ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 12

EVIDENCIA 1: TALLER "GENERALIDADES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO Y SUBPROCESOS"

OSCAR IVAN ARIZA LUQUE

SENA
GESTION LOGISTICA
FICHA 1881655
VALLEDUPAR-CESAR
 INTRODUCCION

La gestión del talento humano o capital humano es un conjunto integrado de

procesos de la organización, diseñados para atraer, gestionar, desarrollar, motivar
y retener a los colaboradores.

En otras palabras, esta práctica se basa en la obtención de mejores resultados de

negocio con la colaboración de cada uno de los empleados de manera que se
logre la ejecución de la estrategia, logrando un balance entre el desarrollo
profesional de los colaboradores, el enfoque humano y el logro de metas
organizacionales.

Por lo tanto, en este trabajo se realizará una recopilación de conceptos de la

gestión de talento humano, como él es proceso desde su punto inicial hasta su
punto final, con el fin de conocer los procesos que se manejan en cada uno de
ellos.

Por último, realizaremos un cuadro comparativo de los tipos de contratación en

Colombia finalizando con una breve conclusión de los puntos anteriormente
expuestos.
1. Explique los objetivos de la administración del capital humano.

La administración del capital humano tiene como objetivo atraer, retener,

desarrollar personal idóneo, en otras palabras estos son los encargados de
contratar, mantener el personal satisfecho e implementar capacitaciones para el
crecimiento laboral y desarrollo personal todo con el fin del mejoramiento de
desempeño de las personas para así lograr alcanzar las metas propuestas.

Por lo anterior la administración de talento humano busca mejorar el rendimiento

del trabajo, ofrecer bienestar a los empleados y explicar claramente las tareas a
desempeñarse.

2. A través de un flujo-grama represente el proceso de gestión del talento humano.

3. A través de un esquema gráfico explique las siguientes funciones y

subfunciones que desempeña el departamento de personal, según Sánchez
(2004)1:

 Admisión y empleo.

 Administración de sueldos y salarios.

 Relaciones internas.
  Planeación de Recursos Humanos.

4. Describa cada una de las siguientes fases que hacen parte del proceso de
reclutamiento que están presentes en los formatos que se utilizan para cada
fase:

-Requisición de Empleado (RE): Documento que contienen toda la información

sobre la vacante a cubrir. En otras palabras es un documento que especifica el
título del puesto, el departamento que lo solicita, la fecha en que se necesita cubrir
la vacante, escolaridad y bien otros detalles indispensables. A continuación se
muestra un ejemplo en la figura 1
Figura 1
-Elección de los Medios de Reclutamiento: son los medios por el cual la
empresa manifiesta su necesidad de reclutamiento ya sea por correo, Carteles en
la empresa, archivo de candidatos, empresas de empleos, anuncios de periódicos,
radio, televisión, folletos, etc.

-Elección del Contendido de Reclutamiento: Trata sobre seleccionar la

información que será transmitida a los candidatos sobre la vacante como por
ejemplo perfil del cargo, habilidades, experiencia, sueldo y descripción del puesto
esto ahorrara mucha tiempo y esfuerzo a la hora de realizar el reclutamiento.

-Análisis de las Fuentes de Reclutamiento: Los métodos o fuentes de

reclutamiento se definen antes de que la compañía comience a reclutar
candidatos, y debe considerar la fuente y el tipo de empleado que está buscando.
Generalmente, hay dos tipos de fuentes de las cuales cualquier organización
puede buscar empleados potenciales, ya sea de forma interna (en la base de
datos de los empleados actuales de la empresa) y/o externa. – Candidatos del
mercado laboral.

-Fuentes de reclutamiento interno: Esta fuente incluye a personas que forman

parte de la nómina de una empresa, es decir, su mano de obra actual. Cuando
ocurra cualquier transferencia o ascenso, alguien dentro de la organización se
actualizará y podrá solicitar la vacante.
-Empleados participativos: Las promociones y transferencias de empleados
participativos pueden ser una buena fuente de reclutamiento. El ascenso de cargo
tiene varias ventajas. Estas son: admiración, construcción moral, estimular a
personas competentes y ambiciosas, gran probabilidad de una buena elección,
información sobre el desempeño del individuo, disponibilidad, bajo costo, y el
empleado elegido internamente ya está familiarizado con la organización.
La promoción interna también puede servir como dispositivo de formación para el
desarrollo de la gestión de los niveles superiores. La promoción perfecta requiere
el uso de la declaración del trabajo, expedientes y bancos de datos de habilidades
del personal. La divulgación de la vacante abre una serie de opciones, pues de la
forma de divulgarla depende que la empresa tenga una gran cantidad y variedad
de candidatos. Una vacante que requiere calificaciones específicas permite que
los empleados se esfuercen por lograr una mejor posición dentro de la empresa.

Los anuncios de apertura de vacantes deben incluir información importante sobre

el trabajo. Muchos permiten que las máquinas hagan su trabajo. Por lo tanto, es
importante cuestionar, midiendo la disposición de la reubicación y las preferencias,
además de la disponibilidad para el entrenamiento y los cursos.

Cuando una posición necesita ser ocupada, las exigencias son discriminadas y los
candidatos seleccionados. Aunque reconocidos, la asociación de problemas
puede ser un método de eliminación eficiente en el reclutamiento. Otra manera de
reclutar empleados es transferirlos de área o sector sin ascenderlos. Las
transferencias son frecuentes y proporcionan a los empleados una visión amplia
de la organización, necesaria para futuros ascensos.

-Inventario de habilidades: Otro método de reclutamiento es el uso del inventario

de habilidades. Esencialmente, el inventario de habilidades incluye una lista de
nombres de empleados, capacitación, cursos y entrenamientos, posición actual,
experiencia profesional, destrezas de trabajo pertinentes, y otras habilidades y
calificaciones. La organización puede buscar el inventario de habilidades de otras
empresas para identificar candidatos potenciales para abrir vacantes.
-Oferta de empleo: Estos procedimientos especifican el tipo de candidato y sus
calificaciones para las vacantes que serán ocupadas, ajustando a los trabajadores
para cubrir las brechas. Restaría identificar los empleados capaces de completar
las vacantes. El candidato más cualificado ocupa la posición más alta.
-Indicaciones: Una excelente fuente de información, permite a los actuales
empleados, que conocen a alguien calificado e interesado en la posición, indicarlo
para la vacante. Algunas empresas ofrecen gratificaciones por las indicaciones,
una manera de incentivar a los empleados a participar del proceso de admisión de
nuevo talento humano.
Los empleados que hicieron la indicación, están dispuestos a trabajar como
mentores asegurando que la persona indicada se adapte y tenga éxito en la
compañía.
-Ventajas de las fuentes internas
Las vacantes ocupadas por empleados que ya forman parte de la organización o
por transferencias internas tienen los siguientes méritos:

 El empleador está motivado para mejorar su desempeño.

 La moral de los empleados se incrementa.
 La armonía prevalece en la empresa debido a promociones
 En comparación con la obtención de candidatos de fuentes externas, el
movimiento interno de los trabajadores es más barato.
 Una ascenso puede conducir a una cadena de promociones dentro de la
organización. Esto motiva a los empleados a mejorar el rendimiento
aprendiendo y practicando.
 La transferencia de cargo o la rotación de personal es una herramienta de
entrenamiento para los empleados, para prepararlos para posiciones
mayores.

-Desventajas de las fuentes internas

 Cuando las vacantes son ocupadas por ascensos internos, se reduce el
espacio para nuevos talentos.
 Los empleados pueden volverse lentos en sus tareas o tomar una actitud
de desinterés en su cargo si están seguros con posibles promociones.
 El espíritu de competencia entre los colaboradores puede ser prevenido;
 Transferencias frecuentes de empleados pueden reducir la productividad
general de la organización.

-Fuentes externas de reclutamiento

Cada emprendimiento tiene que buscar fuentes externas para varias posiciones.
Las organizaciones necesitan reclutar empleados externos para completar cargos
cuyos requisitos no son cumplidos por el personal actual o no están lo
suficientemente cualificados. Algunas fuentes externas de reclutamiento son
utilizadas por grandes compañías:

-Método directo: reclutamiento en la Universidad: El trabajo en el comercio o la

industria se ha vuelto cada vez más técnico y complejo, al punto de llegar a
requerir personal con ciertas especializaciones para su ejecución. En
consecuencia, las grandes organizaciones mantienen una conexión íntima con las
universidades y los institutos para incrementar posibilidades de reclutamiento de
nuevos talentos. Una ventaja de este método es que el centro de estudios ayuda a
localizar candidatos y proporciona curriculums a las organizaciones. Además los
estudiantes pueden aspirar a buenas oportunidades de carrera desde el inicio de
su vida laboral. Por otro lado, el centro de estudios ofrece personal con poca o
ninguna experiencia laboral. De esta manera, las organizaciones tienen que
ofrecer algún tipo de formación a los candidatos para continuar con su
entrenamiento, casi inmediatamente después de la contratación.
-Método indirecto: Anuncios Los métodos indirectos incluyen el anuncio de
vacantes, principalmente en periódicos, radio, televisión, revistas comerciales y
profesionales, revistas técnicas y folletos. Los anuncios en periódicos y revistas es
el método usado con más frecuencia cuando los profesionales calificados o con
experiencia no están disponibles en otras fuentes. Los anuncios suelen presentar
una breve descripción de las responsabilidades laborales, el paquete de
compensación, las perspectivas de la organización, etc. Este método es apropiado
cuando la organización tiene la intención de llegar a un grupo específico y desea
un gran número de candidatos. Hoy en día existe una cantidad considerable de
páginas web para la divulgación de empleo. Los potenciales candidatos pueden
publicar su curriculum en estas páginas de trabajo, de modo que el reclutador de
la empresa podrá realizar una búsqueda con más facilidad aplicando filtros y
viendo los curriculums que realmente le interesan.

-Ventajas de las fuentes externas

 Personal cualificado: atracción de personas cualificadas y capacitadas para
aplicar en la vacante disponible.
 Mayor opción de elección: cuando se anuncian vacantes en varios lugares
se llega a tener un gran número de candidatos. Los reclutadores tendrán un
mejor panorama al seleccionar los nuevos empleados.
 Nuevos talentos: las fuentes externas facilitan la infusión de nuevas ideas.
Esto mejora el funcionamiento general de la empresa.
 Espíritu competitivo: la captura de fuentes externas, despierta la
competitividad, haciendo que los empleados internos mejoren su
rendimiento.

-Desventajas de las fuentes externas

 Insatisfacción entre el personal existente: el reclutamiento externo puede
conducir al descontento y a la frustración de la mano de obra actual.
Pueden sentir que las posibilidades de ascenso se reducen.
 Proceso prolongado: el reclutamiento externo puede tardar mucho tiempo.
 Alto costo: el proceso de reclutamiento externo es muy costoso. Los gastos
en divulgación de vacantes y ejecución de procesos son altos.
 Respuesta incierta: los candidatos externos pueden no ser compatibles con
la empresa. No hay garantía de que el proceso de reclutamiento y selección
pueda atraer a los candidatos correctos a través de fuentes externas.

5. Describa cada uno de los siguientes pasos que constituyen el proceso de

selección según Werther y Davis (2008)2, que están presentes en los formatos
que se utilizan para cada fase:

Recepción preliminar de solicitudes: El primer contacto entre la organización y

el candidato se da por medio de una solicitud de empleo, desde ese momento el
candidato empieza a formar una opinión de la organización, por lo cual es
importante ofrecerles un trato adecuado y amable, de lo contrario muchos
candidatos valiosos pueden sentirse desalentados y buscar trabajo en una
empresa diferente.
Las organizaciones exigen a los candidatos el llenado de solicitudes para
obtener una diversidad de información de manera rápida, asimismo, permite
conocer los antecedentes del solicitante para decidir si este cumple con los
requerimientos mínimos de experiencia, escolaridad, habilidades, etc.
La mayoría de solicitudes debe contener datos como edad, estado civil,
nacionalidad y otros aspectos lógicos, asimismo se sugiere introducir los
siguientes datos para preparar una solicitud:

 Fecha de solicitud: El solicitante debe proporcionar la fecha en la que entrega la

solicitud, esto ayuda a los gerentes a saber cuándo se llenó al formato y cuánto
tiempo ha transcurrido desde entonces.
 Escolaridad: El solicitante debe proporcionar el nombre de las escuelas en las
cuales se ha formado, algunas empresas prefieren candidatos egresados de
ciertas escuelas.
 Experiencia: Este es uno de los datos más controversiales e importantes para
muchas empresas, ya que algunos puestos necesitan cierta experiencia laboral.
 Antecedentes penales: En algunos países no permiten preguntar acerca de
arrestos pero si es válido interrogar respecto de condenas, de igual manera en
otros países la ley le permite a los solicitantes actuar como si nunca hubiera
cometido el delito, así que no es obligatorio hablar de los actos que dieron lugar a
la condena. Cualquier sea el caso, este apartado únicamente sirve como
prevención y considero que es de suma importancia conocer a fondo los
aspirantes al cargo.
 Referencias: Se debe pedir los nombres, direcciones y números de algunas
personas que puedan dar referencias.
 Discapacidades: Los patrones deben preguntar si el candidato posee alguna
discapacidad y si necesita alguna instalación especial para poder desempeñar sus
funciones dentro del puesto.
 Espacios para la información biográfica: Este espacio cubre aspectos como vida
familiar, aficiones, etc., con la finalidad de obtener la información que modeló su
comportamiento. Muchas veces las respuestas a estos temas pronosticaban el
éxito en el puesto.

Administración de exámenes.

Existe una gran variedad de exámenes para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto, como pueden ser los exámenes
psicológicos y otros ejercicios que simulen las condiciones de trabajo. Estos
instrumentos nos permiten evaluar con objetividad los conocimientos
profesionales o técnicos exigidos por el cargo, además, de mostrar el grado de
capacidad o habilidades que presentan los aspirantes para ejecutar ciertas
tareas.
 Según Idalberto Chiavenato (2000, p. 258-261), la clasificación más común
para aplicar las pruebas es:
En cuanto la manera de aplicarlas:
 Orales: Se asemejan a las entrevistas, con la diferencia que se formulan
preguntas específicas con el objetivo de recibir una respuesta específica
acerca de las tareas del puesto.
 Escritas: En general estas pruebas se aplican para medir los conocimientos
adquiridos.
 De realización: Pruebas aplicadas mediante la ejecución de alguna tarea en
un tiempo determinado.

En cuanto al área de conocimientos abarcados.

 Pruebas generales: Estas pruebas sirven para medir el nivel de cultura o
conocimiento generales que presentan los candidatos.
 Pruebas específicas: Estas pruebas intentan medir el nivel de conocimiento
técnicos que el aspirante presenta ante el cargo.

En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas:

 Pruebas tradicionales: De tipo discursivo o expositivo. Miden la profundidad

de los conocimientos, pero examina solo una pequeña extensión del campo
de conocimiento. Abarca un número reducido de preguntas, a pesar de
eso las respuestas suelen ser largas, explicativas y demoradas, de modo
que su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo.
 Pruebas objetivas: La aplicación y corrección de estas pruebas son rápidas
y fáciles. Las pruebas objetivas también son conocidas como test, estos
nos permiten medir extensión y amplitud de conocimientos y posibilitan su
aplicación y calificación.
 Pruebas mixtas: Utilizan preguntas tradicionales y objetivas
simultáneamente.

Pruebas psicológicas: Son un conjunto de pruebas que se aplican a los

aspirantes para apreciar su desarrollo mental, su conducta, comportamiento
habitual, sus posibilidades de desarrollo, etc. Existen diversas pruebas
psicológicas que se enfocan a la personalidad, desde luego estas pruebas son
menos confiables que las de conocimiento o aptitud, de igual manera es
importante aplicarlas para conocer al aspirante. La función de las pruebas
psicológicas es analizar el comportamiento humano y compararlo con estándares
de resultados obtenidos por una muestra de personas con la intención de
generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de trabajo.
Las pruebas psicológicas se basan en las diferencias individuales en relación al
conjunto de individuos tomado como patrón de comparación, y los resultados de
las pruebas de una persona se comparan con las estadísticas de resultados y se
asignan valores, en percentiles.

Entre las pruebas psicológicas de uso frecuente en la selección de personal se

encuentran:

• Inventario multifásico de la personalidad: Esta prueba mide la

personalidad y el temperamento, va enfocada a ejecutivos y personal con
acceso a información confidencial.
• Inventario psicológico: Mide personalidad y temperamento enfocado a
ejecutivos, gerentes y supervisores.
• Guía Guilford - Zimmerman: Mide la personalidad y el temperamento en
el personal de ventas
• Evaluación critica del raciocinio Watson – Glaser: Mide la habilidad lógica
y de raciocinio en ejecutivos, gerentes y supervisores.
• Prueba de Owens de creatividad: Mide la creatividad y la habilidad de
juicio en ingenieros.
• Indicador Myers – Briggs: Mide los componentes de las personas.

Pruebas de conocimiento: Estas son más confiables que las pruebas

psicológicas, ya que determinan la información o el conocimiento que tiene el
examinado. Dichas pruebas pueden ser generales o especificas, son generales
cuando abarcan cultura general y se aplica con el fin de obtener una primera
impresión del aspirante. Son específicas cuando se refieren a cierta área
determinada. Algunos ejemplos de estas pruebas son:

• Cuestionario de estilo de supervisión: Mide el conocimiento de las prácticas de

supervisión.
• Cuestionario de opiniones acerca de liderazgo: Mide el conocimiento de las
técnicas de liderazgo

Pruebas de desempeño: Las pruebas de desempeño miden lo que el candidato

sabe o puede hacer en este momento y la habilidad para ejecutar ciertas
funciones de su puesto. Algunas pruebas de uso frecuente de desempeño son:

• Prueba Stronmberg de destreza: Mide la coordinación física, especialmente en

dependientes de almacenes.
• Prueba revisada de expresión documental: Mide la visualización espacial, esta
prueba va enfocada a diseñadores y arquitectos.
• Pruebas para oficinistas: Mide la habilidad para trabajar con nombres y
números, esta prueba es útil aplicarla en personal del área de finanzas, personal
que trabaje directamente con el pago de nominas y para secretarias.
• Pruebas de simulación de trabajos: Mide las respuestas a demandas que
simulan el ambiente de trabajo, esta prueba se realiza especialmente a gerentes,
pues al tener un gran número de funciones es útil conocer en una prueba su
eficacia y eficiencia en el trabajo.

Pruebas de aptitudes: Estas pruebas se enfocan a medir las capacidades o

aptitudes del solicitante como su inteligencia, percepción e intuición. Algunas
pruebas de uso frecuente son:

• Examen de honestidad individual: Mide las actitudes individuales respecto a la

conducta deshonesta, el hurto y temas relacionados. Especial para vendedores al
detalle y cajeros.
• Cuestionario de opiniones laborales: Mide las aptitudes respecto al trabajo y los
valores personales. Diseñada para puestos de nivel inicial y trabajadores de
bajos ingresos.
• Prueba general de aptitud: Mide habilidad verbal, espacial y numérica, útil para
cualquier puesto, en especial para solicitantes no calificados.

Pruebas de capacidad física: Además de conocer las capacidades de mentales

que puede ofrecer un candidato, también es importante conocer su capacidad
física. La capacidad física es necesaria para trabajos más exigentes y
potencialmente peligrosos como los trabajos de almacén, bomberos o policías.

Por otro lado, las capacidades físicas como la fortaleza y resistencia previenen
accidentes y heridas, además de ser indicadores positivos del futuro desempeño.

3. Entrevistas de selección.

Esta fase del proceso de selección es crítica ya que es el factor que más influye
en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al
empleo, así que debe ser conducida con habilidad y tacto para que pueda producir
los resultados esperados. La entrevista es la técnica de selección más utilizada, a
pesar de la subjetividad e imprecisión que podría llegar a tener.
De acuerdo a Idalberto Chiavenato (2000, p.251), la entrevista se define como un
proceso de comunicación que se da entre dos o más personas que interactúan,
por un lado el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o los
entrevistados.
Para Werther y Keith (2000, p.191), la entrevista de selección consiste en una
plática formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante al
puesto.
Con lo anterior podemos determinar que por medio de la entrevista se busca
encontrar las respuestas a dos preguntas generales: ¿Puede el aspirante
desempeñar las funciones del puesto? ¿Cómo se compara respecto a otros
solicitantes?
Dentro de este proceso, el entrevistador aplica determinadas preguntas y
estímulos al entrevistado con el fin de verificar sus reacciones o respuestas y
observar su comportamiento frente a ciertas situaciones. Lo anterior se puede
observar en la figura 3.5.

Entrevista como proceso de comunicación

ENTRADAS:

Preguntas

Estímulos
Entrevistador Entrevistado

SALIDAS:

Respuestas
Reacciones
Retroalimentac
ión

Figura 3.5 Entrevista como proceso de

comunicación. Fuente: Chiavenato,
2000:251.

Tipos de entrevistas: Existen diferentes estructuras para conducir una entrevista

y cada una desempeña una función importante, sin embargo, en la práctica real la
estructura mixta es la más empleada al utilizar los puntos más importantes de
cada una. A continuación los diferentes tipos de estructura para entrevistas de
selección de personal según Werther y Keith (2000, p.192):

Entrevista no estructurada: Conlleva un número mínimo de preguntas planeadas,

ya que el entrevistador formula las preguntas durante la conversación. El
entrevistador toca varios temas conforme la entrevista progresa. Lamentablemente
esta estructura carece de confiabilidad ya que cada aspirante contestará
preguntas diferentes y lo que es más grave en este enfoque puede pasarse por
alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevista estructurada: Demuestra un mayor grado de confiabilidad al aplicar una

lista predeterminada de preguntas que se formulan a todos los solicitantes, es útil
para obtener resultados con validez, en especial si el número de solicitantes es
amplio. Por el contrario no permite que el entrevistador explore respuestas
interesantes y lo que es peor, el entrevistado se somete a un proceso sumamente
mecánico donde podría sentirse desalentado.
Entrevista mixta: En la práctica los entrevistadores usan una estrategia mixta, es
decir, preguntas estructuradas y no estructuradas conjuntamente, donde la parte
estructurada proporciona una base común informativa de todos los aspirantes y
permite comparaciones entre los mismos. Mientras que la parte no estructurada
añade interés, eliminando la parte mecánica del proceso, también proporciona
conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
Entrevistas conductuales: En este tipo de entrevista se revela la habilidad para
resolver problemas. El aspirante se somete a varias situaciones hipotéticas
referentes al puesto en las cuales debe encontrar una solución y una explicación
del como las enfrentaría.

Entrevista de tensión: Esta entrevista se utiliza cuando el puesto debe

desempeñarse en condiciones de gran presión, por lo cual, se elabora una serie
de preguntas difíciles y rápidas que pretenden presionar al aspirante.

En mi opinión la mejor entrevista para puestos de nivel inicial o de baja jerarquía

es la estructurada, pues al aplicar las mismas preguntas a todos los aspirantes, es
posible comparar resultados y escoger a las personas más adecuadas para el
puesto. Al aplicar esta entrevista podemos medir conocimientos, y aunque sea un
proceso un tanto mecánico, evitamos que el entrevistador lleve la entrevista por
temas ajenos a los intereses de la empresa.

Por otro lado, cuando se trata de puestos importantes y de gran jerarquía, como
suelen ser gerentes, ejecutivos, supervisores. En estos puestos suele trabajarse
con cierta presión, por lo cual es importante conocer como se desempeña el
trabajador cuando se presentan ciertos problemas o dificultades en su área.
3.7.8.2 Tipos de preguntas

Para lograr el desempeño de cualquiera de las entrevistas mencionadas, debemos

conocer y plantear las interrogantes que necesitamos para obtener información
acerca del candidato. Por lo tanto, a continuación los diferentes tipos de preguntas
que se pueden utilizar en una entrevista:

• Preguntas abiertas: Estas preguntas se utilizan generalmente para ampliar la

conversación con el candidato y conocerlo más a fondo, se usa para explorar y
recolectar datos.
¿Fuma? ¿Tiene hijos? ¿Cuántos?

• Preguntas cerradas: Al utilizar estas preguntas limitamos la conversación con

el candidato ya que generalmente tiene pocas y rápidas opciones para responder.
Son ideales para clarificar y confirmar.
¿Qué planes tiene para el futuro? ¿Cómo desempeña el trabajo en equipo?

• Preguntas genéricas: Estas preguntas son comúnes y generales para los

candidatos que busquen el mismo puesto. Dependiendo del puesto las preguntas
genéricas cambiarán.
• Preguntas enfocadas: Estas están dirigidas al solicitante específico y a su
posición.
• Preguntas provocadoras o de sondeo: Se usan para dar seguimiento y llegar
fondo en un tema que el entrevistador considere importante para el puesto.
¿Por qué? ¿Qué sucedió después?

• Preguntas de desempeño pasado: Estas se puede utilizar en la entrevista para

conocer experiencias pasadas del aspirante, así como su conducta real en un
puesto.
• Preguntas hipotéticas: Son aquellas que como su nombre indica, plantean al
entrevistado, situaciones hipotéticas.
¿Qué haría usted si…..?

• Preguntas comentario: En ocasiones el entrevistador no formula ninguna

pregunta, si no que hace un comentario o deja una frase incompleta, esto
ocasiona que el entrevistado responda como si realmente lo hubieran interrogado.

Para llevar a cabo una entrevista exitosa debemos combinar todos los tipos de
preguntas a modo de obtener la información necesaria. Considero que son muy
importantes las preguntas hipotéticas y no deben faltar en las entrevistas, pues al
plantear problemas ficticios conocemos la capacidad que tiene la persona para
resolver problemas, hoy en día esa habilidad es muy útil para las empresas.

Proceso de la entrevista: Según Werther y Keith (2000, p.194-197), el proceso

de la entrevista consta de cinco etapas básicas: la preparación, ambiente de
confianza, intercambio de información, finalización y evaluación.
1.- Preparación. La entrevista no es improvisada conlleva una planeación en la
cual se elaboraran preguntas específicas que permita determinar los siguientes
aspectos:

• Los objetivos específicos de la entrevista, es decir, lo que queremos alcanzar

con ella.
• El tipo de entrevista (estructurada, no estructurada, mixta, etc.) que se aplicará.
• Lectura preliminar de los curriculum vitae de los candidatos a entrevistar.
• Conocer la mayor cantidad de información de los candidatos a entrevistar.
• Conocer la información referente al cargo y las características esenciales
exigidas por el mismo.

La preparación de la entrevista es vital para que el entrevistador pueda servir de

instrumento de comparación y encuentre la perfecta adecuación de los requisitos
del puesto con las características del candidato.

El entrevistador también debe prepararse para convencer a los candidatos

idóneos para que acepten las ofertas de la empresa y explicar las características y
responsabilidades que tiene el puesto, los niveles de desempeño, salario,
prestaciones y otros puntos de interés, además también debe estar preparado
para contestar las preguntas que posiblemente el solicitante hará acerca de estos
temas.
A continuación un listado de preguntas frecuentes que suelen hacerse a
solicitantes de puestos comunes:

¿En qué emplea su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?

¿En qué tipo de actividades comunitarias o de aprendizaje se halla involucrado?
Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades está interesado?
¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?
¿Cuáles son sus temas favoritos? ¿Por qué?
¿Prefiere determinados sitios de trabajo?
¿Cuál cree usted que es un salario adecuado?
¿Cuál cree usted que será su salario en cinco o diez años?
¿Cómo escoge un supervisor?
¿Qué opina de los productos o servicios de nuestra organización? Describa su jefe
ideal.
¿Cuándo espera ser ascendido?
¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cuáles son sus debilidades?
¿Por qué cree que sus amigos gustan de usted?
¿Planea seguir cursos adicionales a los que ya ha hecho? ¿Cuáles? ¿Cuándo?
¿Qué cargos o trabajos le gustaron más? Describa a su jefe o profesor favorito.
¿Qué planes tiene respecto de su carrera?
Si usted pudiese retroceder cinco años, ¿sería el mismo o alguien diferente? ¿En
qué habría cambiado?
¿Por qué le gustaría ser admitido en nuestra organización? Describa su último
empleo.
¿Cuántas horas piensa dedicarle a su cargo?
¿Qué habilidades y conocimientos posee usted?
¿Cuál es su deporte favorito?
¿Cómo se siente trabajando con otras personas?

Como puede observarse en las preguntas se intenta recopilar información acerca

de intereses, actitudes y antecedentes del solicitante, esto tiene el objetivo de
proporcionar al entrevistador una idea de cómo es al aspirante. Si el puesto
contiene un mayor grado de responsabilidades se tendrá que añadir preguntas
específicas acerca del mismo.

También es importante tener en cuenta que existe información que debe ser
evitada en la entrevista, como es la religión, la sexualidad y las preferencias
políticas que son elementos poco importantes y no interfieren con el desempeño.

2.- Ambiente de confianza. Es importante armonizar la visita de los entrevistados

(aunque no sean contratados) para trasmitir una imagen agradable y amistosa por
parte de la empresa, el ambiente del que hablamos es de dos tipos:

• El físico: El lugar de la entrevista debe ser agradable y confortable, la espera

es inevitable así debe haber suficientes sillas en la sala de espera y contar con
periódicos, revistas o textos con información de la organización. También debe
neutralizar ruidos del exterior y estar libre de personas ajenas que puedan afectar
el rumbo de la entrevista.

• Psicológico: El entrevistador debe ser cordial con el entrevistado, se debe dejar

a un lado cualquier tipo de interrupción como las telefónicas y no debe existir
temores, imposiciones y presiones de tiempo.

3.- Intercambio de información: Aquí es donde se inicia la comunicación entre las

dos partes, entrevistado y entrevistador, en esta parte el nivel de interacción debe
ser elevado y dinámico. La entrevista comienza con preguntas previamente
preparadas hacia el candidato con el fin que se pueda estudiar las respuestas y
reacciones en el comportamiento para elaborar nuevas preguntas que le permitan
retroalimentar el proceso, y así sucesivamente.

En el transcurso de la entrevista, se debe poner atención en dos aspectos, el

material y el formal. Aspecto material, es el contenido de la entrevista, es decir, las
respuestas que el candidato suministra de sí mismo como su experiencia
profesional, estudios, conocimiento e interés, etc. Esta información se encuentra
en la solicitud de empleo, en la entrevista únicamente se expande y aclara esta
información. Si se toca información nueva y relevante del candidato debe anotarse
para analizarse después.
El aspecto formal: Es el comportamiento del candidato y su reacción ante las
preguntas como el modo de pensar, actuar, sentir, ambiciones, emociones, etc.
Después que el entrevistador obtuvo la información necesaria acerca del
candidato, este debe tener la oportunidad para hacer las preguntas necesarias
para tomar sus decisiones. En la figura 3.6 se muestra un formato en el cual el
entrevistador puede plasmar la información obtenida en la entrevista.

4.- Finalización: Conforme avance el tiempo y se terminen las preguntas la

entrevista llegará a su fin, cuando esto suceda el entrevistador debe hacer una
seña clara para indicar que la entrevista terminó. A continuación el entrevistador
debe proporcionar información al candidato sobre los siguientes pasos y como
será contactado para saber el resultado.Independientemente del punto de vista del
entrevistador, no es conveniente indicarle al aspirante que tiene una alta
probabilidad de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podrían
ocasionar una mejor impresión y tener un perfil más adecuado para el cargo. Lo
que si debe hacer el entrevistador es presentar un resumen de lo hablado o
hacer un breve comentario personal con el órgano encargado de la selección.

Ejemplo de una descripción de puesto.

Puesto: Gerente de recursos humanos
 Clave: GRH01
Ubicación: Departamento de recursos humanos
Depende de: Director General
Subordinados: Secretaria ejecutiva, supervisor de admisión y empleo,
supervisor de sueldos y salarios, supervisor de relaciones
internas y supervisor de planeación de recursos humanos.
Resumen Se hace cargo de todo lo relacionado al desempeño de
d
personal.
e
actividades:
Descripción 1.-Crear una sana convivencia en la
especifica: empresa. 2.-Desarrollar cursos de
superación personal.
3.-Lograr la motivación en los colaboradores de la empresa.
4.-Contratación del personal de acuerdo al perfil que
requiere el puesto.
5.-Hacerse cargo de las prestaciones de ley de los
trabajadores: IMSS, INFONAVIT y AFORE.
6.-Llevar control de asistencias y
puntualidad. 7.-Pago de nóminas.
8.-Mantener informado a los empleados de los logros
obtenidos.
9.-Tener un archivo actualizado de los empleados con:
solicitud de trabajo con fotografía, contrato de trabajo, historial
del trabajador y documentos que lo acrediten.
10.-Elaborar y dar a conocer los reglamentos
11.-Estar pendiente del desempeño de los trabajadores para
recibir reconocimientos o ascensos.
12.-Despido de personal en caso necesario.

Figura 3.6 Formato guía para el resumen de la entrevista.

Fuente: Sánchez, 1993: 100. 73

5.- evaluación del candidato. Cuando la entrevista termine, el entrevistador debe

tener anotadas las respuestas y las impresiones generales respecto al candidato.
Se sugiere que el proceso de evaluación comience inmediatamente después de la
terminación de la entrevista, puesto que los detalles están frescos. Al final debe
compararse con otros candidatos, tomar ciertas decisiones y determinar si es
rechazado o aceptado.

Las entrevistas tienen la gran ventaja de la observación directa del candidato

además de la cantidad de datos e información que se pueden recolectar, sin
embargo, cuenta con la desventaja de ser costosos, ya que se debe pagar a los
entrevistadores y el material utilizado, además de una gran inversión en tiempo.
Errores del entrevistador: En ocasiones ciertos errores por parte del
entrevistador pueden debilitar el resultado de la entrevista. Un claro error es la
omisión de preguntas claves en el desarrollo de la misma, o no establecer un
adecuado ambiente de confianza por lo cual exista temor o presión en el
candidato. Estos errores son muy notorios y con un poco de práctica se eliminan.

Por otra parte existen errores que son muy difíciles de detectar y erradicar, los
cuales podrían tener como resultado el rechazo por parte del candidato hacia la
empresa. Como sucede cuando le entrevistador se deja guiar por factores
subjetivos que son inaceptables dejando al candidato en ventaja o desventaja en
cuanto a otros, o cuando el candidato es guiado para que responda de la manera
que el entrevistador desea. Al finalizar la entrevista lo único que tendremos son
respuestas vacías sin validez alguna.

A continuación ejemplos de los errores comunes de los entrevistadores de

acuerdo a Werther y Keith (2000, p.197-198):

• Cuando el entrevistador se deja guiar por factores subjetivos.

Los entrevistadores se basan en características o información limitada sobre un
candidato, lo que llevara a conclusiones totalmente subjetivas
Un claro ejemplo es cuando una joven atractiva solicita un empleo como
supervisora de archivos y gana el puesto únicamente por su apariencia, y no por
una sólida capacidad de organización que es lo que el puesto necesita.
• Errores por preguntas intencionadas
El entrevistador se inclina por un candidato cuando efectúa preguntas que guían
de manera obvia al entrevistado.
Ejemplo: Este puesto requiere de una gran disciplina y mucha creatividad, pero
usted posee esas cualidades, ¿verdad?
• Prejuicios personales
Cuando el entrevistador guarda prejuicios contra un grupo social, mostrando una
falta de ética profesional y dañando la imagen de la empresa.
Ejemplos:
Voy a entrevistarla señorita, ya que usted está aquí, pero francamente las
funciones de auditoría de una empresa las debe desempeñar un hombre.
Usted tiene magnifica educación, pero no creo que nuestro personal acepte un
provinciano como usted.
• Dominio de la entrevista por el entrevistado
Cuando el entrevistador cae en la tentación de desviar el tema central de la
conferencia llevado al candidato a un terreno ajeno al de la selección.

Ejemplo:
Concentrar la entrevista en temas ajenos al candidato, como hablar de la
tecnología con la que cuenta la empresa, experiencias del entrevistador, etc.

Errores del entrevistado: No solo los entrevistadores cometen errores, los

entrevistados también suelen caer en errores característicos. Según Werther y
Keith (2000, p.199), Los errores más comunes que lo entrevistados cometen son:
• El empleo de técnicas distractoras: Cuando el solicitante utiliza estas técnicas,
el entrevistador concluye que no está interesado en el trabajo, o peor aún al
intentar evadir una pregunta muestra su falta de conocimiento en cierta área.
• Hablar en exceso: Generalmente los candidatos caen en este error por cierto
grado de nerviosismo, algunos suelen caer en pláticas con temas irrelevantes.
Siempre es preferible enfocarse en el tema referente al puesto.
• Glorificarse de logros del pasado: Estos errores pueden ir desde simples
excesos provocados por la vanidad del candidato hasta la distorsión de un
antecedente laboral. Está de más mencionar que ninguna empresa quiere
contratar a una persona que mienta en una entrevista.
• No escuchar al entrevistador: Este error se presenta constantemente, y
generalmente se ocasiona por la ansiedad que la situación genera. Esto puede
llevar a que el candidato no interprete de modo adecuado las preguntas, y en
consecuencia nunca se establecerá un clima de confianza.
• No estar preparado para la entrevista: Cuando un candidato cae en este error
produce una sensación de falta de interés, mostrándose como incompetente para
el puesto y lógicamente esta actitud no suele conducir a la obtención del trabajo.

4. Verificación de referencias y antecedentes

Por medio de la verificación de referencias y antecedentes podremos conocer qué

tipo de persona es el solicitante y si la información que proporcionó es confiable.
Es preferible que dicho trabajo sea realizado por un experto de la administración
de recursos humanos, ya que podría existir mucho escepticismo en los datos
proporcionados.

En muchas de las ocasiones, las personas encargadas de los recursos humanos

muestran desconfianza respecto a las referencias personales y laborales. Con las
referencias personales podemos conocer qué tipo de persona es el solicitante, sin
embargo, estas son proporcionadas por amigos y familiares, así que su veracidad
es muy discutible.

Las referencias laborales describen la trayectoria del solicitante dentro del campo
de trabajo, por lo general las otorgan los antiguos superiores del candidato. Estas
son muy importantes ya que proporcionan una idea general de cómo trabajará el
candidato dentro de la empresa tomando en cuenta como se desenvolvió en su
antiguo empleo.

También es primordial tomar en cuenta las normas de inmigración sobre quienes

pueden trabajar y quienes no, en el caso que la selección incluya candidatos de
otros países. Es importante verificar si los candidatos cumplen con la ley, ya que
las normas suelen ser estrictas, y si los trabajadores no cumplen con los
requisitos, la organización podría hacerse acreedora a multas.
En mi opinión, el trabajo de verificación debe realizarse por un profesional de
recursos humanos, con experiencia, conocimientos y técnica depurada en la
revisión de datos.

5. Evaluación médica.

Antes de incluir a la persona seleccionada a la plantilla de trabajo debe pasar por

un examen médico. Por medio de este examen se intenta evitar el ingreso de un
individuo con enfermedades contagiosas que ponga en riesgo la salud del
personal, se busca prevenir accidentes y eliminar al personal que se ausentará
con frecuencia por problemas de salud.

El examen médico de admisión, es el que comúnmente piden las empresas. Este

examen se presenta cuando un aspirante desea formar parte de la organización.
Es preferible que este examen se realice al final del proceso de selección para
evitar desembolsos de dinero innecesarios en aspirantes que definitivamente
serán rechazados.

Al realizar el examen médico se cumple con disposiciones legales que se

encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria de trabajo.
Los patrones se encuentran obligados a someter a sus trabajadores a un examen
médico de admisión, al mismo tiempo, los trabajadores están obligados a
proporcionar con toda veracidad la información que el médico le solicite.

6 Entrevista con el supervisor

Esta es la última entrevista en donde se citará al candidato seleccionado a ocupar

la vacante. Por lo general es el supervisor del departamento interesado quien
debe realizar esta entrevista. Por consiguiente, en él recae la responsabilidad de
contratar a los nuevos empleados.

El supervisor se encuentra en una posición muy adecuada para evaluar las

habilidades y conocimientos técnicos del solicitante. Así que cuando el supervisor
recomiende la contratación de una persona a quien ha entrevistado significa que
tiene los elementos suficientes para ocupar la vacante.

7 Descripción realista del puesto

Al término de la entrevista con el supervisor, es prudente describir el puesto que

ocupará el futuro empleado, es decir, advertir sobre las realidades menos
atractivas de su futuro labor, lógicamente sin descartar los aspectos positivos.

También es de gran ayuda llevar a cabo una sesión en donde conozca al equipo
de trabajo y los instrumentos que se utilizarán. Con lo anterior, se busca eliminar
la reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron” por parte del empleado y
disminuir la tasa de rotación de personal.
8. Decisión de contratar

El final del proceso de selección lo marca la decisión de contratar. Esta

responsabilidad corresponde al futuro supervisor del candidato o al departamento
de recursos humanos.

Esta decisión es tomada en base a la información obtenida durante las diversas

fases del proceso de selección. Al contratar un candidato se formaliza la relación
de trabajo entre organización y el nuevo empleado, generando el expediente
correspondiente dentro de la empresa en la que trabajará.

Por otra parte, es conveniente para la buena imagen de la empresa, comunicarse

con los aspirantes rechazados dando las gracias por su tiempo y dedicación.
Dentro del grupo de personas rechazadas se podría encontrar el candidato idóneo
para llenar otro puesto, así que se sugiere, conservar los expedientes para
constituir un banco de recursos humanos.

Investigue en una fuente de información confiable y actualizada los tipos de

contratación vigentes en Colombia y realice un cuadro comparativo donde
los clasifique según su forma y su duración.

CUADRO COMPARATIVO TIPOS DE CONTRATOS EN COLOMBIA

TIPO DE CONTRATO DEFINICION

CONTRATO A TÉRMINO FIJO.
art. 46 del código sustantivo de trabajo
y Art. 28 de la ley 789 de 2002, este es
un contrato laboral con límite temporal
especificado de manera clara en ese
mismo contrato, este puede ser
prorrogado indefinidamente, salvo en
casos en los cuales el plazo es
anteriormente pactado y sea inferior a
un año, este contrato a término fijo se
puede clasificar de dos maneras de
contratación los cuales son: contrato
con un vencimiento menor a un año y
los contratos con un vencimiento igual o
superior a un año, las modalidades son
las siguientes.
Modalidad 1: Igual o superior a un
año.

Debe constar siempre por escrito.

El término de su duración no puede ser
superior a tres (3) años, pero puede ser
 TIPO DE CONTRATO DEFINICION
prorrogable de forma indefinida.
Si hay periodo de prueba debe constar
por escrito al inicio del contrato.
Para su terminación no se requiere
aviso previo.
En caso de terminación unilateral del
contrato sin justa causa, el empleador
deberá pagar al trabajador una
indemnización, en los términos
establecidos en el artículo 28 de la Ley
789 de 2002.
Modalidad 2: Inferior a un año.

Este tipo de contratos únicamente

pueden prorrogarse hasta por tres (3)
veces, por periodos iguales o inferiores,
al cabo de los cuales el término de
renovación no podrá ser inferior a un
(1) año.
Para su terminación no se requiere
aviso previo.
En caso de terminación unilateral del
contrato sin justa causa, el empleador
deberá pagar al trabajador una
indemnización, en los términos
establecidos en el artículo 28 de la Ley
789 de 2002.

CONTRATO TEMPORAL, Según el Código Sustantivo del

OCASIONAL O ACCIDENTAL Trabajo, se define el trabajo ocasional,
accidental o transitorio, como aquel
trabajo de corta duración y no mayor de
un mes, que se refiere a labores
distintas de las actividades normales
del empleador. Es decir, que no tiene
que ver con las labores propias que
desarrolla el contratante.
Esta forma de contratación puede
hacerse por escrito o verbalmente; pero
es recomendable hacerlo por escrito,
especificando la tarea del trabajador
para evitar conflictos durante y después
de la realización de la labor, las
características entonces son; puede ser
 TIPO DE CONTRATO
CONTRATO A TÉRMINO INDEFINIDO Según el 47 del Código Sustantivo de
CONTRATO CIVIL POR PRESTACIÓN Este tipo de contrato se celebra de
DE SERVICIOS
CONTRATO DE APRENDIZAJE
DEFINICION
verbal o escrito, debe relacionarse con
actividades ajenas al objeto social del
contratante y su duración nunca podrá
ser mayor a treinta (30) días.
Trabajo, es aquel que no tiene
estipulada una fecha de terminación de
la obligación entre el empleado y el
empleador, cuya duración no está
determinada por la de la obra o la
naturaleza de la labor contratada, o no
se refiera de manera explícita a un
trabajo ocasional o transitorio. Puede
hacerse por escrito o de forma verbal
las características son;
Si se quieren establecer cláusulas
específicas para el contrato es
necesario formalizar el contrato a través
de un contrato escrito.
El empleador se compromete a pagar
prestaciones sociales, prima de
servicios, descansos remunerados y
aportes parafiscales.
En caso de terminación unilateral del
contrato sin justa causa, el empleador
deberá pagar al trabajador una
indemnización, en los términos
establecidos en el artículo 28 de la ley
789 de 2002.
manera bilateral entre una empresa y
una persona (natural o jurídica)
especializada en alguna labor
específica. La remuneración se acuerda
entre las partes y no genera relación
laboral ni obliga a la organización a
pagar prestaciones sociales. La
duración es igualmente en común
acuerdo dependiendo del trabajo a
realizar. El empleado recibe un sueldo
al cual se le descuenta únicamente por
concepto de retención en la fuente.
Art. 30 de la Ley 789 de 2002, este tipo
de contrato es una forma especial de
 TIPO DE CONTRATO DEFINICION
vinculación a una empresa y está
enfocada a la formación de
practicantes, donde este recibe
herramientas académicas y teóricas en
una entidad autorizada por una
universidad o instituto, con el auspicio
de una empresa patrocinadora que
suministra los medios para que el
practicante adquiera formación
profesional metódica en el oficio. La
idea de este tipo de contrato es el
aprendizaje y que el practicante se
incluya al mundo laboral, la
remuneración es llamada auxilio de
sostenimiento y depende
completamente de un convenio entre
ambas partes, donde el estudiante no
tiene prestaciones sociales. El valor de
la remuneración depende de si el
practicante es universitario o no, de ser
universitario tiene derecho a un salario
que debe ser superior o igual al mínimo
y si el practicante no es universitario
tendrá como base de pago un salario
por debajo del mínimo.
CONTRATO DE OBRA O LABOR 45 Es por una labor específica y termina
DEL CÓDIGO SUSTANTIVO DE en el momento que la obra llegue a su
TRABAJO fin. Este tipo de vinculación es
característica de trabajos de
construcción y de universidades y
colegios con profesores de cátedra, que
cumplen su labor una vez haya
terminado el periodo académico. Este
contrato es igual en términos de
beneficios y descuentos a los contratos
indefinidos y definidos, por ser un
contrato laboral.
Es importante tener en cuenta que si
las empresas contratan personal de
manera irregular se exponen a
sanciones o multas que no solo es un
duro golpe a las finanzas de la
compañía sino a su reputación.
Fuente: https://www.institucionalcolombia.com/tipos-de-contratos-laborales-en-colombia/
 CONCLUSIONES.

 La gestión de talento humano es la encargada de todos los procesos que

hacen parte del reclutamiento de las personas para su labor dentro de la
empresa.

 La gestión de talento humano también es la encargada del clima

organización dentro de la empresa entre colaboradores para el buen
funcionamiento de la misma.

 La gestión de talento humano es la encargada de las relaciones entre cada

uno de los miembros de la empresa desde un ejecutivo hasta un operario.

 Todos los procedimientos de gestión del talento humano, deben estar

orientados al bienestar e impulso de las destrezas, competencias y
unificación de las personas con la compañía o proyecto, de tal manera que
esto se muestre en el logro de los objetivos organizacionales, con eficacia y
seguridad, en un entorno de unión y responsabilidad colectiva.