Pe Credicoop 2012

PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CREDICOOP
2011-2021
MARISCALL MILLER 2312 LINCE LIMA
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INDICE Pgina
INTRODUCCIN ......................................................................................................................................... 3 CAPITULO I.- .............................................................................................................................................. 6 LNEA DE BASE ACTUAL Y PERSPECTIVAS .............................................................................................. 6 1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CREDICOOP .................... 6 2.- ANLISIS DEL ENTORNO ................................................................................................................ 7 2.1 Aspectos Polticos y Legales....................................................................................................... 7 2.2 Aspectos Econmicos ................................................................................................................. 8 Proyecciones para el 2011:........................................................................................................ 18 2.3 Aspectos Sociales ..................................................................................................................... 20 2.4 Aspectos Tecnolgicos ............................................................................................................. 22 2.5 Aspectos Medio Ambientales ................................................................................................... 24 3.- ANLISIS DEL SECTOR COOPERATIVO DEL PER .................................................................... 26 El Cooperativismo en el Per ......................................................................................................... 27 4.- ANLISIS INTERNO CREDICOOP ................................................................................................. 33 Funcionamiento de CREDICOOP .................................................................................................... 34 Cmo circula el dinero en CREDICOOP. ........................................................................................ 39 5.- ANALISIS FODA ............................................................................................................................. 40 Fortalezas ........................................................................................................................................ 40 Debilidades ...................................................................................................................................... 47 3.- ANALISIS FODA ......................................................................................................................... 52 Macroambiente - Oportunidades y Amenazas .............................................................................. 52 Microambiente - Fortalezas y Debilidades ..................................................................................... 53 CAPITULO II ............................................................................................................................................. 56 2.1 Identificacin de la Propuesta de Valor a entregar de la organizacin, visin, Misin, filosofa de valores............................................................................................................................................. 56 2.2- Identificacin y definicin de las perspectivas del cuadro de mando Integral ........................ 59 2.3 CONSIDERACIONES ESTRATGICAS ........................................................................................... 68 2.4 Identificacin de los factores crticos de xito ............................................................................ 70 2.5 Objetivos y Metas Estratgicas CREDICOOP ........................................................................... 76 2.6.- ESTRATEGIAS ............................................................................................................................. 80
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INTRODUCCIN
El Planeamiento Estratgico es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de una organizacin o institucin, para lo cual se deben definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. El Plan Estratgico es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro CREDICOOP, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones en beneficio de sus asociados y personal. La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: 1.- Dnde estamos hoy? Anlisis de la Situacin Anlisis del Entorno Anlisis Interno Anlisis de la Competencia 2. Dnde queremos ir? Objetivos y Metas a largo plazo 3. Cmo podemos llegar a donde queremos ir? Comprender el entorno Comprender la Competencia Disear las Estrategias apropiadas
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TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de la Cooperativa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde de los servicios que presta la Cooperativa, seala el alcance en trminos de productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la cooperativa en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que se debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la
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recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de estudio del macroambiente. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de las diferentes reas de la Cooperativa. Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales. Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
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CAPITULO I.LNEA DE BASE ACTUAL Y PERSPECTIVAS 1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CREDICOOP
Como parte de la formulacin del Plan Estratgico solicitado por la Cooperativa de Ahorro y Crdito CREDICOOP, se ha desarrollado el presente diagnostico situacional tanto a nivel del entorno poltico, social, econmico, tecnolgico y ambiental del pas como el anlisis del sector Cooperativo en el Per y el anlisis interno propio de la Cooperativa con el fin de identificar las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades necesarios para el anlisis FODA. Este anlisis nos va a permitir juntamente con otro conjunto de herramientas como el mapa estratgico y matrices EFE, EFI y la aplicacin del Balanced Score Card la determinacin de las metas de corto, mediano y largo plazo as como las estrategias y planes de accin necesarias para alcanzar la Misin y Visin de la Cooperativa, y dems componente de una Plan Estratgico con lo cual se constituya en una herramienta de gestin que defina los lineamientos necesarios a fin de convertir a CREDICOOP en la institucin Lder del Sector Cooperativo y beneficiar con mejores servicio y calidad en sus procesos a sus socios y trabajadores. Agradecemos, la participacin y el apoyo de los cuadros Directivos, Gerente General y dems miembros de la plana administrativa que han brindado su tiempo atendiendo las entrevistas, proporcionando informacin relevante y diversos material de soporte para la el desarrollo del presente diagnostico.
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2.- ANLISIS DEL ENTORNO

2.1 Aspectos Polticos y Legales
El 2011 se presenta para el Per con un panorama especial debido al entorno cambiante producto de los vaivenes de la economa mundial. Si bien dados los avances en materia econmica que ha experimentado en los ltimos aos, el nuevo gobierno y congreso para el perodo 2011-2016 responde a las expectativas sociales de la poblacin por el Cambio. Se espera que el nuevo Presidente Sr. Ollanta Humala mantenga la senda del crecimiento pero con inclusin social, priorizando la atencin de los sectores ms necesitados. Las polticas respecto a las cooperativas: El desarrollo cooperativo est en funcin, entre otros factores, de un proceso de largo plazo con polticas coherentes y consistentes para su fomento y respeto a su autonoma. El clima favorable hacia las cooperativas se ve estimulado cuando las polticas gubernamentales son favorables al definir mbitos econmicos sociales de preferencia cooperativa y mantienen el dilogo, intercambio y apoyo, libre de condicionantes polticos. El clima positivo se ve favorecido cuando los movimientos cooperativos definen una poltica de interrelacin positiva interna y externa.
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mbito legislativo Las legislaciones que han operado de manera significativa y favorable son las que han definido las relaciones Estado-cooperativa de manera clara y respetuosa de la autonoma del sector, con indicaciones de los medios, recursos y modalidades de gestin, generalmente asignadas al propio sector cooperativo. La legislacin cooperativa, en general, ha tomado como base la existente en pases europeos, llegando en algunos casos a ser copia de tales legislaciones. Ello ha originado notables divorcios entre la realidad social de los pases y las normas que rigen las cooperativas, de ah la constante preocupacin por efectuar modificaciones que hicieron de la legislacin engorrosa, compleja e inaccesible para el cooperativista comn. En el aspecto poltico podemos sealar que el gobierno que gane las elecciones va a cambiar los principales cuadros gerenciales de la empresa estatal SEDAPAL (empresa a la cual pertenece aproximadamente el 25% de los socios de la empresa) 2011-2016 y va a sealar las nuevas polticas a implementar en el quinquenio
2.2 Aspectos Econmicos

Como se observa en los siguientes grficos las principales variables
macroeconmicas del pas han mantenido una tendencia creciente ligeramente afectada por la crisis financiera mundial del ao 2009, de la cual el Per se recuper el ao 2010, sin embargo se estima un enfriamiento de la economa debido a la crisis financiera mundial que va afectar el crecimiento.
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El anlisis de la evolucin de la economa en el Per, a nivel de indicadores macroeconmicos, la estabilidad econmica, la poltica econmica en una contextura de globalizacin y el crecimiento econmico sectorial enmarcado en nuestro producto son factores de anlisis importantes. Tanto el cambio en los precios fruto de la apertura de comercio y aplicacin de nuevas tecnologas as como el movimiento de los capitales alrededor del mundo afectan las decisiones estratgicas de los negocios. El mercado mundial se encuentra en un proceso de permanente expansin comercial. La apertura comercial entre pases, las uniones formadas por diversas naciones en busca de mejorar la economa y el consecuente incremento de la competencia fruto de estas polticas han llevado a que las exportaciones y el comercio exterior sean pilares de desarrollo de las economas de las naciones. China es un ejemplo sustancial de este incremento exponencial en el desarrollo del comercio exterior, con productos de exportacin a precios bajos y en busca
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constante de mejorar la calidad, China est en camino a convertirse en la primera potencia mundial. Particularmente, el Per ha sido un pas que tras una tremenda crisis econmica, con hiperinflacin y prcticamente en bancarrota, ha surgido de entre las cenizas y hoy encuentra una estabilidad econmica envidiable a nivel mundial, con un Riesgo Pas de 145 tomando en cuenta la calificacin EMBI para pases emergentes. Adems del Riesgo Pas positivo, la calificacin del Per por diversas agencias internacionales de calificacin de riesgos como Standard and Poors y Fitch han otorgado al Per grado de inversin, ttulo muy importante sobre todo para la atraccin de capitales de inversionistas extranjeros y positivo para el impulso de la produccin en nuestro pas. El Per, adems, ha sabido capear la crisis econmica internacional, y en un marco mundial desfavorable econmicamente, ha tenido la respuesta suficiente para evitar una cada importante del PBI y alcanzar un crecimiento de ms de 7% en el 2010, adems de presentar uno de los niveles ms bajo de inflacin en Amrica Latina.
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Asimismo el tipo de cambio ha tendido a la baja debido al ingreso de capitales especulativos y a la apreciacin del sol. Las expectativas de tipo de cambio para el periodo 2010-2012 en promedio se han reducido. Sin embargo, por tipo de agentes, los analistas econmicos han elevado sus expectativas del tipo de cambio, en tanto que las entidades del sistema financiero y empresas no financieras la redujeron.
La decisin de la FED de establecer una nueva etapa de flexibilizacin de su poltica monetaria (QE2) ha generado expectativas de una mayor liquidez en dlares y ha generado presiones depreciatorias sobre el dlar y tensiones en los mercados cambiarios mundiales. Estas presiones se han dado no slo frente a las monedas fuertes, como el euro y el yen, sino tambin frente a las monedas de las economas emergentes, en particular de aquellas que presentan mejores fundamentos macroeconmicos y que han enfrentado una mayor entrada de capitales.
El crdito al sector privado tambin mostr un dinamismo en lnea con la mayor actividad econmica. En este periodo se registr un aumento extraordinario delas colocaciones de sucursales en el exterior de las empresas bancarias. Tomando en cuenta dichas colocaciones, durante los ltimos 12 meses, el crdito al sector privado creci 20,2 por ciento en noviembre, 3,3 puntos porcentuales por encima de la tasa de crecimiento del crdito al sector privado sin sucursales. Cabe mencionar que estos crditos de sucursales del exterior se han financiado en parte con bonos colocados en el exterior. Tambin se viene observando en la banca una sustitucin entre el fondeo externo de corto plazo por el fondeo de largo plazo. Por tipo de institucin financiera, las entidades microfinancieras y las empresas bancarias mostraron un mayor crecimiento de colocaciones (2,4 por ciento), en tanto la banca estatal increment sus colocaciones en 0,4 por ciento.
Por tipo de monedas, el crdito al sector privado en nuevos soles aument 19,9 por ciento en los ltimos 12 meses, mientras que el de moneda extranjera registr una expansin de 20,5 por ciento en los ltimos 12 meses. A continuacin se muestra los principales cambios de las tasas de inters y crdito y tasas de referencia del BCR:
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Proyecciones para el 2011:

El Producto Bruto Interno (PBI) de Per crecer 7% en el 2011 y ya no depender, a diferencia del 2010, de un efecto rebote o la reacumulacin de inventarios ni de un programa de estmulo fiscal, mientras que para el 2012 se espera un aumento de 7.2%1. El documento seala que el 2011 podra ser el mejor ao para Per desde el 2008, ya que el crecimiento econmico se basar en la demanda interna, la inversin privada y el crecimiento del empleo. "Ser, por lo tanto, un reflejo mucho ms potente de la reactivacin del crculo virtuoso de crecimiento que se gener entre los aos 2005 y 2008". Sin embargo, los riesgos de grandes de desequilibrios fiscales en el mundo, ser un hecho sobresaliente que Per retorne a una situacin de supervit fiscal. Se estima una proyeccin es de un supervit fiscal de 0.4 por ciento, eso significa que tendremos una situacin de doble supervit (fiscal y externo) por primera vez
Segn el reporte especial Per: Proyecciones Macroeconmicas 2011 - 2012, elaborado por el Departamento de Estudios Econmicos del Scotiabank
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desde el 2008. La expectativa es que este supervit se mantenga tambin en el 2012, con lo cual se tendrn cinco aos de supervit fiscal en un perodo total de siete aos, algo nunca antes logrado en la historia registrada de Per. Esta combinacin de crecimiento ms fortalecimiento en los balances macroeconmicos est ocurriendo en un entorno global que combina un crecimiento mundial algo mayor, pero con incertidumbre y turbulencia; una reactivacin del comercio internacional, pero con crisis de insolvencia en una serie de pases. El 2011 ser el dcimo tercer ao consecutivo de crecimiento de Per y nunca antes en la historia moderna del pas ha ocurrido algo parecido. De 1999 al 2011 la economa pasar de un PBI de 35,000 millones de dlares a un estimado de 170 mil millones, un incremento de casi cinco veces. Toda esta perspectiva econmica favorece a los diversos sectores financieros entre ellos al sector Cooperativo por que la estabilidad de la economa va a permitir realizar planes y trazar objetivos claros as como asumir riesgos aprovechando las oportunidades que el mercado ofrece. El problema de la integracin cooperativa con fines econmicos y operacionales requiere un tratamiento particular, en el que los criterios de eficiencia y funcionalidad estn debidamente considerados. Desde el punto de vista estrictamente econmico el problema se presenta, en realidad, como una derivacin lgica y un complemento necesario del problema del equilibrio de la empresa cooperativa, de sus economas de escala, de la movilidad de factores y en general de su funcionamiento ptimo en vistas de maximizar sus resultados. Plantear el asunto en trminos de estricta racionalidad econmica puede parecer inadecuado a quienes estn habituados a ver la integracin cooperativa como un proceso predominantemente social en que lo econmico, lo poltico y lo cultural encuentran su momento de articulacin principal. Sin embargo, la separacin
propuesta entre integracin con fines de representacin e integracin con fines operacionales pone en evidencia que en ste ltimo caso no se trata ya de considerar simplemente las ventajas y beneficios que un movimiento cooperativo integrado hace recaer sobre cada empresa participante, sino de examinar el modo en que los fines econmicos de stas pueden ser ms eficazmente perseguidos mediante la asociacin y la actividad conjunta y coordinada de ellas mismas. Si los objetivos de esta integracin son econmicos y operacionales, los criterios que la definen no pueden ser sino econmicos y tcnicos.
2.3 Aspectos Sociales

Cada cooperativista, aporta esfuerzos para el bien de la comunidad y a cambio recibe los esfuerzos de todos los dems afiliados para su propio bien. Ello nos mueve a actuar en forma cooperativa en lo personal y dentro de la sociedad donde vivimos y trabajamos. De ah que se diga que el pensamiento cooperativista es "El hbito de ver, pensar y actuar cooperativamente" Siguiendo los ideales y creencias de los pioneros cooperativistas, las cooperativas de ahorro y crdito buscan el desarrollo humano social. Su visin de justicia social se extiende tanto a los cooperativistas individualmente como a la comunidad en que stos trabajan y residen. El ideal de las Cooperativas de Ahorro y Crdito es el de proporcionar servicios a todas las personas que los necesitan y los pueden usar. Cada persona es un cooperativista en potencia y apropiadamente forma parte de la esfera de inters y preocupacin de las Cooperativas de Ahorro y Crdito. Deben tomarse las decisiones en plena consideracin del inters de la comunidad en que la Cooperativa de Ahorro y Crdito y sus miembros se mueven.
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En este contexto la situacin social del Pas y sobretodo de los Socios de CREDICOOP es muy importante, los buenos vientos han acompaado al gobierno que esta de salida, que ha gobernado en bonanza, sin embargo el crecimiento econmico no se ha traducido en una distribucin equitativa de la riqueza en todos los sectores de la sociedad peruana, mientras las zonas urbanas costeras se han beneficiado, las reas rurales an mantienen niveles de pobreza, En la ciudad de Lima donde viven la mayor parte de los socios de CREDICOOP, se observa en el siguiente mapa de la pobreza de la Ciudad de Lima se focaliza en los zonas marginales de la ciudad.
Entre los aspectos sociales ms aflige a la sociedad limea tenemos la delincuencia que es la principal razn de inseguridad cotidiana (52.2%) que genera en el ciudadano de estrato alto y medio alto, un sentimiento de temor y una percepcin
de peligrosidad. Los sentimientos de temor y las percepciones de peligrosidad afloran por: Haber experimentado robos particularmente, Haber presenciado algn tipo de delito. La pobreza y desempleo as como la falta de valores, son las principales causas de la violencia en la ciudad de Lima, segn las percepciones de los ciudadanos. Diversos estudios sociales sealan que los ciudadanos de Lima sienten un temor generalizado y sostienen que la crisis de los aspectos econmico-laboral y espiritual son los principales motivos por los cuales se dan estos hechos. La escala de valores, en especial la justicia, debe ser legitimada por los ciudadanos y ser uno de los ncleos del funcionamiento de todas las actividades. Es importante fomentar el conocimiento de nuestros derechos como ciudadanos para no ser vctimas de abusos. Es primordial para nuestro desarrollo asimilar las leyes y respetarlas pues slo as se vern resultados ptimos en donde el ser humano no sufra ningn tipo de trasgresin a su integridad
2.4 Aspectos Tecnolgicos

Una de las principales cuestiones que se plantean en los debates actuales sobre ciencia y tecnologa es la diferencia de nivel de desarrollo tecnolgico que existe entre los distintos pases y reas geogrficas. A este interrogante subyace una presuposicin que todos aceptamos: el desarrollo tecnolgico suele acompaarse en un desarrollo econmico y, en definitiva, de un bienestar social. Por ello, aislar las posibles causas que dan lugar a ese desarrollo tecnolgico podra permitirnos emularlas en algunos casos y provocar el cambio en otros contextos.
El xito de muchas cooperativas ha sido la innovacin en funcin de la tecnologa, siendo, desde el punto de vista que aqu se defiende, una de las llaves que han abierto la puerta a la competitividad empresarial. Las instituciones relacionadas con el conocimiento tecnolgico han impulsado el desarrollo econmico de las cooperativas. Todas ellas participan de los valores cooperativistas e innovadores propios de estas organizaciones. La valoracin que se hace de la necesidad de desarrollar cierto tipo de actividades relacionadas con el conocimiento tecnolgico demuestra la importancia que se le viene dando al factor tecnolgico. Es ms, en el caso de las cooperativas de ahorro y crdito, por su propio diseo estructural, la cuestin tecnolgica tiene, si cabe, mayor relieve. La tecnologa juega un papel relevante en la nueva economa digital, marcando incluso la estrategia de muchas empresas y posibilitando negocios en el nuevo marco De esta forma, si antes las organizaciones desarrollaban y adoptaban tecnologas en funcin de cul fuera su estrategia, hoy parece que es la tecnologa la que marca la estrategia de muchas empresas de la economa digital: La tecnologa facilita la plataforma para desarrollar estratgicas de la nueva economa. La comprensin de los cambios tecnolgicos y sus implicaciones en los negocios hace que las empresas sean conscientes del potencial que posee la economa digital. De esta forma, es una plataforma operativa tecnolgica gradual y flexible la que permite que las empresas funcionen como parte de una red virtual, alcancen una base de clientes, renan y utilicen nueva informacin sobre sus clientes, entren en nuevos mercados con facilidad, cambien de direccin tan rpidamente como lo
las posibilidades
requiera el mercado y conduzcan nuevas fuentes de ingresos, flujo de dinero, mrgenes y valoracin de mercado. Una cooperativa instalara normalmente la misma tecnologa de mnimo costo que los competidores privados, casi sin reparar en las consecuencias para los trabajadores. Este comportamiento ignora el hecho de que la tecnologa industrial y la ingeniera de produccin fueron diseadas e introducidas en parte con la finalidad de reestructurar el proceso laboral bajo el control del capital, con la intensificacin del trabajo, la imposicin de una detallada divisin del trabajo, y la adopcin de gestores cientficos para disciplinar el trabajo. Una cooperativa que adopte esta forma de tecnologa de produccin en masa debe aceptar el hecho de que los cooperativistas mostrarn niveles de alienacin parecidos a los existentes bajo la misma tecnologa en la industria privada.
2.5 Aspectos Medio Ambientales

En los aos recientes ha habido una mayor toma de conciencia sobre importancia econmica del manejo de la variable ambiental para asegurar que las futuras generaciones tengan, por lo menos, acceso a la misma cantidad de recursos con los que se cuenta en este momento. Dentro de esta nueva tendencia, puede destacarse el consumo creciente de productos que han sido generados con el mnimo impacto negativo posible en los recursos naturales. Todo esto ha llevado a una situacin donde han cambiado las reglas del juego, la conciencia ambiental se ha incrementado dramticamente durante las dos dcadas anteriores y ha conducido a una presin perceptiblemente creciente que est siendo aplicada por el pblico, los grupos ambientales y los consumidores e inversionistas verdes. El resultado es una demanda cambiante con respecto a los aspectos ambientales de productos y de compaas.
Por otro lado, los sistemas financieros, entre las cuales se encuentran las cooperativas de ahorro y crdito, en las economas modernas juegan un papel fundamental al servir como lubricantes de la actividad econmica, tomando recursos de los sectores que los tienen en abundancia para colocarlos donde hay carencia de los mismos, resolviendo con esto las necesidades de sus clientes y hacindolo de forma eficiente por su experiencia y amplio conocimiento de la seleccin adversa y de los riesgos morales Otro motivante interno para iniciar sistemas de administracin ambiental es que se ha demostrado que, en muchas ocasiones, el tomar en cuenta criterios ambientales en los procesos productivos genera ahorros de gran valor a las empresas o instituciones que realizan los cambios pertinentes. Si bien es cierto se ha sealado que la industria bancaria puede que no genere serios problemas de contaminacin ambiental, tambin es cierto de que pueden lograrse grandes ahorros en la facturacin de la electricidad, el agua, los combustibles y el uso del papel, entre otros, si se desarrollan medidas correctivas de mejora ambiental. La nueva legislacin que se ha ido aprobando, ha obligado a algunas instituciones financieras a pagar la descontaminacin de sitios que haban obtenido como garanta, o generaron problemas de flujo de caja en los clientes, porque las autoridades gubernamentales cancelaron las operaciones de algunos negocios por su nivel de contaminacin. Estos cambios que se han dado representan un beneficio para la sociedad al generar tanto nuevas oportunidades de mercado como posibilidades para obtener un ambiente ms limpio, por lo que los esfuerzos hechos por las instituciones financieras se deben continuar fortaleciendo los sistemas de administracin ambiental.
3.- ANLISIS DEL SECTOR COOPERATIVO DEL PER

El modelo de Porter para el anlisis sectorial, determinacin de las ventajas competitivas y planteamiento de estrategias. Descripcin de la situacin actual del sector (estructura competitiva) por medio de cinco fuerzas competitivas que actan y hacen que el sector sea como es, determinando las reglas de la competencia: Las amenazas de ingreso en el sector de nuevos competidores (competidores potenciales). En este aspecto podemos sealar la creacin de otras cooperativas conformadas por los trabajadores vinculados a las Empresas que forman CREDICOOP o la incursin de otras empresas financieras en el sector Cooperativo. La rivalidad de los competidores existentes (los actuales integrantes del sector). Existen Cooperativas que brindan un acceso fcil para la obtencin de diversos productos y Servicios que presta a los socios de nuestra cooperativa que un momento determinado puede fidelizar y captar a nuestros socios y compitiendo de manera desleal con los servicios que CREDICOOP ya que al no contar con la Supervisin de la SBS, sus controles son ms flexibles. La amenaza de productos sustitutivos actuales o futuros (aquellos que satisfacen las mismas necesidades). El sistema financiero en el Per es muy dinmico, constantemente nuevas empresas incursionan en el mercado adems de diversificar una gama de productos que compiten directamente con los servicios que ofrece CREDICOOP, por lo que la amenaza es latente lo cual se ha evidenciado en el hecho que las que acuden a los servicios que presta CREDICOOP por lo general ya se encuentran sobre endeudados en el sistema financiero. El poder negociador de los compradores, clientes o distribuidores (y su capacidad para fabricar ellos mismos). Los socios que son los clientes de los servicios que presta CREDICOOP por lo general tienen una fuerte capacidad de negociacin a travs de la presin que pueden ejercer sobre sus representantes
(delegados y directivos) elegidos en representacin de las Empresas que forman parte de CREDICOOP El poder negociador de los proveedores (y su capacidad para fabricar ellos mismos el producto de su cliente)
La intensidad con que se presentan los elementos anteriores influye sobre la rentabilidad de las empresas del sector -y con ello en la atractividad del sector para otras empresas- por medio de costos, precios e inversiones. En este contexto no hay poder negociacin de los proveedores.
El Cooperativismo en el Per
A Julio del 2011 segn la WEB de la FENACREP seala que son aproximadamente 160 las COOPAC (Cooperativas de Ahorro y Crdito) que representan en conjunto unos aproximadamente 820 mil socios, tiene activos que ascienden a 3 317 millones de Soles, una cartera bruta de 2 541 millones de nuevos soles, 2 277 millones de nuevos soles en depsitos, 806 millones de nuevos soles en Patrimonio Neto y 168 millones de reservas.
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Se observa que en los ltimos aos el nmero de COOPAC se ha reducido sin embargo se han incrementado el nmero de socios lo que indica que el fortalecimiento de las COOPAC y los servicios que presta se ha vuelto interesante para los potenciales socios del sistema cooperativo en el Per.
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Asimismo una morosidad de 5,92%, sin embargo que es mayor al sistema financiero formal que asciende aproximadamente 1,5% Se observa que en el sistemas el rubro hipotecario y comercial a los cuales aun CREDICOOP no ha ingresado son un potencial mercado emergente y con una alta tasa de rentabilidad pero es necesario tener los fondos suficientes para y fuentes de financiamiento necesarias para poder acceder a brindar estos servicios, adems de cumplir con un conjunto de requisitos que la SBS seala como indispensables para ingresar por ejemplo al tema de las CTS y los crditos Hipotecarios.
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Haciendo un anlisis comparativo respecto al conjunto del sistema financiero tenemos lo siguiente:
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Las COOPAC solo tienen una pequea participacin en el mercado financiero siendo inferior su participacin al de las Cajas Municipales pero superior a las EDPYMEs y las cajas rurales.
En cuanto a depsitos las COOPAC solo representan el 2,1% del total de los depsitos del sistema financiero siendo sobretodo muy baja la participacin en los depsitos de CTS donde existe un potencial a ser atendido. La entidad encargada de la Supervisin del Sistema de Cooperativo en el Per es la FENACREP es una organizacin de integracin cooperativa, fundada el 10 de abril de 1959, que realiza actividades de representacin, defensa, educacin cooperativa, asistencia tcnica y, desde 1993, de supervisin de las Cooperativas de Ahorro y Crdito del Per (COOPAC). La FENACREP se encuentra bajo la supervisin de la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (SBS). La Federacin realiza tanto la Supervisin a travs del rea de Evaluacin (anlisis) (extra situ) como la de inspecciones (In situ).
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De acuerdo al Artculo 57 del Reglamento aprobado por Resolucin SBS N 54099 y modificatorias: La funcin de Supervisin debe realizarse de manera independiente y autnoma. Debe realizarse por una Unidad debidamente diferenciada. El responsable de la Unidad debe reunir condiciones de idoneidad profesional, moral y experiencia adecuada. Su designacin y separacin debe ser comunicada a la SBS sustentando debidamente la misma. La SBS Supervisa y controla a la FENACREP, a su vez regula las operaciones de las COOPAC no autorizadas a operar con recursos del pblico. Asimismo establece operaciones y servicios autorizados; lmites y prohibiciones (Res. SBS N 540-99). Asimismo, recaba informacin estadstica y financiera de las COOPAC y la difunde peridicamente (pgina web). Supervisa a las COOPAC bajo un enfoque de riesgos, y realiza inspecciones a las mismas. Dispone la adopcin de medidas correctivas con objeto de restablecer la solvencia o el adecuado cumplimiento de las normas legales, prudenciales, reglamentarias y del estatuto de la COOPAC. Hace de responsabilidad de los Consejos (Administracin / Vigilancia) y Asamblea la adopcin de las medidas correctivas. CREDICOOP presenta informacin financiera y complementaria de manera peridica a la FENACREP y la SBS asimismo cuenta con Auditoria Interna y vienen implementando la unidad de riesgo.
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4.- ANLISIS INTERNO CREDICOOP

CREDICOOP es una Cooperativa de Ahorro y Crdito de los trabajadores de empresas de servicios de Sedapal, Luz del Sur, Edelnor, Edegel y empresas colaboradoras de stas (Camperu, Synapsis, Edecaete, Tecsur, Los Andes, Edegel, Sunass, Interservicios, Openenergtica,Ministerio de Vivienda) fundada en 1961. Entre los principios de CREDICOOP podemos sealar: 1. ESTRUCTURA DEMOCRATICA. ADHESION LIBRE Y VOLUNTARIA.- La adhesin a la Cooperativa de Ahorro y Crdito es voluntaria y abierta a todos los que se encuentren dentro del vnculo comn aceptado, sean trabajadores de las empresas vinculadas y que pueden hacer uso de sus servicios y estn dispuestos a aceptar las responsabilidades correspondientes. 2.- CONTROL DEMOCRATICO. Los miembros de CREDICOOP tienen igual derecho al voto (una persona un voto) y a participar en las decisiones que afecten a la Cooperativa, prescindiendo del monto de sus aportaciones o el volumen de sus transacciones. La votacin en las entidades u organismos de integracin del cooperativismo de ahorro y crdito podr ser proporcional o representativo, de acuerdo con los principios democrticos. CREDICOOP es autnoma dentro del marco de la ley y la reglamentacin, en atencin a que la Cooperativa de Ahorro y Crdito es una empresa de ayuda mutua que sirve a sus miembros, que son los que gobiernan.
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3.- AUSENCIA DE DISCRIMINACION RACIAL, RELIGIOSA Y POLITICA, CREDICOOP no hace discriminaciones en lo que se refiere a raza, nacionalidad, sexo, religin y poltica. 4.- SERVICIO A LOS SOCIOS. Los servicios de CREDICOOP estn encaminados a mejorar el bienestar econmico y social de todos los miembros. Para fomentar el ahorro, poder conceder prstamos y brindar otros servicios a los Socios: los ahorros y depsitos devengarn una tasa equitativa de inters, de acuerdo con la capacidad de CREDICOOP.
Funcionamiento de CREDICOOP
CREDICOOP, opera con un Consejo de Administracin, un Concejo de Vigilancia, Comit Electoral, Comit de Educacin y un Comit de Crditos. Los representantes de los Concejos y Comits son elegidos, en Asamblea General ordinaria de delegados , a excepcin del Comit de Crditos que es elegido por el Concejo de Administracin como un rgano de apoyo en la Gestin del Crdito.. Todos estos cargos son de carcter voluntario dentro de la Cooperativa. por los volmenes cuantiosos de operaciones que debe realizar CREDICOOP contrata personal a tiempo completo, para ayudar en las transacciones de crdito contando para ello con oficiales de crdito y en el rea de control interno que es controlada por el Comit de Vigilancia, a travs de Auditora Interna, para efectuar la evaluacin de los estados financieros se contratan firma de auditora externa. La gerencia es un puesto remunerado, que contrata personal necesario acorde con la capacidad de pago de la Cooperativa. Es norma de control interno y de seguridad para las operaciones, que todas las personas que custodian los recursos
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y registros de la empresa cooperativa mantengan un seguro de deshonestidad contra todo riesgo y garantizar el buen manejo de los fondos. El Comit de Crdito analiza y aprueba las solicitudes previa evaluacin del rea de operaciones y la unidad de riesgos dentro de los lmites autorizados por el reglamento de general de crditos, su anlisis abarca a los crditos directos, indirectos de acuerdo a las polticas establecidas por el consejo de administracin, rinde informes peridicos a ste, orienta a los cooperativistas en los planes de inversin y pago de prstamos. la funcin del comit de crdito es de apoyo, adems de ser una de las ms importantes, es muy delicada por su gran responsabilidad. como norma, slo a los socios cooperativistas personas naturales o jurdicas les est permitido el acceso a todos los servicios de CREDICOOP El control democrtico de la Cooperativa lo ejercen sus miembros a travs de las Asambleas ordinarias y extraordinarias en las que el Consejo de Administracin, Consejo de Vigilancia y los Comits dan cuenta de la gestin administrativa en el perodo correspondiente. Como se ha indicado, en la Asamblea General se eligen a los miembros directivos. En CREDICOOP todo miembro de los Consejos, Comits y empleados tiene deberes y atribuciones que cumplir ya sea individual o colectivamente. Los delegados estn obligados a asistir y participar en las asambleas ordinarias y extraordinarias, ellos eligen a los directivos de los Consejos y Comits. La auditora externa es contratada para apoyar al Consejo de Vigilancia. EL Consejo de Administracin elige los miembros del comit de crdito y Los Directivos de los Consejos y Comits sesionan por los menos 4 veces al mes a excepcin de los Comits de Educacin y Electoral para compartir informacin sobre el desarrollo de la Cooperativa, atender requerimientos y evaluar la gestin integral de la Cooperativa.
- El Gerente General contrata los servicios del resto de colaboradores, que pueden tener o no la calidad de cooperativistas y los prepara para responder a los requerimientos de la empresa cooperativa. s responsabilidad de los delegados asistir a las reuniones y asambleas convocadas. Ellos deben conocer los informes del Consejo de Administracin y del Consejo de Vigilancia y del resto de comits. Los socios eligen a los delegados quienes representarn a los socios, aprueban los estatutos o modifican los existentes. En Asamblea General, se presentan mociones para contar con nuevos servicios y luego de estudios de la gerencia y aprobacin del Consejo de Administracin, se decide la respectiva ejecucin. Se cuenta con que los socios aportan sistemticamente y recibirn prstamos oportunos cuando los necesiten. Los socios son en resumen los responsables del xito de la Cooperativa porque de ellos depende seleccionar a los mejores delegados y ellos a su vez seleccionan a los directivos. RELACIONES FUNCIONALES DENTRO DE CREDICOOP.- Podemos describir la lnea de autoridad en CREDICOOP como un Equipo. Todos los colaboradores tienen la responsabilidad de ejecutar todas las tareas
operativas de la Cooperativa. Podemos describir la lnea de autoridad en CREDICOOP como un Equipo. El Consejo de Administracin es el corazn que Gobierna y Administra. La cabeza administrativa, es el Gerente General que se encarga de ejecutar las operaciones
diarias. Los colaboradores de la Cooperativa son el soporte para el logro de resultados. El Comit de Crdito es el odo que escucha las necesidades de los cooperativistas. Los ojos son el Comit de Vigilancia que miran porque todas las operaciones estn en orden dentro de las normas estatutarias y reglamentarias. El Comit de Educacin se encarga de promover la Capacitacin en todos los niveles, socios, delegados, directivos y colaboradores administrativo, la capacitacin fundamental es los relacionados aspectos cooperativos y dentro de ellos como primer punto los valor y principios y valores cooperativos, financieros y otros de inters. El Consejo de Administracin dirige la marcha de CREDICOOP de acuerdo a los estatutos. Establece su reglamento interno, elabora a los dems directivos el plan estratgico y de actividades donde define su misin, visin, se rene regularmente para revisar los logros alcanzados, plantear cambios y formular recomendaciones. Las asambleas ordinarias y extraordinarias son normalmente convocadas por el Consejo de Administracin. El trabajo del Consejo se centra en el planeamiento y definicin de las polticas y de las actividades que deben ejecutarse. El Consejo de Administracin responde e informa a los socios a travs de los delegados. La institucin se relaciona con otras Cooperativas de Ahorro y Crdito similares a travs de los diversos cuerpos directivos y comits y de los convenios interinstitucionales que efectan con la finalidad de capacitacin, pasantas y operaciones econmicas dentro de otras. Para el xito de su misin estratgica, el Consejo de Administracin puede delegar sus funciones y atribuciones estatutarias pero no as su responsabilidad.
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Gerente General es responsable de la administracin de la empresa cooperativa en aplicacin de las polticas emanadas del Consejo de Administracin y de las normas internas. Debe mantener los registros contables de manera de poder responder por todos los valores y bienes originados.
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El Gerente General tiene la facultad para contratar y despedir al colaborado y asignar sus funciones y supervisar su trabajo. Se espera que el gerente haga las recomendaciones tendientes a mejorar los servicios y pueda ejecutar los que as corresponda a su autoridad gerencial. El Gerente General tiene la responsabilidad de informar tanto a los socios como al Consejo de Administracin. El Comit de Crdito analiza las solicitudes de prstamos dentro de las polticas y lmites fijados por la Junta Directiva teniendo la facultad para aprobarlas, rechazarlas, aplazarlas o modificarlas y asume la responsabilidad de su aprobacin hasta la cancelacin total de la deuda aprobada. La Cooperativa debe procurar ofrecer el mejor servicio de crdito a sus socios que permita su crecimiento individual, familiar y comunitario, orientando el crdito a fines productivos y de inters social. El Comit de Crdito debe tomar en cuenta los informes que emitan el rea de operaciones y la Unidad de Riesgos y toma en cuenta la capacidad de pago del socio, su solvencia moral y no fundar sus decisiones solamente en la existencia de una garanta.
Cmo circula el dinero en CREDICOOP.

Se requieren de recursos financieros aportados por sus miembros. El dinero fluye de los socios hacia CREDICOOP y de sta al socio en una variedad de maneras. Las personas se afilian pagando su cuota de ingreso y aportaciones mensuales depositando sus cuentas, a travs de varios instrumentos: Aportes retirables solo cuando se retira como socio, solicita apertura de depsitos de ahorro, a plazo fijo, y ahorro Kids, etc. Por otra parte los miembros de CREDICOOP que acceden a los servicios devuelven el dinero a sta, al pagar cuotas de sus prstamos y el inters compensatorios correspondiente.
FLUJO DEL DINERO EN CREDICOOP

Los Socios depositan fondos en CREDICOOP CREDICOOP entrega estos fondos a sus miembros en forma prestamos Los socios pagan su prstamo y el inters correspondiente
5.- ANALISIS FODA

Fortalezas
CREDICOOP devuelve a los socios el excedente y un inters por sus ahorros
Entre los aspectos ms importantes que se puede observar es la solidez, rentabilidad que tiene CREDICOOP, como se puede observar entre sus principales indicadores y ratios financieros. Se puede observar en sus estados financieros, si bien a sufrido en ciertos periodos de falta liquidez esta se ha recuperado a travs de los diversos instrumentos y mecanismos que el sistema financiero permite. Asimismo los ratios de Solvencia y endeudamiento son aceptables pero podran ser muchos mejores como se puede observar en el Ranking que pblica FENACREP existen entidades con indicadores y ratios muy por encima de los que maneja CREDICOOP, por tanto existe un potencial por explotar.
COOPERATIVA AL 31 MARZO DE 2011
TRAB. EMP. LUZ Y FUERZA ELECTRICACREDICOOP
RIESGO DE LIQUIDEZ % RELACION DISPONIBLE/DEPOSITOS % DISPONIBLE / ACTIVO TOTAL % ACTIVOS LIQUIDOS / PASIVOS CTO PLAZO+10% APORTES RIESGO CREDITICIO % MOROSIDAD (CART. ATRAZADA/CART. DE CREDITOS B) % PROTECCION (PROV / CARTERA ATRAZADA) MARISCALL MILLER 2312 LINCE LIMA
58,84 22,78 53,27
1,31 323,80
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% PROVISIN / CARTERA DE CREDITOS BRUTA Ranking Morosidad SOLVENCIA Y ENDEUDAMIENTO % (CAP.SOCIAL+ CAP.ADI) / DEPOSITOS % (CAP.SOCIAL+CAP.ADI) / ACTIVO TOTAL % RESERVAS / ACTIVO TOTAL % RESERVAS / CAPITAL SOCIAL % PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL PASIVO TOTAL / PATRIM. NETO (VECES) ACTIVO TOTAL / PATRIM. NETO (VECES) ACTIVIDAD % INMOBILIZACION: ACT.FIJO / PATRIM. NETO RENTABILIDAD % MARGEN DE CONTRIBUCIN FINANCIERA % INGRES. FINANC./ ACTIVOS RENTABLES (a) % RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO - ROE (a) % RENTABILIDAD DEL ACTIVO - ROA (a) % RENTABILIDAD DEL CAPITAL (a) % RENTABILIDAD GENERAL EFICIENCIA % GTOS. DIRECTIVOS / ING. FINANCIERO % IMPRODUCTIVIDAD: ACT.NO RENT / ACT.TOT % GASTOS ADM. / ACT. TOT. (a) % GASTOS ADM. / INGRS. FINANCIEROS
4,25
113,93 44,12 5,84 13,58 49,12 0,97 1,97
15,97
81,14 17,70 7,27 3,70 8,38 25,62
8,19 21,07 12,43 86,18
FEDERACIN NACIONAL DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO DEL PER - FENACREP BALANCE GENERAL DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO
A VALORES HISTORICOS
AL 31 MARZO DE 2011 EN NUEVOS SOLES
CODIGO FENACREP COOPERATIVA
0237 TRAB. EMP. LUZ Y FUERZA ELECTRICACREDICOOP
ACTIVO
DISPONIBLE Y REND. DEVENGADOS
CAJA
2 560 902 42 030 PAG N 41 4721583,
BANCOS Y OTRAS EMPRESAS DEL SISTEMA FINANC. DEL PAIS BANCOS Y OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS DEL EXTERIOR OTRAS DISPONIBILIDADES RENDIMIENTOS DEVENGADOS DEL DISPONIBLE
FONDOS INTERBANCARIOS Y REND. DEVENGADOS

FONDOS INTERBANCARIOS RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE FONDOS INTERBANCARIOS
INV. NEGOCIABLES Y A VENCIMIENTO NETO Y REND. DEVENG.

INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN VALORES REP. DE CAP. INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN VALORES REP. DE DEUDA INV. FINANCIERAS A VENCIMIENTO REND. DEVENGADOS DE INV. NEG. Y A VENCIMIENTO - PROVISIONES PARA INV. NEG. Y A VENCIMIENTO
CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND. DEVENGADOS

CREDITOS VIGENTES CREDITOS REESTRUCTURADOS CREDITOS REFINANCIADOS CREDITOS VENCIDOS CREDITOS EN COBRANZA JUDICIAL RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE CREDITOS VIGENTES - PROVISIONES PARA CREDITOS
CUENTAS POR COBRAR NETOS Y REND. DEVENGADOS

CUENTAS POR COBRAR POR VENTA DE BIENES Y SERVICIOS OTRAS CUENTAS POR COBRAR RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE CUENTAS POR COBRAR - PROVISIONES PARA CUENTAS POR COBRAR
BIENES REALIZ., RECIB. EN PAGO ADJ. Y FUERA DE USO NETO

BIENES REALIZABLES BIENES RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS BIENES FUERA DE USO - PROVISIONES PARA BIENES REALIZ, REC. EN PAGO, ADJ. Y F. USO
INVERSIONES PERMANENTES NETOS Y REND. DEVENG.

INV. POR PARTICIP. PATRIMONIAL EN PERS. JUR. DEL PAIS OTRAS INVERSIONES PERMANENTES RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE INV. PERMANENTES - PROVISIONES PARA INVERSIONES PERMANENTES
INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO - DEPRECIACION ACUMULADA IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPACIONES DIFERIDAS OTROS ACTIVOS - AMORTIZACION ACUMULADA POR GASTOS AMORTIZABLES TOTAL ACTIVO CONTINGENTES DEUDORAS CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS CONTRACUENTA DE CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS
2 507 372 0 11 500 0 0 0 0 12 898 21 541 0 0 0 8 643 6 394 011 6 569 910 0 0 80 771 6 528 19 473 282 671 13 280 0 13 280 0 0 0 0 0 0 0 64 294 0 64 294 0 0 1 672 745 759 279 0 1 350 490 69 487 11 239 854 9 242 321 8 439 398 127 170
CODIGO FENACREP
0237
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COOPERATIVA
TRAB. EMP. LUZ Y FUERZA ELECTRICACREDICOOP
PASIVO
OBLIGACIONES CON LOS ASOCIADOS Y GTOS. POR PAGAR
OBLIGACIONES A LA VISTA OBLIGACIONES POR CUENTAS DE AHORRO OBLIGACIONES POR CUENTA A PLAZO OTRAS OBLIGACIONES GASTOS POR PAGAR DE OBLIGACIONES CON LOS ASOCIADOS
FONDOS INTERBANCARIOS Y GTOS. POR PAGAR

FONDOS INTERBANCARIOS GASTOS POR PAGAR POR FONDOS INTERBANCARIOS
ADEUDOS Y OBLIG. FINANC. A CORTO PLAZO Y GTOS POR PAGAR

ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. E INST. FINANC. DEL PAIS ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. DEL EXTERIOR Y ORG. FINANC. INTER. OTROS ADEUDOS Y OBLIG. DEL PAIS Y DEL EXTERIOR GASTOS POR PAGAR DE ADEUDOS Y OBLIG. FIN. A CORTO PLAZO
CUENTAS POR PAGAR Y GTOS. POR PAGAR

OTRAS CUENTAS POR PAGAR GASTOS POR PAGAR DE CUENTAS POR PAGAR
ADEUDOS Y OBLIG. A LARGO PLAZO Y GTOS. POR PAGAR

ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. E INST. FINAN. DEL PAIS ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. DEL EXT. Y ORG. FINAN. INTERNAC. OTROS ADEUDOS Y OBLIGACIONES DEL PAIS Y DEL EXTERIOR GASTOS POR PAGAR DE ADEUD. Y OBLIG. FIN. A LARGO PLAZO
PROVISIONES
PROVISIONES PARA CREDITOS CONTINGENTES PROVISIONES PARA OTRAS CONTINGENCIAS PROVISIONES ASOCIATIVAS
OBLIGACIONES EN CIRCULACION Y GTOS. POR PAGAR

OTROS INSTRUMENTOS REPRESENTATIVOS DE DEUDA GASTOS POR PAGAR DE OBLIGACIONES EN CIRCULACION
IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPACIONES DIFERIDAS OTROS PASIVOS

OTROS PASIVOS
TOTAL DEL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL CAPITAL ADICIONAL RESERVAS AJUSTES AL PATRIMONIO RESULTADOS ACUMULADOS RESULTADO NETO DEL EJERCICIO TOTAL DEL PATRIMONIO TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO MARISCALL MILLER 2312 LINCE LIMA
4 418 173 0 556 517 3 767 798 28 067 65 791 0 0 0 0 0 0 0 0 644 447 644 447 0 0 0 0 0 0 460 813 138 424 0 322 389 0 0 0 0 -2 136 -2 136 5 521 297
4 831 363 127 329 655 993 0 0 103 872 5 718 557 11 239 854 PAG N 43 4721583,
CONTINGENTES ACREEDORAS
RESPONS. POR AVALES Y CARTAS FIANZAS OTORGADAS RESPONS. POR LINEAS DE CRED NO UTILIZ Y CRED CONC NO DESEMBOLSADOS RESPONSABILIDAD POR LITIGIOS, DEMANDAS Y OTRAS CONTINGENCIAS
CONTRACUENTAS DE CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS
9 242 321 9 242 321 0 0 8 439 398 127 170
CODIGO FENACREP COOPERATIVA
0237 TRAB. EMP. LUZ Y FUERZA ELECTRICACREDICOOP
ESTADO DE RESULTADOS
INGRESOS FINANCIEROS
INTERESES POR DISPONIBLES INTERESES Y COMISIONES POR FONDOS INTERBANCARIOS INGRESOS POR INVERSIONES NEGOCIABLES Y A VENCIMIENTO INGRESOS POR VALORIZ DE INVERS NEGOC. Y A VENCIMIENTO INTERESES Y COMISIONES POR CARTERA DE CREDITOS INGRESOS DE CUENTAS POR COBRAR PARTICIPACIONES GANADAS POR INVERSIONES PERMANENTES OTRAS COMISIONES DIFERENCIAS DE CAMBIO DE OPERACIONES VARIAS REAJUSTE POR INDEXACION COMPRA-VENTA DE VALORES OTROS INGRESOS FINANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS
INTERESES Y COMISIONES POR OBLIGAC. CON ASOCIADOS INTERESES Y COMISIONES POR FONDOS INTERBANCARIOS PERDIDA POR VALORIZACION DE INVERS NEGOC. Y A VENC INTERESES POR ADEUDOS Y OBLIG CON EMP. E INST FIN DEL PAIS INTERESES POR ADEUD Y OBLIG CON INST FIN DEL EXT Y ORG FIN I INTERESES POR OTROS ADEUD Y OBLIG DEL PAIS Y DEL EXTERIOR INTERESES, COMISIONES Y OTROS CARGOS DE CTAS. POR PAGAR INTERESES POR OBLIGACIONES EN CIRCULACION COMISIONES Y OTROS CARGOS POR OBLIGACIONES FINANCIERAS DIFERENCIA DE CAMBIO DE OPERACIONES VARIAS REAJUSTE POR INDEXACION COMPRA-VENTA DE VALORES Y PERDIDA POR PARTIC. PATRIMON PRIMAS PARA EL FONDO DE CONTINGENCIAS OTROS GASTOS FINANCIEROS
MARGEN FINANCIERO BRUTO

PROVISIONES PARA DESVALORIZ. DE INVERS. DEL EJERCICIO PROVISIONES PARA DESVALORIZ .DE INVERS. DE EJERC ANTERIORES PROVISIONES PARA INCOBRABILIDAD DE CREDITOS DEL EJERCICIO PROVISIONES PARA INCOBRABILIDAD DE CRED DE EJERC ANTERIORES
MARGEN FINANCIERO NETO INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS

INGRESOS POR OPERACIONES CONTINGENTES
405 417 1 225 0 10 833 0 0 392 940 0 0 0 0 0 393 359 76 476 75 603 0 0 0 0 0 0 0 0 873 0 0 0 0 328 941 766 0 10 124 -11 428 329 479 222 639 147 936 PAG N 44 4721583,
INGRESOS DIVERSOS
GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS

GASTOS POR OPERACIONES CONTINGENTES GASTOS DIVERSOS
MARGEN OPERACIONAL GASTOS DE ADMINISTRACION

GASTOS DE PERSONAL GASTOS DE DIRECTIVOS GASTOS POR SERVICIOS RECIBIDOS DE TERCEROS IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES GASTOS DE ACTIVIDADES ASOCIATIVAS
MARGEN OPERACIONAL NETO PROVISIONES, DEPRECIACION Y AMORTIZACION

PROVISIONES POR INCOBRABILIDAD DE CUENTAS POR COBRAR PROVISIONES PARA BIENES REALIZ, REC EN PAGO, ADJ Y F DE U PROVISIONES PARA CONTINGENCIAS Y OTRAS DEPRECIACION DE INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO AMORTIZACION DE GASTOS
RESULTADO DE OPERACION OTROS INGRESOS Y GASTOS

INGRESOS EXTRAORDINARIOS INGRESOS DE EJERCICIOS ANTERIORES GASTOS EXTRAORDINARIOS GASTOS DE EJERCICIOS ANTERIORES
RESULTADO POR EXPOSICION A LA INFLACION RESULTADO DEL EJERC ANTES DE PARTICIP. E IMPUESTO A LA RENTA DISTRIBUCION LEGAL DE LA RENTA NETA IMPUESTO A LA RENTA RESULTADO NETO DEL EJERCICIO
74 703 6 112 0 6 112 546 006 349 386 125 454 33 222 161 334 3 802 25 574 196 620 92 748 0 0 73 318 17 502 1 928 103 872 0 0 0 0 0 0 103 872 0 0 103 872
CREDICOOP Luz y Fuerza Ltda. es la nica cooperativa a nivel nacional, que se mantiene desde el ao 2003, supervisin por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), los mismos que garantizan la seguridad en tu dinero, guardado en aportes y depsito de ahorro de los socios. Cuenta con ms de 1800 afiliados en CREDICOOP que confan su dinero bajo el sistema en Aportaciones "Depsito Plazo Fijo", y "Ahorro Kids" (Cuentas para menores de edad). A travs de 50 aos, la institucin ha logrado realizar y crecer sostenidamente. Se cuenta con un esquema de actividades de fidelizacin en beneficio para los asociados y su familia a travs de celebraciones como: "Da de la Madre", "Da del
Padre" y Navidad del nio, para esta actividad en forma anual se solicitaba el apoyo de los socios con el monto de S/30.00 Nuevos Soles por nica vez, las actividades son totalmente gratuitos para los socios; solo a partir del ao 2010 se ha solicitado el aporte voluntario de los socios que fue aprobado por Asamblea Ordinaria de Delegados aprobado en punto de agenda de asamblea el monto de S/. 10.00 Nuevos Soles en forma mensual. CREDICOOP reconoce y valora el esfuerzo, en primeros puestos para los menores de edad hijos de los socios a nivel primarios y secundarios, a travs del "Premio Estimulo Ing. Len Portocarrero" y fortaleciendo la participacin contina en los jvenes hijos de los socios y de la comunidad en sus "Torneo de Ajedrez", "Teatro para nios", entre otros. CREDICOOP tiene suscritos Alianzas Estratgicas con diversos instituciones los mejores establecimientos comerciales, centros de salud, recreacin y dems, sin embargo no se evidencia el retorno o cuantificacin del beneficio que se obtiene de dichas asociaciones. CREDICOOP viene reduciendo anualmente las tasas de inters activas.
Manteniendo el costo previsional del promedio en el sector cooperativo de ahorro y crdito, aproximndose al Sector Financiero Nacional y a la tasa referencial que indica el BCR para las operaciones activas y pasivas. CREDICOOP brinda con frecuencia cursos de capacitacin, seminarios locales y nacionales que buscan fortalecer un sistema prctico, realista y adecuado acorde con el sistema cooperativo. CREDICOOP debe buscar como parte de sus objetivos: Proteger el inters de sus asociados Fomentar un crecimiento sostenible
Genera un proceso horizontal de integracin cooperativas con diversas cooperativas a nivel nacional afilindose a ellas como socio de las mismas y viceversa para mejorar sus servicios.
Participa en los eventos que realizan las cooperativas a nivel nacional e internacional. Participa activamente con sus delegados en los organismos de segundo grado a nivel nacional; en la actualidad el delegado titular que representa al Per es un integrante de nuestra cooperativa; Nuestro Gerente General y directivos de la Cooperativa han sido invitados como expositores en los eventos internacionales que organiza la ACI Amrica.
Generar confianza e Integridad en el Sistema Cooperativo de Ahorro y Crdito Propender a un adecuado ambiente de Gobernabilidad y Gestin Integral de Riesgos.
Debilidades
A nivel financiero una debilidad es la concentracin de la cartera deudora en un grupo de socios que se encuentran con nivel bajo de calificacin crediticia hace que el riesgo de incumplimiento de las obligaciones se pueda incrementar asimismo este grupo de trabajadores esta concentrado en los trabajadores que pertenecen al grupo SEDAPAL. La evaluacin de los colaboradores propiamente dicha no existe, hay un proyecto de realizar la evaluacin 360 pero debe estudiarse la viabilidad de algn tipo de reconocimiento para elevar la motivacin del colaborador, una alternativa podra ser una capacitacin ms intensiva. Se ha incrementado los colaboradores a fin de atender los nuevos servicios y productos sin embargo en los estados financieros de los ltimos 3 aos no se aprecia un incremento de la rentabilidad ya que la poltica de la cooperativa es
mantener un remanente bajo , es decir la estrategia de diversificacin al estar focalizada a los mismos socios est ocasionando un sobreendeudamiento en especial al socio de SEDAPAL que proviene del grupo socio econmico ms bajo por lo que existe un riesgo potencial de incumplimiento. El organigrama de CREDICOOP refleja ms una distribucin de puestos/cargos que un organigrama funcional propiamente dicho, la falta de delimitacin de las funciones y lneas de autoridad ocasiona injerencia en las funciones del colaborador administrativo.
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Asimismo se observa un desbalance en la carga de trabajo en algunas reas como operaciones mientras otras como marketing no estn realizando las funciones se sobrecargan de actividades y otras no tienen una actividad intensa porque se prioriza las actividades rutinarias sobre las actividades que generan valor. Ejemplo el rea de marketing por apoyar al Comit de Educacin no realiza estudios sobre mejorar la fidelizacin de los socios. No existe un call center para atender los requerimientos de informacin de los socios sobre diversos temas de inters y no hay una actualizacin sistemtica de los datos de los socios as como brindar la asesora oportuna ya que se observa que los socios esperan un tiempo excesivo en trmites que atendidos oportunamente pueden mejorar la calidad del servicio que presta CREDICOOP. El retorno sobre los niveles mnimos de los productos y/o servicios que se realizan, debido a una estrategia de diversificacin se ha creado aproximadamente 36 productos diferentes de los cuales solo 9 representan el 85% del movimiento por lo que los dems productos se tendra que evaluar la viabilidad de consolidar productos ya que eso ocasiona carga en las operaciones para atender un pequeo grupo de socios, estos productos a su vez se encuentran concentrados en los socios de SEDAPAL que son los que mayoritariamente acceden a los servicios por lo que la estrategia de diversificacin debe ser dejada de lado recomendando consolidar un pequeo conjunto de productos bien definidos con polticas claramente establecidas ya que la implementacin de estos productos ocasionan un conjunto de gastos administrativos, adecuacin de procesos y de los sistemas para su control, no se evidencia un estudio sobre el retorno de esta cartera de productos. De otro lado se tiene al grupo de trabajadores nuevos, generalmente jvenes que tienen una mayor motivacin al inicio pero por falta de una adecuada induccin se diluye su esfuerzo.
El personal antiguo si bien se encuentra identificado con la institucin requiere capacitacin en nuevas tcnicas de gestin que es lo que ms adolece la institucin se requiere una direccin ms activa y gerencial y evaluar por resultados. Falta de una adecuada poltica de fidelizacin de los socios existe un 75% potencial de socios que no hacen uso de los servicios que ofrece la cooperativa al canalizar sus necesidades econmicas al sistema financiero nacional. No se puede brindar una adecuada atencin y/o asesora a los socios que visitan la cooperativa, cada visita de un socio es un momento potencial de acercamiento que debera ser aprovechado por la institucin. El manejo de la informacin y/o actualizacin de los socios no es la ptima ya que el colaborador encargado ve muchas actividades vinculadas pero descuida las actividades de promocin y captacin de nuevos socios slo aproximadamente el 25% de trabajadores de las empresas asociadas pertenecen a la cooperativa, se requiere un programa intensivo de captar nuevos socios que permitir mejorar y consolidar econmicamente a CREDICOOP. La plataforma de sistemas si bien soporta las operaciones actuales, es necesario evaluar la posibilidad de desarrollar una aplicacin a la medida que permita facilitar y automatizar los procesos. Si bien se cuenta con los equipos de cmputo necesario, es necesario evaluar otras opciones como el leasing ya que los activos tecnolgicos por la obsolescencia deben ser renovados en un periodo de 2 a 3 aos ocasionando una inversin peridica en la actualizacin de equipos y licencias. La cooperativa tiene muchas posibilidades de expansin, sin embargo no aprovecha al mximo la fortaleza de ser la nica supervisada por la SBS, recin
esta incursionando en el tema de las cartas fianzas, pero tiene temas pendientes como el de la CTS, o prstamos hipotecarios que podran servir de fuentes de fondeo as como evaluar otras fuentes de financiamiento dentro del marco legal que la ley le permite. La existencia de la Unidad de Riesgo permite cumplir con una de las recomendaciones de la SBS evala el riesgo y por otro lado tiene un Oficial de Cumplimiento que cumple la funcin de evaluar el lavado de activos sin embargo an es necesario documentar mejor los procesos y ordenar la documentacin. Los periodos de renovacin de cuadros directivos y elecciones ocasiona cambios en las polticas y direcciones se busca obtener resultados sin evaluar si la estructura y los procesos estn preparados para brindar soporte. Es necesario consolidar una direccin de ms largo plazo asimismo en los empleados. Se requiere que la misin y Visin de la organizacin refleje ese cambio, existe cierto grado de desconocimiento sobre el rol de la cooperativa, que debe ser manejada con un enfoque ms empresarial sin descuidar el aspecto solidario y los principios de la cooperativa. Existen buenas ideas y proyectos por implementar (Call center, servicios socios, capacitacin intensiva, etc.) estas no se concretan por falta de planes claros, recursos y tiempos claramente definidos. Es necesario Identificar las actividades que agregan valor y tercerizar algunas labores para lo cual debe cotizarse las alternativas ms viables. En resumen las principales Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades que podemos sealar son las siguientes:
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3.- ANALISIS FODA Macroambiente - Oportunidades y Amenazas

FACTORES OPORTUNIDADES Crecimiento de los sectores productivos de la economa, especialmente del Sector Financiero y el de Cooperativas en general, con el consiguiente incremento de la demanda por nuevas productos y servicios. Situacin econmica del pas en crecimiento sostenido Existencia en el sistema de diversas herramientas financieras y oportunidades de negocio o mercados con alta rentabilidad CTS, Hipotecario entre otros Tipo de cambio, inflacin y dems variables macroeconmicas con estabilidad. Crecimiento del ingreso y del empleo, incrementndose tambin el gasto de la poblacin que demanda nuevos servicios y productos. Crecimiento del Producto Bruto Interno proyecciones favorables en los prximos aos Inters del sector privado en invertir en asociaciones para negocios y compartir el riesgo. Incursionar en nuevos negocios, como el manejo de crditos indirectos, las facturas comerciales, el fideicomiso, el Joint venture entre otros. Mayor desarrollo de la sociedad peruana en aspectos sociales y culturales Promocin de la integracin y participacin social de los trabajadores de las empresas asociadas. AMENAZAS Cambios en las polticas econmicas podran contraer la demanda Cambios en la economa mundial podra desacelerar el crecimiento del pas Volatilidad de los precios internacionales podra exportar inflacin. Elevacin de las tasas referenciales del BCR encarecimiento del crdito en el sistema financiero Que cambie la legislacin y las Cooperativas paguen impuestos. Creacin de otras cooperativas conformadas por los trabajadores vinculados a las Empresas que forman CREDICOOP o la incursin de otras empresas financieras en el sector Cooperativo.
ECONOMICOS SOCIALES
Retiro de socios por jubilacin y que son los que tienen mayores fondos en la cooperativa Cooperativas ms atractivas para los socios que provean mejores servicios y facilidades en la otorgacin de prstamos. Incremento de la brecha de la pobreza entre el quintil ms ingreso con el quintil de menos ingresos que puede ocasionar conflictos sociales. Cooperativas que brindan un acceso fcil para la obtencin de diversos productos y Servicios que presta a los socios de nuestra cooperativa que un momento determinado puede fidelizar y
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FACTORES
POLTICOS
TECNOLOGICO
OPORTUNIDADES Cambio poltico y apoyo al sistema cooperativo. Mejora en la normatividad del sector Cooperativo. El desarrollo cooperativo con polticas coherentes y consistentes para su fomento y respeto a su autonoma Clima favorable hacia las cooperativas se ve estimulado por polticas gubernamentales. Innovacin de nuevos productos y servicios Desarrollo de nuevos sistemas de tecnologa de informacin y comunicaciones que mejoren los procesos de las cooperativas. Aprovechar las nuevas tecnologa en la nueva economa digital Aprovechar las nuevas tecnologas para desarrollar una plataforma operativa tecnolgica gradual y flexible la que permite que funcione CREDICOOP como parte de una red virtual sin limitaciones de alcance.
captar a nuestros socios y compitiendo de manera desleal con los servicios que CREDICOOP ya que al no contar con la Supervisin de la SBS, sus controles son ms flexibles). El sistema financiero en el Per es muy dinmico, constantemente nuevas empresas incursionan en el mercado adems de diversificar una gama de productos que compiten directamente con los servicios que ofrece CREDICOOP. AMENAZAS Cambio en el marco legal de manera desfavorable.
Nuevos servicios de los competidores del sector que ocasione una corrida de los socios a otras cooperativas. La valoracin que se hace de la necesidad de desarrollar cierto tipo de actividades relacionadas con el conocimiento tecnolgico de parte de los competidores potenciales
Microambiente - Fortalezas y Debilidades

FACTORES ORGANIZACIONALES FORTALEZAS Cuenta con ms de 1800 afiliados de las principales empresas del pas como son las empresas EDELNOR, Luz del Sur EDEGEL y SEDAPAL Organiza eventos sociales de integracin para los DEBILIDADES Poco acercamiento real con los socios y su situacin El organigrama de CREDICOOP refleja ms una distribucin de puestos/cargos que un organigrama funcional propiamente dicho, la falta de delimitacin de las funciones y lneas de autoridad ocasiona injerencia en las funciones del personal
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asociados Alianzas Estratgicas con diversos instituciones los mejores establecimientos comerciales, centros de salud, recreacin Brinda con frecuencia cursos de capacitacin, seminarios locales y nacionales que buscan fortalecer un sistema prctico, realista y adecuado acorde con el sistema cooperativo
administrativo Desbalance en la carga de trabajo en algunas reas como operaciones mientras otras como marketing no estn realizando las funciones se sobrecargan de actividades y otras no tienen una actividad intensa porque se prioriza las actividades rutinarias sobre las actividades que generan valor Los periodos de renovacin de cuadros directivos y elecciones ocasiona cambios en las polticas y direcciones se busca obtener resultados sin evaluar si la estructura y los procesos estn preparados para brindar soporte Los familiares de los socios no pueden acceder a los servicios que brinda la Cooperativa porque el nuevo estatuto no entra en vigencia a pesar de haber sido aprobado por Asamblea Extraordinaria No se tienen socios comprometidos con la Cooperativa sino socios con necesidades econmicas que buscan en la Cooperativa un medio para apalancarse econmicamente Existe cierto grado de desconocimiento sobre el rol de la cooperativa, que debe ser manejada con un enfoque ms empresarial sin descuidar el aspecto solidario y los principios de la cooperativa Existe muchos vacos en los procedimientos que al no estar documentados no permiten establecer una evaluacin real del rendimiento de los colaboradores y muchas veces el mbito de responsabilidad y autoridad no est claramente definido. La evaluacin de personal propiamente dicha no existe La capacitacin no se focaliza en mejora de aspectos de gestin Concentracin de la cartera deudora en un grupo de socios que se encuentran con nivel bajo de calificacin crediticia hace que el riesgo de incumplimiento de las obligaciones se pueda incrementar asimismo este grupo de trabajadores est concentrado en los trabajadores que pertenecen a SEDAPAL. Se tienen aproximadamente 36 productos diferentes de los cuales solo 9 representan el 85% del movimiento por lo que los
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RECURSOS HUMANOS
Existe un personal comprometido con la gestin de la empresa, con experiencia en el manejo cooperativo y potencial. Cuadros Directivos comprometidos con el cambio
FINANCIEROS
Solidez, rentabilidad que tiene CREDICOOP, como se puede observar entre sus principales indicadores y ratios financieros. Los ratios de Solvencia y endeudamiento son aceptables pero podran ser muchos mejores como se puede observar en el Ranking que pblica FENACREP, CREDICOOP ocupa el puesto
FACTORES INFRAESTRUCTURA TECNOLGICOS
48 entre las 160 COOPAC del pas. Se ha reducido sus tasas de inters activas y pasivas en diversas oportunidades. manteniendo el costo previsional del promedio en el sector cooperativo aunque superior al sistema financiero. La cooperativa tiene muchas posibilidades de expansin, sin embargo no aprovecha al mximo la fortaleza de ser la nica supervisada por la SBS, recin est incursionando en el tema de las cartas fianzas, pero tiene temas pendientes como el de la CTS, o prstamos hipotecarios que podran servir de fuentes de fondeo as como evaluar otras fuentes de financiamiento dentro del marco legal que la ley le permite. La existencia de la unidad de riesgo permite cumplir con una de las recomendaciones de la SBS evala el riesgo y el apoyo del oficial de Cumplimiento en la parte de lavado de activos FORTALEZAS Cuenta con ambientes para atender las gestiones de los socios sobre los servicios Plataforma tecnolgica adecuada pero por temas de obsolescencia se debe invertir en su actualizacin. La plataforma de sistemas si bien soporta las operaciones actuales, es necesario evaluar la posibilidad de desarrollar una aplicacin a la medida que permita facilitar y automatizar los procesos
dems productos ocasiona carga en las operaciones para atender un pequeo grupo de socios. Es necesario documentar mejor los procesos y ordenar la documentacin a fin de mitigar el riesgo de ser sancionados o penalizados por algn tipo de omisin en el cumplimiento del marco legal vigente
DEBILIDADES No hay muchos ambientes adecuados para que los socios realicen actividades sociales y de integracin No se dispone de un sistema de Call Center para facilitar la atencin de los socios y descargar administrativamente a otras reas. Los sistemas de informacin podran colapsar o saturarse si no estn diseados para automatizar los nuevos procesos.
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CAPITULO II PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2.1 Identificacin de la Propuesta de Valor a entregar de la organizacin, visin, Misin, filosofa de valores.
Beneficios para la cooperativa. Construir, aclarar o transformar la visin y la estrategia de la organizacin. Traducir la visin y estrategias de la organizacin en acciones concretas. Enfocar la organizacin hacia la creacin de valor futuro. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones, que de otra manera estaran desconectadas. Aumentar la comunicacin entre distintos entes funcionales de la organizacin. Articular objetivos e indicadores estratgicos. Aumentar la reinformacin y formacin estratgica del personal. Promover e inducir el cambio organizacional. Incrementar los resultados financieros de la organizacin.
VISION
SER LA COOPERATIVA LDER AL AO 2021 EN AHORRO Y CREDITO EN EL PERU
Interpretacin de la Visin: Cul es el sueo? Auto sostenible: CREDICOOP pueda sobrevivir en el largo plazo, implica el fortalecimiento del patrimonio cooperativo a travs de una mayor rentabilidad (mayores remanentes). CREDICOOP sea Lder en micro finanzas para lo cual deber entregar servicios financieros adecuados. CREDICOOP es una Institucin que cuenta con infraestructura propia y rentable: La bsqueda de servicios colaterales que puedan beneficiar a los socios y al mismo tiempo promuevan rentabilidad a la cooperativa. Contribuya al mejoramiento del bienestar del colaborador y de la calidad de vida de los asociados ese el propsito final de CREDICOOP Se debe analizar las diversas oportunidades de inversin
MISION
Contribuir al bienestar de nuestros asociados, colaboradores y sociedad, brindando servicios de calidad, incursionando en nuevas oportunidades de negocio, mediante la mejora continua de nuestros procesos y fomentando la permanente capacitacin de los asociados en los principios y valores cooperativos
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PROPUESTA DE VALOR AL SOCIO. Compromiso en la entrega de un excelente servicio que implique responsabilidad, solidaridad y credibilidad. Ofrecer soluciones financieras y no financieras integrales a nuestros socios, aplicando el modelo cooperativo para la entrega de servicios colaterales.
VALORES Integridad.- Procura que los Socios, Directivos y colaboradores la seguridad de ser nosotros mismos y, al ser los primeros en respetar lo que pensamos y actuar en consecuencia, ganamos el respeto de los dems. Honestidad.-Consiste en realizar cada acto de nuestra vida con transparencia. La honradez expresa respeto por uno mismo y por los dems. Solidaridad.Trato justo, equitativo, amable (con amor) y sin discriminacin al socio. Vocacin de servicio.- Servir a los dems no nos hace inferiores. Por el contrario, revela nuestro compromiso con el otro y nos hace solidarios con sus problemas. Es la tarea ms relevante, pues denota desprendimiento, entrega, altruismo y bsqueda de una mejor calidad de vida para todos. Identidad.- Sentir identificacin por la organizacin hace que luchemos da a da por que se supere y sea la mejor, el sentido de pertenencia hace que los vnculos de lealtad y fidelidad hacia la organizacin sean sostenibles.
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PRINCIPIOS COOPERATIVOS 1. Gestin Democrtica Por Parte de los Asociados 2. . Participacin Econmica de los Asociados 3. Participacin Econmica de los Asociados 4. Educacin, Capacitacin E Informacin 5. Cooperacin Entre Cooperativas 6. Inters Por La Comunidad
2.2- Identificacin y definicin de las perspectivas del cuadro de mando Integral

Balanced Scorecard Esta herramienta es de utilidad para que la cooperativa complemente sus indicadores de control de gestin tradicionales con indicadores financieros y no financieros que la induzcan a la actuacin futura y estratgica desde cuatro principales perspectivas o dimensiones.
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Bases para el Balanced Scorecard. Perspectiva financiera. Sus objetivos se centran en la creacin de valor para los asociados, a travs del logro de altos ndices de rentabilidad con el mantenimiento de una slida posicin financiera. Perspectiva del Socio. Sus objetivos se centran en dar satisfaccin a las expectativas del mercado y clientes de la cooperativa. De su logro depende, en gran medida, la generacin de ingresos y por ende la generacin de valor enunciado en la perspectiva financiera.
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Perspectiva de procesos internos. Se identifican las actividades y procesos internos claves en la organizacin. De su xito depende la satisfaccin de las expectativas del mercado y clientes. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Las bases del xito actual y futuro de la organizacin estn en las capacidades intelectuales del personal, el uso de tecnologa y el acceso a fuentes de informacin. Desarrollo de las Perspectivas: Perspectiva Financiera: Dentro de la perspectiva financiera se han identificado los siguientes puntos ms relevantes para la estrategia Global. Generacin sostenida de ingresos: El crecimiento de los ingresos debe crecer mediante crecimiento por los prstamos otorgados, as tambin por otros ingresos que se puedan generar. Asegurar la sostenibilidad y fortalecimiento del patrimonio cooperativo: Es el fin ltimo, la cooperativa deber ser auto sostenible y para ello involucra que el patrimonio pueda fortalecerse promoviendo una adecuada rentabilidad. Disminuir gastos.- el anlisis de costos no slo debe centrarse en los costos reales sino en los costos de oportunidad, a partir de los distintos grupos y subgrupos de actividades identificadas en la cadena de valor del ciclo operacional o productivo, para centrar la atencin en las categoras de costos que los diferencia con la competencia o con alternativas estratgicas, Asimismo la calidad de cartera y los niveles de eficiencia en los gastos administrativos son claves para el control de costos Incrementar la rentabilidad de la cooperativa y de los asociados.El crecimiento de la cooperativa depende de los recursos con que pueda financiar ese crecimiento, por lo tanto el control de la liquidez es muy necesario para una actividad financiera creciente sana. de la cooperativa, involucrando una mayor rentabilidad.
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Perspectiva Asociados: Dentro de la perspectiva Asociados se han identificado los siguientes Incrementar el grado de confiabilidad de la cooperativa.- Entregar soluciones financieras y no financieras que permita mejorar la confianza en la Cooperativa y en los servicios que presta Incrementar la adhesin de nuevos asociados / minimizar la desercin de asociados.- Para un aceleramiento en el crecimiento se deber diversificar la cartera de productos y servicios financieros y no financieros, de acuerdo a las necesidades de los socios de las diferentes mbitos de accin de la cooperativa, se deber mejorar los mecanismos de fidelizacin de los socios. Incrementar el bienestar de los asociados.- Brindar una excelente atencin de servicio al socio: El socio requiere de un buen trato, trmites simplificados y tasas competitivas. Perspectiva Procesos internos: Dentro de la perspectiva de los Procesos internos se han identificado los siguientes puntos ms relevantes para la estrategia Global. Asegurar mayor interaccin / integracin de los miembros y estamentos de CREDICOOP.- se requiere mejorar los canales de integracin e interaccin entre los diversos estamentos existe desconexin por lo que no es posible lograr el objetivo de mejorar los procesos de la cooperativa. Mejorar el conocimiento de los colaboradores.- La adecuada seleccin de los colaboradores y la continua capacitacin y asesora en diversas temticas. Estandarizar procesos.- Desarrollo de una tecnologa acorde a la realidad de CREDICOOP que permita una adecuada evaluacin, as como acelerar los procesos de seguimiento y recuperacin de los crditos, que son procesos crticos de la cooperativa. Ofrecer un portafolio de Productos y servicios Integrales.- Planeacin, promocin e innovacin en el desarrollo de productos y servicios en captaciones colocaciones, es un proceso clave en la generacin continua de
nuevos productos y servicios tanto en captaciones como en colocaciones por parte de equipos de trabajo de la cooperativa. Esta actividad es urgente para la creacin de nuevos productos en captaciones de recursos. Reducir el riesgo De las unidades de negocio y nuevos negocios.- Es necesario el fondeo y distribucin de recursos: La obtencin de recursos tanto internas como externas y su adecuada distribucin es una tarea prioritaria en la cooperativa. Perspectiva Aprendizaje y desarrollo organizacional: Dentro de la perspectiva de los Aprendizaje y Crecimiento se han identificado los siguientes puntos ms relevantes para la estrategia Global. Ganar acceso y/o Representatividad ante Fenancrep y dems estamentos cooperativos y estatales.- se debe procurar buscar la representatividad en las diversas asociaciones cooperativas nacionales o extranjeras. Impulsar el desarrollo de Promotores competentes y comprometidos.corto plazo. Tener y mantener Colaboradores competentes y comprometidosColaboradores que hacen bien su trabajo debido a que estn adecuadamente calificados y que se les paga de acuerdo a sus resultados es parte fundamental de la estrategia. Lograr el desarrollo tecnolgico acorde a las necesidades de la cooperativa.Los formatos y software de gestin de informacin, evaluacin crediticia que permitan un adecuado control y monitoreo, as como la infraestructura de seguridad y de apoyo fsico permitirn lograr los objetivos mas apremiantes. Contar con una dirigencia Competente y comprometida.- Los directivos capacitados y que colaboren activamente en la gestin y la promocin de los valores cooperativos dentro de las reuniones y asambleas generales. Las metas de trabajo de cada promotor es una tarea prioritaria a realizar en el
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MAPA ESTRATEGICO
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Reingeniera Cooperativa: Cadena de valor
Actividades primarias. Se considera que en la cooperativa existen cuatro actividades estratgicas sobre las que se debern cambiar los enfoques operativos. Captacin de aportes y ahorros. La captacin de aportes y ahorros es el pilar de la cooperativa de ahorro y crdito, y su dinmica debe ser fortalecida con el remozamiento de los productos actuales y con la incorporacin de productos nuevos adaptados a las necesidades de los asociados.
Gestin de la cartera crediticia. La cartera concentra la mayor parte de los activos de la organizacin, y es la responsable de la gran mayora de los resultados, tanto los econmicos como los de impacto social. La cooperativa debe dotar de tecnologa y profesionalismo toda la cadena de gestin del riesgo crediticio, empezando por el diseo mismo de la actividad de crdito, el apoyo a los colaboradores, el diseo de los instrumentos de crdito, la seleccin de los socios y la cobranza.
Desarrollo de servicios complementarios. La intermediacin financiera no est limitada o circunscrita a crdito y ahorro. La bsqueda del mayor volumen de negocio realizado por el asociado en la cooperativa, unido a sinergias operativas y funcionales deben ser el norte del desarrollo de dichos servicios complementarios.
Gestin de la red de miembros. Si bien en otras organizaciones esto se enfoca como publicidad y mercadeo, en la cooperativa el activo ms importante es su red de miembros por lo que la gestin de la misma pasa a ser una funcin primaria. Algunos elementos a atender son: cobertura que permita la fijacin en el entorno, fidelizacin de la membresa, equilibrio entre los miembros activos en ahorros y los miembros activos en crditos, vnculos fuertes con la comunidad, son las tareas principales.
Actividades de apoyo. Infraestructura. La cooperativa debe avanzar un proceso de acercamiento al socio, llegando a los terrenos de los asociados, con la gama de servicios y productos que ofrece. Sistema de informacin y comunicacin. La cooperativa debe fortalecer estas reas para pasar a la vanguardia. Se requiere la construccin de bases de datos que permitan acceso rpido y confiable a la diversa gama de informacin, as como mejora de la pgina web, transacciones en lnea y dems. Gestin financiera. La cooperativa debe regir ms agresivamente en las disciplinas financieras que le permitan una armoniosa gestin de los recursos,
en un adecuado equilibrio que potencie el bienestar de los asociados. Las disciplinas financieras deben enmarcarse dentro de las normas de regulacin y supervisin vigentes. Gestin de los recursos humanos. Los recursos humanos deben ser colocados en la dimensin justa y exacta que requiere la cooperativa. Su desarrollo debe ser centrado en la creacin de capacidades de cambio continuo. Gestin de las operaciones y la calidad total. El servicio al asociado debe ser reenfocado desde la disciplina de la calidad total, procurando la optimizacin constante de procesos y recursos.
2.3 CONSIDERACIONES ESTRATGICAS

CREDICOOP ha de enfocarse en el desarrollo de mercado y productos, tiene la opcin de consolidarse dentro de sus mercados actuales o de abrir nuevas oportunidades de negocio; sin embargo, tenemos actualmente altos costos fijos, adems que existe la constante amenaza de cambios legales, lo cual sugiere cautela con los gastos, especialmente los gastos fijos. La decisin debe tomar en cuenta la existencia de nichos de mercado insatisfechos. POLTICAS Escuchar a nuestros socios y mejorar los servicios. Democratizar los servicios financieros para que estos sean accesibles a todos los segmentos del mercado objetivo. Incentivar mas el trabajo en equipo, con adecuadas condiciones laborales, con liderazgo proactivo y participativo del talento humano en una estructura de desarrollo institucional. Fortalecer los procesos de gestin mediante la mejora continua orientada al asociado y en pro de generar mayor rentabilidad, en cumplimiento de la misin
y visin de la Cooperativa y garantizar solvencia como transparencia y agilidad ante el socio /cliente. Marcar el principio del cooperativismo y de actitud como entidad de desarrollo, que promueve la asociatividad y la generacin de economas de trabajo bajo el enfoque de las economas solidarias. Mantener informados a sus socios/clientes, de sus actividades y acciones realizadas. Promover nuestras acciones y tareas diarias en base al cdigo de tica y reglamento interno de trabajo. Ser parte de la comunidad, mantenemos los mayores estndares de conducta tica y responsabilidad social y ambiental. DECISIN ESTRATGICA Del anlisis est demostrado que CREDICOOP tiene la capacidad de apalancarse en sus costos fijos para generar ms negocio, sin embargo debe prepararse para capturar, retener y fidelizar a sus socios. Esto dar como resultado que los costos fijos (derivados de sus costos de operacin) sean muy inferiores en relacin al volumen de negocios. La estrategia por tanto ser de penetracin de mercado. La organizacin ha de concentrar sus recursos y esfuerzos en servir ms y de mejor manera a sus socios mediante su infraestructura actual, para ser la primera opcin en la mente de los socios de la cooperativa. Para esto la organizacin debe: Desarrollar de cultura de servicio al cliente y adaptar su estructura y procesos hacia la atencin y servicio al cliente. Desarrollo de productos y mercado actual, mediante campaas locales y alianzas estratgicas locales, apertura de nuevos canales de colocacin y captacin, y mecanismos de fidelizacin del socio. En base a esto, se definen los imperativos estratgicos, que guiarn a la organizacin.
2.4 Identificacin de los factores crticos de xito

Alcanzar la Autosostenibilidad y el fortalecimiento del patrimonio cooperativo: Los factores claves para tener este resultado es el crecimiento de los ingresos por un crecimiento de cartera y otros, asimismo involucra un estricto control sobre los costos y la morosidad. Generar un crecimiento sostenido de los ingresos: En indicadores clave es el crecimiento del Saldo de cartera de colocaciones. Para que tenga xito este objetivo se deber impulsar una mejor atencin al socio, asegurar la suficiente liquidez para el crecimiento. Controlar la Liquidez y los recursos necesarios para el crecimiento: Se deber promover un crecimiento en el saldo de aportes del socio, que es la parte mas dbil, as tambin se deber impulsar el crecimiento en el Saldo de Captaciones en ahorros y promover y controlar adecuadamente los depsitos a plazo, as tambin mejorar la administracin del fondeo en general. Controlar la morosidad y los gastos administrativos: Los indicadores claves son la tasa de morosidad y el ratio de eficiencia de gastos administrativos sobre ingresos totales, los factores de xito implica la consecucin de una mejora en el proceso crediticio y el de recuperaciones. Entregar soluciones financieras y no financieras al socio: Adecuar las necesidades de los socios mediante el desarrollo de nuevos productos financieros en colocaciones y captaciones as como de nuevos servicios financieros y no financieros. Brindar una excelente atencin de servicio al socio.: Se deber hacer nfasis en dar al socio un Buen trato, generar tasas competitivas y entregar un trmite simplificado, se debern hacer diferentes actividades que impulsen estas 3 reas. Administrar la innovacin e imagen cooperativa: La administracin del talento humano y su desarrollo en equipos de trabajo es clave, asegurar incentivos
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adecuados y promover una cultura de innovacin es clave, es importante tambin el fortalecimiento de las actividades de marketing Promocin y desarrollo del socio: Capacitar eficazmente al socio, brindar asesora permanente, tener personal capacitado y los materiales necesarios para su trabajo. Obtener el fondeo adecuado y distribuir ptimamente los recursos: Administrar la liquidez y la distribucin optima de recursos, buscar nuevas lneas de crdito y administrar la liquidez mediante un modelo matemtico - estadstico adecuado. Mejorar continuamente la tecnologa crediticia y de recuperaciones: Mejorar los procesos de evaluacin, seguimiento y recuperacin del crdito. Desarrollar Socios directivos responsables y colaboradores: Fortalecer el desempeo y participacin de los rganos directivos y de control, mediante adecuados esquemas de capacitacin. Generar una cultura en base a la excelencia del servicio y la eficiencia: Difusin de valores cooperativos para atencin al socio basado en la credibilidad, solidaridad y la eficiencia basada en la responsabilidad Obtener trabajadores competentes en su rea de trabajo: Capacitacin y evaluacin permanente, Pago por resultados Mejorar la comunicacin interna: Integracin y compromiso del trabajador de la cooperativa Desarrollar un soporte de informacin y de apoyo adecuado: Sistema de informacin de gestin y e infraestructura de apoyo. INDICADORES CONCEPTOS Los indicadores de gestin, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, seala una
desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control segn el caso. Formulados los objetivos, se deben establecer mediciones cuantitativas y/o cualitativas que permitan determinar con el mayor grado de precisin los resultados de la planeacin. Se trata de un instrumento que permite medir y evaluar la gestin. Puede definirse como las unidades de medida que permiten el seguimiento y evaluacin peridica de las variables clave de una organizacin, mediante su comparacin con sus correspondientes referentes internos y externos. CARACTERSTICAS SIMPLICIDAD.- puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. ADECUACIN.- Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado. VALIDEZ EN EL TIEMPO.- Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un perodo deseado. PARTICIPACIN DE LOS USUARIOS.- Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los objetivos. UTILIDAD.- Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas. OPORTUNIDAD.- Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar. RELEVANCIA.- Informacin importante para la gestin y toma de decisiones.
PERTINENCIA.- Referirse a aspectos esenciales de la empresa, de modo que reflejen integralmente el grado de cumplimiento de sus objetivos y se mantengan en el tiempo.
OBJETIVIDAD.- no ambiguo en cuanto a clculo y construccin. INEQUVOCO.- Interpretacin nica cosa muy difcil dado que no tienen una pureza cientfica y pueden dar lugar a interpretaciones muy diversas. SENSIBILIDAD.- permite analizar variaciones pequeas. PRECISIN.- El margen de error ha de ser aceptable. ACCESIBILIDAD.- su obtencin no debe significar un gran esfuerzo, es decir costo aceptable, fcil de calcular y tambin de interpretar.
IMPORTANCIA Los indicadores deben ser importantes para la organizacin. Una forma de ayudar a asegurar la importancia es relacionar los indicadores de desempeo con las metas y objetivos estratgicos de la organizacin o de un rea especfica. Esto limitar, tambin, el riesgo de disear indicadores de gestin debido a que existe informacin disponible en lugar de constituirse en una necesidad para la organizacin. Los indicadores deben ser importantes para la gente que proporciona la informacin. El peligro es que, si la gente no considera que la informacin sea importante, no se tomarn la molestia de reunirla adecuadamente. La importancia del indicador de gestin para el usuario, tambin, es relevante; pero, puede suceder que un mismo indicador no tenga la misma importancia para todos los usuarios debido a intereses u opiniones diferentes. Una posibilidad, es tener una reunin con los involucrados para determinar la informacin de desempeo que les interesa, en funcin de sus necesidades respectivas. Un indicador de gestin debe tener una definicin clara y entendible para asegurar una coleccin consistente y una comparacin adecuada. Las descripciones vagas conducen a malas interpretaciones y confusiones. Se debe tener cuidado para
evitar hacer definiciones demasiado complejas que dificulten la coleccin de informacin. Las definiciones demasiado estrechas o demasiado amplias, tambin, pueden generar problemas. Las definiciones demasiado estrechas pueden causar dificultades a las personas encargadas de enviar la informacin, mientras que las definiciones que son demasiado amplas, podran generar diferentes formas de determinar lo que est siendo medido. Parte de la informacin utilizada para calcular un indicador de gestin puede ya estar definido y ser compilado por otras reas. El uso de informacin existente puede ayudar a dar consistencia al indicador. Se debe tener cuidado para evitar definiciones ambiguas, o cercanas a pero diferentes de- una informacin preexistente, que podra duplicar el esfuerzo generado para compilar informacin y conducir a error. Los indicadores propuestos para CREDICOOP son los siguientes: Objetivos y Metas Estratgicas CREDICOOP
Perspectiva Objetivos Estratgicos Indicador Estratgico Unidad de Medida
Incrementar los Ingresos Asegurar la sostenibilidad financiera de la cooperativa Disminuir Gastos Incrementar la rentabilidad de la cooperativa y los asociados Sistema de identificacin y evaluacin de nuevos negocios rentables Bsqueda de alternativas de inversin
Incremento de los Ingresos Financieros ROE Eficiencia en el Gasto Corriente crecimiento del Saldo de cartera de colocaciones Rentabilidad promedio de nuevos negocios (TIR) Evaluacin de proyectos
% % % S/.
Perspectiva Financiera
Nro.
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Perspectiva del Asociado
Incrementar el grado de confiabilidad de la cooperativa
Ahorro promedio por asociado
% Nro. %
Incrementar la adhesin de nuevos asociados / minimizar la desercin Nmero de socios de asociados Incrementar el bienestar de los asociados Asegurar mayor interaccin / integracin de los miembros y estamentos Mejorar el conocimiento de los trabajadores Estandarizar procesos Nivel de Satisfaccin
Perspectiva Procesos
Implementacin de herramientas de Gestin Horas promedio de capacitacin por trabajador Numero de Procesos
Nro. hrs / trabajador Nro.
Reducir el riesgo de las unidades de Rentabilidad promedio de negocio y nuevos negocios nuevos productos (remanente)
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo Organizacional
Ganar acceso y/o representatividad ante organismos de segundo y Nro de Directivos miembros de tercer grado, asimismo a otras asociaciones cooperativas estamentos cooperativos internacionales. Tener y mantener trabajadores competentes y comprometidos Contar con una dirigencia competente y comprometida Impulsar el desarrollo de promotores competentes y comprometidos Lograr el desarrollo tecnolgico acorde a las necesidades de la cooperativa % trabajadores que cubren perfil del cargo Horas de capacitacin en cursos especializados Captacin de socios o colocacin de productos
Nro.
N horas
Nro.
Nro. de Proyectos
Nro.
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2.5 Objetivos y Metas Estratgicas CREDICOOP

Unidad de Medida Metas Corto Plazo 2011 2012 2013 2014 Metas Mediano Plazo 2015 2016 2020 2021
Perspectiva
Objetivos Estratgicos
Indicador Estratgico
Incrementar los Ingresos Asegurar la sostenibilidad financiera de la cooperativa Perspectiva Financiera Disminuir Gastos Incrementar la rentabilidad de la cooperativa y los asociados Sistema de identificacin y evaluacin de nuevos negocios rentables Bsqueda de alternativas de inversin
Incremento de los Ingresos Financieros
5%
5%
5%
5%
10%
10%
10%
10%
ROE Eficiencia en el Gasto Corriente crecimiento del Saldo de cartera de colocaciones Rentabilidad promedio de nuevos negocios (TIR)
2%
5%
5%
5%
10%
10%
10%
10%
5%
8%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
S/.
50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000
15
20
20
20
20
20
20
Evaluacin de proyectos
Nro.
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Objetivos y Metas Estratgicas CREDICOOP

Perspectiva Objetivos Estratgicos Indicador Estratgico Unidad de Medida Metas Corto Plazo 2011 2012 2013 2014 Metas Mediano Plazo 2015 2016 2020 2021
Perspectiva del Asociado
Incrementar el grado de Ahorro promedio por confiabilidad de la asociado cooperativa Incrementar la adhesin de nuevos asociados / Nmero de socios minimizar la desercin de asociados Incrementar el bienestar Nivel de Satisfaccin de los asociados
2%
3%
5%
5%
10%
10%
10%
10%
Nro.
50
50
50
50
100
100
100
100
50%
75%
80%
90%
100%
100%
100%
100%

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Perspectiva
Objetivos Estratgicos Indicador Estratgico
Unidad de Medida
Metas Corto Plazo 2011 2012 2013 2014
Metas Mediano Plazo 2015 2016 2020 2021
Asegurar mayor interaccin / integracin de los miembros y estamentos Perspectiva Procesos Mejorar el conocimiento de los trabajadores
Implementacin de herramientas de Gestin Horas promedio de capacitacin por trabajador
Nro.
hrs / trabajador
10
15
20
30
50
50
50
50
Estandarizar procesos
Numero de Procesos
Nro.
Rentabilidad Reducir el riesgo de ls promedio de nuevos unidades de negocio y productos nuevos negocios (remanente)
2%
5%
10%
10%
10%
10%
20%
30%

MARISCALL MILLER 2312 LINCE LIMA 4721583, PAG N 78
Perspectiva
Objetivos Estratgicos
Indicador Estratgico
Unidad de Medida
Metas Corto Plazo 2011 2012 2013 2014
Metas Mediano Plazo 2015 2016 2020 2021
Ganar acceso y/o representatividad ante organismos de segundo y tercer grado, asimismo a estamentos cooperativos internacionales. Tener y mantener trabajadores competentes y comprometidos
Nro de Directivos miembros de otras asociaciones cooperativas % trabajadores que cubren perfil del cargo Horas de capacitacin en cursos especializados Captacin de socios o colocacin de productos Nro. de Proyectos
Nro.
30%
50%
75%
80%
100% 100% 100% 100%
Contar con una dirigencia competente y comprometida
N horas
20
24
30
36
48
48
48
48
Impulsar el desarrollo de promotores competentes y comprometidos Lograr el desarrollo tecnolgico acorde a las necesidades de la cooperativa
Nro.
50
50
50
50
100
100
100
100
Nro.
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2.6.- ESTRATEGIAS
1. Estrategias y Acciones Estratgicas 1.1. Perspectiva Financiera
1.1.1. Objetivo: Incrementar los Ingresos Estrategias Participacin en mercado de capitales (Factoring, Forward, Warrants, Cartas Fianza, Crditos Hipotecarios, etc.) Reducir el ndice de morosidad y promocionar el pronto pago. Acciones Estratgicas Identificacin de oportunidades de inversin. Reducir las cuotas impagas de los asociados Actualizar datos y evaluacin crediticia de los asociados. Ejecutar campaas de captacin de nuevos asociados y colocacin de nuevos productos
Incrementar la participacin de asociados a CREDICOOP en las Empresas en las que participa (SEDAPAL, Luz del SUR, etc.)
1.1.2. Objetivo: Asegurar la Rentabilidad Financiera Estrategias Acciones Estratgicas Reduccin de costos operativos. Impulsar campaas de sensibilizacin, identificacin con la organizacin e incremento de la productividad entre los colaboradores de la cooperativa. Rediseo Organizacional y elaboracin de Manual Organizacin y Funciones. Elaborar Reglamento para la Administracin de Prestamos. Anlisis de instrumentos y/o herramientas financieras que permitan reducir el pago por concepto de intereses (egresos financieros)
Utilizar herramientas de gestin orientadas al manejo y optimizacin en el uso de recursos. Estandarizar los procesos y procedimientos para el otorgamiento de prstamos. Gestionar el pasivo de largo plazo
1.1.3. Objetivo: Disminuir Gastos

Estrategias Estandarizar y automatizar procesos vitales
Acciones Estratgicas Elaboracin de Mapa de Procesos, alineando los procedimientos y requisitos a la realidad de la cooperativa y el entorno. Implementar programa de Ideas y Sugerencias con evaluacin seguimiento cuantitativo de reduccin de costos. Disear procedimientos y modelos de reconocimiento que permitan modificar la cultura organizacin, a travs del premio / reconocimiento al alcanzar las metas trazadas.
Establecer polticas de reconocimiento por aplicacin de iniciativas que impliquen la mejora de procesos y la optimizacin en el uso de recursos Implementacin de Gestin por Resultados.
1.1.4. Objetivo: Incrementar la Rentabilidad de la Cooperativo y de los asociados Estrategias Incrementar el nivel de penetracin de la cooperativa en las Empresas que participa Acciones Estratgicas Disear estrategias de captacin de nuevos asociados, con nfasis en aquellas empresas con trabajadores con mayor capacidad adquisitiva. Diversificar el portafolio de inversiones a travs de alianzas estratgicas con empresarios privados y/o instituciones acadmicas. Evaluar la viabilidad de un Fideicomiso para socios mayores de 60 aos que no son sujetos de crdito Analizar y evaluar las posibilidades que contempla la Ley de Cooperativas, Estatutos, Directivas y Reglamentos relacionados. Fortalecer el rea de riesgos y el rea de cobranzas.
Ofrecer productos competitivos a la par con los ofrecidos en el sistema bancario.
Ampliar al mbito de accin y/o pblico objetivo con acceso a los productos ofrecidos por la cooperativa.
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1.2.
Perspectiva Socios
1.2.1. Objetivo: Incrementar el Grado de Confiabilidad de la Cooperativa Estrategias Brindar soluciones financieras y no financieras a los asociadas Acciones Estratgicas Realizar estudios de satisfaccin del asociado para entender sus necesidades reales y atender esa demanda potencial Comprometer a los socios con la gestin de la cooperativa que forman parte una gran familia mediante acciones de participacin e involucramiento de los socios
Elevar el grado de pertenencia de los asociados
1.2.2. Objetivo: Incrementar la adhesin de nuevos asociados / minimizar la desercin de asociados Estrategias Incrementar la adhesin de nuevos asociados Acciones Estratgicas Realizar un estudio de mercado para ampliar el nmero de asociados realizando campaas publicitarias directas a fin de captar nuevos socios de los estratos superiores de las empresas que forman parte CREDICOOP Segmentar los nuevos asociados Incorporar a los familiares de los socios como miembros de la Cooperativa Realizar campaas de fidelizacin de los asociados, actualizacin de las base de datos incrementar las comunicaciones con los asociados a fin de mantener una mayor relacin sobre las actividades que realiza CREDICOOP
Reducir la salida de asociados
1.2.3. Objetivo: Incrementar el bienestar de los asociados

Estrategias Facilitar a los asociados espacios de integracin y relacin social
Acciones Estratgicas Firmar convenios con instituciones que puedan proveer de servicios culturales, deportivos a los asociados a cambio de una membresa. Facilitar espacios de reunin y/o acondicionar
Promover la mejora de los servicios que se presta a los asociados
Se debe procurar brindar al socio un buen trato, trmites simplificados y tasas competitivas.
1.3.
Perspectiva Procesos
1.3.1. Objetivo: Asegurar mayor interaccin / integracin de los miembros y estamentos de la cooperativa Estrategias Promover una nueva estructura organizativa Acciones Estratgicas Proponer una nueva estructura organizacional simplificada y reducir los niveles jerrquicos y establecer una organizacin matricial basada en procesos Se debe realizar eventos de integracin con la mayor participacin del personal para fortalecer los lazos de compaerismo y unidad organizacional Se debe procurar instalar un call center que promueva funciones de telemarketing
Promover la mayor integracin de los miembros de la cooperativa
Promover la mayor participacin de los asociados eventos organizados por la cooperativa
1.3.2. Objetivo: Mejorar el conocimiento de los trabajadores Estrategias Promover la mejora de las competencias del personal Acciones Estratgicas Se debe realizar un plan de capacitacin acorde con las reales necesidades de
PAG N 83 4721583,
capacitacin debe realizarse una identificacin de las debilidades Implementar un plan de gestin del conocimiento Se requiere documentar los procesos crticos en concordancia con los manuales de funciones que deben ser desarrollados.
1.3.3. Objetivo: Estandarizar procesos Estrategias Definir y documentar procesos Acciones Estratgicas Establecer claramente los productos servicios especificaciones de calidad, flujogramas, y mapeo de los procesos Realizar las coordinaciones con una empresa certificadora para evaluar la implementacin del ISO 9001 para estandarizar procesos La adecuada seleccin de los trabajadores y la continua capacitacin y asesora en diversas temticas Realizar una adecuada evaluacin del crdito as como acelerar los procesos de seguimiento y recuperacin de los crditos
Obtener Certificacin ISO 9001
Mejorar los procesos de seleccin de personal as como establecer mecanismos de evaluacin del desempeo Mejora tecnolgica a fin de estandarizar procesos crticos
1.3.4. Objetivo: Ofrecer un portafolio de productos y servicios integrales Estrategias Consolidar productos de mayor rentabilidad Eliminar productos de bajo nivel de colocaciones Acciones Estratgicas Se debe analizar los productos principales y priorizar su colocacin Se debe eliminar los productos de baja aceptacin para reducir los costos operativos
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1.3.5. Objetivo: Reducir el riesgo de las unidades de negocio y nuevos negocios Estrategias Se debe mitigar el riesgo de incursionar en nuevos negocios Acciones Estratgicas Se debe evaluar la contratacin de seguros y garantas para los nuevos negocios Desarrollar anlisis de mercado que evalen la rentabilidad de las nuevas oportunidades de negocio
Realizar una evaluacin ptima de la nuevas oportunidades de negocio
1.4.
1.4.1. Objetivo: Ganar acceso y representatividad ante estamentos cooperativos y estatales Estrategias Participar activamente en los diferentes organizaciones cooperativistas Acciones Estratgicas Priorizar la participacin en los distintos eventos organizadas en el mbito cooperativo
1.4.2. Objetivo: Tener y Mantener trabajadores competentes y comprometidos Estrategias Implementar un proceso de induccin al nuevo personal Acciones Estratgicas Garantizar la adecuada induccin del personal e implementar un programa de rotacin para que pueda conocer las diferentes funciones de la Cooperativa
1.4.3. Objetivo: Contar con una dirigencia competente y comprometida Estrategias Fortalecer las competencias de los directivos Acciones Estratgicas Los directivos capacitados y que colaboren activamente en la gestin y la promocin de los valores cooperativos dentro de las reuniones y asambleas
PAG N 85 4721583,
generales.
1.4.4. Objetivo: Impulsar comprometidos
el
desarrollo
de
Promotores
competentes
Estrategias Seleccionar adecuadamente a los promotores y homologar de acuerdo a resultados
Acciones Estratgicas Trabajadores que hacen bien su trabajo debido a que estn adecuadamente calificados y que se les paga de acuerdo a sus resultados es parte fundamental de la estrategia
1.4.5. Objetivo: Lograr el desarrollo tecnolgico acorde a las necesidades de la cooperativa. Estrategias Desarrollar un plan de sistemas de informacin Acciones Estratgicas Realizar un diagnostico tcnico de los sistemas de informacin y disear acciones de mejora
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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CREDICOOP

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2.- ANLISIS DEL ENTORNO

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2.2 Aspectos Econmicos

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Proyecciones para el 2011:

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2.3 Aspectos Sociales

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2.4 Aspectos Tecnolgicos

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2.5 Aspectos Medio Ambientales

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3.- ANLISIS DEL SECTOR COOPERATIVO DEL PER

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4.- ANLISIS INTERNO CREDICOOP