4 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017
ÍNDICE DE EXPOSITORES POR ORDEN ALFABÉTICO
AAACESA ALMACENES
FISCALIZADOS / Stand: 1701
ACCEL LOGÍSTICA / Stand: 604
ACEROS DEL TORO / Stand: 2224
ADVANCE REAL ESTATE / Stand: 2300
AKZENT LOGISTICS / Stand: 1016
ALMER / Stand: 722
ALMEX / Stand: 1724
AM DESARROLLOS / Stand: 1616
AMACARGA / Stand: 1226
AMANAC / Stand: 1301
AMECO / Stand: 2228
AMTI / Stand: 2324
ANDLOGISTICS / Stand: 1722
APICS CAPÍTULO
MÉXICO / Stand: 16, 1326
A-SAFE MÉXICO / Stand: 622
ANIERM / Stand: 2231
ANTP / Stand: Pabellón ANTP
AT&T / Stand: 2028
AUTOMHA, S.P.A. / Stand: 822
AVERCAST, LLC / Stand: 2330
BAJA FERRIES / Stand: 600
BASAL ALMACENAMIENTO &
LOGÍSTICA / Stand: 1401
BEETRACK / Stand: 1322
BIIX SOLUCIONES INTEGRALES
MANEJO DE MATERIALES / Stand: 204
BLACKTRUST / Stand: 1023
CANACAR / Stand: 1530
CARGOTECNIA / Stand: 2129
CELADON TRUCKING,
INC. / Stand: 1601
CG SOLUTIONS / Stand: 1300
CHEP / Stand: 324
CLAA / Stand: 322
COLLIERS INTERNATIONAL / Stand: 2310
CONALOG / Stand: 1128
COMCE / Stand: 130
CONVEYROLL / Stand: 2316
CORDSTRAP / Stand: 1618
CORPORATIVO UNNE / Stand: 2010
CSI | CENTRO DE SOLUCIONES
INALÁMBRICAS / Stand: 1224
D´LIVER LOGISTICS / Stand: 616
DAMSA (DISTRIBUIDORA DE ACCESOS
Y MECANISMOS) / Stand: 2212
DAQUA STRATEGIC
INTELLIGENCE / Stand: 1222
DATALOGIC / Stand: 1528
DAXPRO CONSULTING - MICROSOFT
PARTNER / Stand: 1506
DEMATIC / Stand: 2122
Énfasis Logística abril 2017
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
DE SISTEMAS, FACULTAD DE
INGENIERÍA, UNAM / Stand: 9
DICKA LOGISTICS / Stand: 522
DOM ADMINISTRACIÓN / Stand: 116
DRILL COMPANY / Stand: 123
DRIVIN / Stand: 318
ECOFRÍO / Stand: 2012
EDIFICACIONES
DINÁMICAS / Stand: 922
ÉNFASIS LOGÍSTICA / Stand: 1710
EPSON / Stand: 2304
ERGOPACK / Stand: 2222
ESGARI HOLDING
MÉXICO / Stand: 2312
ESTAFETA MEXICANA / Stand: 1622
ESTRAL / Stand: 2016
ESTRATEGIA ADUANERA / Stand: 2207
FEDEX EXPRESS / Stand: 422
FEMSA LOGÍSTICA / Stand: 510
FLEETMATICS, BY
VERIZON / Stand: 2211
FORD MOTOR COMPANY / Stand: 2240
FORTNA / Stand: 2118
FORUM COMMERCIAL
REAL ESTATE / Stand: 300
FREIGHTLINER / Stand: 1834
FRONIUS MÉXICO / Stand: 1200
GAS & PASS BY SODEXO / Stand: 2116
GEA GROUP, CO. / Stand: 1500
GEMETYTEC / Stand: 1606
GEOTAB / Stand: 1428
GIEICOM / Stand: 1010
GLOBAL EQUIPMENT / Stand: 534
G-LOGÍSTICA / Stand: 1700
GLObal logistics
innovation / Stand: 1510
GLOSSER GLOBAL SECURITY
SERVICES / Stand: 1225
GM TRANSPORT / Stand: 1624
GRANPORTUARIA / Stand: 1728
GRUPO CARGOQUIN / Stand: 2106
GRUPO HASAR / Stand: 1416
GRUPO IPS DE MÉXICO / Stand: 2000
GRUPO LOGISTICS / Stand: 628
GRUPO MAYAPACK / Stand: 1706
GRUPO NUÑO / Stand: 1516
GRUPO PAPRISA / Stand: 728
GRUPO REYES / Stand: 2230
GRUPO SCANMEX / Stand: 2206
GRUPO TRANSPORTES
MONTERREY / Stand: 1628
HOLOMEX / Stand: 401
HONEYWELL / Stand: 1216
HUBROX / Stand: 1400
IAVE CAPUFE / Stand: 1812
ICMPROYECTA / Stand: 1211
IDEALEASE / Stand: 1822
IMPRESORA SILVAFORM / Stand: 1906
INBOUND LOGISTICS
LATAM / Stand: 201
INDUSTRIAS METÁLICAS
RIGSA / Stand: 1206
INFINITE PERIPHERALS / Stand: 1504
INSTITUTO LOGÍSTICO / Stand: 10
INSTITUTO TECNOLÓGICO
AUTÓNOMO DE MÉXICO / Stand: 6
INSTITUTO UNIVERSITARIO
CAAAREM / Stand: 8
INTELLIGRATED DE
MÉXICO / Stand: 928
INTERFLO / Stand: 910
INTERLAKE DE MÉXICO / Stand: 1204
INTERLAKEN
MAQUINARIA / Stand: 2110
INTERMERK / Stand: 1518
INTRAJANUS / Stand: 2210
ISUZU MOTORS
DE MÉXICO / Stand: 1534
ITC IMPRESORAS / Stand: 1704
J.M. ROMO / Stand: 828
JMM MANUFACTURAS / Stand: 1610
JUNGHEINRICH / Stand: 904
KENWORTH / Stand: 1034
KNAPP / Stand: 1512
LAZARO CARDENAS PORT
COMMUNITY / Stand: 1422
LINING PRODUCTS
COMPANY / Stand: 1126
LISTECH / Stand: 718
LLAMASOFT, INC. / Stand: 1212
MACROPOINT / Stand: 1116
MAGAYA CORPORATION / Stand: 1901
MAINCASA / Stand: 1604
MAN TRUCK AND BUS
MÉXICO / Stand: 734
MANHATTAN ASSOCIATES / LOGÍSTICA
DE MÉXICO / Stand: 810
MANIOBRAS FUENTES / Stand: 2322
MECALUX MÉXICO / Stand: 210
MERCEDES-BENZ
MÉXICO / Stand: 1234
MEXROLL MÉXICO / Stand: 1404
MIEBACH CONSULTING / Stand: 716
MITASA LOGISTICS / Stand: 724
MOMATT / Stand: 404
MONTRA / Stand: 1012
MUNDO EJECUTIVO / Stand: 129
NAVISTAR MÉXICO / Stand: 2234
NETLOGISTIK / Stand: 316
NEW MEXICO
TRANSLOADING / Stand: 1910
NEWLAND LATIN
AMERICA / Stand: 1026
NOVATEC PAGANI / Stand: 1904
ODESSA DE MÉXICO / Stand: 2006
OMNITRACS / Stand: 222
ONEST LOGISTICS / Stand: 528
PALLETS ALFA TEXCOCO / Stand: 1502
PAQUETE LIT / Stand: 1600
PERIÓDICO MEXICO
INDUSTRY / Stand: 1129
PITIC / Stand: 1806
PM STEELE / Stand: 710
POINTER MÉXICO / Stand: 916
PROLOGIS / Stand: 516
PROMEXICO / Stand: 2301
PROTECTIO BURÓ DE
SEGURIDAD / Stand: 812
Q SOLUTIONS / Stand: 100
RACING CARGO MÉXICO / Stand: 818
RACK USA / Stand: 824
RAYMOND MÉXICO / Stand: 1110
RECURSO CONFIABLE / Stand: 826
REDPACK / Stand: 2104
REVISTA INDUSTRIA
MARÍTIMA / Stand: 541
ROS MÉXICO / Stand: 1810
RUTANET / Stand: 1022
RYDER MÉXICO / Stand: 504
SAIA CONSULTING / Stand: 1501
SDI / Stand: 2204
SECRETARÍA DE
ECONOMÍA / Stand: 1320
SENDENGO / Stand: 1210
SENSITECH, INC. / Stand: 1018
SEWOO (J. STEPHEN
LAB., LTD.) / Stand: 1716
SISTEMAS DINÁMICOS
INTERNACIONALES / Stand: 1100
SISTEMAS KINEDYNE / Stand: 1730
SITSA / Stand: 1816
SKYDROP / Stand: 2328
SOMOS INDUSTRIA / Stand: 200
STOCKLIN / Stand: 216
SWIFT TRANSPORTATION,
CO. INC. / Stand: 1800
SWISSLOG LOGISTICS,
INC. / Stand: 816
SYSTEM
NORTEAMÉRICA / Stand: 1304
T21 / Stand: 542
TECLO MEXICANA / Stand: 2004
TECNIPESA
IDENTIFICACIÓN / Stand: 1028
TECNOLÓGICO DE
MONTERREY / Stand: 1228
TECNOMOTUM / Stand: 926
TELCEL / Stand: 1410
TICKET CAR / Stand: 1830
TIP MÉXICO / Stand: 1201
TOYOTA TSUSHO CORPORATION
DE MÉXICO / Stand: 228
TRACKING SYSTEMS
DE MÉXICO / Stand: 1024
TRANSPORTE XCF / Stand: 2128
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BAJA CALIFORNIA / Stand: 900
TRAXIÓN / Stand: 704
TROAX / Stand: 500
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LOGÍSTICA / Stand: 112
UNIGIS / Stand: 1124
UNIK GROUP / Stand: 1310
UNILEM COMUNICACIÓN
INTELIGENTE / Stand: 540
UNIVERSIDAD ANÁHUAC
MÉXICO / Stand: 17
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
DEL ESTADO DE MÉXICO / Stand: 2
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
BAJÍO / Stand: 12
UNIVERSIDAD DEL VALLE
DE MÉXICO / Stand: 11
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DE PUEBLA / Stand: 3
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INTERCONTINENTAL / Stand: 13
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TECMILENIO / Stand: 14
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 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017 5

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6 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

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Énfasis Logística abril 2017

 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017 9

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Énfasis Logística abril 2017

38 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

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Énfasis Logística abril 2017

40 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

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Énfasis Logística abril 2017

44 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

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Énfasis Logística abril 2017

 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017 45

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Énfasis Logística abril 2017

46 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017

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 LOGISTIC SUMMIT & EXPO MÉXICO 2017 47

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Énfasis Logística abril 2017

 S U M A R I O
añ o
XV II
DIRECTORIO DE EXPOSITORES DEL LS&EXPO 2017 4

C A D E N A IN TE G RA L 72
núme r o Bimodales: diseñando cadenas para el mundo omnicanal

188 Jesús Campos Cortés

La mayoría de las cadenas de suministro en las que hoy operamos fueron dise-
ñadas para un mundo físico, en donde objetos tangibles se movían acompaña-
dos de un papel a puntos de distribución, además los productos tenían largos
Director Daniel Nacach ciclos de vida y los objetivos de las organizaciones eran claros. Hoy, el mundo
omnicanal ha evolucionado
Gerente General Alejandro Cantarelli
acantarelli@enfasis.com

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César Cárdenas
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Editora en Jefe Sandra Huchim Pérez

shuchim@enfasis.com

Editora de Contenidos Rosa María Salas Ascención

Reportera Rocío Alavez Zamorano

Diseño Rodrigo Gatica Márquez

Jefa de Administración Blanca Estela Ramos A.

Administración Erika Díaz Ramírez C O M E RCIO E XTE RIO R 94

Carlos Cervantes Mejía
cobranzasmx@enfasis.com Honduras: ¿cómo se prepara para convertirse
en el centro logístico de Centroamérica?
Jefa de Suscripciones: Elisa Macías Alex Francisco Flores V.
emacias@enfasis.com
+52 (55) 5605 1777 ext. 113 En los últimos años, Honduras ha puesto en marcha un agresivo plan de
infraestructura que abarca aeropuertos, carreteras y terminales portuarias
(00 52 55) 5605 1777
para consolidarse como el eje logístico de las Américas, así como integrar a
(00 52 55) 5604 3162 los demás países de Centroamérica en una fuerte unión aduanera
(00 52 55) 5604 3273
(00 52 55) 5604 3382
(00 52 55) 5604 2877

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Presidente Luis Bernini (h)

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Énfasis Logística es una publicación mensual de Encumex, S.A. de C.V. Con domicilio AAACESA, Algeya, Cushman & Wakefield, FEMSA Logística y
en: Medellín 338 Piso 3, Col. Roma Sur, 06760, Ciudad de México. Teléfonos: Miebach Consulting.
5605 1777, 5604 3162, 5604 3273 y 5604 3382. Certificado de Licitud de Título
No.13110 y Contenido No. 16982. Certificado de reserva de derechos número
04-2004-020309581000-102. Revista Auditada por la Secretaria de Gobernación
Padrón de Medios Impresos Certificados Folio: 005-152. Autorizada como Publicación
Periódica por Sepomex. Registro Postal PP09-1247. El contenido de los artículos
firmados no representa la opinión del editor, y es de exclusiva responsabilidad de
los autores. El editor no se responsabiliza por errores u omisiones que se produzcan
en esta publicación, ni intervendrá en problemas o discrepancias que se susciten con
terceros por adjudicación de marcos o contenidos de publicidad.
A B R I L I 2 O 1 7
D IS TR IBU CIÓN 112
6 errores que se cometen en los pronósticos de demanda
Marco Espejo González
Realizar de manera correcta el pro-
nóstico de la demanda permite lo-

56
grar mayor éxito en la proyección o
presupuesto de ventas de la orga-
nización, así como predecir eventos
futuros asociados al producto o ser-
vicio. En su desarrollo, se cometen
errores que pueden afectar el pro- A RT ÍC U L O D E P O RTA D A
nóstico y, de esta manera, tomar
malas decisiones Gestión de la supply chain en México:
¿cómo ejecutar la estrategia?

MANE JO DE INVENTARIOS 118
El CD del futuro: tecnologías disruptivas y soluciones justificables
Nikko Pianetto y Rob Dold
El centro de distribución está tomando importancia como
impulsor de crecimiento. Las compañías están invirtiendo en
operaciones logísticas para ganar mercado. Pero ¿están utili-
zando las tecnologías para preparar a su organización para el
futuro? ¿Están listas para los utilizables, la manufactura móvil
y el internet de las cosas?
Sandra Aragonez
Ante las tendencias globales en la supply chain y el en-
torno económico, las empresas deben definir estrate-
gias claras, detectar áreas de oportunidad, implemen-
tar mejores prácticas y ejecutar las tácticas al interior y
fuera de la empresa. Accenture hace un análisis de la
situación actual de las cadenas de suministro en Méxi-
co, presenta sus áreas de oportunidad y el nivel de ma-
durez que han alcanzado, así como datos cuantitativos
de los procesos clave y algunos resultados promedio
de estudios que revelan el pulso de la industria

MANU FACT URA 128

ÍN D IC E
Planeación de la producción en tiempo real
48 • Escenario logístico
Lisandro Sciutto 68 • Compras a prueba de futuro +2035
76 • E-commerce: desafíos para entregas exitosas
Las órdenes de productos llegan de cualquier parte del 80 • AAACESA: Servicios integrales y de alto valor agregado
mundo, pero desaparecen cuando los clientes encuentran 86 • La nube: clave para un comercio internacional eficiente
88 • 5 especialidades de un bróker inmobiliarios industrial
el mismo producto a un mejor precio. Esta fluctuación de la
90 • El rol de los operadores logísticos en las aduanas
demanda se vuelve aún más compleja con las actividades 106 • Intermodalismo urbano:
online y las redes sociales. La manufactura seguirá cambian- tema urgente en las ciudades mexicanas
do en los próximos años con mayor énfasis en la velocidad 110 • Nuevo método de diseño de redes de distribución
y customización 114 • Alineación de la estrategia de la cadena de suministro
con la estrategia digital
124 • Automatización en la manipulación de materiales
140 • Panorama del transporte refrigerado en México
TR ANS PORT E 132 142 • Retos del autotransporte de frente al 2017
144 • Empresas al Día
¿Cómo fundamentar la negociación tarifaria 146 • Eventos y seminarios
en el autotransporte de carga?
José Elías Jiménez Sánchez y Jocelyn Jiménez Castillo
En autotransporte existen prácticas para cotizar los servicios,
pero en muchos casos, el desconocimiento total o parcial
de los elementos que integran los costos de transportación,
como el costo del diésel y la logística de rutas, ponen en des-
ventaja a los transportistas frente a competidores y clientes
52 ESCENARIO LOGÍSTICO
Presenta PeopleNet la
herramienta ConnectedFleet
PeopleNet está presente en el merca-
do mexicano con ConnectedFleet, una
herramienta mediante la cual las em-
presas pueden tener un mejor control
y comunicación de sus flotillas. Con-
nectedFleet funciona con el sistema
PeopleNet Mobile Gateway que está
disponible ya sea instalado desde fábri-
ca o como instalación posterior. “Este
equipo conecta a conductores, camio-
nes, gerentes y dispositivos móviles,
siempre en tiempo real a través de una
red de última generación basada en la
nube”, se señala en un comunicado.
De acuerdo con la empresa, la nueva
cámara en cabina de ConnectedFleet
no es para vigilar a sus conductores,
sino para vigilar el camino y cuidar a sus
operadores. En el caso de un incidente,
captura video e información en tiempo
real, incluyendo la velocidad del vehícu-
lo, la ubicación GPS y más.
Es una solución de video integrada en
un sistema móvil para flotillas. “Nuestro
personal es experto en flotas, ellos le
ayudarán a identificar con precisión sus
necesidades, maximizando sus oportu-
nidades de mejora. La plataforma ofre-
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dedicamos a las flotillas del mañana. Y
el mañana ya llegó”, señala la compañía.
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Publica SCT base tarifaria de
servicios en autotransporte
La Secretaría de Comunicaciones y
Transportes (SCT) dio a conocer en el
Diario Oficial de la Federación (DOF) la
base tarifaria de servicios de arrastre,
arrastre y salvamento, así como depó-
sito de vehículos en el autotransporte
federal, en la que se establece que las
bases tarifarias de dichos servicios da-
tan del año 2000, por lo que resulta in-
cuestionable su actualización.
De acuerdo con la dependencia, la base
tarifaria está debidamente actualizada y
desagregada para cada uno de estos
servicios, tomando en consideración el
tipo de grúa a utilizar en cada uno de
ellos. En tanto, la secretaría informó que
para el servicio de arrastre se concep-
tualiza el costo del banderazo de salida,
que es un cobro básico de inicio de ser-
vicio y por los kilómetros recorridos.
Para el servicio de salvamento, se esta-
blece el costo actualizado del presente
año, de la cuota por hora de servicios
consistentes en abanderamiento, con
grúa o manual, así como la custodia de
vehículos con grúa y maniobras de sal-
vamento sobre el camino, dependiendo
del tipo y cantidad de grúas utilizadas.
En el caso del servicio de depósitos, se
actualiza la cuota por tipo de vehículo
en relación con el día o fracción que
permanece resguardado, además de
la custodia en los depósitos permisio-
nados por la SCT. Cabe destacar que
el tabulador de grúas que contiene las
bases tarifarias entrará en vigor en abril
del presente año.
Implementa Capa de Ozono
solución de JDA Software
Capa de Ozono, retailer mexicano de
calzado, implementó la solución JDA
Portfolio Merchandise Management,
que permite cumplir objetivos como el
control de inventario de manera eficien-
te, al reducir las rebajas y alcanzar los
indicadores clave de rendimiento (KPIs)
para la disponibilidad de productos en
los puntos de venta.
Históricamente, los planificadores de
retail de Capa de Ozono se habían ba-
sado en procesos manuales, hojas de
cálculo y en su propia intuición para
asignar mercancías a través de sus
200 puntos de distribución, así como
definir curvas de tamaño. Sin embargo,
los planificadores necesitaban nuevas
soluciones para aumentar su producti-
vidad y exactitud, además de conducir
una satisfacción más grande del com-
prador y ventas más altas.
El proyecto de implementación se cen-
tró en integrar esta nueva solución con
JDA Allocation y JDA Size Scaling, las
cuales fueron implementadas en 2015
con el fin de tener el producto adecua-
do en la tienda requerida.
"La clave de nuestro éxito es tener el
par de zapatos correctos, en la talla
correcta, disponibles cada vez que uno
de nuestros consumidores entra a una
tienda Capa de Ozono. Las soluciones
de JDA nos han permitido utilizar datos
reales de demanda estadística para
combinar los atributos del producto con
tiendas específicas, aumentando signi-
ficativamente la precisión de nuestros
surtidos y generando mayores ventas",
indicó Stefan Hromatka, Director de Fi-
nanzas de Capa de Ozono.
54 ESCENARIO LOGÍSTICO
Deben manufactureras
adaptarse a la tecnología
Juan Manuel Kuri Vázquez, Vicepresi-
dente y Country Manager de Siemens
PLM Software Mesoamérica, afirmó
que el principal reto de la industria ma-
nufacturera nacional es tener la capaci-
dad de adaptarse a nuevos productos
y procesos, así como tener flexibilidad
para cambiar sus líneas de producción.
No obstante, consideró que la manufac-
tura en el país tiene puntos fuertes como
el sector automotriz. Y subrayó que el re-
tail es uno de los sectores con mayor de-
manda de nuevos procesos por temas
de competitividad, así como por el tipo
de demanda de los productos.
Kuri Vázquez indicó que el reto para las
compañías mexicanas en la adopción
tecnológica está basado en temas de
precios o inversión. Aunque siempre
existen las limitantes de presupuestos,
consideró que es buena opción acer-
carse a cámaras que tienen programas
de apoyo por parte del gobierno para
obtener recursos.
Kuri Vázquez fue entrevistado en el mar-
co de la quinta edición del Siemens PLM
Connection 2017, organizada en la Ciu-
dad de México con la intención de com-
partir los beneficios de la revolución 4.0
en los procesos de manufactura (auto-
matización, robótica avanzada y digitali-
zación), los retos en México e innovación
para el futuro de las empresas. Desde
2007, Siemens ha invertido más de 4
mil millones de dólares en la adquisición
de empresas de software, con el fin de
construir una cadena de valor digital a
través de la gestión del ciclo de la vida
del producto (PLM) y de la automatiza-
ción totalmente integrada (TIA).
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Aumenta producción y
exportación de autos
La industria automotriz mexicana tuvo
nuevas cifras históricas con la produc-
ción de 301 mil 475 unidades ligeras
durante febrero de este año contra las
271 mil 278 del mismo periodo en 2016.
Esto representa una diferencia de 30
mil 197 unidades y un incremento del
11.1%, informó la Asociación Mexicana
de la Industria Automotriz (AMIA).
AMIA reportó récord en la exportación
de vehículos ligeros para el mismo mes,
al posicionar 240 mil 909 contra los 219
mil 670 del mismo periodo en el año
previo, un aumento del 9.7% y una dife-
rencia de 21 mil 239 unidades.
En este contexto, en febrero el principal
destino de exportaciones fue Estados
Unidos con 180 mil 127 unidades con-
tra las 168 mil 251 que se enviaron en el
mismo mes del 2016, lo que representa
una participación del 74.8% y un cam-
bio de 7.1%. A Canadá se exportaron
22 mil 636 unidades contra 20 mil 952
del año previo, con lo que se logró una
participación del 9.4% y un cambio del
8%. Durante el mismo mes, se enviaron
a Europa 9 mil 60 unidades contra 10
mil 730 del 2016, y a Latinoamérica se
mandaron 20 mil 634 unidades contra
12 mil 971.
Referente a la comercialización de
vehículos ligeros por región, Guiller-
mo Rosales Zárate, Director General
Adjunto de la Asociación Mexicana
de Distribuidores de Automotores
(AMDA), mencionó que el centro del
país tuvo una participación de 23.1%;
Baja California subió 32.6%; y el Gol-
fo bajó 9.3%, sobre todo en Yucatán
y Veracruz.
Estiman crecimiento del
4.3% en Centroamérica
Centroamérica y República Dominicana
(CARD) tendrán un crecimiento eco-
nómico promedio de 4.3% este 2017,
mientras que América Latina y el Caribe
en su conjunto prevén un aumento de
1.3%, estimó la Comisión Económica
para América Latina y el Caribe (CEPAL)
en su informe “Centroamérica y Repú-
blica Dominicana: evolución económica
en 2016 y perspectivas para 2017. Ba-
lance preliminar”.
El informe señala que la actividad eco-
nómica de los países de CARD conti-
núa mostrando un buen desempeño en
2016 (4.5%), aunque menor que en el
año previo (4.9%), debido a un menor
crecimiento de la economía de Estados
Unidos.
En el ámbito interno, el repunte de los
precios internacionales de los energé-
ticos y el incremento en las tasas de
interés tendrán un efecto negativo en
el consumo y la inversión. Mientras que
en el contexto externo, se vieron favore-
cidos por el menor costo de la factura
petrolera y de las materias primas, el
incremento en el flujo de remesas y la
llegada de más turistas.
Cabe destacar que el crecimiento en la
región no contempla a Panamá, cuya
economía experimentará una acelera-
ción, por lo que el desarrollo del CARD
enfrentará riesgos debido a un entor-
no externo poco favorable, informó la
CEPAL. Ante esta coyuntura, la CEPAL
recomendó a los países apuntalar la
integración y la diversificación de mer-
cados, así como fortalecer el mercado
interno con incrementos sostenidos de
productividad y del poder adquisitivo de
los trabajadores.
56 ESCENARIO LOGÍSTICO
Aconsejan analizar los
alcances de la tecnología
De acuerdo con datos de Oracle, para
2025 el 80% de las aplicaciones empre-
sariales se moverán a la nube, lo que in-
fluirá en la manera en la que el big data,
la nube y el IoT interactúan entre ellas,
administrando su información de forma
constante y dinámica.
En opinión de Eduardo López, Vicepre-
sidente de Consultoría, Aplicaciones y
Cloud de Oracle Latinoamérica, cuando
surge una tecnología nueva, las empre-
sas muestran su afán por volverse pio-
neras y crean unidades de negocio en-
focadas en aprovechar oportunidades
para beneficiarse. Ejemplos de ello son
la adopción del big data, la nube, social
media y atención a clientes.
Además, López ha atestiguado la gene-
ración de unidades especializadas de
negocio, dirigidas a explotar el poten-
cial de un mercado poco explorado, ya
que no se tenía precedente alguno de
su funcionamiento o alcance.
Por otra parte, con el auge de los dispo-
sitivos wearables en el mercado y con
el inminente futuro conectado, se ha
creado una categorización que englo-
ba toda actividad proveniente de estos
aparatos conectados a internet y que
generan datos que pueden ayudar a
mejorar procesos y entender al mismo
tiempo el enfoque que los consumido-
res tienen hacia cierto producto o ser-
vicio. Por ello, es importante reconocer
que las compañías deben innovar para
aprovechar estas nuevas oportunida-
des de negocio y confiar en las plata-
formas existentes en la nube y en los
servicios de infraestructura.
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Anuncian ampliación del
puerto de Mazatlán
Guillermo Ruiz de Teresa, Coordina-
dor General de Puertos y Marina Mer-
cante de la Secretaría de Comunica-
ciones y Transportes (SCT), anunció la
ampliación de la terminal portuaria de
Mazatlán, Sinaloa, por lo que de inme-
diato se licitará para iniciar los traba-
jos en breve con una inversión de mil
300 millones de pesos.
En gira de trabajo por la Administración
Portuaria Integral de Mazatlán, el coor-
dinador anunció que se empleará un
nuevo esquema de inversiones a través
de un fondo para impulsar las termi-
nales portuarias del país. Anticipó que
2018 será el primer año en que ya no
se recurrirá a recursos de la federación
para la actividad portuaria, y explicó
que con el capital que se obtiene en dis-
tintos puertos del país, se creará dicho
fondo para contar con recursos para
invertir y brindar mayores posibilidades
a los puertos.
Ruiz de Teresa destacó que las termina-
les portuarias crecerán en su operación
al doble de lo que se manejaba en di-
ciembre de 2012, “donde teníamos 270
millones de toneladas de capacidad
operativa, y se buscará alcanzar más
de 530 millones de toneladas”, expuso.
Por su parte, Quirino Ordaz Coppel,
gobernador de Sinaloa, destacó que
esta obra modernizará a Mazatlán para
ponerlo a la altura de la demanda y flu-
jo comercial que generó la carretera a
Durango con el Corredor Económico
del Norte hasta el puerto de Altamira,
Tamaulipas.
Invierten 300 mil millones
de pesos en carreteras
La inversión en carreteras de México
asciende a más de 300 mil millones de
pesos, monto que incluye recursos fis-
cales, no presupuestales, provenientes
del Fondo Nacional de Infraestructura
(FONADIN) e inversión privada, indicó
el Subsecretario de Infraestructura de la
Secretaría de Comunicaciones y Trans-
portes (SCT), Óscar Callejo Silva.
Callejo Silva explicó que con dicha in-
versión se sientan las bases para una
planeación a largo plazo, a fin de dar
continuidad a los proyectos para alcan-
zar una red carretera más segura, sus-
tentable y eficiente, capaz de detonar
el crecimiento económico. México está
obligado a innovar continuamente, así
como establecer medidas de transpa-
rencia y rendición de cuentas para el
uso eficiente de recursos, dijo.
Como ejemplo, mencionó la puesta
en marcha de Asociaciones Público-
Privadas (APP) de conservación y man-
tenimiento carretero, figura a través de
la cual se han logrado garantizar los
corredores Querétaro-San Luis Potosí y
Coatzacoalcos-Villahermosa. Esto evi-
tará ejercer mayores presiones al erario
y garantizar la conservación de los tra-
mos a 10 años.
Al respecto, este año se contempla la
réplica de este ejercicio en los tramos
Saltillo-Monterrey, Matehuala-Saltillo,
Texcoco-Zacatepec y Pirámides-Tulan-
cingo. Al momento se han completado
34 de las 52 autopistas comprometi-
das, 62 de las 80 carreteras; así como
54 de los 79 compromisos relacionados
con la construcción de infraestructura
carretera.
58 ESCENARIO LOGÍSTICO
Cambiará enseñanza de
negocios debido a tecnología
Hult Internacional Business School
menciona que el mundo de los nego-
cios se ha transformado por la tecno-
logía y las escuelas especializadas no
pueden quedarse fuera. Por ello, enu-
mera cinco tendencias de los progra-
mas de Maestrías en Administración de
Negocios (MBA) para el presente año:
1. La tecnología cambiará los progra-
mas y métodos de enseñanza. Datos del
Consejo de Admisiones de Egresados en
Administración (GMAC), muestran que la
demanda de MBAs online sigue aumen-
tando en comparación con los presencia-
les de medio tiempo y ejecutivos.
2. La duración de los programas de MBAs
será más corta. Según GMAC, el número
de solicitudes a programas de MBA tra-
dicionales con una duración de dos años
se han estancado desde el 2012 en Esta-
dos Unidos. Al mismo tiempo, programas
en Europa que poseen una duración más
corta, como MBAs intensivos de 10 me-
ses, están aumentando su popularidad y
posición en rankings globales.
3. Los estudiantes aprenderán más fue-
ra de los salones. Los estudiantes están
más preocupados por cómo implemen-
tar lo que aprenden en sus aulas de cla-
se en el mundo real.
4. Los estudiantes de MBAs personali-
zarán sus estudios. Existen varios pro-
gramas que se enfocan en el mercado y
sus estudiantes mientras eliminan algu-
nos aspectos teóricos.
5. Las escuelas de negocios se amplia-
rán. Buscan tener una oferta global y
están incluyendo las experiencias inter-
nacionales como un componente clave
en sus programas de estudio.
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Tienen puerto de Bilbao y
México relación fluida
Con el objetivo de intensificar y estre-
char lazos comerciales entre México y
Europa, particularmente con la comuni-
dad portuaria de Bilbao, UniportBilbao
presentó en la Ciudad de México, los
servicios, ventajas y oportunidades lo-
gísticas que ofrece dicho puerto a em-
presas mexicanas. Al respecto, Jaber
Bringas, Presidente de UbiportBilbao,
señaló que entre los puertos de Bilbao
y México hay una relación muy fluida
desde hace muchos años y que están
trabajando tanto en mercancía de ali-
mentos como artículos generales.
Referente al sector logístico portuario
mexicano, el presidente comentó que
ha ido mejorando en los últimos años
y ha progresado de una manera espec-
tacular. Además, opinó que un país
como México tiene que aprovechar ab-
solutamente todos los acuerdos con la
Comunidad Económica Europea (CCE),
países latinoamericanos y el bloque
norteamericano, sin limitarse a un solo
tratado o región.
Cabe destacar que el puerto de Bilbao
es equiparable al de Veracruz y uno de
los más importantes al norte de la Pe-
nínsula Ibérica, así como la puerta de
entrada a Europa de muchas mercan-
cías de América y el resto del mundo.
También ofrece la oportunidad de ac-
ceder al mercado español y al europeo
por su cercanía con Francia.
Anualmente, el total de toneladas de in-
tercambio comercial entre México y el
puerto vasco es aproximadamente de
dos millones 600 mil, lo que supone el
24% del comercio exterior español con
México y el 85% de su región.
Presentan guía de los
puestos más demandados
Adecco México publicó la Guía de
salarios 2017: talentos + buscados
en México que menciona los perfiles
mejor pagados y más buscados en el
país por región e industria, entre los
que destacan la logística, manufactura
y automotriz, así como descripción del
trabajo, experiencia profesional y área
académica requerida.
La metodología de la guía incluyó el
análisis de 58 mil 857 perfiles del perio-
do correspondiente a enero-diciembre
de 2016 en las regiones noroeste, no-
reste, Bajío, occidente, Ciudad de Mé-
xico y sureste con base en las indus-
trias de construcción, bancos, ventas,
consultoría, alimentos, electrónica, ho-
telería, tecnologías de la información,
química, textil, metalmecánica, agro-
pecuaria, papel/cartón, farmacéutica y
petroquímica.
Así, entre los cinco puestos mejor pa-
gados por industria, el de gerente de
producción automotriz ronda los 70
mil pesos mensuales, mientras que un
puesto de director administrativo en
consultoría tiene un sueldo de 90 mil
pesos.
En tanto que la industria automotriz
tiene 7% de participación de las indus-
trias con los mejores sueldos pagados
en México; logística 3%; alimentos y
bebidas 5%; química 4%; y consultoría
tiene el mayor porcentaje con 31, aco-
ta la guía de Adecco. En cuanto a la
región en la que se ubican los puestos
mejor pagados en el país, la Ciudad de
México lidera el conteo con 56%; Bajío
tiene 30%; noreste 10%; sureste 3%;
el noroeste 2%; y occidente tiene 1%.
60 ARTÍCULO DE PORTADA
Situación actual de las cadenas de suministro

Gestión de la supply chain en México:

¿cómo ejecutar
la estrategia?

Ante las tendencias globales en la supply chain y el entorno económico, las empresas deben definir estrategias
claras, detectar áreas de oportunidad, implementar mejores prácticas y ejecutar las tácticas al interior y fuera de la
empresa. Accenture hace un análisis de la situación actual de las cadenas de suministro en México, presenta sus
áreas de oportunidad y el nivel de madurez que han alcanzado, así como datos cuantitativos de los procesos clave y
algunos resultados promedio de estudios que revelan el pulso de la industria. • Sandra Aragonez*

* Directora de Cadena de Suministro de Accenture México. / s.aragonez@accenture.com

Énfasis Logística abril 2017
 ARTÍCULO DE PORTADA 61
Situación actual de las cadenas de suministro

70%
de los consumidores en
México accede a los si-
tios para realizar comercio
en línea por medio de su
teléfono celular o tableta,
al menos la mitad de las
veces

Previo a analizar los resultados de mayor relevancia de diferentes estudios sobre el des-
empeño y nivel de madurez de las cadenas de suministro en México, es importante partir
del entendimiento de la situación económica actual y de las proyecciones de crecimiento
de nuestro país, así como la revisión a alto nivel de los diferentes retos a los que se en-
frentan todos los involucrados en la gestión de la cadena, para dar pie a la vinculación
con los resultados obtenidos en los estudios y recomendaciones basada en mejores Las proyecciones de crecimiento de Mé-
prácticas y nuevas tendencias de nuestro mercado. xico para el 2017, según el Banco Mun-
dial, en la última actualización disponible
Situación económica actual y proyecciones de crecimiento en México al momento de realizar este artículo (sep-
De acuerdo con la información del Banco Mundial, la economía mexicana durante el tiembre 2016), son de 2.7%, esto debido
2015 y en gran parte del 2016 creció en una tasa anual del 2.5%; sin embargo, a finales a los vínculos con Estados Unidos y a
del 2016 se percibió una desaceleración de alrededor del 2%. De igual forma, se obtuvo las sólidas exportaciones que se tienen.
una mayor competitividad externa debido a la devaluación significativa del peso con Pero es importante destacar que, de sep-
respecto al dólar estadounidense, aunque esto no se ha visto reflejado en un impulso en tiembre a la fecha, algunos factores han
la demanda externa. cambiado entorno a la relación con Esta-
dos Unidos debido a la política exterior y
La economía mexicana enfrenta un ambiente externo complejo, donde la persistencia de económica que el nuevo presidente del
precios bajos del petróleo, la normalización de la política monetaria en Estados Unidos, país vecino está implementando. En Mé-
una desaceleración en el comercio internacional y en el crecimiento económico global, xico, ya se perciben los impactos, por lo
así como una diversidad de eventos geopolíticos podrían elevar la aversión al riesgo y la que diversos analistas han proyectado un
volatilidad financiera, planteando retos a la estabilidad económica del país, así como a crecimiento para nuestro país no mayor al
sus perspectivas de crecimiento. 1.6% para el 2017.

Énfasis Logística abril 2017

62 ARTÍCULO DE PORTADA
Situación actual de las cadenas de suministro

Contexto de la industria en México

Principales retos en la
gestión de la cadena
A continuación, se mencionan algunos de
los principales retos globales y del merca-
do mexicano que se perciben de forma
generalizada en todas las industrias. De
igual forma, se ejemplifican en el esque-
ma, los retos que vive en particular la in-
dustria de productos de consumo masivo
en México:
a) Una creciente base de consumi-
dores y clientes. De acuerdo con las
proyecciones de población de las Nacio-
nes Unidas, se espera que para el 2030
la población mundial sea de 8.5 billones
y para el 2050 sea de 9.6 billones. En el
caso de México, se estima para el 2030
una población 148 millones y para el 2050,
164 millones.
b) Aumento del consumidor digital.
La proyección de teléfonos inteligentes
en funcionamiento será de 4 billones en
2025, donde la mitad de este pronóstico
vendrá de mercados emergentes como
México. Según el estudio sobre el com-
portamiento del consumidor realizado por
Accenture, se observa que 70% de los
consumidores en México accede a los
sitios para realizar comercio en línea por
medio de su teléfono celular o tableta, al
menos la mitad de las veces.
86%
de los líderes cree que el cambio tecnológico aumen-
tará sin precedente en los próximos tres años
c) Evolución política y económica. Los tres factores de mayor importancia son el
precio del petróleo, la armonización del comercio y conciencia ambiental. En el primero,
por ejemplo, el impacto del “gasolinazo” se ve reflejado en una mayor presión por ba-
jar los costos logísticos. En el segundo, presiones como la del presidente de Estados
Unidos para renegociar el Tratado de Libre Comercio, nos llevan al menos a la gestión
de riesgos que se visualizan en el comercio internacional. El tercero lo podemos ver
reflejado en el incremento de la presión para reducir las emisiones de CO2 de nuestras
operaciones.
d) Innovación y tecnología. Este punto al igual que los anteriores es muy amplio, pero
es importante especificar las siguientes situaciones.
• La tercera era de internet. La revolución web ha sucedido en tres olas: primero el inter-
net de escritorio de los 90, después el web móvil de los 2000 y ahora nos encontramos
en la tercera era del internet.
• Incremento de plataformas. eBay, Amazon y Alibaba, entre otras firmas, conectan a
consumidores de todo el mundo con empresas de diferentes tamaños, trayendo como
consecuencia que las nuevas y pequeñas empresas puedan operar en un mercado
global desde el día uno.
• Impresión 3D y vehículos sin conductor.

Énfasis Logística abril 2017

 ARTÍCULO DE PORTADA 63
Situación actual de las cadenas de suministro

70% de los encuestados reconocen un incremento en las inversiones rela-

cionadas con inteligencia artificial en comparación con dos años atrás

Considerando todo lo anterior, ¿cómo se encuentran el nivel de madurez y el desem- México, respecto al 2014, descendió en
peño de las cadenas de suministro en México de las diferentes industrias y cómo han cuatro de los subíndices que se evalúan,
evolucionado? los cuales son: infraestructura (de la 50 a
la 57); embarques internacionales (de la
Resultados del desempeño de las 46 a la 61); competencia y calidad logís-
cadenas de suministro en México y su evolución tica (de la 47 a la 48); y tiempo de entrega
De acuerdo con el informe Connecting to compete, realizado por el Banco Mundial, (de la 46 a la 68). En cambio, mejoró en
México se encuentra en la posición número 54 en el "Índice de Desempeño Logístico aduanas (del 70 al 54), y seguimiento y
del 2016", perdiendo cuatro posiciones entre 160 países evaluados con respecto al rastreo de envíos (del 55 al 42). Por otro
último estudio realizado en 2014 (posición 50) y siete posiciones respecto del 2012 lado, como tal vez muchos de los lecto-
(posición 47). Es decir, según la tendencia se está observando una pérdida de com- res conocen, entre los años 2009 y 2015,
petitividad y eficiencia. la Secretaría de Economía (SE), en cola-
boración con varias instituciones como
Este estudio es el principal referente a nivel mundial en cuanto a la eficiencia de la cadena APICS y algunas firmas de consultoría,
de suministro en un país y considera aspectos como transporte de carga, almacena- publicó diversos estudios sobre los indi-
miento, despacho aduanero y sistemas de pago. Los cinco países líderes en este estudio cadores de desempeño de las cadenas
son: Alemania, Luxemburgo, Suecia, Holanda y Singapur. de suministro en México.

Énfasis Logística abril 2017

64 ARTÍCULO DE PORTADA
Situación actual de las cadenas de suministro

Camino para el desarrollo de las capacidades de planeación digital

Las publicaciones hacen referencia a los resultados obtenidos el año anterior en los
rubros de estrategia, planeación, operación y elementos de soporte de las diferentes
compañías participantes de diversas industrias. En el último estudio participaron 67
empresas de ocho sectores o industrias, de las cuales sólo 17 habían participado en
el estudio anterior.

Para efectos de este artículo se tomarán las principales áreas de oportunidad detec-

4
tadas en estos estudios y se complementarán con los resultados más recientes de
investigaciones realizadas por Accenture.

Dentro de las principales áreas de oportunidad destacan las siguientes:

i. Colaboración a lo largo de toda la cadena. El último estudio de la SE destaca que

billones
aquellas compañías que colaboraban con sus proveedores tenían al menos un 15%
mejor desempeño en la entrega de órdenes completas que las que no colaboran.
De igual forma, aquéllas que colaboraban con sus transportistas tenían al menos un
25% mejor desempeño en este rubro a comparación de las que no lo hacen.

Sin embargo, en una comparativa entre los últimos dos estudios, el desempeño en
uno de los procesos de colaboración más relevantes como es sales and operations
será la proyección de te-
planning (S&OP), se detecta una caída de 10% en el seguimiento de este proceso en
las compañías comparables. léfonos inteligentes en
De acuerdo con un muestreo realizado por Accenture de las principales compañías
en México, se obtiene que la situación general en nuestro país, es que en temas
funcionamiento en 2025,
de planeación y capacidades digitales, la gran mayoría se encuentra en un nivel e-
habilitado, dentro del camino a seguir para alcanzar un nivel de madurez avanzado donde la mitad de este
en las capacidades de planeación digital

ii. Necesidad de incremento en las inversiones. En el último estudio publicado por pronóstico vendrá de mer-
la SE, el 64% de las empresas contaban con herramientas de análisis de manera
informal y la mayoría de las actividades eran realizadas de forma manual. A su vez, se
menciona que las principales oportunidades se encontraban en la implementación
cados emergentes como
de herramientas para la planeación de demanda, la planeación y programación de
producción, así como en la integración de sistemas. México
Énfasis Logística abril 2017
 ARTÍCULO DE PORTADA 65
Situación actual de las cadenas de suministro

Los líderes se enfocan

en tres factores clave:
Integración de socios orientada
al cliente.

Mayor adopción de analíticos

avanzados.

Alto enfoque en la responsabilidad

social y prácticas sustentables.

Dentro del estudio sobre las tendencias

tecnológicas del 2016 de Accenture, se
destaca cómo las empresas con frecuen-
cia se sienten sobrepasadas por el ritmo
de los cambios, con lo que experimen-
tan un “shock cultural digital”. Así como
el 86% de los líderes cree que el cambio
tecnológico aumentará sin precedente en
los próximos tres años.
El estudio de Accenture también muestra que los líderes están adoptando la automatiza-
ción (inteligencia artificial, IA), robótica y realidad aumentada, para cambiar la forma en
que operan sus empresas. El 70% de los encuestados reconocen un incremento en las
inversiones relacionadas con la IA en comparación con dos años atrás y el 55% reveló
que planea utilizar de forma generalizada soluciones de aprendizaje y de IA.

Énfasis Logística abril 2017

66 ARTÍCULO DE PORTADA
Sistemas tecnológicos en crecimiento

Hallazgos clave
1. La experiencia del consumidor se encuentra en el corazón de la transforma-
ción digital
58% de las empresas encuestadas recurren actualmente al medio digital para que sus ¿Cómo ejecutamos la estrategia?
ventas sean rentables En México, donde nos encontramos en
56% de las empresas evalúan el impacto del medio digital en relación con la experiencia una situación económica adversa, la ex-
del consumidor. pectativa de crecimiento es baja, y las
condiciones de mercado son sumamente
2. Las empresas están en camino hacia la transformación digital, pero tienen competitivas. Por ello, es importante que
mucho trayecto por recorrer. cada uno de los involucrados en la gestión
63% de las empresas planean mejorar la experiencia del consumidor en línea este año, de la cadena de suministro al momento de
pero sólo definir la estrategia, considere de manera
26% de las organizaciones están completamente preparadas para ejecutar estrategias exhaustiva las nuevas tendencias globales.
digitales.
Esto incluye la gestión de métodos para
3. Los proveedores externos de soluciones salvan estas brechas y dirigen el abordar áreas de oportunidad detectadas
impulso transformador dentro y fuera de la compañía (por ejem-
88% de las empresas están usando proveedores externos para al menos un componente plo, generación de iniciativas y/o proyec-
de su transformación digital. tos de mejora), así como la forma de im-
plementar las mejores prácticas, además
de considerar como guía lo que hacen
los líderes y cuáles son los benchmarks
globales, ya que existen áreas de oportu-
nidad por explotar y la era digital está re-
volucionando de manera acelerada todos
los modelos de negocio.

Una vez definida la estrategia a seguir, la

cual considere los elementos menciona-
dos anteriormente, junto con otros como
los objetivos de crecimiento y/o la diversi-
ficación a la que apuntamos, es de suma
importancia que se definan los objetivos
estratégicos a alcanzar en el mediano y
largo plazo, y que éstos sean permeados
a la organización mediante la alineación
de los procesos tácticos y operativos,
junto con los indicadores clave de des-
empeño de procesos y organizacionales.
Por ejemplo, la alineación del plan de de-
manda con las cuotas de ventas, como la
responsabilidad del indicador de error de
pronóstico a todos los involucrados en la
cadena y no sólo a ventas.
iii. Relevancia del canal online. En el último estudio de la Secretaría de Economía, los
hallazgos principales en este rubro mencionan la necesidad de robustecer el canal online De igual forma, la definición de iniciativas
para impulsar ventas y comunicación con el mercado, mediante un enfoque omnicanal. y/o proyectos de mejora que habiliten el
logro de la estrategia deben estar plas-
Por su parte, en el último estudio de Accenture llamado La transformación digital en la era madas en un plan de implementación a
del consumidor, se identifican tres principales hallazgos referentes a este rubro, los cuales corto, mediano y largo plazo, donde cada
se muestran a continuación. iniciativa considere las capacidades ac-
tuales (por ejemplo, procesos, tecnolo-
Si, además de las áreas de oportunidad mencionadas, se tiene en cuenta lo que hacen gía, analíticos, talento), la línea base de la
los líderes, de acuerdo con el último estudio sobre las 25 mejores cadenas de suministro que se parte (resultados actuales de indi-
del 2016 publicado por Gartner, se destaca que éstos se focalizan en tres factores clave: cadores clave) y la brecha existente con
1) Integración de socios orientada al cliente. la capacidad futura deseada, así como
2) Mayor adopción de analíticos avanzados. un caso de negocio asociado que per-
3) Alto enfoque en la responsabilidad social y prácticas sustentables. mita la priorización de las iniciativas para
la focalización en aquéllas que realmente
De forma generalizada en nuestro país, los últimos dos puntos aún se encuentran en un nos permitan alcanzar los objetivos estra-
nivel de madurez básico. tégicos planteados. •

Énfasis Logística abril 2017

68 ABASTECIMIENTO
Future-proofing

compras
a prueba de futuro +2035
Durante esta transformación digital de nuestra economía, se están

creando nuevos modelos de negocio y perfiles de trabajo que requie-

KPMG, en conjunto con el Colegio de Ne-
gocios de la Universidad Estatal de Flori-
ren competencias clave y habilidades diferentes. Como resultado, se da, realizó un estudio sobre la importancia
de la capacidad de prepararse para el fu-
turo en la función de compras, denomina-
están generando cambios estructurales que necesitan que los geren- do “Future-proof procurement. Now or ne-
ver. The big procurement transformation”.

tes de compras y cadena de suministro desarrollen la capacidad de En el estudio se describen cuatro posi-
bles escenarios futuros partiendo del pre-
sente hasta cerca del año 2035. El más
manejar entornos a futuro dinámicos y complejos. • Argenis Bauza* pesimista para los profesionales de com-
pras consiste en el reemplazo gradual del
personal de esta área por algoritmos inte-
ligentes. El más optimista, eleva la función
del comprador a líder de las acciones en
la cadena de suministro, debido a su ac-
Que un fabricante asiático de automóviles mueva toda su función de compras al depar- ceso a gran cantidad de información de la
tamento de desarrollo de productos y, en paralelo, cerca del 70% de las innovaciones propia cadena.
de sus competidores europeos vengan de los proveedores, describe sólo dos de los
dramáticos cambios en compras que formulan la siguiente pregunta: ¿en 2035 esta área Los otros dos escenarios pronostican: a)
seguirá existiendo como la conocemos? Esta incertidumbre se intensifica con el amplio la implementación del proceso de traba-
crecimiento de la automatización y la digitalización de los actuales procesos de compra. jo “fluido” sin una estructura definida o b)
reinventar la función de compras como
Ante estos cambios, debemos desarrollar el denominado “future-proofing”, un término una “agencia creativa”. En un ambiente
aplicado a procesos, organizaciones o tecnología para indicar que son “a prueba de tan cambiante como el actual, los cuatro
futuro”, es decir, que han sido diseñadas y operan de tal forma que van a mantenerse cuadrantes pueden conseguirse simultá-
vigentes a pesar de los constantes cambios. neamente en algunas organizaciones.

* Socio Líder de Cadena de Suministro y Compras para América Latina de KPMG y Director de Compras Estratégicas y Sourcing de KPMG en México. / asesoria@kpmg.
com.mx / www.delineandoestrategias.com

Énfasis Logística abril 2017

 ABASTECIMIENTO 69
Future-proofing

Ser una empresa a prueba de futuro significa contar

¿Cómo determinar si estamos
listos para el futuro?
con una arquitectura planeada y realizada para ser ¿Cómo saber si nuestra organización está
preparada para ser future-proof? En el
mantenida, fundamentalmente, a largo plazo a pesar estudio se proporciona una lista de verifi-
cación con las características que deberá
tener un área de compras a prueba de fu-
de que ciertos requisitos y componentes estén suje- turo. Algunos de los temas que se deben
analizar son:

tos a cambios en el futuro • Nuestras estructuras permiten la im-

plementación ágil y flexible en procesos
clave, como reemplazar a un proveedor o
implementar políticas de libro abierto en la
cadena de suministro.
• Debido a una orientación al monitoreo
continuo, compras cambia fácilmente su
enfoque y comportamiento para adaptar-
se a eventos sorpresivos.
• Compras aplica herramientas de pre-
Escenarios para 2035 y más allá dicción y pronóstico como radares de
En el estudio se consideran dos ejes clave: 1) Grado de digitalización, es decir, desde el oportunidad, análisis de incertidumbre y
más centrado en el humano hasta el más orientado a la era de algoritmos; y 2) Estructura escenarios para el reconocimiento tem-
organizacional: de la era de descentralización a la preponderancia del centralismo. prano de la capacidad de la organización
de hacer ajustes.
Al cruzar los dos ejes, da lugar a cuatro posibles escenarios futuros para la función de • Nuestros empleados son versátiles y
compras, con un plazo al 2035: están motivados, de tal forma que están
1) Grado de digitalización comprometidos en empujar la transforma-
• Era centrada en el humano: físico, manual, autodeterminado, autónomo, organiza- ción de compras.
do/planeado y secuencial.
• Era de algoritmos: virtual, automatizado, sin límites, 24/7, en red, global, dinámico y Éste es el primer estudio que facilita una
en tiempo real. transferencia de principios de future-
2) Estructura organizacional proofing para problemas relevantes en el
• Era de la descentralización: flexible, fluido, atomizado, distribuido y local, fragmentado. área de compras, a través de una lista de
• Preponderancia del centralismo: en grupos, combinado, regional/centralizado, si- verificación que puede ser de gran utilidad
nérgico y concentrado. para que las empresas se preparen para el
porvenir. Ser una empresa a prueba de fu-
Por otra parte, en el estudio se muestran 25 posibles oportunidades que surgen de estos turo significa contar con una arquitectura
posibles escenarios y que se clasifican en aquéllas que son de corto, mediano y largo planeada y realizada para ser mantenida,
plazo. El factor decisivo no es concretamente la oportunidad actual, sino el hecho de si fundamentalmente, a largo plazo y a pesar
aparece y qué tan rápido lo hace en su radar, y si puede recibir esta oportunidad en el de que ciertos requisitos y componentes
futuro. Éste es el porqué de la existencia de un marco de tiempo determinado para cada estén sujetos a cambios en el futuro.
una de las oportunidades.
Cada uno de los aspectos que hemos
Algunas oportunidades estratégicas son tan disruptivas como la minería urbana. En el abordado —retos, escenarios, oportu-
futuro, en un mundo de escasez, gran cantidad de materias primas no serán extraídas nidades y commodities— son tan útiles
de minas, sino del mismo ambiente urbano. Los ciclos cerrados de materiales reusables como cada una de las posibles impli-
serán lo común, mientras que las empresas manufactureras se convertirán en producto- caciones que uno puede deducir en su
res secundarios de materias primas. Las innovaciones facilitarán producciones rentables orientación estratégica.
y el área de compras será un experto en recursos logísticos, así como en la recirculación
y reciclaje de materiales y productos. Future-proofing se está desarrollando y
practicando exitosamente como un enfo-
Por otro lado, se podrán encontrar oportunidades de proceso como la trazabilidad total, que de planeación en diversas industrias,
la cual incluye materiales, componentes y al responsable de su manufactura al apalan- y hoy es el momento adecuado para el
car tecnologías como el internet de las cosas (IoT). En el futuro, esta trazabilidad podrá cambio. Las empresas que adopten una
aplicarse a todos los materiales y subcomponentes que conforman los productos hasta visión innovadora y cuenten con un equi-
el último tornillo, así como al empleado que lo recibió. En casos de inconsistencias, la po de transformación serán aquéllas que
falta de firma le avisa de manera inmediata al gerente de compras qué error deberá ser logren una ventaja competitiva y puedan
erradicado en la cadena de suministro. garantizar su permanencia en el tiempo. •

Énfasis Logística abril 2017

72 CADENA INTEGRAL
Pensamiento divergente

Bimodales:
diseñando cadenas
para el mundo omnicanal
La mayoría de las cadenas de suministro en las que hoy operamos Cuando el mundo se volvió más compe-
tido, le dimos valor a eliminar el desperdi-
cio y nos enfocamos a adoptar la cultura
fueron diseñadas para un mundo físico, un ambiente donde objetos lean, pero cuando entendimos que gran
parte de la supervivencia y crecimiento de
la empresa dependía de la colaboración,
tangibles se movían acompañados de un papel a puntos de dis- evolucionamos rápidamente al uso de
modelos de integración como el inventario
administrado por el proveedor (VMI) o al
tribución, además los productos tenían largos ciclos de vida y los CPFR (planeación, pronóstico y reempla-
zo colaborativo).

objetivos de las organizaciones eran claros y a largo plazo. Hoy, el Todas estas herramientas y filosofías nos
han permitido llegar a nuevos niveles de
desempeño y atención al cliente. Pero,
mundo omnicanal ha evolucionado. • Jesús Campos Cortés* desafortunadamente, no son suficientes
para ayudarnos a tener éxito en un mundo
digital, donde aparecen nuevos modelos
de negocio y recursos tecnológicos que
cambian las reglas del juego.

Con el fin de optimizar las cadenas de suministro, se han diseñado muchas herramientas Un ejemplo de tecnologías disruptivas es
que hoy seguimos usando, como la planeación de requerimientos de materiales (MRP) o el internet de las cosas (IoT), que permite
su hermano mayor, la planeación de recursos de manufactura (MRP II), los cuales poste- que los objetos se comuniquen entre sí,
riormente se volvieron aplicaciones tecnológicas más integrales hasta llegar a los ERP que o la combinación de tecnologías como el
hoy utilizamos, modelos enfocados a la planeación con diferentes niveles de análisis y con RFID y el demand sensing que, aplicadas
alta dependencia de los pronósticos. dentro de la nube, permiten la toma de de-

* Director del Distrito Terra Grande APICS. CPIM, CIRM, CPM, PMP, CPAM, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS y APICS Master CPIM and CSCP Instructor. / jcamposc@
crmmexico.com

Énfasis Logística abril 2017

 CADENA INTEGRAL 73
Pensamiento divergente

Toda transición implica turbulencia, demanda la ca-

pacidad de vivir en una situación que está desapare- En una colaboración anterior, “Cadenas
de suministro segmentadas, ¿cómo en-
ciendo y que probablemente no desparezca del todo, frentar sus retos?”, en abril 2016, habla-
mos de algunos aspectos relevantes para
estas nuevas cadenas bimodales, la pul-
así como dar la bienvenida a otra nueva circunstancia, verización del mercado basado en nuevas
necesidades, gran variedad de opciones
que será la predominante tecnológicas y múltiples medios de con-
tacto con el cliente, el llamado omnicanal.

Toda transición implica turbulencia, de-

cisiones prácticamente en tiempo real, ya sea asistiendo a una persona con información manda la capacidad de vivir en una si-
relevante o mediante sistemas de inteligencia artificial que maximizan los beneficios. tuación que está desapareciendo y que
Tampoco podemos dejar de hablar de otro de los nuevos invitados, el big data, que con probablemente no desparezca del todo,
su enorme riqueza de conocimiento mediante la adecuada aplicación de la analítica, nos así como dar la bienvenida a otra nueva cir-
deberá ofrecer grandes respuestas. cunstancia, que será la predominante pero
con la cual no estamos familiarizados.
Trazando la cadena omnicanal
Los modelos convencionales que se centraban en un canal, un grupo de clientes y una Dejar a un lado las virtudes que ofrecen
forma estándar de operación, lo que se denomina en términos técnicos “modo 1”, al- los modelos de operación de las cadenas
canzan su eficiencia en la repetitividad, un pensamiento convergente. Sin embargo, los de suministro “modo 1”, sería imposible
nuevos modelos de negocio son impredecibles y demandan una operación “modo 2”, y seguramente indeseable para muchos
un pensamiento divergente. Es por esto que se considera que las cadenas de suminis- sectores, pero dejar de moverse hacia el
tro actuales deben ser bimodales y operar bajo dos ambientes que en algunos casos “modo 2”, es renunciar a ser competitivos
resultan incompatibles. en el futuro cercano.

Énfasis Logística abril 2017

74 CADENA INTEGRAL
Pensamiento divergente

Una vez segmentados los mercados, se

deben identificar los canales y productos
que satisfacen las demandas de los clien-
tes y evaluarlas, así como considerar las
5 características de las cadenas bimodales expectativas mínimas de los accionistas,
para diseñar estrategias de suministro
que permitan alcanzar los niveles de reac-
Enfrentarán elevados niveles de volatilidad en la demanda. tividad, agilidad, precio, servicio y margen
establecidos en las estrategias generales
Emprenderán cambios en las redes de suministro y distribución. del negocio.

Tendrán una demanda cada vez más alta de productos y servicios especiales. Estas cualidades de reactividad y agilidad,
dependen esencialmente de la alineación
Demandarán del nuevo liderazgo que promueva el cambio. interna y externa. Cuando la demanda
cambia, que será con mucha frecuencia
Fomentarán la creatividad soportada con su aterrizaje a la operación. y a veces sin previo aviso, las cadenas
que más rápidamente consigan que sus
socios se alineen internamente y externa-
mente, serán las que tengan éxito.

Tenemos que aceptar que bajo el nuevo

esquema bimodal, cada segmento de
mercado ofrecerá una rentabilidad dife-
Las cadenas bimodales deben tener claro que enfrentarán elevados niveles de volatili- rente y demandará de distintos recursos.
dad en la demanda, cambios constantes en las redes de suministro y distribución, así Esto implica diferentes estrategias de res-
como una demanda cada vez más alta de productos y servicios especiales de parte puesta que, a su vez, son dinámicas en
del cliente final. Esto requiere diseñar nuevas cadenas bajo los principios de agilidad, sus procesos y participantes.
reactividad y flexibilidad, sin abandonar los beneficios alcanzados en la eficiencia con las
herramientas del pasado. En ese sentido, la base del diseño de es-
trategias bimodales es:
Algunas organizaciones tienen la posibilidad, debido al tamaño de la demanda del mer- 1. Prepararse para lo inesperado.
cado, de separar las cadenas y alinearlas a los segmentos, lo que les permite operar bajo 2. Construir soluciones pensando en qué
un solo paradigma, modo 1 o 2, de trabajo. No obstante, no todas las cadenas tienen tan rápido se pueden rediseñar.
esa suerte. 3. Trabajar con socios de cadena dis-
puestos a enfrentar el cambio permanen-
Si la organización se ve forzada a trabajar en un ambiente bimodal, ante un mercado om- temente, entendiendo que no siempre se
nicanal, debe tener presente las elevadas exigencias que seguirá recibiendo por parte de podrá tener una ganancia económica.
los accionistas para operar con la predictibilidad del “modo 1”, así como las cambiantes 4. Alejarse de los absolutos.
demandas de los clientes que esperan un servicio personalizado bajo el “modo 2”. 5. Entender que el inventario no siempre
es malo y no siempre es bueno.
Como mencionamos anteriormente, el punto de partida para diseñar la cadena es la 6. Comprender que un socio de negocio
segmentación de mercados, donde se identifican las variables críticas de éxito que el no siempre es el adecuado para todos los
mercado demanda. requerimientos del mercado.

Énfasis Logística abril 2017

 CADENA INTEGRAL 75
Pensamiento divergente

Todo esto demanda un nuevo nivel de

confianza, en donde los socios entiendan
el valor que aportan a la cadena en cada
Diseño de cadena de suministro
momento, además de reconocer cuando
no son requeridos y estén dispuestos a Elementos clave
evolucionar incondicionalmente. Información, procesos, gente y liderazgo

La migración al mundo
digital en tiempo real Modo 1
La innovación, toma de riesgos y pen- • Estabilidad
samiento estratégico, cualidades de un • Repetitividad Modo 2
• Evolución • Innovación
emprendedor, conviven con la mente del
• Mundo físico • Toma de riesgo
conservador y tradicionalista. El cambio
• Revolución
cultural debe ser reforzado por nuevos sis- • Mundo digital
temas de medición que aceptan el fracaso,
pero promueven el aprendizaje acelerado.

Los sistemas de información dejan de ser

grandes cajas de emisión de reportes y
se vuelven aliados en la toma de decisio-
nes para generar valor, alcanzar ventajas
competitivas y mayor valor de mercado.
El mundo se vuelve digital y tiene que ser
manejado en tiempo real.
El diseño de redes debe considerar la
conexión entre la información, los proce-
sos y la gente, bajo los dos “modos” de
operación.
Reactividad, agilidad, rentabilidad y variables críticas
Autor: Jesús Campos Cortés.
La cultura organizacional busca satisfacer las necesidades del presente, pero trabajando
en la construcción de un nuevo futuro. No podemos dejar de hablar del nuevo liderazgo
que demandan las cadenas bimodales, ya que requiere promover el cambio y garantizar
los resultados, así como combinar diferentes generaciones con actitudes disímiles, pero
enfocadas en un solo objetivo. Además, se debe fomentar la creatividad y soportarla con
su aterrizaje a la operación, reconocer a aquéllos que aportan ideas disruptivas, pero
también a los que las convierten en una operación rentable. •

Énfasis Logística abril 2017

76 CADENA INTEGRAL
Aspectos en distribución

E-commerce:
desafíos para entregas exitosas
Estamos convencidos de que la industria
En línea con la tendencia de los últimos años, y pese a los vaivenes de la de comercio electrónico seguirá desarro-
llándose a ritmos acelerados. Desde hace
años que las empresas de logística vienen
economía, el comercio electrónico continúa siendo una industria pujante desarrollando soluciones especializadas
en e-commerce avanzando mucho en
este campo y los operadores locales han
que crece a tasas del orden del 50% interanual. Esto constituye no sólo tomado este desafío muy en serio.

Hoy las empresas que venden online tienen

un incremento notable de la facturación y volúmenes operados por el a disposición tecnología para gestionar sus
envíos a todo el país, ofrecer diferentes
opciones de entregas y dar seguimiento
sector, sino también un gran reto para planear la distribución y entregas online de sus envíos a fin de hacer efec-
tiva la entrega de sus productos, lo cual
impacta en la experiencia de compra de
al cliente final. • Diego Urfeig y Martín Urquizo* sus usuarios. Además, cuentan con he-
rramientas para agilizar su operación y ge-
nerar un ahorro de costos y recursos. Aún
queda mucho camino por recorrer, pero el
e-commerce está creciendo y la logística
está acompañando este crecimiento.

* Director Ejecutivo y Director de la Comisión de Logística, respectivamente, de CACE.

Énfasis Logística abril 2017

 CADENA INTEGRAL 77
Aspectos en distribución

Respecto a los compradores online, cada

vez están más acostumbrados a realizar
Los vendedores online día con día toman conciencia
sus pedidos eligiendo la forma de envío,
conociendo el costo y consultando el se- de la importancia de la operación logística de su e-
guimiento de sus compras de forma onli-
ne. Todo esto de una manera simple y con
una buena experiencia de usuario desde commerce, ya que esto no sólo hace efectiva la
que eligen el producto en una página web,
hasta el momento en que lo reciben.
entrega de su producto, sino que impacta en la
Cada vez son más los usuarios que com-
pran a través de internet, y es muy impor- experiencia de compra de sus usuarios
tante analizar quiénes son los que com-
pran, por qué lo hacen y qué productos
eligen para que el mercado de e-commer-
ce siga creciendo año con año.

Evaluación de la efectividad
y los plazos de entrega
de los productos
En la actualidad nos encontramos con
usuarios más exigentes y conocedores del
mercado en el que realizan sus compras.
Los mismos valoran que los vendedores
online cumplan con lo que prometen en
su oferta y, en este sentido, la efectividad
en los plazos de entrega juega un rol im-
portante para alcanzar la satisfacción de
los clientes.

Énfasis Logística abril 2017

78 CADENA INTEGRAL
Aspectos en distribución

Es importante que los plazos a los que se comprometa el ven-

dedor contemplen un margen para absorber cualquier con-
tingencia y no pasarse del plazo prometido. Los operadores
logísticos especializados en e-commerce son conscientes de
la importancia del cumplimiento de los plazos y han ajustado
sus procesos alcanzado porcentajes de efectividad cercanos
al 100%. Siempre existen casos puntuales que deben ser tra-
tados, pero el e-commerce cuenta con alternativas profesiona-
les para gestionar sus envíos.

Actualmente, los operadores logísticos realizan inversiones

ampliando su capilaridad, ofreciendo más puntos de entrega
y despacho de paquetes; también han realizado ampliaciones
de sucursales; mejoras en procesos acompañados de nueva
tecnología para agilizar tiempos de retiro y entrega de envíos
en las sucursales.

Sin duda la tecnología aplicada a la logística en la úl-

tima milla es uno de los factores clave para lograr una
buena experiencia de compra. Los e-lockers son una
muestra clara de este avance y el mercado ha
Una vez que es realizada la compra y el
mostrado gran aceptación producto llega al e-lockers, se envía un
código único de retiro al comprador vía
email/SMS. Con el código en su poder, el
comprador se acerca al e-lockers, intro-
duce el mismo y automáticamente se abre
el casillero con su pedido. Este proceso
Para quienes dudan si la logística del e-commerce es una ventaja competitiva o una demora menos de 15 segundos.
problemática a resolver, los últimos estudios señalan a la logística como una de las prin-
cipales barreras de crecimiento y a su vez como la principal oportunidad. La logística es, El comercio electrónico también es un
sin duda, un factor diferencial y una ventaja competitiva para quienes quieren lograr una factor de generación de empleo directo e
operación fluida, ofreciendo una buena experiencia de usuario a sus clientes. indirecto. A medida que crece la industria
se necesitan más personas para progra-
Nuevas tecnologías para optimizar la logística del e-commerce mar, para trabajar en tecnología, para tra-
Sin duda la tecnología aplicada a la logística en la última milla es uno de los factores bajo administrativo, para la tarea logística
clave para lograr una buena experiencia de compra. Los e-lockers son una muestra y todos los demás engranajes que com-
clara de este avance y el mercado ha mostrado gran aceptación. Para quienes todavía ponen la industria. Día a día se busca pro-
no los conocen, los e-lockers son casilleros electrónicos de autogestión que pueden ser fesionalizar al sector y ofrecer una mejor
elegidos como punto de entrega para las compras online. Están ubicados en lugares experiencia de compra a la demanda y de
estratégicos de alto tránsito, como centros comerciales, estaciones de servicio, super- esta manera contribuir a la prosperidad de
mercados y otros. la economía digital. •

Énfasis Logística abril 2017

 servicios integrales
y de alto valor agregado
Ante la demanda del comercio internacional en el envío de
mercancías en tiempos breves, de manera segura y bajo los
más altos estándares de calidad, AAACESA se ha posicionado
como el almacén fiscalizado líder en la aduana del Aeropuerto
Internacional de la Ciudad de México con servicios de almace-
naje, maniobras y custodia de mercancías. Certificaciones en
ISO9001:2008 y otras como las de RA3, OCS (operador de
carga segura), el mayor volumen en cadena fría, tecnología de
punta en materia de seguridad y trazabilidad de mercancías,
mayores espacios para agilizar previos y salidas, son parte del
diferencial que ofrece la empresa.
Fue en 1992 cuando AAACESA, empre-
sa mexicana, obtuvo la concesión para
operar como almacén fiscalizado e inició
operaciones en 1994 en un contexto en
donde se demandaba un mejor servicio
por parte de los almacenes fiscalizados.
Desde entonces, la compañía definió su
visión y plan estratégico con el objetivo
de convertirse en la empresa líder en las
aduanas en México. Actualmente, ofrece
servicios, cuyo valor agregado es brin-
dar alternativas con mayor modernidad,
seguridad y competitividad a través de
procesos funcionales, eficientes y de la
más alta tecnología informática y con
personal competente que deriven en la
agilidad para la salida y seguridad de la
carga aérea.
Día con día, AAACESA se preocupa por
la mejora continua mediante la implemen-
tación de procedimientos confiables para
todos sus clientes, brindando servicio las
24 horas, los 365 días del año. El perso-
nal desarrolla su servicio enmarcado por
la calidad, gracias a la capacitación que
la empresa ha procurado para todos los
trabajadores, enfocada en el sentido de
pertenencia, disciplina y entusiasmo.
Capacidad de almacenaje
AAACESA cuenta con un almacén, cuya
superficie es de más de 13 mil metros cua-
drados, más de 200 cámaras de CCTV y
actualmente se encuentran cambiando a
tecnología de alta definición en su Centro
de Monitoreo. Con esta infraestructura, la
empresa busca competir y adaptarse a
los cambios que se están generando en el
sector de aduanas.
En AAACESA se ofrecen servicios integra-
les y de trazabilidad integral, no sólo para
la industria farmacéutica sino para las di-
versas industrias, se realiza el seguimiento
desde que baja la mercancía del avión,
ingresa al almacén y hasta que se despa-
cha, para informar el estado de la misma,
con apoyo de tecnología de radiofrecuen-
cias que funcionan con lectores de código
de barras y reportan en vivo vía PDAs a su
sistema de administración de almacenaje.
La empresa también cuenta con sistemas
de control de acceso de personal para
mayor seguridad; máquinas de trazas
ETD; rayos X para mercancía de exporta-
ción; dos rejas de valores para un volu-
men de 700 metros cuadrados cúbicos;
una bóveda interna en reja de valor con
lector de reconocimiento facial; una bóve-
da de alta seguridad y 86 elementos de
seguridad en piso. Recientemente realiza-
ron una reconfiguración que permite con-
tar con una zona estéril que incluye dos
zonas para armado de vuelo, garantizan-
do así la seguridad de la carga aérea de
exportación.
Expertos en cadena de frío
AAACESA decidió incursionar en el sector
de cadena de frío hace 20 años debido
a la alta demanda que existía entre los
agentes aduanales y al desconocimiento
del sector acerca de cómo mantener la
cadena de frío. Inició con dos cámaras
que abarcaban refrigeración y congela-
ción. Con el paso del tiempo, y conforme
el mercado lo fue exigiendo, la compañía
amplió sus instalaciones hasta conformar
Para AAACESA, la seguridad
ocho cámaras dedicadas a la cadena fría,
con una superficie total de 8 mil 182 me-
es importante, por lo que
tros cúbicos.
cuentan con zona de segu-
Hoy, el panorama es más abierto sobre
cómo manejar cadena de frío; antes el
ridad con acceso restringido
transportista venía y no cubría las con-
diciones adecuadas de cadena fría y se
para mercancías de alto va-
rompía la cadena. AAACESA cuenta con
personal competente que se capacita e
lor, bóveda de valores, se-
interactúa con el cliente para explicar-
le cómo se debe manejar la mercancía.
guro de responsabilidad civil
Adicionalmente, se apoya para hacer
una investigación con los sistemas tec-
con amplia cobertura, ele-
nológicos que cuenta, los cuales incluso
pueden ser consultados desde cualquier
mentos de seguridad y Cen-
parte del mundo en donde exista cone-
xión a internet para informar sobre el es-
tro de Monitoreo, con más de
tatus de la mercancía.
200 cámaras de CCTV
La infraestructura de AAACESA:
• Tiene una superficie de más de 13 mil metros cuadrados.
• Cuenta con una capacidad volumétrica de más de 95 mil metros cúbicos.
• Posibilidad de más de 25 mil posiciones de rack.
• Tiene una superficie para previos de 3,100 metros cuadrados.
• Abarca patios de maniobras: Además de medicamentos, otros pro-
• Almacén 22= 517 metros cuadrados. ductos que maneja AAACESA en cadena
de frío son: alimentos, como carne, pes-
• Almacén 23= 812 metros cuadrados.
cado y lácteos; materias primas, princi-
• Nueva área de 1,800 metros cúbicos.
pios activos, seguido de materiales de
empaque y cápsulas. AAACESA cuenta
además con el único punto de verifica-
ción zoosanitaria de SENASICA en el in-
terior del Recinto Fiscal.

En el control de calidad de los procesos

para el manejo, almacenaje y custodia de
la mercancía, la compañía cuenta con sis-
temas de calidad, como el ISO9001-2008,
mediante el cual se definen procedimien-
tos para operar de manera eficiente. AA-
ACESA está trabajando en la actualiza-
ción en su certificación ISO9001-2008 a
ISO9001-2015, la cual esperan obtener
antes del segundo semestre de 2017.

Tres de las cámaras de AAACESA están

validadas por proveedores calificados; lo
cual habilita a la empresa para proveer un
servicio de calidad en fármacos de la in-
dustria sanitaria humana y animal.

Uno de los retos que enfrenta AAACESA en cadena de frío es: brindar el mejor servicio En noviembre de 2016, la empresa inau-
a cada uno de sus clientes y garantizar que su mercancía siempre se va a mantener guró nuevas oficinas dentro de la adua-
dentro de las condiciones que marcan instituciones como la Comisión Federal para la na del aeropuerto. Con esto, AAACESA
Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS), a través de una de las infraestructu- renueva su imagen corporativa, reafir-
ras más grandes en cadena de frío dentro de la aduana, además de: seguridad, personal mando también su imagen y visión de li-
competente, precios competitivos y facilitación de la maniobra de su producto dentro de derazgo en el segmento de almacenes
los propios cuartos fríos. fiscalizados.

Dentro del manejo de productos farmacéuticos, se tiene un diferencial muy importante En AAACESA se busca satisfacer las ne-
en el resguardo de medicamentos, ya que se cumple con todos los requerimientos que cesidades de cada uno de los clientes y
exige la COFEPRIS, siendo ése un valor adicional que ofrece AAACESA, además de los otorgarles servicio y calidad, buscando
perfiles y capacitación del personal encargado de la cadena fría. siempre superar sus expectativas.
86 COMERCIO ELECTRÓNICO
Experiencia de compra

La nube:
clave para un comercio internacional eficiente
El comercio electrónico en México se ha convertido en un detonante Dentro del Reporte Global de Internet
2016, realizado por la Sociedad de Inter-
net y de acuerdo con la Unión Internacio-
de la adopción del cómputo en la nube, ya que la tendencia en las nal de Comunicaciones, se dio a conocer
que a finales de 2015 existían más de
empresas, sin importar su industria, giro o tamaño, es contar con 3.2 mil millones de usuarios de internet
a nivel mundial, un número a considerar
si nuestra meta es rebasar nuestras fron-
una tienda online para mejorar la experiencia de compra en el entor- teras y alcanzar nuevos mercados.

Si pensamos en vender, es innegable

no omnicanal. La nube es la clave para que las empresas piensen de
considerar las grandes plataformas de
comercio electrónico, donde es posible
manera global. • Enrique Valladares* conseguir de forma rápida y casi inme-
diata cualquier producto desde cual-
quier parte del mundo. Además, por su
La información en el cloud computing tamaño y operación, las plataformas de
Hoy día, la nube forma parte de todas las actividades que realizamos en internet; la e-commerce son capaces de cerrar 35
información generada al usar esta herramienta debe ser aprovechada por todas las operaciones por segundo, lo que equi-
industrias sin importar rubro, oferta o nacionalidad; los datos que se obtienen pueden vale a 1.1 mil millones de transacciones
utilizarse para mejorar la eficacia de su negocio. anuales.

*Director de Ventas de Aplicaciones ERP/EPM de Oracle de México. / enrique.valladares@oracle.com

Énfasis Logística abril 2017

 COMERCIO ELECTRÓNICO 87
Experiencia de compra

La nube ha provocado que las empresas:

Transformen la estructura del negocio, mediante la adopción de estrategias y
visiones novedosas.

Ofrezcan al cliente respuestas que necesiten en el momento que lo demanden

Para comprender el potencial que tienen para realizar seguimientos puntuales de pedidos.
las empresas dentro de internet, es pri-
mordial tener en cuenta que todos en la Dejen de pensar de manera local y se enfoquen en lo global.
red estamos conectados y que esa can-
tidad de usuarios crece diariamente. Es
por ello que resulta una prioridad para las
compañías disponer de su información
de forma rápida y efectiva.

Para lograr tal meta, debemos estar

conscientes que en la actualidad el acce-
so a la información inmediata ha supera-
do por mucho las distancias; tan sólo en
nuestro país, 77% de los usuarios que se
conectan a internet lo hacen por medio
de sus smartphones, según datos de la
Asociación Mexicana de Internet. Lo ins-
tantáneo es hoy y si deseamos expandir
nuestro mercado, negocio o contribuir
al comercio efectivo, debemos revalorar
nuestra estrategia, dejar de pensar de
manera local y enfocarnos en lo global.

Ir un paso delante de
los requerimientos del cliente
Atrás quedaron los tiempos en que la velo-
cidad de respuesta dependía si teníamos
a la mano los datos solicitados por los
clientes. Actualmente, es imperante estar
un paso adelante y contar con el acceso a
nuestra información en cualquier momen-
to y lugar, lo que resulta un factor decisivo
a la hora de seleccionar un proveedor de
cualquier tipo de servicios.
La información que compartamos en
internet y almacenemos en la nube nos
permitirá ofrecer a nuestros clientes la
ventaja de tener las respuestas que ne-
cesiten en el momento en que lo deman-
den, ya sea para realizar seguimientos
puntuales de pedidos, actualización en
tiempo real de inventarios y disponibili-
dad de recursos.
Esto permitirá mejorar la velocidad de respuesta, los servicios al cliente y la capacidad
operativa de cada empresa involucrada para ser participante en el comercio electró-
nico internacional.
En esta época en que todo se encuentra interconectado y de acuerdo con una en-
cuesta realizada por IDG enfocada al cómputo en la nube dentro de las compañías,
se estima que un cuarto del total de las empresas considera que la analítica, tanto de
datos como de la capacidad operativa de los negocios, resultará clave en los próximos
12 meses.
Por ello, transformar la estructura del negocio se puede vislumbrar como una tarea
complicada, pero necesaria. Hay que adoptar estrategias y visiones novedosas hacia
un terreno aparentemente desconocido, que además de hacer que nos enfoquemos
en nuestros clientes actuales, nos darán herramientas para atraer y mantener negocios
en cualquier país donde se requieran nuestros servicios. Ésa es la gran ventaja que nos
ofrece la nube, poder gestionar acciones donde sea y con quien sea.

Los datos que sean generados por las
empresas deben ser accesibles a quien
lo requiera, siendo primordial otorgar
herramientas para que tengan el conoci-
miento y control de su información, pero
sobre todo, ofrecer acceso a sus recur-
sos en el momento en que lo deseen y
otorgar las respuestas que necesiten en
la palma de su mano.
Contar con la infraestructura y la capacidad para almacenar y acceder de manera in-
mediata a la información desde cualquier lugar, ya no es una necesidad, sino un factor
clave para que distintos actores del comercio se incluyan en esta era globalizada.
Es el momento de eficientar aún más la empresa. Las herramientas y la tecnología es-
tán disponibles, la revolución industrial 4.0 ya comenzó y la velocidad de respuesta ya
es una obligación. Los tiempos nos obligan a adaptarnos y aprender de los mercados
y las tendencias a una velocidad casi instantánea, esto se convierte en un gran reto
para toda empresa. ¿Su compañía está preparada? •

Énfasis Logística abril 2017

5 especialidades
de un bróker inmobiliario industrial
Ventajas de utilizar un bróker?
Un bróker industrial de la firma Cushman
& Wakefield es un profesional inmobiliario
que conoce el mercado nacional y se en-
cuentra respaldado por 100 años de ex-
periencia a nivel global. Brinda consulta
estratégica que enmarca las necesidades
de su empresa respecto al tipo de opera-
ción, requerimiento de mano de obra, ubi-
cación, vías de acceso, precio de arren-
damiento y proximidad de mano de obra,
entre otras variables, para identificar las
soluciones en las que basará la búsqueda
inmobiliaria en su nombre.

El bróker representará a su empresa y no

a los desarrolladores, lo que le permite
buscar desinteresadamente entre las pro-
Contar con un bróker industrial de calidad den- piedades disponibles y priorizando sus
necesidades y objetivos en la negociación

tro del sector inmobiliario no es una tarea senci- de su acuerdo. Ahorrará tiempo en el fil-
trado de propiedades de acuerdo con sus

lla. Cushman & Wakefield busca ser ese aliado características, ubicación y precio para
mostrarle únicamente propiedades que
sean un “fit” adecuado para las necesida-
para aquellos clientes que desean una relación des de su negocio.

de largo plazo con un profesional que ofrezca Es común asociar a un bróker con un in-
cremento en el costo de la transacción.
las mejores condiciones económicas, en el es- En el mercado nacional, la comisión del
bróker la paga el desarrollador y es un

pacio ideal para potenciar el crecimiento de su porcentaje pactado previamente y que en

ningún momento impactará al costo de la
transacción para usted como cliente.
operación.
Un broker inmobiliario industrial de Cushman & Wakefield apoya desde la conceptua-
lización del proyecto, brinda soporte para la toma de decisión a través de un proceso
documentado y define estrategias para el alcance de los objetivos de sus clientes
Entre los servicios más comunes para el
equipo industrial y logístico de Cushman
& Wakefield se encuentran:
1) Búsqueda y selección de propiedades
(site selection)
El equipo se encarga de evaluar caracte-
rísticas referentes a la ubicación ideal para
su operación, si su necesidad es reubi-
cación, consolidación de operaciones o
apertura de un nuevo mercado. Cushman
& Wakefield recopilará una base inicial de
propiedades o terrenos posibles para su
proyecto, contactará a los propietarios
para conocer sus condiciones y facilidad
de alojar su operación o desarrollar un
proyecto a su medida. Con esta informa-
ción, descartará lo que no sea apropiado
para su negocio, conjugando variables de
tiempo, costo y eficiencia operativa.
La finalidad es ofrecerle un menú de op-
ciones que acoten su necesidad y prefe-
rencias. Se agenda un recorrido de pro-
piedades para que usted y los miembros
de su equipo conozcan los accesos, in-
fraestructura, vialidades, características
arquitectónicas, etc., de estas propieda-
des y, derivado de esa visita, se elabora
una lista de propiedades finalistas y única-
mente a ellas les enviará una solicitud de
propuesta de arrendamiento o RFP, por
sus siglas en inglés, request for proposal.
Los desarrolladores responderán a este
RFP y el bróker hará una comparación de
todas las propuestas, incluyendo un aná-
lisis cualitativo y cuantitativo de cada una
de ellas, incluso compartirá la reputación
del desarrollador.
2) Distribución 4) Venta y rearrendamiento
Si su objetivo es la distribución, Cushman
& Wakefield cuenta con el conocimiento
de proyectos de infraestructura existentes
y planeados en el país para asesorarlo en
la búsqueda de un sitio que le brinde la
mejor ubicación para distribución y logísti-
ca terrestre y conectada a puertos maríti-
mos y secos, así como a la red ferroviaria.
Los profesionales evaluarán los tiempos
de acceso y salida referentes a la ubica-
ción, analizando si un edificio existente es
una solución o si requiere un proyecto a la
medida. Finalmente, negociarán —si fuera
el caso— los paquetes de incentivos que
cada estado pueda ofrecer para la instala-
ción de su operación.
3) Planta de manufactura
Los profesionales de la empresa buscarán
las ubicaciones que aseguren flexibilidad
suficiente para recibir su manufactura pre-
sente considerando su futuro crecimiento,
si fuera el caso, la compañía encontrará al
contratista que sea capaz de desarrollar el
proyecto constructivo y su ejecución bajo
la supervisión de especialistas. Pero lo
más importante es que considerará para
su operación la importancia de mano de
obra profesional y capacitada en la zona,
infraestructura como suministro eléctri-
co, fibra óptica, agua y gas natural, entre
otros factores clave para la instalación de
su operación.
Para mayores informes:
www.cushmanwakefield.com
+52 55 8525 8000
(sale & leaseback)
Este es un formato en el que si es dueño de
su nave puede capitalizarse a través de la
venta de su activo y permanecer rentando
el mismo espacio. En esta transacción, el
profesional inmobiliario le ayudará a valuar
su propiedad para establecer el valor de
venta, así como la proyección de su renta
en el tiempo, la combinación de estos fac-
tores determina el valor del activo, pues el
comprador lo considerará un activo estabi-
lizado. Existen muchas posibilidades para
que este formato le resulte un buen nego-
cio si es propietario de su nave industrial.
5) Servicios integrados
Las diversas áreas de especialidad de
Cushman & Wakefield se complementan
para proyectos más complejos, por ejem-
plo, si fuera dueño de una determinada
cantidad de propiedades que sirven a su
operación logística, pero la administración
de estos inmuebles no es su fuerte, pode-
mos ofrecerle una plataforma integrada de
servicios de mantenimiento y administra-
ción de propiedades. Implementando un
único punto de contacto responsable de
su portafolio de inmuebles, esto permite
que sea más eficiente en su especialidad
dentro de la cadena de suministro y ob-
tenga ahorros importantes debido a las
economías de escala que Cushman &
Wakefield puede ofrecerle.
90 COMERCIO EXTERIOR
Facilitador de los flujos en supply chain

El rol de
los operadores logísticos
en las aduanas
En un mundo donde los productos se mueven en diferentes modos de

transporte y a través de fronteras internacionales, es importante asegu-

nocer o reportar el estatus de tránsito de

rar que exista una alineación oportuna entre operadores logísticos y el los embarques, solicitar envíos urgentes,
convertir la carga en una de estado urgen-
te o expedita, así como revisar soluciones
ecosistema de exportación que incluye al embarcador, transportistas, para mitigar los efectos de los eventos que
pueden impactar la cadena de suministro.

agentes aduanales, importadores y al destinatario. • Daniel Hearn* El rol del operador logístico es asegurar
el movimiento oportuno de cargas y a
menudo éste se convierte para el clien-
te en una voz centralizada para reportar
Junto con la alineación oportuna entre los facilitadores del movimiento de cargas y el el estatus de los envíos. Además, su rol
ecosistema de exportación, existen eventos no planeados que podrían impactar en el extendido lo convierte en un facilitador
movimiento a tiempo de los productos. Cuando eso ocurre, el flujo de trabajo normal del de la gestión de flujo de la información y
día a día de los implicados se intensifica, ya que se ven envueltos en atender innumera- estado de productos a los implicados en
bles consultas manuales (teléfono, correo electrónico, mensajería, entre otros) para co- la cadena de suministro.

*Director de Operaciones de Ryder México. / Daniel_Hearn@ryder.com

Énfasis Logística abril 2017

 COMERCIO EXTERIOR 91
Facilitador de los flujos en supply chain

Gente, procesos, tecnología e infraestructura física deben ser ágiles para ma-
nejar la necesidad de información en tiempo real y el estatus de productos
durante un día de trabajo típico o en momentos donde eventos inesperados
impactan la cadena de suministro

Aquéllos que trabajamos en los mercados de comercio internacional sabemos que un

Desde el punto de vista de infraestructura
física, el operador en la frontera debería
contar con certificaciones como C-TPAT
y NEEC, además de tener los recursos
humanos necesarios y la tecnología para
facilitar el flujo de la información y las
cargas. ¿Suena fácil? Bueno, si los volú-
menes fuesen estables todo el tiempo y
tuvieran movimiento a un ritmo constante,
entonces tendríamos un día típico para el
comercio transfronterizo.
día puede ser normal para mover cargas y al día siguiente tener eventos planeados
como vacaciones, así como sucesos no planeados como las inclemencias del clima,
demoras relacionadas con la aduana y acontecimientos geopolíticos como protestas,
los cuales rápidamente podrían impactar la necesidad inmediata de conocer el estatus
de la carga para asegurar que los tiempos de entrega se mantengan y la producción no
sea afectada.
Entonces, si el flujo de trabajo del operador es estable en una base diaria, ¿qué pasa
cuando acontecimientos, planeados y no planeados, impactan la cadena de suminis-
tro?, ¿cómo maneja el operador una situación intensificada de la mejor forma y asegura
que las bases de la compleja cadena de suministro se sigan ejecutando de manera
efectiva? La respuesta puede ser resumida en una palabra: agilidad.

Énfasis Logística abril 2017

92 COMERCIO EXTERIOR
Facilitador de los flujos en supply chain
Agilidad es un vocablo que la gente usa
en el mundo tecnológico de Silicon Va-
lley, ¿pero en transportación? Sí, ahora en
transportación. Para hacer frente a la cre-
ciente demanda de transporte en merca-
dos emergentes, así como a la necesidad
de información inmediata, las compañías
exitosas deben tener operaciones que
sean ágiles en su capacidad para manejar
eventos planeados y no planeados.
La agilidad aboga por el desarrollo pro-
gresivo basado en la mejora continua, la
cual permite una respuesta rápida y flexi-
ble ante el cambio. Gente, procesos, tec-
nología e infraestructura física deben ser
ágiles para manejar la necesidad de infor-
mación en tiempo real y estatus de pro-
ductos durante un día de trabajo típico o
en momentos donde eventos inesperados
impactan la cadena de suministro.
Los ambientes ágiles transforman la in-
certidumbre de eventos no planeados y
los convierten rápidamente en oportuni-
dades, así como en información útil para
que los implicados o stakeholders puedan
tomar decisiones en tiempo real, reducir la
incertidumbre y asegurar que el impacto
sea minimizado o eliminado.
Énfasis Logística abril 2017
El rol del operador logístico
Es asegurar el movimiento oportuno de cargas y a menudo se convierte para el
cliente en una voz centralizada para reportar el estatus de los envíos.
Es un facilitador de la gestión del flujo de la información y el estado de productos
a los implicados en la cadena de suministro.
Algunos ejemplos de agilidad en la cadena de suministro son:
a) Aprovechar el big data. Explora las diversas métricas para identificar tendencias y
oportunidades en la cadena de suministro. Identifica dónde ocurren los problemas y de-
sarrolla iniciativas para mejorar los plazos de entrega y la conformidad de un proveedor
de servicio (embarcador, agente aduanal, proveedor de transporte).
b) Participar en el programa FAST (Free and Secure Trade). Los embarques FAST se
mueven a través de la frontera significativamente más rápido. No más espera en largas
filas que se extienden por kilómetros en los embotellamientos de los cruces fronterizos.
c) ¡Ubicación, ubicación, ubicación! Asegurar que el lugar físico es ágil.
• Asegura que tu proveedor tenga la infraestructura correcta en el lugar adecuado, ade-
más de estar lo más cercano a donde ocurren los cuellos de botella. De este modo, ten-
drás más soldados en el terreno capaces de hacerle frente a los momentos de apremio.
• Revisa la infraestructura física del proveedor de servicio. ¿Hay suficientes carriles de
entrada para facilitar el movimiento eficiente de carga dentro y fuera de las instalaciones?
• ¿El proveedor sólo da cumplimiento al C-TPAT y NEEC o lo llevan a cabo y exceden
los requerimientos?
• Elige a un proveedor que pueda centralizar tu transportación fronteriza en un mismo
lugar, en vez de realizar la entrega en múltiples sitios de la frontera. Es más fácil tener una
voz administrativa de todas tus cargas en un solo lugar.
• Asegura que la tecnología sea un valor agregado. Revisa las herramientas de software
de alta tecnología que están en uso dentro de la instalación a la que están brindando
servicio.
Proveer seguridad, efectividad y servicios eficientes a través de las fronteras internacio-
nales, requiere gente, procesos, tecnología e infraestructura física para estar organizado
en las líneas de ensamble apoyadas por una infraestructura ágil que no sólo gestione día
a día efectivamente el comercio, sino que brinde información en tiempo real y soluciones
en los momentos en que ciertos eventos impactan la cadena de suministro.
Ante este escenario, el rol del proveedor logístico es brindar la mayor certidumbre en un
día normal o en cualquier contexto en que despertemos y ocurra un evento más allá de
nuestro control. •
94 COMERCIO EXTERIOR
Estrategia en infraestructura logística

Honduras:
¿cómo se prepara para convertirse en
el centro logístico de Centroamérica?
En los últimos años, Honduras ha puesto en marcha un agresivo plan Los efectos de la crisis económica causa-
da por la burbuja inmobiliaria de Estados
Unidos en 2008 y los acontecimientos
políticos de Honduras en 2009, que pro-
de infraestructura que abarca aeropuertos, carreteras y terminales vocaron su aislamiento internacional en
materia política y económica, originaron
una debacle que, entre muchas cosas,
portuarias para consolidarse como el eje logístico de las Américas, significó la salida de varias empresas e in-
versionistas, con la consecuente pérdida
de miles de empleos y una desaceleración
así como integrar a los demás países de Centroamérica en una fuer- de la economía que ya reportaba niveles
de crecimiento de un 6% anual.

te unión aduanera con un valor de 167 mil millones de dólares. • Esta situación obligó a Honduras a em-
prender una agresiva iniciativa de reac-
tivación económica, la cual planificó con
Alex Francisco Flores V.* base en una estrategia de inversión pú-
blica en infraestructura para generar em-
pleos, así como mejorar la productividad y
competitividad del país.

* Gerente General de Prime Logistics Solutions de Centroamérica. Es Ingeniero Industrial y Master en Dirección Empresarial con especialización en gestión logística.
También, es consultor y docente universitario de operaciones, logística, cadena de suministro y sistemas lean. Speaker en Expologística Honduras 2015. / alex.flores@
primelogistica.com www.linkedin.com/in/alexfranciscoflores

Énfasis Logística abril 2017

 COMERCIO EXTERIOR 95
Estrategia en infraestructura logística

La integración de Centroamérica como un solo y único territorio aduanero,

permitirá el libre tránsito de mercancías y personas, además de funcionar con
puestos aduaneros únicos e integrados

En este contexto, se estableció el marco

legal para permitir las inversiones mixtas
entre empresas privadas y gobierno, co-
nocidas como Alianzas Público-Privadas
(APP), opción que permite al país con-
cesionar la construcción, mejoramiento
y mantenimiento de obras y servicios
públicos.

Para tal efecto, en el 2010 se creó la Co-

misión de Promoción para las Alianzas
Público-Privadas de Honduras (COA-
LIANZA) como ente gestor y promotor de
inversiones participativas, la cual impulsa-
ría un nuevo modelo de gestión con el fin
de mejorar la competitividad de la nación.

Énfasis Logística abril 2017

96 COMERCIO EXTERIOR
Estrategia en infraestructura logística
Los 7 corredores viales de Honduras
En la próxima década Honduras contará con una red de carreteras por 7 corredores. Algunos de ellos ya
están en proceso de construcción.
¿Qué se ha logrado
en infraestructura?
En el tema de carreteras, Honduras ac-
tualmente desarrolla siete corredores lo-
gísticos que mejorarán, sustancialmente,
la conectividad del país y con el resto de
Centroamérica para apoyar al comercio,
producción, turismo y logística.
En el mapa de arriba se muestra la ubi-
cación de estos corredores logísticos.
Entre los corredores logísticos destaca
el proyecto denominado “Canal Seco” o
“Corredor Logístico”, el cual es una vía
que conecta al Océano Pacífico con el
Océano Atlántico, desde el punto fronteri-
zo Goascorán con El Salvador hasta puer-
to Cortés, Honduras. Ésta es una obra
muy importante para permitir el tránsito
de mercancías en Centroamérica, princi-
palmente, aquéllas con destino a la costa
este de Estados Unidos.
Énfasis Logística abril 2017
Fuente: Gabinete Sectorial de Infraestructura Productiva
Todo el corredor tiene una extensión de 391 kilómetros de longitud. No obstante, el tra-
mo nuevo comprende desde Goascorán hasta San Antonio, Comayagua, el cual tiene
aproximadamente 100 kilómetros de largo, cuenta con cuatro carriles y se conecta con
la carretera CA-5 hasta llegar a puerto Cortés. En resumen, Honduras mejora y recons-
truye una red vial de aproximadamente mil 500 kilómetros con una inversión cercana a
1 mil 150 millones de dólares.
• Aeropuertos
Respecto a los aeropuertos, actualmente Honduras tiene cuatro con categoría interna-
cional:
1. Toncontín en Tegucigalpa, capital del país.
2. Ramón Villeda Morales en San Pedro Sula.
3. Golosón en La Ceiba.
4. Juan Manuel Gálvez en Roatán, cabecera de las paradisiacas Islas de la Bahía.
Sin embargo, Toncontín es un aeropuerto que ya no satisface las necesidades de ae-
ronavegación comercial, por lo que se ha decidido construir un nuevo aeropuerto en
Palmerola dentro de la zona central del país en el Valle de Comayagua, donde actual-
mente funciona una base aérea militar con una fuerza de tarea conjunta entre Honduras
y Estados Unidos.

Honduras…
Ha emprendido una agresiva iniciativa de reactivación económica, con base en
una estrategia de inversión pública en infraestructura para generar empleos y
mejorar su competitividad.
Estableció el marco legal para permitir las inversiones mixtas entre empresas
privadas y gobierno, conocidas como Alianzas Público-Privadas (APP), opción
que permite al país concesionar la construcción, mejoramiento y mantenimiento
de obras y servicios públicos
Este nuevo aeropuerto tendrá una pista con una longitud aproximada de 2 mil 440
metros para la operación de aeronaves comerciales de fuselaje estrecho sin restric-
ciones y de fuselaje ancho con bajas restricciones a destinos de largo radio. Ade-
más, contará con una terminal de pasajeros de 11 mil 500 metros cuadrados y una
terminal de carga de mil 500 metros cuadrados.
Según fuentes oficiales, la inversión de este nuevo aeropuerto será cercana a los
163 millones de dólares, y ha sido concesionado a 30 años bajo la figura de APP
al Consorcio Palmerola International Airports (PIA), conformado por la hondureña
Corporación EMCO y el operador del Aeropuerto Internacional de Munich, Alemania.
COMERCIO EXTERIOR 97
Estrategia en infraestructura logística
Se prevé que el aeropuerto entrará en funcio-
namiento para mediados del 2018 y alcanzará
un tráfico de 1.8 millones de viajeros por año
en 2045. Palmerola se encuentra a unos 70 ki-
lómetros de Tegucigalpa a la par del corredor
logístico y a unos 8 kilómetros de la ciudad
de Comayagua. El aeropuerto de Palmerola
forma parte de la estrategia logística junto con
las ampliaciones y mejoramientos de los aero-
puertos de San Pedro Sula y Roatán.
Énfasis Logística abril 2017
98 COMERCIO EXTERIOR
Estrategia en infraestructura logística

Los retos después de

desarrollar la infraestructura
Se estableció el marco legal para permitir las inver- Toda la infraestructura mencionada ante-
riormente, suma una inversión aproxima-
siones mixtas entre empresas privadas y gobierno, da de dos mil millones de dólares y estaría
finalizada para finales de la presente déca-
da, momento para el cual Honduras debe
conocidas como Alianzas Público-Privadas (APP) prepararse con una infraestructura de ser-
vicios complementaria que haga realidad
su proyecto de convertirse en el centro
logístico de Centroamérica. Esto constitu-
ye oportunidades para crear plataformas
logísticas de servicios en almacenamien-
to, distribución, ensambles ligeros y otros
servicios de valor agregado.

Las zonas que se perfilan con las mejores

condiciones para brindar estos servicios
son la sur y centro del país. La zona sur se
convertiría en un centro de convergencia y
arribo para mercancías que transitan por
Centroamérica, lo que se vería potenciado
por otros proyectos de gran envergadura
como el desarrollo de las Zonas Especia-
les de Desarrollo (ZEDES). Éstos preten-
den crear ciudades modelo con la infraes-
tructura necesaria para instaurar aparatos
productivos y de servicios con autonomía
dentro del territorio nacional.
• Puertos
En materia portuaria, Honduras ha diseñado su estrategia para modernizar y mejorar También, resaltan otros proyectos del país
sus principales puertos, iniciando con el de puerto Cortés, su principal en el Océano como la construcción de un ferrocarril in-
Atlántico y que fue concesionado bajo la figura de APP a 30 años, con el fin de mejorar teroceánico de unos 600 kilómetros en
las operaciones de sus terminales: conjunto con el desarrollo del puerto de
a) Terminal de Contenedores y Carga General. Fue concesionada a Operadora Por- Amapala en el Pacífico y puerto Castilla en
tuaria Centroamericana (OPC), subsidiaria de la filipina International Container Terminal el Atlántico. Estos proyectos cuyo costo
Services Incorporated (ICTSI), la cual tiene como objetivo incrementar la capacidad del ronda los 10 mil millones de dólares, se
puerto para atender hasta 1.8 millones de TEUs al año y procesar 580 mil toneladas de encuentran en fase de diseño y factibili-
carga general. dad, pero ya despiertan el interés de inver-
sionistas globales.
Para lograr esto, OPC debe hacer inversiones por el orden de los 624 millones de dólares
con el fin de mejorar esta terminal, de los cuales lleva ejecutados hasta finales del 2016 Otro desafío de gran importancia es la in-
unos 80 millones de dólares. tegración centroamericana como uno solo
y único territorio aduanero, el cual permita
Operadora Portuaria Centroamericana comenzó a operar esta terminal desde enero del el libre tránsito de mercancías y personas,
2014 y hasta ahora ha alcanzado logros importantes en materia de productividad al además de funcionar con puestos adua-
reducir los tiempos de carga y descarga de los buques. Esta productividad medida en neros únicos e integrados que faciliten el
movimientos por hora se ha acrecentado en casi 100%, promediando 19 mov/hr en el comercio entre las naciones, mejoren los
2013 y hasta noviembre de 2016 registró 37.5 mov/hr, según datos de la operadora. tiempos de tránsito y costos de transporte.

b) Terminal de Graneles Sólidos. Fue concesionada a Consorcio Multisur de México En este sentido, Honduras y Guatemala
(Grupo Logra) y en enero de 2017 se inauguró la ampliación y las mejoras a esta terminal han dado el primer paso y han conforma-
con un costo de 78 millones de dólares. do la primera unión aduanera, lo que se
traduce en un territorio con un mercado
Esto permitió reconstruir y ampliar los atracaderos para carga y descarga de graneles, de aproximadamente 24 millones de per-
con el fin de obtener una longitud de muelle desde 202 hasta 413 metros y con unos 14 sonas y un PIB de 76 mil millones de dóla-
metros de profundidad de bahía, lo que está acorde con estándares internacionales para res. Por su parte, El Salvador y Nicaragua
terminales de graneles. ya analizan la posibilidad de integrarse de
igual manera, siendo Costa Rica el esla-
Además, este diseño permitirá atender el atraque simultáneo de tres buques graneleros bón que conectaría completamente la ca-
de hasta 215 metros de eslora, 32.3 metros de manga y 12.7 metros de calado. Se in- dena, lo que resultaría en un mercado de
cluirá el equipamiento necesario para alcanzar una capacidad de atención de aproxima- más de 40 millones de personas con un
damente 12 mil toneladas/día y de 60 mil toneladas de almacenamiento. PIB de 167 mil millones de dólares.

Énfasis Logística abril 2017

 COMERCIO EXTERIOR 99
Estrategia en infraestructura logística

Educación logística
para el desarrollo regional
El fundamento que soportará toda la es-
trategia para que Honduras pueda con-
vertirse en un centro logístico regional,
será el capital humano debidamente ca-
pacitado, formado y certificado para crear,
liderar y ejecutar la estrategia, así como
las operaciones de empresas prestado-
ras de servicios en transporte, almacena-
miento, distribución, empaque, tecnolo-
gías de información, manufactura ligera,
entre otros. ¿Qué puede esperar Honduras para el 2020?
La finalización de todos los proyectos de infraestructura que actualmente se desarrollan
Por tal razón, algunas universidades de en Honduras podría darse antes del 2020, lo cual mejorará de forma sustancial su com-
Honduras ya ofrecen carreras a nivel de petitividad.
pregrado y posgrado enfocadas al ru-
bro logístico, de las cuales ya egresaron Sin embargo, los proyectos no garantizan el desarrollo logístico de esta nación, por lo
alrededor de 200 profesionales de Inge- que será necesario que para ese entonces se concreten iniciativas importantes como la
niería Logística hasta el cierre del 2016 y integración aduanera de todas las economías de la región, la ampliación de la oferta de
se proyecta graduar alrededor de 900 in- servicios logísticos de valor agregado y el fortalecimiento de los programas de formación
genieros en el transcurso de los próximos y educación logística a nivel superior.
cuatro años. De igual manera, la oferta de
estas carreras comienza a ampliarse, ade- Estas iniciativas deberán lograrse entre gobierno, iniciativa privada, sectores sociales
más de ofrecer diplomados y certificacio- y academia para crear la sinergia necesaria que, finalmente, permita que Honduras se
nes en supply chain y logística. convierta en el centro logístico de Centroamérica. •

Énfasis Logística abril 2017

100 DISTRIBUCIÓN
Gestión en el abastecimiento

6 errores
que se cometen en
los pronósticos de demanda
Realizar de manera correcta el pronóstico de la demanda permite lograr mayor éxito en la proyección o presu-

puesto de ventas de la organización, así como predecir eventos futuros asociados al producto o servicio. En su

desarrollo, normalmente se cometen ciertos errores que pueden afectar el pronóstico y de esta manera tomar

malas decisiones. • Marco Espejo González*

* Consultor Logístico Senior, investigador, docente en materias logísticas y speaker en Expo Logística Panamá 2012, Logistic Summit & Expo México 2013 y Workshop
Approlog – Universidad del Pacífico 2013. / mespejog@espejo-aranibar-consultores.com

Énfasis Logística abril 2017

 DISTRIBUCIÓN 101
Gestión en el abastecimiento

Al pronosticar la demanda, se recomienda trabajar

con dos o más métodos que se complementen o
compartan las características de elección de datos,
así como las variables de comportamiento que per-
mitan advertir y condensar los supuestos que giran
en torno a la demanda

Al pronosticar la demanda se debe tener

en cuenta que la asertividad del método
de pronóstico dependerá del entendi-
miento de los patrones históricos que
influyen en el comportamiento de la de-
manda, con el fin de extrapolarlos y acer-
carnos a los objetivos esperados.

A continuación, se presentan seis errores

que comúnmente se aplican en el pronós-
tico de la demanda:
1. Utilizar sólo un método de pronóstico
Los métodos de pronóstico suelen estar
estructurados sobre la base de factores
irregulares y parámetros para la elección
de datos. Éstos suelen tener mejores re-
sultados al momento de desarrollar un
trabajo complementario que permita sim-
2. No vincular la demanda histórica con la información de mercado
plificar el proceso de selección de datos.
La demanda de los artículos, en gran medida, se encuentra estrechamente relacionada
con factores ajenos y propios de cada rubro, que entendidos en forma correcta, no
Al pronosticar la demanda es recomenda-
deben representar mayor riesgo. Por lo general, estas fluctuaciones suelen presentarse
ble trabajar con dos o más métodos que
como consecuencia de la variación en precios, escasez, promociones y descuentos.
se complementen o compartan las carac-
terísticas de elección de datos, así como
3. No administrar el margen de error
las variables de comportamiento que per-
En cuanto las proyecciones no reflejen la demanda real del mercado, por lo general
mitan advertir y condensar los supuestos
estarán expuestas a cierto error de pronóstico, el cual se mide empleando herramientas
que giran en torno a la demanda.
estadísticas como la desviación estándar, varianza y desviación media absoluta (DMA).
Éstas permiten entender cuán disperso es el pronóstico respecto a la demanda real y
Al tener en cuenta que los pronósticos
sirven en la práctica como herramientas de comparación de métodos para elegir aquél
representan valores de referencia a futu-
que se acerque a la demanda real.
ro para la planeación del abastecimiento
y la operación de la cadena, las cantida-
Los errores de pronóstico pueden desencadenar efectos significativos en la asignación
des se convierten en un compromiso de
de recursos financieros, infraestructura, tecnología, personal y en el manejo de la in-
compra sujeto a posteriores correcciones
formación, destinándose a esfuerzos innecesarios. Muchas actividades de la empresa
periódicas, con el fin de disipar el impacto
dependen de un pronóstico exhaustivo y confiable y cumplen un rol preponderante en
propiciado por los factores propios de la
los resultados operativos y dependen de un pronóstico exhaustivo y confiable, por lo que
incertidumbre y la operación.
no pueden estar ajenas a la presencia de riesgo en su estructura.

Énfasis Logística abril 2017

102 DISTRIBUCIÓN
Gestión en el abastecimiento

Los pronósticos:
Cumplen un rol preponderante a lo largo de toda la cadena de suministro, tenien-
do en cuenta que el margen de error debe segmentarse y establecer objetivos
Los errores de pronóstico son conse- para éstos.
cuencia de lo siguiente:
Representan valores de referencia a futuro para la planeación del abastecimiento
a) Datos poco confiables. La inexacti- y la operación de la cadena.
tud de los registros de inventarios sobre
el físico, al igual que la poca confiabilidad Deben tener por lo menos dos herramientas de medición del error (media aritmé-
de datos históricos de demanda, podrían tica, DMA, desviación estándar o señal de rastreo).
inducir al error en los resultados de cual-
quier modelo de proyección.

b) Ventas por demanda. Es necesario

desarrollar herramientas que permitan
registrar la demanda real de los artículos
y no sólo las cantidades vendidas. Ade-
más, hay que considerar que estos po-
drían ser distintos debido a bajos niveles
de servicio.

c) Picos de demanda. La demanda aun-

que sea inelástica podría presentar varia-
ciones que normalmente no pueden prede-
cirse y en ocasiones causan una respuesta
equivocada, al considerarla como constan-
te para los próximos periodos y no iden-
tificarla como comportamientos atípicos
motivados por promociones o quiebres de
inventario. Estos picos de demanda deben
excluirse del horizonte de datos, ya que
tienden a distorsionar los resultados.

4. Elegir una base insuficiente de datos

Constantemente nos cuestionamos si la
cantidad de datos elegidos son los co-
rrectos. Podemos encontrar diversas
fuentes bibliográficas que recomiendan
tomar la mayor cantidad de información
histórica para absorber las desviaciones
que se presentan en las variables sistemá-
ticas del pronóstico, mientras que algunos
detractores resaltan la importancia de
identificar la naturaleza de la demanda del
artículo, ya que ésta condiciona el resulta-
do del margen de error de los métodos de
pronóstico.
Por lo tanto, cuando la demanda por un
artículo no es constante, arrastra en su
estructura distintos componentes aleato-
rios que no permiten determinar un patrón
de comportamiento en el tiempo y a los
que se debe considerar la cantidad de
datos más representativa sobre el periodo
de pronóstico.
5. No considerar que la demanda puede ser elástica
La demanda no siempre es constante, ya que en ocasiones presenta fluctuaciones que
responden a factores que escapan de cualquier análisis, atribuyéndole un alto grado de
exposición a la incertidumbre.
Cuando un artículo tiene demanda inelástica, como se muestra en la página 98, podrá
identificarse con mayor facilidad entre sus componentes factores aleatorios, de tenden-
cia y estacionales, que favorecerán el margen de asertividad al no ser tan sensibles a las
variaciones del mercado y destacan por su bajo grado de complejidad en la proyección.
Dentro de esta categoría podrían considerarse los artículos de primera necesidad, aqué-
llos que mantienen la esencia de su demanda sin mayor dispersión y que ignoran parcial
o en forma total los elementos que la afectan. En cambio, la demanda por un artículo es
elástica al presentar un alto grado de incertidumbre y variación en cuanto al cumplimien-
to del tiempo y cantidad pronosticada, recurriéndose a métodos de mayor complejidad
para el pronóstico.

Énfasis Logística abril 2017

104 DISTRIBUCIÓN
Gestión en el abastecimiento

La elasticidad permite determinar qué tan sensibles son los artículos con demanda pro-
babilística a factores ambientales, económicos y comerciales. Un cambio en el inicio
de las temporadas podría alterar la demanda de los artículos, haciendo cada año del
pronóstico una tarea compleja, especialmente en industrias estacionales.

La variación en la tasa de inflación y el tipo de cambio incrementan o recortan la deman-

da en el mercado, en tanto la mejora en el PIB no garantiza que tenga un efecto positivo
sobre la demanda.

Si en la actualidad compra una marca de zapatillas y como consecuencia del incremento

de la capacidad de gasto, tal vez no necesariamente comprará más pares de la misma
marca. Quizá su decisión pase por comprar aquella marca que anteriormente no podía
pagar, por lo tanto, la demanda puede migrar hacia el artículo o marca líder en el mer-
cado, pero también podríamos recibir a nuevos clientes que anteriormente no podían
adquirir nuestro artículo.

La clave ante este tipo de situaciones es tener claramente identificada nuestra participa-
ción y potencial de crecimiento en el mercado.

Elasticidad de demanda

Autor: Marco Espejo.

6. Ignorar el ciclo de vida
Los métodos de pronóstico dependen de
los patrones de tendencia y estacionali-
dad, por lo que es imprescindible identi-
ficar la etapa y los datos de la demanda
histórica de los artículos para determinar
qué tan significativos son sobre el perio-
do que buscamos estimar y así facilitar la
elección del método cuantitativo.
Estimar la demanda de un artículo que
recién se introduce al mercado, podría
tomar como referencia cuantitativa la de-
manda de artículos similares, así como
definir el nivel de inversión operativa y co-
mercial para establecerlo como punto de
equilibrio.
En esta etapa, la falta de información histórica nos podría llevar también a métodos cuali-
tativos como las encuestas y otros de mayor desarrollo como Delphi, los cuales permitan
predecir con mayor certeza el comportamiento de la demanda de los artículos. No con-
tar con la información más adecuada en esta etapa, podría significar el cierre anticipado
del ciclo de vida del producto.
La demanda puede crecer como resultado de acciones integradas que se desarrollan
entre el área comercial y operaciones, ya que ambas convergen para responder a las
necesidades de los clientes, quienes han incluido en su presupuesto de compra a este
nuevo artículo, comenzando a generar un patrón de comportamiento a través de datos,
que bien identificados pueden extrapolarse al utilizar el método de regresión lineal y mul-
tiplicativo que corrige el pronóstico mediante un factor de tendencia.
En la etapa de maduración, la demanda se torna más predecible y con menor variabili-
dad, por lo que se puede recurrir a métodos de menor complejidad como el promedio
móvil, suavizamiento y ponderado para que el pronóstico responda sin mayor dificultad
a la demanda real.

Énfasis Logística abril 2017

 DISTRIBUCIÓN 105
Gestión en el abastecimiento

Métodos de pronósticos A manera de conclusión

según el ciclo de vida Los pronósticos deben tener por lo menos
dos herramientas de medición del error
(media aritmética, DMA, desviación están-
Etapa Métodos de pronóstico
dar o señal de rastreo). No administrarlo o
no emplear las herramientas disponibles
Introducción Encuestas y Delphi
es como ignorar que existe el error.

Crecimiento Regresión lineal, multiplicativo y opinión de expertos

Es frecuente tener problemas en los pro-
nósticos cuando la variedad y cantidad
Maduración Promedio móvil, suavizamiento y ponderado
de artículos supera el manejo racional
de los sistemas, herramientas de pro-
Recogimiento Regresión lineal, multiplicativo y opinión de expertos
gramación y hojas de cálculo, exponien-
do a la empresa al desequilibrio del nivel
Autor: Marco Espejo. de inventario.

De esta manera, los pronósticos cumplen

un rol preponderante a lo largo de la ca-
Cuando la demanda comienza a decaer y se acerca al cierre del ciclo de vida, los facto- dena de suministro, teniendo en cuenta
res que condicionan la tendencia de recogimiento pueden entenderse con mayor facili- que el margen de error debe segmen-
dad aplicándose los mismos métodos que anteriormente consideramos en la etapa de tarse y establecer objetivos para éstos,
crecimiento, reforzándose los resultados al tener en cuenta la opinión de los expertos sin malgastar esfuerzos para alcanzar
para anticiparnos a cambios inesperados como consecuencia de factores económicos, resultados técnicamente imposibles para
comerciales y ambientales propios del mercado. todos los artículos. •

Énfasis Logística abril 2017

106 DISTRIBUCIÓN
Entregas intermodales a detalle

Intermodalismo urbano:
tema urgente en las ciudades mexicanas

Un tema de reciente interés en la industria logística es cómo realizar la En estas mega ciudades —definidas
como aquéllas con una alta densidad de
población por kilómetro cuadrado— un
transportación y distribución de mercancías en zonas con un acelerado elevado porcentaje de las compras de
bienes de consumo se realiza en peque-
crecimiento urbano, no sólo con el propósito de reducir costos, sino ñas tiendas, las cuales compensan el
mayor precio y limitada variedad de los
productos que expenden con la conve-
también para minimizar el impacto ambiental y consumo de energía, niencia de su localización y el conoci-
miento de los patrones de consumo de
sus clientes. Se estima que en los países
así como mejorar su estrategia de movilidad. • Pilar Arroyo López* y
en desarrollo existen cerca de 50 millo-
nes de estas nanotiendas, las cuales
Juan Gaytán Iniestra** captan casi el 50% del total del mercado
de ventas al menudeo en zonas urbanas
(Blanco y Fransso, 2013).

Actualmente, las ciudades con mayor crecimiento se ubican principalmente en países La distribución al detalle a estas nano-
en vías de desarrollo, situación que complica la logística de distribución debido a la tiendas puede ser directa o a través de
pobre planeación urbana, configuración deficiente de sus calles y el congestionamien- un tercero. En el caso de México, gran-
to vial resultante de una infraestructura y políticas de transporte limitadas (Dobbs et. des fabricantes como Coca-Cola, Bimbo
al., 2011). y Unilever surten directamente sus pro-

* Profesor-investigador de la EGADE Business School y el Departamento de Ingeniería Industrial del Tecnológico de Monterrey. Es Doctora en Administración en el
programa conjunto EGADE, Campus Ciudad de México y Universidad de Texas en Austin./pilar.arrollo@itesm.mx
** Ingeniero Civil egresado de la Universidad Autónoma del Estado de México. Tiene maestría y doctorado en Investigación de Operaciones por la UNAM y por la
Universidad Estatal de Carolina del Norte, respectivamente./jgaytan@itesm.mx

Énfasis Logística abril 2017

 DISTRIBUCIÓN 107
Entregas intermodales a detalle

La distribución directa permite a los fa-

bricantes controlar mejor el inventario
de sus productos, disponer de la varie-
dad de artículos disponibles y acrecen-
tar la presencia de sus marcas

ductos a estas tiendas, realizando entregas de bajo volumen en
un gran número de puntos de venta, lo cual incrementa fuerte-
mente los costos de distribución, especialmente los atribuibles
al transporte, debido al gran número de rutas y paradas.
La distribución directa permite a los fabricantes controlar me-
jor el inventario de sus productos, disponer de la variedad de
artículos disponibles y acrecentar la presencia de sus marcas
en el punto de venta mediante anuncios, promociones, exhibi-
ción y localización de la mercancía en la tienda. Sin embargo,
la distribución directa requiere contar con una flotilla de vehícu-
los (propios o rentados), experiencia en la negociación con los
propietarios de los nanocomercios y una fuerza de ventas que
negocie y supervise las entregas.
2) Las plataformas o instalaciones satelitales que surten los
CCCU se localizan estratégicamente cerca o en el centro de
la ciudad. Estos satélites operan bajo un sistema de trasbordo
cross docking y una cuidadosa sincronización entre las llegadas
de los vehículos de carga de mayor dimensión que vienen de las
terminales y las unidades que trasladan los bienes a la ciudad.
En estos satélites se coordinan las operaciones de transpor-
te dentro de la ciudad como asignación de rutas, horarios de
partida de los vehículos y selección de los itinerarios según la
demanda del cliente final.

En contraste, la distribución indirecta utiliza los recursos de un

tercero, lo que implica una menor inversión, pero tiene un ma-
yor riesgo respecto al tema de asegurar la disponibilidad de los
productos.

En cualquiera de los dos esquemas de distribución, es crítico

reducir las dimensiones de los vehículos de carga que operan
dentro de la ciudad, aumentar la eficiencia del transporte y dis-
minuir el número de unidades vacías o semivacías. Para lograr
esto, cada envío, cliente o vehículo debe considerarse como un
componente del sistema logístico integrado que debe optimi-
zarse.

Sistema logístico en ciudades

Crainic, Ricciardi & Storchi (2009) modelan un sistema logístico
en ciudades donde la consolidación de la carga (por cliente,
transportista o vehículo) y la coordinación se realizan en dos
etapas. El sistema tiene una estructura jerárquica de dos niveles
a saber:
1) Las terminales o centros de consolidación de carga urbana
(CCCU) están localizados en los límites de la ciudad, cercanos
o integrados a sus grandes vías de acceso (por ejemplo, dentro
de una terminal ferroviaria). Estas terminales son el equivalente
a las plataformas logísticas intermodales.
Como parte de la estrategia de optimización del sistema lo-
gístico urbano, la carga de varios transportistas se consolida
y mueve en los mismos vehículos para trasladarla a los CCCU.
Aquí la mercancía es inventariada, almacenada, desconsolidada
y reconsolidada para asignarse a vehículos más pequeños que
la transportarán a las instalaciones satelitales de segundo nivel.

Énfasis Logística abril 2017

108 DISTRIBUCIÓN
Entregas intermodales a detalle

Si bien la consolidación y desconsolida-

ción en los CCCU repercute en costos y
tiempos extra, así como el uso de vehícu- En las mega ciudades un elevado porcentaje de
los pequeños que muevan directamente
la carga desde su origen hasta su desti-
no urbano, también implica aumentar el
las compras de bienes de consumo se realiza en
tamaño de la flotilla. Este incremento en
gastos de operación se ve compensado pequeñas tiendas, las cuales compensan el mayor
por la reducción en la congestión vehi-
cular y la mejora en tiempos de entrega.
precio y limitada variedad de los productos que ex-
En países como Holanda, las restriccio-
nes del gobierno federal y local hacia los penden con la conveniencia de su localización
vehículos de carga (número, tamaño y
horarios de circulación) que entran a las
ciudades, han motivado que los trans-
portistas colaboren para consolidar sus
cargas y coordinar sus operaciones de
logística urbana, a fin de lograr una dis-
tribución económica y eficiente, así como
satisfacer los criterios ambientales y de
calidad de vida que conllevan las políti-
cas regulatorias de distribución urbana.

El sistema CityCargo holandés (Cranic et.

al., 2009) es intermodal, ya que combi-
na el uso del camión con el de tranvías
especialmente configurados que apro-
vechan la infraestructura de la ciudad de
Ámsterdam y mueven los productos de
los CCCU hacia las instalaciones satelita-
les. Posteriormente, salen de este punto
vehículos eléctricos pequeños que reali-
zan la entrega a los clientes finales.

Gracias a esto, no es necesario construir

instalaciones especiales para las ubica-
ciones satelitales, puesto que se aprove-
cha la infraestructura de transporte pú-
blico, buscando que las actividades de
trasbordo de productos de los tranvías
a los vehículos pequeños (debidamen-
te acondicionados según la carga que
transporten, por ejemplo, con refrigera-
ción) no interfieran con la movilidad urba-
na de los residentes.
Puesto que se usan vehículos de carga
pequeños para la entrega final, se pue-
den utilizar las calles sin afectar el tráfi-
co y reducir el impacto del transporte
sobre el medioambiente. Más aún, para
minimizar la circulación de los vehículos
dentro de la ciudad, se definen rutas que
usen mayormente las vías periféricas que
cruzan o rodean la ciudad. Se contempla
que este sistema CityCargo, cuyo piloto
inició en 2009, quede conformado por
dos CCCU, cinco tranvías y 611 vehículos
eléctricos.
Modelación de un problema matemático
Crainic et. al. (2009) modelan el problema matemático relativo a la coordinación de
actividades en los dos niveles de un sistema de logística urbana, destacando lo nove-
doso y retador del problema que se categoriza como la optimización a dos niveles para
la sincronización, programación y asignación de rutas a vehículos heterogéneos con
ventanas de tiempo, múltiples depósitos y viajes (two-echelon, synchronized, schedu-
led, multidepot, multiple-tour, heterogeneous vehicle routing problem with time Win-
dows [2SS-MDMT-VRPTW]).
Los componentes del problema son:
a) Un modelo de abastecimiento que describe la infraestructura y servicios de trans-
porte disponibles, detallando sus características económicas y de capacidad.
b) Un modelo de demanda que identifica a los productores, transportistas, cantidades
demandadas en los distintos puntos de distribución y modos de transporte disponibles
para distintos tipos de productos y destinos.
c) Un modelo de asignación de los flujos de bienes a la red de distribución que consi-
dera varios escenarios con base en las regulaciones de tráfico en la ciudad, posibles
rutas y la disponibilidad de distintos modos de transporte.

Énfasis Logística abril 2017

 DISTRIBUCIÓN 109
Entregas intermodales a detalle

La distribución indirecta utiliza los re-

La solución al modelo busca determinar cuándo se surtirá cada
pedido al cliente, a través de cuál satélite será surtido, en qué
cursos de un tercero, lo que implica
tipo de vehículo y cuándo hará la entrega. También, se estable-
cerá el horario en que cada vehículo grande sale del CCCU y una menor inversión, pero tiene un
a qué satélites da servicio, así como el momento en que cada
unidad urbana iniciará la distribución y ruta que seguirá para
realizar todas las entregas.
mayor riesgo
Todos estos cálculos se realizan diariamente, ya que la deman-
da varía considerablemente día a día. Los tiempos de viaje y en-
trega son altamente dependientes del tráfico, que a su vez está
relacionado con el horario y la zona, por lo cual se consideran
ventanas de tiempo para programar las entregas. Finalmente,
también se debe considerar la reposición de los vehículos en REFERENCIAS
los satélites y CCCU. - Blanco, E. E. y Fransoo. J. S. (2013). "Reaching 50 million nanostores:
retail distribution in emerging megacities" (BETA Research School Wor-
El caso anterior demuestra que es viable hacer propuestas in- king Paper). Eindhoven, NT: University of Technology.
teligentes en la distribución final de bienes en zonas urbanas al - Crainic, T. G., Ricciardi, N., & Storchi, G. (2009). "Models for Evaluating
hacer uso del intermodalismo. Sin embargo, se requiere para and Planning City Logistics Systems", Transportation Science, 43(4), 432-
una adecuada implementación, la participación colaborativa 454.
de académicos y autoridades, los primeros proporcionando el - Dobbs, R., Smit, S., Remes, J. Manyika, J. Roxburgh, C. & Restrepo, A.
know how tecnológico y los segundos dando facilidades e in- (2011). Urban world: Mapping the economic power of cities. McKinsey
centivos que faciliten la instalación del CCCU, así como el uso Global Institute. Disponible en: http://www.mckinsey.com/global-themes/
de vehículos eléctricos y transporte público. • urbanization/urban-world-mapping-the-economic-power-of-cities

Énfasis Logística abril 2017

110 DISTRIBUCIÓN
Sector hidrocarburos en México

Nuevo método de
diseño de redes de distribución
Contar con una distribución eficiente es imprescindible en la cadena lo- Debido al aumento de la competencia
originado por el constante proceso de
globalización de la industria, las empre-
sas necesitan desarrollar continuamente
gística, sin importar la industria. En el sector de hidrocarburos se puede nuevas y mejores maneras de llevar sus
productos a sus clientes para lograr su
objetivo final: ganar dinero.
aplicar un método de diseño de redes con el cual se pueden identificar
Un claro ejemplo es la transición por la
que pasa el país en materia de energía.
los nodos de distribución de una manera más eficiente. Lo anterior pro- El mercado de hidrocarburos está en pro-
ceso de apertura lo que representa una
importante oportunidad para empresas
emergentes o extranjeras que intentan in-
vee herramientas más certeras y hace más productiva la red. • Roberto gresar al mercado, y un gran desafío para
empresas ya establecidas.

de Regil Trava* y Mario M. Monsreal Barrera**

* Investigador del Centro de Emprendimiento e Innovación Tecnológica (CEINTEC) – México / www.ceintec.org / roberto.deregil@ceintec.org
** Investigador de Texas A&M Transportation Institute (TTI) – U.S.A. / tti.tamu.edu / m-monsreal@tti.tamu.edu

Énfasis Logística abril 2017

 DISTRIBUCIÓN 111
Sector hidrocarburos en México

Una de las ventajas de este nuevo método es que es simple y

La distribución de gasolinas tiene una de fácil aplicación en cualquier industria. No obstante, su contri-
bución principal es que determina simultáneamente (basado en

función social y de competitividad en demanda y ubicación de clientes) la capacidad y ubicación de los

nodos de distribución (depots) y la asignación de los nodos clien-
tes. Los métodos tradicionales generalmente requieren la asigna-
el país, por lo que la estrategia ha ción o agrupamiento para determinar la ubicación, o viceversa.

El estudio se realiza en la red actual de distribución de gasolinas

puesto como prioridad la satisfacción en México, con datos reales. Los resultados muestran ahorros
sustanciales en los costos de distribución de este producto, utili-
de la demanda al tener en cuenta la zando el método propuesto por CEINTEC.

Análisis de la red de distribución de gasolinas

atención del 100% de las terminales
El Estado mantiene la propiedad de los recursos naturales. Sin
embargo, el mercado está abierto para la participación de em-
presas privadas, desde la extracción hasta la distribución de pro-
ductos refinados sobre la base de los contratos ofrecidos por el
gobierno (Plante y Cañas, 2014).
En vista de la complejidad operativa del sector energético, es ne-
cesaria la inversión de grandes sumas de dinero para lograr el
incremento de su eficiencia, por lo cual es indispensable asegurar
que los beneficios esperados superarán la inversión realizada.
El estudio calcula los costos incurridos al abastecer los diferentes
centros de almacenamiento (terminales) de gasolina con la con-
figuración de la red actual y de acuerdo con la demanda real de
cada terminal. La siguiente etapa del análisis es la creación de los
escenarios de comparación. Se crean en total dos escenarios de
comparación para hacer un total de tres escenarios.
Para el primer escenario de comparación, se utiliza (únicamente)
el muy conocido método de centro de gravedad, el cual deter-
mina la mejor ubicación de las instalaciones con base en la ubi-
cación geográfica de los puntos de recepción, el volumen de la
demanda solicitada por cada uno y por ende enviado, así como
el costo del transporte. Sin embargo, el método requiere que el
grupo de nodos clientes ya esté establecido para poder calcular
la localización del nodo de servicio. (Carro y González, 2010).

Una de las principales características de la industria petrolera y

de hidrocarburos es que los productos de las empresas compe-
tidoras son extremadamente similares, por lo que las compañías
sólo pueden ganar ventajas competitivas al encontrar, extraer,
producir y distribuir petróleo y sus derivados de manera más efi-
ciente que sus competidores (Chima, 2007).

Por lo anterior, la coordinación y gestión de la cadena de suminis-

tro se vuelven el punto central de la competencia entre diferentes
compañías: no se compite por producto, sino por servicio y pre-
cio. Esta competencia se vuelve más crítica debido a la magnitud
y volumen de las operaciones, por lo que cualquier mejora o me-
dida para optimizar sus procesos puede significar grandes be-
neficios. Muy pocas industrias pueden beneficiarse tanto de las
eficiencias en la cadena de suministro como la industria petrolera
y de hidrocarburos (Chima, 2007).

Otro punto clave en la industria energética es el impacto al me-

dio ambiente. Un mejor diseño de las redes de distribución y la
optimización del uso de los activos no sólo representará una re-
ducción en costos, sino también una disminución del impacto
que dicha red tendrá en el medio ambiente con respecto al uso
energético y al nivel de emisiones de gases de efecto invernade-
ro. La disposición masiva, eficiente y sustentable condiciona la
competitividad de un país en un entorno globalizado.

El presente trabajo introduce un nuevo método de diseño de re-

des, desarrollado por CEINTEC, aplicado al análisis detallado de
una red de distribución de hidrocarburos. Esta metodología se
basa en una combinación de métodos estadísticos de detección
de outliers y métodos tradicionales en un solo heurístico.

Énfasis Logística abril 2017

112 DISTRIBUCIÓN
Sector hidrocarburos en México
Este escenario se calcula con los actuales
costos de distribución, pero considerando
la reubicación de las refinerías distribuido-
ras, acción derivada de las coordenadas
resultantes del método de centro de gra-
vedad, el cual es calculado utilizando las
mismas asignaciones de los centros de
almacenamiento utilizados actualmente
en la red del país.
Para el escenario del método propuesto
por CEINTEC, también se utilizan los mis-
mos datos de demanda y ubicación de la
actual red de terminales, así como consi-
derar criterios de interdistancias (accesi-
bilidad) para realizar las asignaciones de
terminales y la ubicación de los nodos ser-
vidores, depots o refinerías en este caso.
Para todos los escenarios, el estudio uti-
liza distancias esféricas considerando la
curvatura terrestre y se calculan los cos-
tos de distribución usando los mismos va-
lores unitarios de la operación actual, así
como las mismas capacidades y mezclas
vehiculares.
Énfasis Logística abril 2017
Una de las características de la industria
petrolera y de hidrocarburos es que los pro-
ductos son similares, por lo que las com-
pañías sólo pueden ganar ventajas com-
petitivas al encontrar, extraer, producir y
distribuir petróleo y sus derivados de ma-
nera más eficiente que sus competidores
Resultados del método CEINTEC
Dado el criterio de interdistancias, el nuevo método puede discriminar los nodos clientes
o terminales, basándose en su rentabilidad de atención o servicio. En este caso, el mé-
todo sugiere que el 41% de las terminales no deberían atenderse.
La siguiente tabla presenta los ahorros anuales en costos de distribución para los dos
métodos de comparación con respecto a la distribución real actual. Los montos están
presentados en pesos mexicanos para las terminales con servicio rentable (terminales
rentables), seleccionadas por el heurístico:
Ahorros de costo distribución anual
(Terminales rentables)
Centro de gravedad Nuevo método (CEINTEC)
$3,464 millones $9,122 millones
La discriminación de servicio por rentabilidad es útil en industrias donde la estrategia
está enfocada al rendimiento operativo. La distribución de gasolinas, hasta este mo-
mento, tiene una función social y de competitividad en el país, por lo que la estrategia ha
puesto como prioridad la satisfacción de la demanda al tener en cuenta la atención del
100% de las terminales.
Realizando el ajuste para el 100% de la demanda (todas las terminales), se obtienen los
siguientes ahorros:
Ahorros de costos distribución anual
(Todas las terminales)
Centro de gravedad Nuevo método (CEINTEC)
$7,150 millones $18,829 millones

Es importante enfatizar que el presente estudio se enfoca en el
análisis del diseño de redes y su impacto en el costo de distri-
bución (exclusivamente), pero no analiza el costo-beneficio. Lo
anterior es relevante desde que, para una toma de decisiones
en el diseño de la red, los ahorros ofrecidos por el nuevo método
deben ser comparados con sus costos de implementación.
El presente análisis ofrece una nueva perspectiva para el diseño
de redes de distribución al utilizar datos reales de la comercializa-
ción de gasolinas en el país. La aplicación a esta industria no es
al azar, ya que actualmente México se encuentra en un periodo
importante de transición en la industria de hidrocarburos, donde
la optimización en operaciones y recursos es un tema clave.
El estudio presenta una mejora considerable en el costo ope-
racional de la red de distribución analizada, lo que apunta a la
existencia de importantes áreas de oportunidad que tienen la
necesidad de ser examinadas para continuar con el desarrollo
logístico de la industria. •
DISTRIBUCIÓN 113
Sector hidrocarburos en México
REFERENCIAS
-Carro Paz, R., y González Gómez, D. (2010). "Localización de instalacio-
nes". Administración de las Operaciones, 13.
- Chima, C. (2007). "Problemas de gestión de la cadena de suministro
en la industria del petróleo y el gas". Journal of Business & Economics
Research, 5(6), 27-36.
- Plante, M., y Cañas, J. (2014). “Reforma Energética”: México toma pri-
meros pasos para transformar industria petrolera. Southwest Economy -
Federal Reserve Bank of Dallas, Second Quarter 2014, 16-19. Disponible
en: http://afil.tamu.edu/Readings%202015/Brannstrom_Dallas_Fed_Pe-
mex_swe1402g.pdf (Fecha de consulta: 10 de febrero de 2017).
Énfasis Logística abril 2017
114 MANAGEMENT
Carrera hacia la digitalización

Alineación de
la estrategia
de la cadena de suministro
con la estrategia digital
Conceptos como estrategia digital, virtualización, realidad aumentada, En este artículo se tratará de explicar qué
significa una cadena de suministro digital
y cuáles son las tecnologías y su impac-
inteligencia artificial y cadenas de suministro digitales se escuchan cada to en diferentes eslabones de la cadena.
Además, con base en el último estudio
“Excelencia en cadena de suministro”,
vez más, pero surgen distintas preguntas: ¿cuál es el impacto real que se presenta lo que empresas líderes es-
tán pensando en estos temas, así como
dar una perspectiva de cómo empezar a
tendrán en la operación de la empresa?, ¿qué debe estar pensando y atacar la digitalización para generar una
ventaja competitiva.

haciendo para prepararse? y ¿cómo se pueden aprovechar para no que-

darse atrás? • Alejandro Martínez, Julio Serna y Adrien Gasse*

Socio, Principal y Gerente, respectivamente de AT Kearney. /Alejandro.Martinez@atkearney.com, Julio.Serna@atkearney.com y Adrien.Gasse@atkearney.com

Énfasis Logística abril 2017


¿Qué es una cadena de suministro
digital y cuál es su impacto
en las empresas?
Una cadena de suministro digital se refiere
al uso de tecnologías que permiten co-
nectar de manera ubicua a las personas,
máquinas e información en tiempo real a
lo largo de la cadena de suministro. Estas
tecnologías se agrupan en las siguientes
capacidades:
1. La conectividad y el poder compu-
tacional
• Internet de las cosas (IoT).
• Procesamiento avanzado.
2. Analítica e inteligencia artificial
• Analítica avanzada y aprendizaje de la
maquinaria.
• Inteligencia artificial (IA).
3. Interfaz humano-máquina
• Usables (wearables).
• Realidad virtual y aumentada (VR y AR,
por sus siglas en inglés) e interfaces avan-
zadas humano-máquinas.
4. Transformación digital-física
• Robótica avanzada.
• Imprenta 3D.
MANAGEMENT 115
Carrera hacia la digitalización
Una cadena de suministro digital se refiere al uso
de tecnologías que permiten conectar de manera
ubicua a las personas, máquinas e información en
tiempo real a lo largo de la cadena de suministro
¿Qué significa todo esto para las empresas? En A.T. Kearney tenemos un marco de
trabajo que explica dónde están afectando estas diferentes tecnologías a la cadena de
suministro y qué beneficios se pueden esperar, como se muestra en la página 117.
Estas tecnologías están impactando y van a afectar cada vez más a todos los eslabo-
nes de la cadena de valor y generarán, para las empresas que definan una estrategia
digital apropiada, una ventaja competitiva en sus respectivos mercados en términos de
eficiencia y efectividad operativa. En la página siguiente presentamos un resumen de las
oportunidades que se integran en cinco elementos de la cadena de suministro con base
en estas nuevas tecnologías.
¿Qué están haciendo/pensando otras empresas en temas digitales?
El estudio de "Excelencia en cadena de suministro", publicado por A.T. Kearney y la
WHU – Otto Beisheim School of Management, se centró en analizar el futuro rol de la
digitalización en la cadena de suministro. Con base en entrevistas con responsables de
cadena de suministro de 60 empresas, se investigó las formas en que la digitalización
está impactando e impactará la cadena de suministro.
Énfasis Logística abril 2017
116 MANAGEMENT
Carrera hacia la digitalización

El estudio revela que las empresas están realizando principalmente inversiones para
conectar sus cadenas de suministro y compartir información en tiempo real, así como
recolectar y analizar data cada vez más granular para tomar mejores decisiones a través
del uso integral de datos y analítica avanzada:
i. Integración TI. Los entrevistados explican que el tema crítico para su compañía es
la integración TI en la cadena de suministro tanto interna como externa. Asimismo, 70%
de los entrevistados prevén inversiones significativas o importantes para proyectos de
integración TI dentro de su propia compañía y 53% esperan iniciativas de integración al
nivel de “empresa extendida”, con socios logísticos (clientes y proveedores).
ii. Uso integral de datos. Las capaci-
Para muchas empresas, la integración TI es un reto complejo, debido a que una mul- dades de cálculo cada vez más altas (big
titud de soluciones tecnológicas coexisten sin tener interfaces o protocolos de inter- data), permiten mejorar las soluciones a
cambio de datos automatizados. Sin embargo, es un reto que están afrontando dado disposición de los responsables logísticos,
el impacto de una mayor integración para mejorar la disponibilidad y manejo de infor- al gestionar más datos, de manera más rá-
mación a lo largo de toda la cadena. pida y con un alcance sin precedentes.

El 72% de los responsables entrevistados

Cambio anual del precio de la tarifa y el diésel piensan que el big data es capaz de gene-
rar mejoras muy significativas en el mane-
jo de la cadena de suministro. Destacan la
Elemento Oportunidades digitales importancia de este tema en mejoras de
capacidades de planeación de la deman-
Planeación •Sensores en anaqueles de tiendas que lanzan una alarma de reabastecimiento
da, donde 53% de los entrevistados espe-
•Sensores en el punto de consumo (por ejemplo uso en refrigeradores inte-
ran inversiones altas.
ligentes como el Samsung Family Hub Fridge que ordenan comida en línea)
•Motores de planeación cognitiva que ayudan a los planeadores a mejorar los
El cambio cultural requerido y la creación
pronósticos y toma de decisiones a través de heurística
de capacidades analíticas son los princi-
•“Granjas” de impresoras 3D que permiten la producción y entrega de órdenes
pales retos identificados por los entrevis-
personalizadas con tiempos de entrega más cortos
tados, ya que existen riesgos de que las
empresas confíen en datos sin tratar de
Abastecimiento •Simuladores de compras conjuntas de multipersonas, las cuales permiten a
entender las causalidades.
diferentes actores probar escenarios de cambio en las decisiones de compras
•Plataformas para compartir de manera transparente información entre em-
Es interesante destacar que las compañías
presas a lo largo de la cadena de valor (por ejemplo información del punto de
no esperan que tecnologías más futuristas
venta, AP/AR, etc.)
como la impresión 3D o el uso de “data
•Plataformas para la detección temprana de riesgos con proveedores, al inte-
glasses”, para optimizar el proceso de pic-
grar y dar seguimiento a indicadores adelantados, políticos y financieros para
king o entregas a clientes a través de dro-
predecir perturbaciones
nes, tengan tanta relevancia a corto plazo.
No obstante, estas tecnologías son temas
Manufactura •Sensores inteligentes que proveen información en tiempo real de pérdidas/
de interés y de experimentación para em-
desperdicio y actividades para mejorar la toma de decisiones en la fábrica
presas líderes en la revolución digital como
•Simuladores de fábricas para optimizar corridas, predecir tiempos muertos, y
se muestra en los siguientes ejemplos:
realizar mantenimientos preventivos
• La compañía armadora de vehículos
•“Usables” y realidad aumentada para entrenamiento, así como proporcionar
Renault está trabajando en desarrollar un
información en tiempo real en la fábrica para actividades de inspección o man-
proceso de imprenta 3D en metal para
tenimiento
mejorar el desempeño de sus motores.
•Imprenta 3D para productos de alto valor, personalizados y con alta funcio-
Renault ya realizó el prototipo de un mo-
nalidad
tor DTI 5 de 4 cilindros usando solamente
tecnología 3D y se espera que los moto-
Almacenamiento •“Usables” para aumentar la productividad en actividades como picking/empaque
res sean más compactos y ligeros, y, por
con retroalimentación en tiempo real (por ejemplo anteojos inteligentes de Vuzix)
ende, más eficientes.
•Algoritmos avanzados para programación de entrada/salida de productos,
slotting, etc.
• La farmacéutica Merck lanzó un proyec-
•Robots para actividades de picking/empaque
to multianual para mejorar los pronósticos
de demanda. Además, planea desplegar
Distribución •Mercados tipo “Uber” para emparejar camiones con rutas
sensores y algoritmos a lo largo de sus
•Aplicaciones para gestionar transporte (por ejemplo “Geo-rejas” para revisar
cadenas de suministro para farmacéuti-
velocidades, rutas, etc.)
cos y productos de cuidado de la salud,
•Agrupación (platooning) de camiones semiautomático para reducir el consu-
con el objetivo de crear una operación de
mo de combustible, reducir emisiones de CO2 y mejorar flujos de tráfico
suministro automatizada donde las com-
•Drones para mejorar tiempos de entrega a usuarios finales
putadoras tomen más decisiones con
respecto a la asignación de materiales y la
Fuente: A.T. Kearney. distribución de productos.

Énfasis Logística abril 2017

 MANAGEMENT 117
Carrera hacia la digitalización

Marco de trabajo de la cadena de suministro digital

Fuente: A.T. Kearney.

• Amazon, en su liderazgo en la utilización de nuevas tecnologías

para la entrega de mercancías, consiguió una patente en Estados
Unidos para un “centro de cumplimiento aéreo”. Básicamente, es
un dirigible que carga drones e inventario que volaría a un centro
de demanda y enviaría desde las alturas a los drones para realizar
la entrega de paquetes a los consumidores 

¿Cómo puede mi empresa capturar

las oportunidades de estas nuevas tecnologías?
El tema de la digitalización y su impacto en la cadena de sumi-
nistro es complejo, lleno de nuevas tecnologías e implicaciones
que hay que entender y que constantemente están cambiando.

En A.T. Kearney creemos que las empresas deben pensar de

manera estructurada en cómo prepararse adecuadamente para
esta revolución digital: definir la visión (entender tendencias y su
impacto y determinar la visión digital); detallar la visión y definir
un plan de ruta (configurar una cadena digital, detallar el modelo
operativo digital y priorizar iniciativas y definir un plan de ruta); e
implementar y sostener la visión (implementar iniciativas digitales,
aplicar un modelo operativo digital y sostener y adaptar).

La cuarta revolución industrial, en donde la tecnología difumina

las barreras entre el mundo real y el virtual, es una realidad, aun-
que quizá lo único debatible es la rapidez con la que se dará
en las diferentes geografías del mundo. Dada la complejidad y lo
vasto de estos temas, es importante para todos los ejecutivos de
logística pensar desde este momento en una estrategia para su
cadena de suministro virtual para que, en el mejor de los casos,
capture una posible ventaja competitiva al ser un pionero o al me-
nos no se encuentre en una situación donde el futuro lo rebasó y
sea muy difícil alcanzar a sus competidores en esta carrera hacia
la digitalización. •

Énfasis Logística abril 2017

118 MANEJO DE INVENTARIOS
Automatización en manejo de materiales

El CD del futuro:
tecnologías disruptivas y
soluciones justificables
El centro de distribución está tomando importancia como impulsador de Las tecnologías de hoy
en día son subutilizadas
Las compañías están buscando invertir
crecimiento y rentabilidad. Las compañías están invirtiendo en opera- en automatización para llenar las brechas
e incrementar la eficiencia en logística. El
costo de hacerlo ya casi alcanza un punto
ciones logísticas para impulsar la ventaja competitiva y ganar mercado. de inflexión. Mientras que los costos de la
tecnología bajan y los costos de mano de
obra aumentan, vemos más compañías
Pero ¿están utilizando las tecnologías para preparar a su organización invirtiendo en automatización.

para el futuro? ¿Están listas para los utilizables, la manufactura móvil y

el internet de las cosas? • Nikko Pianetto y Rob Dold*

* Vicepresidente de TI y Ejecutivo de Cuenta de Fortna, respectivamente. / nikkopianetto@fortna.com y robdold@fortna.com

Énfasis Logística abril 2017


Las mejoras en sistemas de visión (sensores), procesamiento de información y
aprendizaje de máquinas (inteligencia) y mecatrónica de precisión (movimiento)
están cambiando la manera en la que vemos la robótica
Amazon colocó 15 mil de sus robots bie-
nes a personas (goods to persons o GTP)
en sus centros de distribución. ¿Por qué
realizaron esta inmensa inversión? 1) por-
que estos robots les permiten recoger de
dos a tres veces más rápido que antes; 2)
los robots permiten que los estantes sean
colocados muy cerca unos de otros para
mayor densidad de almacenaje; 3) Ama-
zon espera ver una reducción del 20% en
costos operativos para las instalaciones
que los utilicen.
Justificar inversiones ya no se trata úni-
camente de ahorros en mano de obra o
precisión. Se trata de impulsar ingresos
de primera línea a partir de mejoras de
servicios como envíos el mismo día, sa-
cando inventario de la cadena de sumi-
nistro a través de reposiciones más rá-
pidas a las tiendas, y reduciendo costos
de capital a través de un uso mucho más
eficiente del espacio.
Ajustando el tamaño de las tecnologías
que hacen embalaje de un tamaño especí-
fico para la orden de salida o SKU, vehícu-
los guiados automáticamente (automated
guided vehicles o AGV) que transportan
productos de un área del CD a otra, y sis-
temas de almacenaje y recuperación au-
tomático (automated storage and retrieval
systems o AS/RS) que proveen almacena-
je de alta densidad y la habilidad de hacer
picking de productos de manera rápida y
precisa, son todos ejemplos de tecnolo-
gías subutilizadas que están disponibles
hoy en día.
Si bien es fácil dejarse llevar por la emo-
ción de un nuevo producto, si usted real-
mente quiere saber lo que se aproxima
por el horizonte, entonces el foco debe
estar sobre las tendencias y en dar paso a
tecnologías que hagan los productos po-
sibles en primer lugar.
MANEJO DE INVENTARIOS 119
Automatización en manejo de materiales
A veces una tecnología que parece una novedad está tan sólo a uno o dos pasos de
llegar a una solución de progreso que cambie todo. Piense en la Palm Pilot. Fue tan sólo
unos pocos años después de que el capital de Palm llegara a un pico de 650 dólares por
acción que Apple introdujo el iPhone al combinar la funcionalidad de un teléfono celular
con el de las aplicaciones de productividad personal. Ellos revolucionaron la comunica-
ción móvil y esencialmente sacaron a la Palm del mercado. Enfóquese en la tecnología
porque la tecnología precede al producto.
• La impresión 3D es manufactura-por-demanda
Las impresoras 3D pueden parecer una novedad o un juguete de alta gama para algunos
en este momento, pero permítame asegurarle que hay compañías invirtiendo gran canti-
dad de dinero en el futuro de esta tecnología. Actualmente, hay una fábrica de impresión
3D dentro del UPS Worldwide Hub en Louisville, KY, que hacen posible la impresión
virtual de cualquier producto y pueden enviarlo a cualquier parte del mundo durante la
noche. Amazon introdujo una solicitud de patente para camiones con impresoras 3D
abordo. ¿A dónde supone usted que se dirige eso?
La impresión 3D es esencialmente manufactura por demanda. Imagínese que trabaja en
un proyecto de un automóvil, como un Mustang de 1969, para el cual es difícil conseguir
las partes. En lugar de esculcar en su almacén o tratar de encontrar un vendedor de
repuestos automotores que posea el inventario, usted simplemente va en línea, saca el
archivo CAD para el piñón que necesita y lo imprime en el momento justo en el que lo
necesita. Airbus ya se encuentra utilizando más de mil partes impresas en 3D para sus
jets. Esto podría potencialmente revolucionar completamente las industrias de partes
automotrices e industriales.
Las expectativas de los clientes alrededor de productos personalizados y la necesidad
para una personalización en masa pueden conducirnos a llevar la manufactura a la tien-
da misma. Imagine que entra a una tienda de zapatos, le digitalizan su pie y un par de
zapatos son impresos para que se amolden a los contornos exactos de sus pies con el
estilo y color de su preferencia. La barrera que las empresas deberán superar con esta
tecnología es la de los materiales disponibles para imprimir. Hoy en día, existen más
de 70 materiales diferentes para la impresión 3D incluyendo carbono, fibras, metales e
incluso tejidos (para órganos humanos).
Énfasis Logística abril 2017
120 MANEJO DE INVENTARIOS
Automatización en manejo de materiales

Prepárese para la ola que viene

Manténgase educado. Lea los diarios de la industria. Asigne a alguien de su Se vería algo así:
Los lentes utilizables guían a los pickea-
equipo para que investigue nuevas y emergentes tendencias tecnológicas y sea
dores a través del almacén, con flechas
responsable de proveerle avances en nuevos descubrimientos.
en la pantalla que muestran la mejor ruta
de picking y luces que indican la ubicación
Piense fuera de la caja. Vea más allá de la industria de logística buscando exacta de un ítem con un número flotando
tecnologías emergentes y sus posibles impactos. Recuerde que los sistemas sobre el propio ítem indicando cuántos re-
de video juegos X-box/Kinect nos trajeron los sistemas de visión que pronto coger. Una cámara en el dispositivo está
permitirán picking robótico. viendo lo que el pickeador percibe y se
asegura de la precisión. El reconocimien-
Busque el ROI. Aprenda el lenguaje de la junta directiva de su compañía, no to de voz permite al pickeador interactuar
sólo el lenguaje logístico, ya que las tecnologías están siendo justificadas de con el sistema. Y todo esto es “manos li-
nuevas maneras. bres”. Piense sobre las ventajas de segu-
ridad y productividad de eso. Estos utili-
Desarrolle una hoja de ruta. Construya instalaciones especializadas, de alta zables permitirían a múltiples recogedores
estar en la misma zona y al mismo tiempo
velocidad para productos de alto volumen, esto puede simplificar el cumplimien-
en casos de sistemas pick to light o put
to multicanal y reducir los costos totales.
to light. En este momento, los pickeadores
no pueden estar en la misma zona al mis-
mo tiempo porque no sabrían discernir si
la luz indica su tarea de recoger/colocar o
la del asociado a su lado.

Entonces, los utilizables despegarán real-

mente cuando tengamos aumento de
espectro completo. Microsoft está traba-
jando en ello con su tecnología HoloLens.
Mantenga un ojo sobre ésta y otras tec-
nologías de visión similares. No pasará
mucho tiempo antes de que veamos a los
utilizables proliferar en el CD relojes que
dan instrucción de tareas, zapatos que vi-
bran para indicar dirección, exoesqueletos
que ayuden a levantar cosas pesadas y a
superar retos ergonómicos. No estamos
lejos de la robótica en el almacén.

• Los robots no están viniendo. Ya es-

tán aquí
A medida que los materiales de impresión se vuelven más robustos y el procesamiento Las mejoras en sistemas de visión (sen-
más rápido y refinado, veremos más aplicaciones para esta tecnología. Podría cambiar sores), procesamiento de información y
la manera en la que pensamos sobre inventario y surtido. Podríamos ver las funciones aprendizaje de máquinas (inteligencia) y
de manufactura y distribución unirse e incluso difuminar las líneas en el punto de venta. mecatrónica de precisión (movimiento),
están cambiando la manera en la que ve-
• Los utilizables inteligentes nos hacen trabajar de forma inteligente mos la robótica. Los robots pueden ver,
Los utilizables parecen estar de moda este año. Relojes Apple, Fitbits, lentes de realidad pensar y actuar de forma precisa y son
aumentada, etc., están conquistando el mercado electrónico. capaces de una amplia gama de tareas,
las cuales al ser combinadas con las cua-
En el centro de distribución se ha visto el uso de utilizables inteligentes desde hace lidades de exactitud, consistencia y capa-
algún tiempo: reconocimiento de voz, RFID montado sobre la muñeca, etc. La clave cidad para trabajo ininterrumpido inheren-
para la adopción de estas tecnologías es hacerlas ligeras, asequibles y fáciles de usar. te a un robot, con cero consideraciones
¿Pero qué ocurre cuando lo lleva un paso más allá y las combina con sistemas de visión ergonómicas, la empresa tiene una receta
avanzados? para ganancias en productividad reales.

La barrera para llevar esta tecnología al siguiente nivel es el desarrollo de aumentación Hoy en día, los robots son utilizados para
de espectro completo. Actualmente, con la tecnología de lentes de Google estamos cargar y descargar remolques, colocar y
limitados a presentar datos sólo en la parte superior derecha del campo de visión. Pero, remover productos de estibas y moverlos
¿qué pasaría si, utilizando aumentación de espectro completo, pudiésemos presentar a través de vehículos guiados automática-
información en cualquier parte del campo de visión? mente (AGVs).

Énfasis Logística abril 2017


Ahora, estamos viendo robots capaces de
hacer cada picking con sistemas de visión
que les permiten adaptarse a ambientes
cambiantes e incluso determinar la mejor
manera de recoger y manipular artículos
con formas únicas. Cada picking es la últi-
ma frontera para la robótica.
Programar un robot es una porción sig-
nificativa del costo. Y cuando un proceso
cambia, la reprogramación es necesaria.
A medida que los robots se vuelven más
inteligentes y más capaces, más controles
son colocados en las manos de los ope-
radores para programar y reprogramar sin
la asistencia de especialistas en sistemas.
Esto está ayudando a reducir en parte la
barrera del costo para la adopción.
Mientras se realizan avances en inteligen-
cia artificial, puede que los robots asuman
parte de esas tareas. Imagine las posibili-
dades de robots que puedan enseñarse a
sí mismos nuevas tareas.
MANEJO DE INVENTARIOS 121
Automatización en manejo de materiales
El internet de las cosas creará una explosión de da-
tos que será el premio mayor para las compañías
que puedan manejarla a través de análisis y utilizar
la información para tomar mejores decisiones
• El internet de las cosas (IoT): los dispositivos se comunican entre sí
El internet de las cosas (internet of things o IoT) se proyecta para otorgar a la industria
de la cadena de suministro un estímulo de 1.1 trillones a lo largo de los próximos 10
años. Pero ¿qué es? En el nivel más básico, es tecnología que permite compartir datos
o comunicaciones a dispositivos no relacionados entre sí para realizar decisiones inteli-
gentes. El IoT está en todas partes. Quizás es el reloj que se comunica con el WMS para
liberar una ola cuando cierto número de asociados han reportado su llegada al turno, o
crea una ola basada en las estadísticas de productividad de los asociados que se han
registrado.
Las implicaciones del IoT en el almacén son asombrosas. Imagine un almacén que se
autogerencia a sí mismo, donde los objetos y sistemas interactúan unos con otros uti-
lizando datos en tiempo real sobre la ubicación exacta, velocidad y ruta planeada para
redirigir recursos sobre la marcha, para evitar o eliminar cuellos de botella y secuenciar
tareas con base en los servicios de orden requeridos y tiempos de corte.
Énfasis Logística abril 2017
122 MANEJO DE INVENTARIOS
Automatización en manejo de materiales

Tips a poner en práctica

Si quiere saber lo que se aproxima por el horizonte, el foco debe estar sobre
las tendencias y en dar paso a tecnologías que hagan los productos posibles en
primer lugar.
La automatización es sólo una respuesta
La clave para saber cuándo ocurrirán los cambios es observarlos en las tecnolo- a la reducción de costos y el llenado de
gías y barreras. Si se enfoca en los productos estará detrás de la curva. la brecha creada por una marea creciente
de trabajadores salientes.
Las tecnologías cambian y las tendencias van y vienen. Es importante tener
un ojo sobre los nuevos desarrollos. Mientras el ritmo de innovación continúa Nos dirigimos hacia un almacén autoge-
acelerando, la brecha de capacidad entre los primeros que adopten y sus com- renciable donde se balancean la automa-
petidores más lentos se va ensanchando, creando una ventaja sustentable. tización y robótica con personal equipado
con utilizables y entrenados para mante-
A medida que los robots se vuelven más inteligentes, más controles serán co- ner y manejar la tecnología en lugar de
locados en las manos de los operadores para programar y reprogramar sin la ejecutar las tareas. Puede ser que nunca
entremos realmente en el “CD con cero
asistencia de especialistas en sistemas.
personas”, pero podemos acercarnos
mucho. Y eso cambia la manera en la
que diseñamos centros de distribución e
incluso donde los ubicamos en el futuro.
Mucho de lo que hacemos hoy en día en
el diseño de CD es para humanos.

Un CD manejado por robots y automati-

zación requiere una huella más pequeña
(pasillos y zonas de seguridad más angos-
tas, estacionamientos y casilleros/cuartos
de descanso más pequeños, y menos ba-
ños). Le permite construirlo verticalmen-
te para que requiera menos terreno. Eso
podría hacerlo más asequible de ubicarlo
cerca de centros urbanos donde los clien-
tes viven y trabajan, reduciendo aún más
el tiempo y distancia entre los productos y
los clientes. Quizás las operaciones ten-
drán un componente móvil con impresión
3D por demanda en un camión. Todo es
posible y muy probable en el futuro cer-
cano.
Puede hacer el símil con Google Traffic o Waze. Los carros (cajas/órdenes) envían una
señal al sistema indicando dirección y velocidad, así como el destino final y las paradas Prepárese para la ola que viene
(picks) necesarias a lo largo del recorrido. El sistema detecta cuellos de botella e indica La clave para saber cuándo estas cosas
a los agentes de tránsito (operadores) que los despejen. Cuando existan retrasos en el ocurrirán es observar los cambios en las
sistema, éste envía instrucciones para un desvío alrededor del retraso para hacerle llegar tecnologías y barreras. Si usted se enfoca
al destino de forma oportuna (dentro de los servicios de nivel prometidos). Los vehículos en los productos mismos, estará detrás
de emergencia (órdenes expeditas) también viajan por estas vías y se les da prioridad y de la curva. Las tecnologías cambian y
holgura para que pasen. Y todo esto ocurre en tiempo real. las tendencias van y vienen. Pero es im-
portante siempre tener un ojo sobre los
El internet de las cosas creará una explosión de datos que será el premio mayor para las nuevos desarrollos. Mientras el ritmo de
compañías que puedan manejarla a través de análisis y utilizar la información para tomar innovación continua acelerando, la bre-
mejores decisiones. cha de capacidad entre los primeros que
adopten y sus competidores más lentos
Cambiando la faceta de la mano de obra se va ensanchando, creando una ventaja
De acuerdo con la Oficina de Censos de Estados Unidos, 60 millones de Baby Boo- sustentable capaz de afectar las bases de
mers (personas nacidas entre 1956 y 1964) saldrán de la fuerza laboral para el 2025, la competencia. La brecha también puede
pero sólo entrarán 40 millones de trabajadores. El costo de encontrar, entrenar y retener dificultarle a los rezagados competir o po-
mano de obra incrementalmente escasa nos está llevando a un punto de inflexión. La nerse al día. No permita que se quede en
mano de obra, típicamente, comprende más del 50% del presupuesto operativo, así que la parte posterior de la ola. Colóquese al
subir los costos de ésta tendrá un impacto significativo en los márgenes de ganancia. frente de la misma. •

Énfasis Logística abril 2017

124 MANEJO DE INVENTARIOS
Desafíos para los procesos logísticos

Automatización
en la manipulación de materiales
La industria 4.0 ya es una realidad. Esta revolución industrial, basa-
Ante este panorama se desprenden las
siguientes preguntas:
da en dotar a los procesos logísticos y cadena de suministro de un • ¿Cómo afecta esta tendencia hacia la
digitalización a la cadena de suministro y
en particular a las áreas de almacenes y
mayor grado de inteligencia y automatización, permitirá la interac- distribución?
• En la actualidad, ¿estamos realmente
llegando a nuevos niveles de optimiza-
ción de personas, máquinas y sistemas para obtener información ción, organización y mayor control en las
empresas, con información en tiempo
real, tiempos de entrega más cortos y una
en tiempo real y tomar decisiones. Esto dará mayor productividad a masificación de la producción?
• ¿Realmente existe la industria 4.0 o es
sólo una brillante estrategia de mercado-
las empresas. • Joachim Miebach* y Jorge Ribas** tecnia?

De acuerdo con Plattform Industrie 4.0, “la

cuarta revolución industrial es una nueva
La tendencia empresarial actual es hacia la digitalización. Una prueba de esto es que forma de organización y control de toda
Uber, la mayor compañía de taxis del mundo, no es dueña de ningún taxi. Las mayores la cadena de valor durante el ciclo de vida
compañías telefónicas (Skype, WeChat) no tienen infraestructura de telecomunicacio- de los productos. Su base es la disponi-
nes. El mayor exhibidor cinematográfico a nivel mundial (Netflix) no es dueño de ningún bilidad de toda la información relevante al
cine o teatro. momento, a través de la integración de to-

*Fundador y Presidente de Grupo Miebach Consulting.

**Director General de Grupo Miebach Consulting México. / ribas@miebach.com

Énfasis Logística abril 2017

 MANEJO DE INVENTARIOS 125
Desafíos para los procesos logísticos

Con el fin de aprovechar las posibilidades de la Estos anteojos permiten mantener las manos
libres de los trabajadores y garantizan una
guía de proceso visual fiable y rutas mejo-
impresión 3D, el diseño de piezas y refacciones se radas. Además, esta solución de ahorro de
tiempo con gafas inteligentes permite un flujo
de material suave, desde la recepción de mer-
irá adecuando cada vez más a esta tecnología cancías hasta el despacho e inventario.

El picking por visión guía paso a paso al ope-

rador y visualiza los detalles del pedido que
se está atendiendo. Al mismo tiempo, cada
elemento del proceso se verifica en tiempo
dos los agentes involucrados en la cadena de valor. La interacción de personas, má- real, mientras el escáner de código de barras
quinas y sistemas permite redes dinámicas de valor de compañías auto-organizadas detecta y confirma los lugares de almacena-
que pueden ser optimizadas según diferentes criterios en tiempo real”. (Tomado de miento y los productos.
http://www.plattform-i40.de/).
2) Proceso de picking automático para
Sin duda alguna, cada día existen progresos considerables hacia la implementación piezas pequeñas
de la industria 4.0 a lo largo de la cadena de suministro y se esperan avances muy Hasta hace poco, sólo podían ser manejados
interesantes en un futuro cercano. Resulta muy tentador hablar de la tecnología que automáticamente en un almacén contenedo-
podría estar disponible en tres o cuatro años. res enteros como tarimas o cajas. Ahora, tam-
bién, es posible el agarre individual de objetos
Sin embargo, mencionaremos aquí sólo tres casos que ya están actualmente fun- pequeños. Ya existe en el mercado europeo
cionando: picking por visión, proceso de picking automático para piezas pequeñas el boxgrasper, un dispositivo que consiste en
e impresión 3D. una base móvil, una columna retráctil y gira-
toria con un sistema de pinza y un estante re-
1) Picking por visión movible. Este dispositivo es capaz de agarrar
Desde 2015, ya es una realidad en algunos países como Alemania la presencia de la los objetos rectangulares, desde pequeños
industria 4.0 en las bodegas. El picking por visión funciona a través de unos anteojos softcovers hasta cajas de zapatos y objetos
inteligentes que lleva puestos el operador, los cuales registran los códigos de barras más pesados, y combina varios sistemas de
que va observando e incluso le proporcionan información adicional e instrucciones agarre, dependiendo de la textura y tamaño
en una pequeña pantalla en el lente de los mismos. del objeto requerido.

Énfasis Logística abril 2017

126 MANEJO DE INVENTARIOS
Desafíos para los procesos logísticos

Tecnologías que impulsarán la industria 4.0

Día con día hay progresos considerables hacia la implementación de la industria 4.0 a
lo largo de la cadena de suministro, donde la interacción de personas, máquinas y sis-
temas permitirá redes dinámicas de valor de compañías auto-organizadas que podrán
ser optimizadas según diversos criterios en tiempo real. Además, en los próximos años
se implementarán tecnologías disruptivas como:
• Picking por visión.
• Proceso de picking automático para piezas pequeñas.
• Impresión 3D.

Una vez que llegan las refacciones a Bra-

sil, se desembalan y se colocan en su po-
sición, se hace el picking y embalaje de
acuerdo con el pedido del distribuidor y se
le envían a Río de Janeiro. En cambio, en
una cadena de suministro 3D, la pieza se
imprime en un centro de servicios de im-
presión en Río de Janeiro y se empaqueta
y envía al distribuidor en la misma ciudad.

El costo de la impresión 3D para esta rue-

da dentada de plástico es entre 15 y 20
dólares, mientras que el costo de la rueda
dentada tradicional de metal es de 100
dólares. La decisión no sólo depende del
costo de fabricación, sino de los costos
relacionados con la cadena de suministro
tradicional, fabricación convencional, ob-
soletos, desabastecimientos y plazos de
entrega largos.
El elemento individual en cuestión es identificado y localizado a través de cámaras 2D
y 3D. Luego, el objeto es sujetado con seguridad a través de una pinza adaptable y el Los cuatro principales beneficios de la
robot almacena el artículo agarrado en el estante que trae integrado. Después, dichas impresión 3D son: inexistencia de inventa-
estanterías llenas de los objetos recogidos son llevadas a una estación de envío. rios; disponibilidad global y a largo plazo;
costo cero de transporte; y entrega inme-
Esta manipulación específica de los elementos individuales permite el pick-by-robot, lo diata. Las empresas están sumamente
cual cierra una de las brechas clave en la automatización de los procesos logísticos. interesadas en conseguir estos cuatro be-
neficios, al menos para parte de sus SKU.
3) La realidad de la impresión 3D
¿La impresión 3D es ciencia ficción o una realidad cercana? La impresión en tercera Con el fin de aprovechar las posibilidades
dimensión ya está funcionando y sus usuarios están desarrollando rápidamente aplica- de la impresión 3D, el diseño de piezas y
ciones para poder aprovechar sus grandes ventajas. refacciones se irá adecuando cada vez
más a esta tecnología. Además, habrá
La visión para un futuro próximo es que las impresoras 3D serán más rápidas, más centros de servicio de impresión ubica-
baratas, más universales y de mayor calidad. El siguiente ejemplo nos muestra un caso dos en los centros de distribución o en las
concreto de aplicación de impresión en tercera dimensión dentro de la cadena de su- grandes ciudades industriales.
ministro.
En resumen, actualmente se han dado
En la actualidad, el 20% de las refacciones de movimiento lento de algunos automóviles grandes pasos hacia la automatización en
deportivos ya son imprimibles en 3D. Un distribuidor automotriz de Río de Janeiro hace la manipulación de materiales y procesos
un pedido de dos ruedas dentadas para una reparación urgente. En una cadena de logísticos, como los casos aquí mencio-
suministro tradicional, las piezas se fabrican en la India, se transportan a un almacén nados, pero estaremos gratamente sor-
central en Alemania, se hace el picking y transporte hasta el almacén de Latinoamérica prendidos por los avances que se vislum-
ubicado en Sao Paulo. bran en un futuro no tan lejano. •

Énfasis Logística abril 2017

128 MANUFACTURA
Procesos más tecnológicos

Planeación
de la producción en tiempo real
Las órdenes de productos llegan de cualquier parte del mundo, pero Estas funciones predictivas y proacti-
vas colocan a las compañías a años luz
delante de su competencia, que con los
desaparecen cuando los clientes encuentran el mismo producto a métodos tradicionales de predicción,
acumulan inventario con anticipación a
un mejor precio. Esta fluctuación de la demanda se vuelve aún más las ventas, lo que resulta muchas veces
inútil y costoso.

compleja con las actividades online y las redes sociales. La manu- Por otra parte, los métodos antiguos de
predicción obligan a que las empresas
cuenten con exceso de productos, lo
factura seguirá cambiando en los próximos años con mayor énfasis
cual destruye la rentabilidad por demasía
de piezas y materias primas, inventario
en la velocidad y la customización. • Lisandro Sciutto* con artículos terminados y en proceso,
así como tiempo perdido en mano de
obra y activos para desarrollar esas mer-
cancías que tal vez nunca se vendan.
En breve, los anteojos Google junto con otra tecnología wearable enviarán datos sobre
los productos que los clientes consideran (compras potenciales en persona u online), y La demanda de nuevos artículos es aún
las empresas de manufactura evaluarán estos números junto con factores del mercado más volátil. A medida que se acelera el
para determinar el volumen, precio aceptable y fecha. ciclo de vida del producto, resulta impe-
rativo que la nueva mercancía llegue a las
Las empresas manufactureras están examinando las tendencias en análisis de datos vitrinas. De no ser así, corre el riesgo de
y utilizan herramientas digitales que les permiten contar con la demanda cuando y perder frente a la competencia y los altos
donde la necesitan. Esto facilita la alineación de la programación con sus campañas márgenes, al no ser el primer producto
online y en redes sociales. que llega al mercado.

* Director de Producto de Infor Latam. / Lisandro.sciutto@infor.com

Énfasis Logística abril 2017

 MANUFACTURA 129
Procesos más tecnológicos

La planeación en tiempo real requiere de tecnología

que permita a los ejecutivos, gerentes y supervisores
contar con la información que necesitan al momento
Esto se convierte en una gran presión
para la manufactura, ya que las compa-
ñías deben desarrollar los productos rá-
pidamente desde su diseño hasta la pro-
ducción, así como garantizar su calidad,
seguridad y rentabilidad.

Un reto mayor que enfrentan las empre-

sas manufactureras es la gran explosión
de los SKU producidos a medida que los
clientes quieren contar con mayor varie-
dad y customizaciones. Lo que hace po-
cos años hubiese sido un SKU común,
se ha convertido en cientos de versiones
basadas en una plataforma, y mañana
serán miles.

Además, las empresas de manufactura

están realizando el seguimiento y evalua-
ción de los comentarios y conversacio-
nes que se realizan de manera online y
en las redes sociales, con el fin de brin-
dar el producto que el cliente demande,
cuando y donde lo requiera. Imagínese
ordenar un yogur y recibir rápidamente
el artículo solicitado con exactamente las
calorías, grasas, azúcar, fruta y nueces
que desea.

Plan para ser exitosos
La mayoría de los ejecutivos reconocen
que sus empresas deben desarrollar pro-
cesos y flujos de trabajo ágiles y flexibles.
Esto empieza con cómo y dónde la com-
pañía vende y promueve sus productos,
además de extenderse a los procesos de
origen, producción y terminación como:
a) Ventas just in time (JIT) y nuevas
propuestas de negocios. Las empre-
sas líderes comienzan identificando las
oportunidades de venta correctas con
los márgenes adecuados. Realizar traba-
jos de bajo margen implica estar ocupa-
do para los trabajos más rentables y de
mayores márgenes.
Programar promociones y descuentos en conjunto con la producción y planeación de
la cadena de suministro, puede alcanzar resultados aún más predecibles.
La clave es programar estos esfuerzos para lograr óptimas ventas durante la alta de-
manda predecible, por ejemplo, en tendencias estacionales. Pero para que esto sea
efectivo, resulta crítico romper las barreras entre ventas y producción.
c) Producto flexible (plataformas de desarrollo). A pesar del dramático aumento
de los SKU y de la volatilidad de los patrones de demanda de los clientes, todavía exis-
te la norma del 80/20 subyacente. Aguardar lo esperado (80%), pero reservar el 20%
de capacidad para órdenes únicas de alta rentabilidad, con técnicas make to order y
configure to order.
d) Programación y compras. Aun los mejores procesos de producción serán in-
fructuosos si los proveedores no están alineados con las señales y cambios de la
demanda.

b) Pronósticos proactivos. Aunque la
demanda fluctúa constantemente, el uso
de analítica para identificar las tenden-
cias puede predecir la dirección general y
el volumen de la demanda. No hace falta
una tormenta de nieve para saber que en
invierno se venden máquinas quitanieves.
Los proveedores y sus proveedores deben estar vinculados a todas las programacio-
nes de marketing y producción, para anticipar los patrones de demanda conforme a
las señales brindadas por los datos.
e) Técnicas lean. Aplicadas a la cadena de suministro, producción y logística, ayudan
a las empresas de manufactura a gestionar la volatilidad de la demanda sin excesos
en el inventario.

Énfasis Logística abril 2017

130 MANUFACTURA
Procesos más tecnológicos

4. Programar la capacidad de pro-

ducción. ¿Qué se puede hacer? ¿Dón-
de se puede realizar (interna o externa-
mente)? ¿Cómo producirlo (enviar desde
el stock, configurar desde el inventario,
make to order, etc.)?
La mejora continua de los procesos de producción 5. Coordinar los servicios de so-
porte. ¿Qué requisitos se necesitan en
cuanto a mano de obra (recursos huma-
para lograr respuestas just in time, beneficia todas nos), tecnología y capital (finanzas) para
soportar la producción?

estas estrategias, incluyendo make to stock o man- 6. Garantizar entregas a tiempo. ¿Cuáles
son las rutas más eficientes y económi-
cas?
tener el stock al mínimo 7. Brindar valor agregado a los servi-
cios y soporte. ¿Qué negocio adicional
puede lograrse con un rápido follow up?
¿Llegó a tiempo? ¿Les gustó? ¿Qué más
podemos ofrecerle? ¿Encargará más?

Aún en la era digital, los productos se producen de forma física y se deben empacar Ganancias en tiempo real
y enviar. Cuanto más eficientes sean estas actividades, será mucho mejor, ya que la Establecer un ambiente en tiempo real
técnica lean ayuda a eliminar los desperdicios y mejorar la velocidad. y capturar la mayor cantidad de señales
complejas relacionadas con la demanda
La planeación en tiempo real no es sólo durante el proceso, ya que los líderes deben para coordinarlas con los procesos, per-
contar con una visión orientada al futuro y con metas de respuesta al momento, así sonas y tecnología, no hará que los retos
como disponibilidad a invertir en la estrategia. Además, los gerentes y supervisores de las empresas de manufactura desa-
(ventas, producción, logística y compras) deben transformarse de bomberos a capa- parezcan, pero permitirá que la organi-
taces expertos en guiar y resolver cualquier problema que surja. zación responda a las oportunidades de
forma más efectiva y eficiente.
La planeación en tiempo real también requiere de tecnología que permita a los ejecu-
tivos, gerentes y supervisores contar con la información que necesitan al momento. Simultáneamente, las empresas podrán
Muchas de estas herramientas ya existen (ERP, SCM, CRM, etc.), pero deben estar mejorar su productividad en toda la ca-
conectadas a través de nuevas formas y tecnologías como el Big Data para poder: dena de suministro, así como aumentar
1. Predecir la demanda futura. ¿De dónde se origina la demanda y qué será nece- la velocidad con la que entregan los pro-
sario? ¿Cómo podemos crear demanda? ductos, bajar los costos y aumentar los
2. Ver visibilidad de la demanda en tiempo real. ¿Dónde está la demanda ahora? márgenes. Y usted, ¿está preparado para
3. Coordinar la demanda con la cadena de suministro, así como el material de crear una organización de manufactura
compras y los componentes. ¿De dónde viene cada cosa y a qué precio? en tiempo real? •

Énfasis Logística abril 2017

132 TRANSPORTE
Gestión de procesos y servicios

¿Cómo fundamentar la
negociación tarifaria en el
autotransporte de carga?
En el sector autotransporte existen diversas prácticas para cotizar sus Cuando el Servicio Público Federal de Au-
totransporte de Carga fue desregulado en
1989, surgió un cambio radical en el pro-
servicios, pero en muchos casos, el desconocimiento total o parcial ceso de contratación de los servicios. Con
dicha acción se logró:
a) Eliminar la regionalización en rutas y la
de los elementos que integran los costos de transportación, como el obligación de acudir a centrales de servi-
cios de carga.
b) Establecer como zona de competencia
costo del diésel y la logística de rutas, ponen en desventaja a los trans- la red federal de carreteras.
c) Eliminar los comités de ruta.
d) Desaparecer el régimen de concesio-
portistas frente a sus competidores y clientes. • José Elías Jiménez nes y sustituirlo por un sistema de permi-
sos.
e) Liberar las tarifas que controlaba la Se-
Sánchez, Jocelyn Jiménez Castillo* y Orlando Torres Córdoba** cretaría de Comunicaciones y Transpor-
tes (SCT) con el propósito de fomentar la
competencia a través de las tarifas, con la
intención de fijar un precio real y compe-
titivo sujeto a la libre acción del mercado.

* Investigadores del Instituto Mexicano del Transporte. / ejimenez@imt.mx / jjimenez@imt.mx ** Consultor Independiente. / orlando_torres@hotmail.com

Énfasis Logística abril 2017

134 TRANSPORTE
Gestión de procesos y servicios

El poder de negociación del cliente se incrementó

por un aumento en la oferta de servicios, pero so-
bre todo porque muchos transportistas no estaban
acostumbrados a negociar sus tarifas, descono-
Esto significa que la tarifa sería estableci-
da de acuerdo con la libre negociación de
las partes. Desde entonces, y de manera
cían sus costos de operación y no tenían informa-
natural, el poder de negociación del clien-
te se incrementó considerablemente por ción para la negociación
un aumento en la oferta de servicios (em-
presas), pero sobre todo porque muchos
transportistas no estaban acostumbrados
a negociar sus tarifas, desconocían sus
costos de operación y no tenían “armas”
(información) para la negociación.

Han pasado 26 años y aún existen trans-

portistas que desconocen su estructura
de costos. De hecho, muchas veces las
tarifas son impuestas por el cliente o en
su defecto, los mismos transportistas sin
saber cobran por debajo de sus costos de
operación o castigan sus ganancias con
tal de obtener el contrato, lo cual pone en
riesgo su empresa.

Por su parte, los usuarios tratan de pagar

siempre la tarifa mínima por los servicios
de transporte sacrificando calidad, sobre
todo, aquéllos que manejan productos de
baja densidad económica. Esto ha con-
tribuido a un deterioro del sector en dos
vertientes:
1. Se reduce la capacidad financiera de
las empresas de transporte.
2. Se generan pocas exigencias y con-
fort en el transportista para esforzarse en
ofrecer un mayor nivel de calidad en los • Obtención de “armas” cognoscitivas que ayuden al transportista a fundamentar su ta-
servicios que presta. rifa mediante el uso de tecnologías. De tal manera que podrá incluir de forma natural las
fluctuaciones en los precios de los insumos del transporte y, particularmente, del precio
Por lo anterior, el sector del autotransporte del diésel y del valor del tipo de cambio que encarecen los servicios, así como la canasta
de carga ofrece muchas oportunidades y básica del sector del autotransporte.
posibilidades de mejora como:
• Capacitación a operadores. Tecnología para determinar costos de transporte
• Modernización de la flota. En efecto, hoy en día el sector autotransporte ya no puede irse a la guerra sin fusil. La
• Mejoras en la logística (entregas a tiem- negociación exige que el transportista fundamente su cotización con base en los costos
po). de su administración y operación, y para ello, puede echar mano de herramientas que le
• Capacitación a empresarios y dueños ayuden a calcular su costo de referencia.
de los camiones.
• Establecimiento de condiciones labo- Por ejemplo, haciendo uso del software trucking cost drivers una empresa de autotrans-
rales adecuadas a los operadores de ca- porte de frigoríficos con una flota de 20 tractocamiones T3-S2 pudo determinar su costo
mión y garantizar un retiro digno. de referencia y evaluar cómo se modificaron sus tarifas dentro de un ambiente de turbu-
• Exigencia de una mayor disciplina finan- lencia económica y política como la ocurrida entre diciembre de 2016 y enero de 2017,
ciera y de costos para garantizar la mo- donde el precio del diésel aumentó de 14.63 pesos a 17.05 pesos y el tipo de cambio se
dernización de la flota. modificó de 18.37 a 20.70 pesos por dólar.

Énfasis Logística abril 2017

136 TRANSPORTE
Gestión de procesos y servicios

Para una ruta de 796 kilómetros de longi-

tud (viaje redondo), el transportista regis-
traba una tarifa de 13 mil 996.56 pesos a
principios de diciembre de 2016, mientras
que a finales de enero de 2017, la tarifa
a negociar se calculó en al menos 15 mil
336.75 pesos teniendo en cuenta los nue-
vos precios del diésel y el tipo de cambio,
entre otros incrementos.

Esto significa que el transportista debe

negociar un incremento tarifario con un
porcentaje no menor a 9.6% (mil 340.19
pesos) respecto a su tarifa original. De es-
tos totales, pudo corroborarse que el gas-
to de diésel aumentó de 4 mil 211.26 a 4
mil 907.86 pesos, es decir, 16.5% que re-
presenta exactamente los 2.42 pesos por
litro que subió el energético. Con el soft-
ware utilizado, se encontró que en enero
de 2017 el diésel representó un poco más
del 38% en la estructura de costos del
transportista, incrementándose en dos
puntos porcentuales respecto de diciem-
bre de 2016.
Con estas cifras, el cliente y la empresa de
frigoríficos decidieron externalizar el diésel
de la tarifa, logrando aplicar una práctica
de negociación que se ha extendido en el
sector con mayor frecuencia, al separar el
costo del diésel de la estructura de cos-
tos. De esta manera, la actualización de
la tarifa se lleva a cabo bajo el incremento
porcentual de dicho energético en el mo-
mento que sucede, en tanto, el aumento
del resto de costos que forman parte de la
tarifa se revisan de manera anual.
Respecto al comportamiento del precio del diésel, en los últimos 10 años este producto
tuvo una TCMA de 9.3%, mientras que la tarifa del transportista creció apenas a una
tasa de 4.4% anual, es decir, prácticamente los incrementos del combustible duplicaron
los de la tarifa.
La crisis económica de 2008-2009 impactó de manera significativa en la tarifa, pues ésta
se derrumbó en 2010 en -9.1%. A partir de este año, el incremento porcentual tarifario ha
estado por debajo del aumento porcentual del precio del diésel, excepto en 2016 cuando
el gobierno decidió bajar el precio del energético entre enero y julio, logrando un precio
promedio menor con respecto a 2015 y una tasa de -1.0%.
De todas maneras, esto no ayudó mucho porque en los últimos cinco años (2012-2017)
la TCMA de la tarifa es menor que la del diésel, por ejemplo, 6.9% frente a 10.4%, res-
pectivamente. Como ya se mencionó, tan sólo en enero de 2017 el incremento de éste
fue de 16.5%. Desde luego, el aumento porcentual del diésel no necesariamente implica
que en esa misma proporción debe aumentarse el precio del transporte, debido a que
entran en juego otras variables de eficiencia que tiene en cuenta el software trucking
cost drivers.
Cambio anual del precio de la tarifa y el diésel

Para reforzar la negociación, es reco-

mendable conocer cuáles han sido las
tendencias en los últimos años de la tarifa
del servicio de transporte con respecto al
incremento de los precios de los insumos
que utiliza. Por ejemplo, una llanta de re-
conocida marca costaba 2 mil 644.00 pe-
sos en 2012, mientras que este año esa
misma llanta cuesta 5 mil 989.00 pesos.
Esto significa que su tasa de crecimiento
media anual (TCMA) fue de 17.8%, en tan-
to que para la tarifa en este mismo periodo
fue apenas de 5.7% anual, ¡prácticamente
tres veces menor! Fuente: Información de la empresa y del INCP.

Énfasis Logística abril 2017

138 TRANSPORTE
Gestión de procesos y servicios

Es posible fundamentar la tarifa de transporte con

la información y cálculos exactos para estimar el im- Por otro lado, se utilizó el software para
calcular las tarifas entre 50 y mil kilóme-
pacto de los cambios en el precio de sus insumos. tros de longitud para medir el efecto de la
distancia en el costo del servicio. Como

Además, en una negociación no basta con demostrar era de esperarse, la tarifa por ruta aumen-
ta conforme se incrementa la distancia.
No obstante, la tarifa por kilómetro se re-
que la tarifa es la más barata del mercado duce gradualmente, lo que significa que
existen economías de distancia en benefi-
cio del cliente.

En la práctica, la tarifa por kilómetro se

define como un parámetro para todas las
Analítica e información a favor del transporte rutas y es una constante para cualquier
En este sentido, puede observarse que es posible fundamentar la tarifa si se cuenta con distancia, cosa que no es así. Con este
toda la información y los cálculos exactos para estimar el impacto de los cambios en el resultado el empresario negocia sus tari-
precio de los insumos del transporte. Y no sólo eso, con herramientas como el software fas por kilómetro con mayor precisión de
trucking cost drivers, la empresa realiza análisis de sensibilidad para evaluar las accio- acuerdo a la distancia recorrida.
nes estratégicas que pretende aplicar, con el fin de minimizar sus costos y no su tarifa,
¡mucho menos su utilidad! Este tipo de análisis también pueden lle-
varse al terreno de la logística, puesto que
Además, en una negociación ya no basta con demostrar que la tarifa que se propone un mejor ruteo permitirá ahorros sustan-
es la más barata del mercado, sino comprobarse así mismo que la empresa es eficiente ciales en todos los rubros del costo, debi-
en sus procesos. do al impacto que provocan los recorridos
innecesarios.
Por ejemplo, actualmente, la ruta en cuestión tiene un costo de operación de 12 mil
780.63 pesos, sin embargo, el empresario ha decidido capacitar a sus operadores y Por ejemplo, un empresario detectó que
mejorar el mantenimiento de las unidades. A través de estas acciones, la compañía existe una ruta más corta de 680 kilóme-
transportista espera mejorar el rendimiento de sus camiones al pasar de 2.3 km/lt que tros, es decir, 116 kilómetros menos. Al
hoy tiene, a 2.6 km/lt como meta. Con estas cifras, el software arrojó que es posible un utilizar el software trucking cost drivers y
ahorro de 11.2% por gasto de diésel (496.63 pesos), reduciendo sus costos de opera- manteniendo las mejoras de rendimiento
ción hasta 12 mil 176.42 pesos, lo que permitirá mejorar sus utilidades sobre la tarifa de los camiones, el costo de operación
negociada de 15 mil pesos. del servicio de transporte fue de 11 mil
054.22 pesos, con lo que se logró un
ahorro de 13.5% (mil 726.41 pesos) con

Análisis de la tarifa por ruta respecto a los costos de operación de la

tarifa negociada.
y tarifa por kilómetro En otras acciones, con la reducción del
gasto en mantenimiento correctivo, mejor
uso de las llantas, mejor logística de dis-
tribución, optimización del ciclo de carga,
reducción de tiempos muertos en carga
y descarga, todo esto sin necesidad de
ajustes salariales, los empresarios del
autotransporte tienen una gama amplia
de oportunidades para mejorar sus ope-
raciones, incluso evaluar una tarifa im-
puesta por el cliente.

Este tipo de actividades pueden ser eva-

Fuente: Información de la empresa y del INCP.
luadas con el software trucking cost dri-
vers, el cual está diseñado para determi-
nar la estructura de costos del servicio y
conocer a detalle los gastos del transpor-
tista y sus efectos, lo que permitirá funda-
mentar la negociación de sus tarifas, tal y
como lo hace la empresa de frigoríficos. •

Énfasis Logística abril 2017

140 TRANSPORTE
Cadena de frío

Panorama
del transporte refrigerado en México

Uno de los grandes retos de la cadena de frío es mantener la tempe-

ratura a lo largo de cada uno de sus eslabones sin romperla, a fin de

atender la demanda del consumidor y lograr mayores ventas. De esta

Es importante señalar que en México,
aproximadamente se producen hasta 10
manera, cobra gran relevancia el transporte refrigerado como motor de
millones de toneladas de proteína al año,
pero sólo un 1% del total se transporta en
desarrollo de la industria alimentaria y de mercancías a temperatura condiciones óptimas de temperatura.

El transporte en condiciones de tempera-

controlada. • Javier Mejía Flores* tura controlada es uno de los sectores que
está en desarrollo dentro de la logística
mexicana. De hecho, la Organización de
las Naciones Unidas para la Alimentación
y la Agricultura (FAO) destaca que México
Dentro de la cadena de frío, el transporte refrigerado es el corazón del negocio, ya que pierde hasta 30% de su producción ali-
hace posible que grandes cantidades de alimentos perecederos (frutas, verduras, pes- mentaria al año por falta de desarrollo del
cados, pollo, res y cerdo) se transporten y distribuyan de un lugar a otro, conservando food service profesional.
un estado óptimo.
Este sector tiene un gran futuro en el país,
Instituciones como la Asociación Nacional de Establecimientos Tipo Inspección Federal aunado a generar empleo y mejorar la sa-
(ANETIF) y el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), han lubridad de los alimentos, lo que evitará
destacado que el transporte de refrigerado en México, especialmente el de proteínas, no que se desperdicien muchos alimentos a
se hace en condiciones óptimas. nivel nacional.

* Gerente Comercial de Arcosa. /francisco.mejia@frijorificoarcosa.com

Énfasis Logística abril 2017

 TRANSPORTE 141
Cadena de frío

Proveeduría en frío
Derivado de lo anterior, es importante con-
El transporte en condiciones de temperatura contro-
tar con un buen proveedor de transporte
que tenga la tecnología de refrigeración lada es uno de los sectores en desarrollo dentro de la
adecuada para evitar que se genere la
descomposición y pérdida de alimentos.
logística mexicana. La FAO destaca que México pier-
Desde hace varios años, en México existen
líneas que han tenido presencia a nivel na-
cional y han contribuido de manera impor-
de hasta 30% de su producción alimentaria al año
tante en la cadena de frío con las grandes
cadenas comerciales y de food service. por falta de desarrollo del food service profesional
Son más de 10 las líneas que se han de-
sarrollado de forma regional, algunas son
hombre-camión y otras han logrado poco
a poco posicionarse a nivel nacional, con
la firme intención de contribuir en la cadena En esta temporada de cuaresma se incrementa la demanda de transporte refrigerado.
de frío con los proveedores de las grandes Se tiene registrado que los niveles de consumo de pescados y mariscos se elevan hasta
cadenas detallistas y el food service. el 70%.

Por otra parte, en México se tiene una co-
bertura del 70% de la demanda del trans-
porte refrigerado. Dicho porcentaje ha
llegado a impactar de forma importante
algunas de las grandes cadenas comer-
ciales en el abastecimiento de sus unida-
des de negocio y de igual forma al food
service.
En este sentido, uno de los aspectos esenciales para un óptimo y eficiente desempeño
del transporte refrigerado son los volúmenes de mercancía, con el fin de saber qué tipo
de vehículo es el ideal y qué sistemas son recomendables para transportar productos
congelados o refrigerados que requieren diversas temperaturas.
El escenario actual del transporte refrigerado está orientando a que las líneas que es-
taban incursionando en el sector seco tengan que hacer inversiones importantes en
sistemas de refrigeración para sus transportes. •

Énfasis Logística abril 2017

142 TRANSPORTE
Estrategia para una mejor gestión

Retos del autotransporte

de frente al 2017
En febrero, el Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Desafíos de los transportistas
En su primera intervención, Fernando
Bernal, Director Corporativo de Grupo
Suministro (Conalog) organizó la mesa panel "Los retos del sector de Transportes Monterrey, consideró que
la antigüedad de los vehículos de carga
que compiten actualmente en el mercado
transporte en México", para analizar el impacto del incremento del com- sigue siendo un problema debido a que
no se ha podido frenar por las pocas ba-
rreras de entrada y la falta de una regla-
bustible, la relación con proveedores, la seguridad vial, la profesionaliza- mentación más estricta. Asimismo, resaltó
la falta de proveedores de combustibles,
insumos y partes.
ción del operador, así como las estrategias a implementar. • Rosa María
Respecto a la mano de obra, señaló que la
nueva generación de operadores necesita
Salas Ascención una mayor profesionalización con capaci-
tación técnica y mejores valores. Los bue-
nos operadores están escaseando, opinó.

Énfasis Logística abril 2017


En cuanto a la inseguridad, refirió que a
finales de 2015 se incrementó la ola de ro-
bos en carreteras, 2016 mantuvo ese índi-
ce al alza y en enero y febrero de este año
se identificaron áreas de muy alto riesgo.
“La seguridad debe ir de la mano de los
transportistas para tener tiempos de en-
trega factibles”, apuntó.
Precisó que debido a que el capital de
trabajo en equipos está dolarizado, la vo-
latilidad económica es persistente, y citó
la devaluación de más del 24% que se re-
gistró en enero 2016, así como el aumento
en las tasas de interés. Más del 50% de
los pagos de mano obra del transporte se
hacen al contado, lo cual es un reto que
tiene que saber manejar el transportista,
consideró.
En torno a los desbalances de carga, re-
saltó el mayor número de las importacio-
nes contra las exportaciones, pero dijo
que con el “efecto Donald Trump” esto
se reconfigurará. Ante eso, exhortó a los
transportistas estar atentos al mercado
para ver hacia dónde se darán las áreas
de oportunidad y qué nuevas industrias se
van a sumar.
Mayor inversión
para una mejor productividad
Rodrigo Rangel, Gerente General de Gru-
po Lala y Transporte, SETYLSA — empre-
sa de distribución primaria, transportista y
consumidor de servicios de transporte—
relató que ante el desafío de contar con
más flota para ser una mejor alternativa en
costos y servicios, decidieron invertir en
camiones secos y refrigerados.
TRANSPORTE 143
Estrategia para una mejor gestión
Las mejores prácticas en transporte son:
La retención y desarrollo de talento privilegiando la productividad. Desarrollar
operadores desde cero, ante la escasez de mano de obra calificada y la fluctua-
ción de personal.
Implementación de tecnología en ruta. No sólo mejora la red de distribución, sino
que trasciende a cada uno de los eslabones.
Relación más cercana con los proveedores. Llevar el registro de incidencias pro-
pias y del servicio ayudan a ver dónde están en la relación con el cliente.
Digitalización de los embarques. Hacia allá irá la tendencia para la reducción de
gastos y desperdicios en los procesos.
Un segundo reto que enfrenta la empresa es reducir al máximo la siniestralidad por acci-
dentes, soportado por la tecnología. En ese sentido, se pronunció porque las empresas
cuenten con el personal capacitado para manejar los fulles a fin de bajar los índices de
siniestralidad. “Nada tiene de malo transportar en full, sí hay que hacer valer la ley porque
no puede ser en cualquier tipo de full, pero se debe usar, no prohibir”, apuntó.
SETYLSA está desarrollando nuevos clientes para tener regresos cargados y minimizar
el impacto de precios. Incluso no descarta la viabilidad de que sus unidades puedan
regresar cargadas con la mercancía de Soriana, si se llega a algún acuerdo entre ambas
compañías.
Esta empresa de distribución transporta mensualmente 254 millones de litros; cuenta
con un catálogo de proveedores de 150 empresas transportistas, el 70% es flota propia
y 30% de proveedores; realiza 15 mil embarques promedio mensuales, secos y refrige-
rados; atiende 150 cedis propios, desde siete ubicaciones; y tiene 700 operadores de
tractocamión, 63% lo hace en full y 43% está dedicado a cadena de frío.
Normatividad, la clave para enfrentar los desafíos
Para Francisco Kim, Responsable de Compras de Importación de Fábrica de Jabón
la Corona, un punto clave para su compañía es la regulación y el cumplimiento de las
normas en materia de transporte, por lo que dijo que en 2016 iniciaron el proceso de
implementación de la NOM-012, el cual está alineado con los procesos operativos de las
unidades y de las dimensiones. “Tienes que tener estándares implementados y que tus
transporte y de línea los apliquen para no tener que disminuir peso de la unidad o salga
a carretera con riesgo”, afirmó.
Referente al impacto del diésel, comentó que se debe encontrar un punto medio en
donde se busque la eficiencia, se controle la edad de la flota y se implemente tecnología
en ruta. Acerca de la seguridad vial, informó que cuentan con un programa integral de
desarrollo de competencias, control de fatiga y control de horas de conducción.
Fábrica de Jabón la Corona es una empresa 100% mexicana, su planta y distribución
está concentrada en Xalostoc, Estado de México; tienen 17 bodegas de distribución en
todo el país; 4 mil 400 empleados; y cuentan con flota propia para transporte secundario
de 500 unidades, con la que manejan menos de la mitad de la carga y el resto se hace
con socios transportistas. •
Énfasis Logística abril 2017
144 EMPRESAS AL DÍA
Presenta Algeya servicios de almacén
general de depósito autorizado
La globalización, las condiciones del mercado interno y ex-
terno, el avance tecnológico, el tipo de cambio e incluso la
renegociación del TLC, entre otros factores, están impac-
tando la forma en que las empresas productivas y de consu-
mo, incluso el mismo consumidor, interactúan a lo largo de
la cadena de suministro. Por este motivo, Algeya busca no
sólo adaptarse al cambio, sino ser parte activa del mismo
a través de su portafolio de servicios, instalaciones, siste-
mas, personal calificado y su flexibilidad en sus procesos
operativo 24 horas.
Con 60 años de experiencia en el noroeste de la República
y un enfoque total de operador 3PL, Algeya es el último al-
macén general de depósito autorizado por la Administración
General de Aduanas para operar los servicios de depósito fis-
cal. La empresa incursionó en la Ciudad de México y se ubicó
en el parque de CPA Logistic Center, en San Martin Obispo,
Estado de México, donde fortalece su operación con instala-
ciones, personal calificado, control de inventarios WMS por
RF, procesos flexibles y mejora continua.
“Apoyamos a la cadena de suministro en procesos de alma-
cenaje (nacional y en depósito fiscal) y control de inventarios,
acondicionamiento de productos para su venta, distribución
de los mismos y logística inversa, entre otros servicios”, in-
dica la empresa. Las mercancías depositadas en el Cedis de
Algeya pueden retirarse para importarse definitivamente, si
son de procedencia extranjera; exportarse definitivamente,
si son de procedencia nacional; retornarse al extranjero las
de esa procedencia o reincorporarse al mercado las de ori-
gen nacional, cuando los beneficiarios se desistan de este
régimen; e importarse temporalmente por empresas con
programas IMMEX.
Asimismo, Algeya permite a los particulares mantener alma-
cenadas sus mercancías el tiempo en que lo consideren, en
tanto permanezca vigente el contrato de almacenaje y se pa-
gue por el servicio. Entre algunas ventajas del depósito fiscal
de la empresa destacan: diferir el pago de los impuestos de
importación hasta el momento en retirar de forma parcial o
total las mercancías del depósito fiscal; posibilidad de cum-
plir con requerimientos no arancelarios (NOM’s, marbetado,
permisos de importación, presentación de certificados de
origen); y retornar al extranjero las mercancías en depósito
fiscal y/o utilizar el depósito fiscal como un centro de distri-
bución para exportarlas a la región.
Énfasis Logística abril 2017 / Encuentre en www.logisticamx.enfasis.com las últimas noticias de empresas
Recibe FEMSA Logística certificación
ISO 39001 con enfoque en seguridad
vial
FEMSA Logística recibió la certificación ISO 39001 con en-
foque en seguridad vial, la cual es una norma considerada
como una de las mayores contribuciones de la década en
seguridad vial por parte de las Naciones Unidas y que per-
mite evaluar el sistema de gestión de la seguridad vial para
reducir el número de muertes y heridas graves derivadas de
accidentes de tránsito.
“Para FEMSA Logística, la seguridad vial ha sido siempre una
prioridad en nuestra operación. Nos preocupamos por ser un
buen vecino que procura el bienestar de las comunidades en
las que opera. Es por ello que buscamos que todas nuestras
operaciones cumplan con la normatividad reglamentaria y
estamos constantemente implementado y reforzado nues-
tros procesos operativos, políticas, capacitación en temas
técnicos, operativos, de seguridad vial, salud, valores y de-
sarrollo humano para convertir a nuestros operadores en
aliados y promotores de la seguridad”, expresó la compañía.
La compañía indicó que el proceso para el logro de la certifi-
cación ISO 39001 consistió en la preparación de apreciación e
interpretación de la norma del personal involucrado, la ade-
cuación, creación y alta de procedimientos claves que toman
en cuenta la seguridad vial, campañas de comunicación para
involucrar a los empleados y operadores y, por último, las pre
auditorías y auditorías externas por parte de la casa certifi-
cadora Lloyd's Register Quality Assurance (LRQA). Después
de realizar estas acciones, la casa certificadora otorgó la
recomendación para que FEMSA Logística recibiera la cer-
tificación del ISO 39001 en 2015 para su flota de distribución
primaria y en 2016 para su flota de distribución secundaria, lo
que equivale a más de dos mil vehículos certificados a la fecha.
“Esto nos convirtió en la primera empresa de servicios lo-
gísticos en México con una acreditación en seguridad vial, lo
que refrenda nuestro compromiso de contribuir a la seguri-
dad en el tránsito vehicular y en la disminución del número
de accidentes vehiculares, y de lograr la satisfacción del
cliente, con lo cual generamos un gran valor social, eco-
nómico y cultural”, indicó la empresa. Para 2020, FEMSA
Logística espera cumplir una meta de reducción de más
de un 25% de su siniestralidad de distribución primaria.
Para darle soporte y continuidad a esta medida, la empresa
ofrece actualmente un control de procesos, seguimiento de
resultados y procesos de mejora continua a través del Sis-
tema Integral de Gestión.
146 EVENTOS Y SEMINARIOS

9 al 12 de mayo National Manufacturing Week

(NMW) 2017
Manufactura
Evento que reúne a los funcionarios y tomadores
de decisión de la industria de la manufactura, Organiza: Reed Exhibitions
con el fin de generar nuevas ventas, ideas para Lugar: Melbourne, Australia
mejorar y conducir la empresa, así como pro- Informes: +612 9422 2955
ductos o servicios. Además, se dan a conocer nmw@reedexhibitions.com.au
nuevas soluciones innovadoras para el sector. www.nationalmanufacturingweek.com

11 de mayo Celebración 45 años de APICS en México

APICS Capítulo México celebrará sus 45 años
Cadena integral
en el país con una conferencia dictada por Ma-
rio Campos, politólogo, periodista, formador de Organizan: APICS Capítulo México
voceros y conferencista; así como con la entrega Lugar: Hotel Galería Plaza, Ciudad de México
de reconocimientos a quienes se han comprome- Informes: +52 55 5525 6544
tido con el Capítulo y con el desarrollo de las servicioacliente@apics.org.mx
cadenas de suministro en sus organizaciones. www.apics.org.mx

16 de mayo Seminario Internacional de

Management Logístico
Cadena Integral
Evento dirigido a profesionales de logística y ca-
dena de suministro, gerentes y coordinadores, así Organiza: Énfasis Logística Argentina
como a los responsables de compras o abasteci- Lugar: Hipódromo de San Isidro, Argentina
miento, interesados en el entorno global de los ne- Informes: +5411 4722 0984
gocios y que requieran conocer los cambios de las capacitacionarg@enfasis.com
operaciones logísticas. www.managementlogistico.com

18 al 19 de mayo Eyeforpharma América Latina 2017

Evento de innovación comercial, enfocado en el
Cadena Integral
paciente e innovación digital en la industria far-
macéutica. Bajo el lema “Crea confianza y valor
para los pacientes en la era digital-impulsando un
sistema de salud sostenible en LatAm”, fomenta un
sistema de bienestar del paciente.
Organiza: Eyeforpharma
Lugar: Miami, Estados Unidos
Informes: +1800 8143 459 Ext. 7592 y +44 (0) 2
0737 575 92
chernandez@eyeforpharma.com
www.eyeforpharma.com/latinamerica

18 de mayo Diplomado en Transporte y Logística

Diplomado donde los asistentes adquirirán he- Organizan: PELT-CONALOG
Transporte
rramientas logísticas de aplicación inmediata a Lugar: Hotel Real Inn Perinorte, Tlalnepantla de
sus empresas para generar ahorros. Se abor- Baz, Estado de México
darán temáticas sobre tendencias logísticas y Informes: +52 55 5651 4834
comercio exterior, operadores 3PL y transporte k.zarate@pelt.com.mx
de mercancía. www.pelt.com.mx

23 al 25 de mayo Gartner Supply Chain Executive Conference

Reunión mundial de líderes de la cadena de su- Organiza: Gartner
Cadena Integral
ministro donde hablan de los problemas y disrup- Lugar: Phoenix, Arizona, Estados Unidos
ciones a los que se enfrentan. La supervivencia Informes: +5255 5284 2247
organizacional depende de la capacidad de latin.america@gartner.com
anticipar, adaptar y transformar la cadena de su- www.gartner.com/technology/summits/na/
ministro para ofrecer confiabilidad y rendimiento. supply-chain

Énfasis Logística abril 2017 / Programe en www.logisticamx.enfasis.com su participación en Eventos y Seminarios