Módulo 4 "La importancia de las personas en la Gestión del Conocimiento Nuclear" -

Objetivos del aprendizaje

Se espera que el participante logre reconocer la importancia de los principales conceptos

asociados a talento, liderazgo y su poder en la multiplicación del conocimiento. Así como
también seleccionar las técnicas de captura del conocimiento acorde a sus necesidades.

El mismo se encuentra estructurado en cuatro sesiones:

Sesión 1: Planificación de las capacidades.

Contar con las competencias necesarias. Planificación. Reclutamiento. Planificación del

desarrollo de personal. Importancia de la planificación de la sucesión. Líderes como
multiplicadores del Conocimiento

Sesión 2: Gestión de los Talentos y las Competencias

Gestión de los Talentos y las Competencias. Demanda de la Industria Nuclear:

Competencias. Definiendo Competencias

Evaluación de Competencias. Capacitación. Fases SAT. Gestión de los Talentos. Los talentos
direccionan el rendimiento

Sesión 3: Gestión del Riesgo

Gestión del Riesgo. Gestión del riesgo de la pérdida de conocimiento. Paso 1- Realizar una
evaluación del Riesgo de la Pérdida de Conocimiento .Paso 2. Desarrollar e implementar planes
para retener el conocimiento crítico. Paso 3 - Monitoreo y evaluación.

Sesión 4: Técnicas de captura del Conocimiento Tácito

Priorización del conocimiento. Técnicas de captura del

conocimiento. Entrevistas. Narrativa. Mapas Mentales. Mapas Conceptuales. Laddering

Mapa de Procesos. Observación. Selección de Conceptos

Sesión 1. Planificación de las capacidades

Contar con las competencias necesarias

Como se dijo en los módulos anteriores, un sistema de Gestión del Conocimiento efectivo
combina elementos relacionados con las personas (conocimiento tácito), con los procesos
(información y conocimiento explícito) y con las herramientas, todos operando en un contexto
cultural.

Las personas cumplen por supuesto un rol clave en las actividades de Gestión del
Conocimiento, en la gestión de ese activo intangible que crece cuando se comparte.

Dos elementos centrales en la gestión del conocimiento, especialmente cuanto hablamos de

Gestión del Conocimiento Tácito, es la adecuada planificación de la gestión de las
competencias necesarias, y la captura y preservación del conocimiento tácito.

Para contar con las competencias necesarias, primero es necesario saber cuáles son esas
competencias y quién las posee, para luego definir como preservarlas, o adquirirlas.

Recordemos que, para la IAEA, las competencias incluyen los conocimientos, las habilidades, y
las actitudes que permiten realizar una tarea de modo efectivo.

Una organización nuclear tiene que poder anticipar sus eventuales problemas de personal,
asociados al conocimiento tácito realizando:

 Una planificación efectiva de sus recursos humanos, anticipando necesidades,

planificando las cadenas de sucesión y evaluando la evolución de las condiciones
demográficas y socio-económicas

 Desarrollando y manteniendo relaciones fluidas con las instituciones responsables de

educación y entrenamiento en el sector

 Identificando y planificando los cambios necesarios, en términos de procesos

organizacionales, herramientas de soporte y otros aspectos que puedan afectar el
buen desempeño del personal

 Monitoreando situaciones externas a la organización, que puedan impactar en la

creación o preservación de las competencias necesarias

Para ello, es necesario el manejo efectivo y balanceado del conocimiento del personal.

La planificación del personal asociado a su conocimiento, se define como:

Las acciones necesarias para contar con personal con las competencias necesarias para cada
puesto de trabajo, cada vez que resultara requerido, para cumplir adecuadamente con la
misión de la organización.

La planificación del conocimiento del personal incluye un proceso sistemático para identificar y
abordar las brechas entre el personal actual y las necesidades de recursos humanos de la
organización en el futuro
Planificación

Una vez identificados los conocimientos y competencias críticas necesarias para cumplir en
tiempo y forma con los objetivos estratégicos de la institución, pueden iniciarse los pasos
necesarios para una adecuada planificación del conocimiento del personal:

Los distintos pasos a realizar pueden incluir identificar brechas eventuales y planear como
cubrirlas, analizar iniciativas de reclutamiento de nuevo personal, desarrollar planes de
capacitación o reentrenamiento, ofrecer incentivos para la retención de personal que posee
competencias y conocimientos críticos, planificar las sucesiones, desarrollar liderazgo y
talentos y por supuesto todo ello en el contexto de una adecuada gestión del conocimiento.

Algunas acciones de la planificación de las fuerzas de trabajo incluyen:

 Evaluar al personal actual: determinar cuáles son los recursos actuales del personal,
sus conocimientos y competencias y cómo se visualiza que podrían evolucionar a lo
largo del tiempo, por ejemplo a través de rotación del personal, o el reentrenamiento.

 Analizar el personal futuro: analizar las descripciones de puestos previstos, incluyendo

el desarrollo de especificaciones, cantidades y ubicación del personal que serían
necesarios para cumplir con la misión de la institución, sus objetivos y metas. Esta
información debe analizarse a la luz de los planes estratégicos de la organización y las
consideraciones presupuestarias,

 Identificar brechas: determinar brechas entre las competencias presentes y las

proyectadas.

 Desarrollar estrategias para cerrar brechas: estas estrategias incluyen la identificación

de las fuentes potenciales de personal necesario, internas o externas, el
reclutamiento, la capacitación y entrenamiento o reentrenamiento, la
reestructuración de los sectores de ser necesario, basados en evaluaciones de
competencias, desarrollo del liderazgo, planificación de la sucesión y mejoras
tecnológicas.

 Definición de los tiempos necesarios para reclutar, contratar y capacitar: diferentes

países y organizaciones tienen diversos requisitos para estos procesos. El tiempo
necesario debe incluirse en la planificación de la fuerza de trabajo, para asegurar el
desarrollo oportuno del personal.

 Revisión del plan de desarrollo de la fuerza de trabajo de manera periódica, por

ejemplo, trimestralmente: el plan de desarrollo debería tratarse como un documento
"con vida" que requiere revisiones programadas y actualizaciones. Este proceso de
revisión se vuelve más importante a medida que los mercados laborales cambian y el
impacto de la pérdida de la fuerza de trabajo ocurre de manera diferente de cómo se
asume en el plan existente de personal.
Reclutamiento

Se trata de un proceso que utiliza herramientas para atraer, evaluar y seleccionar a un

candidato idóneo para un puesto de trabajo.

Algunas organizaciones prefieren utilizar una estrategia de marca del empleador realizando la
contratación de personal, en vez de recurrir a empresas que contraten personal. Esta elección,
dependerá del tipo de búsqueda a realizar, su disponibilidad en el mercado laboral y las
características del puesto a cubrir.

Al tener en cuenta las especificidades del campo nuclear, la mayoría de las organizaciones
nucleares llevan a cabo su propia contratación de personal, a través del área de Recursos
Humanos.

Algunos de los pasos que se deben realizar son:

 Reunión con los gerentes de primera línea para definir el perfil del puesto y
condiciones de contratación.

 Publicación de la búsqueda en diversos medios (portales, página web institucional,

redes sociales, red de contactos, universidades, etc.) y/o

 Selección de los candidatos a entrevistar (postulaciones espontáneas o programas de

referidos).

 Entrevistas (incluye las pruebas técnicas, selección por competencias, psicológicos,

médicos)

 Contratación

Planificación del desarrollo de personal

La planificación del personal es de crucial importancia por múltiples razones:

 Puede utilizarse para evaluar en qué medida la fuerza laboral actual puede utilizarse
efectivamente para la puesta en servicio y operación segura y eficiente de las
instalaciones planificadas a futuro,

 Puede proporcionar una estructura sistemática dentro de la cual se evalúen diseños y

políticas alternativas, desde una perspectiva de recursos humanos

 Puede ayudar a identificar las brechas esperadas entre la competencia del personal
existente y aquellas competencias que serán necesarias basándose en los planes para
el futuro,

 Puede asistir en el desarrollo de una estrategia a largo plazo para el reclutamiento y la

capacitación del personal futuro.
La planificación y el reemplazo del personal tienen que tener su base en la posible pérdida de
conocimiento crítico y las probabilidad de que ello suceda (attrition factors)

Este efecto puede producirse no sólo por alejamiento voluntario del personal, sino también
como resultado de cambios o mejoras en los procesos, avances tecnológicos y/o necesidades
cambiantes de una organización.

El personal con muchos años de experiencia, sus conocimientos tácitos y las competencias que
poseen los grupos y comunidades que tienen habilidades críticas, requieren que la gestión de
una instalación nuclear, otorgue máxima importancia a la planificación del personal. Esto
puede incluir desarrollar y mantener estas habilidades críticas, planificar la retención del
conocimiento institucional y el reclutamiento y entrenamiento de nuevos talentos.

Un plan de sucesiones de personal debería considerar, a la luz de los conocimientos críticos y

el análisis de quién los posee, el riesgo de pérdida de esos conocimientos críticos, las
jubilaciones previstas, puestos vacantes, los niveles de conocimiento y competencias
requeridos para cada posición, las necesidades en términos de conocimiento y personas para
respaldar futuras estrategias de desarrollo y crecimiento de la organización.

Importancia de la planificación de la sucesión

La planificación de la sucesión es el proceso mediante el cual, se identifica a los colaboradores

adecuados y se los prepara, a través de distintas herramientas como tutoría, capacitación y/o
rotación de puestos, para reemplazar en un futuro a los colaboradores clave de la organización
(en términos de portadores de conocimiento crítico), en previsión de que estos abandonen la
institución, por retiro, en forma planificada, o también inesperadamente.

Es necesario que el personal gerencial identifique no sólo aquellos puestos clave que
requerirán de un reemplazo, sino también a los potenciales reemplazos si es que existieran al
interior de la institución, definiendo actividades de desarrollo que faciliten las promociones y
transferencias, estimando los tiempos necesarios. Este es un aspecto muy importante en la
industria nuclear, ya que puede llevar varios años formar a los colaboradores para que se
conviertan en especialistas con capacidad de trabajo autónomo, claves para la organización y
sus objetivos.

La planificación de la sucesión, para una gestión exitosa, debe ser capaz de crear un punto de
unión entre las necesidades futuras de la organización y las aspiraciones de los
individuos. Una manera efectiva de retener personas talentosas es proporcionarles
oportunidades de crecimiento que les presenten desafíos y oportunidades más prometedoras
en la organización que aquellas que podrían encontrar en otros lados. No obstante, cuando sea
necesario, los candidatos por supuesto pueden contratarse de manera externa, si es que
existen en el mercado laboral local o internacional.

Los planes de sucesión, junto con el reclutamiento y selección de personal, la formación y

retención, conforman etapas de un plan integral para el desarrollo de la fuerza de trabajo de la
organización. Su éxito depende, en gran medida, de la integración y alineamiento con otras
actividades que conforman la planificación y gestión en la organización.
Toda estrategia de planificación de sucesión es única y debe basarse en objetivos
organizacionales, necesidades, desafíos, cultura, programas y prácticas de la institución. La
mejor manera de llevarla a la práctica es trabajar de forma colaborativa y adaptativa para
construir una planificación de la sucesión que:

 Identifique prioridades que se adapten a las necesidades de la organización,

 Construya un enfoque personalizado alineado con los objetivos organizacionales,

 Permita alinearse con otras prácticas de capital humano que aseguren un grupo
consolidado de líderes y una estructura de potenciales futuros líderes.

El último punto es de suma importancia en lo referente a la planificación de la sucesión: el área

del liderazgo. Se relaciona con el desarrollo de trabajadores con "altos potenciales" que
reemplacen de manera efectiva a los líderes actuales cuando llegue el momento en que estos
abandonen sus puestos. Este tipo de formación de liderazgo puede requerir, para proveer una
visión integral, de la transferencia de un individuo entre departamentos.

La planificación de la sucesión, en términos de la formación de líderes, requiere que su

desarrollo incluya no solo el conocimiento técnico y de la historia de la organización, sino
también de lo que esta aspira a ser y desarrollar en el futuro. No sólo basada en lo que hoy "se
es y se sabe", sino también en lo que "se quiere ser a futuro" , las aspiraciones en términos
estratégicos.

Es el rol de los responsables del desarrollo de recursos humanos, traducir esta visión en un
programa de sucesión, que resulte en líderes consustanciados con la visión de la institución, en
cuanto al presente y al futuro.
Líderes como multiplicadores del Conocimiento

La formación de líderes se refiere a toda actividad que mejore la calidad del liderazgo de una
persona o en una organización. En toda institución, la eficiencia de muchas actividades
depende directamente de la calidad del liderazgo.

Un buen programa de formación de liderazgo debería posibilitar que una persona desarrolle
un plan que lo ayude a adquirir las habilidades de liderazgo requeridas para distintos los roles
que pueda cumplir dentro del ámbito organizacional.

Esto es de crucial importancia en una organización nuclear, porque impacta de manera directa
en la cultura de la seguridad en la organización.

Estas características incluyen:

 toma de responsabilidades,

 visión y objetivos claros,

 desarrollo del propósito de trabajos (y de vida),

 comienzo acciones planificada adecuadamente en tiempo (evitando innecesarias

postergaciones),
  desarrollo de objetivos efectivos y alcanzables.

La cultura organizacional, los valores y la ética están íntimamente relacionados con el

liderazgo.

Los colaboradores suelen temerle a los cambios debido a que creen que el sistema puede
tornarse inestable, se va a perder la seguridad; sienten que pueden no comprender los nuevos
procesos y consecuentemente no sabrán cómo responder ante nuevas situaciones. Cambiar la
cultura organizacional, de ser necesario, es un desafío muy importante, puede ser difícil y
lento, donde deben aplicarse técnicas de manejo del cambio.

Para el cambio es también es necesario contar con liderazgo, particularmente por parte de
los gerentes de primera línea. Son ellos quienes deben poder convencer a los colaboradores de
que el cambio es necesario y útil, haciendo visible lo que la nueva cultura y la organización
quieren ser en el futuro. Asimismo, es importante que los involucrados y afectados por el
cambio comprendan el porqué de la necesidad del cambio.

Un buen líder debería reunir las siguientes características:

 ser un líder que respeta a los demás, valora la participación, busca formar líderes y
trata a otros de manera justa y equitativa

 vivir con integridad: sin ceder ética ni estándares

 construir una identidad compartida: confiar en las personas, relacionarse con ellas y
ayudar a desarrollar a otras personas

 garantizar que los valores institucionales y las expectativas de comportamiento

definidas por la organización sean claramente comunicadas y sean consistentes con su
misión con respecto al uso pacífico y seguro de la energía nuclear

 colaborar con la organización para que se proporcionen incentivos y sanciones si

correspondiera, para que los valores y los comportamientos de todos los miembros de
la organización sean consistentes con los valores, la misión y los objetivos de la
organización

 liderar a través del ejemplo: comunicar continuamente, a través de la palabra y de

ejemplos a nivel personal, los altos estándares de comportamiento esperados de todos
los miembros de la organización

 formar vínculos entre la gerencia, los colaboradores y otras partes interesadas

(stakeholders) que se basen en la confianza y el respeto mutuo: mantener una cultura
organizacional que valore la captura y la transferencia de conocimiento crítico para la
misión de la organización y su mejoramiento continuo

 reforzar continuamente la importancia de contar con colaboradores bien capacitados.

En un ambiente con expectativas claras, interferencias mínimas en sus tareas y una
devolución apropiada.
¿Cómo y a través de qué acciones, los líderes organizacionales ejercen su influencia y modelan
comportamientos en la institución? A través de diversas acciones, por ejemplo:

 Aquello a lo que los líderes le prestan atención, miden o controlan: los miembros de
la organización prestan especial atención a lo que es importante para sus líderes.
Cuando los líderes formulan preguntas en un área dada o sobre un tema dado, los
miembros perciben que si el líder es el que pregunta, entonces debe ser importante;

 Reacciones para incidentes críticos o crisis: la manera en que los líderes reaccionan a
las consecuencias de eventos o crisis es observada particularmente por miembros de
la organización;

 Criterios utilizados para ubicar recursos escasos: en tiempos de demanda creciente de

eficiencia y eficacia, en qué se aplican recursos indica claramente qué es importante
para la organización;

 Liderar por el ejemplo, modelos a seguir, tutoría y asesoría (mentoring and

coaching): lo que los líderes hacen y cómo lo hacen es mirado, para mejorar el
comportamiento o formar líderes en mandos más bajos;

 Criterios utilizados para reforzar comportamientos o para seleccionar y desarrollar

las carreras de los empleados: en principio, lo que se recompensa se refuerza y lo que
se castiga se extingue. Por ejemplo algunos líderes clave recompensan a los
"bomberos", aquellos miembros del personal que a menudo evitan una situación de
crisis. No tan a menudo se reconoce al profesional que trabaja arduamente para evitar
que ocurran las crisis.
Sesión 2. Gestión de los Talentos y las Competencias

Gestión de los Talentos y las Competencias

Como parte de su gestión del conocimiento, y en lo que a las personas y el conocimiento tácito
que ellas poseen se refiere, las organizaciones deben gerenciar esos conocimientos, o sea la
competencia y el talento para garantizar la sustentabilidad y alcanzar los objetivos y metas
organizacionales.

Las organizaciones enfrentan una variedad de desafíos vinculados con el desarrollo y la gestión
de las competencias y los talentos. Es importante formar individuos en una organización, pero
es igualmente importante identificar y planificar puestos críticos para garantizar el éxito. Sin
este conocimiento, es difícil asegurar que los puestos clave sean ocupados siempre con
candidatos calificados, es difícil garantizar que se contara con el conocimiento necesario en el
momento necesario en el lugar necesario. Un plan sólido de sucesión tal como el que fue
abordado en la sesión anterior, debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son los puestos críticos en una organización? (en términos de conocimientos y
en términos de funciones)

 ¿Cómo identificamos y evaluamos a los futuros líderes?

 ¿Cuál es el riesgo de pérdida del conocimiento? ¿Cuál es la tasa de rotación del

personal? ¿Se trata de personal clave para la gestión?

 ¿Cómo sabemos que tenemos el conocimiento y las habilidades para cumplir con
nuestras metas y objetivos?

 ¿Se perderá el conocimiento cuando los expertos abandonen la organización, hay una
política de captura del conocimiento tácito?

Demanda de la Industria Nuclear: Competencias

La preservación de las competencias que los expertos del área nuclear en edad jubilatoria
poseen representa un gran desafío. La pérdida de los colaboradores, muchos de los cuales
diseñaron, construyeron y operaron instalaciones complejas, como por ejemplo las centrales
nucleares existentes, representa un riesgo potencial para la operación segura y continuada de
las instalaciones y los planes futuros de la industria.

Cuando hablamos de competencias nos referimos a la habilidad de poner en práctica

destrezas, conocimientos y actitudes para realizar una tarea o un rol de manera eficiente y
efectiva, alcanzando un estándar establecido.

Competencia = conocimientos + habilidades + actitudes

Estas pueden desarrollarse combinando educación, experiencia y capacitación.

La gestión por competencias se apoya en tres elementos principales:

 Una lista de competencias organizacionales

 La evaluación de las competencias

 La capacitación para mantener la competencia al nivel necesario

Cada institución tiene que crear su lista de competencias organizacionales de acuerdo a las
características de la actividad.

Definiendo Competencias

Las competencias en general se presentan utilizando verbos que representan capacidades.

Cada una de las tres componentes tiene cualidades

Conocimiento

 Conoce: puede reconocer y recuerda información, que apoya la ejecución de una

acción

 Comprende: interpreta, traduce o resume la información dada.

 Aplica: utiliza la información y el conocimiento en una situación diferente del contexto

de aprendizaje original.

 Analiza: desglosa la información en partes hasta encontrar relaciones claras.

 Sintetiza: combina elementos para formar una nueva entidad o concepto, diferente de
la original
  Evalúa: incluye actos de toma de decisión basados en la racionalidad o criterios
lógicos.

Destrezas

 Imita: puede observar una habilidad e intentar repetirla

 Manipula: realiza una habilidad de acuerdo con instrucciones

 Ejecuta de modo independiente: reproduce una habilidad con exactitud y proporción

(a menudo, realizada independientemente de la fuente original)

 Articula: combina una o más habilidades en una secuencia y aprende a utilizarlas

automáticamente

 Naturaliza: completa una o más habilidades con facilidad y aprende a ponerlas en

práctica automáticamente

Actitudes (asociadas y/o basadas en sentimientos, percepciones y valores)

 Atiende: presta atención a los estímulos o eventos recibidos.

 Responde: reacciona positivamente a los estímulos o eventos a través de la

anticipación.

 Valora: demuestra creencia en el valor de un evento o actividad

 Organiza valores: compara distintos valores y los prioriza

 Caracteriza por medio de valores: despliega una actitud característica de un grupo de

valores toda situación, consistentes y predecibles

Evaluación de Competencias

Al igual que otros sectores que poseen conocimientos intensivos, la industria nuclear destina
una gran cantidad de recursos a la evaluación de competencias. La misma se utiliza, para:

 Reclutamiento y selección de los colaboradores,

 Evaluación de los conocimientos adquiridos por quienes recibieron capacitaciones,

 Obtención de certificaciones, autorizaciones o licencias.

 Desarrollo de carrera.

Los métodos y los procedimientos de evaluación inefectivos o la interpretación incorrecta de

los resultados de las pruebas pueden tener efectos negativos, no solo en el rendimiento del
personal y la consecución de objetivos de la institución sino también en la seguridad.
El desarrollo de la evaluación requiere de habilidades específicas y como cualquier habilidad,
es necesario contar con la capacitación y la experiencia para desarrollarla e incluso
mejorarla. La evaluación de competencias requiere de pasos como la prueba y el desarrollo de
la evaluación así como también la interpretación de resultados.

La evaluación y particularmente los resultados de esta pueden ser utilizados para identificar
posibles mejoras y motivar a los colaboradores, cuando la misma es utilizada como un
instrumento de retroalimentación.

Capacitación

Los programas de capacitación continua, deben basarse en aproximaciones sistemáticas para

cumplir con sus objetivos de forma efectiva; la aproximación sistemática al entrenamiento,
habitualmente conocida como "SAT" por sus siglas en inglés (Systematic Approach to Training)
se aplica para garantizar que los colaboradores de la industria nuclear posean las
competencias necesarias para realizar las tareas asignadas, incluidas aquellas que se realicen
de manera poco frecuente, así como responder ante condiciones anormales o de emergencia.

Implica un ciclo de identificación de necesidades de entrenamiento, planificación del curso o

cursos, ejecución, y evaluación de efectividad e impacto, para eventualmente repetir el ciclo
de ser necesario.

Una de las características de los programas de capacitación basados en SAT es que, durante las
fases de análisis y diseño, las tareas y competencias específicas que deberían incluirse en el
programa de capacitación continua se identifican debido a que son:

 realizadas de manera poco frecuente en el trabajo y, por lo tanto, su pericia puede no

mantenerse

 críticas para la misión de la organización y/o sean difíciles de realizar, por lo que
debería proporcionarse una práctica periódica

Asimismo, la capacitación continua debe contemplar el conocimiento generado por las

modificaciones en las instalaciones y los cambios en los procedimientos.

Los gerentes deberían prestar atención a las siguientes consideraciones:

 un programa de capacitación continua es una herramienta poderosa, pero no

suficiente, para desarrollar las competencias del personal.

 la experiencia laboral, las evaluaciones de desempeño y otras iniciativas de gestión son

necesarias para que los colaboradores alcancen el rendimiento óptimo.

Existen cinco fases principales en el enfoque sistémico para la capacitación: análisis, diseño,
desarrollo, implementación y evaluación:
Fases SAT

De acuerdo a lo visto en el apartado anterior, ampliaremos los conceptos:

1. Análisis

En la fase de análisis, todos los puestos de trabajo deberían clasificarse, identificarse,

enumerando las tareas asociadas a ese puesto. Se analizan las tareas que deben realizarse
para cumplir con las responsabilidades asignadas a esa tarea. Las tareas deberían
caracterizarse según dificultad, importancia y frecuencia, para ayudar a determinar si se
cuenta con todas las capacidades necesarias, o si se requiere capacitación adicional, para
contar con el conocimiento, las destrezas y las actitudes necesarias.

2. Diseño

La fase de diseño es una fase que implica toma de decisiones. Los resultados de la fase del
análisis basado en la metodología SAT proporcionan la base para desarrollar objetivos para
cada individuo que deben ser claros, medibles y basados en los requisitos del trabajo.

Los objetivos de capacitación son apropiadamente desarrollados y proporcionan la base para

el diseño de programas específicos de capacitación, el desarrollo de los materiales necesarios
para apoyar esa capacitación y la realización de evaluaciones de competencias posteriores a la
capacitación.

Los escenarios de capacitación y los métodos y herramientas a utilizar para alcanzar objetivos,
deberían identificarse dentro de la fase de diseño SAT. Las herramientas de capacitación, más
allá de la educación en el aula o el laboratorio, que son particularmente importantes en la
industria nuclear abarcan:

 simuladores;
  equipos disponibles en talleres y laboratorios;

 prototipos (mock-ups);

 sistemas de capacitación basados en sitios web y en sistemas informáticos,

herramientas para el aprendizaje en internet;

 dispositivos audiovisuales de ayuda para la capacitación;

 bases de conocimiento y bases de datos, tecnología de la información y ayudas de

comunicación.

3. Desarrollo

En la fase de desarrollo, el diseño de la capacitación se transforma en material de capacitación.

El material de capacitación podría incluir planes de lecciones, fotocopias para los alumnos,
videos, ayudas de capacitación, etc.

Las organizaciones tienen métodos eficientes diferentes disponibles para transferir

conocimiento tácito: capacitación en el trabajo (on the job training), redes entre el personal
(comunidades de práctica), tareas temporarias y rotación de trabajo, evaluación del
rendimiento, tutorías y orientación (mentoring and coaching). Nos ocuparemos de ellos más
adelante con algún detalle.

Es de capital importancia la capacitación de los instructores y la validación de los materiales de

capacitación eventualmente a través de pilotos, que aseguren la calidad necesaria.

4. Implementación

En esta fase se realiza la capacitación. Solo se proporciona la capacitación relevante, debido a

que la capacitación basada en el SAT tiene objetivos de capacitación derivados de un análisis
de requisitos de trabajo y competencias con que se cuenta, o faltantes. En la fase de
implementación, el instructor comparte, transmite y el personal idealmente aprende nuevas
habilidades, comprende, crece en su capacidad de hacer correctamente.

La fase de implementación del SAT incluye además una evaluación sobre si el personal ha
alcanzado los estándares identificados en los objetivos de capacitación o no. Al completar el
curso, el personal debería probar su competencia aprobando la evaluación del curso.

5. Evaluación

Después de que se complete la capacitación, los capacitadores deberían evaluar la efectividad

del entrenamiento.

La evaluación determina si la persona que recibió la capacitación está rindiendo según se

esperaba y si el curso de capacitación fue útil para el cumplimiento de los objetivos. Los
capacitadores, pueden además, identificar también elementos para la mejora continúa de los
procesos de entrenamiento.
La evaluación de la capacitación debe verse como una parte integral de la evaluación y la
mejora del rendimiento de la instalación y su personal. Los cambios a partir de la evaluación de
la capacitación pueden aplicarse a la mejora en la capacitación o en otras iniciativas de gestión
en general, o del conocimiento en particular.

Coaching y Mentoring

El coaching y el mentoring (tutoría) son métodos muy eficientes para capturar y transferir el
conocimiento tácito. El primero puede describirse como un método y una técnica utilizada
para guiar a un individuo hacia el nuevo aprendizaje en períodos definidos. El
segundo consiste en mostrar cómo los profesionales hacen aquello en lo que se destacan.

La tutoría es una herramienta poderosa de desarrollo y de fortalecimiento personal. Es una

manera efectiva de ayudar a que las personas progresen en sus carreras y se vuelve cada vez
más popular a medida que se ve el potencial de este método. La tutoría es una asociación
entre dos personas (mentor y alumno, mentor y mentee, en inglés) que normalmente trabajan
en un área similar o comparten experiencias similares. Es una relación de ayuda basada en el
respeto y la confianza mutua.

Las estructuras, los modelos y las metodologías del coaching son numerosas, pero se centran
predominantemente en la facilitación, que consiste en que el instructor (el coach) a través de
preguntas le presente desafíos a los participantes (coachees) para que encuentren respuestas
en sí mismos, basados en sus valores, preferencias y perspectiva única.

El coaching consiste en ayudar a identificar las habilidades y capacidades que la persona tiene
y permitirle utilizarlas de la mejor manera posible en descubrir soluciones diferentes para
alcanzar los objetivos.

Retención

Uno de los factores importantes a tener en cuenta a la hora de disminuir el riesgo de pérdida
del conocimiento, es trabajar en la retención del personal con que se cuenta. Es importante
reconocer los factores que garantizan la retención del conocimiento del personal y que son
críticos para crear y mantener un lugar de trabajo productivo y gratificante. Ellos son:

 El monitoreo de la satisfacción del empleado.

 La creación de programas de desarrollo del empleado.

 Tres R: Respeto, Reconocimiento y Recompensas.

La retención de los empleados se refiere a los esfuerzos que realiza una organización a través
de diferentes mecanismos para retener a sus empleados, es parte de una estrategia, no sólo la
búsqueda de un resultado.

En los casos en los que existe una rotación alta de personal, se dificulta por ejemplo, la
continuidad del servicio y la concreción de los objetivos organizacionales. Por otra parte, el
reemplazo de empleados es costoso en términos de tiempo y en términos de dinero. Se estima
el costo puede ser el doble del salario anual del individuo o incluso mayor para algunos
puestos jerárquicos y esta estimación no incluye el costo del conocimiento perdido. Existen
muchos empleadores que compiten para tener empleados calificados y los que buscan empleo
toman decisiones que se basan más que en la suma del salario y los beneficios.

Uno de los objetivos de las organizaciones nucleares debería ser disminuir la rotación del
personal, lo que traerá aparejado la disminución de costos de capacitación a nuevos
ingresantes, de contratación de nuevo personal y la disminución de riesgo de pérdida de
conocimiento crítico.

Para retener a los empleados y reducir la rotación del personal, los gerentes deben cumplir
con los objetivos de los empleados sin perder de vista los objetivos de la organización, creando
una situación beneficiosa para todos. Puede optarse por una estrategia de "rotación positiva",
apuntando a mantener al personal que posee conocimientos críticos y buen nivel de
rendimiento.

La retención tiene una relación causal y directa con las necesidades y la motivación de los
empleados. Para mantener a los empleados con un nivel de satisfacción alto, es importante
trabajar en las tres dimensiones mencionadas anteriormente, las tres R:

Respeto: estima, consideración especial o particular hacia las personas. El respeto es la piedra
basal para mantener a los empleados en sus puestos de trabajo. El reconocimiento y las
recompensas tendrán poco efecto si no se muestra respeto a los empleados.

Reconocimiento: se define como "prestar atención especial" y el "acto de percibir con

claridad". Muchos problemas de retención y moral ocurren debido a que las gerencias no
prestan atención a las necesidades y reacciones de las personas.

Recompensas: son los beneficios extra que se ofrecen más allá de los principios básicos de
respeto y reconocimiento que hacen que las personas encuentren valioso el trabajo, que
muestren interés y cuidado y que incluso hagan más allá de sus tareas. Las recompensas no
siempre son monetarias.
Gestión de los Talentos.

El talento es “la suma de las capacidades de una persona: sus dotes intrínsecas, sus
habilidades, su conocimiento, su experiencia, su inteligencia, su juicio, su actitud, su carácter.
También incluye su capacidad de aprender” (Michaels 2001, citado en Hatum, 2011:31)

De acuerdo con Hatum, la gestión del talento es una “actividad estratégica alineada con la
estrategia de una actividad, cuyo objetivo es atraer, desarrollar y retener empleados
talentosos en los diversos niveles de la organización.” (2009:35) Esto incluye la contratación,
selección, identificación, retención, gestión y desarrollo de los colaboradores. La estrategia
de gestión del talento que se desarrolle dependerá de los talentos y capacidades que la
organización requiera para el desarrollo efectivo y seguro de sus actividades.

A menudo, se asocia la gestión del talento a la gestión por competencias. En realidad son
complementarias. Es necesario considerar el conjunto de competencias críticas a nivel
organizacional, así como las competencias específicas a un puesto de trabajo. El talento
complementa las competencias, potencia; puede incluir habilidades, conocimiento,
habilidades cognitivas y potencial, experiencia, características personales (demostradas a
través de comportamientos definidos). Los valores y las preferencias laborales de los
empleados además tienen una importancia fundamental en su accionar.

Es un enfoque para gestionar el capital humano a través del ciclo de carrera, enfocado en
la identificación, retención, y el desarrollo del personal que se considera que tiene el
potencial para el rendimiento alto y/o los puestos de liderazgo. La gestión de los talentos es
parte de la gestión de los recursos humanos, complementaria de la gestión por competencias.

Desde una perspectiva de gestión de talentos, las evaluaciones de los empleados se vinculan
con dos áreas principales de medición: rendimiento y potencial. El rendimiento actual del
empleado dentro de un trabajo específico ha sido siempre una herramienta de medición de la
evaluación del valor que agrega un empleado. La gestión de los talentos busca
además enfocarse en el potencial del empleado, lo que significa un rendimiento y valor
potencial futuro, si están dadas las condiciones para el desarrollo.

Los talentos y el rendimiento

Al momento de pensar en el "rendimiento organizacional", la consecución efectiva y

eficiente de sus objetivos estratégicos, tenemos que tener presente que son las personas
quienes hacen la diferencia. Es por ello que el desarrollo de una estrategia de gestión del
talento resulta importante para el desempeño organizacional. Se ha demostrado que las
organizaciones que utilizan estrategias de gestión de talentos, presentan un rendimiento
mayor que el de sus competidores directos y el mercado en general.

La identificación del potencial es el componente principal de la gestión de los talentos, pero el

rendimiento real refleja el talento que puede utilizarse, por lo que las prácticas firmes de
gestión de rendimiento son importantes. Se debe identificar a aquellos colaboradores de alto
rendimiento que presentan características que pueden resultar beneficiosas para la
institución. Ellos pueden contribuir a la transición de los empleados nuevos dentro de la
organización, acelerando su adaptación y una correcta realización de las tareas.
Por otro lado, cuanto mejores sean las experiencias de un nuevo colaborador, más
posibilidades habrá de que permanezca en la institución, lo que permite alcanzar los
resultados esperados con mayor rapidez. Los colaboradores identificados como "con talento"
pueden desempeñarse como mentores, lo cual puede verse como reconocimiento o como
recompensa. Asimismo, las innovaciones hechas por el personal pueden introducirse en
sistemas, procesos y enfoques en busca de mejoras continuas.

La cultura organizacional juega un rol muy importante no sólo en la gestión del conocimiento
en general, sino en el tópico que nos ocupa, la gestión de talentos, ya que crea un ambiente
laboral que atraerá o repelerá a los individuos.

Hay diversos aspectos a chequear, como por ejemplo que el colaborador se adapte al área de
trabajo y al puesto. Esto debe corroborarse periódicamente, dado que las personas y las
circunstancias pueden cambiar y requerirse ajustes. Otro elemento importante es el desarrollo
profesional, cultivar las habilidades de las personas para que alcancen tanto sus objetivos
personales como los de la institución.

Revisión de los talentos

Para desarrollar una estrategia clara de gestión del talento y para incrementar la conciencia
acerca de los talentos y los sucesores disponibles, todas las organizaciones deberían
desarrollar reuniones regulares para evaluar los talentos y, de esta manera, prepararse para
posibles cambios instituciones como fusiones, crecimiento de la organización o incluso una
disminución de las necesidades de talentos.

En estas reuniones, se revé el desempeño y la carrera potencial de los colaboradores, se

discuten posibles riegos de puestos vacantes, para identificar a los posibles sucesores y para
crear planes de acción de desarrollo para preparar a los empleados en roles futuros en la
organización.

“La gestión de los talentos se trata de: recopilar información sobre estos, analizar sus
intereses de carrera y las necesidades institucionales. Identificar a los mejores y
desarrollarlos de manera de reducir el riesgo de pérdida de los colaboradores y del
conocimiento que poseen, así como también la falta de liderazgo cuando las rotaciones
tengan lugar.”
Sesión 3. Gestión del Riesgo.

Gestión del Riesgo (de perder el conocimiento necesario)

Gestión del riesgo de pérdida de conocimiento organizacional (e individual)

Una vez más debemos recordar que para las industrias conocimiento intensivas como aquellas
relacionadas con lo nuclear, el conocimiento es el insumo crítico, que una gran parte de ese
conocimiento es tácito reside en las personas que la componen, y que perder ese
conocimiento pone en riesgo la consecución de los objetivos estratégicos de la institución,
entre ellos la operación segura y efectiva de las instalaciones, o la capacidad de innovar.

El conocimiento organizacional se define como el conocimiento colectivo de todas las

personas que trabajan en una organización. La necesidad de mantener el conocimiento
nuclear en los organismos nucleares ha sido reconocida ampliamente dada la naturaleza de la
actividad, con alto nivel de complejidad técnica, y un ciclo de vida muy largo, de 100 años o
más para muchas instalaciones nucleares.

Diversas situaciones dentro de las etapas del ciclo de vida de las centrales nucleares y otras
instalaciones, especialmente las licenciables, pueden contribuir a la pérdida potencial del
conocimiento y las habilidades en la industria nuclear. Debido a las amenazas de pérdida del
conocimiento, las instituciones deberían evaluar periódicamente el riesgo de la pérdida del
mismo.

Esta evaluación debería considerar tanto factores internos (por ejemplo, la posibilidad de
pérdida de trabajadores experimentados) como externos (factores organizacionales y
políticos). La evaluación debería también analizar:

 Trabajo actual: volumen de trabajo actual en la institución o departamento,

identificando funciones centrales y no centrales, así como el impacto posible de tener
bajo rendimiento. Identifica opciones para abordar toda pérdida de conocimiento
potencial (por ejemplo, las mejoras del proceso, la reorganización y la eliminación de
las actividades no centrales).

 Carga de trabajo futura: Evalúa las necesidades futuras de personal sobre la base de
una evaluación de la carga de trabajo futura (por ejemplo, capacidad de expansión,
clausura -decommissioning-, nueva puesta en funcionamiento, modificaciones
principales, etc.). Incorpora la contingencia en el reclutamiento, la capacitación y el
tiempo hasta que se tengan competencias completas.

 Áreas en las que el conocimiento crítico y las habilidades están en riesgo: Sobre la
base de la información "actual", se identifican todas las áreas en las que el
conocimiento crítico y las habilidades están en riesgo para la organización. Estas áreas
pueden ser áreas generales (por ejemplo, ingeniería en sistemas) o específicas a
expertos en particular (por ejemplo, un especialista en turbinas). Se debe enumerar
cada área o individuo e incluir "CUÁL" es el riesgo y la causa de la amenaza (por
ejemplo, jubilación, transferencia, entre otras).
  Riesgo e impacto: Con respecto a las evaluaciones de la carga de trabajo, se debe
estimar qué riesgos existen y qué impacto tendrían para el rendimiento institucional.
Asimismo, se debe considerar qué trabajo puede adelantarse y/o postergarse. Cuando
sea posible, se debe cuantificar el impacto en la seguridad, el rendimiento y el costo.

 Programas actuales o iniciativas propuestas que respaldan la gestión del

conocimiento: Reconocer programas y procesos existentes y su contribución para la
retención y mejoramiento del conocimiento institucional. Estos pueden incluir:
programas de acción correctiva, configuración de procesos de control, o cambio de
herramientas de gestión. Se debe ser tan específico como sea posible así como
identificar brechas en las que los programas o procesos necesiten mejorarse.

Gestión del riesgo de la pérdida de conocimiento

Mantener las competencias específicas en la industria nuclear y las autoridades regulatorias

nucleares será uno de los desafíos más críticos del futuro cercano. Debido a que muchos
expertos nucleares alrededor del mundo se jubilarán en el futuro cercano, es posible que se
pierda una cantidad sustancial de conocimiento nuclear crítico e incluso memoria
organizacional.

Esta sesión proporciona una introducción a la gestión del riesgo de la pérdida del
conocimiento. La sesión se basa en la experiencia real de las organizaciones operativas de los
Estados Miembro del OIEA y se espera que se genere mayor conciencia de la necesidad de
desarrollo de un enfoque estratégico e integrado para capturar el conocimiento crítico antes
de que se pierda

El OIEA define el término "pérdida de trabajadores" como disminución del número de

empleados en un organismo como resultado de la jubilación, rescisión del contrato o pase a
otras organizaciones.

El conocimiento crítico para una persona es el conocimiento que su puesto clave

requiere. Para una organización, es aquel que le permite cumplir con sus objetivos
estratégicos, sin el que las organizaciones no pueden operar de manera efectiva y segura

El OIEA propone una metodología de evaluación y gestión que consiste en un proceso de tres
pasos. La misma fue implementada por varias organizaciones nucleares, particularmente a
partir de la contribución de Tennessee Valley Authority (TVA) de los Estados Unidos.

Estos tres pasos son:

1. Realizar evaluaciones de riesgo de pérdida de conocimiento que identifiquen

amenazas de pérdida de conocimiento específicas.

2. Desarrollar planes de acción que retengan este conocimiento.

3. Monitorear y evaluar el plan de acción y sus prioridades.

Paso 1- Realizar una evaluación del Riesgo de la Pérdida de Conocimiento

El factor de riesgo de la pérdida de trabajadores se basa, por una parte, en las jubilaciones y
retiros previstos. La fecha de las mismas puede ser proporcionada por el empleado o
calculada a partir de la edad o de la fecha en que el empleado ingresó en el puesto. También
existe una probabilidad de pérdida de capacidades o conocimientos, asociada a la competencia
que hay en el mercado por esas capacidades.

El criterio del factor de riesgo de un puesto se basa en el conocimiento único/crítico (desde el

punto de vista del cumplimiento de los objetivos de la organización) que un empleado posee,
así como en un estimativo de la dificultad para conseguir un candidato que ocupe el puesto
vacante y cumplir con esas tareas de modo eficaz.

Al evaluar ese riesgo, como veremos más adelante, hay metodologías que intentan cuantificar
ese riesgo. Al asignar un valor se deben considerar las responsabilidades de la persona bajo
análisis y su formación, los roles formales e informales, funciones colaterales, tareas
recurrentes (por ejemplo, tareas relacionadas con la interrupción del servicio de una central,
trabajos para la resolución de problemas) y otros factores que sugieran que el colaborador
puede tener conocimiento y habilidades únicas/críticas. Es posible que al momento de
determinar los índices, los gerentes quieran consultar a otros miembros del grupo de trabajo,
clientes clave de la central o partes interesadas.

Es de crucial importancia que quede claro para todos que no se trata de una evaluación de
desempeño, no se está juzgando el buen o mal desempeño de la persona, sino cuán críticos
son los conocimientos que posee para el sector y la organización y cuál es el riesgo de que
esos conocimientos se pierdan.

Esto debe ser claramente comunicado a la hora de realizar evaluaciones, para no generar
falsas expectativas o malos entendidos.
El primer paso del proceso consiste entonces, en identificar los puestos y las personas donde
la potencial pérdida de conocimiento sea significativa, inminente, y ponga en riesgo el
cumplimiento de las tareas

El análisis se hace básicamente considerando al menos dos variables:

 tiempo hasta la jubilación, o probabilidad de que deje su puesto (por ejemplo

porque recibe una mejor oferta, o hay mucha competencia en el mercado)

 criticidad del puesto, las tareas que realiza, cuán críticas son a los objetivos de la
organización, al cumplimiento de sus obligaciones de manera segura

Estos dos factores permiten calcular el factor de riesgo total que equivale al factor de riesgo
de deserción multiplicado por el factor de riesgo asociado al puesto.

FR total = FR Deserción (asociado a la persona) . FR Puesto (asociado a la tarea y la

responsabilidad asociada)

Como dijimos, el factor de riesgo de pérdida de trabajadores se basa mayoritariamente en la

fecha de jubilación prevista en el sistema de planificación de la fuerza laboral (ya sea que se
base en las estimaciones del empleado, las estimaciones del supervisor o al calcularse a partir
de la edad y de la fecha del puesto), pero no sólo. Es importante considerar también cuál es la
probabilidad de que la persona se vaya, porque tiene fuera de la Organización ofertas más
atractivas ( un ejemplo típico es que una persona que trabaja en tecnología de la información,
o computación, puede tener con facilidad ofertas de trabajo ventajosas, ya que su especialidad
es muy requerida en muchos sectores)

La tabla que está a continuación muestra cómo se asigna el factor de riesgo de pérdida de
trabajadores.

CRITERIOS DE FACTOR DE RIESGO DE DESERCIÓN

- 5 - Fecha estimada de pérdida proyectada dentro del año fiscal actual o del año fiscal
próximo.

- 4 - Fecha estimada de pérdida de trabajadores proyectada dentro del tercer año fiscal.

- 3 - Fecha estimada de pérdida de trabajadores proyectada dentro del cuarto año fiscal.

- 2 - Fecha estimada de pérdida de trabajadores proyectada dentro del quinto año fiscal.

- 1 - Fecha estimada de pérdida de trabajadores más allá del sexto año fiscal.

CRITERIOS DE FACTOR DE RIESGO DEL PUESTO

El factor de riesgo de un puesto es inicialmente asignado por el gerente de departamento,

quien utiliza los criterios enumerados a continuación:

- 5 - Conocimientos y habilidades únicas y críticas. Conocimiento y/o habilidades importantes

para la misión, con importante impacto eventual en la confiabilidad y la seguridad. El
conocimiento específico de la organización o un sitio. Conocimiento que no está
documentado. Requiere de 3 a 5 años de capacitación y experiencia. No existen reemplazos
disponibles.

- 4 - Conocimiento y habilidades críticas. Conocimiento y/o habilidades importantes para la

misión. Existe cierta duplicación limitada en otras centrales/sitios y/o hay cierta
documentación disponible. Requiere 2 a 4 años de capacitación y experiencia.

- 3 - Conocimiento y habilidades sistematizadas e importantes. La documentación existe y/o

ciertos empleados en el sitio poseen el conocimiento o las habilidades. Generalmente los
reclutados están disponibles y pueden capacitarse en 1 o 2 años.

- 2 - Conocimiento y habilidades críticas de procedimiento o no relacionadas a la misión.

Existen procedimientos claros y actualizados. Los programas de capacitación son actuales y
efectivos y pueden completarse en menos de un año.

- 1 - Conocimiento y habilidades comunes. Por ejemplo: los contratados externos poseen el

conocimiento/las habilidades que están disponibles y solicitan muy poca capacitación
adicional.

El factor de riesgo total obtenido, proporciona una evaluación general del riesgo de pérdida
de colaboradores en la pérdida del conocimiento, y por supuesto da una medida de la urgencia
que se tiene en cuanto a tomar medidas precautorias o de remediación. Permite una
asignación de prioridades.

FACTOR DE RIESGO TOTAL

- 20-25 Prioridad alta: se necesita una acción inmediata. Los planes de acción de reemplazo
específicos con fechas determinadas serán desarrollados para incluir el plan de retención de
conocimiento, la evaluación de la gestión del conocimiento, la capacitación específica, la
capacitación en el lugar de trabajo (on-the-job training) o la observación en los puestos de
trabajo a modo de aprendizaje (shadowing of incumbents).

- 16-19 Prioridad: los planes del personal deberían establecerse para abordar el método y el
tiempo de reemplazo, los esfuerzos de reclutamiento, la capacitación y la observación de
empleados actuales en sus puestos de trabajo.

- 10-15 Importancia alta: se ha dado consideración sobre cómo el puesto será ocupado y el
trabajo cumplido. El reclutamiento universitario, los programas de capacitación, las mejoras
del proceso, la reinversión.

- 1-9 Importante: reconocimiento de las funciones de los puestos y de la determinación de la

necesidad del reemplazo.

Cada equipo de gestión de la organización debería revisar colectivamente los resultados de la

evaluación del riesgo, sobre todo para tener una paridad en la aplicación de los criterios. No
todos son críticos, no todos son fácilmente reemplazables y la evaluación del riesgo de pérdida
de conocimiento no implica evaluación de calidad de desempeño.
A menudo, existe una tendencia para clasificar a los empleados con alto rendimiento,
como que tienen conocimiento y destrezas críticas. Un alto nivel de rendimiento no es la base
para un factor alto de riesgo del puesto (clasificación 5) y dichas clasificaciones deberían
cambiarse. Tras completar la revisión colectiva, el equipo de gestión identifica en dónde se
necesita un plan de retención de conocimiento, atribuye roles y responsabilidades para el
desarrollo del plan.

Paso 2. Desarrollar e implementar planes para retener el conocimiento crítico

Una vez que la evaluación del riesgo esté completa, el siguiente paso será abordar la pérdida
de conocimiento potencial para cada colaborador con alta prioridad (20-25 factor de riesgo
total).

En muchos casos, esto incluirá la entrevista al empleado (proceso de elicitación) por una
persona capacitada (elicitor) para completar el panorama. El conocimiento y las habilidades
bajo análisis pueden ser de diferentes tipos: tarea y conocimiento y habilidad relacionada con
un equipo; destrezas de resolución de problemas, etc.

Las entrevistas utilizan cuestionarios diseñados para asistir al o los entrevistadores y al

empleado en la identificación de las áreas específicas en los que el conocimiento crítico/único
puede existir. Los planes de retención de conocimiento se desarrollan e implementan sobre la
base de los resultados de las entrevistas. El proceso para determinar e implementar el
método/s más apropiado/s para abordar la pérdida potencial incluye:

 hacer un inventario del conocimiento y de las habilidades específicas del empleado

identificado (utilizar mapas de conocimiento puede ayudar)

 considerar todo el capital intelectual que posee, incluyendo el capital relacional, las
personas con las que se conecta para resolver un problema, quienes lo consultan

 evaluar la importancia para la organización (criticidad)

 evaluar las consecuencias de su pérdida (por ejemplo, a nivel operacional, financiero,

etc.)

 rever las opciones de mitigación (por ejemplo, codificación, recursos alternativos,

reingeniería)

 desarrollar los planes de retención de conocimiento según sea necesario

 implementar planes de recuperación y preservación del conocimiento y revisarlos

periódicamente.

La primera prioridad es identificar, capturar y retener conocimiento crítico de aquellas

personas donde se sabe con más seguridad que la pérdida ocurrirá (por ejemplos los
próximos a jubilarse). No obstante, también es importante desarrollar e implementar un plan
de retención de conocimiento para cualquier otro colaborador con un factor de riesgo de
puesto número cinco. Ya que estos pueden ser ascendidos, transferidos o pueden abandonar
la organización para otras razones que generen la pérdida del conocimiento crítico.
Paso 3 - Monitoreo y evaluación

Deberían realizarse revisiones periódicas para monitorear el estado de implementación del

proceso de retención del conocimiento. Este paso se divide en distintas tareas, a saber:

1. revisar planes de retención de conocimiento existentes y su progreso

2. identificar todos los puestos/trabajadores para el desarrollo del plan de retención del
conocimiento o reevaluación

3. identificar temas emergentes vinculados, o puntos de coordinación

4. revisar las mediciones de retención de conocimiento, incluidas

o proyecciones futuras de pérdida de trabajadores

o número de puestos de alta prioridad

o número de puestos priorizados para el desarrollo del plan de retención del

conocimiento

o estado de los planes de retención de conocimiento (completo, en marcha,

etc.)

o indicadores de la organización vinculadas con el conocimiento (performance,

seguridad, etc.)

o posible impacto de otras actividades sobre la evaluación del riesgo

Evaluar el éxito de los planes de retención del conocimiento al cumplir con ciertas metas
establecidas. Se recomienda especialmente revisar la implementación del proceso de
retención del conocimiento por lo menos una vez por semestre.

Sobre la base de los resultados de la evaluación, se puede desarrollar un plan estratégico

(integral) para abordar la pérdida de conocimiento en la institución.

Para finalizar

Se ha comprobado en la práctica que la metodología resulta efectiva y eficiente para

identificar y mitigar amenazas de pérdida de conocimiento.

La metodología y los procesos son fácilmente adaptables y pueden modificarse para cumplir
con las necesidades propias de cada organización.

¿Qué hace que este enfoque sea efectivo?

 Una respuesta concreta para un tema organizacional crítico

 Compromiso la gerencia de primera línea

  Participación voluntaria del colaborador

 Integración del personal en la capacitación, diseño del trabajo, etc.

 Reconocimiento de que todo el conocimiento puesto en riesgo no es igualmente

crítico

Lo más relevante es que aborda un problema organizacional real. No se trata de un programa

de recursos humanos, por el contrario, es un método y un conjunto de herramientas que
permiten que la gerencia de primera línea responda ante un asunto emergente que les
importa profundamente.

Asimismo, los empleados de primera línea identifican el conocimiento y las habilidades críticas
que pueden llevarse consigo cuando se van de la organización y otros empleados se involucran
en la captura real de esta información.

Este proceso de retención de conocimiento integra intervenciones de recursos humanos (por

ejemplo, capacitación, reclutamiento y personal) y otras que no son tradicionalmente de su
incumbencia (por ejemplo, documentación de procedimiento y de procesos, reingeniería).

Son procesos que incumben a toda la organización, con implicancias y ramificaciones que
involucran a varios sectores, que como tantos otros requieren, para su aplicación efectiva, de
una correcta asignación de recursos, incluyendo una clara asignación de roles y
responsabilidades, y de la definición de indicadores claros que permitan evaluar
periódicamente la efectividad con la que se está mitigando el riesgo identificado.
Sesión 4. Técnicas de captura del conocimiento tácito

Priorización del conocimiento

La captura del conocimiento tácito es un elemento de máxima importancia para la

preservación del conocimiento nuclear. Es el conocimiento acumulado a lo largo del tiempo
por el personal: investigadores, tecnólogos, técnicos, ingenieros, gerentes, operadores, que
están trabajando o han trabajado dentro de la industria.

Por favor recuerden que como vimos al principio del curso, hay diferencias entre lo que
llamamos conocimiento tácito y conocimiento implícito, pero a los fines de este curso, vamos
a usar los dos términos como sinónimos, y hablar sólo de dos categorías, explícito e tácito (o
implícito)

Uno de los objetivos importantes de la gestión del conocimiento es la codificación del

conocimiento tácito toda vez que sea posible. Es decir, volverlo explícito.

Explicitar en la medida de lo posible tiene una serie de ventajas:

1. Permite que el conocimiento se comparta más fácilmente en la institución. El

conocimiento tácito, por ejemplo, en la forma de conocimiento de un experto, es
difícil de utilizar cuando el experto no está en la oficina, tiene otros compromisos o,
incluso, trabaja en otro sitio.

2. El conocimiento, cuando es explícito, se transforma en un activo más visible en la

institución. El conocimiento táctico puede marcharse con el experto que se va de la
organización, pero la codificación de ese conocimiento permanece en ella.

3. Además, un repositorio de conocimiento nuclear explícito puede ser muy valorado (y

compartido) por otras instituciones nucleares. Tanto a nivel nacional como
internacional.

En primer lugar, se debe poner foco en la selección y la priorización del conocimiento tácito
que se quiere codificar.

Priorización del conocimiento

La priorización del conocimiento está basada en la premisa de que existe conocimiento crítico
en una organización y que este debe identificarse.

El OIEA define el "conocimiento crítico" como el conocimiento necesario para el

cumplimiento efectivo de los objetivos de la institución. También en algunos casos se lo
define como el conocimiento que se considera imperativo que quienes ocupen un dado
puesto o realicen una dada tarea posean, antes de que se les permita realizar esas tareas y sus
actividades asociadas de modo independiente.

El conocimiento crítico es el conocimiento sin el cual la organización no puede operar de

manera efectiva y segura. Este conocimiento puede estar distribuido, y su componente tácita
puede estar en manos de unas pocas personas. Por lo tanto, es en estas personas en las que
necesitamos hacer foco para capturar y retener el conocimiento que poseen.
La identificación del conocimiento crítico está enfocada en las habilidades y conocimiento
crítico/único que tenga un colaborador. Esta identificación puede ser realizada de diversas
maneras. A menudo es realizada por los gerentes y mandos medios, como parte del proceso
de evaluación de riesgo de pérdida del conocimiento.

Técnicas de captura del conocimiento

El proceso de captura de conocimiento tácito no es sencillo, requiere formación técnica y

habilidades para poder capturarlo.

Cabe acotar aquí que documentarlo no es la única manera de "capturarlo". Se trataría de

transformar tácito en explícito, pero también podría pensarse en preservar usando técnicas
que comparten y transfieren tácito a tácito, por ejemplo cuando el profesional o técnico
experimentado que posee el conocimiento entrena a otras personas, les enseña a hacer lo que
el sabe hacer.

Sea cuál sea nuestra estrategia, las técnicas utilizadas deben cumplir determinados criterios.
En primer término, deben ser fáciles de usar por los expertos y los facilitadores. En segundo
lugar, tienen que enfocarse en el conocimiento crítico esencial. En lo posible no deben
demandar demasiado tiempo, ya que los expertos suelen ser los que están más ocupados en la
institución. Además, si se han identificado reemplazos para los expertos, es beneficioso
involucrarlos en el proceso desde el principio.

Cabe volver a destacar que no todo el conocimiento debe o merece ser preservado, a menos
que se lo haga para preservar la historia. Debe ser parte del proceso de gestión del
conocimiento la clara identificación de aquello en lo que no vale la pena utilizar recursos, lo
que debe ser incluso descartado.

Es igualmente importante tener en cuenta que el conocimiento necesita validarse,

mantenerse, comunicarse y recuperarse. No todo el conocimiento que se recibe de los
expertos es válido. Parte del conocimiento podría ser falso. Por lo tanto, es importante validar
ese conocimiento consultando a otros expertos o especialistas.

Requisitos que deben cumplir las técnicas de captura de conocimiento

 Sencillas de utilizar para expertos y facilitadores del conocimiento

 Deben enfocarse en el conocimiento crítico.

 Tienen que requerir a de la participación de los expertos en bloques de tiempo

acotados.

 Posibilitar la transferencia del conocimiento de expertos a otros (aprendices).

 Facilitar la validación, mantenimiento, comunicación y recuperación del conocimiento.

En este capítulo vamos a describir algunos métodos comunes de captura y modelado de

conocimiento, que no son excluyentes entre sí, que eventualmente se complementan

 Entrevistas (no estructuradas, semi estructuradas, estructuradas)

  Relatos ("story telling")

 mapas conceptuales y mentales (unión de conceptos)

 Mapa de proceso (modelado de un proceso)

 Observación (observar y aprender)

 Cuestionarios con respuestas cerradas (por ejemplo, preguntas que requieren un sí/no
como respuesta)

 Resultado de explicitación de concepto (los expertos resuelven objetos y situaciones

basados en conceptos similares)

Entrevistas

Es la técnica más frecuentemente utilizada, al menos para comenzar el proceso. Su objetivo

consiste en producir un registro del conocimiento, ya sea en formato de mapas de
conocimiento, audio, video, material electrónico o impreso.

La grabación audio visual es el método usual y se utiliza a menudo para producir una
transcripción.

Existen tres tipos principales de entrevista:

 Entrevistas que tienen esbozado un esquema de agenda, pero sin preguntas ni

estructura predefinidas

 Entrevistas semi estructuradas que tienen una agenda estructurada con la flexibilidad
de formular preguntas adicionales después de una respuesta dada

 Entrevistas estructuradas que no permiten flexibilidad alguna, ya que todas las

preguntas son predefinidas

Las entrevistas pueden combinarse con talleres para establecer la necesidad, el propósito y el
compromiso de un grupo de expertos. Las entrevistas semi estructuradas son las que
funcionan mejor.

La siguiente lista de preguntas iniciales para formularle a un experto ha sido útil en la práctica:

 Saber qué - conocimiento principal

 Saber cómo - conocimiento de un tipo de acciones

 Saber con quién - conocimiento de las personas necesarias

 Saber cuándo - acciones correctas en el momento correcto

 Saber dónde - está vinculado con el lugar

 Saber cómo - visión de una situación en su totalidad

Según las respuestas recibidas, se podría crear un mapa estructurado de conocimiento para
priorizar e identificar futuras acciones que ayuden a capturar el conocimiento crítico.

Narrativa

La narración o "story telling" es una técnica excelente de captura y codificación del

conocimiento tácito. La historia de una tarea o proyecto (e incluso de una Institución) es una
narración detallada de acciones, gestión, interacciones de los colaboradores, eventos intra
organizacional que permiten la comunicación informal interna. Brindar información en forma
de historia proporciona un contexto enriquecido, haciendo que la historia permanezca en la
memoria consciente por más tiempo y creando más rastros de memorias de lo que es posible
con información sin contexto.

Las historias pueden incrementar ampliamente el aprendizaje organizacional, comunicar los

valores comunes y las reglas y servir como un excelente vehículo para capturar, codificar y
transmitir conocimiento tácito de valor.

La narración es la descripción vívida de ideas, creencias, experiencias personales y lecciones

de vida a través de las historias o narraciones que evocan emociones poderosas,
habilidades, y puntos de vista.

La narración tiene ventajas sobre las técnicas de comunicación comúnmente utilizadas en las
organizaciones (incluyendo correos electrónicos, informes o discursos formales).

1. Permite la articulación de aspectos emocionales como contenido concreto,

permitiendo que el conocimiento tácito sea expresado.

2. Proporciona un contexto más amplio en el que el conocimiento aparece e incrementa

el potencial para compartir el conocimiento significativo.

3. Aumenta la posibilidad de que el aprendizaje tenga lugar y se transmita en hechos en

una estructura narrativa.

Trabajar con historias es una de las mejores maneras de:

 hacer que conceptos abstractos sean significativos

 contribuir a conectar personas e ideas

  inspirar imaginación y motivar que se realicen acciones

 generar espacios para permitir que surjan diferentes perspectivas

 crear sentido, coherencia y significado

 desarrollar descripciones valiosas de las situaciones en que se aplique el conocimiento

y se encuentren soluciones

 evaluar valores y cultura organizacionales

 comunicar mensajes complejos de manera simple

 operar efectivamente en redes

 inspirar el cambio

Mapas Mentales

El mapa mental es un diagrama utilizado para representar conceptos, palabras, ideas, tareas y
otros puntos vinculados y presentados alrededor de una idea central. Los mapas mentales se
utilizan para externalizar, visualizar, estructurar y clasificar ideas y como ayuda para estudiar
y organizar información, solucionar problemas, tomar decisiones y escribir.

Los elementos de un mapa mental se organizan de manera intuitiva según la importancia de

los conceptos y se clasifican temáticamente con el objetivo de representar conexiones
semánticas entre partes de información. Los mapas mentales pueden además ayudar a traer a
la memoria recuerdos y hechos asociados.

Al representar ideas de manera no lineal, sino gráfica y radial, los mapas mentales fomentan
un enfoque hacia el brainstorming (o "tormenta de ideas") para las tareas de planificación. A
pesar de que las divisiones del mapa mental representen estructuras de un árbol jerárquico, su
organización radial obstaculiza la priorización de conceptos típicamente asociados con
jerarquías presentadas con ideas visuales lineales. Esta orientación hacia
el brainstorming fomenta que los usuarios enumeren y conecten conceptos sin una tendencia
de empezar con una estructura conceptual particular.

Las siguientes funciones se han asociado con mapas mentales y pueden utilizarse en la gestión
del conocimiento:

 visualizar intercambio de información humana (por ejemplo, talleres, reuniones de

personal y de proyecto, sesiones de brainstorming y sesiones estratégicas);

 Organizar, reorganizar y filtrar los pensamientos y las ideas recopiladas;

 Analizar y estructurar la información, identificar relaciones entre puntos principales;

 Mejorar los sistemas de gestión del conocimiento: un mapa mental puede utilizarse
como interface visual que contiene información o enlaces externos (el último software
permite una construcción automática del mapa mental a través de dispositivos de
búsqueda y renovación del contenido al actualizar la página);
  Producir y presentar información de mejor manera. Los mapas mentales pueden
convertirse automáticamente en otras formas de comunicación, como sitios web,
presentaciones MSPowerpoint, información de gestión del proyecto, archivos de
MSWord y tareas de MSOutlook;

 Manejar información de mejor manera para temas como las reuniones,

presentaciones, proyectos, propuestas, investigación o contactos en las fases de
preparación, ejecución y seguimiento.

Mapas Conceptuales

La diferencia principal entre los mapas conceptuales y los mapas mentales es que en el mapa
mental generalmente se tiene un solo concepto principal, mientras que en el mapa conceptual
se pueden tener ideas, temas o tópicos relacionados e interconectados. Como resultado de
esta diferencia, un mapa mental puede representarse como un árbol, mientras que un mapa
conceptual puede necesitar una red más compleja para representar totalmente las ideas
dentro de dicho mapa.

Un mapa conceptual es un diagrama que muestra las relaciones entre los conceptos. Es una
herramienta gráfica para organizar y representar el conocimiento.

Un diagrama del mapa conceptual muestra los objetos del conocimiento como nodos y las
relaciones entre ellos como enlaces (usualmente etiquetados como flechas). Pueden utilizarse
todo tipo de conceptos y relaciones.

La técnica de mapas conceptuales fue desarrollada por el profesor Joseph D. Nonack de

Cornell University (Novak, J. D. 1998) como técnica para representar visualmente la estructura
de la información. Se trata de cómo se interrelacionan los conceptos dentro de un dominio.

El mapa conceptual es uno de los métodos gráficos más efectivos de representación del
conocimiento tácito. A pesar de que el despliegue gráfico del conocimiento tácito se haya
utilizado durante siglos como método de expresión de pensamiento individual, los mapas
conceptuales proporcionan una funcionalidad que le permite al usuario compartir su
conocimiento, colaborar con otros y mostrar la conexión lógica entre conceptos. Asimismo, los
conceptos pueden reutilizarse y la información puede agregarse en forma de voz, documentos
o clips de películas. Por lo tanto, los mapas conceptuales son una herramienta cognitiva muy
útil en la estructuración del conocimiento para ponerlo a disposición de otras personas.

El valor de los mapas conceptuales radica en la habilidad de formalizar y desplegar

conocimiento tácito, así como transferirlo con la ayuda de películas, clips de películas, voz,
texto, estructura u otras formas de descripción de conocimiento explícito, que pueden
linkearse a cada nodo.

Asimismo, los mapas conceptuales son una herramienta de aprendizaje y de punto de acceso
para el dominio del conocimiento representado. De forma simplista, proporcionan una interfaz
a través de la estructura y las relaciones del conocimiento.
Normalmente, los mapas conceptuales son organizados jerárquicamente; sin embargo, la
jerarquía de los conceptos complejos no es siempre clara. La estructuración de mapas
conceptuales nos requiere identificar los siguientes componentes: conceptos, relaciones y
dependencias. Al identificar enlaces cruzados, existen nuevos patrones y relaciones entre los
conceptos de conocimiento que a menudo se revelan entre sí.

Otra característica importante de los mapas conceptuales es la inclusión de los enlaces

transversales.

Los mapas conceptuales poseen dos características importantes para facilitar el pensamiento
creativo: la estructura jerárquica que se representa en un buen mapa y la habilidad de buscar y
caracterizar nuevos enlaces cruzados.

"Laddering" como forma de representación

La técnica de "laddering" es una manera diagramática de representar conocimiento en un

área particular o "dominio de conocimiento" en la forma de escalas (por ejemplo, diagramas
de árbol).

Esta técnica puede incluir un grupo de preguntas de práctica predefinidas, como "¿podría
decirme los subtipos de un concepto X?", "¿podría decirme cómo se puede identificar si algo
es X?" y "¿por qué se preferiría X sobre Y?".

Una escala de conceptos es particularmente importante, debido a que la manera en que un

experto categoriza los conceptos en clases es la clave para entender la manera en que el
conocimiento está conceptualizado.

La técnica de laddering que utiliza una escala de atributos es otra técnica muy útil.

Pueden, además, utilizarse jerarquías con otras relaciones, como las escala de composición y
de procesos descriptas previamente. La validación del conocimiento representado en una
escala con otro experto es a menudo muy rápida y eficiente.

A continuación se comparten ejemplos de distintos tipos de escalas. Distintos esquemas

aportarán a distintos objetivos, descriptivos, de apoyo a la toma de decisiones, etc.

Escalera de concepto

Una escalera de concepto muestra clases de conceptos y sus subtipos. Todas las relaciones en
la escalera son del tipo de "es"; por ejemplo, un auto es un vehículo. Una escalera de concepto
es comúnmente conocida como taxonomía y es vital representar el conocimiento en casi todos
los dominios.

La escalera de composición

Una escalera de composición presenta la manera en que un objeto de conocimiento está

formado por sus partes constituyentes. Todas las relaciones en la escalera son la parte que
"tiene" algo más o la parte de relación, por ejemplo, una rueda es una parte del auto. Una
escalera de composición es una manera útil de comprender entidades complejas como
máquinas, organizaciones y documentos, va mostrando y desagregándose en partes
constitutivas.

Escalera de decisión

Una escalera de decisión presenta los caminos alternativos de acción para una decisión
particular. Además muestra las ventajas y desventajas para cada camino de acción y
posiblemente lo que se asume para cada ventaja y desventaja. Una escalera de decisión es una
manera útil de representar el conocimiento de un proceso detallado.
Escalera de atributos

Una escalera de atributos muestra atributos y valores. Todos los valores adjetivales relevantes
a un atributo se muestran como subnodos, pero los valores numéricos a menudo no se
muestran. Por ejemplo, el atributo color podría incluir aquellos colores como subnodos
apropiados en el dominio como valores, por ejemplo, rojo, azul, verde. La escalera de atributos
es una manera útil de representar el conocimiento de todas las propiedades que pueden
asociarse con los conceptos en un dominio.

Escalera de procesos

Esta escalera presenta procesos (tareas, actividades) y sub-procesos (subtareas,

subactividades). Todas las relaciones son partes de la relación, por ejemplo, hervir el agua en
una pava forma parte de preparar un té. Una escalera de procesos es una manera útil de
representar el conocimiento en procesos, de desagregar un proyecto en tareas, una tarea en
acciones.
Mapa de Procesos

Tal como se enfatizó anteriormente, un sistema efectivo de gestión del conocimiento nuclear
debe combinar tres elementos principales: personas, procesos y herramientas.

En un ambiente altamente regulado como la industria nuclear, las directivas claras, la

gobernanza y supervisión son esenciales para preservar la seguridad, controlar el riesgo y
asegurar la eficiencia. Estas son todas formas simples de procesos.

La característica principal de los procesos es que son dinámicos y consisten en fases que
podrían ser interdependientes. Algunos buenos ejemplos de procesos son la preparación de
documentación técnica, la manutención planificada de equipos o el procedimiento de la
evaluación.

Existen técnicas especiales para describir procesos y uno de los más eficientes es la técnica de
"mapa de procesos".

Esta técnica es una manera diagramática de representar el conocimiento sobre procesos

dinámicos.

Este tipo de diagrama muestra las entradas, salidas, recursos, roles y decisiones asociadas con
cada proceso o tarea en un dominio. El mapa de procesos es una muy buena manera de
representar información sobre cómo y cuándo se realizan tareas y actividades.

¿Cómo se captura el conocimiento sobre los procesos?

 El conocimiento de los procesos puede capturarse directamente en un modelo o

tomarse de otras fuentes (por ejemplo, entrevistas, talleres, comunidades de práctica);

 los expertos a menudo tienen sus propios métodos para hacer el trabajo;

 los expertos a menudo no se ponen de acuerdo en la mejor manera de hacer las cosas;

 un buen enfoque es juntar a los expertos para volver a pensar en los procesos desde el
comienzo, acordar áreas comunes y modelarlos.

Al igual que con mapas conceptuales y mapas de escalas, la tecnología de la información

puede ser de gran ayuda para capturar y comunicar el conocimiento de los procesos.

Observación

La observación es una manera de recopilar datos e información, observando el

comportamiento y los hechos, acciones en su ambiente natural.

Las observaciones pueden ser manifiestas (todos saben que están siendo observados) o
encubiertas (nadie sabe que están siendo observados y el observador está oculto). El beneficio
de la observación encubierta es que es más probable que las personas se comporten más
naturalmente si no saben que están siendo observadas. Sin embargo, a menos que hayan
acuerdos previos sobre la posibilidad de ser observados sin aviso, típicamente será necesario
que se realicen observaciones manifiestas debido a los problemas éticos relacionados no
informar a los involucrados sobre el hecho de que están siendo observados.

Las observaciones pueden ser directas o indirectas.

La observación directa estudia interacciones, procesos o comportamientos según van

ocurriendo; por ejemplo, observar a un profesor enseñando una lección o un técnico
realizando un mantenimiento.

Las observaciones indirectas inspeccionan los resultados de las interacciones, los procesos o
los comportamientos; por ejemplo, al medir la cantidad de restos de comida en un plato que
un estudiante deja en una cafetería escolar para determinar si una comida nueva es aceptable
para ellos.

¿Cuándo debería utilizarse la observación? En líneas generales, para aprender de la situación

 Cuando se trata de comprender un proceso o una situación en curso. A través de la

observación, se puede monitorear u observar un proceso o situación que se evalúe a
medida que ocurre.

 Cuando se quieren recopilar datos sobre los comportamientos individuales o sobre

las interacciones entre las personas. La observación permite observar
comportamientos de las personas y las interacciones directamente u observar los
resultados de los comportamientos o interacciones.

 Cuando se necesita conocer un ambiente físico. Ver el lugar o el ambiente en donde

algo ocurre puede ayudar a incrementar la comprensión del hecho, actividad o
situación que se está evaluando. Por ejemplo, se puede observar si un aula o
instalación de capacitación son propicios para el aprendizaje.

 Cuando la recopilación de datos de los individuos no es una opción realista. Si los que
responden no pueden o no pueden proporcionar datos a través de los cuestionarios o
las entrevistas, la observación es un método que requiere poco de los individuos de los
que se necesitan datos.

¿Cómo planificar las observaciones?

 Determinar el enfoque. Pensar sobre las preguntas de evaluación que se quieren

responder a través de la observación y seleccionar algunas pocas áreas de enfoque
para la recopilación de datos. Las áreas de enfoque podrían ser interacciones entre
expertos y conocimientos, habilidades y comportamientos de expertos.

 Diseñar un sistema para la recopilación de datos. Una vez que se ha observado su

evaluación, se debe pensar sobre el conocimiento específico para el que se desea
recopilar datos y luego determinar cómo se recopila la información que se necesita.
Existen tres maneras principales de recopilar datos a través de la observación.

 Listas de verificación es la forma más estandarizada de recopilar datos de la

observación e incluir tanto preguntas como respuestas preestablecidas. Estas formas
 son típicamente utilizadas para recopilar datos que pueden ser descriptos
anteriormente.

 Lineamientos de observación enumeran las interacciones, procesos o

comportamientos que serán observados con espacio para registrar datos narrativos
abiertos.

 Las notas de campo son la manera menos estandarizada de recopilar datos para la
observación y no incluyen preguntas o respuestas preestablecidas. Las notas de campo
son datos narrativos abiertos que pueden escribirse o dictarse en una grabadora.

Seleccionar a los observadores. Se puede elegir ser el único observador o se puede querer
incluir a otros en la realización de las observaciones. Las partes interesadas (stakeholders) y
otros empleados profesionales son observadores potenciales.

Capacitar a los observadores. Es crítico que los observadores estén bien capacitados en el
proceso de recopilación de datos para asegurar una calidad y consistencia altas. El nivel de
capacitación variará dependiendo de la complejidad de la recopilación de datos y de las
capacidades individuales de los observadores.

Tomar el tiempo de las observaciones apropiadamente. Los programas y los procesos siguen
típicamente una secuencia de hechos. Es crítico que se programen las observaciones para que
se observen los componentes de la actividad que responderán las preguntas de evaluación.
Esto requiere una planificación avanzada.

Las ventajas de la observación:

 Se recopilan datos sobre dónde y cuándo ocurre un evento o actividad.

 No confía en la voluntad o habilidad de las personas para brindar información.

 Permite que se vea directamente lo que las personas hacen en vez de confiar en lo que
las personas dicen que hicieron.

Selección de Conceptos

Las técnicas de selección son un método conocido para capturar la manera en la que los
expertos comparan y ordenan conceptos y pueden llevar a revelar el conocimiento sobre
clases, propiedades y prioridades.

La forma más simple es ordenar tarjetas (card sorting). El experto recibe un número de
tarjetas que tienen el nombre de un concepto. Tiene la tarea de ordenar las tarjetas en pilas
con el fin de que las tarjetas que forman cada pila tengan algo en común. Por ejemplo, un
experto en astronomía podría clasificar las tarjetas de manera que muestren los nombres de
los planetas en aquellos que son muy grandes, aquellos que tienen un tamaño medio y
aquellos que son relativamente pequeños. Al nombrar cada pila, el experto da información
sobre los atributos y valores que utilizan para denotar las propiedades de los conceptos. Las
variantes incluyen clasificar objetos o fotografías en vez de tarjetas en dominios en los que los
descriptores textuales no sean fáciles de utilizar.
Una técnica a menudo utilizada en conjunción con las técnicas de ordenar las tarjetas es
la obtención triárquica (también conocida como "three card trick"). Esta técnica hace que el
experto genere características nuevas. Esto incluye preguntarle al experto en qué se asemejan
y diferencian tres conceptos elegidos al azar; es decir, de qué manera dos de ellos son
similares y diferentes de la otra. Esta es una manera de generar características que no están
articuladas inmediata y fácilmente por el experto.