Fuente: Elaboración propia