Libro Base 79B09 287 Span

Intro duccin al
estudio dcl trabajo

Tercera edici6n (revisada)
EDITORIAL LIMUSA
MXICO
VENEZUELA
COLOMBIA
PUERTO RICO
II I I II I I
47926
II II
II
Por razones de derechos de autor esta edicin no se

distribuye fuera de Mxico, Colombia, Puerto Rico
y Venezuela.
La edcin original de sta obra ha sido publicada por

la Oficina lnternacjonal del Trabajo, Gnebra, y e reproduce
con e! permiso de la OIT.
Copyright Tercera edicin Organizacin Internacional del Trabajo 1980
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Undas, y la forma en
que aparecen presentados los datos en esta publicacln no mplican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurfdlca de ninguno de los paf ses, zonas o terrltoros cltados o de
sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artfculos, estudjos y otras colaboraclones fi.rmados incumbe exelusivamente a sus autores, y su publicacjn no signil'ica que la OIT las sancjone.
La presentacin y disposicin en on/unto de esta edicin de:
INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO
son propiedad de! editor. Ninguna parte de esta obra
puede ser reproducida o trans,nitida, mediante ningdn sistema
o mtodo electrnico o mecdnico (incluyendo el fotocopiado,
la grabactn o cualquier sistema de recuperaci6n y almacenamiento
de informacln), sin consentimiento por escrito de! editor.
Derechos reservados:
1986, EDITORIAL LIMUSA, S. A. de C. V.

Balderas 95, Primer piso 06040, Mxiao 1, D. F.
Miembro de la Cmara Nacional de la
Industria Editoral. Registxo Nm. 121
Esta edicin se publica por vez primera en 1986
Impreso en Mxico
(5433)
ISBN 968-18-2145-9
Prefacio
de la tercera edicn (revisada)
No es tarea fcil preparar un libro sobre e! estudio del trabajo que pueda ser
utilizado en todo el mundo por personas con formacin recibida en distintos paises
segn sistemas y terminologias diferentes. Por ello, y para que el presente libro tenga
una validez b ms amplia posible, se consider oportuno presentar el tema en una
forma razonablemente simplificada y enriquecer e! texto con numerosos ejemplos
prcticos de estudio del trabajo, muchos de los cuales son fruto de la experiencia
adquirida por asesores de la OIT en perfeccionamiento de personal de direccin que
se ocupan de! estudio del trabajo en numerosos paises.
La versin original de esta obra, publicada en 1957, estaba destinada principalmente a las personas que seguian cursos sobre estudio de! trabajo en los centros
de productividad y de perfeccionamiento de personal de direccin de los numerosos
paises en desarrollo a los cuales la OIT habia enviado misiones de cooperacin

tcnica, pero tambin a los miembros del personal de dichos centros, que tendrian asi
un til material didctico de base. Desde 1957, esta obra ha alcanzado un

considerable xito, encabezando con facilidad la lista de libros de mayor venta publicados por la OIT. Hasta la fecha se han vendido ms de 200 000 ejemplares en ingls,
francs y espafiol, tres de !os idiomas de trabajo de la OIT; adems existen versiones
en varios otros idiomas, entre los cuales rabe, japons y coreano. Aunque originalmente esta obra se destinaba a Ios paises en desarrollo, con e! pasar de! tiempo se ha
convertido en manua! corriente de iniciacin en numerosas instituciones de paises
desarrollados tambin.
Unos diez- aflos despus de haber aparecido por primera vez, se public una
nueva edicin aumentada y revisada, con objeto de tratar ms a fondo algunos

aspectos, especialmente la parte sobre medicin del trabajo. Sin embargo, se mantuvo
e! carcter primordial de! !ibro, que no pretendia ser sino un texto de iniciacin con
fines principalmente docentes.
Ahora que la primera edicin ha cumplido ms de veinte afios, se ha

preparado la presente edicin, completamente renovada y revisada, con la finalidad
primordial de actualizar cl contenido, de modificar su carcter puramente introduetivo y de ofrecer una obra de igual utilidad para los especialistas en estudio del
trabajo y para e! personal docente y los estudiantes, manteniendo, no obstante, la
sendillez de! estio para explicar problemas complejos. Asi es como se ha redactado de
nuevo e! captulo sobre las condiciones de trabajo, a fin de dar cabida en l a bos
progresos realizados al dia de hoy en los conocimientos al respecto. Asimismo, se ha
modificado radica!mente la parte dedicada a la medicin de! trabajo para presentar
PREFACIO DE LA TERCERA EDICION (REVISADA)
las novedades en la materia, y se han incluido nuevos captulos sobre el muestreo del
trbajo, las normas de tiempo predeterminadas y los datos tipo. Por ltimo, y como
corolari de este nuevo enfoque, e! estudio de! trabajo se examina ahora a la luz de los
mtodos de organizacin de! trabajo ideados ltimamente para conciliar la productividad con una mayor satisfaccin en el ejercicio de las respectivas tareas, a fin de
extirpar la idea de que el estudio de! trabajo slo sirve para aumentar la productividad. Por eso se ha inc!uido tambin un capjtulo sobre las nuevas formas de organizacin de! trbajo. Es la primera vez que un libro sobre este tema ha demostrado que
el estudio del trabajo puede contribuir a humanizar el trabajo, adems de mejorar la
productividad.
La edicin original de esta obra fue preparada por C. R. Wynne-Roberts,
en aquel entonces jefe de! Servicio de Perfeccionamiento de Mtodos de Direccin de
la OIT, en colaboracin con E. J. Riches, ex tesorero y contralor de finanzas de la
OIT. Contribuyeron presentando comentarios detallados y valiosos varios miembros
de los equipos de perfeccionamiento de personal de direccin de la OIT, y entre ellos
Hans Fahistrm, L. P. Ferney, Hy Fish, C. L. M. Kerkhoven, J. B. Shearer y

Seymour Tilles. Otras personas tambin hicieron valiosas criticas y observaciones,
especialmente F. De P. Hanika, Winston Rogers y T. U. Matthew, hoy desaparecido.
La segunda edicin (revisada) fue preparada por R. L. Mitche!!, ex

funcionario del Servicio de Perfeccionamiento de Mtodos de Direccin de la OIT,
que siendo jefe de las misiones de la OIT en la India y Turquia habla utilizado ampliamente la versin original de esta obra para ensefiar e! estudio del trabajo y, por b
tanto, habla podido percibir la amplitud de las modificaciones que resultaban

necesarias. La revisin tambin se benefici del asesoramiento y colaboracin de J. B.
Shearer, que en aquel entonces era asimismo funcionario del Servicio de Perfeccionamiento de Mtodos de Direccin de la OIT.
La tercera edicin (revisada) ha sido proyectada y dirigida por George

Kanawaty, actual jefe dcl Servicio de Perfeccionamiento de Personal de Direccin de
la OIT y autor de varias partes del nuevo material. La OIT expresa igualmente su
agradecimiento a John Burbidge, Fred Evans, Roif Lindholm, Luigi Parmeggiani y
Peter Steele por sus valiosas contribuciones, que han permitido al presente libro, en su
forma aumentada y actualizada, conservar su funcin de texto de base sobre bos principios y tcnicas de estudio de! trabajo. Se agradece asimismo a la Escuela de Administracin de Negocios para Graduados (ESAN) y a la Escuela Empresarial Andina
(EEA) del Convenio Andrs Bello, ambas en Lima, Per, su gentil colaboracin,
prestada en la compilacin de la bibliografia adicional de! presente libro.
VI
Indice
Prefacio de la tercera edicin (revisada)
PARTE PRIMERA. PRODUCTIVIDAD Y ESTIJDIO DEL TRABAJO

Productividad y nivel de vida
Elnivelde vida 3
Condiciones necesarias para un nivel de vida minimo aceptable
Qu es la productividad? 4
Relacin entre e! aumento de la productividad y la elevacin dcl nivel de vida 6

La productividad en la industria 6
Condiciones previas para el aumento de la productividad 7
La actitud de los trabajadores 8
2.
Productividad de la empresa 9
Recursos a disposicin de la empresa 9
Cometido de la direccin 10
La productividad de los materiales 10
La productividad del terreno y de los edificios, de las mquinas y de la mano

deobra 12
Cmo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo
Factores que tienden a reducir la productividad 17
3.
4.
5.
13
Reduccin de! contenido de trabajo y del tiempo improductivo 21

Reduccin del contenido de trabajo inherente al producto 21
Reduccin dcl contenido de trabajo debido al proceso o al mtodo 22
Reduccin del tiempo improductivo imputable a la direccin 24
Reduccin del tiempo improductivo imputable al trabajador 25
Correlacin entre los diversos mtodos para reducir el tiempo improductivo
Estudio dcl trabajo 29
29
, Qu es e! estudio del trabajo?
El estudio dcl trabajo como medio directo de aumentar la productividad
Utilidad de! estudio dcl trabajo 30
Las tcnicas de estudio del trabajo y su relacin mutua 33
Procedimiento bsico para e! estudio dcl trabajo 35
El factor humano en la aplicaci6n del estudio dcl trabajo
27
29
37
Antes de aplicar cl estudio de! trabajo es necesario establecer buenas relaciones

detrabajo 37
El estudio de! trabajo y la direccin de la empresa
E! estudio dcl trabajo y los capataces 39
E! estudio dcl trabajo y los trabajadores 41
El.especialista en estudio dcl trabajo 43
37
VII
INDICE
6.
Condiciones y medio anibiente de trabajo 47

Consideraciones generales 47
Organizacin de la seguridad e higiene del trabajo 48
Criterios de seguridad 48
Prevencin y proteccin contra Ios incendios 51
Locales de trabajo 52
Orden y limpieza 54
Iluminacin 55
Ruido y vibraciones 60
Condiciones climticas 64
Pruebas de exposicin 69
Equipo de proteccin personal 70
Ergonomja 70
Disposicin de! tiempo de trabajo 74
PARTE SEGUNDA. ESTUDIO DE METODOS

7.
Introduccin al estudio de mtodos y seleccin de trabajos

Definicin y fines de! estudio de mtodos 79
Procedimiento bsico 79
Seleccionar el trabajo que se va a estudiar 80
8.
Registrar, examinar e idear 87

Registrar los hechos 87
Examinar con espiritu critico: la tcnica del interrogatorio
Idear cl mtodo perfeccionado 106
9.
10.
Recorrido y manipulacin de Ios materiales 107

Disposicin de la fbrica 107
Breve comentario sobre la disposicin de la fbrica
Idear la mejor disposicin posible 109
Maniputacin de materiales 120
Desplazamiento de Ios trabajadores enia zona de trabajo
79
99
107
127
La disposicin de la fbrica y los desptazamientos de los trabajadores y del

materiat 127
Et diagrama de hilos 127
Et cursograma analitico para et operario 134
Et diagrama de actividades mltiples 138
Et grfico de trayectoria 150
11.
vu'
Mtodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo 157

Generalidades 157
Principios de economia de movimientos 158
Clasificacin de los movimientos 161
Algunos comentarios ms sobre la disposicin del tugar de tr.abajo 161
Plantillas, herramientas y dispositivos de fijacin 164
6, Mandos de mquinas y tableros indicadores 165
El diagrama bimanual 165
Reorganizaci6n de un lugar de trabajo a partir de! diagrama bimanual 171
Estudio de micromovimientos 175
Et simograma 177
El empleo de peliculas para et anlisis de mtodos 178
Otras tcnicas de registro 179
Idear mtodos perfeccionados 180
14. Laboratorio de mtodos 181
INDICE
12.
Definir, implantar, mantener en uso 183

Hacer aprobar e! mtodo perfeccionado 183
Definir cl mtodo perfeccionado 183
Inplantar el mtodo perfeccionado 185
Formar y readaptar a los operarios 187
Mantener en uso el nuevo mtodo 188
6, Conclusin 189
PARTE TERCERA. MEDICION DEL TRABAJO

13.
Consideraciones generales sobre la medicin de! trabajo

Definicin 193
Objeto de la medicin dcl trabajo 193
Usos de la medicin del trabajo 196
El procedimiento bsico 197
Las tcnicas de medicin de! trabajo 198
14.
Muestreo dcl trabajo 199

Necesidad de! muestreo de! trabajo 199
Algunas pa!abras sobre e! muestreo 200
Cmo establecer los nive!es de confianza 200
Cmo determinar cl tamaflo de la inuestra 202
Cmo efectuar observaciones a!eatorias 204
Cmo realizar e! estudio 207
Cmo utilizar cl muestreo del trabajo 210
15.
Estudio de tiempos: e! niaterial 211

211
, Qu es el estudio de tiempos?
Materia! fundamental 211
Formu!arios para el estudio de tiempos
Aparatos diversos 221
193
215
16.
Estudio de tiempos seleccin y cronometraje de! trabajo

Seleccin de! trabajo 225
E! estudio de tiempos y los trabajadores 226
Etapas de! estudio de tiempos 230
Obtener y registrar informacin 230
Comprobar el mtodo 232
Descomponer la tarea en elementos 232
Delimitar los e!ementos 235
Tamaffo de !a muestra 236
Cronometraje de cada elemento 238
17.
Estudio de tiempos: valoracin de! ritmo 241

El trabajador calificado 241
El trabajador promedio 243
Ritmo tipo y desempeflo tipo 245
Comparar e! ritmo observado con e! ritnio tipo 249
Objeto de la valoracin 250
Factores que influyen en e! ritmo de trabajo 251
Esca!as de valoracin 253
Cmo se efectta la va!oracin 254
Cmo se anota la valoracin 256
18.
Estudio de tiempos: de los datos reunidos al tienipo tipo

Resumen de! estudio 257
Preparaci6n de la hoja de resumen del estudio 258
225
257
Ix
INDICE
Conversin: clculo del tiempo bsico 259

El tiempo seleccionado 260
Transcripcin a la hoja de resumen 266
Cuntos estudios se harn? 266
La hoja de anlisis de los estudios 268
Contenido de trabajo 269
Suptementos 269
Clculo de los suplementos 271
Suplementos por descanso 272
Otros suplementos 274
Eltiempotipo 276
19.
Normas de tiempo para el trabajo con mquinas 279

Control de instalaciones y mquinas 279
Trabajo restringido 282
Un obrero y una mquina 284
Clculo de Ios suplementos por descanso 286
Suplemento por tiempo no ocupado 289
Trabajo con ini1tiples mquinas 292
20.
Ejemplo de estudio de tiempos 297
21.
Normas de tiempo predeterminadas

Definicin 319
Antecedentes 320
319
Ventajas de los sistemas NTPD 321

Inconvenientes de los sistemas NTPD 321
Diferentes sistemas NTPD 323
Utilizacin de sistemas NTPD 325
Aplicacin de los sistemas NTPD 334
22.
23.
Datos tipo 347

Consideraciones principales 347
Elaboracln de los datos tipo 348
Elaboracin de datos tipo mediante sistemas NTPD 355
Utilizacin de equipo electrnico para el clculo de normas de tiempo
Utilizacin de Ios tiempos tipo 373
Definicin de! trabajo a que se aplican los tiempos tipo
La especificacin del trabajo 374
La unidad de trabajo tipo 376
363
373
Planes de produccin y utilizacin de la mano de obra y de las instalaciones 377

Clculo de las costos de produccin 378
Clculo de costos estlidar y control presupuestario 379
Sistemas de remuneracin por rendimiento 379
Organizacin de! sistema de registro relacionado con la medicin de! trabajo y el
control de la mano de obra 380
PARTE CUARTA. DEL ANALISIS A LA SINTESIS: NUEVAS FORMAS

DE ORGANIZACION DELTRABAJO
24.
Mtodos y tareas combinados: nuevas formas de organizacin de! trabajo 385

Estndio de mtodos y medicin del trabajo: instrumentos bsicos para planear las
tareas 385
Cmo planear las funciones de puestos individuales 387
Cmo planear et trabajo en grupo en la produccin 392
Cmo planear unidades de produccin organizadas en funcin de! producto 405
5. Criterios para evaluar la organizacin de! trabajo: observaciones finales 409
INDICE
PARTE QUINTA. APENDICES

Glosario de trminos 415
Lista indicativa de preguntas utilizable al aplicar cl interrogatorio previsto en el estudio
de mtodos 427
Ejemplo de tablas utilizadas para calcular suplementos por descanso 435
Factores de conversin 445
Bibliografia 449
FIGURAS
Papel de la direccin en la coordinacin de los recursos de la empresa il
Cmo se descompone cl tiempo de fabricacin 14
Contenido de trabajo debido al producto y al proceso 15
Tiempo improductivo imputable a la direccin y a los trabajadores 19
Cmo pueden las tcnicas de direccin reducir cl exceso de contenido de trabajo
Cmo pueden las tcnicas de direccin reducir el tiempo improductivo 26
Estudio del trabajo 34
23
Los cuatro mtodos bsicos para prevenir los riesgos en cl trabajo, clasificados por
orden decreciente de eficacia 50
Montaje de los artefactos de alumbrado general 57
Necesidad de iluminacin general 57
Espacio mximo recomendado para artefactos de alumbrado en los talleres
57
Factores que influyen en cl grado de deslumbramiento producido por una lmpara

4
22,
25,
difusora o provista de tubos fluorescentes 58

Costo relativo de las lmparas de incandescencia y los tubos fluorescentes 58
Factores de reflexin recomendados para las principales superficies internas 59
Distancia a la que se puede oir la voz normal con ruido ambiental 61
Desplazamiento temporal de! umbral auditivo (en dB) en funcin de la duracin de la
exposicin a ruidos de banda ancha 62
Limites de exposicin al calor 65
Concepcin ergonmica de los indicadores 71
Concepcin ergonmica de los mandos 72
Utilizacin ptima dcl esfuerzo fsico 73
Estudio de mtodos 81
Rotor de interruptor 91
Cursogrania sinptico: montaje de un rotor de interruptor 92
Representaciones convencionales 94
Cursograma analitico: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor 97
Cursograma analitico basado en e! material: desniontaje, limpieza y desengrase de un
motor (mtodo original) 98
Diagrama de recorrido: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor 103
Cursograma analitico basado en cl material: desmontaje, limpieza y desengrase de un

motor (mtodo perfeccionado) 105
Tipos de disposicin 108
Ejemplos de diversos tipos de recorrido entre estaciones de trabajo, incluyendo edificios
de varios pisos 111
Diagrama de recorrido: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo

original)
113
original)
114
Cursograma analitico: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo
Diagrama de recorrido: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo perfeccionado)
116
Cursograma analitico: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo perfeccionado) 117

Trazado dcl recorrido para varios productos utilizando la tabla cuadriculada
Diferentes tipos de equipo de manipulacin 123
119
xl
N DICE
Diferentes mtodos de manipulacin de un mismo objeto 124

Diagrama de hilos 128
Hoja de anlisis de los movimientos de! operario 129
Diagrama de hios: almacenamiento de baldosas (mtodo original) 132
Diagrama de hilos: almacenamiento de ba!dosas (mtodo perfeccionado)
133
Diagrama de recorrido de una enfermera: cmo servir comidas en una sala de hospital
136
Cursograma anailtico para el operario: cmo ervir comidas en una sala de hospital
137
Diagrama de actividades mltiples: inspeccin de un catalizador en un convertidor

(mtodo original)
139
Diagrama de actividades mltiples: inspeccin de un catalizador en un convertidor

(mtodo perfeccionadc)
140
Diagrama de actividades mltiples para operario y mquina: fresado de una pieza de

hierro fundido (mtodo original) 142
Diagrama de actividades mltiples para operario y mquina: fresado de una pieza de

hierro fundido (mtodo perfeccionado)
143
Diagrama combinado de actividads mltiples para trabajo en equipo y mquina:

trituracin de huesos (mtodo original) 145
Trituracin de huesos: disposicin de la zona de trabajo
146
Diagrama combinado de actividades miiltiples para trabajo en equipo y mquina:

trituracin de huesos (mtodo perfeccionado) 149
Grfico de trayectoria: movimiento de! mensajero dentro de una oficina 151
Hoja de anlisis 152
Grfico de trayectoria: manipulacin de matriales 154
Area normal y rea mxima de trabajo 160
Montaje de un contador elctrico 163
Diagrama bimanual: corte de tubos de vidrio (mtodo original) 169
Diagrama bimanua!: corte de tubos de vidrio (mtodo perfeccionado) 170
Ejemplo de disposicin de un lugar de trabajo (mtodo original) 172
Ejemplo de disposicin de un lugar de trabajo (mtodo perfeccionado) 173
Diagramas bimanuales de actividad: montaje de las bobinas de arranque de un motor

elctrico 174
Diagramas bimanuales: montaje de las bobinas de arranque de un motor elctrico
El simograma 178
Hoja de instrucciones 184
Curva de aprendizaje tipica 188
Medicin de! trabajo 198
Distribucin proporcional de caras y cruces 201
Curva de distribuci6n que indica las probabilidades de combinaciones al utilizar grandes
muestras 201
Curva de distribucin normal 202
Nomograma para determinar cl nimero de observaciones 205
Ejemplo de hoja simple de registro de muestreo del trabajo 209
Hoja de registro de muestreo del trabajo que indica la utilizacin de la mquina y la
XII
81.
distribucin de! tiempo inactivo 209

Hoja de registro de rnuestreo de! trabajo con la distribucin de! tiempo entre diez elementos de trabajo ejecutados por un grupo de cuatro trabajadores 209
Cronmetro de minuto decimal 212
Tableros para formularios de estudio de tiempos 214
Formulario general de estudio de tiempos (primera hoja) 216
Formulario general de estudio de tiempos (hoja 2y siguientes) 217
Formulario simple de estudio para ciclo breve 218
Formulario de estudio para ciclo breve (anverso) 219
Formulario de estudio para ciclo breve (reverso) 220
Hoja de resumen del estudio 222
Hoja de anlisis de los estudios 223
INDICE
Distribucin de Ios tiempos invertidos por los trabajadores en ejecutar determinada

tarea 244
Efecto del tiempo improductivo sobreel desempeflo 248
Efecto del salario por rendimiento sobre e! tieinpo de ejecucin de una operacin 249
Efecto de la conversin sobre e! tiempo de un elemento 260
Mtodo grfico de seleccionar tiempos bsicos 264
Tiempos bsicos medios acumulados de un elemento constante 267
Suplementos 271
Cmo se descompone el tiempo tipo de una tarea manual simple 277
Diagrama explicativo del tiempo de mquina 281
Resultado del estudio de mtodos en la operacin de fresado 283
Operacin de fresado: mtodo perfeccionado 285.
Cuatro operaciones con elementos a mquina 287
Interferencia de las mquinas 294
Ficha explicativa de los elementos y cortes 298
Croquis de la pieza y del lugar de trabajo 299
Formulario de estudio de tiempos (primera hoja) 300
Formulario de estudio de tiempos: continuacin (hoja 2) 302
Formulario de estudio de tiempos: continuacin (hoja 3) 304
Hoja de trabajo 306
Hoja de resumen de! estudio 308
Extracto de una hoja de anlisis de los estudios 310
Clculo del suplemento por descanso 312
Clculo final de! suplemento por descanso 314
Clculo y notificacin del tiempo tipo 316
Tiempo total del ciclo 316
Niveles de los datos en sistemas NTPD: movimientos bsicos 323
Montaje de la base 337
Disposicin de! lugar de trabajo para el montaje de la base 338
Hoja de anlisis MTM-2: montaje de la base 339
112,
Andarlimitado 351
Tiempos de base para tronzar madera de diversas anchuras y espesores 353
Curva de base para e! tronzado de madera de 2 cm de espesor y anchuras diversas
Curva de factores para tronzar madera de anchuras y espesores diversos 355
354
Secuencia de elementos 358

Elementos bsicos del trabajo de prensa mecnica 359
Trabajo de prensa mecnica: ejemplo de elementos y distancias de
TRANSPORTE 359
Trabajo de prensa mecnica: ejemplo de datos tipo determinados mediante e! sistema
MTM-2 (presentacin tabular) 360
Trabajo de prensa mecnica: ejemplo de datos tipo determinados mediante el sistema
MTM-2 (presentacin algoritmica) 361
Trabajo de prensa mecnica: formulario de aplicacin de datos tipo
362
Calculadora programable de bolsillo, marca Hewlett-Packard, modelo 67, con sus

tarjetas de programacin 364
Pequefla calculadora programable de oficina, marca Hewlett-Packard, modelo 97, con
dispositivo impresor 365
Pequeflo sistema informtico, marca IBM, modelo 5110, que puede utilizarse para e!
clculo de los datos tipo 366
Programa de anfilisis de! estudio de tiempos 367
Programa de anlisis de! estudio de tiempos: elemento 1 368
Programa de anlisis del estudio de tiempos: elemento 2 369
Programa de anlisis de! estudio de tiempos: elemento 3 370
Programa de anhisis de! estudio de tiempos: clculo de los diversos factores de tiempo
y porcentajes de error 371
Linea adaptada al ritmo de la mquina 393
Linea adaptada al ritmo de! hombre 394
XIII
INDICE
Procesa automatizado 395

Concentracin de operaciones afines 396
Grupo de! sector servicios 397
Grupo de las actividades de construccin 398
Montaje de motores de automvil 399
Organizacin de los grupos por proceso y en paralelo 401
Diagrama esquemtico de un grupo organizado segn la secuencia del proceso
402
Grupo organizado segn !a secuencia del proceso para la fabricacin de ejes de

bomba 404
Disposicin de un tallerde fabricacin de recuperadores de ca!or
406
Ejemplos de sistemas de creacin de existencias reguladoras en los procesos de fabricacin 407

Fabricacin de motores elctricos
408
CUADROS
Medios directos de aumentar la productividad
31
Propiedades de diferentes pavimentos industriales 53
Niveles minimos de iluminacin recomendados para diferentes categorias de tareas 56
Re!aiones mximas de intensidad de luz recomendadas 56
Clculo de! nivel de ruido establecido al afiadir una nueva fuente de ruido de fondo al ya
existente 63
Clculo de! nive! de ruido obtenido al eliminar de! ruido de fondo una de sus fuentes 63
Duracin de la exposicin al ruido continuo que no deberia superarse para prevenir la

sordera profesional entre la mayoria de !os trabajadores 64
Problemas industriales tipicos y tcnicas adecuadas de estudio de mtodos 83
Grficos y diagramas de uso ms corriente en e! estudio de mtodos 88
C!asificacin de los movimientos 161
Las therbligs 176
Distribucin proporcional de caras y cruces 200
Tabla de nmeros aleatorios 206
Determinacin de la secuencia de tiempos para las observaciones aleatorias 207
Nmero de ciclos recomendados para e! estudio de tiempos 238
Ejemplo de distribucin de tiempos de ejecucin 245
Ejemplos de ritmos de trabajo expresados segn las principales escalas de valoracin 254
Componentes de un sistema NTPD bsico
Campa de ap!icacin de los datas 324
320
Tarjeta de datas de! sistema MTM-2 326

Montaje de una tuerca y una arandela en un perno 335
Datos de aplicacin de! sistema MTM en tmu 340
Andarlimitado 350
Tiempos de base para tronzar madera de anchuras y espesores diversos 352
Datos tipo para trabajos !igeros de mec.nica y montaje 356
Programa de anlisis del estudia de tiempos: definicin de expresiones 371
Datos minimos requeridos para Ilevar registros de medicin de! trabajo y control de la
manodeobra 381
xlv
Parte primera
Pro ductividad
y e studio dcl trabajo
Capitulo i
Productividad
y nivel de vida
1. Elniveldevida
Por nivel de vida se entiende et grado de bienestar material de que dispone
una persona, clase social o comunidad para sustentarse y disfrutar de la existencia.
Bi nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en ios

diferentes passes de! mundo varia muchisimo de un pais a otro, e incluso, dentro de
cada pais, de una comunidad a otra. Actua!mente, gran parte de la humanidad sigue
viviendo en condiciones de extrema pobreza, a pesar de !os inmensos esfuerzos despiegados tanto a nivel nacional como internacional. Son todavja muchos los paises en
que e! hombre medio satisface a duras penas sus necesidades bsicas.
2. Condiciones necesarias
para un nivel de vida mnimo aceptable
He aqui las necesidades esenciales que deben satisfacerse para que el nivel
de vida alcance un minimo decoroso:
D
ALIMENTA CION
Alimentacin diaria suficiente para reparar las energias consumidas en la

vida y el trabajo cotidianos.
D
VESTIDO
Suficiente ropa y caizado para poder estar limpio y protegido contra la

intemperie.
D
ALOJAMIENTO
Alojamiento que rena las condiciones necesarias para dar abrigo en condiciones saludtb1es y provisto de aigunos enseres domsticos y muebles.
SEGURIDAD
Proteccin contra el robo o la violencia, contra la prdida de posibilidades
de empleo y contra la pobreza debida a enfermedad o vejez.
SER VICIOS ESENCIALES

Agua dulce potable, obras de saneamiento, asistencia mdica, transportes
piblicos, asj como servicios educativos y culturales que permitan a todos
los hombres, mujeres y nifios desarrollar plenamente sus dotes y facultades.
PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA
Los alimentos, la ropa y et alojamiento son generalmente bienes que e!

hombre debe procurarse por si mismo, y para disfrutarlos tiene que pagarlos con su
dinero o con su trabajo. A su vez, la seguridad y los servicios esenciales incumben en
gran parte a los gobiernos y dems autoridades piblicas. Corresponde normalmente a
los ciudadanos costear los servicios piblicos, de modo que cada individuo debe ganar
suficiente para contribuir su parte, adems de b necesario para su sustento y et de
b
su famiia.
Toda nacin o comunidad debe, a la larga, ser capaz de sostenerse a si
misma. E! nivel de vida alcanzado depender de b que bogre el ciudadano medio con
su propio esfuerzo y el de sus conciudadanos.
Cuanto mayor sea la produccin de bienes y servicios en cualquier pais,
ms elevado ser el nivel de vida medio de su poblacin.
Existen dos medios principales para acrecentar la produccin de bienes y

servicios: el primero consiste en aumentar e! nmero de trabaj adores ocupados; el
segundo, en aumentar la productividad.
En toda comunidad donde haya hombres y mujeres capaces y deseosos de
trabajar, pero que no puedan hallar trabajo o b encuentren nicamente a jornada
parcial, es posible incrementar la produccin de bienes y servicios proporcionando a
esas personas trabajo productivo a jornada completa, es decir, aumentando et nivel
de! emp!eo. Siempre que exista desempleo o subempleo, sern de suma importancia
bos esfuerzos que se desplieguen para incrementar et empleo, pero deben ir acompa-
fiados de una accin encaminada a elevar la productividad de las personas ya

ocupadas. Es precisamente este iiltimo aspecto el que nos interesa.
Se pueden obtener:
D
alimentos ms abundantes y baratos aumentando la productividad de la

agricultura;
vestidos y alojamiento en mayor cantidad y a menor precio aumentando la
productividad de la industria;
servicios esenciales ms numerosos y un nivel ms elevado de seguridad

aumentando la productividad y et poder adquisitivo en general, b cual
ampliar el margen para costear esos servicios.
3.
Qu es la productividad?
La productividad puede definirse de la manera siguiente:
La productividad es la relacin entre produccin e insumot
Cabe sefialar que incluso en los paises que no son de habla inglesa se ha difundido cl uso de la
expresin original en ese idioma: output-input.
Esta definicin vale para una empresa, una industria o toda la economja.
Ms sendilamente, la productividad, en el sentido en que vamos a utilizar

aqui este vocablo, no es ms que el cociente entre la cantidad producida y la cuantia
de los recursos que se hayan empleado en la produccin. Estos recursos pueden 5cr:
D
TIERRA
MA TER IALES
INS TALA ClONES, MA Q UINA S Y HERRAMIENTAS
SER VICIOS DEL HOMBRE
o, como ocurre en general, cualquier combinacin de los mismos.

Tal vez comprobemos que la productividad de la mano de obra, de la tierra,
de los materiales o de las mquinas en cualquier empresa, industria o pals ha aumen-
tado, pero este hecho en si mismo no nos aclara las razones del incremento. El
aumento de la productividad de la mano de obra, por ejemplo, puede deberse a una
mejor planificacin del trabajo por parte de la direccin, o a la instalacin de nueva
maquinaria. El aumento de la productividad de los materiales puede obedecer a la
mayor pericia de los obreros, al mejoramiento de los modelos, etc.
Algunos ejemplos de caia una de estas clases de productividad servirn
para aclarar este concepto.
D
PRODUCTIVIDAD DE LA TIERRA
Si utilizando mejores semillas, mejores mtodos de cultivo y ms fertilizantes es posible elevar de dos a tres quintales la produccin de cereales por
hectrea de un tefreno determinado, tendremos entonces que la productividad de la tierra, desde cl punto de vista agricola, habr aumentado en 50
por ciento. Podr decirse que la productividad de la tierra utilizada para
fines industriales ha aumentado si la produccin de bienes o servicios en
dicha tierra se ha incrementado por cualquier medio.
FRODUCTIVIDAD DE LOS MA TER IALES

Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la
que un sastre menos experto slo puede sacar 10 trajes, puede decirse que
en manos del sastre experto la pieza se utiliz con un 10 por ciento ms de
productividad.
PR OD UCTIVIDAD DE LAS MA QUINAS

Si una mquina-herramienta produca 100 piezas por cada dia de trabajo y
aumenta su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo gracias al empleo
de mejores herramientas cortantes, la productividad de esa mquina se

habr incrementado en un 20 por ciento.
D
PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

Si un alfarero producia 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo
ms perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado
en un 33,33 por ciento.
En cada uno de estos ejemplos, de sencillez deliberada, tambin aument la
produccin, y siempre en un porcentaje idntico al de la productividad. Pero un

aumento de produccin no supone de por si un aumento de productividad. Si hay que
afiadir recursos proporcionalmente iguales al aumento de produccin obtenido, la
productividad no cambia. Y silos recursos utilizados crecen en un porcentaje mayor
que la produccin, el aumento de esta ltima se estar logrando al precio de un

descenso de la productividad.
Por consiguiente, elevar la productividad significa producir ms con el

mismo consumo de recursos, o sea al mismo costo en b que se refiere a tierra,
materiales, tiempo-mquina o mano de obra, o bien producir la misma cantidad, .pero
utilizando menos recursos de tierra, materiales, tiempo-mquina o mano de obra, de
modo que los recursos asi economizados puedan dedicarse a la produccin de otros
bienes.
4. Relacin entre el aumento de la productividad

y la elevacin del nivel de vida
Vemos ahora ms claramente cmo el aumento de la productividad puede
contribuir a elevar el nivel de vida. Si se produce ms al mismo costo o si se consigue
la misma cantidad de produccin a un costo inferior, la comunidad en conjunto
obtiene beneficios que pueden ser utilizados por sus miembros para adquirir ms
bienes y servicios de mejor calidad, y elevar asi su nivel de vida.
5. La productividad en la industria
El aumento de la productividad de la tierra y del ganado es un problema
que interesa a los tcnicos agrlcolas; no nos ocuparemos de l en este libro, que trata
principalmente del aumento de la productividad en la industria y, sobre todo, en la
fabril. Las tcnicas de estudio del trabajo que se describen en esta obra pueden, no
obstante, utilizarse con xito dondequiera que se trabaje: en fbricas u oficinas, en
tiendas o servicios pblicos, e incluso en el campo.
Las telas para vestidos, muchas de las partes componentes de una casa, el
material sanitario, las instalaciones de saneamiento y agua corriente, los medicamentos y artjculos sanitarios, e! equipo para hospitales y el material de defensa son
todos productos industriales. Tambin b son muchos articulos necesarios para vivir
por encima del nivel de mera subsistencia. Los utensilios domsticos, los muebles, las
lmparas y estufas se fabrican generalmente en talleres grandes o pequeuios. Muchos
de los productos que necesita una comunidad moderna son demasiado complejos o
voluminosos para que pueda fabricarlos la artesania o la industria en pequefia escala.
Las bocornotoras y vagones de ferrocarril, los camiones, los generadores elctricos, los
telfonos y las computadoras electrnicas son productos que necesitan costosa
maquinaria para su fabricacin, equipos especiales para su transporte y una multitud

de trabajadores de muchisimos oficios. Cuanto mayor sea la productividad de las
empresas que fabrican esos articulos, tanto mayores sern las posibilidades de poderbos vender en cantidad suficiente y a precios bastante mdicos para todas las familias
de la comunidad.
Son muchos los factores que influyen en la productividad de cada establecimiento, y no hay ningn factor que sea independiente de los dems. La importancia
que deber atribuirse a cada uno de los recursos - tierra, materiales, mquinas o
mano de obra - depende de la empresa, de la industria y posiblemente de! pais de que
se trate. En las industrias en que el costo de la mano de obra es reducido, en comparacin con et de la materia prima o con el capital invertido en instalaciones y equipo
(como en la industria quimica pesada, las centrales de energia elctrica o las fbricas
de papel), las mayores oportunidades de reducir los costos estn en el mejor apro-
vechamiento de las materias primas y de las instalaciones. En los paises en que

escasean el capital y la mano de obra especializada, pero abunda la mano de obra no
calificada y mal pagada, es de especial importancia que se trate de aumentar la

productividad aumentando la produccin por mquina, por instalacin o por trabajador especializado. Con frecuencia resulta ventajoso contratar a ms trabajadores no
espe"ializados si asj se logra incrementar la produccin de los capacitados. Esto b
sabn la mayoria de los directores de empresa con experiencia prctica, pero muchos
creen equivocadamente que la productividad se refiere tan slo a la mano de obra,
prineipalmente porque dicha productividad suele ser la base de las estadisticas sobre
esta materia. En la presente obra consideraremos el aumento de la productividad

como un problema consistente en sacar el mximo partido de todos bos recursos disponibles y seuialaremos constantemente casos de aumento de la productividad de bos
materiales o de las instalaciones.
6. Condiciones previas para el aumento

de la productividad
Para elevar la productividad al mxirno se precisa la accin de todos Ios
sectores de la comunidad: gobiernos, empleadores y trabaj adores.
Los gobiernos pueden crear condiciones favorables a los esfuerzos de los
empleadores y de los trabajadores para aumentar la productividad. Para ello se

precisa, entre otras cosas:
disponer de programas equilibrados de des arrolbo econmico;
adoptar las medidas necesarias para mantener el nivel de empleo, y
tratar de crear oportunidades de empleo para los desempleados o subempleados y para los que pudieran quedar 5m empleo como consecuencia de
mejoras de la productividad en determinadas industrias.
Esto tiene particular importancia en los paises en desarrollo, donde el desempleo

constituye un grave problema.
Los empleadores y los trabajadores tambin tienen un importantisimo pape!

que desempeuiar. La responsabilidad principal en b que respecta al aumento de la
productividad de una empresa corresponde a la direccin. Slo ella puede crear un
ambiente favorable para ejecutar un programa de productividad y obtener la cooperacin de los trabajadores, que es esencial para el xito del intento, aunque tambin se
necesita la buena disposicin previa de los trabajadores. Los sindicatos pueden esti-
mular activamente a sus afiliados a prestar dicha cooperacin si estn convencidos de

que el programa, adems de ser beneficioso para e! pais en general, ser provechoso
para los trabajadores.
7. La actitud de Ios trabajadores

Una de las mayores dificultades con que se tropieza para obtener la cooperacin activa de los trabajadores es el temor de que el aumento de la productividad
conduzca al desempleo, es decir, que sus propios esfuerzos los Ileven a quedar sin
empleo. Este temor se acenta donde ya existe desempleo y donde es difcil que el
trabajador que pierda su empleo encuentre otro. Incluso en los paises econmicamente desarrollados, ese temor causa verdadera angustia a quienes ya han conocido
la desocupacin.
For consiguiente, si no se dan al trabajador garantias de que b ayudarn a
resolver sus dificultades, se opondr a cualquier medida que, con razn o sin ella, le
parezca que b llevar al desempleo, aunque sea por poco tiempo, mientras pasa de un
trabajo a otro.
Aunque existan garantias escritas, las medidas encaminadas a aumentar la
productividad probablemente tropiecen con resistencias, Estas se reducen generalmente al mjnimo si todos los interesados comprenden la naturaleza y motivo de cada
medida y participan en su aplicacin. Debe instruirse a los representantes de los
trabajadores en las tcnicas de aumento de la productividad para que puedan explicarlas a sus compauieros y utiizar sus conocimieutos para impedir que se adopten
medidas que perjudiquen directamente a la clase trabajadora. La mejor manera de
aplicar muchas de las garantias mencionadas consiste eti recurrir a comits paritarios
de productividad o a los consejos de empresa.
Capitulo 2
Productividad
de la empresa
Como dijimos en el capitulo 1, hay varios factores que influyen sobre la
productividad de una empresa. Algunos de ellos escapan al control de la direccin,
como, por ejemplo, el nivel general de la demanda de bienes, el rgimen tributario, los
tipos de inters y la disponibilidad de materias primas, de equipo adecuado y de mano
de obra calificada. Otros factores, en cambio, dependen de la empresa, y son los que
vamos a examinar ahora.
1. Recursos a disposicin de la empresa

Hemos definido la productividad como la relacin entre produccin e
insumo , trtese de una empresa, una industria o la economia en conjunto.
La productividad de una serie determinada de recursos (insumo) es, por

consiguiente, la cantidad de bienes o servicios (producto) que se obtiene de tales
recursos. Los recursos a disposicin de una industria manufacturera' son los

siguientes:
D
TERRENOS YEDIFICJOS
Terreno bien situado para levantar los edificios y dems instalaciones necesarios para los negocios de la empresa, y los edificios que se construyan en
ese terreno.
MA TER IALES
Materiales que puedan ser transformados en productos para la venta,

incluidos el combustible, los productos quimicos que se utilizan en el
proceso de fabricacin y los materiaLes de embalaje.
D
MI4QUINAS
Instalaciones, herramientas y equipo necesarios para llevar a cabo la fabricacin, manipulacin y transporte de los materiales; equipo de calefaccin
y ventilacin e instalacin generadora de energia; muebles y tiles de

oficina.
Las observaciones que siguen acerca de la productividad se aplican igualmente a las industrias no
manufactureras. El uso adecuado de la mano de obra, del equipo y de otros recursos es tan importante en la
administracin de un ferrocarril, de una compafiia de aviacin o de los servicios municipales como puede serlo
para dirigir una fbrica.
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
MANO DE OBRA
Personal de uno y otro sexo para llevar a cabo las operaciones de fabrica-
cin, proyectar y dirigir, desempefiar trabajos de oficina, disefiar e

investigar, comprar y vender.
El uso que se hace de todos estos recursos combinados determina la

productvidad de la empresa.
Los recursos consisten en articulos y servicios reales. Por consiguiente,
cuando se consumen en la produccin, se efectan gastos reales, cuyo importe
puede calcularse en dinero. Como aumentar la productividad significa producir ms
utilizando los mismos recursos, equivale tambin a hacer bajar los costos monetarios
y retirar mayores beneficios netos por unidad de produccin.
2. Cometido de la direccin
Ahora bien, alguien tiene que ocuparse de que los recursos se aprovechen b
ms posible y se combinen de la manera que rinda la mayor productividad posible.
Ese es, evidentemente, el cometido de la direccin de la empresa.
En todo negocio en que intervenga ms de una persona, la funcin de

equiibrar el uso de los recursos y coordinar la actividad de todos los participantes
para lograr e! mximo de resultados es precisamente la de la direccin o gerencia. Si
los dirigentes no atinan a tomar las medidas de cada caso, la empresa acabar por
fracasar: los cuatro recursos de que hablbamos perdern la coordinacin entre si, y
el conjunto marchar a sacudidas, detenindose aqul por falta de materiales, ahi por
falta de equipo, ms all porque las mquinas han sido mal elegidas y peor cuidadas o
porque los empleados no pueden o no quieren hacer todo b que saben. La posicin
clave de la direccin puede representarse por un diagrama (figura 1).
No es ste el lugar ms adecuado para examinar las actividades
enumeradas en el diagrama y con las cuales la direccin transforma los recursos de
que dispone en articulos acabados. (En la lista de obras de consulta que figura en e!
apndice 5 podrn hallarse los tituls de algunas obras sobre direccin de empresas.)
Sin embargo, tal vez no est de ms aclarar que aqui empleamos el vocablo
motivar con e! sentido de dar una razn o motivo a los dems para que quieran
hacer una cosa. De nada sirve que la direccin rena datos, prepare planes y ileve a
cabo otras actividades si las personas a quienes encomienda la realizacn de los
planes no desean ejecutarlos y slo b hacen por obhigacin. La coercin no da e!
mismo resultado que la accin voluntaria. Por eso, una de las funciones de la
direccin, tal vez la ms dificil, consiste en inspirar a otras personas el deseo de
cooperar; conseguir la participacin gustosa y activa de los trabajadores de toda
categoria es la inica forma de hacer triunfar la empresa.
3. La productividad de os materiales
La importancia relativa de cada uno de los recursos que se habian men10
cionado, y que aparecen en la figura 1, varia segn la naturaleza de la empresa, el pais

en que opera, la disponibilidad y costo de cada categorja de recursos, la indole del
Figura 1.
Pape! de la dfreccin en la coordinacln de los recursos de la empresa
ECU
TERR EN OS
Y
SOS
IN STA LACIO N ES
SERVICIOS
MAQU INAS
Y EQUIPO
DEL HOMBRE
MATE RIALES
EDIFICIOS
LLA
DIRECCION
OBTIENE LOS DATOS

PRO YECTA
DIRIGE
COORDINA
UNS P ECCIO NA
MOTIVA
para producir
BIENES Y SERVICIOS
PRODUCTOS
11
producto y los procesos de fabricacin. Hay muchas industrias en que e! costo de las
materias primas representa 60 por ciento o ms de! costo del articulo terminado,
correspondiendo e! 40 por ciento restante a mano de obra y gastos generales. Muchos
paises tienen que importar una parte considerable de sus materias primas bsicas y
abonarlas en divisas extranjeras escasas. En cualquiera de los dos casos, la producti-
vidad de los materiales es un factor determinante para los costos de produccin o

funcionamiento; es probable que sea mucho ms importante que la productividad de
la mano de obra o de los terrenos, e incluso que la de las instalaciones y maquinaria.
Aun cuando la tcnica del estudio del trabajo, objeto de la presente obra, se refiera
primordialmente al aprovechamiento de las instalaciones y de los servicios de la mano
de obra, puede muchas veces hacer ahorrar materiales, directa o indirectamente, por
ejemplo, al evitar la construccin de edificios gracias a un mejor aprovechamiento del
espacio disponible. Sin embargo, en general, las econom!as de material, directas o

indirectas, pueden efectuarse:
D
en el momento de proyectar o especificar un producto:

eligiendo el disefio que permita fabricar el producto con e! menor consumo
posible de materiales, particularmente cuando stos sean escasos o caros;
asegurndose de que las instalaciones y equipo cuya adquisicin se especifica seau los ms econmicos en cuanto a los materiales que necesiten para
funcionar (por ejemplo, combustible) con determinado nivel de rendimiento;

D
en la fase de fabricacir o funcionamiento:

asegurndose de que el procedimiento usado sea e! ms adecuado;
asegurndose de que se aplique como es debido;
asegurndose de que [os operarios estn debidamente capacitados y

motivados para que no sea necesario rechazar su trabajo por defectuoso, con la consiguiente prdida de material;
cuidando de que el material se manipule y almacene debidamente en todas
las fases, desde su estado de materia prima hasta el de articulo terminado,
empezando por eliminar toda manipulacin y transporte innecesarios;
cuidando e! embalaje para evitar desperfectos en las mercaderias expedidas
al cliente.
Para muchos paises, la economia de materiales es tan importante que se

justificaHa un volumen exclusivamente dedicado a esa cuestin.
4. La productividad del terreno y de tos edificios,

de las mquinas y de ta mano de obra
El aprovechamiento eficaz o la mxima productividad de terrenos y
12
edificios puede ser una causa muy importante de reduccin de costos, particularmente cuando la empresa est en expansin y necesita ampliar sus locales. Toda
reduccin que se haga en el proyecto original antes de adquirir el terreno o de construir los edificios representa tanto menos capital que inmoviizar (o renta que pagar),
un ahorro de materiales y de instalaciones, que posiblemente habria habido que
importar, y una probable economia en cl pago de impuestos, adems de un ahorro en

futuros gastos de mantenimiento. En los capitulos 9 y 10 se hallarn algunos ejemplos
de economia de espacio y de las tcnicas de estudio de! trabajo empleadas para conseguirla.
Vamos ahora a estudiar la productividad de las instalaciones, de la maquinana, de! equipo y de la mano de obra. Consideremos nuevamente la naturaleza de la
productividad, que ya defmimos en trminos sencillos como la relacin aritmtica
entre produccin e insumo, y afiadamos ahora la nocin de tiempo. En efecto, para
calcular la productividad se toma como base la cantidad de mercancias que se obtiene
de una mquina o de un trabajador en un tiempo dado y se la expresa entonces como
la produccin de mercancias o servicios en cierto ni'imero de horas-hombre o de
horas-mquina.
5. Cmo se descompone el tiempo total invertido

en un trabajo
D
D
Una hora-hombre es e! trabajo de un hombre en una hora.

Una hora-mfzquina es e! funcionamiento de una mquina o de parte de una
instalacin durante una hora.
El tiempo invertido por un hombre o por una mquina para lievar a cabo
una operacin o producir una cantidad determinada de productos puede descomponerse de la manera que se indica grficamente en la figura 2.
Contenido bfisico de trabajo dcl producto o de la operacin'

Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo contenido en determinado producto o proceso y evaluado en horas-hombre o en horasmquina2. E! contenido bsico de trabajo es e! tiempo que se invertiria en fabricar un
producto o en lievar a cabo una operacin si et disefio o la especificacin fuesn

perfectos, el proceso o mtodo de fabricacin u operacin se desarrollasen a la perfeccin y no hubiese prdida de tiempo por ningn motivo durante la operacin (aparte
las pausas normales de descanso que se dan al obrero). Asi pues, cl contenido bsico
de trabajo es cl tiempo minimo irreducible que se necesita te6ricamente para obtener
una unidad de produccin.
Estas son e'identemente condiciones tericas perfectas que nunca se

encuentran en la prctica, aunque a veces se logre una aproximacin considerable,
particularmente en la industria quimica y petrolera. En general, los tiempos invertidos
en las operaciones son muy superiores a los tericos.
Elementos que vienen a sumarse al contenido bsico de trabajo
Al contenido bsico de trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes:
Ailadimos las palabras o de la operacin porque esta descripcin se aplica tambin a las
jndustrias no manufactureras, coino el transporte o el comercio al por menor.
2 Esta definicin difiere ligeramente de la dada en el glosario compilado por el Instituto Britnico de
Normas, denominado en b sucesivo B.S. Glossary. (British Standards Institution: Glossary of terms used in work
study (Londres, 1969).) Vase nota al pie de la figura 2.
13
Figura 2.
Cmo se descompone e! tiempo de fabricacin
Contenido bsico
de trabajo
del producto
o de la operaCifl
Contenido
de trabajo
Contenido de trabajo
suplementario
total
Tiempo
total
de
debido a deficiencias
en el diseflo o en la
especificacln del
producto
suplementario
la operacin
debido a mtodos
ineficaces de produccln
o de funcioriamiento
en las
condiciones
existentes
Tiempo improductivo
de la direccin
Tiempo
improductivo
total
Tiempo improductivo
imputable ?l trabajador
14
Note: En et S.S. Glossory se do a os trminos contenido de trobajo y tiempo improductivo un significodo tcnico
preciso que difiere ligeramente del empteado saut, Como et gtoserio se refiere a las tcnicas de medicln del trabajo, que no trstomos
pot ahora, en este capitulo yen et prx'imo emplearemos las dos expreslones citadas con et sentido corriente que est definido en et texto.
PRODUCTIVIDAO 0E LA EMPRESA
Figura 3.
Contenido de trabajo debido alproducto y alproceso
Contenido
total
de trabajo
del
producto
Contenido
AT1MaIdiSOaodeIprodUCtOT
imposible user os
procedimientos ms econmicos
A. 2. Falta de normatizacin:
imposible user los
mtodos do gran produccin
total
de
A. 3.
Normas do calidad
errneas:
trabajo innecesarlo
trabajo
suplementariO
en el diserto
o, especificacin
del producto
Modelo que exija

A. 4.
eliminar demasiado matorial
B. 1. Maquinaria inadecuada
--
Proceso mal ejecutado

o ojecutado
on rnIas condiciones
Horramiontas inadecuadas
Mala ditposicin:
suplementario
debido a mtodos
nef icaces
de produccin
o de funcionamiento
movimiofltS
innecesaruos
B 5.
Mobs mtodos
do trabajo
de bos oporarios
Tiempo
improductivo
(Vase fig. 4)
15
Contenido de trabajo suplementarlo debido a deflciencias en el diseiio o en

la especificacin dcl producto
Se observa principalmente en las industrias manufactureras, aunque su

equivalente en otras industrias, como el transporte, podria ser un servicio de autobuses cuya especificacin exija modalidades de funcionamiento tales que el recorrido
ileve ms tiempo del necesario. Este contenido de trabajo suplementario es e! tiempo
que se invierte por encima de! contenido bsico de trabajo y que se debe a caracteristicas del producto que es posible suprimir (vase figura 3).
Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento
Es el tiempo invertido por encima del contenido bsico de trabajo ms A,

debiclo a deficiencias inherentes al proceso o mtodo de fabricacin o de funcionamiento (vase figura 3).
*
E! contenido bsico de trabajo presupone una labor ininterrumpida que en
la prctica rara vez se logra, incluso en las empresas mejor organizadas. Toda
interrupcin que obligue al trabajador o a la mquina, o a ambos, a suspender la
produccin o las operaciones que estaban realizando, sea cual fuere su causa, debe ser
considerada tiemp iriproductivo (vase nota al pie de la figura 2), ya que durante e!
periodo de interrupcin no se realiza ninguna labor que sirva para concluir la tarea
iniciada. El tiempo improductivo disminuye la productividad al prolongar la opera-
cin. Aparte las interrupciones por causas que nadie puede evitar dentro de la
empresa, como un apagn o un aguacero repentino, las causas de! tiempo improductivo pueden ser de dos clases.
Tiempo improductivo debido a deficiencias de la direccin
Es el tiempo durante el cual e! hombre o la mquina, o ambos, permanecen

inactivos porque la direccin no ha sabido planear, dirigir, coordinar o inspeccionar
eficazmente (vase figura 4).
Tiempo improductivo imputable al trabajador
Es el tiempo durante e! cual el hombre o la mquina, o ambos, permanecen

inactivos por motivos que podria remediar el trabajador (vase figura 4).
La magnitud relativa de las diversas secciones de la figura 2 carece de

significado especial y puede variar de una operacin a otra o segn la empresa de que
se trate, incluso para una misma tarea. Gracias a la aplicacin del estudio del trahajo,
con frecuencia ha sido posible reducir el tiempo de un trabajo a la mitad e incluso a la
tercera parte de su duracin inicial, sin agotar en modo alguno las posibiidades de
nuevas reducciones.
16
Examinemos ahora cada una de esas causas de! exceso de tiempo empleado
(contenido de trabajo suplementario o tiempo improductivo) y analicemos detalladamente algunos de sus motivos.
PRODUCTVIDAD DE LA EMPRESA
6. Factores que tienden a reducir la productividad

A.
Contenido de trabajo suplementario debido al producto (figura 3)
Las caracteristicas de! producto pueden influir sobre e! contenido de trabajo

de una operacin determinada de las siguientes maneras:
El producto y sus partes componentes pueden estar dise?iados de tal forma que
resulte imposible emplear los procedimientos o mtodos de fabricacin ms econmicos, cosa que sucede especialmente en las industrias metalrgicas y sobre todo
en las de gran produccin. Es posible que al disefiar los componentes no se hayan
tomado en cuenta las ventajas de la maquinaria de alta produccin. (Ejemplo:

puede ser que e! disef'io de una plancha de metal obligue a cortarla, remacharla y
soldarla, en vez de moldearla con prensa en una sola operacin.)
La diversidad excesiva de productos o la falta de normalizacin de los componentes suele imponer la necesidad de fabricarlos por lotes pequefios, con mtquinas
no especializadas y ms lentas que las de produccin en gran escala (vase tambin C, punto 2).
La fijacin equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto, puede

incrementar e! contenido de trabajo. Es corriente en los talleres fijar mrgenes de
tolerancia muy reducidos, que requieren trabajo de fresa adicional e innecesario;
adems, por tal procedimiento aumenta et nmero de trabajos desechados, con el
desperdicio consiguiente de material. Pbr otra parte, con material de calidad
demasiado baja ser dif'icil lograr e! acabado que se desea o se necesitar una
preparacin especial (por ejemplo, limpieza) para poder utilizarlo. La calidad del
material es particularmente importante cuando se aplica la automacin.
Los componentes de un producto pueden tener un modelo tai, que para darles
forma definitiva sea preciso eliminar una cantidad excesiva de material. Esto
aumenta e! contenido de trabajo de la tarea y ocasiona desperdicios de material.
(Ejemplo: ejes1 con dimetros muy diferentes disefiados en una sola pieza.)
Por consiguiente, la primera medida para aumentar la productividad y

reducir el costo de! producto es suprimir del modelo y especiflcacin todas las caracteristicas que tiendan a causar un exceso en et contenido de trabajo y que los disefiadores o !a direccin puedan evitar. Hasta donde sea posible, habr que e!iminar la
produccin de los artculos fuera de serie que pidan los clientes, siempre que exista un
producto de serie adecuado.
B.
Contenido de trabajo suplementario debido al proceso o mtodo (figura 3)
Cmo pueden influir la aplicacin ineficaz de! proceso o los mtodos

ineficaces de produccin o funcionamiento sobre el contenido de trabajo de una
tarea?
1. Si se utiiza una mquina de un tipo o tamaflo inadecuado cuya produccin sea

inferior a !a de la mquina apropiada. (Ejemp!os: un trabajo propio de un torno de
revlver ejecutado en un gran torno; un tejido estrecho co!ocado sobre un te!ar
demasiado ancho.)
17
Si el proceso no funciona adecuadamente, es decir, en las condiciones debidas de

alimentacin, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura, densidad de solucin o
en las dems condiciones que rigen su funcionamiento, o si las instalaciones o la
maquinaria se hallan en mal estado.
Si se utilizan herramientas inadecuadas.
Si la disposicin de la fbrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios o prdida de tiempo o energias.
Si los mtodos de trabajo del operario entraflan movimientos innecesarios, prdida

de tiempo o energias.
Es preciso observar que e! concepto de contenido de trabajo en funcin del
tiempo se basa en el supuesto de que el trabajo se hace a un ritmo medio constante.
Cada minuto suplementario que lieve la operacin porque se aminor la cadencia

debe contarse como tiempo improductivo, pero esto no viene al caso ahora.
La productividad ptima de! proceso slo se lograr cuando se efecte con

el menor desperdicio de movimientos, tiempo y esfuerzo y en condiciones de mxima
eficiencia. Habria que suprimir todo b que origine movimientos innecesarios del trabajador en el taller o en su mismo puesto de trabajo:
Como puede verse, todos los elementos que constituyen e! contenido de
trabajo suplementario pueden ser imputables a deficiencias de direccin, incluso los
malos mtodos de trabajo de los operarios, si se deben a que la direccin no se ocup
de hacer formar y vigilar debidamente a su personal.
C.
Tiempo improductivo imputable a la direccin (figura 4)
Pasemos ahora a considerar el tiempo improductivo en el ciclo de fabricacin. Por qu errores de la direccin puede ser causado?
Por una politica de ventas que exija un nmero excesivo de variedades de un

producto, b cual impone periodos de produccin breves para cada serie y la mac-
tividad de las mquinas mientras se adaptan para fabricar e! producto siguiente.

Los trabajadores no tienen oportunidad de adquirir pericia y rapidez en ninguna de
las operaciones.
Por no normalizar, hasta donde sea posible, las partes componentes de los diversos
productos o de un mismo producto, con efecto similar, es decir, operaciones demasiado breves y tiempos inactivos1.
Por no cuidar desde un principio de que los diseflos estn bien concebidos y se
respeten exactamente las indicaciones de! cliente, a fin de evitar ms tarde modificaciones del modelo, con las consiguientes interrupciones de trabajo, prdida de
horas-mquina y horas-hombre y desperdicio de material.
Por no planificar la secuencia de las operaciones y de los pedidos, con el resultado
de que los pedidos no se suceden inmediatamente y las instalaciones y la mano de
obra no trabajan de modo ontinuo.
18
1 Como en el caso de contenido de trabajo y de tiempo improductivo, en el B.S. Glossary se da

al trmino tiempo inactivo un significado tcnico preciso. Dicho significado no tiene importancia aqui.
Figura 4.
Tiempo irnproductivo imputable a la dfreccin ya los trabajadores
C. 1.
Tiempo
Variedad excesiva
de productos:
tiempo de inactvidad por brevedad
do .eriodos de roduccin
de las
operaciones
Tiempo
total de las
operaciones
modificable
por la
direccin
en las
Tiempo
improductivo
condiciones
par deficiencias
de la direccin
existentes
Instalaciones
en mal estado:
tiempo improductivo por desechos

rectificaciones
Malas condicione
de trabajo:
tiempo improduclivo. obligan s os
Accidentes:
tiempo improductivo por
nteIupcojjesy.u$ejcjas
D. 1.
Ausencias, retrasos
y ociosidad:
tiempo improductivo
Chapucerla:
D. 2.
tiempo improductivo por desecho
y repeticln de trabajos
D. 3.
Tiempo
improductivo
que el trabajador
puede subsanar
Accidentes:
tiempo improductivo por
unterruLyausencuas
19
PRODUCTIVIDAD D LA EMPRESA
Por no organizar el abastecimiento de materias primas, herramientas y dems

elementos necesarios para efectuar el trabajo, de modo que la fbrica y la mano de
obra tienen que esperarlos.
Por no conservar las instalaciones y maquinaria en buen estado, con las interrupciones consiguientes por averias de la maquinaria.
Por permitir que las instalaciones y maquinaria funcionen en mal estado, con los
consiguientes desechos y rectificaciones. El tiempo invertido en repetir un trabajo
es tiempo improductivo.
Por no crear condiciones de trabajo que permitan al operario trabajar en forma
sostenida.
Por no adoptar precauciones adecuadas contra los accidentes, que son causa de
p&didas de tiempo.
D.
Tiempo improductivo imputable al trabajador (figura 4)
Finalmente, Lde qu mod puede el trabajador, por su actividad (o inactividad), ser causa de tiempo improductivo?
Ausentndose del trabajo sin causa justificada; liegando tarde al trabajo; no

ponindose a trabajar inmediatamente despus de registrar su entrada; no
trabajando o hacindolo despacio deliberadamente.
Trabajando con descuido que origine desechos o repeticiones de trabajo. La repeticin es una prdida de tiempo y el desecho supone desperdicio de material.
No observando las normas de seguridad y siendo victima o causa de accidentes
por negligencia.
En general, pues, es mucho ms el tiempo improductivo imputable a deficiencias de la direccin que a causas que dependan de los trabaj adores. En muchas
industrias, el trabajador muy poco puede hacer para modificar las condiciones en que
debe producir, particularmente en las industrias que emplean muchas instalaciones y
mquinas para elaborar productos complejos (vase capitulo 3).
Si se logra eliminar todos los factores enumerados bajo los epgrafes precedentes (ideal que, por supuesto, nunca se da en la prctica) se habr liegado al tiempo
minimo para producir un articulo determinado, y por b tanto a la productividad
mixima.
20
Capitulo 3
KCUUCC1OII
dcl contenido de trabajo

y dcl tiempo improductivo
Alcanzar la productividad mxima con los recursos existentes es un
cometido que siempre recaer en la direccin, con la cooperacin de los trabajadores
y, en algunos casos, con asesoramiento cientifico o tcnico especial. Para lograrlo, la
direccin deber tratar de reducir e! contenido de trabajo y e! tiempo improductivo.
1. Reduccin del contenido de trabajo inherente al producto

Si e! disefo de un producto no permite utilizar [os procesos y mtodos de
fabricacin ms econmicos, db suele deberse a que los disefiadores no conocen bien
tales procesos; es b que ocurre sobre todo en la industria metalrgica, la fabricacin
de muebles y la confeccin. Para evitarlo, es preciso que cl personal de la oficina de
estudios y el de produccin colaboren estrechamente desde un principio. Si el articulo
ha de fabricarse en grandes cantidades o formar parte de una serie de productos similares fabricados por la empresa, convendr buscar la manera de simplificar la produccin en la fase de estudio aplicado del producto. Entonces, cl personal de produccin puede examinar los componentes y montajes y sugerir las modificaciones necesanas, antes de invertir dinero en herramientas y equipo de produccin. Tambin
pueden hacerse en esa fase modificaciones del modelo que eviten tener que suprimir
demasiado material, asj como ensayos prcticos para comprobar si cl producto rene
las condiciones tcnicas necesarias. En las industrias quimicas y afines, la instalacin
experimental viene a ser el equivalente de esa fase de estudio de! producto. En cl transporte areo, por citar una iniustria no manufacturera, cl equivalente es cl servicio de
experimentacin o los vuelos de ensayo con los grandes aviones de pasajeros.
La especializacin y la normalizacin, que examinaremos ms detalladamente en la seccin 4, son tcnicas con las cuales es posible reducir la multiplicidad de
productos o de componentes y aumentar la importancia de cada serie, de modo que se
puedan utiizar procedimientos de fabricacin en gran escala.
Si se exigen normas de calidad superiores a las que necesita cl producto

para dar buen resultado, llevar generalmente ms tiempo fabricarlo, por cl esmero
especial que exigir, y adems se rechazarn trabajos imperfectos innecesariamente. Los clientes piden a veces un grado de precisin o un acabado ms perfectos
de b que es necesario. Si, en cambio, se descuida la calidad, particularrnente la dcl
material, quiz se probongue cl tiempo de fabricacin porque es ms dificil trabajar
21
REDUCCION DEL CONTENIDO DE TRABAJO Y DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO
con material de inferior calidad. En otras palabras, las normas de calidad deben ajus-
tarse a las necesidades. No debern ser ni demasiado altas ni demasiado bajas y

habrn de ser estables. La direccin deber conocer exactamente las necesidades del
mercado y las del consumidor, as! como tambin las exigencias tcnicas de! producto
mismo. Las primeras pueden determinarse mediante el estudio del mercado y e!

estudio de la clientela. Si el nivel de calidad se fija basndose en consideraciones
tcnicas, tal vez no se pueda determinar sin un estudio aplicado dcl producto. Corresponde al control de calidad o inspeccin asegurar que la produccin de los talleres
responda a la calidad exigida. Los encargados de esta funcin debern conocer a

fondo las normas fijadas para poder comunicar a los disefiadores cules se podrian
modificar con objeto de aumentar la productividad.
La figura 5 ilustra cmo se reduce e! contenido de trabajo de! producto aplicando esas tcnicas. (En los diagramas del presente capitulo, al igual que en los del
precedente, el tamaio de los diversos rectngulos carece de significado especial y su
valor es puramente ilustrativo.) Existe otra tcnica ms, que se emplea tambin para
reducir el contenido de trabajo originado por et proceso o mtodo de fabricacin: el
anlisis del valor, o sea la investigacin sistemtica de! producto y de sus mtodos de
fabricacin para reducir los costos y aumentar su utiidad y valor.
2. Reduccin del contenido de trabajo

debido al proceso o al mtodo
Si se adoptan las medidas pertinentes para eliminar las caracteristicas que
motivan trahajo innecesario antes de que comience la produccin, ser posible

concentrar los esfuerzos en reducir cl contenido de trabajo de! proceso.
Es corriente hoy dia, entre las empresas que han heredado su manera de
trabajar de la industria mecnica, que haya un departamento encargado de la planificacin del proceso, cl cual especifica la maquinaria necesaria para fabricar et producto y sus partes componentes, los tipos de herramientas, su velocidad de rotacin,
la cadencia de avance del material a travs de las distintas operaciones y otras caracteristicas relativas al funcionamiento de la maquinaria. En las industrias quimicas, el
departamento de investigacin cientifica suele fijar tales caracteristicas. En las industrias manufactureras de todas clases ta! vez sea necesario que e! departamento de
investigacln del proceso realice estudios para descubrir las mej ores tcnicas fabriles.
Un servicio adecuado de conservacin asegurar et buen funcionamiento de las instalaciones y de la maquinaria, contribuyendo asi a prolongar su duracin y a reducir el
capital invertido. La planificacin de! proceso, junto con e! estudio de mtodos, permitirn elegir las herramientas que ms convengan.
La dsposici6n de la fbrica, del taller o dcl lugar de trabajo y los mtodos
que aplica e! operario son e! campo de accin del estudio de mtodos, una de las dos
disciplinas de! estudio dcl trabajo, que constituye e! tema principal de la presente obra.
No nos extenderemos ms sobre este particular porque en los capitulos 7 a 12 trataremos detalladamente de! estudio de mtodos. Este ltimo, a su vez, est vinculado
con la formaein dcl operario, que contribuye a mejorar los mtodos que aplica e!
obrero.
La figura 5 muestra el efecto de esas tcnicas cuando se emplean para
22
reducir el contenido de trabajo dcl proceso.
REDUCCION DEL CONTENIDO DE TRABMO Y DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO
Figura 5.
Contenido
total
de trabajo
Cmo pueden las tcnicas de direccln reducir e/ exceso

de contenido de trabajo
Contenido
bsico
de trabajo
TI EM P0
A.1. El ostudio previo dol producto

y 01 anlisis dol valor reducen
el exceso de contenido de trabajo

debido a deficiencias de diseo
al
o
EU exceso
de contenido
de trabajo
se elimina
totalmente
si se aplican
perfectamente
todas las
tcnicas
A2. La ospecializacin y la
normalizacln permiten emplear procedimientos de gran

produccin
EU estudio dol morcado. de la

cliontola y do Uos productos
garantiza normas acertadas de
calidad
La inv8stigaci6n dol producto

y el anlisis dol valor reducen
el contenido de trabajo debido
al exceso de material
La planificacin dol procoso

asegura la eleccin de maquinaria
apropiada
La planificacin y la invosti-
gacin dol proc080 garantizan

la buena marcha de os procedimientos
La planificacin dol proc050

y el ostudio de mtodos
aseguran la eleccln acertada

de las herramientas
EU ostudio de mtodos redice
el contenido de trabajo imputable a la mala disposicin de los

locales
El estudio de mtodos y la
formacin dol operario
reducen el contenido de trabajo
imputable a malos mtodos de
trabalo
TOTAL
Tiempo
improductivo
(a eliminar)
23
REDUCCION DEL CONTENIDO DE TRABAJO Y DELTIEMPO IMPRODUCTIVO
3. Reduccin del tiempo improductivo imputable a la direccin

La responsabiidad de la direccin de lograr una productividad elevada es
siempre decisiva, particularmente en b que atafie a la reduccin del tiempo improductivo, que puede ser causa de grandes prdidas, aun cuando sean excelentes los
mtodos de trabajo.
La reduccin de! tiempo improductivo comienza con la orientacin que los
directores de la empresa adopten en cuanto a la clientela que se propongan conquistar
(politica de ventas). E! nivel de productividad que pueda lograrse depender de si la
empresa decide especializare en un nmero reducido de productos fabricados en gran
cantidad al menor costo posible, para poder venderlos a bajo precio, o si trata ms
bien de atender a los pedidos especiales de cada cliente. Fabricar gran variedad de
productos significa detener la maquinaria con frecuencia para adaptarla a cada uno
de e!!os; de esa forma, los operarios no pueden adquirir rapidez porque no practican
bastante ninguna tarea.
Esa decisin deber adoptarse con pleno conocimiento de sus posibles

efectos. Desgraciadamente, la variedad de productos se mu!tip!ica inadvertidamente
en muchas compaffias porque en e! afn de vender se acepta cualquier pedido con
variantes quiz muchas veces innecesarias. Por eso, la especia!izacin puede ser un
paso importante para e! iminar el tiempo improductivo.
La norma!izacin de los componentes contribuir tambin a reducir e!

tiempo improductivo. Suele ser posible estandardizar la mayor!a de los componentes
de una serie de mode!os del mismo tipo, con b que se consigue prolongar las series de
produccin e invertir meno tiempo en la adaptacin de la maquinaria.
Gran parte del tiempo improductivo se debe a que no se verifica si e!
producto cumple bien su propsito o si rene las condiciones que exigen los consumidores antes de emprender de Ileno su produccin. E! resultado es que hay que volver
a disefiar o modificar algunas partes, con la prdida consiguiente de tiempo, de dinero
y de material. E! tiempo invertido en hacer de nuevo una pieza es tiempo improductivo. La finalidad de la fase de estudio previo de! producto, mencionada en la seccin
1,
es efectuar !as modificaciones antes de que el producto entre en la fase de
produccin.
P!anear programas adecuados de trabajo para que instalaciones y operarios
tengan siempre tarea sin tener que esperar es b que se denomina planificacin de la
produccin, y !a funcin de velar por la realizacin de ese programa se denomina
control de la produccin. Slo se podr trazar y ap!icar un programa adecuado si las
normas de ejecucin estn bien pensadas, y para eso se emplea !a medicin de!
trabajo, que es la segunda tcnica de! estudio de! trabajo. En la parte del presente !ibro
dedicada a la medicin del trabajo se ana!iza detenidamente !a importancia de saber
exactamente el tiempo que se invierte en cada tarea (vanse capitulos 13 a 23).
Los trabajadores y las mquinas pueden permanecer inactivos por no estar
listos !os materiales o las herramientas en e! momento preciso. E! control de
materiales sirve para prever y obtener a tiempo !o que se necesitar, y a !a vez para
abastecerse en las condiciones ms econmicas y no tener que acumular demasiadas
existencias, !o que evidentemente reduce los fondos inmoviliz ados en existencias y en
24
a!macenes.
REDUCCION DEL CONTENIDO DE TRABAJO Y DL TIEMPO IMPRODUCTIVO
Las averias de mquinas e instalaciones causan inactividad, reducen la produccin y aumentan el costo de fabricacin, pero pueden limitarse al minimo con un
servicio adecuado de conservacin. Los productos salidos de instalaciones y mquinas en mal estado sern deficientes y habr que desechar algunos. El tiempo que se
pierda asi ser tiempo improductivo.
Si la direccin no vela por que las condiciones de trabajo sean buenas,

aumentar el tiempo improductivo, pues los trabaj adores tendrn que descansar ms
para reponerse de la fatiga o de los efectos del calor, del humo, del frio o de la mala
luz; si tampoco cuida de la seguridad en el trabajo, aumentar el tiempo improductivo por las horas perdidas en accidentes y absentismo.
Puede suceder que, aun cuando se haya limitado el contenido de trabajo de
un producto o de un proceso al minimo posible para las condiciones existentes,

subsista gran desperdicio de actividad, simplemente porque no se aprovecha bien el
tiempo; en ese caso la responsabiidad la tiene sobre todo la direccin.
En la figura 6 se ilustra cmo es posible reduir esa prdida de tiempo

aplicando ciertas tcnicas de direccin.
4. Reduccin del tiempo improductivo imputable

al trabajador
Tambin depende de los trabajadores que se aproveche bien el tiempo. Es
creencia general que el que ejecuta un trabajo manual puede hacerlo ms de prisa o
ms despacio a voluntad. S610 es verdad hasta cierto punto. La mayoria de los

operarios que lievan mucho tiempo ejecutando un trabajo adquieren cierto ritmo, que
es el normal de cada uno, mediante el cual logran su rendimiento ptimo. Un obrero
capacitado en un trabajo y habituadoa l no puede de hecho trabajar mucho ms de
prisa, salvo durante periodos cortos, pero se sentir igualmente molesto si se b obliga
a trabajar a un ritmo ms lento que el suyo propio. Todo intento de acelerar esa
cadencia, sin ensefiarle que es posible por medio de capacitacin especial, le har
coineter ms errores. En cambio, el trabajador puede ganar tiempo reduciendo los
periodos en que no trabaja, es decir, cuando charla con sus compafieros, fuma un
cigarrilo, espera la hora de registrar su salida, ilega tarde o se ausenta.
Para reducir ese tiempo improductivo es preciso lograr que el trabajador

quiera reducirlo. Por eso le corresponde a la direccin crear condiciones que inspiren
al obrero el deseo de seguir adelante.
En primer lugar, con malas condiciones de trabajo es dificil aplicarse

mucho tiempo seguido sin descansos frecuentes, b cual crea en el trabajador un
estado de espiritu en que no tiene siquiera voluntad de probar.
Segundo, si el trabajador cree que para la direccin no es ms que un instrumento de produccin, cuya personalidad no cuenta, se limitar a esforzarse justo b
necesario para no perder el empleo.
Tercero, si e! trabajador no sabe b que hace ni por qu b hace, si ignora b
ms elemental acerca de las actividades generales de la empresa, no se puede esperar
que d b mejor de si.
25
Figura 6.
Cmo pueden las tcnicas de direcci6n reducfr e! tiempo improductivo
'0
0''(l
Tiempo Contenido
total = bsico de
trabajo
,o
[L
C.1. La comercializacin y la
------
especializaci6n reducen et
tiempo de inactividad deido a
la variedad de productos
C.2. La normalizacin reduce la
inactividad debida a periodos

cortos de produccin
fl
On
LLde
fl
rn
C.3. La investigacin del producto reduce el tiempo

improductivo debido a cambios
de
LL
C.4. El control de la produccin
LITiempo
improductivo
totalmente
eliminado
si se aplican
perfectamente
todas las
tcnicas
basado en la medicin dol

trabajo reduce la inactividad
debida a mala planificacin
C.5. El control de
reduce la inactividad por falta
materias primas
LIinactividad de hombres y
C.6. La conservacin reduce la

mquinas por avarias
TIC.7. La conservacin reduce et

tiempo improductivo debido al
mal estado de las instalaciones
L1_.
C.8. La mejora de las condiciones

Ddo trabajo permite
trabajar con
mayor regularidad
D-
C.9. Las medidas de seguridad
_.EI
LI-
fl
DL
D.....
26
b0
o b0
L..
rpducen al tiempo improductivo

debido a accidentes
D.1. Una buena politica de personal y los incentivos

cen et tiempo improductivo
debido a ausencias, etc.
0.2. i.a polftica de personal y la
formacin de los operarios
reducen et tiempo improductivo
debido a negligencia
0.3. El conocimiento de las

medidas de seguridad
et tiempo improductivo debido
a accidentes
Cuarto, si el obrero cree que la direccin no le hace justicia, se sentir

agraviado y no rendir todo b que puede.
La buena voluntad de! operario para adelantar su trabajo y reducir ese

tiempo improductivo depende mucho de la poibtica de personal de la direccin y de su
actitud frente a !os trabajadores. La politica de personal gobierna las relaciones

generales entre la direccin y los obreros y empleados. Si dichas relaciones no son
buenas, ser muy difidil aplicar satisfactoriamente las tcnicas de direccin. Crear
condiciones propicias para que existan buenas relaciones es uno de los aspectos del
arte de dirigir. Una poiltica de personal bien ilevada supone que se ensefiar a todos
los mandos, de toda categora, la actitud que deben observar frente a los obreros y la
forma en que deben comportarse en sus relaciones con ellos.
Otros elementos que pueden estimular al trabajador a reducir e! tiempo

improductivo, y contribuir por b tanto a aumentar la productividad, son un ambiente
motivador, un trabajo variado y una estructura de salarios bien concebida, que
incluya, cuando las circunstancias se presten, sistemas de remuneracin por rendimiento.
El descuido en el trabajo y la negligencia que pueden ser causa de

accidentes obedecen a una actitud mental de los trabajadores que slo ser posible
superar mediante una buena politica de personal y una formacin adecuada. Como
puede verse, por consiguiente, es muy grande la responsabilidad de la direccin en b
que se refiere al tiempo improductivo debido a la actividad o inactividad de los
trabajadores.
En la figura 6 se ilustra grficamente cmo se emprende su reduccin.
5. Correlacin entre os diversos mtodos para reducir

el tiempo improductivo
Ninguno de los mtodos que hemos examinado puede realmente aplicarse
solo; cada uno influye en los dems. Es imposible planificar debidamente los programas de trabajo sin normas fijadas gracias a la medicin del trabajo. El estudio de
mtodor se puede utilizar para simplificar los modelos y faciitar e! uso y produccin
de! articulo de que se trate. La planificacin de la produccin se ailana si una buena
politica de personal y un sistema de incentivos bien aplicados alientan a los trabajadores a ser cumplidores. La normalizacin faciitar el control de los materiales al disminuir la variedad de materiales que adquirir y tener en stock. La investigacin del
proceso, al suprimir las partes de instalaciones que puedan sufrir frecuentes averias,
permitir aplicar ms fdilmente un sistema adecuado de conservacin.
La direccin de la produccin, en la actuabidad, tiene por objeto aumentar
la eficacia de la produccin; para ello se concentra en varios aspectos de la produccin tales como disefio de productos y utiizacin de materiales, control de calidad,
disposicin de la fbrica y manipulacin de materiales, planificacin y control de la
produccin, direccin del mantenimiento y estudio del trabajo. Esa direccin moderna
se ocupa igualmente de los sistemas mediante los cuales estas actividades se pueden
lievar a cabo de forma racional en la empresa, aislada o conjuntamente. E! estudio del
trabajo constituye un valioso instrumento en este proceso.
*
27
REDUCCION DEL CONTENIDO DE TRABAJO V DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO
Como podr verse, hemos pasado gradualmente en este capitulo de! estudio
de la productividad de una empresa, en su conjunto, al estudio de la productividad de
una parte, es decir, la de las instalaciones y la mano de obra: mquinas y hombres.
Hemos examinado brevemente algunos de los mtodos que pueden influir sobre la
productividad, a fin de indicar la gran diversidad de procedimientos que pueden

emplearse para resolver los problemas de la productividad. Los restantes capitulos de
este libro estn dedicados a examinar ms detenidamente uno de los citados mtodos:
el estudio del trabajo.
28
Capitulo 4
Estudio dcl trabajo
1.
Qu es el estudio del trabajo?
Qu es e! estudio dcl trabajo y por qu ha sido elegido, entre las diferentes

tcnicas que analizamos en cl precedente capitulo, como instrumento principal para
lograr el aumento de la productividad y como tema especial de este libro?
Se entiende por estudia de! trabajo, gonricamente, ciertas

tcnices, y en particular el estudio de mtodos y la medicin de! trabajo, que se utilizan para examiner al trabajo
humano en todos sus contextos y que Ilevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en
la eficlencia y economla de la situacin estudiada, con
al fin de afectuar majoras1
E! estudio del trabajo, por tanto, est directamente relacionado con la

productividad, puesto que sirve para obtener una produccin mayor a partir de una
cantidad de recursos dada, manteniendo constantes o aumentando apenas las inversiones de capital.
Durante muchos auios se conoci al estudio del trabajo con el nombre de

estudio de tiempos y movimientos (time and motion study), pero actualmente, con
el desarroilo de la tcnica y sus aplicaciones a una muy amplia gama de actividades,
se estima que tal denominacin es demasiado restrictiva.
2. El estud.io del trabajo como medio directo

de aumentar la productividad
Ya hemos visto que son muchos los factores que intervienen en la productividad de cualquier empresa, que su importancia varia de acuerdo con la naturaleza de
Esta definicin ha sido traducida delB.S. Glossary, op. cil.
29
ESTUDIO DELTRABAJO
las actividades y que dependen unos de otros. Exaniinemos esta cuestin desde otro
punto de vista.
Hasta ahora hemos tratado dcl empleo de varias tcnicas para aumentar la
productividad sin mencionar las inversiones de capital en instalaciones y equipo.
Partimos dcl supuesto que seria posible elevar la :productividad utilizando los recursos existentes. C asi siempre es posible aumentarla considerablemente invirtiendo
grandes capitales para mejorar las instalaciones y cl equipo. Qu resultado pueden
dar las tcnicas tales como el estudio dcl trabajo cuando se quiere mejorar e! empleo
de los recursos existentes, en comparacin con la inversin de capital en nuevas instalaciones? Toda comparacln en trminos generales slo puede dar una idea aproximada, que presentamos en cl cuadro I.
Se ver que, a la larga, uno de los medios ms eficaces de aumentar la productividad es inventar nuevos procedimientos y modernizar la maquinaria y cl equipo.
Sin embargo, esa solucin generalmente exige fuertes desembolsos de capital y puede
traducirse en una salida desventajosa de divisas si cl equipo y la maquinaria no son de
produccin nacional. Adems, tratar de resolver cl problema dcl aumento de la productividad recurriendo a la adquisicin continua de tecnologla avanzada puede obstaculizar los esfuerzos destinados a incrementar las oportunidades de empleo. En cambio, cl estudio dcl trabajo tiende a enfocar el problema dcl aumento de la productividad mediante e! anlisis sistemtico de las operacicines, procedimientos y mtodos de
trabajo existentes con objeto de mejorar su eficacia. Por b tanto, cl estudio dcl trabajo contribuye a aumentar la productividad recurriendo poco o nada a inversiones
suplementarias de capital.
3. Utilidad del estudio del trabajo

Investigar y perfeccionar las operaciones en e! lugar de trabajo no es nada
nuevo; bos buenos dirigentes b estn haciendo desde que se organiz por primera vez
cl esfuerzo humano para acometer grandes empresas. Siempre ha habido dirigentes de
extracirdinaria capacidad - gerlios - que lograron realizar notables progresos, pero,

desgraciadamentc, ningn pais parece poseer un nmero adecuado de dirigentes competentes. De ahi la gran utilidad dcl estudio dcl trabaio, pues aplicando sus procedimientos sistemticos un dirigente puede bograr resultados equiparables, e incluso superiores, a los obtenidos en otras pocas por hombres geniales.
El estudio dcl trabajo da resultados porque es sistemtico, tanto para investigar los problemas como para buscarles solucin. Pero la investigacin sistemtica
requiere tiempo y, por eso, en todas las empresas, salvo en las ms pequefias, las personas que mandan no pueden encargarse de! cstudio dcl trabajo. E! director de una
fbrica o cl jefe de un taller, por competentes que scan, nunca disponen de suficiente
tiempo sin interrupciones, mientras cumplen su labor cotidiana con sus mi'iltiples
problemas humanos y materiales, para dedicarlo enteramente al estudio de una so!a
actividad de la fbrica. Por eso les es casi imposible conocer todos bos datos sobre b
que est sucediento en tal actividad. Ahora bien, sin todos los datos es imposible estar
seguro de que las modificackones que se hacen se basan en informacin exacta y van a
surtir efecto. Para enterarse a fondo de b que ocurre en cl lugar o zona donde se
30
trabaja es indispensable estudiar y observar continuamente, y por si mismo, cl

desarrol!o de las actividades. Esto significa que cl estudio de! trabajo deber enco-
ESTUDIO DEL TRABAJO
Cuadro 1.
Mtodo
Finalidad
Medios directos de aumentar la productividad
Medios
Costo
1. Idearnuevos Investigacin bsica Elevado

procedimientos bsicos
o mejorar
fundamentalmente los
existentes
Inversin
de capital
Invcstigacin
aplicada
Instalacin
experimental
2. Instalar
Adquisiciones
maquinaria
Investigacin
o equipo ms del proceso
modernos
o de mayor
capacidad
o modernizar
los existentes
3. Reducir
e! contenido
de trabajo
dcl producto
4. Reducir
cl contenido
de trabajo
dcl proceso
Mejor
direccin
5. Reducir
Elevado
Mejoramiento posible
de la produotividad
Generalmente
varios afios
Sin limitaci6n
cvidente
Estudio de mtodos
para facilitar
cl trabajo en si y
la conservacin
en la fasc de crcacin
Inmcdiatamente
despus de la
instalacin
Sin limitacin
cyidcnte
Estudo de mtodos
aplicado
a la disposicin
dc los locales-para
facilitar cl trabajo
durante
la modcrnizacin
Limitado,
como cl que
cabe esperar
Estudio de mtodos
(y su extensin:
anlisis dcl valor)
para mejorar los
modclos y fadilitar
asi la produccin
Investigacin
dcl producto
Estudio aplicado
dcl producto
Mejoramiento
de los mtodos
de direccin
Estudio de mtodos
Anlisis dcl valor
Mdico, Generalmcnte
en com- varios mescs
paracin
con
lnvestigacin
dcl proceso
Instalacin
experimental
Planificacin
dcl proceso
Estudio de mtodos
Formacin
de los operarios
Anlisis dcl valor
Bajo
ly2
Bajo
Medicin
dcl trabajo
Politica de vcntas
Normalizacin
Estudio aplicado
dcl producto
Planificacin
trabajadores) y control dc la
producci6n
Control
de materiales
Conservacin
planificada
Politica de personal
Mej ores condiciones
de trabajo
Formacin
dc los operarios
Remuneracin
por rendimiento
cl tiempo
improductivo
(ya sea
imputable
a la direccin
o a los
Papel del estudio

del trabajo
de Ios resuhlados
Rapidez
de4y5.Debe
siemprc
preceder
la accin
prcvista
en dichos
cpigrafes
Inmediatamente
Limitado,
pero frccucntemente
de gran
trascendencia
Bstudio de mtodos
para reducir
cl desperdicio
de tiempo y esfucrzo
suprimiendo
dcl proccso
les movimicntoS
innecesarios
Tal vez lentos

al principio,
pero accicrados
dcspus
Limitado,
Medicin dcl trabajo

para investigar
las prdticas
cxistcntcs, localizar
cl tiempo improductivo y fijar
normas de rcndimiento para:
Planificar
y controlar
la produccin
Utilizar
las instalacioncs
Controlar
les costos de
mano dc obra
pero frceucn-
temente
de gran
trascendencia
Establec-er
sistcmas de
remuneracin
por rendimiento
3.
ESTUDIO DEL TRABAJO
mendarse siempre a quien pueda dedicarse a l exciusivamente y sin ejercer funciones

de direccin, a alguien que pertenecer a la linea jerrquica asesora y no de mando y
que prestar sus servicios a los directores y mandos intermedios como podria hacerlo
un asesor juridico o un interventor de cuentas.
Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del

estudio de! trabajo y el motivo de su utiidad como instrumento de direccin. A las
razones expuestas pueden afiadirse !as que resumimos a continuacin:
Es un medio de aumentar !a productividad de una fbrica o instalacin mediante la

reorganizacin de! trabajo, mtbdo que normalmente requiere poco o ningn desembolso de capital para instalaciones o equipo.
Es sistemtico, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores
que influyen en la eficacia de una operacin, ni al analizar las prcticas existentes
ni al crear otras nuevas, y que se recogen todos los datos relacionados con la
operacin.
Es e! mtodo ms exacto conocido hasta ahora para establecer normas de

rendimiento, de las que dependen la planificacin y control eficaces de la
produccin.
Las economias resultantes de la aplicacin correcta del estudio de! trabajo

comienzan de inmediato y continan mientras duren las operaciones en su forma
mejorada.
Es un instrumento que puede ser utilizado en todas partes. Dar buen resultado
dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una instalacin, no

solamente en talleres de fabricacin, sino tambin en oficinas, comercios,
laboratorios e industrias auxiliares, como las de distribucin al por mayor y al por
menor y los restaurantes, y en las explotaciones agropecuarias.
Es uno de los instrumentos de investigacin rns penetrantes de que dispone la
direccin. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de cualquier
organizacin, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las
deficiencias de todas las dems funciones que repercuten en ellos.
Vale la pena analizar ms detenidamente este ltimo punto. Como e!

estudio de! trabajo es sistemtico y obliga a examinar en persona todos los factores
que influyen sobre la eficacia de una operacin dada, pondr de manifiesto las dellciencias de todas las actividades relacionadas con esa operacin. Por ejemplo, la
observacin puede mostrar que un operario pierde tiempo porque tiene que esperar
que le entreguen el material o porque se ha descompuesto la mquina con que trabaja.
Ahi se ve en seguida que est mal organizado e! control de materiales o que el jefe
de mantenimiento descuida la conservacin de la maquinaria. Tambin puede haber
prdida de tiempo si las series de produccin fij adas son demasiado breves y exigen e!
reajuste constante de las mquinas; pero esto no podr comprobarse sin
observaciones prolongadas para apreciar si e! grado en que se interrumpe e! trabajo es
indicio de que est mal planeada la produccin o de que merece que se investigue la
politica de ventas.
'El que desempefia un cargo de mando tiene autoridad sobre sus subordinados inmediatos para
32
vigilarlos. E! asesor, en cambio, como su nombre b indica, da su opinin o formula recomendaciones basndose en
sus conocimientos especializados, pero no tiene autoridad ni poder para hacerlas aplicar.
ESTUDIO DEL TRABAJO
El estudio del trabajo acta como el bisturi del cirujano, exponiendo a la

vista de todos las actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una empresa.
Porque tiene ese carcter revelador, es preciso manejarlo, como e! bisturj del
cirujano, con cuidado y destreza. A nadie le gusta que b pongan en evidencia, y si el
especialista en estudio del trabajo no trata a los dems con gran tacto, puede atraerse
la antipatia de directores y obreros, b que le impedir cumplir su cometido debidamente.
Los directores y jefes de taller que han intentado aplicar el estudio del
trabajo generalmente no han conseguido las economias y mejoras que hubieran sido
posibles porque no pudieron dedicarse a l de modo continuo, aun poseyendo la
debida capacitacin. No basta que el estudio del trabajo sea sistemtico. Para lograr
resultados realmente importantes hay que aplicarlo continuamente y de un extremo a
otro de la empresa. De nada sirve que el especialista en estudio del trabajo realice una
buena labor si luego se cruza de brazos, satisfecho de su obra, o si la direccin le
encomienda otro trabajo. Aunque pueden ser considerables las economias que se
logren en determinadas tareas, suelen ser pequefias en comparacin con la actividad
total de la empresa. El estudio del trabajo slo surtir todo su efecto cuando haya sido
aplicado en todas partes y cuando todo el personal de la organizacin est convencido
de que es precso rechazar cl desperdieio en todas sus formas - de materiales, tiempo,
esfuerzo o dotes humanas - y no aceptar sin discusin que las cosas se hagan de
cierto modo porque siempre se hicieron asi.
4. Las tcnicas de estudio del trabajo y su relacin mutua

Al comienzo de este capitulo dijimos que la expresin estudio del trabajo
comprenderia varias tcnicas, y en especial el estudio de mtodos y la medicin del
trabajo. j,Qu son. esas dos tcnicas y qu relacin tienen entre si?
El estudio de mtodos es el registro y examen crftic

sistemticos do los modos existantes y proyectados de
Ilevar a cabo un trabajo, como medlo de idear y aplicar
mtodos ms sencillos y eficaces y do reducir 10$ costos'
La medicin dol trabajo es la aplcacln de tcnicas para

determinar al tiempo que invierto un trabajador califlcado
en lievar e cabo una tarea definida efectundola segn
une norma de ejecucin proestablecida'
Estas definiciones han sido traducidas del B.S. Glossary, op. cit. La expresin estudio de mtodos se utiliza cada vez ms en lugar de estudio de movimientos, si bien esta 'iItima expresin, creada por Frank
B. Gilbreth, cubre casi exactamente b mismo. Sin embargo, en algunas publicaciones todavia se utiliza estudio de
movimientos con e! mismo significado que estudio de mtodos.
33
ESTUDIO DEL TRABAJO
Figura 7.
Estudio de! trabajo
ESTUDIO DE
METODOS
>
para
simplificar et trabajo
e idear mtodos
ms econmicos
de hacerlo
EST
D
TRA
tL
MEDICION
DEL
TRABAJO
para determinar
el tiempo
que debe Itevar
Por consiguiente, e! estudio de mtodos y la medicin de! trabajo estn

estrechamente ligados entre si. El primero se usa para reducir e! contenido de trabajo
de la tarea u operacin, mientras que la segunda sirve sobre todo para investigar y
redueir e! consiguiente tiempo improductivo, y para fijar despus las normas de

tiempo de la operacin cuando se efecte en la forma perfeccionada ideada gracias al
estudio de mtodos. La relacin entre ste y la medicin de! trabajo se representa
34
esquemticamente en la figura 7.
ESTUDIO DEL TRABA.JO
Como se ver en capitulos posteriores, el estudio de mtodos y la medicin

de! trabajo se componen a su vez de varias tcnicas diversas. Si bien e! estudio de
mtodos debe preceder a la medicin de! trabajo cuando se fijan normas de

produccin, con frecuencia es necesario utiizar antes una de !as tcnicas de medicin
del trabajo, como, por ejemplo, e! muestreo del trabajo (vase el capitulo 14), para
determinar !as causas y la magnitud de !os tiempos improductivos. Puede igualmente
utiizarse e! estudio de tiempos (capjtulo 15 y siguientes) para comparar la eficacia
relativa de uno y otro mtodo.
Trataremos de esas tcnicas en los capitulos dedicados a ellas, limitndonos
por ahora a considerar e! procedimiento bsico de! estudio de! trabajo, que se aplica a
todos los estudios, sea cual sea la operacin o proceso de que se trate, en cualquier
rama de actividad. En ese procedimiento se funda todo el estudio de! trabajo y no se
puede abreviar.
5. Procedimento bsico para el estudio del trabajo

Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio de!
trabajo completo, a s aber:
Selecelonar e! trabajo o proceso ue estudiar.
Registrar por observacin directa cuanto sucede utilizando las tcnicas ms

apropiadas (que explicaremos ms ade!ante) y disponiendo los datos en !a forma
ms cmoda para analizarlos.
Examinar los hechos registrados con espiritu critico, preguntndose si se justifica
b
que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se Ileva a cabo; e!
orden en que se ejecuta; quin la ejecuta, y !os medios empleados.
Idear e! mtodo ms econmico tomando en cuenta todas las circunstancias.
Med!r la cantidad de trabajo que exige e! mtodo elegido y caicular e! tiempo tipo
que Ileva hacerlo.
Definir e! nuevo mtodo y e! tiempo correspondiente para que pueda ser

identificado en todo momento.
Implantar e! nuevo mtodo como prctica general aceptada con e! tiempo fijado.
Mantener en uso la nueva prctica mediante procedimientos de contro! adecuados.
Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee la tcnica de! estudio de

mtodos o la medicin del trabajo; la 4 forma parte del estudio de mtodos corriente,
mientras que la 5 exige la medicin del,trabajo.
Esas ocho etapas se examinan detalladamente en !os capitulos dedicados al

estudio de mtodos y a la medicin del trabajo. Pero antes se analizan cl ambiente y
las condiciones que se precisan para que e! estudio de! trabajo d !os resultados que se
esperan.
35
Captulo
El factor humano
en la aplicacin
dcl estudio dcl trabajo
1. Antes de aplicar el estudio del trabajo
es necesario establecer buenas relaciones de trabajo
Algunos dirigentes, abrumados por problernas urgentes e importantes,
olvidan a menudo que quienes trabajan con ellos, especialmente quienes estn bajo
sus rdenes, son seres humanos como ellos, que sienten b mismo que ellos, aunque tal
vez no puedan mostrarlo a las claras. E! iiltirno del escalafn, et pen ms humilde,
reacciona ante una injusticia, real o imaginaria, con la misma intensidad que cualquier otro hombre. Terne b desconocido, y si b desconocido le parece ser una
amenaza para su seguridad en e! empleo o para su dignidad, se opondr, si no abiertarnente, al menos con una falta de colaboracin disirnulada o una colaboracin a
medias.
El estudio de! trabajo no suple ni puede nunca suplir una buena direccin.
Es un instrumento del gerente, una de las herramientas de que dispone. No basta
por si solo para convertir en buenas las matas relacines de trabajo, pero
frecuentemente puede rnejorarlas si se aplica con acierto. Es b que han observado en
todo e! mundo las misiones de asesoramiento y de perfeccionamiento de personal de
direccin de la OIT. Si se quiere que el estudio del trabajo contribuya seriarnente al
aumento de la productividad, antes de pensar en aplicarlo habr que lograr que las
relaciones entre la direccin y los trabajadores sean bastante buenas y que los trabaj adores crean en la sinceridad de la direccin, pues de b contrario pensarn que es un
nuevo truco para hacerlos trabajar ms sin beneficio alguno para ellos. En determinadas circunstancias acaso sea posible imponerlo, especialmente cuando hay mucho
desernpleo en un pats o en una industria, pero b impuesto se acepta de mata gana y a
menudo no subsiste cuando cambian las circunstancias.
2. El estudio del trabajo y la direccin de la empresa

Dijimos en el capitubo 4 que una de las principales razones por las cuales
elegimos et estudio del trabajo como tema de este libro es que constituye un instrumento de investigacin sumamente penetrante. Todo estudio analjtico del trabajo bien
hecho es tan sisterntico que implacablemente va poniendo al descubierto, uno por
uno, bos puntos donde se desperdician tiempo y energias. Para suprimir ese desperdi-
37
EL FACTOR HUMANO
cio hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificacin y organizacin, un control insuficiente o una formacin inadecuada. Como la empresa contrata
gerentes, directores, inspectores y dems para ocuparse de eso, se podria suponer que
no supieron cumplir sus funciones. Adems, la mayor productividad que suele

originar un estudio del trabajo bien hecho agravar la impresin desfavorable. La
aplicacin de esa tcnica en un taller puede provocar una reaccin en cadena de investigaciones y mejoras que se extendern por toda la fbrica, desde e! departamento de
ingenieria hasta los de contabilidad, disefio y ventas. Puede ocurrir que el trabajador
calificado se sienta incmodo como un novato al ver que con los mtodos que aplic
durante afos desperdicia tiempo y energias, y que los obreros recin contratados que
conocen los nuevos mtodos pronto b superan en cantidad y calidad de produccin.
Una tcnica con efectos tan importantes debe, evidentemente, aplicarse con
el mayor cuidado y tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia su fracaso, especialmente ante sus superiores. El trabajador pierde la confianza en si mismo, empieza
a preguntarse si no ser reemplazado por otro y se deja dominar por la inseguridad.
A primera vista, este resultado del estudio del trabajo puede parecer injusto.
Los directores, contramaestres y trabaj adores, en trminos generales, son gente

honrada y laboriosa, que desempefia su cometido b mejor que puede. En todo caso,
no son menos inteligentes que los especialistas en estudio de! trabajo, y con frecuencia
tienen muchos afios de experiencia y grandes conocimientos prcticos. Si no han

sacado el mximo partido de los recursos disponibles, ello se debe generalmente a que
nadie les ha ensefiado un mtodo sistemtico, como cl estudio de! trabajo, para
resolver los problemas de organizacin y ejecucin del trabajo y a que muchos desconocen su utilidad.
Es algo que debe inculcarse a todos desde e! primer momento. Si no se

establece claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene mucho don de
gentes, e! personal de la empresa se ligar contra ! para hacer!e obstruccin, posiblemente hasta cl punto en que no pueda seguir.
Para que cl estudio dcl trabajo se apiique con xito en una empresa es indispensable contar con la comprensin y apoyo del personal dirigente en todas sus categorias, desde la ms alta a la ms baja. Si el alto personal de direccin, cl director
general, el gerente o e! presidente de la compaflia no comprende la labor que intenta
realizar el especialista en estudio del trabajo o no le presta el mximo apoyo, no cabe
esperar la comprensin ni el apoyo del personal dirigente de las categorias inferiores.
Si el especialista tiene diferencias con dicho personal, b cual es posible en tales circunstancias, comprobar que si recurre a la direccin general Ileva las de perder por
mucha razn que tenga. No debe olvidarse que en toda organizacin cada persona
tiene teiidenca a amoldarse a la actitud de sus superiores.
Por consiguiente, e! primer grupo de personas a quienes hay que explicar la
finalidad y las tcnicas dcl estudio dcl trabajo es cl de los mandos: e! director o
gerente general y, cuando se trata de grandes compaflias u organizaciones, bos jefes de
departamento y sus ayudantes. Es corriente en muchisimos paises que se organicen
cursillos de iniciacin para e! alto personal de direccin antes de comenzar a
38
aplicar e! estudio de! trabajo. La mayoria de las escuelas, establecimientos tcnicos,

institutos de perfeccionamiento de personal de direccin y organizaciones de estudio
del trabajo organizan cursibos para los directores de las compafflas que mandan personal a especializarse en esa materia.
EL FACTOR HUMANO
A esta altura se impone una advertencia. No es fcil organizar cursos de

estudio de! trabajo, por breves y sencillos que sean; por eso aconsejamos con insistencia a los especialistas recin formados que no traten de hacerlo por si solos, sino
que soliciten ayuda y asesoramiento. Sin embargo, es importante que el personal de
estudio del trabajo de la empresa tome parte activa en los cursos, a condicin de que
conozca la materia a fondo y sepa ensefiarla.
Pero si se organiza un curso para personal superior, cl especialista deber
hacer todo b que pueda para convencer a la persona de mayor jerarquia en la
empresa para que asista al curso y, de ser posible, b inaugure. As!, todos podrn
comprobar que el especialista est respaldado por la direccin y, adems, los jefes de
los departamentos y dems secciones procurarn asistir si piensan que va a estar el
que manda.
3. El estudio del trabajo y Ios capataces

El problema ms dificil del especialista en estudio del trabajo tal vez estribe
a menudo en la actitud de los capataces y jefes de taller. Tendr que conquistarlos si
desea lograr buenos resultados; si le son hostiles, pueden incluso impedirle cualquier
realizacin. Para el obrero, el capataz y sus ayudantes representan la direccin y

basar su actitud en la de ellos, del mismo modo que los jefes de departamento en la
de! director. Si se nota que el capataz opina que eso dcl estudio del trabajo es una
estupidez, los trabajadores no respetarn al especialista y no harn nada por poner
en prctica sus propuestas, que de todas maneras les Ilegarn por intermedio del
capataz.
Antes de que cl especialista empiece su labor, se debern explicar con

mucho cuidado al capataz e! propsito detallado del estudio dol trabajo y los procedimientos que se aplicarn, de modo que comprenda exactamente b que se va haciendo
y por qu se hace. En caso contrario, es probable que e! capataz ponga dificultades, si
no verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas:
Es el ms afectado por el estudio del trabajo; le estn impugnando el trabajo que
ha dirigido muchos aios; si gracias al estudio dol trabajo aumenta considerable-
mente la eficacia de las operaciolles bajo su responsabiidad, ta! vez piense que
quedar desprestigiado ante sus superiores y sus subordinados.
En la mayoria de las empresas que no emplean especialistas con ose fin, le compete
al capataz dirigir la ejecucin de una operacin determinada: establecer bos pro-
gramas y mtodos de trabajo, fijar los horarios y tasas a destajo, contratar y

despedir a los obreros. El capataz pensar que ha perdido categoria por e! simple
hecho de que le hayan quitado algunas de esas funciones, y a nadie le gusta perder
categoria.
Si surgen conflictos o si hay itacin, cl capataz es e! primer llamado a resolver la
situacin, y le ser dificil hacerlo con justicia si no comprende cl problema.
La procedencia profesional de los capataces y contramaestres varia mucho
segn las regiones de! mundo. En algunos paises suele nombrarse capataz al ms
antiguo entre bos trabajadores calificados de la empresa. Por eso suele ser ya de edad
madura y toner hbitos muy arraigados. Como la mayoria de los capataces han ejer-
cido su profesin u ocupacin durante muchos ados, no creen toner nada que
aprender de quien no lleva mucho tiempo en la profesin.
EL FACTOR I4UMANO
Por consiguiente, es posible que e! capataz vea con malos ojos la entrada en
el taller dcl especialista en estudio de! trabajo, a no ser que est preparado por una formacin previa. Como los capataces estn ms famiiarizados que la direccin con e!
aspecto tcnico del trabajo, y e! estudio del trabajo les ata?ie mucho ms, los cursos
para ellos debern ser ms largos y minuciosos que los de la direccin. Deben saber
bastante para ayudar a seleccionar los trabajos que estudiar y para comprender los
factores del caso si surgen conflictos sobre los mtodos o las normas de tiempo. Por b
tanto, debern conocer las tcnicas principales del estudio de mtodos y de la

medicin dcl trabajo, y las situaciones y problemas a que pueden aplicarse. En
general, los cursos para ellos deben ocupar la jornada completa y su duracin no ser
inferior a una semana. Debe ofrecrseles la oportunidad de, hacer uno o dos estudios
de mtodos sendilos y de medir e! tiempo de una operacin. Para e! especialista en
estudio dcl trabajo no tiene precio la ayuda de un capataz que entienda y se entusiasme por b que trata de hacer. Pasa a ser un poderoso aliado.
Para conservar la estima y el respeto del capataz, el especialista en estudio
del trabajo deber mostrarle desde un principio que no trata de suplantarlo, y deber
observar las normas siguientes:
Nunca dar rdenes directamente a los trabajadores, 5mo siempre por intermedio
de! capataz, con una sola excepcin: cuando se trate del perfeccionamiento de
mtodDs y el capataz haya dicho al obrero que siga las instrucciones dcl especialista.
Deber remitir siempre al capataz a los obreros que' b consulten para que decida
en cuestiones ajenas a la tcnica del estudio de! trabajo.
Nunca deber permitirse delante de un obrero opiniones que puedan interpretarse
como criticas dcl capataz (por grande que sea la tentadin). Si e! obrero puede
decir al capataz: Pero e! Sr. . . . me dijo que.. . , habr ho.
Nunca permitir que los obreros b contrapongan al capataz ni b utilicen para
hacerle modificar decisiones que juzguen demasiado severas.
Solicitar el asesoramiento del capataz para elegir bos trabajos que se estudiarn y
para todos los asuntos tcnicos relacionados con cl proceso de fabricaci6n (aunque
conozca de sobra), recordando que al capataz le toca ocuparse de ! dia a dia.
b
Al comienzo de cada investigacin, e! especiahista en estudio de! trabajo deber ser
presentado a los trabajadores por el capataz. Nunca deber comenzar por su

cuenta.
Tal vez pueda, parecer excesiva esta lista de mandamientos , que vienn a
ser reglas de sentido coinin y buena educacin. En cua!quier fbrica, bos trabajadores no pueden tener ms que unjefe, cl capataz, y hay que hacer todo b posible por
mantener su autoridad. Por supuesto, una vez que cl especialista en estudio dcl trabajo
y cl capataz hayan trabajado juntos y se comprendan, ya no ser tan importante
40
observar esas normas, pero es una cuestin de criterio, y la iniciativa de la tolerancia

debe partir dcl capataz.
Si hemos dedicado tanto espacio a las relaciones entre e! especialista en
estudio dcl trabajo y e! capataz es porque son las ms dificiles de todas y porque es
absolutamente necesario que scan buenas. Uno de los mejores medios de lograrlo es
formando debidamente a ambas partes.
Et. FACTOR HUMANO
4. El estudio del trabajo y Ios trabajadores

Cuando se efectuaron a principios de siglo las primeras tentativas series de
estudio del trabajo, poco se sabla sobre la forma en que se comportan las personas
mientras trabajan. A menudo, los trabajadores opusieron resistencia o se mostraron
hostiles a dicho estudio. Pero en estos ltimos cuarenta afios se han llevado a cabo
numerosas investigaciones para averiguar mejor cmo se conducen los seres humanos, con objeto no slo de explicar su comportamiento, sino tambin, de ser posible,
de prever cmo reaccionarn ante una nueva situacin. Para el especialista en estudio
del trabajo es un dato de particular importancia, puesto que sus intervenciones originarn continuamente y cada vez nuevas situaciones.
Segn los especialistas en ciencias del comportamiento, b que mueve a las
personas a actuar de tal o cual modo es e! deseo de satisfacer determinada necesidad.
Una de las teorias ms ampliamente aceptadas a ese respecto es la establecida por
Abraham Maslow, quien afirm que cada individuo tiene ciertas necesidades esenciales y que stas se articulan entre si conforme a un orden jerrquico. Segi'in Masbow,
cada una de las necesidades empezar a ejercer su influencia motivadora solamente
cuando se haya satisfecho en gran parte la necesidad precedente en la jerarquia.
Al pie de la escala estn las necesidades fisiolgicas, es decir, las necesidades bsicas que deben satisfacerse para mantenerse sencillamente en vida. Esa ser la
preocupacin primordial de cada uno, y hasta que no haya logrado satisfacer dichas
necesidades no se ocupar de otra cosa. Ahora bien, cuando el trabajador se sienta
suficientemente seguro de poder atender a tales exigencias, tratar de satisfacer la
necesidad siguiente en orden jerrquico, o sea la de seguridad. Por seguridad se

entiende la sensacin de estar protegido contra cualquier daiio fisico y psicolgico,
adems de la seguridad en e! empleo. Una vez satisfechas tanto las necesidades fisiolgicas como la de seguridad, e! factor que motivar. al trabajador ser el deseo de
pertenecer a un grupo u organizacin y de alternar con otras personas, es decir, la
necesidad de integracin. Luego est la necesidad de que le reconozcan a uno su mdividualidad, que liamaremos necesidad de individuacin, seguida por la necesidad de
autorrealizacin, que viene a ser el deseo de la persona humana, y ms an de! trabajador, de que le den la posibiidad de mostrar sus habilidades propias.
Jerarqua de las necesidades de Maslow
autorrealizacin
individuacin
integracin
seguridad
fisiolgicas
En la prctica, la mayoria de las personas slo satisfacen algunas de esas

necesidades y iinicamente en parte, quedndose con otras sin satisfacer en absoluto.
En los paises en desarrollo, probablemente sea ms apremiante atender a las
necesidades de orden jerrquico inferior, como parece confirmarlo el comportamiento
41
EL FACTOR HUMANO
de la poblacin. En los paises industrializados, por el contrario, en donde las

necesidades fisiolgicas y de seguridad estn por b general ampliamente satisfechas,
la gente parece estar ms motivada por las necesidades de jerarquia ms alta.
Uno de los resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este
sector, y que viene al caso en este contexto, es el descubrimiento de que los

trabajadores, para satisfacer sus necesidades de afiliacin, se asocian a fin de formar
grupos informales de diversos tipos. Asi es como suelen participar en un grupo de
trabajo, es decir, un grupo compuesto por los que ejecutan una tarea en comn.
Cada uno puede asimismo actuar en otros grupos, como las pefias formadas por
compafieros de trabajo que tienen los mismos gustos o que desean alternar entre si.
Este fenmeno significa que en cada organizacin existe una estructura

formai y otra informai. La estructura formai es la estabiecida por la direccin de la
empresa conforme a relaciones de autoridad. Pero tambin est la organizacin
informai, compuesta por un gran nmero de grupos informales que tienen sus propios
objetivos y actividades y reflejan Ios sentimientos de sus miembros. Se descubri que
cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta norma de conducta, porque
en caso contrario e! grupo no puede lograr su objetivo, ya se trate de ejecutar una
tarea o de servir como medio para mantener relaciones de amistad. Se comprob que
el grupo de trabajo tiende a establecer entre sus miembros un determinado cupo de
produccin, que no siempre se ajusta al deseado por el contramaestre o e! director de
la empresa. En el caso tipico, el trabajador producir ms o menos en funcin del
cupo tcitamente aceptado, y aquel cuya produccin est muy por encima o muy por
debajo del cupo y que, por consiguiente, se desvie apreciablemente de la norma ser
objeto de presiones por parte del grupo para que se ajuste a ella.
Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas bsicas y elementales de
conducta han despertado a menudo resentimientos y hostiidad manifiesta. Ahora

resulta fcil comprender que, cuando e! especialista en estudio del trabajo decide
unilateralmente eliminar una operacin, privando tal vez de su puesto a uno o varios
trabajadores, amenaza de hecho la necesidad bsica de seguridad; por consiguiente,
es normal prever una reaccin negativa. Asimismo, la imposicin de un cupo de
produccin a un trabajador o grupo de trabajadores sin consulta previa o sin haber
obtenido su cooperacin puede suscitar resentimiento o crear resistencia.
Entonces, cmo debe actuar e! especialista en estudio de! trabajo? He aqui

algunas indicaciones de utiiidad.
1. El problema del aumento de la productividad debe abordarse con ponderacin, sin
dar demasiada importancia a la productividad de la mano de obra. En la mayoria
de las empresas de las paises en desarrollo, e incluso de las paises industrializados,
se puede hacer aumentar muchisimo la productividad aplicando el estudio de!

trabajo para mejorar la utilizacin y e! funcionamiento de las instalaciones,
aprovechar totalmente los locales y economizar materiales, antes de tener que
mencionar la productividad de la mano de obra. Nunca se insistir bastante en la
importancia de estudiar la productividad de todos las recursos de la empresa y de
no limitar la aplicacin del estudio de! trabajo a la productividad de la mano de
obra nicamente. Es ms que natural que los trabaj adores se indignen cuando yen
los esfuerzos desplegados para que mejoren su rendimiento, mientras saltan a la
42
vista bas deficiencias de la direccin. LDe qu sirve reducir a la mitad e! tiempo que
EL FACTOR HUMANO
necesita un obrero para terminar un trabajo o imponerle un volumen de

produccin, gracias a una aplicacin acertada del estudio del trabajo, si ese mismo
obrero se retrasa porque le faltan los materiales o hay frecuentes averias de la

maquinaria a causa de una mala planificacin de sus superiores?
Es importante que e! especialista en estudio de! trabajo hable abierta y francamente del objetivo de su estudio. No hay nada que d ms lugar a sospechas que e!
intento de ocu!tar b que se est haciendo, y no hay nada que las disipe como la
franqueza, tanto al contestar preguntas como al mostrar el resultado de las

observaciones. E! estudio de! trabajo honradamente aplicado no tiene nada que
ocultar.
Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores sobre e!

objeto y cl porqu del estudio. Se les debe dar una formacin bsica en estudio dcl
trabajo para que puedan comprender correctamente b que se trata de hacer.
Si se hace participar a los trabaj adores en e! desarrollo de un nuevo mtodo

perfeccionado, tambin es posible que se conviertan en partidarios de dicho
mtodo, a veces con resultados imprevistos. Haciendo a los trabajadores preguntas
bien escogidas e invitndolos a presentar explicaciones o propuestas, varios

especialistas en estudio dcl trabajo han podido recoger indicaciones e ideas que
nunca se les hubieran ocurrido. Despus de todo, el trabajador conoce de cerca su
propio trabajo, con detalles que pueden escapar al especialista. Un mtodo

experimentado y seguro consiste en invitai a los trabajadores de la seccin que est
por examinarse a que nombren a uno de elbos para que se una al especialista en
estudio de! trabajo, junto con e! capataz, y formen asj un equipo que pueda
analizar el trabajo que hacer, discutir los resultados logrados y convenir en las
etapas que se seguirn.
Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se reconoce

implicitamente su individualidad, se le puede dar la misma satisfaccin en forma
ms directa reconocindole sus mritos en e! momento oportuno. Muchas veces,
las sugerencias de un capataz, de un operario o de un encargado del personal
ayudan al especialista en estudio del trabajo a idear un mtodo mejor de trabajo.
Esa ayuda debe ser reconocida con gusto, y cl especialista en estudio de! trabajo
no debe caer en la tentacin de atribuirse e! mrito exclusivo de la idea.
El especialista debe recordar que su finalldad no es slo aumentar la productividad, sino tambin mejorar la satisfaccin derivada del trabajo; por do, debe
dedicar suficiente atencin a este ltimo punto buscando medios para minimizar la
fatiga y volver el trabajo ms interesante y satisfactorio. En estos ltimos aflos,
varias empresas han elaborado a tal efecto nuevos conceptos e ideas para
organizar cl trabajo y tratar de satisfacer la ncesidad de autorrealizacin de los
trabaj adores. El ltimo capitubo de esta obra describe brevemente estos conceptos
e ideas.
5. Et especialista en estudio de! trabajo

Hemos examinado detenidamente en las secciones precedentes las condiciones que debe reunir el especialista en estudio de! trabajo, pintndolo casi demasiado perfecto para que exista en realidad. Raro es encontrar ese hombre ideal, y
43
EL FACTOR HUMANO
cuando asi sucede, pronto deja el estudio del trabajo para ocupar puestos ms
elevados. Sin embargo, hay ciertos requisitos y cualidades que son esenciales para el
xito.
IN STR U CCIO N
Toda persona que haya de aplicar el estudio de! trabajo en una empresa
deber poseer, como minima indispensable, una buena instruccin secundaria, con el
grado de bachiller o un equivalente. No es probable que alguien sin ese grado de
instruccin sea capaz de asimilar a fondo un curso completo de estudio del trabajo,
aunque puede haber una que otra excepcin. Sin embargo, si el especialista se ha de
ocupar asimismo de otros problemas de direccin de la produccin, le ser

sumamente til poseer un titulo universitario de ingeniero, director de empresa o
certificado equivalente.
EXPERIENCIA PRACTICA
Es de desear que los candidatos a cargos de especialistas en estudio del

trabajo posean experiencia prctica de las industrias donde vayan a ejercer y hayan
tenido que ocuparse realmente de uno o varios procesos de produccin. Esto les
permitir comprender b que es una jornada de trabajo en las condiciones que rodean
al trabajador medio con quien tratarn. La experiencia prctica tambin les granjear
el respeto de capataces y trabaj adores, y el hecho de poseer conocimientos de

mecnica permite adaptarse a la mayora de las industrias.
CUALIDADES PERSONALES
Quien quiera dedicarse a mejorar mtodos de trabajo deber poseer

inventiva, ser capaz de idear mecanismos y dispositivos sencillos, que con frecuencia
ahorran gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y de obtener la cooperacin de ingenieros
y tcnicos para perfeccionar su procedimiento. Las personas con esas dotes no

siempre se lucen de! mismo modo par su don de gentes; por eso, en algunas grandes
compaiiias, el departamento de mtodos y el de medicin del trabajo son unidades
aparte, aunque bajo e! mismo jefe.
Las cualidades indispensables de un especialista en estudio del trabajo son
las siguientes:
D
Sincerdad y honradez
Debe er sincero y honrado, pues slo sindolo se granjear la eonfianza y
e! respeto de quienes traten con !.
Entusiasmo
Debe sentir verdadero inters par su trabajo, estar convencido de la impor-
tancia de su labor y ser capaz de transmitir ese entusiasmo a los que b

rodean.
D
Inters humano y don de gentes

Tiene que saber llevarse bien con gente de toda categoria, para b cual debe
sentir inters por los dems, ser capaz de comprender su mentalidad y
44
percibir e! motivo profundo de sus actas.
EL FACTOR HUMANO
Tacto
E! tacto para tratar al prjimo nace de la comprensin y del deseo de no
herirlo con palabras duras o irreflexivas, aun cuando haya motivo. Sin esa
cualidad, ningm especialista en estudio del trabajo podr Ilegar muy lejos.
Buena presencia
Debe ser puicro y aseado y de aspecto eficiente, b que inspirar confianza a
las personas con quienes trabaje.
Confianza en si mismo
Esta slo se adquiere con una buena instruccin y despus de haber aplicado con xito el estudio de! trabajo. El especialista en estudio del trabajo
no se dejar amilanar por los directores o gerentes, capataces, dirigentes
sindica!es y trabajadores, y defender sus piniones y comprobaciones de
modo que se haga respetar sin ofender a nadie.
Todas esas cualidades, y particularmente e! don de gentes, se pueden

cultivar y acentuar con una enseilanza adecuada. Este aspecto de la formacin de!
especia!ista en estudio de! trabajo se descuida con demasiada freuencia por creerse
que basta con designar la persona ms adecuada. En la mayoria de !os cursos de
estudio de! trabajo es necesario dedicar ms tiempo al aspecto humano de su

ap!icacin.
Como podr verse por !os requisitos expuestos, !os resultados del estudio
del trabajo, por cientificos que sean, deben aplicarse con arte, de! mismo modo
que cualquier otra tcnica de direccin. Es un hecho que las cua!idades que debe
reunir un buen especialista en estudio del trabajo son las mismas que las que debe
poseer un buen director de empresa. El estudio de! trabajo es una escuela exce!ente
para los jvenes destinados a los altos cargos de direccin. No es fcil ha!!ar personas
con todas las cua!idades citadas, pero compensa seleccionar cuidadosamente a

quienes hayan de seguir los cursos de esa espeeialidad por el grado en que harn
mejorar tanto la productividad como las relaciones humanas en la f.brica.
Una vez descrito e! marco en que debe aplicarse e! estudio de! trabajo,
podemos pasar ahora a su aplicacin misma, comenzando por el estudio de mtodos.
Pero antes de seguir ade!ante hemos de prestar cierta atencin a aigunos de !os
factores generales que son determinantes para sus resultados: las condiciones en que
se ejecuta e! trabajo en !a zona, fbrica o ta!ler de que se trate.
45
Capitulo 6
Condiciones
y medio ambiente
de trabajo
1. Consideraciones generales
La interdependencia entre las condiciones de trabajo y la productividad ha
tardado mucho en reconocerse debidamente. La primera revelacin fue que los acci-
dentes de trabajo tenian consecuencias econmicas, y no slo fisicas, aunque al

principio no se tuvieran en cuenta sino los costos directos (asistencia mdica e
indemnizaciones); ms tarde se empez a pensar, adems, en las enfermedades
profesionales, y por ltimo se impuso la evidencia de que los costos indirectos de los
accidentes de trabajo (tiempo perdido por la victima, Ios testigos y los investigadores
del accidente, interrupciones en la produccin, dafios materiales, retrasos, probables
gastos judiciales y de otros rdenes, disminucin de la producin al substituirse al
accidentado y, ms tarde, al reincorporarlo a su trabajo, etc.) suelen ser mucho ms
elevados que los costos directos, ilegando en ciertos casos al cudruplo de stos.
La disminucin de la productividad y e! aumento de las piezas defectuosas
y descartes de fabricacin imputables a la fatiga provocada por horarios de trabajo
excesivos y malas condiciones del medio ambiente - sobre todo iluminacin y

ventilacin - han demostrado que e! organismo humano, pee a su inmensa
capacidad de adaptacin, tiene un rendimiento mucho mayor cuando funciona en
condiciones exteriores ptimas. Es ms, en ciertos paises en desarrollo se ha visto que
era posible aumentar la productividad mejorando meramente las condiciones en que
se desarrolla el trabajo.
En trminos generales, las tcnicas modernas de gestin y direccin no han
dado un lugar suficiente a la seguridad e higiene del trabajo y a la ergonomia, a pesar
de la tendencia moderna a considerar la empresa industrial como un sistema global o
una combinacin de subsistemas.
Esos problemas se enfocan de otra manera desde que la opinin pblica y,
en particular, los sindicatos tomaron conciencia de ellos. Se ha podido determinar que
la tensin nerviosa impuesta por la tecnologa industrial moderna es el origen de las
formas de insatisfaccin que se observan sobre todo entre los trabajadores asignados
a tareas elementales, sin contenido interesante y de carcter repetitivo y montono.
Asi, pues, no slo un medio ambiente peligroso puede constituir la causa
directa de accidentes y enfermedades profesionales, sino que, adems, la insatisfaccin de los trabajadores con condiciones de trabajo no adaptadas a su nivel cultural y
47
CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO
social puede conducir a la disminucin de la calidad y cantidad de la produccin, a

una rotacin excesiva de la mano de obra y a un mayor absentismo. Evidentemente,
las consecuencias de esta situacin variarn segin e! medio sociocultural. Lo que en
los palses industrializados se denomina hoy en dia el costo social del trabajo ha
estado relacionado a veces con actitudes agresivas de los interesados (despilfarro
deliberado, amenazas de violencia, conflictos laborales), mientras que en otros pases
no se han manifestado reacciones de este tipo. Sin embargo, en todo lugar donde se
necesita mano de obra, es ilusorio pensar que una empresa cuyas condiciones de
trabajo no hayan evolucionado con el progreso tcnico y cl crecimiento econmico
pueda contar con personal estable y alcanzar niveles rentables de productividad.
En los paises en desarrollo, la ausencia frecuente de datos estadisticos sobre
accidentes laborales y absentismo impide lievar a cabo un estudio detallado de las
condiciones de trabajo; estas ltimas, por b dems, quiz sean para los trabajadores
de esos paises una consideracin secundaria, en comparacin con el empleo en si y su
correspondiente salario. No obstante, si se desea evitar, a breve plazo, e! despil-
farro de recursos humanos y materiales - ms grave por tratarse de paises en

desarrollo - y, a largo plazo, tensiones sociopoliticas, deber prestarse mayor
atencin a las condiciones de trabajo y reconocerse que actualmente la empresa
desempefia no slo una funcin tcnica y econmica, sino tambin un importante
pape! social.
2. Organizacin de la seguridad e higiene del trabajo

El mtodo ms eficaz para obtener buenos resultados en la prevencin de
accidentes de trabajo consiste en organizar debidamente la seguridad dentro de la
empresa. Para ello no se requiere necesariamente una estructura orgnica formai, ni
un cuerpo de especialistas, pero si resulta esencial que se atribuyan con precisin las
responsabilidades, dentro de una estructura que asegure una accin perseverante y un
esfuerzo mancomunado de empleadores y trabajadores, con cl fin de que la calidad
del medio ambiente de trabajo alcance niveles elevados y satisfactorios desde e! punto
de vista tcnico, orgnico y psicolgico'. Ello supone la introduccin de un programa
eficaz de educacin y formacin en materia de seguridad e higiene de! trabajo y cl

establecimiento de los servcios necesarios de primeros auxilios y asistencia mdica.
3. Criterios de seguridad
81 estudio de los riesgos profesionales en la industria moderna ha revelado
la naturaleza sumamente compleja de las posibles causas de los accidentes de trabajo
y enfermedades profesionales.
ACCIDENTES DETRABAJO
Las causas de bos accidentes de trabajo nunca son sencillas, incluso en los
accidentes aparentemente banales, b que explica la multiplicidad y variedad de clasificaciones de tales accidentes. Las estadisticas muestran que las causas ms corrientes no estriban en las mquinas ms peligrosas (como las sierras circulares, mquinas
1
48
de 1976.
Consejo de Europa, Comit de Ministros: Resolution 76(1) on saj'ely services inflrms, 20 de enero
tupies verticales y prensas mecnicas) o en las substancias ms dafiinas (como los

explosivos y liquidos voltiles inflamables), sino en actos tan comunes como tropezar,
caerse, manipular o emplear objetos sin cidado o ser golpeado por objetos que caen'.
Asimismo, las victimas ms frecuentes de accidentes no son los minusvlidos, sino,
por cl contrario, las personas ms aptas desde cl punto de vista fisico y psicosensorial,
es decir, los trabajadores jvenes.
El progreso tcnico ha creado nuevos riesgos para la salud, aunque al

mismo tiempo ha reducido enormemente la gravedad de los riesgos tradicionales y
mejorado de manera notable las normas de resguardo de la maquinaria (no obstante,
siguen producindose accidentes incluso con las mquinas ms cuidadosamente

protegidas). Por otra parte, dado que en numerosos paises los accidentes in itinere se
incluyen actualmente entre los accidentes de trabajo, ya no es tan nitida la linea de
demarcacin entre los accidentes laborales y xtralaborales y se yen con creciente
claridad las repercusiones dcl factor humano y la importancia de los hechos que
rodean al accidente. Este suele ser el resultado de un concurso de circunstancias de
orden tcnico, fisiolgico y psicolgico; depende de la mquina, dcl ambiente (iluminacin, ruidos, vibraciones, emanaciones, falta de oxigeno), asi como de la postura y
la fatiga imputable al trabajo, pero tambin de circunstancias relacionadas con cl
trayecto hasta cl lugar de trabajo y otras actividades desarrolladas fuera de la

empresa, asi como dcl humor de! momento, las frustraciones, la exaltacin juvenil y
dems estados fisicos o mentales especificos. En los paises en desarrollo vienen a
sumarse la malnutricin, las enfermedades endmicas, la inadaptacin al trabajo
industrial y los inmensos cambios que la industria ha provocado en la vida y

costumbres personales y familiares de los trabajadores. Asi, pues, no es de sorprender
que se conceda hoy dia creciente atencin a los riesgos de accidente inherentes al
comportamiento humano, dentro o fuera de la fbrica, y que se examinen los problemas vinculados con la proteccin de la salud y e! bienestar dcl trabajador desde un
punto de vista global, sin fragmentacin posible por motivos puramente administrativos.
La primera precaucin para prevenir los accidentes consiste en eliminar las

causas potenciales, tanto tcnicas como humanas. Las modalidades son demasiado
numerosas y variadas para que se pueda dar su lista completa aqui. Sin embargo,
pueden citarse algunas, como cl respeto de las reglas y normas tcnicas, la inspeccin
y cl mantenimiento cuidadosos de la maquinaria, la formacin de todos los

trabajadores en materia de seguridad y cl establecimiento de buenas relaciones
laborales.
Los principales criterios tcnicos de seguridad se presentan clasificados por

orden decreciente de eficacia en un diagrama establecido por E. Oniza y reproducido
en la figura 8.
Alrededor de 30 por ciento de los accidentes ocurren en las operaciones de
manipulacin; cl estudio dcl trabajo puede contribuir a disminuir su frecuencia

reduciendo sencillamente cl nmero de operaciones y cl trayecto de ios productos.
Otro porcentaje importante de accidentes podria eliminarse supriniiendo las
operaciones peligrosas gracias al estudio dcl trabajo, al anlisis dcl proceso y a la
OIT: La prevencin de los accidentes. Manual de educacit5n obrera (Ginebra, novena impresin,
1978).
49
Figura 8.
Los cuatro mtodos bsicos para prevenfr Ios riesgos en el trabajo,

clasificados por orden decreciente de eficacia
eg
Riesgo
Riesgo
Riesgo
lndividqo
9k InJ10
Iridividuc
)' Individuo
Eliminaci6n del riesgo
Alejamiento del individuo

Aislamiento del riesgo
Proteccin del individuo
Fuenfe: Adaptado de E. Gniza Zur Theorie der Wege der UnfallverhUtung, en Arbeitskonom!k undArbeitsschutz IBerlin), vol. 1, 1957,
nIm. 1.
elaboracin de cursogramas analiticos y, en trminos generales, gracias a un examen
crjtico de la organizacin del trabajo, efectuado en funcin de la prevencin de

accidentes.
ENFERMEDADES PROFESIONAIES
La situacin en b
que se refiere a las causas de las enfermedades
profesionaies y al modo de prevenirlas es igualmente compleja. El progreso tcnico ha
sido tan rpido que con frecuencia ha creado riesgos nuevos, completamente
desconocidos, que han conducido a enfermedades profesionales, incluso antes de que
stas se reconocieran como tales. Sin embargo, ese mismo progreso tcnico ha
proporcionado instrumentos particularmente eficaces para cl diagnstico precoz de
los sintomas patolgicos de origen profesional y hasta ha contribuido al desarrolbo de
pruebas de exposicin para evaluar un riesgo antes de que tenga efectos biolgicos.
De ahi que el estudio y la vigilancia de! medio ambiente de trabajo hayan adquirido
una importancia fundamental para la prevencin de las enfermedades profesionales.
El concepto tradicional, que establecia una distincin rigida entre enfermedades profesionales y no profesionales, conforme a criterios vinculados con el seguro,
ha ido perdiendo validez a medida que se iba conociendo la gravedad de Ios riesgos a
los que est expuesto cada individuo fuera de la fbrica: no slo los accidentes
domsticos y de trfico (mucho ms frecuentes que los de trabajo), sino tambin et
ruido, la contaminacin atmosfrica de las ciudades, la tensin nerviosa de la vida
cotidiana, etc. Ms an, la exposicin a riesgos profesionales tiene efectos mucho ms
graves para quienes ya sufren de una enfermedad, y sas personas se van integrando
cada vez ms en et mundo de la industria, sobre todo en los paises ms desarrollados.
Asi es como la higiene industrial se ha desarrollado a un ritmo extraordinario y la
funcin del mdico especializado en enfermedades profesionales ha adquirido nuevas
dimensiones. Muchas de las manifestaciones patolgicas de que padecen los trabajadores son de origen neuropsiquico y psicosomtico, es decir, un campo en el que
resulta ilusoria cualquier distincin entre causas profesionales y no profesionales de
las enfermedades. Por consiguiente, la labor dcl mdico de empresa se extiende a la
proteccin de! individuo contra la tensin mental y nerviosa, cuyo verdadero origen
suele ser imposible de identificar.
50
Las medidas de higiene industrial son similares a las que se han mencionado
anteriormente para la prevencin de accidentes. No obstante, cabe subrayar un punto
importante. La higiene en el trabajo se estudia desde hace mucho menos tiempo que la
seguridad. Se trata de una disciplina que supone a la vez conocimientos mdicos y
tcnicos, b que tal vez explique por qu la desatienden, an hoy, tanto los servicios de
medicina del trabajo como los de seguridad industrial. Es el riesgo que corre toda
actividad interdisciplinaria, y la ergonomia no escapa a la regla. Por b tanto, es
esencial que la direccin se ocupe del problema y adopte los medios ms oportunos
para resolverlo; sin embargo, no hay sistema de aplicacin universal, puesto que cada
uno debe responder a las circunstancias propias de la empresa y del personal

interesado.
Con todo, es posible sefialar cierto nmero de criterios bsicos generales en
materia de higiene industrial. En primer lugar, como se ha observado con la seguridad
en el orden mecnico, en la higiene industrial tambin las medidas de prevencin ms
eficaces son las que se adoptan en la fase de diseflo o concepcin - que se trate dcl
edificio, de las instalaciones o de! proceso de produccin -, puesto que cualquier
mejora o modificacin hecha posteriormente quiz sea demasiado tardia para

proteger la salud de! trabajador, y seguramente ser ms costosa. Las operaciones
peligrosas (por ejemplo, las que provocan la contaminacin del medio o producen
ruido o vibraciones) y las substancias nocivas que puedan propagarse en el aire del
lugar de trabajo debern reemplazarse por operaciones o substancias inofensivas o
menos peligrosas. Cuando no es posible proporcionar equipo de proteccin colectiva,
deber recurrirse a medidas complementarias de organizacin del trabajo, que en
ciertos casos podr.n comprender una reduccin dcl tiempo de exposicin al riesgo. Si
las medidas tcnicas y administrativas colectivas no reducen la exposicin a niveles
aceptables, deber dotarse a los trabajadores de equipo de proteccin personal

adecuado. Sin embargo, excluyendo las casos excepcionales o los trabajos especiales,
e! equipo de proteccin individual no deberla considerarse e! mtodo fundamental de
prevencin. En efecto, aparte las razones fisiolgicas y de principio que se pueden
invocar, es posible que e! trabajador, por muchos motivos diversos, no liegue a

utilizarlo.
4. Prevencin y proteccin contra Ios incendios

La prevencin de incendios y, en ciertos casos, de explosiones, asi como las
correspondientes medidas de proteccin, deberian ser objeto de una atencin

particular, sobre todo en bos paises de clima c!ido y seco y en ciertas industrias donde
los incendios pueden provocar extensos dafios materiales y, si se declaran en horas de
trabajo, pueden causar !esiones e incluso la muerte de bos trabajadores.
Et primer principio de la prevencin de incendios es calcular los planos y la
construccin de las edificios de modo que la resistencia al fuego sea proporcional a los
riesgos previstos. El segundo es dar a los trabajadores una formacin adecuada y

hacer cumplir los reglamentos, como la prohibicin de fumar y de utilizar fsforos,
etc., en las zonas de gran riesgo. Es indispensable que en todos bos lugares donde
exista riesgo de incendio haya un nmero suficiente de extintores en buen estado de
funcionamiento, que no constituyan por s! mismos un riesgo suplementario (por
ejemplo, de intoxicacin o de explosin); que los sistemas de alarma funcionen
correctamente y las sefiales se oigan c!aramente en toda la fbrica, y, por ltimo, que
las salidas de emergencia se mantengan despejadas. Las fbricas con riesgos particu-
51
larmente elevados, como las de la industria textil, debern estar provistas de

rociadores u otros dispositjvos automticos de extincin de incendios. Adems, es
importante que la direccin y los capataces conozcan perfectamente el papel que les
corresponde en caso de incendio y que los propios trabajadores sepan b que deben
hacer: el pnico provocado por el incendio, sobre todo en los edificios de varios pisos,
puede causar ms bajas que el fuego en sj. Donde exista un alto riesgo de incendio
habr que contar con:
D
un cuerpo de bomberos debidamente capacitado para la lucha contra los

incendios, que efectie adems ejercicios peridicos;
un sistema de inspeccin peridica, quiz con encargados a jornada

completa;
D
D
un enlace adecuado con el cuerpo de bomberos;

en las grandes empresas, y habida cuenta de los costos que entrafian, simulacros peridicos de alarma y evacuacin en caso de incendio.
5. Locales de trabajo
No corresponde aqui exponer los detalles tcnicos relativos al emplazamiento y construccin de las fbricas; sin embargo, debern conocerse y aplicarse
ciertos principios bsicos si se desea alcanzar resultados viables en la gestin. E! especialista en estudio del trabajo deber tenerlos muy en cuenta, sobre todo al estudiar la
disposicin de las instalaciones.
Actualmente, la proteccin del habitat y de! medio ambiente ha

adquirido tal importancia y est tan estrechamente vinculada con la prevencin de la
contaminacin y la eliminacin de ios ruidos y vibraciones, inciuso dentro de la

fbrica, que cada empresa est virtualmente obligada a ilevar a cabo un estudio global
de estos problemas cuando examina el emplazamiento y la instalacin de una fbrica.
En realidad, los estudios globales son los ms econmicos, dadas las complejas
exigencias que es necesario respetar. Adems, en muchos paises es obligatorio
someter a las autoridades competentes - que pueden abarcar varios ministerios los pianos de cualquier edificio industrial nuevo para que puedan verificar, como
minimo, si se respetan todas las normas vigentes.
En b que se refiere a la disposicin del lugar de trabajo, deber hacerse
hincapi en la necesidad de aislar las operaciones que supongan peligros o moiestias
graves. De ser posible, los locales de trabajo deberian construirse sobre el nivel del
suelo y estar dotados de ventanas con una superficie total que no sea inferior al 17
por ciento de la superficie del piso. Los techos no debedan estar a menos de 3 metros
de altura, y cada trabajador deberia disponer, como minimo, de 10 metros cbicos de
aire (y ms si las temperaturas o el nivel de contaminacin atmosfrica son elevados).
Para precaverse contra los accidentes, cada trabajador deberia disponer de un minimo
suficiente de superficie libre, y en todo caso de 2 metros cuadrados.
Las paredes y ios techos deberian tener un acabado que impida la

acumulacin de suciedad, evite la absorcin de humedad y, de ser necesario, reduzca
52
la transmisin del ruido; el pavimento (vase cuadro 2) deberla ser del tipo no
Cuadro 2.
Propiedades
Propieda des de diferen tes pavimeritos fndustriales1
Tipo de pavimento
Bormign
Baldosas
Materias
p!t4sticas
(compuestos
binarios)
Materias
plsticas
(en lminas)
XiIolita
Adoquines
de madera
Mediana
a buena
Mediana
Buena
Buena a
muy
buena
Buena
Buena a
muy
buena
Muy
bueno
Mediano
Mediano
bueno
Segn la
Segn la
Nula
Nula
Buena
Escasa4
Mediana
a mata
Mediana
a buena
Mediana
a buena
Buena
Buena
Mala
Mala
Mala
Muy
buena
Buena
Mediana
a buena
madecuada
Buena
Buena
madecuada
Buena
Buena
madecuada
Buena
Buena
Mala
Mediana
No
No
No
Buena
Mediana
a buena
Muy
buena3
Resistencia
a la compresin
Muy
buena
Muy
buena
Muy
buenaa
Mediana
Mediana
Buena
Resistencia
a los golpes
Mediana Mediana
Segiin e!
Buena
Buena
Muy
buena
Aislamiento
trmico
(por contacto)
Malo
Malo a
mediano
Mediano Muy
Contraccin,
dilatacin
Segitn el
Escasa
Segisn la
Resistencia
a los cidos
Mala
Muy
buena2
Buena
Generalmente
buena
Mala
Buena
Resistencia
a los lcalis
Buena
Muy
buena
Mala a
Generalmuy buena mente
segn
buena
et tipo
Mala
Resistencia
al agua
Buena
Muy
buena
Buena
Buena
Resistencia
a los aceites
y carburantes
Muy
madecuada sin buena2
tratamiento
Buena
Resistente
Nula
Escasa
Mediana
abuena
abuena
tipo
Malo3
Alquitrn
apisonado
Buena
Buena
Muy
buena
Malo
Asfalto
colado
Buena
Escasa
Muy
buena
Mediana
alaabrasin
Resistencia
Parqu
humedad humedad humedad
tipo
especial
Resistencia
a los solventes
Buena
Muy
buena
para
ciertos tipos
Formacin
de polvo
Si
No
No
No
Si
Si
Posibiidad
Satis-
Buena
factoria
Muy
buena
Buena
de limpieza
Satisfactoria
Relativa- Satisfactoria
mente
mata
a buena
Resistencia
alfuego
Muy
buena
Muy
buena
Mala
Mediana
Buena
Mala
Mala
Mediana
Bastante
buena
Poder
de aislamiento
elctrico
Malo
Bueno
Bueno
Bueno
Segin la
Bueno
(si estn
secos)
Bueno
(si est
seco)
Bueno
Bastante
bueno
Formacin
de chispas
por friccin
Si
No
No
No
Si
humedad
atmosfrica
Si
No
No
No
Establecidas por cl Laboratorio Federal de Prueba de Materiales y cl Instituto de Investigaciones de Suiza (Laboratoire fdral d'essai des matriaux et
Sobre todo en ostos easos, las caractcristicas dependen del producto
Excepto quiz las juntas.
Institut de Recherches), Diibendorf, agosto dc 1969.
Los pavimentos resistentes a los cidos no son slteradoa por los cidos inorgnicos no oxidantes.
de relleno.
Fuenle: Olicina Federal Suiza de Industria, Artes y Oficios y dcl Trabajo.
53
resbaladizo, que no suelte polvo y sea fcil de limpiar; en caso necesario, deberia
poseer buenas caracteristicas de aislamiento trmico y elctrico.
Los pasajes deberjan ser suficientemente anchos para que, de ser preciso,
los vehiculos y los trabajadores puedan circular simultneamente durante las horas de
afluencia (horas de las comidas y de salida) y se pueda proceder a una rpida
evacuacin en caso de emergencia. Al hablar de la proteccin contra los incendios se
subray que las salidas de emergencia debian mantenerse siempre despejadas, b que
se lograr no utilizndolas jams para otros fines. La reglamentacin nacional de
ciertos paises especifica que la distancia mxima entre e! puesto de trabajo y la salida
o escalera de emergencia ms prxima no deber ser mayor de 35 metros.
6. Ordenylimpieza
No basta construir locales de trabajo de conformidad con las reglas de
seguridad e higiene; es necesario, adems, que la fbrica o el taller se mantengan
limpios y ordenados. El orden, que en el caso de una fbrica o lugar de trabajo es un
referente a pulcritud y estado general de

trmino general que abarca todo
conservacin, no slo contribuye a prevenir los accidentes, 5mo que constituye
b
igualmente un factor de productividad. Si en bos pasadizos y corredores se apilan

materiales y otros estorbos, los trabajadores perdern tiempo apartndolos para
poder transportar las materias primas o los productos acabados; pueden perder horas
para encontrar un lote de productos semiacabados extraviado en el desorden general.
Por iltimo, las pilas de materias primas y productos semiacabados, asi como las
herramientas y equipos abandonados desde hace tiempo, representan capitales
inmovilizados y ocupan espacio que podria aprovecharse para fines productivos. Las
herramientas, plantillas, dispositivos de fijacin y dems equipos no debern dejarse
desparramados, sino restituirse al almacn o colocarse en casilleros, estantes o
depsitos oportunamente dispuestos en el taller. Los pasadizos debern marcarse con
rayas de 5 cm de ancho, como minimo, pintadas de blanco o amarilbo, y no deber
permitirse poner nada que sobrepase esos limites. Los depsitos y lugares de
almacenamiento debern marcarse de igual modo y los productos debern apilarse
cuidadosamente.
La limpieza es tan importante como el orden, sobre todo cuando se trata de
proteger a los trabajadores contra infecciones, infestaciones, accidentes y enfermedades profesionales. Si procede, debern adoptarse medidas para la exterminacin de
roedores, insectos y otros parsitos que puedan ser vectores de epidemias. De hecho,
convendr incluso prevenir este tipo de problemas mediante una limpieza cotidiana y
cuidadosa de talleres, pasadizos, escaleras o lugares donde los desperdicios o residuos
puedan atraer animales. Los cubos de basura debern ser estancos, fciles de limpiar
y mantenerse limpios.
Los residuos de substancias que puedan provocar emanaciones peligrosas
de vapor, gases o polvo (tales como liquidos txicos, materiales refractarios, asbesto y
xido de pbomo) debern recogerse de manera adecuada; el polvo deber eliminarse
con aspiradores o por mtodos himiedos, y los productos quimicos debern

neutralizarse o diluirse. Para identificar con mayor facilidad bos depsitos de
54
determinadas substancias txicas, se pintarn el piso, las paredes y, en caso necesario,

bos bancos de trabajo de un color que contraste con e! de la substancia de que se trate.
La limpieza de la ropa de trabajo es esencial para reducir el riesgo de

absorcin cutnea de ciertas substancias txicas (anilina y derivados, benceno, sus
homlogos y derivados, compuestos organofosforados, plomo tetraetilico y otros
compuestos organometlicos, tetracloruro de carbono y otros solventes, nicotina, etc.)
y evitar la sensibilizacin y la irritacin aguda o crnica de la piel. E! contacto

prolongado de la piel con ciertas substancias (especialmente los aceites minerales y los
hidrocarburos aromticos) puede provocar dermatitis crnica y a veces, ms tarde, un
cncer. Los trabajadores expuestos a substancias txicas debern disponer en los

vestuarios de armarios con compartimento separado para la ropa de trabajo y de
calle, de modo que la famiia no corra el riesgo de exposicin a la substancia industrial txica. Asimismo, seria conveniente que las fbricas que utilizan substancias
particularmente txicas tuvieran un servicio centralizado de lavanderia para la ropa
de trabajo.
Bi personal asignado a trabajos sucios, o expuesto a substancias peligrosas

o txicas, deberia disponer de cuartos de aseo dotados de un grifo por cada tres o
cuatro trabajadores y de una ducha por cada tres trabajadores (y nunca menos de una
por cada ocho trabajadores), de modo que los trabajadores no renuncien a la ducha
para evitar largas esperas.
Un factor importante para la salud de los trabajadores es que dispongan

dentro de la fbrica de suficiente agua potable, de ser posibie, bien fresca. El agua
deber reunir las condiciones fijadas por las autoridades sanitarias, y su grado de
pureza deber analizarse peridicamente. En b posible, el agua deber ser de grifo.
7. Iluminacin
Se calcula que el 80 por ciento de la informacin requerida para ejecutar un
trabajo se adquiere por la vista. La buena visibiidad del equipo, del producto y de los
datos relacionados con cl trabajo es, pues, un factor esencial para acelerar la
produccin, reducir el nimero de piezas defectuosas, disminuir el despilfarro, asi
como prevenir la fatiga visual y las cefaleas de los trabajadores. Cabe ailadir que la
visibiidad insuficiente y el deslumbramiento son causas frecuentes de accidente.
La visibilidad depende de varios factores: tamaio del objeto que se trabaja,

su distancia de los ojos, persistencia de la iinagen, intensidad de la luz, color de la
pieza, asi como contraste cromtico y luminoso con el fondo. Convendr estudiar
todos estos factores para cualquier trabajo de precisin, para los trabajos ejecutados
en ambientes peligrosos o cuando existan otros motivos de insatisfaccin o de queja.
La iluminacin representa con frecuencia el factor de mayor importancia y el ms
fcil de corregir.
La iluminacin, ante todo, deberia adaptarse a la naturaieza dcl trabajo; 5m

embargo; su nivel deberla aumentar no slo en relacin con e! grado de precisin o
miniaturizacin dcl producto (vase cuadro 3), sino tambin en funcin de la edad de
los trabajadores, puesto que las personas de edad necesitan una luz mueho rns
intensa que los jvenes para distinguir ios detalies y conservar una reaccin visuai
suficientemente rpida; adems, son mucho ms sensibles al deslumbramiento porque
su tiempo de recuperacln es ms largo. No basta prever un nivel de iluminacin

ptimo cuando se disefian los pianos dcl lugar de trabajo, ya que despus de efec-
55
Cuadro 3.
Niveles mnimos de iluminacln recomendados para diferentes categorlas de tareas

Nivel minimo
de iluminacin
(Iu
Naturaleza dcl trabajo

(esfuerzo visual)
20
Percepcin general solamente
Ejemplot{picos
Circulacin en los corredores, pasilos, pasadizos
100
Salas de calderas (manipulacin de carbn y cenizas);
Percepcin aproximada de los

detalles
150
Trabajos toscos e intermitentes en banco de taller y en

mquina; inspeccin y recuento de existencias; montaje
Distincin moderada de los detalles
300
de grandes mquinas
Trabajos con piezas de tamaflo mediano en banco de taller
o mquina; montaje e inspeccin de esas piezas; trabajos
corrientes de oficina (lectura, escritura, archivo)
Distincin bastante clara

de los detalles
700
Trabajos finos en banco de taller o mquina; montaje e
almacenes de materiales toscos y voluminosos; vestuarios
Distincin muy afinada

de los detalles
1 500
Distincin extremadamente fina

de los detalles,
trabajos muy delicados
3 000
inspeccin de esos trabajos; pintura y pulverizaci6n extrafinas; cosido de telas obscuras

Montaje e inspeccin de mecanismos de precisin; fabricacin de herramientas y matrices; lectura de instrumentos
de medicin; rectificacin de piezas de precisin
Relojeria de precisin (fabricacin y reparacin)
o mts
Estos valores se refieren al vator medio de iluminacin s b largo del periodo de servicio de la instalacin y sobre toda la superficie Citil de la
pieza ode la zona de trabajo (se trata de la iluminacin en servicio),
Fuente: OIT, Centro Internacionat de Informacin sobre Seguridad e Higiene dcl Trabajo (CIS): Art(J7ciaI lighting infaclory and office, CIS
Information sheet No. Il (Ginebra, 1965).
Cuadro 4.
Relaciones mximas de intensidad de luz recomendadas
Puntos
Entre el trabajo y las superficies circundantes

Entre el trabajo y las superficies ms alejadas
Entre la fuente de luz (o el cielo) y las superficies adyacentes
Todos los puntos que rodean al trabajador
Proporcin
5a1
20 a 1
40 a 1
80 a 1
tuada la instalacin la intensidad de la luz disminuye rpidamente: en un 10 a 25 por

ciento al principio, y con mayor lentitud despus, hasta alcanzar el 50 por ciento o
menos del valor inicial, a medida que se acumula el polvo y se desgastan las bombillas
u otras fuentes de luz. Por consiguiente, habr que verificar peridicamente la

intensidad de la luz en el plano de trabajo y mantener limpias todas las superficies de
donde proviene la iluminacin. Por b general, la distribucin de la luz deber ser
uniforme (figuras 9, 10 y 11); las sombras tenues ayudan a distinguir mejor los
objetos, pero debern evitarse las sombras demasiado pronunciadas. Es preciso tambin evitar los contrastes luminosos excesivos entre el objeto trabajado y el espacio
circundante. El cuadro 4 indica las relaciones mximas de intensidad que se deben
respetar para prevenir la fatiga visual y bos trastornos de salud, tales como
conjuntivitis y cefaleas.
56
Siempre que se pueda deber aprovecharse la luz natural del dia, por
ventanas con una superficie total que corresponda como minimo al sexto de l
Montaje de los artefactos de alumbrado general
Figura 9.
Este
es mejor que
ste
Conviene instalar los artetactos de alumbrado general b
ms alto posible.
Fuente: OIT, CIS: Artificiel Iighting. , ., op. cil.
Figura 10.
S'
',
'S
Necesidad de llurninacin general
S'
'S
'S
'y
Aunque el plano de trabajo se ilumine localmente, siempre se necesita una iluminacin general. 1. lluminacln general
uniforme. 2. lluminacin local suplementaria.
Fuente: OIT, CIS: Artificiel Iightlng.. ., op. cil.
Figura 11.
Espacio mximo recomendado para artefactos de alumbrado en Ios talleres
4
a
Las distancias se miden siempre desde el centro de la lmpara y se expresan en mltiplos de la altura (o) de la fuente
por encima del plano de trabajo (I). Se adopta el vabor e cuando existe un pasillo junto s la pared, y el valor Yaa cuando
el personal trabaja cerca de la pared. Si hay lmparas con pantalla, el espacio mximo entre elles debe reducirse a 11/4 a.
Fuente: OIT, CIS: Artificla/ /ighting.. ., op. cil.
57
Figura 12. Factores que influ yen en e! grado de deslumbramiento producido

por una lmpara difusora o pro vista de tubos fluorescentes
1) AIt ura de instalacin
El deslumbramiento aumenta al disminuir la altura

de instalacin, porque las lmparas se acercan a la
mea de visin horizontal.
Ests luz deslumbra ms que sta
2) Dimensi6n del local
El deslumbramiento es mayor en los locales grandes

que en los pequefios, porque las mltiples lmparas
ms distantes se yen cerca de la linea de visin

horizontal, con el consiguiente deslumbramiento
adicional.
Estas luces deslumbran ms que sta
3) Orientacin de las lmparas
Cuando las paredes lateraies de uns lmpara de

tubos fluorescentes emiten una cantidad de luz
tU
Esta produce
ms deslum-
bramiento
que sta
importante, el deslumbramiento sufrido es mayor si

se la mira de costado que si se la ve desde la extremidad, ya que en este Cltimo caso disminuye mucho
la superficie aparente de las caras laterales luminosas (1). Ests observacin no es vlida para el
panel de base horizontal (2), pues, aunque su forma
parezca diferente, la superficie aparente no cambia;
por b tanto, el deslumbramiento producido por lmparas empotradas (asi como por lmparas con caras
laterales no luminosas) es prcticamente igual

cuando se yen lateralmente o en sentido longitu-
dinal.
Fuente: OIT, CIS: Artificial/ighting..., Op. Cit.
Figura 13.
Costo relativo de las lmparas de incandescencia y los tubos fluorescentes
'o
Q
(Q
o.
X
(1) Gastos de capital fijo

12) Punto en que los gastos son iguales
Lmparas de tubos fluorescentes
Lmparas de incandescencia
u
Q)
(QQ)
Ce
00)
0+
o.g
Q)
>
C
0.
(Q
Horas de utilizacin por afio
58
Fuente: OIT, CIS: Artificiol lighting..., op. cit.
Figura 14.
Factores de reflexin recomendados para las principales superficies internas

FACTOR DE
R E FLEXION
- 00 -90 - 80 ---- 70 -- 60 - } TONDS CLAROS

95
TECHOS
BLANCO Y
85
75% MIN.
75% MAX.
BLANCUZCO
75
65
PAR EDES
50% MIN.
- 40 95
50 45
MU EB LES,
35
EQUIPOS,
ZOCALOS
- 30 -
(si procede)
TONDS
INTERMEDIOS
25
50 -
20% MIN.
SUELOS
15
-0-
- 57
TON OS
OBSCUROS
- 5-
- 0Fuonto: OIT, CIS: Artificia//ighting
.. op. ait.
superficie de! piso. No obstante, como la intensidad de la luz natural varia mucho
(incluso cuando se la puede regular con persianas, postigos o toldos) y disminuye
rpidamente a medida que aumenta la distancia desde las ventanas, y como e! reflejo
de! sol probablemente cause mo!estias, hay que prever luz artificial para disponer de
una visibilidad adecuada en cualquier estacin del aflo, hora de! dia o situacin
meteoro!gica. La luz fluorescente ofrece grandes posibilidades de utiizacin
racional, a condicin de que se eviten los reflejos molestos (figura 12); en efecto,
permite ver los co!ores con particular fidelidad y, en comparacin con !a !uz
incandescente, su costo anual (incluyendo la amortizacin y !os gastos de instalacin)
disminuye a medida que aumenta el nimero de horas de uti!izacin (figura 13). Por
consiguiente, e! niimero previsto de horas de utilizacin de la insta!acin deber influir
en la eleccin de! tipo de iluminacin.
EMPLEO DE COLORES
La experiencia demuestra que una combinacin de colores acertada en e!

interior de !os locales contribuye en gran medida a una buena iluminacin (figura 14).
Adems, !os colores de! lugar de trabajo tienen efectos psicolgicos que no deben
descuidarse, y cuando haga falta pintar de nuevo ta!leres y oficinas, conviene recordar
que cuesta !o mismo, o poco ms, e!egir co!ores alegres en lugar de apagados; los
trabaj adores vern en el!o un signo tangib!e de que !a direccin se esfuerza por hacer
ms agradables las condiciones de trabajo.
59
CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABA.JO
Los colores de la maquinaria y del equipo son factores suplementarios de

seguridad, cuya importancia ha sido reconocida por los fabricantes de mquinas-
herramientas y equipos elctricos, gracias a los esfuerzos despiegados por la

Organizacin Internacional de Normalizacin.
8. Ruido y vibraciones1
RUIDO
Las operaciones sumamente mecanizadas, la aceleracin del ritmo de las

mquinas, la densidad de la maquinaria en el lugar de trabajo y, hasta hace poco
tiempo, la falta de conocimientos detallados sobre las molestias y los riesgos debidos
al ruido han sido causa de que en muchas fbricas los trabajadores hayan estado
expuestos a niveles de ruido que actualmente se consideran excesivos. E! ruido origina
problemas diversos. Obstaculiza la transmisin de las seales acsticas (figura 15), en
primer lugar, por e! efecto de encubrimiento que cada sonido ejerce sobre los de
frecuencia igual o inmediamente superior y que reduce la inteligibilidad de las palabras
emitidas con una voz que no supere en 10 dB el ruido ambiental, y, en segundo lugar,
porque eleva temporalmente e! umbral auditivo cuando el ruido al que se ha estado

expuesto superaba los 78 u 80 dB (figura 16). E! ruido puede acarrear trastornos
sensorimotores, neurovegetativos y metablicos; de ahi que se b cite entre las causas
de fatiga industrial, irritabiidad, disminucin de la productividad y accidentes de
trabajo. La exposicin prolongada a un ruido que supere determinados niveles

estropea en forma permanente el oido y provoca sordera profesional.
Se considera que la exposicin a niveles de ruido continuo de 90 dB(A) o

superiores es peligrosa para el oldo, pero el nivel de 85 dB(A) ya es un nivel de alarma
que no deberia superarse. Es preciso tener especial cuidado con los ruidos impulsivos,
es decir, los de muy breve duracin, con una intensidad superior, como minimo, en
3 dB a la del ruido de fondo y separados entre si por intervabos de un segundo, pues
muchas veces no se detectan si los instrumentos de medicin son rudimentarios.
Ahora bien, no todas las frecuencias acsticas ejercen los mismos efectos sobre e!
oido; las ms peligrosas se sitan airededor de 4000 Hz (y ms arriba en e! caso de
los ruidos impulsivos). Cada vez que el nivel sonoro aumenta en 6 dB, la presin
sonora se duplica y la energla actstica se cuadruplica; por b tanto, se considera que
por cada aumento de 3 a 5 dB del nivel sonoro es preciso reducir a la mitad la

duracin de la exposicin para mantener inalterado e! efecto biolgico. Nadie deberia
exponerse a niveles superiores a 115 dB sin un medio de proteccin de! ojdo.
Quien haya efectuado trabajos intelectuales, o incluso manuales, pero que

requieran gran concentracin, en un ambiente ruidoso, como un taller !leno de telares
o de mquinas automticas diversas, sabe hasta qu punto e! ruido es agotador,

incluso cuando no alcanza niveles que puedan provocar sordera profesional. E! ruido
intermitente producido, por ejemp!o, por excavadoras, martillos neumticos,
martinetes para hincar pilotes o grandes prensas mecnicas resulta particularmente
molesto. Numerosas investigaiones han demostrado que la reduccin de! ruido
60
'Para mayor informacin sobre este tema, vase OIT: Protecckin de los trabajadores contra el ruido
y las vibraciones en los lugares de trabajo (Ginebra, 1977).
o
o
,1
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0/
I
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>0
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z<
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u,
o
N
o>0
>0)
((v)p N9) VH3flS3 3fb 13G OGIO 19 N9 001fl8 13G 13AIN
o
o
>)
61
Figura 16.
Oespiazamiento temporal de! umbral auditivo (en dB) en funcin

de la duracln de la exposicln a ruidos de banda ancha
40
(O
30
\P
44
20
10
dB
0
o
10
20
50
100
Exposicin (en minutos)

Fuente: A. Glorig, W. D. Ward y J. Nixon: Damage risk criteria and noise-lncluded hearing Ioss, on Archives of Otolaryngology (Chicago, 111.1, vol. 74,1961, pg. 413. Copyright 1961. American Medical Association.
ambiental conduce a una disminucin patente de los errores y a un mejoramiento

apreciable de la produccin.
Bi mtodo ms eficaz de luchar contra el ruido consiste en reducirlo en e!
lugar mismo donde se produce, por ejemplo, reemplazando las mquinas
instalaciones ruidosas por otras ms siienciosas, b que equivale a decir que, como
siempre cuando se trata de medidas preventivas, hay que tenerlas en cuenta durante la
fase de concepcin del proceso de produccin, la construccin del edificio o la compra
del equipo (vanse cuadros 5 y 6). Deber prestarse particular atencin al sistema de
ventilacin, puesto que, en muchos talleres, la preocupacin de estos iltimos tiempos
por prevenir la contaminacin atmosfrica en el lugar de trabajo ha Ilevado a instalar
aparatos de ventilacin que al funcionar aumentan el ruido de fondo a 85 o 90 dB,
cuando no ms, incluso antes de que se pongan en marcha las mquinas de

produccin. BI segundo mtodo consiste en impedir o reducir la transmisin dcl ruido
62
interponiendo barreras que absorban cl ruido entre la fuente y e! trabajador,

insonorizando las estructuras que puedan ser origen de reverberacin secundaria o
Cuadro 5. Clculo de! nivel de ruido establecido al afiadir

una nueva fuente de ruido de fondo al ya existente
Diferencia en dB entre
Ion dos nivales de ruido
Cuadra 6.
Aumento en dB dcl nivel

de ruido ms alto
2,8
2,1
1,8
1,5
1,2
1,0
0,8
0,6
0,5
10
0,4
Clculo de! nivel de ruido obtenido al efiminar de! ruido de fondo

una de sus fuentes
Diferencia en dB entre
los dos niveles de ruido
Disminucin en dB dcl nivet

de ruido ms alto
7,0
4,4
3,0
2,2
1,8
1,3
1,0
0,8
0,6
10
0,5
aislando la fuente de ruido en locales separados o recintos insonorizados (b que puede
exigir adems una reforma de los cimientos para impedir la transmisin de las
vibraciones por el pso). Cuando tales medidas no puedan aplicarse o no scan
suficientemente eficaces, quiz sea necesario suministrar a los trabajadores cabinas
insonorizadas (ventiladas o, de ser necesario, con aire acondicionado) desde las que
puedan manejar las mquinas sin tener que entrar a los locales ruidosos, a menos que
sea por poco tiempo. Si cl ruido a que estn expuestos los trabajadores pasa
sistemticamente de 90 dB(A) durante las ocho horas de trabajo, deber reducirse la
duracin de la exposicin para que sta vuelva a ajustarse a limites admisibles

(cuadro 7).
Los medios de proteccin personal, que en su forma ms sencilla consisten
en tapones de fibra de vidrio o de plstico alveolar para los oidos, permiten reducir la
exposicin a frecuencias peligrosas por b menos en 15 o 20 dB, pero los trabajadores
no siempre aceptan utilizarlos. De hecho, se los deberia emplear solamente como
63
Cuadro 7. Dura cln de la exposicin al ruido continuo que no deberla superarse

para pre venir la sordera pro fesional entre la mayora de los trabajadores
puracin diaria dat ruido
en horas
Nival de ruido en db(A)

(medido en reaccin tenta)
16
80
85
90
95
100
105
'/4
110
1/8
115
Fuente: American Conference of Governmental Industrial Hygienists (ACGIH): Tlireshold limil values for chemical substances and physical
agents in the workroo,n enrironment adopted by theACG.IHfor .1977 (Cincinnati, Ohio).
solucin transitoria mientras se reforma el lugar de trabajo o cuando b exijan

condiciones especiales. Se deberia informar a los trabajadores sobre la naturaleza de
los riesgos inherentes a la exposicin al ruido y sobre los medios de proteccin

adecuados, entre los cuales mtodos de trabajo que reduzcan el ruido y la limitacin
de los trabajos ruidosos a un nmero determinado de horas. Dada la naturaleza

particularmente insidiosa de la sordera profesional (que puede pasar inadvertida
durante mucho tiempo porque no se siente con las frecuencias de la voz humana hasta
que alcanza una fase muy avanzada), esas informaciones deberian repetirse
peridicamente. Los trabaj adores sistemticamente expuestos a ruidos que superen el
nivel de peligro debern someterse a exmenes audiomtricos peridfcos.
VIBRACIONES
Aunque son pocos los trabajadores expuestos a vibraciones tales que sean
peligrosas para la salud, no se deberian descuidar las medidas de proteccin. La
prevencin ms eficaz consiste en tomar medidas tcnicas y metodolgicas que,
aplicadas debidamente, permitan evitar cl quebranto de la salud.
9. Condiciones climticas
Para mantener la productividad es preciso evitar que las condiciones
climticas en el lugar de trabajo representen una carga suplementaria para el
trabajador; de ellas dependen igualmente la salud y la comodidad de los trabaj adores.
Los miembros de la primera misin de productividad de la OIT a la India informaron
que en algunas de las fbricas a las que fueron no se habja hecho nada o casi nada
para atenuar e! calor, de modo que las trabajadores tenian que salir al aire libre para
reponerse de las condiciones de trabajo insoportables, perdiendo asi un tiempo
considerable.
Bi organismo humano tiene por funcin mantener constante la temperatura
del sistema nervioso central y de los rganos internas. Con este fin, mantiene su
64
equilibrio trmico gracias a un intercambio continuo de calor con el media ambiente.

El grado de intercamblo depende, par un lado, de la temperatura dcl aire, ventilacin,
Figura 17.
35
Limites de exposicin al calor
-.4
..-.
.
30
95
90
., % ... %.__.._
.-
..........
85
u..
I-!.
S 80
25 -
75
Continuo
75 por cento trabajo, 25 por ciento descanso cadahora
s
20
50 por ciento trabajo. 50 pot clento descanso cada hora
25 por ciento trabajo. 75 pot ciento descanso cada boras 70

I
00
200
300
400
500
1 600
2000
KcaI/h
400
800
1 200
BTU/h
Ritmo de trabajo
Nota: BTU/h = Unidades trmicas britnicas por hora (British thermic unifs per houri. WBGT = Temperatura medida con termmetro
hmedo (wet huit, ground temperature).
Fuente:ACGIH, op rit,
humedad y calor radiante y, por el otro, de! metabolismo. Durante la actividad fisica,
los valores metablicos pueden alcanzar niveles diez veces superiores a los
correspondientes a periodos de descanso. En condiciones climticas normales, para
evitar una hipertermia que tarde o temprano puede serle fatal, el organismo debe
eliminar el calor que produce continuamente; la cantidad que debe eliminar ser
superior cuando est trabajando y mayor an cuando absorbe calor de un medio
ambiente con temperaturas elevadas.
En todos los casos es indispensable considerar la carga trmica en relacin
con el consumo de energia requerido por el trabajo, puesto que e! cuerpo humano
debe hacer frente a la combinacin de estos dos factores de stress, y cuanto ms
pesadas sean las condiciones climticas, ms largas deben ser las pausas en el trabajo
(figura 17).
TRABAJO EN AMBIENTES CALUROSOS
Cuando la temperatura de! medio ambiente es elevada, la nica forma - o

casi - en que e! organismo puede dispersar el calor s la evaporacin del sudor. Esta
es ms intensa, y por consiguiente ms eficaz y refrescante, cuanto ms la facilite una
ventilacin adecuada, y b es menos cuanto ms elevada sea la humedad relativa de!
aire. Por b tanto, las condiciones de trabajo ms dificiles de soportar son las
imperantes en minas profundas, hilanderias y tejedurlas de paises clidos, ingenios
azucareros y, en general, todas las actividades que suponen una exposicin al calor
65
hmedo, sobre todo en los palses tropicales. Sin embargo, tambin s encuentran
condiciones de trabajo particularmente desfavorables cuando el clima es des.rtico y
seco y se combina con calor radiaite y temperaturas elevadas, como en acerias,
fundiciones, airededor de los homos de tratamiento trmico, asi como en fbricas de
vidrio, plantas de laminado en caliente y fraguas.
Habida cuenta de la dificultad de evaluar las condiciones climticas - que

dependen de cuatro factores (temperatura de! aire, ventilacin, humedad y ca!or
radiante), todos variables, independientemente unos de otros -, se han adoptado
varios jndices de stress trmico, entre los cuales el ms comiin es el jndice WBGT
(wet bulb ground temperature) o temperatura de bulbo himedo. La prevencin puede
adoptar formas diferentes, por ejemplo, medidas tcnicas y de organizacin del
trabajo que, debidamente aplicadas, permiten evitar los efectos nocivos para la salud.
TRABAJO EN AMBOENTES FRIOS
El trabajo a bajas temperaturas es ms comn hoy que antes, pero los

expertos en medicina de! trabajo siguen conociendo menas bien sus efectos que los del
trabajo a altas temperaturas. Quienes laboran en ambientes refrigerados deberian

estar bien protegidos contra el frio ilevando ropa y caizado adecuados; por otra parte,
habria que alternar las periodos de exposicin a bajas temperaturas con perodos de
exposicin a temperaturas normales; adems, las trabajadores deberian precaverse
contra la deshidratacin tomando con frecuencia bebidas calientes. Cuando los

locales no estn dotados de calefaccin, la tecnologia moderna permite utilizar
aparatos de calefaccin bien localizada, como las lmparas de rayos infrarrojos enfocados hacia el puesto de trabajo, que dan la posibilidad de prolongar las periodos de
exposicin in que se afecte la salud de! trabajador ni disminuya notablemente la
produccin. Para el trabajo al aire libre, la reglamentacin nacional suele requerir la
instalacin de cobertizos u otros medios de prateccin contra la intemperie.
TRABAJO EN AMBIENTES HUMEDOS
Como ya se ha dicho, las altos niveles de humedad se toleran mal cuando la
temperatura es elevada, sobre todo si el trabajo es pesado. Se considera que la

temperatura del lugar de trabajo indicada por el termmetro de bulbo hmedo no
deberia superar 21 C (70 F), pero es sumamente dificil ajustarse a ese limite en las
paises calurosos cuando se trata de procesos que exigen altos niveles de humedad
atmosfrica (tales coma las de la industria textil) o que desprenden grandes cantidades
de vapor (coma en las lavanderias, fbricas de conservas y diferentes plantas

quimicas). En el primer casa, es preciso reducir la temperatura mediante la ventilacin, y en el segundo, eliminar el vapor mediante extractores de aire.
El exceso de humedad tambin es dificil de tolerar cuando va acampafiado
de bajas temperaturas, y la humedad relativa deberia mantenerse entre 40 y 70 par

ciento. A su vez, el aire demasiado seco puede provocar enfermedades de las vias
respiratarias; par cansiguiente, deberia evitarse que se reseque, en invierna, en los
locales con calefaccin excesiva.
TEMPERATURA DEL LUGAR DE TRABAJO
66
Dada la complejidad de los factores fisicos que intervienen en la sensacin

que experimenta el trabajador, y dado e! papel que desempefian e! consumo de energia
y fictores personales tales como alimentacin, costumbres individuales, edad, sexo y

vestimenta, seria vano tratar de crear condicines trmicas ptimas para todos los
tfabajadores (es decir, en las que nunca necesiten que el aire est ms frio ni ms
caliente). La experiencia muestra que, entre las personas que trabajan en un mismo
taller, algunas preferirian ms ventilacin y otras menos, unas sienten' ms bien frio y
otras estn a gusto. A menudo, estas diferencias en un mismo taller pueden atribuirse
a la sendilla razn objetiva de que los trabajos realizados por los respectivos obreros
exigen esfuerzos fisicos muy distintos. A continuacin se indican algunas temperaturas del aire recomendadas para diferentes tipos de trabajo.
-
Trabajo sedentario
Trabajo fisico ligero en posicin sentada
Trabajo ligero de pie (por ejemplo,
con mquinas-herramientas)
Trabajo mediano de pie (por ejemplo, montaje)
Trabajo pesado de pie (por ejemplo, taladrado)
20-22
19-20
68-72
66:68
17-18
16-17
14-16
63-65
61-63
57-61
Los locales y puestos de trabajo deberian combinarse de modo que el

desgaste de energia de las personas que trabajan en ellos sea b ms uniforme posible,
con el fm de que la mayoria de [os trabaj adores se sientan en condiciones climticas
ptimas, puesto que es sabido el efecto del bienestar trmico para la produccin, sobre
todo tratndose de trabajos intelectuales.
VENTILACION
Los metros cbicos de aire de un local de trabajo, por muchos que sean,
nunca permitirn prescindir de ventilacin, porque sta es e! factor dinmico que
complementa el concepto de espacio; para un nmero constante de trabaj adores, la
intensidad de la ventilacin debe ser inversamente proporcional al tamafio del local.
No debe confundirse ventilacin con circulacin del aire; la primera

substituye l aire viciado por aire fresco, mientras que la segunda mueve el aire, pero
sin renovarlo. Cuando la temperatura y la humedad son elevadas, la mera circulacin
del aire no slo resulta ineficaz, sino que, ms all de ciertos limites, aumenta la
absorcin de calor por conveccin; no obstante, todavia existen locales de trabajo
calurosos con ventiladores que se limitan a mover el aire sin renovarlo.
La ventilacin de los locales de trabajo tiene por objeto:
LI
LI
dispersar el calor producido por las mquinas y los trabajadores (el rendimiento mecnico del trabajo suele representar e! 20 por ciento de la energia
empleada, mientras que el 80 por ciento restante se transforma en cabor);
por consiguiente, habria que intensificar la ventilacin en los locales en que
existe una alta concentracin de mquinas y trabajadores;
disminuir la contaminacin atmosfrica; resulta fcil calcular la intensidad
de la ventiiacin necesaria en funcin de la cantidad de substancias que se
dispersan en el aire y de los limites de concentracin que se deben respetar;
mantener la sensacin de frescura del aire.
67
CONDICIONES V MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO
En resumen, una ventilacin adecuada debe considerarse uno de los factores

importantes para la salud y la productividad de los trabajadores.
Todos los locales de trabajo tienen un minimo de ventilacin, si no son

lugares confmados; sin embargo, para que la circulacin del aire sea suficiente (nunca
inferior a 50 metros cbicos por hora y por trabajador), se calcula generalmente que
et aire debe cambiar de cuatro a ocho veces por hora en las oficinas o los lugares
donde se realicen trabajos sedentarios, y de ocho a doce veces por hora en los talleres;
el caudal necesario puede liegar a ser de quince a treinta veces por hora o ms en las
oficinas pblicas y en ciertos lugares donde la contaminacin de! aire o la humedad
son elevadas.
La ve!ocidad de circulacin del aire en los locales de trabajo deberia

corresponder a la temperatura de! aire y al consumo de energa: para los trabajos
sedentarios no deberia pasar de 0,2 metros por segundo, pero en los ambientes
calurosos la velocidad ptima se sita entre 0,5 y 1 metro por segundo. Para los
trabajos pesados puede incluso ser superior. Algunos trabajos en lugares calurosos se
vuelven soportables cuando se proyecta un chorro de aire frio sobre los trabajadores.
Una venti!acin correcta constituye uno de los medios tcnicos ms importantes para
hacer tolerables ciertas condiciones de trabajo particularmente penosas, tales como
las que existen en minas profundas o en pases tropicales, es decir, en !ugares donde se
combinan una temperatura atmosfrica y una humedad relativa elevadas.
La ventilacin natural, que se obtiene abriendo ventanas u otros orificios en
paredes o techos, puede hacer correr caudales de aire importantes, pero slo puede
utilizarse en los climas relativamente clementes. Adems, su eficacia depende en gran
parte de las condiciones externas, generalmente sujetas a grandes variaciones: a
menudo se observa que cuando ms se la necesita menos eficaz suele ser; tambin es
bastante difidil de regular. Por otra parte, para que sea eficaz es necesario que los
orificios de evacuacin estn bien ubicados y tengan un tamafio suficiente, sobre todo
en los pajses de clima clido, donde las bocas de venti!acin de las empresas con
excesiva frecuencia son demasiado pequefias.
Cuando la ventilacin natural no es adecuada hay que recurrir a la

artificial. En tal caso se puede optar entre e! sistema de insuflacin de aire puro, el de
evacuacin del aire viciado o una combinacin de ambos. Et sistema de insuflacin de
aire puro y la combinacin de insuflacin y evacuacin son los que permiten regular
mejor e! movimiento dcl aire. La mayor parte de los sistemas de insuflacin sirven al
mismo tiempo para venti!ar y para caldear la atmsfera, y en los ambientes muy
calurosos, para enfriarla. No obstante, a largo plazo el aire insuflado va depositando
polvo en e! lugar de trabajo, hasta formar en las superficies libres y las bombillas de
luz una capa que, en presencia de vapores inflamables o explosivos, constituye un
peligro. Por b tanto, en los locales en los que se producen abundantes emanaciones de
gas, vapor, neblina, humo o polvo conviene ms instalar un sistema de ventilacin por
evacuacin, que favorece la conveccin de! aire caliente y evita la dispersin de los
contaminantes en los locales cercanos.
Cuando la ventilacin genera! no basta hay que recurrir a mtodos de

68
evacuacin local, empleando campanas u otros dispositivos de extraccin

especialmente proyectados para las exigencias de! caso. Se debe entonces determinar
CONDICIONES Y MEDO AMBIENTE DE TRABAJO
e! peso especifico del contaminante en relacin con e! peso de! aire, para decidir si
conviene ms aspirarlo en las capas altas o en las capas bajas de la atmsfera.
Como la substancia que se extrae nunca est pura, sino mezclada con aire,
en proporciones variables, el peso especfico que se debe averiguar es el de dicha
mezcla. La importancia de la operacin estriba en la necesidad de evitar que e! aire
evacuado pase por la zona de respiracin del trabajador. Las instalaciones de

ventilacin por evacuacin deben construirse con materiales resistentes a la corrosin
y al fuego, habida cuenta de! poder corrosivo de ciertos contaminantes y del riesgo de
incendio o explosin que presentan diferentes polvos orgnicos o met.licos, asi como
los vapores de los solventes y otras substancias voltiles; el costo adicional de la

instalacin ser siempre inferior al de eventuales accidentes y al de reposicin
frecuente de las tuberias.
10. Pruebas de exposicin

La proteccin de la salud de los trabaj adores contra las substancias txicas
supone que, adems del control de! ambiente de trabajo mediante la fijacin de limites
de exposicin, se ejerza una vigilancia mdica que comprenda pruebas de exposicin.
Estas pruebas, que existen ya para ciertos riesgos profesionales (plomo, benceno,
tolueno, mercurio, sulfuro de carbono, monxido de carbono, ciertos insecticidas
organofosforados, cadmio, etc.), permiten determinar e! grado de exposicin de!
trabajador incluso cuando todavia no pueden observarse efectos o s!ntomas clinicos
con los exmenes mdicos tradicionales, por precisa que sea la finalidad buscada; por
consiguiente, son de gran valor preventivo. Desgraciadamente, la mayoria de las

pruebas requieren un equipo relativamente complejo y un personal especializado y
experimentado, que no son fciles de encontrar, ni uno ni otro, en los paises en
desarrollo. Tanto en estos paises como en las pequefias empresas, en general, habria
que escoger los medios de proteccin ms eficaces y menos costosos. La vigilancia de!
medio ambiente permite proteger a la mayoria de los trabajadores, pero sin garantizar
una proteccin absoluta de todas las personas expuestas; por b dems, tambin es
relativamente econmica. La supervisin mdica resulta ms conveniente cuando la
poblacin est expuesta no slo a riesgos profesionales, sino adems a enfermedades
endmicas, infecciosas y parasitarias, asi como a la malnutricin, como ocurre con
frecuencia en los paises en desarrollo. Sin embargo, en esas condiciones,
precisamente, se desatiende a menudo la prevencin especifica de los riesgos

profesionales, en primer lugar porque exige de! mdico muchisimo tiempo, y en
segundo lugar por falta de recursos y conocimientos.
En bos paises ms desarrollados pueden manifestarse resistencias a los

controles mdicos y pruebas de exposicin si no se imponen por ley o se incorporan
en los contratos colectivos. Dichas pruebas son an bastante costosas y suponen una
prdida de horas de trabajo y una cuidadosa orgardzacin. Cuando las autoridades
competentes estn dispuestas a conceder derogaciones a los exmenes mdicos

obligatorios y peridicos a condicin de que las pruebas de exposicin den resultados
satisfactorios, estas iiltimas pueden resultar relativamente econmicas, porque
siempre son ms baratas que los exmenes mdicos y tienen una eficacia especifica
muy superior. Claro est que se siguen haciendo exmenes mdicos, pero con menor
frecuencia.
69
Por iltimo, independientemente de! mtodo o combinacin de mtodos que
se seleccionen en definitiva, serja inconcebible querer proteger la salud de los

trabajadores contra los riesgos profesionales sin tener en cuenta el resultado de sus
observaciones, que adquieren particular utilidad cuando se trata de exposicin a
substancias irritantes o sensibilizantes.
11. Equipo de proteccin personal

Para ciertos riesgos profesionales graves, ni la prevencin tcnica ni las
disposiciones administrativas pueden ofrecer un grado suficiente de proteccin; en tal
caso es necesario aplicar un tercer tipo de defensa, es decir, el equipo de proteccin
personal. Este tipo de equipo se justifica en casos de emergencia (accidentes graves,
fugas de substancias txicas, incendios) o en circunstancias excepcionales, como cl
trabajo en un lugar confinado. En los dems casos, el suministro y mantenimiento de
ta! equipo puede resultar costoso, y algunos trabajadores quiz se nieguen a utilizarlo.
Es prudente, pues, que los representantes de la direccin y de los trabaj adores
examinen antes e! problema conjuntamente y consulten al comit de seguridad e

higiene, silo hay.
Cuando no existan otros medios eficaces de proteccin, la empresa debe
proporcionar equipo adecuado de proteccin personal en cantidades suficientes,

ensefiar a los trabajadores su empleo correcto y controlar su efectiva utilizacin. El
equipo deber seleccionarse con la asistencia de especialistas, puesto que es necesario
conocer tanto b que atafle a su eficacia como sus propiedades ergonmicas, es decir,
su adaptacin a las caracteristicas fisicas y funcionales del trabajador.
12. Ergonoma
Para analizar acertadamente los efectos de la higiene y seguridad sobre la
productividad no se puede hacer abstraccin de! concepto de ergonoma. Este trmino
cubre un sector que ha sido objeto de un extraordinario desarrollo durante los ltimos
afios y cuyos limites no s perciben an claramente. Sin embargo, pueden definirse
como medidas ergonmicas las que van ms all de la simple proteccin de la

integridad fisica dcl trabajador y tienen por objeto darle bienestar, instaurando para
ello condiciones ptimas de trabajo y utilizando b mejor posible sus caracteristicas
fisicas y sus capacidades fisiolgicas y psiquicas. Por consiguiente, la productividad
no es e! objetivo principal de la ergonomia, sino, generalmente, uno de sus resultados
finales. Su funcin consiste en crear las condiciones ms adecuadas para los

trabaj adores en b que se refiere a iluminacin, clima y ruido, reducir la carga fisica de
70
trabajo (sobre todo en ambientes calurosos), mejorar la postura de trabajo y reducir cl

esfuerzo de ciertos movimientos, aliviar las funciones psicosensoriales en la lectura de
los dispositivos de sefializacin, facilitar la manipulacin de palancas y mandos de las
mquinas, aprovechar mejor los reflejos espontiineos y los estereotipados, evitar los
esfuerzos de memoria innecesarios, etc.
Muchas medidas ergonmicas, por su naturaleza, deben aplicarse en la fase
de concepcin de un edificio, equipo o mquina, o desde cl momento en que se instala
cl equipo, ya que las modificaciones ulteriores suelen ser menos eficaces y mucho ms
CONDICIOIIIES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO
Figura 18.
Concepcin ergon6mica de Ios indicadores

A. TIPOS DE INDICADORES
oo
000:
O
(5
Velocidad
negiaje
11
Ai H
AGI)
15
Bi I
Dinmico
Esttico
Ariificial
Beal
IIpido
-20
.10
o
01113
-00
Analgico
Digiial
C000lilaiivo
Cualilativo
Descripiivo
B. TIPOS DE GRADUACIONES
Medincres
-T,
'1
Buenos
(7)
Buenos
Mediocres
Exc oie nie
C. TIPOS DE CUADRANTES
Acepiables
Mediocres
D. ESTEREOTPOS DE INDICADORES
-0
-1
Normales
Inslitos
I
II
3
Fuente: W. T. Singleton: Introduction ro ergonomics Ginebra, Organizacin Mundial de la Salud, 1972). pgs. 79-80.
I
1
0]
71
Figura 19.
Concepcin ergonmica de Ios mandos
A. TIPOS DE MAN DOS
Empito
Pulsador
Interruprar
Seittror
Born
'
Evirer qse reobalen las dedos s que

se acciene inooluntariornente
Para lites bien determinodos y

puce lrecusnteo, cesndo bouta
escoger entre doc potibilidades
Cuiter pretir excesiva de las dedos
'
Para mt de das y menas

de dire spciores
Para variables continuas
Evjtar mavimierro excesive de la moieca

de mada que el mavimienro total sa supere 1800
Cuitas farina tircular
El namaio deperde pncipalmtnre

du le resiarencia s la roracin
(tsar forma circuler con barde estriado
Cl monga de la munivela deber
guet lbremrute sobre el eje
Cuando debe eiercerte
mt fuerta e para actioidodst

delinidas
Para actividodra precitar
que tupongan giron
cap aberrer e roraciones
Volante
o dais de lot uiae
(nanrralrnenre, encsndidafapagado)
giron de 360
Palorca
B. CRITERIOS RELATIVOS
A LA POSICION
DE LOS MANDOS
Para snleccir rpida

entre dos posibilidades
Ceando se deben superar
Manivela
Rtqeisnoo especiales de cancepcie
Idertificacin del puma murrea o del cero
Ideurilicecin de posiclores parriculares

Evitar resbala de la mono
ANATOMICOS
u ce
tremidad?
Mono
PSICOLOGICOS
Empleo
00uA orti
culscia?
Futroa
Precisir
Ilambra
Elevada
Rsducida
Coda
Mrdia
Media
Muioca/
drda
1f educida
Elevada
lobillo
Elevada
fledacida
Paolcin
Tamaia
Idearifi
cacAo
Ferma
CQler
f sort pc iOn
Posicin secuencial
Selecli
vidad
Pie
Muole/
rodilla
C. IDENTIFICACION DE LOS MANDOS

MET300
QQ
/7
TAMA)0
,7
de etilitacin
D. ESTEREOTIPOS DE MANDOS
Convions celocorlaa terce de la funcir

conrraleda dispooltiva mecnico e
cuadrante), a condicin de qee el ecceos
ara razonable y que ra se requiera
ara velocidad elevada
IrrVenanre en casa do uriiruatin lrocuenre
pur ai.: espaciadruc de mrpuina de escrir)
o ce funae dola fueroa e sonda para sI
acoanurriienra El tornade deber aurnonrornu
en funcrs dola futisa se urcsr
Util cuando Ios mondes deben opererse

sic mirorlos
FORMA
Apagado
e60
COLOR
te
IIjiJ
INSCRIPCION
e toma adverrencia, o menas que baya

numer055t macdos sgrupadat. locluta
en osto tato. no deberr emplearse
ma de cinco colores
Aiunlinr I
IndicatiOn tecundaria tii Na dsber

taparse cuondo se actions
Fusante: W. T. Singleton, op. cm.. pdga. 69-70.
Encendido
Un! sO la cama indicacia secundaria
Encendido
Apagado
Las flechas Indican la direccln en que debe moverse el mando

para aumentar la intensidad
Las poslciones encendido o apagado de Ios lnterruptorea

varlan segn foc palses
72
relotiva
Frecuantia
Minima
APLICACION
EJEMPI3
POSICION
Meima
Imporrancia
Utilizacin ptiniade/ esfuerzo fsico
Figura 20.
A. DISTRIBUCION DEL PESO

Para ejercer usa fuerza descendenle
Incorrecto
Correcte
Para mirar en el trabajo
Incorrecte
Correcto
Para Ilevar pesos en carrelilla

Incorrects
Correcto
Para ponerse de pie

Corrects
Incorrecte
B. ELEVACION Y TRANSPORTE DE CARGAS

Correcto
Incorrecto
Corrects
Incorrects
Incorreclo
Correcte
Incorrecte
Correclo
Fuente: W. T. Singleton. op. do., pdg. 25.
73
costosas. El usuario de la maquinaria deber incluir en las clusulas del contrato con
e! fabricante las normas ergonmicas especificas que ste debe respetar. El contrato
deberia estipular los colores, sefiales luminosas y mandos de seguridad que ya han
sido normalizados por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) y la
Comisin Electrotcnica Internacional (CEI), sobre todo los indicadores y cuadrantes
de sefializacin (figuras 18 y 19). Se deberia, adems, prestar atencin no slo a los
aspectos del equipo que repercuten en la produccin, 5mo tambin a los que tienen
una importancia decisiva para su mantenimiento en buen estado.
Sin embargo, serla errneo pensar que la ergonomia no es ms que una

coleccin de medidas complejas utilizadas nicamente con la tecnologia ms
moderna; muchas veces pueden introducirse tambin mejoras en las simples
operaciones manuales. Por b general se recomienda que, para los trabajos que
supongan frecuentes levantamientos de cargas, se recurra a obreros bien preparados
para ese ejercicio. La tcnica correcta en tal caso consiste en doblar las rodillas
manteniendo la espalda derecha, de modo que la elevacin se haga con los mi'isculos
de los muslos, y no con los dorsales y lumbares, que son ms dbiles (figura 20). La
enseianza de las tcnicas cinticas a los trabajadores que deben manipular cargas y
su formacin sistemtica son esenciales para la prevencin del lumbago y de las

lesiones de la columna lumbar, que figuran entre las causas ms frecuentes de
absentismo, sobre todo entre los trabajadores de cierta edad.
Las empresas grandes y medianas han alcanzado buenos resultados, al

introducir programas de ergonomia, creando uno o varios equipos interdisciplinarios
integrados por especialistas en estudio del trabajo, un experto en seguridad, e! mdico
de empresa, un representante del servicio de personal y representantes de Ios

trabajadores de los talleres interesados.
13. Disposicin del tiempo de trabajo1

JORNADA DE TRABAJO
En la mayoria de los paises, hoy en dia la jornada de trabajo est

reglamentada por ley y los horarios se determinan por negociacin colectiva. En
ciertos paises se aplica la semana de cuarenta horas con ligeras variaciones, mientras
que en otros (por ejemplo, en ciertas empresas de Suecia y Estados Unidos) la

duracin del trabajo se ha reducido a treinta y seis horas semanales y se estn
estudiando otras reducciones. En otros paises, como Suiza, todavja se superan las
cuarenta horas semanales, alcanzando incluso las cuarenta y ocho en las empresas
ms pequefias. Las horas extraordinarias plantean problemas, puesto que algunos
trabajadores, por razones econmicas, tienden a aceptarlas con facilidad, b que a
largo plazo puede perjudicar tanto la calidad como la cantidad del trabajo realizado.
Deberian fijarse y aplicarse limites en cuanto a la cantidad de horas extraordinarias
74
Este tema se trata con mayores detalles en las siguientes publicaciones de la OIT: Hours o! work in
industrialised countries, por A. A. Evans (Ginebra, 1975); El horario flexible, por A. Allenspach (Ginebra, 1975);
Le travail par quipes: avantages conomiques et cots sociaux, por M. Maurice (Ginebra, segunda impresin,
1976; existe tambin en ingls con el titulo Sh(ft work: econotnic advantages and social costs, 1975); La ordenacin de lajornada de trabajo: Elfactor tiempo en el nuevo concepto de las condiciones de trabajo, por D. Mari
(Madrid, Ministerio de Trabajo, 1978; en ingls: Adapting working hours to modem needs (Ginebra, 19771);
Management of working time in indusrrialised countries (Ginebra, 1978; en francs: L 'organisation du temps de
travail dans les pays industrialiss, 1978).
CONOICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO
que se puedan efectuar durante un perodo dado. Asimismo, no deber permitirse que
los trabajadores de menos de dieciocho aios y las mujeres embarazadas trabajen

horas extraordinarias.
PAUSAS
Hace slo treinta aiios eran pocas las empresas que reconocian la necesidad
de conceder pausas durante la jornada de trabajo. Si bien cl progreso tecnolgico

reciente ha reducido, en trminos generales, la arduidad de diferentes tipos de trabajo
fisico, con frecuencia ha empeorado e! esfuerzo psicofisico exigido, al acelerar e! ritmo
de trabajo y eliminar el tiempo de preparacin. Esta evolucin ha impuesto la

necesidad de prever pausas durante la jornada de trabajo, con e! fin de disipar la
fatiga y restaurar la energia fisica y nerviosa de los trabajadores. En esos momentos,
las personas que ejecutan trabajos fisicos pesados deberian tener la posibilidad de
detenerse, sentarse e incluso, de ser posible, acostarse, y las que ilevan a cabo trabajos
intelectuales deberian poder moverse y hasta hacer algunos ejercicios de gimnasia.
Las interrupciones para las comidas o las ocurridas a raiz de accidentes no deberian
considerarse como pausas.
JORNADA CONTINUA
La jornada de trabajo continua, que slo se interrumpe brevemente para
una comida ligera a mediodia, representa una solucin intermedia entre las
costumbres alimentarias y sociales tradicionales y las nuevas necesidades creadas por
la industrializacin. Gracias a dia los trabajadores disponen de ms tiempo libre y
hacen menos trayectos entre domicilio y lugar de trabajo, con la consiguiente

disminucin de la fatiga y dcl nmero de accidentes; para los empleadores es un
factor de aumento de la productividad, puesto que hay continuidad en cl trabajo y al
mismo tiempo se atiende a una reivindicacin sindical, Incluso cuando ese sistema
suscita protestas, casi siempre entre los trabajadores ms antiguos, se b promueve
porque es ventajoso a la vez para la empresa y para la mayoria de los trabajadores.
ESCALONAM lENTO DE LOS HORARIOS DE TRABAJO
Se estn adoptando sistemas de escalonamiento de los horarios de trabajo

en la mayor parte de los paises industrializados. Los trabajadores generalmente los
aprecian porque en las horas de mayor circulacin atenan la congestin del trfico y
la aglomeracin en los ferrocarriles; adems, les permiten hacer sus compras y

presentarse en las oficinas pitblicas durante la semana sin tener que pedir al
empleador permisos especiales. Asimismo, son propicios para intensificar o ampliar
las relaciones sociales. Desafortunadamente, es dificil introducir y organizar horarios
escalonados en los talleres donde la produccin es continua o en cadena. Antes de
adoptar un sistema de este tipo, todos los interesados, particularmente los representantes de los trabajadores, deberian estudiar juntos, cuidadosamente, todas las consecuencias implicitas.
HORARIO FLEXIBLE
Una de las grandes innovaciones ocurridas en la organizacin de los

horarios de trabajo fue la instauracin con buenos resu!tados de horarios variables o
flexibles en ciertos pases europeos. Este sistema, que tiene variantes con grados
diversos de flexibiidad, permite al trabajador e!egir la hora a la que prefiere cornenzar
75
CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABA,JO
y terminar la jornada, a condicin de respetar un periodo comn de presencia

obligatoria y de trabajar determinado nmero de horas cada dia, mes o incluso
periodo ms largo. Resulta dificil aplicar cl horario flexible al trabajo por turnos y al
semicontinuo o a una produccin basada en operaciones muy fragmentadas. En cambio, se ajusta particularmente bien ai sector terciario, donde los trabajadores estn
sumamente satisfechos con l, porque les permite elegir un horario que combine con
su estio de vida y su ritmo individual o coiectivo de trabajo. Cuando puede

introducirse un sistema de esa clase sin provocar demasiadas fricciones entre las
diferentes categorias de trabajadores o una resistencia excesiva entre ciertas
personalidades del mundo industrial, frecuentemente hostiles a cualquier innovacin,
el horario flexible puede ofrecer a la empresa la solucin de algunos problemas de

mano de obra y de gestin y, al mismo tiempo, fadiitar cl empleo de mujeres casadas.
TRABAJO POR TURNOS
Bi trabajo por turnos es corriente en numerosas industrias, sobre todo para
ciertas operaciones tales como refinacin del petrieo, produccin continua de

accro, etc. El trabajo por turnos puede organizarse en cualquiera de las tres formas
siguientes:
sistema discontinuo: dos turnos de ocho horas cada uno (liamado 2 X 8), con una
interrupcin al final de la jornada y de la semana;
sistema semicontinuo: tres turnos de ocho horas cada uno (3 x 8), con una
interrupcin al final de la semana; o
sistema continuo: sin interrupciones los fines de semana y dias feriados; en este
caso se necesitan ms de tres turnos (4 X 8 o 5 x 8).
Los trabajadores pueden estar asignados siempre al mismo turno o cambiar
de turno a ciertos intervalos. La salud de los interesados puede quebrantarse en

ciertos casos, sobre todo cuando se trata de operaciones verdaderamente continuas,
porque la alternancia de turnos que imponen causa a veces trastornos nerviosos,
digestivos o circulatorios. Por eso, los obreros que estn en cl turno de la noche, ya
sea de manera fija u ocasionalmente, debern someterse a reconocimientos mdicos
peridicos. Paralelamente, y a fin de compensar los dems inconvenientes de ese
gnero de trabajo, por ejemplo, los que entrafia para la vida familiar y social, deberian
ofrecerse en b posible a quienes b ejecutan otras ventajas, y entre chas, una distribucin mejor dcl trabajo entre los diversos turnos, la reduccin dci tiempo de trabajo,
la concesin de periodos suplementarios de descanso, la limitacin dcl tiempo que se
pase en un trabajo por turnos y, finalmente, mejoras en materia de servicios de

comida, transportes y vivienda.
76
Parte segunda
Estudio de mtodos
Capitulo 7
Introduccin
al estudio de mtodos
y seleccion de trabajos
1. Definicin y fines del estudio de mtodos
El estudio de mtodos ha sido definido ya en el capitulo 4, pero vale la pena
repetir la definicin a estas alturas.
El estudio de mtodos es el registro y examen crftico

sistemticos de Ios modos existentes y proyectados de
flevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aphcar
mtodos ms sencillos y efcaces y de reducir Ios costos
Los fines del estudio de mtodos son los siguientes:
mejorar los procesos y [os procedimientos;

mejorar la disposicin de la fbrica, taller y lugar de trabajo, asi como los
modelos de mquinas e instalaciones;
economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria;
mejorar la utilizacin de materiales, mquinas y mano de obra;
crear mejores condiciones materiales de trabajo.
D
D
D
Existen varias tcnicas de estudio de mtodos apropiadas para resolver

problemas de todas las categorias, desde la disposjcin general de la fbrica hasta los
menores movimientos del operario en trabajos repetitivos. En todos los casos, el
procedimiento es fundamentalmente el mismo y debe seguirse meticulosamente.
2. Procedimiento bsico
Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien
determinado, que puede resumirse como sigue:
DEFINIR el problema.
RECOGER todos los datos relacionados con l.
79
DEFINICION Y FINES: SELECCION DE TRABA.JOS
EXAMINAR los hechos con espiritu critico, pero imparcial.
CONSIDERAR las soluciones posibles y optar por una de ellas.

APLICAR b que se haya resuelto.
MANTENER EN OBSERVACION los resultados.
Hemos visto ya el procedimiento bsico del estudio del trabajo, que

comprende a la vez los procedimientos de estudio 4e mtodos y los de medicin del
trabajo. Examinemos ahora cules son las sucesivas etapas bsicas del estudio de
mtodos. Para mayor claridad se indican encuadradas a continuacin.
D SELECCIONAR el trabajo que se va a estudiar.
D REGISTRAR
todo b que sea pertinente del mtodo actual por observa-
cln directa.
D EXAMINAR
con espiritu critico b registrado, en sucesin ordenada,

utilizando las tcnicas ms apropiadas en cada caso.
D IDEAR
el mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo

debidamente en cuenta todas las contingencias previsibles.
D DEFINIR
el
nuevo mtodo para poderlo reconocer en todo
momento.
D IMPLANTAR
ese mtodo como prctica normal.
D MANTENER
dicha prctica instituyendo inspecciones regulares.
EN USO
Esas siete etapas son esenciales para aplicar el estudio de mtodos y

ninguna se puede saltar. Para que la investigacin sea iitil, no slo hay que respetarlas
estrictamente, sino que debe seguirse e! orden indicado, como se expone grficamente
en el diagrama de la figura 21.
No hay que dejarse engaiar por la sencillez del procedimiento bsico y

creer que el estudio de mtodos es fcil y por tanto sin importancia. Al contrario,
puede Ilegar a ser muy complejo, aunque est reducido aqui a unas cuantas etapas
sencillas con fines de descripcin.
3. Seleccionar el trabajo que se va a estudiar

ALGUNOS FACTORES DE PESO
Cuando un especialista es estudio del trabajo trate de decidir si deber

aplicarse el estudio de mtodos a determinado trabajo, tendr presentes bos factores
80
siguientes:
DEFINICION '( FINES: SELECCION DE TRABAJOS
Figura 21.
Estudio de mtodos
(Esta figura ha sida reproducida y adaptada con la autorizacln

de la Imperial Chemical Industries Ltd. Londres)
ESTUDIO
DE
METODOS
para mejorer
os mtodo de
produccin
Seleccionar
el trabajo cuyo estudio pueda
originar ventajas econmicas
Definir cl alcance dcl estudio

para
de os locales
mdiante
Grt,fucos
Otros medios
en
Registrar
la disposzcin
el lugar del trabajo

por media de
Cursograma sinptico
Cursograma analitico
- del operario
- del material
Diagrama bimanual )
Simograma
Actividades mltiples J
?(.rMicos
Actividades mltiples
Trayectoria
Ciclograma
Cronociclagrama
Anlisis cinematogrMico
Memofotografla
( Diagrama de recorrido
Diagrama dc hilos
I Modelas
s(ptros medi
I Examinar criticamente
Poner a prueba
PROPOSITO - LUGAR - SUCESION
PERSONA - MEDIOS
Buscar alternativas
Buscar orientaciones
Eliminar
Combinar o cambiar
Simp ificar
I4axP
un proyecto de rultodo mejorado
Examinar nuevamente
Planificacin y control
Manipulacin
Ambiente y condiciones de
trabajo
Disposicin de Ios locales
cl proyecto para establecer
el mejor' mtodo
en las circunstancias del caso
4-
Auxiliares mecnicos
Controles nianuales e
instrumentas visuales
Modela de maquinaria
Plantillas y dispositivos de
lijacion
Condiciones de trabajo locales
Definir
proceso o procedimiento - disposicin - equipo - materiales
calidad - unstruccin - condiciones de trabajo
IImpIantar
cl mtodo perfeccionado
planear - disponer - aplicar
Mantener en uso
Comptobar s intervalos regulares si se utiliza el
mtodo perfeccionado definido
major diopooicia do
las fbncao y lugoros do
trobojo.
major dlsoSo dol eqolpo
moj0000 condicronon do trabajo
oduccin do la flrgo.
obt.oI.ndo an! major

otltia.cIn
MA VO R
PRODUCTIVIDAD
dol matoriai do las

instaloclonos dol oqolpo
y do la
mono do obra
81
DEFINICION Y FINES: SELECCION DE TRABAJOS
Consideraciopes de i'ndole econmica.
Consideraciones de orden tcnico.
Las raeciones humanas.

1. Las consideraciones de indole econmica son importantes en todas las
etapas. Seria, naturalmente, perder el tiempo iniciar o continuar una larga investigacin cuando el trabajo sea de poca importancia o se piense que no va a durar. Siempre
hay que empezar por preguntarse: ,Vale la pena iniciar et estudio de mtodos para
este trabajo? , y Vale la pena continuar e! estudio?
Pronto salta a la vista la necesidad de estudiar:
los atascos que retrasen otras operaciones de produccin;
los despiazamientos importantes de materiales entre talleres muy distantes,
las operaciones que requieran gran cantidad de mano de obra o la manipulacin repetida de materiales;
las operaciones basadas en trabajo repetitivo, que ocupen a muchos obreros
y puedan durar mucho tiempo.
2. Las consideraciones de orden tcnico suelen ser evidentes. Lo ms impor-
tante es cerciorarse de que se cuenta con los tcnicos necesarios para el estudio.
Supongamos que se trate de:
meter en el homo objetos de cermica para cocer. Cambiando de mtodo posiblemente se aumentaria la productividad de las instalaciones y de la mano de obra,
pero pueden existir razones de orden tcnico para no hacerlo: en ese caso es preciso consultar al especialista en cermica;
una mquina-herramienta que retrase la produccin por funcionar a una velocidad
inferior a la prevista para el tipo de herramientas cortantes de que est provista.
Es posible acelerarla o no tiene suficiente soudez para resistir el nuevo ritmo? La
respuesta deber darla e! especialista en mquinas-herramientas.
3. Las reacciones humanas merecen particular atencin, pues es preciso

imaginar por anticipado los sentimientos e impresiones que despertar la investigacin o el cambio de mtodos. Si se cotiocen bien las costumbres y la gente del lugar y
se tiene en cuenta b indicado al respecto en e! capitulo 6, probablemente se atenen
las dificultades. Hay que explicar a las dirigentes sindicales, a los representantes de los
trabaj adores y a los obreros mismos los principios generales y el propsito de! estudio
de mtodos. Si, a pesar de todo, e! estudio de determinado trabajo causa malestar o
resentimiento, es mejor abandonarlo, por muy prometedor que parezca desde el punto
de vista econmico. Si se estudian con xito otros trabajos y todos yen cmo benefician a las que los efectan, las opiniones cambiarn, y a su debido tiempo se podr
reanudar el primer estudio.
POSIBILIDADES DE SELECCION
82
En general es muy amplia la gama de tareas a las que se podria aplicar el

estudio de mtodos en cuaiquier fbrica o lugar de trabajo donde se efecten desplazamientos de materiales o trabajos manuales (con inclusin de! trabajo normal de
oficina). En et cuadro 8 se expone cl campa general de seleccin, desde la investiga-
DEFINIcION Y FINES SELECCION DE TRABAJOS
Cuadro 8.
Pro blemas industriales tpicos y tcnicas adecuadas

de estudio de mtodos
Ejemplos
Clase de trabajo
Tenicas grficas
Ciclo completo de
fabricacin
Fabricacin de un motor elctrico,

desde la materia prima hasta la expedicin
Transformacin dcl hilado en tela,
desde la preparacin a la inspeccin
Recepcin, embalje y expedicin de fruta
Cursograma sinptico dcl proceso

Cursograma analitico dcl proceso
Diagrama de recorrido
Disposicin de la fbrica:
movimiento de los materiales
Movimientos de la culata de un cilindro

de motor Diesel de principio a fm de las
operaciones de ajuste
Movimientos de los cereales entre
las operaciones de molienda
Cursograma sinptico
Cursograma analitico dcl material
Grfico de trayectoria
Modelos
Disposicin de la fbrica:
movimiento de los trabajadores
Operarios encargados de hiladoras

con bobinas
Cocineros en la cocina de un restaurante
Cursograma analitico del operario

Diagrama de hilos
Manipulacin de materiales
Meter y sacar materiales dcl almacn

Cargar los camioncs con productos
acabados
Cursograma analitico del material

Diagrama de hilos
Disposicin dcl lugar

de trabajo
Trabajo ligero de montaje en un banco

Tipografla n mano
Cursograma analitico dcl operario

Diagrama bimanual
Diagrama de actividades
miltiples
Simograma
Ciclograma
C ronociclograma
Trabajo en cuadrilla o
manejo de una mquina
automiitica
Cadena de produccin
Operarlo a cargo de torno semiautomtico
Diagrama de actividades
mltiples
Cursograma analitico del
equipo (mquinas y herramientas)
Movimientos de los operarios

en cl trabajo
Operarias en trabajo de repeticin,

ciclo breve
Operaciones que exigen gran destreza
manual
Peliculas
Anlisis cinematogrfico
Simograma
Memofotogratia
Anlisis de micromovimientos
cin ms amplia posible, que puede abarcar el funcionamiento general de la fbrica,

hasta el estudio de los movimientos de cada obrero. AI Lado de cada clase de trabajo
se enumeran las tcnicas de representacin grfica que pueden aplicrsele. Sei'ialemos
que en cl curso de una sola investigacin es posible aplicar dos o ms de dichas

tcnicas. Estas tcnicas se describirn en capitulos posteriores.
Al elegir el trabajo que se estudiar, resulta prctico poder confrontarlo con

una lista tipica de los aspectos que examinar. Asi no se omiten factores importantes y
es ms fcil comparar la adecuacin de los diversos trabajos a su finalidad. Damos a
continuacin una lista-modelo bastante completa 1, aunque deber adaptarse a las
necesidades del caso.
Adaptacln de una lista dcl libro de Anne G. Shaw: The purpose and practice q/' motion study
(Buxton (Reino Unido), Columbine Press, segunda edicin, 1960).
83
1. Producto y operach5n:
2. Investigacin propuesta por:
3. Motivos de la propuesta:
4. Limites de la investigacin que se sugieren:
5. Pormenores de! trabafo:

Cuantia de la produccin o manipulacin por semana.
Qu porcentaje aproximado representa del total producido o manipulado en e!
taller o instalacin?
Futura duracin del trabajo.
, Ser mayor o menor en el futuro?
, Cuntos operarios tomn parte en e! trabajo:
j) directamente;
ii) indirectamente?
j) Cuntos de cada categoria y tasa de remuneracin?
g) Produccin media diaria por operario' o equipo.
h ,Qu representa la produccin diaria en relacin con la produccin de un
perlodo ms breve, por ejemplo, una hora?
j) i,Cmo se efecta la remuneracin (por equipos, tarea, primas, horas, etc.)?
j) Produccin diaria:
j) del mejor operario;
ii) del peor operario.
k,) i,Cundo se fijaron las normas de produccin?
1)
i,Tiene cl trabajo aspectos particularmente desagradables o nocivos? 1,Es

impopular entre los obreros?, entre los capataces?
6. Equipo o maquinaria:
Costo aproximado de instalaciones y equipo.
Aprovechamiento actual de la maquinaria
7. Disposick5n de los locales:
i,Es suficiente el espacio actualmente destinado al trabajo?
, Existe ms espacio disponible?
i,Habria que reducir cl espacio actualmente ocupado?
8. Producto:
i, Hay cambios frecuentes de modelo que exijan modificaciones?
j,Es posible modificar cl producto para que sea ms fcil de fabricar?
Calidad exigida.
Cundo y cmo se efectiia la inspeccin de! producto.
84
Aprovechamiento de la maquinaria = nmero de horas de funcionamiento, dividido por nmero de

horas en que podia haberse utilizado.
9. Economias o aumento de productividad que cab esperar de la mejora de mtodos:

Al reducirse el contenido de trabajo de! producto o de! proceso.
Al aprovecharse mejor la maquinaria.
Al utilizarse mejor la mano de obra.
(Las cantidades pueden expresarse en dinero, horas-hombre u horas-mquina o

como porcentajes.)
E! punto 4 merece a!gunos comentarios. Es importante fijar limites

claramente definidos al objeto de la investigacin. Las investigaciones del estudio de
mtodos reve!an con tanta frecuencia posibilidades de efectuar economias todavia
mayores, que existe una fuerte tentacin de ir ms all de! objeto inmediato. Hay que
resistir esa tentacin, tomando nota de los dems trabajos que ofrezcan grandes posibilidades de mejora para estudiarlos separadamente.
La utilizacin de una lista como la citada impedir. que e! especialista se

ponga a estudiar una pequefia tarea de banco de taller que exija un estudio minucioso
de los movimientos de! trabajador y slo permita economizar unos pocos segundos en
cada operain, a menos que participen en ella muchos operarios y la economia

total realizada modifique apreciablemente los gastos de explotacin de la fbrica. De
nada sirve entreterterse con diferencias d segundos o centimetros de movimiento
cuando se malgastan mucho tiempo y esfuerzo por la mala disposicin de la fbrica o
la manipulacin de material pesado.
Por iiltimo, es preciso recordar e! consejo: No utilicen un cortap!umas
cuando se necesita un machete.
Habida cuenta de las consideraciones expuestas en las pginas anteriores,
estudiemos primero el trabajo que posiblemente ha de ejercer mayor influencia

general sobre la productividad de la empresa en su conjunto.
85
Capitulo 8
Registrar, exaininar e idear
t Registrar Ios hechos

Despus de elegir e! trabajo que se va a estudiar, la siguiente etapa del
procedimiento bsico es la dedicada a registrar todos los hechos relativos al mtodo
existente. E! xito del procedimiento !ntegro depende del grado de exactitud con que se
registren las hechos, puesto que servirn de base para hacer e! examen critico y para
idear e! mtodo perfeccionado. Por consiguiente, es esencial que las anotaciones sean
claras y concisas.
La forma corriente de registrar los hechos consiste en anotarlos por escrito,
pero, desgraciadamente, este mtodo no se presta para registrar las tcnicas complicadas que son tan frecuentes en la industria moderna. Asi es, especialmente, cuando
tiene que constar fielmente cada detalle jnfimo de un proceso u operacin. Para describir exactamente todo b que se hace, incluso en un trabajo muy sencillo que tal vez
se cumpla en unos minutos, probablemente se necesitarian varias pginas de escritura
menuda, que requeririan atentos estudios antes de que e! lector pueda tener total
seguridad de que asimil todos los detalles.
Para evitar esa dificultad se idearon otras tcnicas o instrumentas de

anotacin, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisin
y al mismo tiempo en forma estandardizada, a fin de que todos los interesados las
comprendan de inmedato, aunque trabajen en fbricas o paises muy distintos.
Entre tales tcnicas, las ms corrientes son los gMficos y diagramas, de los
cuales hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propsito, que se des-
cribirn sucesivamente en este capitulo y en los siguientes. Por ahora basta con
sefialar que los grficos utilizados se dividen en dos categorias:
las que sirven para consignar una sucesin de hechos o acontecimientos en el

orden en que ocurren, pero sin reproducirlos a escala;
los que registran las sucesos, tambin en el orden en que ocurren, pero indicando
su escala en cl tiempo, de modo que se observe mejor la accin mutua de sucesos
relacionados entre si.
Las nombres de los diversos grficos y diagramas' figuraban en el cuadro 8
del capitula anterior, frente al tipo de trabajo al que se adaptaban mejor. Ahora
No existen todavia para designar esos gr.ficos y diagramas nombres que estn consagrados en
todos los paises de habla espafiola. Entre los que han Ilegado a conocimiento de la OIT se eligieron los que
parecian ser ms prcticos y tener el sentido ms evidente, pero a medida que se desarrolle el tema se irn
seialando las variantes ms comunes.
87
REGISTRAR EXAMINAR E IDEAR
Cuadro 9.
Gr ficos y dia gramas de uso ms corriente en el estudio de mtodos
GRAFICOS que indican la SUCESION de los hechos

Cursograma sin6ptico del proceso
Cursograina analitico del operario
Cursograma analitico del material
Cursograma analitico del equipo o maquinaria
Diagrama bimanual
GRAFICOS con ESCALA DE TIEMPO

Diagrama de actividades miiltiples
Simograma
DIAGRAMAS que indican MOVIMIENTO

Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
Ciclograma
Cronociclogrania
aparecen en cl cuadro 9, divididos segn las dos categorias citadas y acompafiados

por una lista de los grficos y diagramas de uso ms corriente.
Los grficos y diagramas indicados en la parte C de! cuadro 9 sirven para
indicar el movimiento ms claramente de !o que es posible hacerlo en los que figuran
en las partes A y B. Por b general no I!evan tantas indicaciones como stos y sirven
ms bien para completarlos que para reemp!azarlos.
SIMBOLOS EMPLEADOS EN LOS CURSOGRAMAS
Para hacer constar en un cursograma todo b referente a un trabajo u

operacin resulta mucho ms fcil emplear una serie de cinco simbolos uniformes',
que conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades o sucesos
que probablemente se den en cualquier fbrica u oficina. Constituyen, pues, una clave
muy cmoda, inteligible en cas! todas partes, que ahorra mucha escritura y permite
indicar con claridad exactamente b que ocurre durante el proceso que se analiza.
Las dos actividades principales de un proceso son la operacin y la inspeccin, que se representan con bos simbolos siguientes:
OFERACION
Indice las principales fasos dol proceso, mtodo o procedimiento. Por b comn, la pieza, maton. o producto
del caso se modifica durant. la op.racin
'Los simbolos utilizados en esta obra son los recomendados por la Asociacin de Ingenieros
Mecnicos de Estados Unidos y adoptados en e! B.S. Glossary, op. cit. Existe otra serie de simbolos, de uso
bastante corriente afin, que son abreviaciones de los originales ideados por F. B. y L. M. Gilbreth. Es preferible
88
adoptar en lugar de ellos los de la citada Asociacin.
REGISTRAR. EXAMINAR E IDEAR
Se ver despus que tambin se emplea e! simbolo de la operacin cuando

se consigna un procedimiento, por ejemplo, un trmite corriente de oficina.
Se dice que hay operacin cuando se da o se recibe informacin o

cuando se hacen planes o cleubos.
INSPECCION
La distincin entre esas dos actividades es evidente:
La operacn hace avanzar al material, elemento o servicio un paso ms

hacia el final, bien sea al modificar su forma, como en cl caso de una pieza que se
labra, o su composicin, tratndose de un proceso quimico, o bien al afiadir o quitar
elementos, si se hace un montaje. La operacin tambin puede consistir en preparar
cualquier actividad que favorezca la terminacin dcl producto.
La inspeccin no contribuye a la conversin del material en producto

acabado. Slo sirve para comprobar si una operacin se ejecut correctamente en b
que se refiere a calidad y cantidad. Si los seres humanos fueran infalibles, la mayorla
de las inspecciones serian innecesarias.
Con frecuencia se precisa mayor detalle grfico del que pueden dar esos dos
simbolos, y entonces se utilizan estos otros tres:
TRANSPORTE
Hay transporte, pues, cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, salvo
que e! traslado forme parte de una operacin o sea efectuado por un

operario en su lugar de trabajo al realizar una operacin o inspeccin. En
esta obra aparecer e! simbolo del transporte siempre que se manipulen
materiales para ponerlos o quitarbos de camiones, bancos, depsitos, etc.
DEPOSITO PRO VISIONAL O ESPERA
Indics demora en il desarrollo de 10e hechos: por sjenpo,
trabajo en suspenso entre dos operaclones sucesives, o

bandono rnomsnt*neo, no reaistrado de cualquler Objets
hasts que se necestto
89
Es el caso del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos opera-
ciones, de los cajones por abrir, de las piezas por colocar en sus casilleros o
de [as cartas por firmar.
ALMA GENAMIENTO PERMANENTE
Indice depsito de un objeto bajo vigilancia en un almacn
donde se b
recibe o entrega mediante alguna forma
de autorzacin o donde se guarda con fines de referencia
Hay, pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se

cuida de que no sea trasladado sin autorizacin.
La diferencia entre almacenamiento permanente y depsito provisional
o espera es que, generalmente, se necesita un pedido de entrega, vale u otra
prueba de autorizacin para sacar los objetos dejados en almacenamiento
permanente, pero no para Ios depositados en forma provisional.
En este libro, para breviar, diremos sencillamente espera y almacenamiento al hablar de los respectivos casos.
4
Actividades combinadas. Cuando se desea indicar que varias actividades
son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de
trabajo, se combinan [os simbolos de tales actividades; por ejemplo: un circulo dentro
de un cuadrado representa la actividad combinada de operacin e inspeccin.
EL CURSOGRAMA SINOPTICO DEL PROCESO
Con frecuencia es iitil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o acti-
vidad antes de emprender su estudio detallado, y para eso, precisamente, sirve e!

cursograma sinptico
E! cursograma sinptico es un diagrama que presenta

un cuadro general de cmo se suceden tan sbo las
principales operaciones e inspecciones
Slo se anotan, pues, las operaciones principales, asi como las inspecciones
efectuadas para comprobar su resultado, sin tener en cuenta quin las ejecuta ni
dnde se ilevan a cabo. Para preparar ese cursograina se necesitan solamente los dos
simbolos correspondientes a operacin y a inspeccin.
90
Designado a menudo diagrama de las operaciones del proceso, segn la expresin inglesa
operation process chart, que ya en la primera edicin revisada de la presente obra habia pasado a ser outiine
process chart.
REGISTRAR, EXAMINAR E IDEAR
A la informacin que dan de por si los simbolos y su sucesin se afiade

paralelamente una breve nota sobre la naturaleza de cada operacin o inspeccin y,
cuando se conoce, el tiempo que se le fija.
Puede verse un ejemplo en la figura 23. Para mostrar ms claramente los

principios que se aplican, en la figura 22 se presenta un croquis de! rotor de interruptor a cuyo montaje corresponde el cursograma, y a continuacin de este ltimo se
enumeran las operaciones detalladamente.
EJEMPLO DE CURSOGRAMA SINOPTICO:
MONTAJE DE UN ROTOR DE INTERRUPTOR1
E! croquis del montaje (figura 22) muestra el rotor para un interruptor de

accin lenta.
Figura 22.
Rotor de interruptor
Consta de un eje (1); una pieza moldeada de plstico (2); un pernete de

tope (3).
Al hacer un cursograma sinptico suele ser prctico comenzar trazando

una linea vertical a la derecha de la pgina para anotar las operaciones e inspecciones
de que sea objeto la unidad o componente principal del montaje (o compuesto, si se
trata de un proceso qumico), que en este caso es el eje. El tiempo fijado por pieza se
indica, en horas, a la izquierda de cada operacin. No se asigna un tiempo dado para
cada inspeccin porque los inspectores no son retribuidos por tarea.
Para no recargar la figura se han omitido las notas que se afiaden normalmente al lado de cada simbolo.
He aqui las operaciones e inspecciones de que es objeto el eje, que se hace
con una varilla de acero de 10 mm de dimetro:
Este ejemplo est adaptado de W. Rodgers: Methods engineering chart and glossary (Nottingham
(Reino Unido), Sehool of Management Studies Ltd)
91
Figura 23.
Cursograma sin6ptico: montaje de un rotor de interruptor
PERNETE DE TOPE
PIEZA MOLDEADA DE PLASTICO
EJ E
5 mm de dimetro
Acero BSS 32/4
Moldeado de resina de
fenolformaldeh/do
10 mm de dimetro
Acero S. 69
(0,025)
(0,080)
(0,025)
(0,005)
(0,022)
(0,010)
No se fija
tiempo
No se fija
tiempo
No se fija
tiempo
(0,001 5)
(0,070)
(0,006)
(0,020)
No se fija
tiempo
No se fija
tiempo
(0,0015)
(0,008)
No se fija
tiempo
(0,020)
(0,045)
No se fija
tiempo
Operacin 1:
Operacin 2:
Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0,025 horas).

Cepillar e! extremo opuesto en la misma mquina (0,010 horas).
1 trabajo pasa entonces al departamento de inspeccin para ser
sometido a:
Inspeccin 1:
Verificar dimensiones y acabado. (No se fija tiempo.)
Del departamento de inspeccin, e! trabajo pasa a la seccin de

fresado.
92
Operacin 3:
Aplicar fresa recta acoplada en fresadora horizontal (0,070 horas).

El trabajo pasa al banco de desbarbado.
Operacin 4:
Eliminar rebaba en banco de desbarbado (0,020 horas).

E! trabajo vuelve al departamento de inspeccin.
REGISTRAR EXAMINAR E IDEAR
Inspeccic5n 2:
Verificar resultado final del fresado. (No se fija tiempo.)

El trabajo pasa luego al taller de galvanoplastia.
Operacin 5:
Operacin 6:
Desengrasar (0,0015 horas).
Inspeccin 3:
Cadmiar (0,008 horas).

Del taller de galvanoplastia el trabajo pasa nuevamente al departamento de inspeccin.
Verificar resultado final. (No se fija tiempo.)
La pieza moldeada de plstico debe llevar un orificio concntrico al
eje longitudinal.
Operacin 8:
Cepillar por ambos lados, taladrar y ajustar al dimetro deseado en

torno revlver (0,080 horas).
Hacer un orificio transversal (para cl pernete de tope) y desbarbar en
taladradora de doble huso (0,022 horas).
El trabajo pasa al departamento de inspeccin.
Inspeccin 4:
Verificar definitivamente dimensiones y acabado. (No se fija
Operacin 7:
tiempo.)
Pasa al almacn de piezas terminadas hasta que se necesite para el

montaje.
Como puede verse en el diagrama, las operaciones e inspecciones de que es

objeto la pieza moldeada van en la columna vertical ms cercana a la dcl eje. Asi se
hace porque esa pieza es cl primer elemento que se montar con cl eje. La columna
correspondiente al pernete de tope est ms a la izquierda, y si hubiera otros componentes, se situarian de derecha a izquierda segn cl orden de montaje en la pieza
principal.
Obsrvese especialmente cl mtodo para nunierar operaciones e inspecciones.
Se ver que en unas y otras la numeracin comienza por uno y sigue sin
interrupcin de un componente a otro partiendo de la derecha hasta cl punto en que cl
segundo componente se une con cl primero. La sucesin numrica pasa entonces al
componente siguiente de la izquierda y sigue por la operacin en que se unen los
dos primeros componentes hasta cl punto de montaje siguiente, de donde salta al componente que se est por ensemblar. En la figura 23 se ve perfectamente cl trayecto. La
ensambladura de cualquier elemento al componente o montaje principal se indica con
una linea horizontal que va de la linea vertical de ese elemento secundario al lugar que
corresponde en la sucesin de operaciones de la linea principal. (Por supuesto, es
posible efectuar montajes parciales con cualquier nmero de componentes antes de
unirlos al componente principal; en tal caso, la linea horizontal se une a la vertical
adecuada, que estar a la derecha.) En la figura se ve claramente cl punto en que la
pieza moldeada se ens ambla con cl eje y al que sigue cl simbolo operacin con su
nmero.
Operacin 9:
Montar la pieza moldeada en la parte pequefia dcl eje y taladrar de

lado a lado cl agujero para cl pernete de tope (0,020 horas).
93
Figura 24.
Representaciones con vencionales

Componente
secundario
Asi se indica un cambio

de tamai'o o estado
Principal
componente
Ahora es un
ensamblado
As se indican las
repeticiones
(Obsrvese la numeracin
subsiguiente)
Repetir 3 veces ms
Opcin entre
dos trayectos
La pieza ensamblada est ahora para insertarle el pernete de tope, fabricado con una varilla de acero de 5 mm de dimetro de la manera siguiente:
94
Operacin 10:
Tornear una espiga de 2 mm de dimetro, biselar el extremo y cortar

en un torno revlver (0,025 horas).
Operack5n 11:
Quitar las rebabas con una pulidora (0,005 horas).

El trabajo pasa luego al departamento de inspeccin.
Inspeccio'n 5:
Verificar dimensiones y acabado. (No se fija tiempo.)

El trabajo pasa al taller de galvanoplastia.
Operacln 12:
Desengrasar (0,0015 horas).
Operack$n 13:
Cadmiar (0,006 horas).

El trabajo vuelve ahora al departamento de inspeccin.
Inspeccio'n 6:
Verificar resultado final. (No se fija tiempo.)

Pasa al almacn de piezas terminadas, de donde sale para:
Operacin 14:
Fijar el pernete de tope al montaje, remachndolo ligeramente para

afianzarlo (0,045 horas).
Verificar por ltima vez el montaje terminado. (No se fija tiempo.)
Inspeccidn 7:
Vuelve luego al almacn de piezas terminadas.
En la vida real, a la derecha de cada simbolo del diagrama se habria

afiadido una explicacin abreviada de la respectiva operacin o inspeccin, pero en la
figura 23 se omitieron esas anotaciones para que se destacara mejor el hilo conductor del diseflo.
La figura 24 ilustra algunas de las convenciones que se aplican al trazar

cursogramas sinpticos. En este ejemplo, el elemento secundario empalma con el prin-
cipal despus de la inspeccin 3 y es montado durante la operacin 7. La pieza

ensamblada pasa por dos operaciones ms, la 8 y la 9, que se efectian, cada una,
cuatro veces en total, como b indica la nota Repetir 3 veces ms. Obsrvese que la
primera operacin despus de las repeticiones [leva el nmero 16, y no el 10.
Como se explic al definir el cursograma sinptico, ste sirve para ver de la

primera ojeada las actividades de que se trata, con objeto de eliminar las innecesarias
o de combinar las que puedan hacerse juntas. Pot b general no basta el grado de
detalle que da esa sinopsis y hay que recurrir a b que llamaremos cursograma
analitico. En las pginas que siguen se indica en qu consiste y cmo se utiliza para
mejorar bos mtodos de trabajo.
EL CURSOGRAMA ANALITICO
Una vez trazado el cuadro general de un proceso se puede entrar en

mayores detalles. La primera etapa consiste en hacer el cursograma analitico.
El cursograma analitico es un diagrama que muestra la

trayectoria de un producto o procedimiento sefialando
todos Ios hechos sujetos e examen modiante el simbolo
que corresponde. Tiene tres bases posibles:
El operarlo:
Diagrarna de b que hace la persona que trabaja
El material:
Diagrama de cmo sa manipula o

trata el materiat
Et equipo o maquinaria: Diagrama de cmo se emplean

95
E! cursograma analitico se establece en forma anloga al sinptico, pero

utilizando, adem.s de los simbolos de operacin e inspeccin, los de transporte, espera y almacenamiento .
Sea cual sea la base dcl cursograma que se establezca, siempre se utilizan
los mismos simbolos y se aplican procedimientos similares. (Es preferible acostumbrarse a emplear los verbos en la voz activa cuando la base del cursograma es el
operario, y en la voz pasiva cuando la base es el material o las mquinas y herramientas\ Esta distincin se explica ms a fondo en el capitulo 10, seccin 3.) En
realidad s6lo suele haber un formulario impreso i'inico para los tres tipos, con un
encabezamiento donde figuran las tres posibilidades, y se tachan las dos que no
corresponden.
Como es mucho ms detallado, el cursograma analitico no abarca por b
general tantas operaciones por hoja conio puede hacerlo cl sinptico, de modo que se
acostumbra establecer un cursograma aparte para cada pieza importante de un

ensamblado, a fin de poder estudiar por separado las manipulaciones, esperas y aima-
cenamientos de que es objeto cada una. Por eso, cl cursograma analitico suele
consistir en una sola linea.
Puede verse en la figura 25 un ejemplo de cursograma analitico basado en el
material y establecido para estudiar [o que ocurria cuando se desmontaba, desengrasaba y limpiaba un motor de autobs que debja ser inspeccionado. Se trata de un
caso real tomado en un taller de una empresa de transportes de un pais en desarrollo.
Despus de estudiar a continuacin los principios en que se basa cl trazado de cursogramas analiticos y las maneras de utilizarlos, examinaremos ms detalladamente cl
citado ejemplo. Los diagramas basados en el operario se tratan en el capitulo 10.
Cuando se utilizan regularmente diagramas de esta indole resulta ms prctico emplear hojas impresas o mimeografiadas como la ilustrada en la figura 26. (En
esos diagramas, los cinco simbolos suelen repetirse a b largo de toda la columna, pero
en esta obra pareci preferible simplificar la presentacin para darle mayor claridad.)
Con db se evita tambin que cl especialista en estudio dcl trabajo omita algn dato
fundamental. En la figura 26 se expone nuevamente la operacin que acaba de

describirse en la figura 25.
Antes de examinar todas las aplicaciones posibles dcl cursograma analitico
com medio de mirar con ojos criticos cl trabajo e idear despus mtodos ms
adecuados, vale la pena sefi.alar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar durante la
preparacin de los diagramas. Son importantes porque se trata dcl instrumento ms
eficaz para perfeccionar los mtodos: sea cual fuere la tcnica que se utilice ms
adelante, la preparacin de! diagrama es siempre cl primer paso.
Con la representacin grfica de bos hechos se obtiene una visin panormica de b
que sucede y se entienden ms fdilmente tanto los hechos en si como su relacin
mutua.
Los detalles que figuran en cl diagrama deben recogerse por observacin directa.
Una vez inscritos, puede uno despreocupars de recordarbos, pero ahi quedan para
consultarbos, o para utilizarlos como ejempbo al dar explicaciones a terceros. Los
cursogramas no debern hacerse de memoria, sino a medida que se observa cl

trabajo, salvo - evidentemente - cuando se trate de ilustrar un proyecto para cl
96
futuro.
Figura 25.
Cursograma analitico: desmontaje, llmpieza y desengrase de un motor

HOJA nm. 1
DIAG RAMA nm. 1
MET000:
Original
OPERARIO(S):
PRODUCTO: Motores de autobs
PROCESO:
DISTANCIA
(metros)
Desmontar, desengrasar y
limpiar motores usados
LUGAR:
COMPUESTO POR:
APROBADO POR:
FECHA:
ACTIVIDAD
SIMBOLO
Taller de desengrase
TIPO DE
ACTIVI DAD
En airnacn de motores usados
Motor izado con gra (elctrica)
No productiva
Transportado hasta gra siguiente
24
Descargado en tierra
Recogido con segunda gra (elctrica)

Transportado basta taller de desmontaje
30
pescargado en tierra
Desmontado
Productiva
Principales cornponentes Iirnpiados y extendidos
Inspeccionado estado de las piezas; consignar /0 observado
Piezas ilevadas a jaula de desengrase
No pro ductiva
Cargadas con gra de mano para lIe var a desengrasar
Transportadas hasta desengrasadora
1,5
Descargadas en desengrasadora
lo
Desengrasadas
Sacadas con gra de desengrasadora
Productiva
No prociuctiva
Transporta das desde desengrasadora
Descargadas en tierra
I3
Dejadas enfriar
Transportadas hasta bancos de llmpieza
12
Lirnpiadas a fondo
Colocadas ya llmpias en una cala
Productiva
No productiva
Esperar transporte
Cargadas en un carrilo todas las piezas salvo bloque y culatas

de diindros
16
Transportadas basta departamento de inspeccin de motores
76
Descargadas y extendidas en mesa de inspeccin
No pro ductiva
Bloque y culatas de diindros cargados en carri/lo

Transporta dos hasta departamento de inspeccln de motores
76
Descargados en tierra
2I
237,5
ID
Depositados pro visionalmente en espera de inspeccin
(Adaptacin de un ejemplo real.)
97
Figura 26.
Cursograma analitico basado en e! material: desmontaje, fimpieza

y desengrase de un motor (mtodo original)
OLI1AflIO/MATERIAL/EQUIO
CURSOGRAMA ANALITICO
DIAG RAMA nni. I
HOJA nom. I
ACTIVIDAD:
OPERACION
TRANSPORTE
ESPERA
D
D
I NS PECCIO N
de la inspeccln
ALMACENAMIENTO
3
1
1
--TOTAL... -
FICHA nm. 1234 COSTO

571
MANO DE OBRA
MATERIAL
FECHA:
TIEMP0
(min.)
CAN
DESCRIPCION
En aima cn de motores usados
Motor recogido
Transporlodo hosto gra siguiente
Descorgado en lierra
Rocogido
24
Transporta do basta 1011cr do desmontaje
Doscargado en herro
Desmontado
Piozas principales limpiadas y extendidas
Inspeccionodo estado de las piezas:
consignarlo observado
Piezas Ilevados o jaula dr' dosengrase
Cargadas para lever o desengrasor
Transportadas haste dosengrasodorC
Doscargadas en desongrasadora
Desengrosa des
Sacodas de desengrosodora
Transportadas dosde desengrasodoro
Doscargadas on lierre
Dejados enfrior
Transportadas basta bancos de limpieza
Limpiadas o fondo
Colocodos yo limpios en una coja
Esperor transporte
Cargadas en un carriio Iodas las piezas
solvo bloque y culotos de cilindros

Tronsportados basta departomento de
inspeccin do motores
Descargados y extendidas en maso de inspeccin
Bloque y culatas de cilindros cargados en carrillo
Transport ados hosto deportomento de
inspeccin de rnotoros
Descorgados en tiorra
Dopositodos provisionolmente en espera
de inspeccin
TOTAL...
98
21
237,5
DISTANCIA (mettes)
TIEMPO (n,in.-hombre)
METODO: ACTUAL/rflOrULSTO
COMPUESTO POR:
APROBADO FOR:
E
N
U
M
ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA
c:
Desmontor, limpiar y desengrasar entes
LUGAR: Taller de desengrase

OPERARIO(S):
ACTIVIDAD
Objeto:
Motores de autobs usados
30
SIMBOLO
Doy
iii
-
il
111111111
'MIII"
,4
uiflhli
OBSERVACIONES
Con gro elctnco

COn gria elctrica
Con gna elctrico

Con grta elctrica
Con gra de mono
Con gra de mono

Con gro de mono
A mono
A mono
En
En
11111111
'salin'
237,5
21 3
3. Los cursogramas basados en observaciones directas debern pasarse en limpio con
e! mayor cuidado y exactitud, puesto que las copias se utilizarn para explicar
proyectos de normalizacin del trabajo o de mejora de los mtodos, y un diagrama
chapuceado siempre hace mala impresin y puede causar errores.
4. Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el mximo posible de informacin, todos los diagramas deberian ilevar como encabezamiento espacios donde
apuntar (vase figura 26):
Bi nombre del producto, material o equipo representado, con e! nimero del

dibujo o ni'imero de clave.
E! trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partida y

de trmino y si el mtodo es el utilizado o el proyectado.
BI lugar en que se efecta la operacin (departamento, fbrica, local, etc.).
Ei niimero de referencia del diagrama y de la hoja y cl nmero de hojas.
El nombre de! observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba ei
diagrama.
j9 La fecha del estudio.
La clave de los simbolos empleados, por si acaso utilizan cl diagrama posteriormente personas habituadas a simbolos distintos. Resulta prctico exponerlos
como parte de un cuadro que resuma las actividades segn los mtodos
actuaies y segin ios propuestos (vase figura 26).
Un resumen de la distancia, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de la mano
de obra y de los materiales, para poder comparar los mtods antiguos con los
nuevos.
5. Antes de dar por terminado el diagrama se debe verlficar b siguiente:
, Se han registrado los hechos correctamente?
j, Se han registrado todos los hechos que constituyen cl proceso?
j, Se han hecho demasiadas suposiciones y es la investigacin tan incompieta
que quiz sea inexacta?
Despus de haber tratado b relativo al registro de !os hechos, corresponde
ahora ver cmo se procede para examinar con espfritu critico los hechos registrados.
2. Examinar con espfritu crtico: la tcnica del interrogatorio

La tcnica del interrogatorio es el medio de efectuar
el examen crftico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas
Las cinco clases de actividades registradas en cl diagrama caen de por si en

dos grandes categoras:
aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia o pieza objeto de!
D
estudio, es decir, se la trabaja, trasiada o examina;
99
aquellas en que no se la toca y est, o bien almacenada o bien detenida en

una espera.
La primera categoria puede subdividirse en tres grupos:
Actividades de apresto para que la pieza o materia quede lista y en posi-
cin para ser trabaj ada. En el ejemplo de la figura 25 pertenecen a este

grupo la carga y transporte del motor al taller de desengrase, su transporte
a los bancos de limpieza, etc.
D
Operaciones activas, que modifican la forma, composicin qulmica o

condicin fsica dcl producto, como, por ejemplo, desmontar, limpiar y
desengrasar.
Actividades de salida, como sacar el trabajo de la mquina o del taller.
Lo que es salida para una operacin puede ser apresto para la
siguiente, como, por ejemplo, el transporte entre operaciones desde la

desengrasadora hasta los bancos de limpieza. Otros ejemplos: colocar
piezas en un almacn o cartas en una bandeja de salida; inspeccionar
articulos acabados.
Como puede verse, a las actividades de apresto y salida pueden

corresponder los simbolos de transporte e inspeccin, pero las operaciones
activas pueden representarse nicamente con el simbolo de operacin.
Es evidente que el ideal consiste en lograr la mayor proporcin posible de

operaciones activas, puesto que son las iinicas que hacen evolucionar el producto
de su estado de materia prima al de articulo acabado. (Cuando no se trata de fbricas, son operaciones activas las que se ejecutan para cumplir la finalidad propia de
la empresa, como vender en una tienda o escribir a mquina en una oficina.) Esas son
las actividades productivas; todas las dems, por neces arias que scan, pueden
considerarse no productivas (vase figura 25). Las primeras actividades cuya

utilidad se ponga en tela de juicio sern, pues, las manifiestamente no productivas,
entre las cuales los almacenarnientos y esperas, que de hecho inmovilizan un capital
que podrla invertirse con provecho en otra cosa.
LAS PREGUNTAS PRELIMINARES
Las preguntas se hacen en un orden bien determin ado, para averiguar:

cl
PROPOSITO
con que
cl
LUGAR
donde
la
SUCESION
en que
la PERSONA
los MEDIOS
por la que
por los que
con objeto de
ELIMINAR
COMBINAR
ORDENAR DE NUE VO
o
100
se emprenden las actividades
SIMPL IFICAR
dichas actividades.
REGISTRAR, EXAMINAR E DEAR
En la primera etapa de! interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemticamente y con respecto a cada actividad registrada, et. propsito, lugar, sucesin, persona y medios de ejecucin, y se le busca justificacin a cada respuesta.
Las preguntas preliminares sern, pues:
PR OPOSITO:
LUGAR:
Qu
se hace en realidad?'
Por qu hay que hacerlo?
Dnde
se hace? LPor qu se
hace alli?
Z Cundo se hace? j, Por qu se
hace en ese momento?
SUCESION:
PERSONA:
j, Quin
hace? j, Por qu b
hace esa persona?
MEDIOS:
j, Cmo
se hace? j, Por qu se
hace de ese modo?
ELIMINAR
partes innecesarias
de! trabajo.
COMBINAR
siempre que sea
posible u
ORDENAR de
nuevo la sucesin
de las operaciones
para obtener
mejores resultados.
S!MPLJFICA R
la operacin.
LAS PREGUNTAS DE FONDO
Las preguntas de fondo son la segunda fase dal interrogatono: prolongan y detallan las pregunts preliminares
para determinar si, e fin de mejorar al mtodo empleado,
sana factible y profenble reemplazar por otro ol lugar,
la sucesln, la persona o al medio, o todos ellos
En esta segunda fase del interrogatorio, despus de haber preguntado ya, a

propsito de cada actividad registrada, qu se hace y por qu se hace, cl investigador
pasa a averiguar qu ms podria hacerse, y por tanto, qu se deberia hacer. En esa
forma se profundizan tas respuestas que se habian obtenido sobre cl lugar, la sucesin,
la persona y tos medios.
Combinando las dos preguntas preliminares y las dos preguntas de fondo

de cada tema (propsito, lugar, tc.) se Ilega a la lista completa de interrogaciones, es
decir:
PROPOSITO:
Qu se hace?
,Por qu se hace?
j,Qu otra cosa podria hacerse?
j, Qu deberia hacerse?
Muchos investigadores aplican la pregunta: Qu se obtiene en realidad?
101
LUGAR:
SUCESION:
PERSONA:
Dnde sehace?
Por qu se hace ahi?
En qu otro lugar podria hacerse?
Dnde deberia hacerse?
LCundo se hace?
1,Por qu se hace entonces?
,Cundo podria hacerse?
,Cundo deberia hacerse?
Quin b hace?
LPor qu b hace esa persona?
j, Qu otra persona podria hacerlo?

j, Quin deberia hacerlo?
j,Cmo se hace?
j, Por qu se hace de ese modo?
j, De qu otro modo podria hacerse?
j, Cmo deberia hacerse?
Esas preguntas, en ese orden, deben hacerse sistemticamente cada vez que
se empieza un estudio de mtodos, porque son la condicin bisica de un buen resul-
MEDIOS:
tado.
EJEMPLO: DESMONTAJE, LIMPIEZA Y DESENGRASE DE UN MOTOR
Consideremos ahora cmo procedieron los especialistas en estudio dcl

trabajo que prepararon cl cursograma anal itico de la figura 25 al examinar los hechos
registrados con cl fin de idear un mtodo mejor. Traslademos antes dichos datos a un
formulario corriente de cursograma analitico (figura 26), completndolo con la informacin necesaria sobre la operacin, lugar, etc.
El formulario, como todos los que utilizamos en la presente obra, se disei
de modo que se pudiera Ilenar con una mquina de escribir corriente, y se colocaron
los simbolos en las columnas poniendo ms cerca unos de otros los que ms se
utilizan.
102
Para que el lector pueda representarse mejor la operacin, en la figura 27 se

da un plano del taller de desengrase con el recorrido dcl motor desde el almacn de
motores usados hasta el departamento de inspeccin. Puede verse claramente que el
motor y sus piezas siguen un camino innecesariamente complicado.
Al examinar el cursograma analitico se ve que hay un porcentaje muy alto
de actividades no productivas. Efectivamente, slo hay cuatro operaciones y una
inspeccin, mientras que se registran veintin transportes y tres esperas. De un total
de veintinueve operaciones, con exclusin dcl almacenamiento original, solamente
cinco pueden considerarse productivas.
El examen detallado dcl diagrama Ibeva hacerse varias preguntas; por
ejempbo, se observar que al transportar el motor desde cl almacn de motores usados
es preciso cambiar de gra a mitad de camino. Apliquemos a esa parte dcl recorrido la
tcnica dcl interrogatorio:
Diagrama de recorrido: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor
Figura 27.
METODO PROPUESTO
METODO EMPLEADO
J!
Mtodo empleado:
1 =Almacn
2= Desmontaje
3=Desengrase
Iv
4= Enfriamiento
5=Limpieza
6=Armario
'I
7Armario de
herramientas
8=Lavado con parafina

9=Jefe de equipo
Grta monocarril
D
L
41
Mtodo propuesto:
A =Almacn
B = Desmontaje
C =Jaula
5'
D = Desengrase
E =Limpieza
F =Motor
51
G =Armario
8
H=Jefe de equipo
I = Banco
Gra monocarril
9
F
103
P. ,Qusehace?
R. Se transporta el motor con una gra elctrica durante una parte de su recorrido
por los almacenes; luego se b coloca en tierra, y otra gra b iza y b

transporta hasta el taller de desmontaje.
P. j,Porqusehace?
R. Porque los motores estn almacenados de tal modo que no los puede recoger
directamente la gra monocarril que pasa por los almacenes y el taller de
desengrase.
P. ,Qu otra cosa podria hacerse?

R. Los motores podrian almacenarse de modo que la gra monocarril pudiera
liegar hasta ellos, recogerlos y Ilevarlos entonces directamente hasta el taller de
desmontaje.
P.
Qu deberia hacerse?
R. Deberia seguirse la propuesta indicada.
,
De hecho, la propuesta en cuestin fue aceptada, suprimindose de ese

modo tres transportes (vase figura 28).
Continuemos con la serie de preguntas:
P.
Por qu limpiar las piezas del motor antes de desengrasarlas para limpiarlas otra
vez despus de quitarles la grasa?
R. Nadie recuerda por qu se implant esa limpieza previa.
P. ,Por qu se inspeccionan en esta fase piezas grasientas, cuando debe de ser dificil
hacerlo debidamente y se sabe que sern examinadas nuevamente en el departamento de inspeccin de motores?
R. Nadie recuerda por qu se implant esa inspeccin.
Es frecuente oir esas contestaciones cuando se aplica la tcnica de las preguntas. Muchas veces se lievan a cabo actividades por motivos que fueron importantes en su dia (como medidas transitorias para que un taller empiece a producir sin
tener que esperar las instalaciones y el equipo adecuados), pero siguen en pie mucho
tiempo despus de haber desaparecido el motivo. Cuando no se les halle justificacin,
las actividades innecesarias se deben suprimir sin contemplaciones.
A continuacin corresponde estudiar la colocacin de las piezas en la
104
desengrasadora. Aparentemente habia que ilevarlas a una distancia de 3 metros para

colocarlas en la jaula de desengrase. ,Por qu no poner lajaula ms cerca? ,No seria
posible ir metiendo las piezas en la jaula a medida que se desmonta el motor?
Las preguntas y respuestas que anteceden bastan para comprender cmo
puede aplicarse esta tcnica; quiz parezcan a veces un tanto infantiles en la forma
expuesta, pero no b son cuando se suceden a ritmo acelerado, como ocurre con un
investigador experto, y tampoco est de ms respetar fielmente el orden en que estn,
para tener la seguridad de no omitir nada. Naturalmente, al empezar por la razn de
ser de la operacin en si, preguntndose:
Figura 28.
Cursograma anailtico basado en et material: desmontaje, timpieza

y desengrase de un motor (mtodo perfeccionado)
orEnAnlo/MATERIAL/EQUIPO
DIAGRAMA nm. 2
HOJA nm. 1
EPERA
ACTIVIDAD:
Desmonfer. desengraser y limpiar entes
rie la inspecci4n
METODO, ACTUAk/PROPUESTO
LUGAR: Taller de desengrese
OPERARIOS:
COMPUESTO POFI:
APROBADO FOR:
INSPECCION
ALMACENAMIENTO
D
D
DESCRIPCION
Almacenamienfe en local de motores usados

Metor recogido
Transportado haste teller de desmontaje
Descargedo
Desmontado
Transportado hasta jaula de desengrase
Colocado en feula
Transportado haste desengrasadore
Colocado en desengrasadora
(m.)
238,5
TOTAL,..
150
88,5
SIMBOLO
TIEMCIA
FICHA nm. 1234 COSTO

571
MANO DE OBRA
MATERIAL
CAN
TIDAD
DISTANCIA (mettes)
TIEMPO (min.-hombre)
FECHA:

4
3
6
21
15
3
2
OPERACION
TRANSPORTE
Motores de autob,s usedos
ACTIVIDAD
Objeto:
OBSERVACIONES
oo
(min.) o
- -
Gre
elctrica
55
(monocerril
A mano
Gra
1,5
Elesengrase
Sacado de desongrasadore
Transportado desde desongrasadora
Descargado en tierra
Dejado enfriar
Transportedo haste bancos de limpieza
Limpiadas todas les pieras
Reco.gides todes las piezas en bandejas especieles
Esperar transporte
Bandejas y bloque de les diindros cargados en
un carrillo
Transportados haste al depertemento de
inspeccin de motores
Bendejas deslizades haste bncos de
inspeccin y bloques haste plateforme
TOTAL...
4.5
>
6
6
>1
En carrillo
76
150
75
2-
105
l,Qu se hace? y Por qu se hace?

se evita perder el tiempo en detalles si resulta ser que la operacin integra es innecesana o que su propsito fundamental se puede conseguir de otra manera mejor.
3. Idear el mtodo perfeccionado

Se suele decir que acertar en la pregunta es saber la mitad de la respuesta.
Es particularmente cierto tratndose del estudio de mtodos. Como se ve por el brevisimo ejemplo del uso de la sucesin de preguntas, una vez que se han hecho son pocas
las respuestas que no caen de su peso. Contestadas las preguntas:
D
D
Qu deberja hacerse?
D6nde deberia hacerse?

Cundo deberja hacerse?
j, Quin deberia hacerlo?
j,Cmo deberia hacerse?,
incumbe al especialista en estudio del trabajo Ilevar a la prctica el resultado de sus

averiguaciones.
Lo primero que deber hacer es registrar el mtodo proyectado en un cursograma anal ltico para compararlo con el mtodo original y cerciorarse de que no pas
nada por alto. Asi podr tambin registrar en el resumen el nmero total de actividades efectuadas con arreglo a ambos mtodos, las economias de distancia y tiempo
que cabe esperar de la modificacin y el posible ahorro en dinero que permitir. La
rigura 28 muestra en forma de diagrama el mtodo perfeccionado para el mencionado
ejemplo.
Como se ver por el resumen, ha habido reducciones considerables en las

actividades no productivas. Se redujo el nmero de operaciones de cuatro a tres
al suprirnirse la limpieza innecesaria, y se elimin tambin la inspeccin Ilevada a cabo
inmediatamente despus. Los transportes quedaron reducidos de 21 a 15 y las distancias recorridas tambin se acortaron de 238,5 a 150 metros, o sea ms de 37 por
ciento del recorrido de cada motor. En cuanto al tiempo invertido en las diversas actividades, se omite para no complicar el ejemplo, pero estudiando los dos cursogramas
se ver claramente que se ha logrado una economia de tiempo muy importante por
motor limpiado.
No se dan ms ejemplos de cursogramas analiticos en este cap1tulo porque
ms adelante se utilizarn, aunque combinados con otras tenicas.
106
Capftulo 9
Recorrido y manipulacin
de los materiales
1. Disposicin de la fbrica
Cuando se efectiia un estudio de mtodos, invariablemente liega un
momento en que conviene proceder a un examen critico de la trayectoria que siguen
los operarios y los materiales a travs de la fbrica o zona de trabajo y observar la
disposicin de la fbrica. Son muchas las fbricas, en efecto, donde se nota la mala
concepcin de la disposicin inicial o donde a medida que la empresa se ampliaba o
cambiaba algunos de sus productos o procesos de fabricacin se fueron afiadiendo
mquinas, equipo u oficinas en los espacios libres. En otras quiz se hayan hecho
cambios pasajeros para superar una situacin de emergencia, por ejemplo, el repentino aumento de la demanda de determinado producto, pero despus las cambios
fueron perdurando para siempre, aunque ya habla desapareido la situacin que los
habia provocado. El resultado prctico es que el material y los trabajadores siguen
con frecuencia una larga y complicada trayectoria durante el proceso de elaboracin,
con la consiguiente prdida de tiempo y energia y sin que se agregue nada al valor del
producto. Por b tanto, mejorar la disposicin de la fbrica es una de las funciones del
especialista en estudio del trabajo.
Determinar la disposicin de una fbrica, existente o

en proyecto, es cotocar las mquinas y dems equipo
de la manera que permita e los materiales avanzar con
mayor facilidad, al costo ms bajo y con et mlnimo
de manipulacln, desde que se reciben tas materias primas
hasta que se despachan los productos acabados1
'-J
2. Breve comentario sobre la disposicin de la fbrica
Existen cuatro sistemas principales de disposicin, si bien en la prctica
pueden encontrarse en algunas empresas combinaciones de dos o ms sistemas. Estos
sistemas, ilustrados en la figura 29, son:
Adaptado de una definicin dada por R. W. Mailick y A. T. Gaudreau en Plant layout and practice
(Nueva York, John Wiley, 1966).
107
RECORRIDO Y MANIPULACION DE MATERIALES
Figura 29.
Tipos de disposicin
a) Dlsposicin con componente principal fijo

Mqulna
Operaciones en curso
en producto con posicin fija
00
Traba]adores
ou
Equipo y herramientas
h) Dlsposicin por proceso o funcin

Mqulnas
E
Materia prima
E'
Trabajadores
01,
no
)j3
c) Disposicin por producto o en linea

o
o Trabaladorea
'1
Mquinaa
Matoria prima
d) Disposicin por grupo
o
108
Materia prima
Grupos de trabajadorea elaborando

un producto
RECORRIDO Y MANIPULACION DE MATERJALES
Disposicin con componente principal fljo, en que e! material que se debe elaborar
no se despiaza en la fbrica, sino que permanece en un solo lugar, y por b tanto
toda la maquinaria y dems equipo necesarios se lievan hacia l. Se emplea cuando
cl producto es voluminoso y pesado, y slo se producen pocas unidades al mismo
tiempo. Ejemplos tipicos de este sistema son la construccin de buques, la

fabricacin de motores Diesel o motores de grandes dimensiones y la contruccin
de aviones.
Disposicin por proceso o funcin, en que todas las operaciones de la misma naturaleza estn agrupadas. En la industria de la confeccin, por ejemplo, e! corte del
tejido se hace en una zona, e! cosido o pespunte en otra, e! acabado en una tercera
y asi sucesivamente. Este sistema de disposicin se utiliza generalmente cuando se
fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se
produce un volumen relativamente pequeilo de cada producto. Por ejemplo,

fbricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de confeccin.
Disposicin por producto o en linea, vulgarmente denomin ada produccin en
cadena. En este caso, toda la maquinaria y equipo necesarios para fabricar

determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con
cl proceso de fabricacin. Se emplea principalmente en los casos en que existe una
elevada demanda de uno o varios productos ms o menos normalizados. Ejemplos
tipicos son el embotellado de gaseosas, el montaje de automviles y cl enlatado de
conservas.
Disposicin por grupo o que posibilita la aplicacin de mtodos de produccin por
grupos. Recientemente, en un esfuerzo para aumentar la satisfaccin en e! trabajo,
varias empresas han distribuido sus operaciones de un nuevo modo: e! equipo de
operarios trabaja en un mismo producto y tiene a su alcance todas las mquinas y
accesorios necesarios para completar su trabajo. En dichos casos los operarios se
distribuyen cl trabajo entre si, normalmente intercambindose las tareas. En et

capitulo 24 se proporciona mayor informacin sobre este mtodo de produccin.
Una vez conocidos estos sistemas de disposicin, se puede pasar a analizar

el recorrido de los materiales en la fbrica. En algunas situaciones puede modificarse
rpidamente el rendimiento cambiando el sistema de disposicin. Asi es, en particular,
cuando se transforma la disposicin por funcin en disposicin en linea para uno o
ms productos cuya produccin ha aumentado considerablemente.
Er la mayoria de los casos, sin embargo, antes de decidir cambiar la disposicin es necesario efectuar un cuidadoso anlisis dcl recorrido de los materiales, dado
que, por b general, tal cambio resulta costoso y la direccin no b aprobar a menos
que est convencida de que efectivamente reportar economias.
3. Idear la mejor disposicin posible

Al idear la disposicin de una fbrica o zona de trabajo deben adoptarse las
siguientes medidas:
1. Determinar cl equipo y maquinaria necesarios para la fabricacin en funcin dcl

tipo de producto o productos.
109
RECORRIDO Y MANIPULACION DE MATERJALES
Fijar e! nmero de unidades de cada mquina y tipo de equipo necesarias para

fabricar cada producto en funcin del volumen de ventas (basado en previsiones de
ventas).
Determinar el espacio necesario para la maquinaria calculando las dimensiones de
cada mquina y multiplicndolas por cl nmero de mquinas requeridas.
Prever espacio para almacenes (tanto para materias primas como para productos
acabados), productos en curso de fabricacin y equipo para la manipulacin de
materiales.
Prever tambin espacio adicional para servicios auxiliares (cuartos de aseo, vestuanos, oficinas, cantina, etc.).
Calcular el espacio total requerido para la fbrica sumando el espacio necesario

para maquinania y equipo y cl espacio necesario para almacenamiento y servicios
auxiliares.
Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo de

modo que e! recorrido del trabajo sea cl ms econmico posibie.
Estabiecer cl plano de! edificio teniendo en cuenta sobre todo la ubicacin de las
zonas de trabajo, reas de almacenamiento y servicios auxiliares.
Determinar cl tamaflo y disposicin del terreno exterior a la fbrica, atribuyendo
espacio supiementario para aparcamiento, recepcin, expedicin y zonas verdes.
Sin embargo, ai: especialista en estudio dcl trabajo rara vez le corresponde
preparar el piano completo de la fbrica, empezando por las medidas bsicas recin
indicadas. Ese trabajo incumbe ms bien al ingeniero industriai o ai especiaiista en
direccin de la produccin. Es ms comiin que e! especialista en estudio dcl trabajo
tenga que modificar la disposicin existente. En este caso, cl principal probiema
consiste en determinar el mejor recorrido posibie dei trabajo, para b que resultan de
utilidad varios diagramas (vase figura 30)'. El diagrama que se emplee variar segn
se estudie el recorrido de un producto o proceso o el de varios productos o procesos
ejecutados simuitneamente.
TRAZAR EL RECORRIDO DE UN PRODUCTO O PROCESO
Para establecer cl recorrido de un solo producto o proceso se acostumbra

utilizar cl cursograma analitico descrito en el capitulo anterior, completndolo con un
diagrama de recorrido. El cursograma ,analitico resulta de utilidad para registrar las
distancias recorridas y cl tiempo de cada operacin; sirve de instrumento analitico
para examinar con espiritu critico e! mtodo existente. El diagrama de recorrido, en
cambio, viene a ser un plano de la fbrica o zona de trabajo, hecho ms o menos a
escala, que muestra la posicin correcta de las mquinas y puestos de trabajo. A

partir de las observaciones hechas in situ se trazan los movimientos de! producto o de
sus componentes, utilizando en ciertos casos los simbolos de los cursogramas para
indicar las actividades que se efectan en !os diversos puntos. En un caso bast una
110
Para mayores detalles sobre la disposicin de las fbricas pueden consultarse Richard Muther:
Dislribucin en planta (Barcelona, Editorial Hispano Europea, 1965), y H. B. Maynard (director de la edicin):
Indusirial engineering handbook (Nueva York y Londres, McGraw-Hill, tercera edicin, 1971).
Figura 30.
Ejemplos de diversos tipos de recorrido entre estaciones de trabajo,

incluyendo edificios de varios pisos
161
161
5
161
).
ojeada a un diagrarna de recorrido muy sencillo, en. el que se representaban los movimientos del material requerido para montar y soldar pata a las armazones de los
asientos de autobs, para ver que habla demasiadas idas y venidas del material entre
los lugares de trabajo. En este caso particular, et especialista en estudio del trabajo,
despus de examinar los correspondientes diagrarnas de recorrido y cursogramas,

logr reducir el recorrido de 575 a 194 metros.
El diagrama de recorrido tambin puede emplearse para estudiar los movimientos entre varios pisos de un mismo edificio, como puede verse por cl ejemplo de la
figura 30. Evidentemente, se pueden establecer asimismo diagramas de recorrido

corrientes para cada piso.
EJEMPLO DE UTILIZACION DE UN DIAGRAMA DE RECORRIDO
CON UN CURSOGRAMAANALITICO: RECEPCION E INSPECCION
DE PIEZAS DE AVION'
Et diagrama de recorrido de la figura 31 muestra la disposicin original de!

departamento de recepcin de materiales en una fbrica de aviones. La linea gruesa
muestra el camino seguido por las mercancias desde el lugar de recepcin hasta los
depsitos. Obsrvese que se colocaron donde corresponde los simbolos de las diversas
actividades (vase capitulo 8), b que permite apreciar fcilmente las operaciones de
que son objeto los materiales.
D
REGISTRAR
La sucesin de actividades es la siguiente: se descargan dcl camin los

cajones que contienen piezas de avin, que vienen empaquetadas por separado en
cajas de cartn, y se comprueban, inspeccionan y marcan antes de almacenarlas. Los
cajones se deslizan fuera del camin por un plano inclinado y despus por un transportador de rodillos hasta el lugar de desembalaje, donde se colocan en pilas hasta
que se abren. Cuando se sacan de la pila y se abren, se recoge la nota de entrega que
hay dentro de cade uno, y se cargan uno tras otro en una carretilla de mano para
lievarlos hasta cl banco de recepcin, a cuyo lado se colocan en el suelo. Despus se
desempaquetan, se saca cada pieza de la caja de cartn y se comprueba con la nota de
entrega; seguidamente se vuelven a colocar en las cajas y stas en los cajones, que son
trasladados hasta el otro extremo del banco, para ser Ilevados despus al banco de
inspeccin. Ahi se cobocan nuevamente en tierra hasta que Ileguen los inspectores. Se
desempaquetan otra vez las piezas, se inspeccionan, se miden y se vuelven a colocar
como antes. Tras una corta espera, se Ilevan los cajones hasta cl banco de marcar. Se
desempaquetan y se numeran las piezas para volver a colocarlas en las cajas y en bos
cajones, que, despus de otra espera, son llevados en carretilla de mano al almacn,
donde se almacenan en orden hasta que las pida cl taller de montaje. El proceso
completo se registr en un cursograma analitico (figura 32).
D
EXAMINAR con espfritu critico
El diagrama de recorrido muestra inmediatamente que las cajas dan una

vuelta demasiado larga para ilegar a los depsitos, b que no se hubiera visto mirando
solamente el cursograma. Este, en cambio, permite registrar y resumir los hechos de
un modo que seria prcticamente imposible con e! otro diagrama.
En cuanto se hace e! examen critico de los dos diagramas juntos, aplicando
la tcnica de! interrogatorio, saltan a la vista aspectos que requieren explicacin:
112
Con una ligera adaptacin, este ejemplo procede de Simplcation du travail, versin francesa de
un manual de la North Ainerican Aviation Company Inc., Texas Division (Paris, Editions Hommes et Techniques, segunda edicin, 1950).
Figura 31.
Diagrama de recorrido: recepci6n, inspecci6n y numeracin de piezas

(mtodo original)
CAMION
PLANO INCLINADO
PAR ED
BANCO
OFICINA DE
BANCO
BASCU LA
RE CE P ClO N
LUGAR DE DESEMBALAJE
DE DESECHOS
TABIQUE
ODEPOSITO
ESTANTES
DEPOSITOS
E STANT E S
BANCO D
RECEPCION
8
ESTANTES
11
DEPOSITOS
BANCO PARA
MARCAR
DEPOSITOS
--J
L
10
BANCO DE INSPECCION
2
113
RECORRIDO V MANIPULACION DE MATERIALES
Figura 32.
Cursograma analftico: recepcin, inspeccin y numeracln de piezas

(mtodo original)
OEflAflIO/MATERIAL/CQUIO
DIAGRAMA nm, 3
HOJA nm. I
ACTIVIDAD
Objeto:
Cajn de piezas 8X487

(10 pot cajn. en cajas de cartn)
OPERACION
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCION
ACTIVIDAD: Recibir, comprobar. inspeccionar

y numerarpiezas; almacenarlas en cajones
DISTANCIA (metros)
TIEMPO (horas-hombre)
COSTO pot cajn
MANO DE OBRA
MATERIAL
LUGAR: Departomenfo de recepcin

FICHA nm.
OPERARIO(S):
Vase columna de observaciones
FECHA:
COMPUEST0 POR:
FECHA:
APROBADO POR:
7
2
TIDAD
1 caja
Sacado de csmin; colocado en plano indllnado

Deslizado pot plano inclipado
Deslizado haste almacn y epilado
Espera hasts aperture
Cojn bajado
Destapado; nota de entrega sacada
Cajn colo cado en carrefilla
Acarroado haste banco de recepcln
Espars hasts descarga de carretilla
Co'n colocado en banco
Caas cartn extreldas, ablettes; contenido
vorificodo. colocado de nuevo
Cajn corgado on carretills
Demora en ospers do trasledo
Csjn acsrreado e banco de inspecci6n
Espera hasts inspeccin
Piozss extraldas de cejn y cajas, cofejadas
con diseho. embaladas de nuevo
Espars dcl carretillero
Csjctn scsrreedo a banco de numeracin
Espars para set numeredo
Plezas oxtraldss de cajn y cejes. numeradas
y embaladas de nuevo
Espars dol carre fillero
Csjn llevsdo al lugsr de distribucln
Puesto en depsito
56,2
1,96
s io,
TOTAL...
CAN
DESCRIPCION
DISTANCIA
(m)
1,2
-- J
11
D
D
ALMACENAMIENTO V
MET000: AcTuAL/rflOPULCTO

2
TIEM-
1O,19
P0
SIMBOLO
(min.)
QcDDV
OBSERVACIONES
10 ii 2
2 peones
s
9J
Encorgedo almacn
2 peones
16,5
5
1 pon
10
10
20
CaJn en carre tilla

J
Inspector
Cejn en carretiils
1 opererlo
Cajn en carretilla
5
5
15
15
5
5
Pen de almacn
Cejn en cerretilla
1 pen
-- ______..
____________I__-11111______
TOTAL...
114
56.2
174
11
P. i,Por qu apilar las cajas si diez minutos ms tarde hay que quitarlas de la pila
para abrirlas?
R. Porque la descarga del camin es ms rpida que e! control y traslado de los
cajones.
P. ,Qu otra cosa podria hacerse?

R. Acelerar el control y traslado.
P. Por qu estn tan separados los lugares para recibir, inspeccionar y marcar la
mercancia?
R. Porque as! se colocaron en un principio.
En qu otra parte podrian estar?

R. Todos juntos.
P. LDnde deberian estar?
R. Juntos en el actual lugar de recepcin.
P. i.,Por qu tienen que recorrer los cajones todo el local para liegar al almacn?
P.
R. Porque la puerta de! almacn est situada al extremo opuesto de donde se

recibe la mercancia.
A cualquier persona que examine atentamente los dos diagramas se le

ocurrirn sin duda muchas preguntas ms, pues son muchas las cosas que se podrian
mejorar. He ahi un ejemplo de b que sucede en la vida real cuando se inicia una serie
de actividades sin la planificacin debida. Pueden hallarse ejemplos equivalentes de
prdida de tiempo y energia en fbricas de todo el mundo.
IDEAR e! mtodo perfeccionado
En las figuras 33 y 34 puede verse cmo resolvieron los especialistas en

estudio del trabajo e! problema de esta fbrica. Es evidente que entre las preguntas
que hicieron figuraban las que apuntamos, puesto que, como puede verse, las cajas se
deslizan ahora desde el camin por un plano inclinado y se colocan directamente en
un carro de mano. Luego pasan al lugar destinado al desembalaje, donde se abren
y alguien saca la nota de entrega sin sacar las cajas de la carretilla. Seguidamente van
al banco de recepcin, donde, tras una corta espera, son desempaquetadas y despus
colocadas en el banco para hacer el recuento y cotejo con la nota de entrega. Los
bancos para inspeccionar y numerar estn colocados ahora al lado de! banco de
recepcin, de modo que las piezas se puedan pasar de mano en mano para su inspeccin, medicin y numeracin. Finalmente, se vuelven a colocar en sus cajas, y stas en
los cajones, que no han salido de la carretilla.
Es evidente que los investigadores plantearon la misma pregunta que

nosotros: !,Por qu tienen que recorrer los cajones todo e! local para llegar al
almacn? Al no recibir una respuesta satisfactoria, decidieron hacer abrir otra
puerta en la pared del almacn, frente a los bancos, para dar entrada a las cajas por el
camino ms corto.
Como puede verse por el resumen que figura en e! cursograma analitico
(figura 34), las inspecciones se redujeron de dos a una, los transportes de once a
seis y las esperas (o depsitos provisionales) de siete a dos. La distancia dcl
recorrido qued reducida de 56,2 a 32,2 metros.
115
Figura 33.
Dia grama de recorrido: recepcin, inspeccin y numeraci6n de piezas

(mtodo perfeccionado)
CAMION
LANO INCLINADO
PAR BD
BANCO
BANCO
BASCU LA
OFICINA DE
RECEPCION
LUGAR DE DESEMBALAJE
DEPOSITO
DE DESECHOS
TAB QUE
E STA NT E S
BANCO DE
DEPOSIT0S
RECEPCION
E STA NT E S
INSPECC ION
ESTANTE S
PU E RTA
PRO PU E STA
P RO PU E STA
BANCO
D E POS ITOS
I
T
DE P0 SITO S
116
PARA MARCAR'--
Figura 34.
Cursog4rama analftico: recepcin, inspecci6n y numeracln de piezas

(mtodo perfeccionado)
DIAG RAMA nm. 4
OrEnAnIO/MATERIAL/LQUIrO
HOJA nm. 1
OPERACION
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCION
ACTIVIDAD: Rec,b,r. coinprobar, !nspecc,onar

r numerarpiezas; almacenarlas COfl
las cajones
METODO ACTUAL/PROPUESTO
LUGAR: Departamento de recepcin
OPERARIO(S):
FICHA nm,
Vase columno de observaciones
COMPUESTO FOR:
FECHA:
APROBADO POR:
FECHA:
DISTANCIA
(m)
TIDAD
1 cals
Sacodo de camin; colocado en plano ,ncl,nodo

Desl,zedo par plano inclinado
Colo cado en carretilla
Acarreado haste lugar de desembalaje
Destapado
A carreado haste banco de ,ecepci6d
Sapera- haste descarga
56,2
7.95
32.2
$ 10,79
$ 6.03
s 4,16
TOTAL
$10,19
TIEMSIMBOLO
P0
$6,03
S 4,16
(min.)
7.15
24
0,80
OBSERVACIONES
DDV
2 peones
2
2
1 pen
- 9
5
5
1.21
6.
2
6
2
7
2
DISTANCIA (metros)
COSTO porcajn
MANO DE OBRA
MATERIAL
CAN
DESCRIPCION
2
11
ALMACENAMIENTO V
ACTIVIDAD
cajn de piezas ex 487

(10 per cajn, en cajas de carfn)
Objoto:
Calas carfn extraidas y abierf as; piezos

colocedas sobre banco. contadas y
cotajadas con diseho
Piezas numaradas y colocadas de nuovo en cajn
Espera dcl carrotiilero
Cajn Ilevado al luger do d,str,Lucin
Puesto on dapsito
TOTAL.
20
Inspactor
Pen de almacn
32,2
1 pcn
55
117
La cantidad de horas-hombre se obtuvo multiplicando el tiempo invertido

en cada actividad por el nmero de obreros que intervinieron en ella; por ejemplo:
5 minutos X 2 peones = 10 minutos Acarreado hasta banco de recepcin
ontaron
las
esperas
porque
se debian a que los operarios estaban
hombre. No se
haciendo otro trabajo. En cl mtodo perfeccionado se considera que cl inspector y el
pen dcl almacn trabajan simultneamente, uno en la inspeccin y el otro en la
numeracin, de modo que los 20 minutos se convierten en 40 minutos-hombre. El
costo de la mano de obra se calcula como promedio a razn de 5,20 dlares por bora
para todos los trabajos. No se cont el costo de la nueva puerta, porque se distribuiria entre muchos productos ms.
TRAZAR EL RECORRIDO DE VARIOS PRODUCTOS O PROCESOS
Cuando se fabrican varios productos o se ejecutan varios procesos simultneamente, para determinar cl emplazamiento ideal de la maquinaria o de las operaciones se utiliza otro tipo de diagrama, denominado tabla cuadriculada.
Como se observa en la figura 35, la tabla cuadriculada se establece mdicando, tanto en las columnas horizontales como verticales de la tabla, todas las operaciones (o mquinas) por las que pasan los diferentes productos en las diversas fases de
produccin. El ejemplo de la figura 35 ilustra el empleo de la tabla cuadriculada en
una empresa que fabrica productos metlicos decorados. En este caso, la empresa
fabrica 70 productos, cada uno de los cuales pasa por algunas de las operaciones
indicadas.
Para llenar esta tabla se toma un producto a la vez y se registra la secuencia
de operaciones en las casillas correspondientes. Si un producto se traslada de

estampar a normalizar, se marca un trazo en la interseccin entre las columnas
estampar y normalizar. Si a continuacin se traslada de normalizar a

chapar, se marca otro trazo en su correspondiente casilla, y asi sucesivamente
hasta que se haya registrado toda la secuencia de operaciones de dicho producto.
Luego se repite el mismo procedimiento para cada uno de los 69 productos restantes.
La figura 35 muestra la tabla cuadriculada una vez completada.
A continuacin hay que decidir qu operaciones deben colocarse en posi-
ciones adyacentes. De la tabla resulta evidente que 27 de los 70 productos (o sea,

39 por ciento) van directamente de estampar a embalar y expedir. Por consiguiente, estas dos operaciones deben colocarse una junto a la otra. Asimismo, los
22 productos que se chaparon se trasladaron de chapar a revestir y de revestir a pulir , de modo que estas tres operaciones deben ser consecutivas. Aplicando
el mismo razonamiento puede establecerse la secuencia de operaciones preferida.
Una variante de esta tcnica consiste en Ilenar la tabla cuadriculada

tomando una muestra de los productos que se fabrican en mayores cantidades. Si la
empresa fabrica ms de 100 productos diferentes, quiz sea engorroso seguir cl

mtodo indicado. 5m embargo, realizando un pequeiio estudio tal vez se descubra
que, por ejemplo, hay 15 o 20 productos que posiblemente representen el 80 por
118
ciento del volumen de produccin. A continuacin se anota en la tabla cuadriculada la

secuencia de operaciones de dichos productos y se determina el recorrido siguiendo el
procedimiento descrito.
RECOARIDO Y MANIPULACION DE MATERIALES
o
21D1
o.
o
r
O)
pedxe
C)
C)
o
.0
C)
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w
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-.
G)
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119
VISUALIZAR LA DISPOSICION
Una vez determinadas las dimensiones y la posicin relativa de la maquinana, reas de almacenamiento y servicios auxiliares, es preferible empezar por una
representacin visual de la disposicin proyectada, en vez de pasar inmediatamente a
la reorganizacjn efectiva del lugar de trabajo, que puede ser muy costosa. Una de las
maneras de hacerlo es utilizar plantillas o trozos de cartn cortados a escala.

Pueden emplearse cartones de diferentes colores para las diversos tipos de equipo:
mquinas, estanterias de almacenamiento, bancos, aparatos de transporte, etc. Al
colocar las plantillas es necesario comprobar si se dejan pasillos suficientemente
anchos para que puedan transitar sin dificultad los artefactos de manipulacin de
materiales y los productos en curso de fabricacin.
Los modelos a escala reducida tambin pueden utilizarse para la visualizacin tridimensional de la disposicin. En el comercio se obtienen modelos de los tipos
de mquinas y equipo ms conocidos, que resultan particularmente tiles para fines
pedaggicos.
4. Manipulacin de materiales
Durante el proceso de elaboracln de un producto, a menudo se invierte
muchjsjmo tiempo y energa en trasladar cl material de un lugar a otro. La manipulacin eleva el costo de fabricacin, pero no aumenta cl valor del producto. Por b tanto,
la ideal es que no haya manipulacin en absoluto, pero por desgracia no es posible.
Un objetivo ms realista es transportar cl material con las mtodos y equipos ms
apropiados y menos costosos, teniendo debidamente en cuenta el factor seguridad.
Este objetivo puede lograrse:
D
eliminando o reduciendo la manipulacin;
mejorando la eficiencia de la manipulacin;
seleccionando cl equipo de manipulacin ms adecuado.
ELIMINAR O REDUCIR LA MANIPULACION
A menudo existen amplias posibilidades de eliminar o reducir la manipulacin. En la prctica, se nota la necesidad de mejorar la situacin existente cuando
aparecen determinados sintomas, por ejemplo, demasiadas operaciones de carga y
descanga, frecuente transporte manual de cargas pesadas, largos trayectos efectuados
por los mateniales, velocidad desigual de avance del trabajo y congestin en determinadas zonas, numerosos detenioros o notunas debidos a la manipulacin, etc. He aqui
algunos de los fenmenos ms frecuentes que hacen necesania la intervencin del
especialista en estudio del trabajo. La manera de proceder es similar a la del estudio
de mtodos tradicional, es decir, utilizando cunsogramas sinpticos, cursogramas
analiticos y diagramas de reconrido, y hacindose las preguntas de rigor: dnde,
cundo y cmo se efectt'ia esta manipulacin, quin la efecta y, sobre todo, por
qu se efecta.
120
Sin embargo, en muchas casos dicho estudio deber ir precedido o acompailado par un estudio sobre la disposicin de la zona de trabajo, con e! fin de reducir
al mlnimo la manipulacin.
MEJORAR LA EFICIENCIA DE LA MANIPULACION
La eficiencia de la manipulacin puede mejorarse respetando ciertas normas, a saber:

Incrementar e! tamailo o e! niimero de unidades manipuladas cada vez. De ser
necesario, modificar cl diseflo y embalaje de! producto para ver si puede lograrse
ms fcilmente ese resultado.
Aumentar la ve!ocidad de manipulacin siempre que sea posible y econmico.
Aprovechar la fuerza de gravedad siempre que sea posible.
Disponer de suficientes contenedores, paletas, plataformas, cajas, etc., a fin de facilitar el transporte.
Dar preferencia, en b posible, al equipo de manipulacin que sirve para una

amplia variedad de usos y aplicaciones.
Tratar de que los materiales se despiacen b ms posible en linea recta y de que Ios
pasillos se mantengan despejados.
ELEGIR CON ACIERTO EL EQUIPO DE MANIPULACION
El especialista en estudio de! trabajo debe estar enterado de Ios sistemas y

tipos de equipo existentes de manipulacin de materiales. Aunque haya realmente
centenares de tipo diverso, se pueden dividir en cuatro grandes categorias.
TRANSPORTADORES
Los transportadores resultan de utilidad para desp!azar materia!, en forma
continua o intermitente, entre dos estaciones de trabajo fijas. Se utilizan principalmente para las operaciones de produccin en serie o continua; de hecho, sirven para
la mayorla de las operaciones en que la circulacin es ms o nienos constante. Los
transportadores pueden ser de varios tipos: de rodillos, de roldanas o de cinta, y ser
accionados mecnicamente o girar libremente. La decisin de adquirir transportadores debe basarse en un cuidadoso estudio, ya que por general su insta!acin es
muy costosa; adems, son poco flexibles y, cuando dos o ms de ellos convergen en
un punto, es necesario coordinar la velocidad con que se mueven.
D
CARRETILLAS INDUSTRIALES
Las carretillas industriabes permiten una mayor flexibilidad de empleo que
los transportadores, ya que pueden despiazarse entre varios puntos y no tienen una
posicin fija permanente. Se prestan, pues, muy bien para la produccin discontinua y
para la manipulacin de material de diferentes tamafios y formas. Existen numerosos
tipos de carreti!las: automotoras con motor de gasolina o elctrico, manua!es, etc. Su
mayor ventaja reside en la amplia gama de accesorios disponible, b que permite
mejorar su capacidad para manipular materiales de diferentes tipos y formas.
D
GR UAS Y POLIPASTOS
La principal ventaja de las gras y polipastos es que permiten transportar
materiales pesados por elevacin, si bien por b general solamente pueden utilizarse en
zonas de dimensiones limitadas. Tambin en esta categoria de aparatos hay varios
D
121
RECORRIDO V MANIPULACION DE MATERIALES
tipos, y en cada tipo hay varias capacidades de carga. Pueden utilizarse para la produccin tanto continua como discontinua.
CONTENEDORES
Los contenedores pueden ser de dos tipos: los inertes (cajones, barriles,
paletas, plataformas, etc.), que Ilevan dentro el material, pero que no se mueven por si
solos, y los mviles (por ejemplo, vagonetas, piataformas rodantes, carretillas de
mano), que pueden al mismo tiempo contener y transportar el material y que por b
general se accionan manualmente.
La figura 36 ilustra algunos tipos de equipo de manipulacin.
La eleccin de! equipo de manipulacin no es Mcii. En ms de un caso e!

mismo materia! puede ser manipulado por dispositivos diferentes (vase figura 37).
Adems, la gran variedad de tipos de equipo existentes tampoco simp!ifica el problema. En otros casos, en cambio, !a naturaleza de! material que se debe manipu!ar si
!imita la e!eccin.
Entre los factores ms importantes que considerar al escoger e! equipo de

manipuiacin estn los siguientes:
Caracteristicas de! material. E! tamai'io, forma y peso del materia!, asi como e!
estado (s!ido, liquido o gaseoso) en que se transportar, constituyen criterios
importantes e imponen ya una eliminacin preliminar de !a gama de! equipo en
estudio. Dei mismo modo, si e! materia! es frgil, corrosivo o txico, determinados
mtodos y contenedores de manipu!acin resultarn ms apropiados que otros.
Disposicin y caracteristicas del ediflcio. El espacio de que se disponga para la

manipu!acin representa otro factor restrictivo. Los techos bajos pueden excluir e!
empleo de grias y po!ipastos, y la presencia de co!umnas portantes en lugares
incmodos puede !imitar el tamaflo del equipo. Si el edificio tiene varios pisos
pueden uti!izarse vertederos, pianos de descarga y rampas para carretiilas industriales. Por i!timo, la disposicin de !as insta!aciones es un indicio del mtodo de
produccin ap!icado (continuo, discontinuo, con componente principal fijo, por
grupos), b cual indica ya cl tipo de equipo de manipulackrn ms apropiado.
Circulacln de la produccin. Si la circulacin entre dos posiciones fijas, y sin pro-
babilidades de cambiar, es relativamente constante, podr utilizarse con xito

equipo fijo, como transportadores o vertederos. Si, por et contrario, la circu!acin
no es constante y la direccin cambia de vez en cuando de un punto a otro porque
se fabrican varios productos simultneamente, ser preferible uti!izar equipo mvi1,
como carretillas industriales.
Costo. Este es uno de los factores ms importantes. Los dems mencionadcs hasta
ahora pueden contribuir a reducir la gama de posibilidades de opcin, pero el

clcu!o de costos ayudar a tomar la decisin final. Al estabiecer comparaciones
entre diversos tipos de equipo capaces de manipular la misma carga deben tenerse
en cuenta varios elementos. Est, en primer lugar, el costo inicial del equipo,
122
elemento fundamental para calcular el costo de financiacin, representado por los

intereses que se pagarn (suponiendo que la empresa deba solicitar un prstamo
para adquirir el equipo) o e! costo de oportunidad o de substitucin (suponiendo
Figura 36.
Diferentes tipos de equipo de manip ula cin
Transportador
Carretilla elevadora
Polipasto
Gria
CO NTEN EDO R ES
Plataforma
(contenedor inerte)
Carrillo para baldosas o articulos de pastelerla

(contenedor mvil)
123
Figura 37.
Diferentes mtodos de manipulacin de un mismo objeto
nooc000
124
RECORRIDO Y MANPULACION DE MATERIALES
que la empresa disponga de Ios fondos necesarios y no tenga que recurrir a un

prstamo, b que no le impedir, sin embargo, tener que sacrificar la inversin de
esos fondos en otra actividad con determinada rentabiidad). A partir del costo del
equipo puede calcularse tambin la amortizacin anual, a la que debern sumarse
otras cargas, tales como seguro, impuestos y gastos generales mayores. Adems de
estas cargas fijas hay otros gastos de explotacin, tales como mano de obra,
energia, mantenimiento y supervisin. Solamente calculando y comparando el
costo total de cada tipo de equipo podr adoptarse una deeisin ms racional
sobre el tipo que resulta ms apropiado.
125
Capitulo io
Despiazamiento
de los trabaj adores
en la zona de trabajo
1. La disposicin de la fbrica y los despiazamientos
de Ios trabajadores y del material
Hay muchas clases de actividades, en la industria, el comercio e incluso e!
hogar, en que los trabajadores se despiazan a intervalos irregulares entre varios
puntos de la zona de trabajo, con o sin material. En las industrias manufactureras
suelen moverse cuando:
introducen o retiran ma.terial a granel de un proceso continuo y b depositan
a proximidad;
uno de ellos atiende varias mquinas;
lievan material hasta las mquinas o a los lugares de trabajo o retiran

objetos trabajados.
Adems de esos despiazamientos en las fbricas, puede haberlos, por ejemp10, en:
tiendas y almacenes donde se ponen o se sacan de estantes o depsitos

materiales de todas cIases;
cocinas de restaurantes y cantinas cuando se preparan las comidas;
laboratorios de control donde se realizan ensayos a intervalos frecuentes.
2. El diagrama de hilos
Para registrar y examinar este gnero de actividades se utiliza el diagrama
de hilos, una de las tcnicas ms sencillas, pero ms efcaces, del estudio de mtodos.
Et diagrama de hilos es un plano o modelo e escale en que

se sigue y mide con un hilo et trayecto de los trabajadores,
de los materiales o del equipo durante une sucesin
determinada de hechos
127
DESPLAZAMIENTO DE LOS TRABAJADORES EN LA ZONA DE TRABAJO
Figura 38.
Diagrama de hilos
El diagrama de hilos (figura 38), pues, viene a ser un diagrama de recorrido

especial, que sirve para medir las distancias con ayuda de un hilo. Por eso tiene que
estar dibujado exactamente a escala, y no como el diagrama de recorrido comtin, que
puede ser aproximado con tal que lieve anotadas las distancias que interesan. E! dia-
grama de hilos se empieza en la misma forma que todos los dems estudios de
mtodos: registrando todos los hechos pertinentes a partir de observaciones de primera mano. Al igual que el diagrama de recorrido, se utiliza las ms de las veces para
completar un cursograma, de modo que los dos juntos den la idea ms clara posible
de b que se est haciendo en realidad. Como siempre, el cursograma se examinar
con espritu critico para cerciorarse de que se suprimieron todas las actividades innecesarias antes de idear un nuevo mtodo.
Se puede emplear e! diagrama de hilos para seguir los movimientos de
materias u objetos, y a veces se b emplea con ese fin, sobre todo si un especialista en
estudio de! trabajo quiere averiguar fcilmente cunta distancia recorren las cosas.
(Por ejemplo, se hubieran podido hacer diagramas de hibos para los diversos ejemplos
de! capitubo anterior, pero no se precisaban porque el diagrama de recorrido comn
bastaba para dar todos los datos necesarios y, en los casos ilustrados, era ms fcil de
dibujar.) Lo corriente, sin embargo, es que e! diagrama de hilos se utilice para establecer los movimientos de trabaj adores, y sa es la aplicacin que estudiaremos en bos
ejemplos de! presente capitulo.
128
FI especialista en estudio de! trabajo va siguiendo al operario objeto de!

examen a medida que va y viene con motivo de su trabajo. (Si la zona en que se des-
Figura 39.
Hoja de anlisis de los movimientos de! operarlo
HOJA DE ANALISIS DE LOS

MOVIMIENTOS DEL OPERARIO
OPERARIO(S):
COMPU ESTO POR:
DIAGRAMAnCim. 1 HOJAnCm. I DE2

OPERACION: Transportar baldosas desde
inspeccin hasta depsitos y descargarlas
FECHA:
REFEIRENCIA: Diagramas de
hilos 1 y 2
SITIO: Almacn de baldosas

2
HORA
HORA
PARTIDA LLEGADA
1
3
TIEMPO
TRANSCURRIDO
TRASLADO A
NOTAS
Banco de inspeccin (I)

a depsito
4
13
32
18.
plaza es relativamente reducida y se puede abarcar con la mirada desde un punto fijo,
no hay necesidad de seguirlo.) Et especialista anota metdicamente todos los puntos a
los que va ci trabajador, y cuando cl trecho es relativamente largo, tambin la hora de
salida y de llegada. Se ahorrar muchas anotaciones si emplea nmeros, letras, etc.,
para designar las mquinas, depsitos u otros puntos del recorrido.
El tipo de hoja de observaciones que se necesita es muy sencillo; la
figura 39 contiene un modelo con los epigrafes necesarios. Si hacen falta ms hojas,
bastar con que tengan las columnas 1 a 5, sin el encabezamiento.
Bi especialista en estudio dcl trabajo seguir anotando mientras b estime
necesario para obtener un cuadro representativo de bos movimientos del trabajador,
cosa que puede exigir unas horas, un dia o incluso ms. Tendr que estar seguro de
haber registrado toclos los despiazamientos dcl operario y de haberlos visto hacer suficientes veces como para estar seguro de su frecuencia relativa. En caso contrario
puede formarse una idea equivocada, puesto que quiz haya observado al trabajador
inicamente durante una parte dcl cicbo completo de actividades, cuando recorrja slo
algunos de sus trayectos habituales. Es posibie que despus no Ios haga m.s y utilice
mucho, en cambio, otros caminos. Una vez que et especialista crea que lleg a un
129
cuadro fiel, verificar. con e! obrero si no pas por alto algin movimiento corriente, y
entonces sj podr establecer el diagrama de hilos.
Deber hacerse un plano a escala de la zona de trabajo semejante al de!

diagrama de recorrido (puede utilizarse el mismo plano con ta! que est dibujado a
escala). Se dibujarn tambin a escala las mquinas, bancos, depsitos y todos los
puntos del recorrido, asi como las puertas, columnas y tabiques que influyan en el
trayecto seguido. Una vez terminado, el p!ano se fija en una madera blanda o en un
tablero y se hincan alfileres firmemente en cada punto de parada, de modo que la
cabeza sobresalga ms o menos 1 cm. Tambin se fijan alfileres en todos los puntos
de cambio de direccin.
Se toma un hilo de longitud conocida y se ata al alfiler que sefiala cl punto

de partida del tryecto (banco de inspeccin I en la figura 38). Luego se pasa cl hilo
por los alfileres que marcan los dems puntos dcl recorrido, siguiendo cl orden de la
hoja de registro, hasta que estn representados todos los movimientos.
De esa forma se obtiene cl cuadro de los movimientos del operario, que
lleva ms hilos en los trechos donde ms veces transit, como puede verse en la
figura 38.
En este ejemplo se ve que ciertos trayectos, sobre todo entre A y D, A y H

y D y L, se recorren con mayor frecuencia que otros. Como la mayoria de esos puntos estn bastante lejos unos de otros, el diagrama nos indica que conviene efectuar un
anlisis critico para acercar entre ellos los correspondientes lugares de trabajo.
Como se recordar, et hilo se habla medido antes de hacer cl diagrama; si

medimos ahora cl que sobr y b restamos dcl total, sabremos cunto se utiliz. Esa
es, a escala, la distancia recorrida por cl trabajador. Si se observa a dos o ms operanos en la misma zona de trabajo, es conveniente usar hilos de diferente cobor para
distinguirlos.
Ahora se puede pasar a examinar el diagrama y a idear la nueva disposicin, como se hizo con el diagrama de recorrido, utilizando plantillas y probando
diversas maneras de colocar tanto las plantillas como los alfileres hasta encontrar la
disposicin que permite hacer las mismas operaciones con cl mlnimo de recorrido.
Para averiguar si es asi, se pasa cl hilo por los alfileres colocados en la nueva disposicin, pero partiendo dcl mismo punto y siguiendo cl mismo orden que antes, y al final
se mide cunto hilo sobr. La diferencia entre b que sobr la primera vez y b que
sobra ahora representa la reduccin dcl recorrido obtenida con la mejora de la dispo-
sicin. Quiz sea necesario repetir varias veces la prueba antes de acertar con la
disposicin que ms acorta cl trayecto (o sea, con la cual menos hilo se usa).
El diagrama de hibos es de gran ayuda para explicar a !os directores,

gerentes, jefes intermedios y trabajadores los cambios propuestos. Si se hacen dos
diagramas, uno con la disposicin original y otro con la perfeccionada, e! contraste
ser tan patente, sobre todo si se utilizan hilos de colores vivos, que no ser dificil
convencer a todos de las ventajas dcl cambio. A bos obreros, en particular, les interesar cl resultado de esos estudios para enterarse de la distancia que tienen que andar,
y es sabido que a todos nos atrae la perspectiva de un trabajo ms aliviado.
130
El ejemplo siguiente expone esta tcnica aplicada a las movimientos de las

trabajadores que llevan baldosas de la inspeccin al depsito.
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE HILOS: ALMACENAMIENTO DE BALDOSAS

DESPUES DE SU INSPECCION
Li
REGISTRAR
En la operacin que se analiza en este ejemplo se descargan baldosas no

vidriadas que vienen de! homo en vagonetas y se depositan en e! banco para ser
examinadas. Despus de la inspeccin se colocan en plataformas segn su clase y
tamao. Asi cargadas en las plataformas, stas se transportan en elevadoras de horquilla hasta los depsitos de hormign, donde quedan hasta que pasen al vidriado. La
figura 40 muestra la disposicin original de! almacn.
Se decidi hacer un estudio utilizando cl diagrama de hilos para determinar
si la disposicin existente, que parecia lgica, era efectivamente la que necesitaba
menos transporte. Se efectuaron observaciones con las baldosas traidas en varias

cargas, ya que se hablan juntado tipos de baldosas algo diferentes en cada vagoneta,
aunque predominaban de lejos las corrientes de 10 x 10 y de 15 x 15 cm.
Para anotar la informacin se utiliz un formulario como el de la figura 39,
que slo se reproduce parcialmente porque es evidente que se queria anotar. (Los
nmeros de los depsitos son los que se indican en la figura 40.)
b
Como puede verse, en este caso no se anotaron los tiempos. Es ms til

anotarlos cuando se trata de distancias grandes, como en el acarreo entre los departamentos de una fbrica.
Se estableci entonces e! diagrama de hilos del modo expuesto en la

figura 40: la anchura de la franja sombreada indica cl nimero de veces que el hilo
pasa entre dos puntos y, por consiguiente, e! relativo trnsito entre clos.
Li
EXAMINAR con espfritu crt'tico
Con slo mirar el diagrama se ve que cl trnsito ilega al mximo por las
hileras de depsitos para baldosas de 10 X 10 y de 15 x 15 cm; los obreros descargan
las baldosas en los depsitos que encuentran vacios, puesto que constantemente se
sacan baldosas para lievarlas a vidriar. Por b tanto, tratndose de las baldosas ms
corrientes, e! movimiento se pro duce en cualquiera de los dos sentidos: para arriba o
para abajo de las hileras.
Tambin es evidente que cuando se trata de baldosas especiales, que se usan
para fines decorativos y en cantidades ms reducidas, cl movimiento es escaso; los
inspectores las colocan por b general en una so!a vagoneta que las distribuye por
varios depsitos en un solo viaje. Los dems modelos se reparten con viajes ms o
menos iguales entre si.
Li
IDEAR la nueva disposicin
Lo primero que debe hacerse al determinar la nueva disposicin es situar los

depsitos de las baldosas que ms se manipulan b ms cerca posible dcl banco de
inspeccin, y los de las baldosas especiales b ms lejos posible. C!aro est que ya no
habr una c!asificacin tan ordenada y que ser ms dificil, por algiin tiempo, localizar ta! o cual serie de ba!dosas, pero !os depsitos estn separados por tabiques de
131
Figura 40.
Dia grama de hilos: airnacenamientO de baldosas (mtodo original)

32
CANTOS
40
,,REDONDOS+
24
10x5
20x20
15
31
COR RIE NT ES
CORRIENTES
10x5
20x20
30
38
RE DON DO S
ES OU INAS
39
16
CANTOS
14
<
BANDAS DE
e
U)
10cm
29
13
CANTOS
37
U)
REDON DOS
15x B
28
36
o
e
27
CANTOS
35
15x10
o
w
U)
10 0
26
34
COR RIE NTES
15x10
26
ESQUINAS
15x15
[IF
loi
P LATAFO R MAS
33
ES OU INAS
REDONDAS
11
R EDON D OS
BANCO DE INSPECCION
VAGONETA
132
12
15 8
R AI L ES
DESPLAZAMIENTO DE LOS TRABUADORES EN LA ZONA DE TRABAJO
Figura 41.
Diagrama de hios: almacenamiento de baldosas (mtodo perfeccionado)

UN SOLO RECORRIDO
UN SOLO RECORRIDO
40
ESPECIALES
16
ES PEC lA LES
ES PEC lA LES
24
32
ESPECIALES
ESPECIALES
23
CANTOS
39
31
R E DON DOS
ES P ECIAL ES
ESQUINAS
REDONDAS
Y ESQUINAS
38
CANTOS
30
22
RE DON DOS
20x20
COR RIE NTES
CORRIENTES
10x5
10x5
20x20
37
29
CANTOS
REDON DOS
ESQUINAS1
15x15
1515
36
28
CANTOS
ESOUINAS
10x10
R E DON DOS
15x15
35
15
BANDAS
DE 10 cm
CANTOS
R E DON DOS
15x10
15x8
21
13
CANTOS
RE DON D OS
20
12
CORRIENTES
15x15
15x15
15x8
4
CANTOS
REDOPDOS
10x10
11
CORRI ENTES
CANTOS
15x15
RE DON D OS
19
15x15
15x15
CORRIENTES
15x10
CORRIENTES
27
10x10
14
CANTOS
REDON DOS
CANTOS
REDONDOS
15x15
CORRIENTES COR RIE NT ES
ESQUINAS
ESPECIALES
10x10
18
10x10
C0RRIENTES\
33
CORRIENTES
CORRIENTE
10x10
10x10
25
17
10
COR RIE NTES
10x10
10x10
REDON D OS
10x10
9
COR RIE NT ES
ORRIENTES CORRIENTES
10x10
10x10
COR RIENTES
CANTOS
10x10
CANTOS
R ED ON DOS
10x10
P LATAFO R MAS
Io
BANCO DE INSPECCION
VAG ON ETA
RAILES
133
DESPLAZAMIENTO DE LaS TRABAJADORES EN LA ZONA DE TRABAJO
hormign de 1 metro de altura, donde se pueden colocar letreros que se vean desde
lejos, y los obreros pronto se familiarizarn con la nueva disposicin. Despus de
probar varias disposiciones, se comprob que la expuesta en la figura 41 era la que
ahorraba ms tiempo de transporte. La distancia recorrda se redujo de 520 a

340 metros, o sea una economia de! 35 por ciento.
3. El cursograma analEtico para el operario

En e! cuadro 9 (capitulo 8) se citaban cinco tipos de grficos para representar procesos. El que ilamamos cursograma sinptico qued descrito en el capitub
8; el diagrama bimanual se tratar en el capitulo 11, y bos tres restantes son:
el cursograma analitico para el operario;

el cursograma anal itico para el material;
el cursograma analitico para el equipo.
Ya se han citado varios ejemplos de cursograma para el material (figuras 26
y 28 del capitulo 8, y figuras 32 y 34 dcl capitulo 9). Ahora estudiaremos et cursograma para e! operario.
Un cursograma anahtico para el operario es un cursograma

donde se detafla (o que hace al trabajador
134
La misma tcnica empleada para seguir la marcha de los materiales a travs

de las diversas operaciones y movimientos sirve para registrar la trayectoria de una
persona, y se emplea sobre todo para estudiar trabajos en que no se repiten maquinalmente !os mismos gestos o actos. Los trabajos de reparacin y conservacin, los procedimientos de laboratorio y gran parte del trabajo correspondiente a funciones de
mando se prestan para esta clase de diagramas. Como se sigue a un individuo o a un
grupo que realiza las mismas actividades una tras otra, se pueden utilizar los formularios impresos normales para esta clase de diagramas. Generalmente es necesario
aiiadirles un croquis que indique cl trayecto seguido por cl trabajador mientras ejecuta
la operacin del caso.
En cuanto a las anotaciones en e! formulario de cursograma, el procedimiento que se aplica es casi e! mismo que al estudiar la trayectoria de materiales, con
una excepcin, que puede resultar til y no supone complicaciones.
A fin de mostrar claramente que el cursograma para el operario indica b
que hace el trabajador (como b dice la propia definicin) y que los otros dos tipos
citados antes indican, respectivamente, cmo se manipula o trata e! material y cmo
se utiliza cl equipo, es preferible emplear la voz activa al establecer ci cursograma
para el operario y la voz pasiva al componer los otros dos. lie aqui cmo se registrarian las mismas operaciones segn el caso:
DESPIAZAMIENTO DE LOS TRABAJADORES EN LA ZONA DE TRABAJO
Cursogramas analiticos
Para el operario
Para e! inaterial
Taladra la pieza
Lleva al banco
Recoge e! perno
Verifica el acabado
Pieza taladrada
Lievada al banco
Recogido el perno
Verificado et acabado
A continuacin se presenta un ejemplo de cursograma para e! operario aplicado a la distribucin de las comidas en un hospital.
EJEMPLO DE CURSOGRAMA PARA EL OPERARIO:
COMO SERVIR COMIDAS EN UNA SALA DE HOSPITAL
REGISTRAR
La figura 42 muestra la disposicin de una sala de hospital con 17 camas.
Cuando el almuerzo se servia segn e! antiguo mtodo, la auxiliar traia de la cocina
en una bandeja grande los platos limpios para ios enfermos y, por b general, tres
D
fuentes: una con la carne y dos con las legumbres. Ponja la bandeja en la mesa
de servicio de la figura y sacaba las fuentes para acomodarlas mejor. Servia entonces
un plato de carne y legumbres y b Ilevaba a la cama 1, regresaba a la mesa de servicio
y repetia los mismos movimientos para atender a bos 16 enfermos restantes. Sus idas y
venidas esttn representadas en el diagrama por las lineas de trazo continuo. Una vez
atendidos todos los pacientes, se llevaba en la bandeja las fuentes vaclas a la cocina.
Alli recogia la fuente y los platos para cl postre y volvia a la sala, donde repetia integramente los mismos actos, pero reemplazando los platos vacios por platos de postre
servidos, y regresaba a la mesa, donde apilaba los platos sucios. Por iltimo, daba una
vuelta a la sala para recoger los platos de postre vacios y colocarlos en la mesa de
servicio y se Ilevaba toda la vajilla en la bandeja a la cocina. (Para no recargar e! diagrama, no se sefial la iltima recogida de platos vacios, que de todos modos no tiene
inters porque permaneci inalterada en el mtodo perfeccionado, ya que incluso
antes la auxiliar podia avanzar de cama a cama, sin desviarse, lievando todos los
platos vacjos de una sola vez.)
La operacin est registrada en parte en el cursograma de la figura 43, pero
slo b suficiente para que se vea que el mtodo empleado es muy semej ante al que se
mostrar cuando se trate de los cursogramas para et material, aunque claro est que
no se seguir entonces a una persona, sino a un objeto. Como ejercicio, el lector quiz
quiera calcular las distancias de cada circuito a partir de los datos y dimensiones dcl
diagrama. Este ltimo, por supuesto, podria haberse trazado con mucho ms detalle si
se hubiera juzgado necesario.
D
EXAMINAR con espiritu critico
E! examen crjtico del cursograma junto con cl esquema de la figura 42

muestra que se pueden mejorar muchas cosas. Casi inmediatamente uno se pregunta:
,Por qu ileva y sirve la enfermera solamente un plato cada vez? Cuntos podria
lievar? La respuesta se impone: P or b menos dos. Llevando dos platos de una
vez reducirja casi a la mitad la distancia que tiene que andar. Otra pregunta segura
ser: 1. Por qu est la mesa de servicio en medio de la sala?, y se acabar por fin
135
DESPLAZAMIENTO DE LOS TRABAJADORES EN LA ZONA QE TRABAJO
Figura 42.
Diagrama de recorrido de una enfermera: cmo servfr comidas

en una sala de hospital
9m
11
13
E
10
14
15
MESA DE
SERVICIO
FI
'-r1
17
I
CAMAS
CAMAS
PUERTA O
METODO ORIGINAL
METODO PERFECCIONADO
136
12 m desde la cocina hasta la puerta
't
DESPL.AZAMIENTO DE LOS TRABAJADORES EN LA ZONA DE TRABAJO
Figura 43.
Cursograma anal!tico para el operarfo: cmo servir comidas

en una sala de hospital
OPERARIO/MATLflIAL/CGUIrO
HOJA nm. 1
DIAGRAMA nm, 7
OPERACION
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCION
Enfermera
ACTIVIDAD:
Servir comidas o 17 enfe,mos
ACTIVIDAD
Objeto:
D
D
COMPUESTO POR:
APROBADO POR:
DISTANCIA (metros)
MANO DE OBRA
MATERIAL (Carrito)
TOTAL (Capital)...
CAN
T'
DESCRIPCION
METODO ANTIGUO
Lieva tuantes y platos eu bandeja
de cocina a mesa de servicio
Coloca fuentes y plazos en maso
Distribuye en platos la comida de 3 tuantes
Lieva plato e cama 1 y vuelve
Sjrve
Lleva plato a cama 2 y vuelve
olatos,
(m,)
17
16
17
1
.Sirve
(Con fina hasta servir las 17 camas.

Vense distancias en fig. 42)
Terminado servicio. coloca p10105 en bandeja
y vuelve a cocina
Total distancia y clampe, primer ciclo
REPITE CICLO PARA POSTRE
Recoge platos posera vaclos
TOTAL GENERAL...
MET000 PERFECCIONADO
Lieva tuent es y platos desde cocina
aposicin A. Carrito
Sirve dos platos
Lieva dos platos a cama 1; daja uno;
ileva un plato de cama 1
e cama 2; vuelve e posicin A
Empuja carrito haste posicin B
Sirvo dos platos
Lieva dos platos a cama 3; de/a uno;
leva un p/ato de cama 3
o cama 4; vuelve a posicin B
(Contina hasta servir las 17 camas.
DISTAN-
17
-,
TIEMP0
(min.)
0.50
0.30
0.25
0.25
0.25
0.23
0,25
16
192
192
10,71
10.71
52
436
2.0
23,42
16
0,50
0,40
7,3
6
436
197
39
28
COSTO:
FECHA:
FECHA:
ALMACENAMIENTO 7
METODO: ACTUAL/PROPUESTO
LUGAR: Sala L
FICHA nm.
OPERARIO(S):
ACTUAL PROPUESTA ECONOMIP

18
16
34
(-.12)
60
72
$24
$24
239
SIMBOLO
_____
OBSERVACIONES
DDV
Cargo molesta
0,50
17
17
20 - - 20 - - -
- 20 -
34 I 60
--
Carrito de servicio
(1,5)
2
0.5
. i,SJ
0.25
0.12
0.40
(1.5)
2
0.6
1,5)
0,25
16
0.50
7.49
7.49
2.00
Vase fig. 42 y obsrvese variacln
en cama 11)
Vuolvo o cocina con carrito
Total distancia y tiempo. primer ciclo
REPITE CICLO PARA POSTRE
Recoge platos posera vaclos
TOTALGENERAL...
72,5
72,5
52
197
16.98
9
9
26
26
18 72
137
con la interrogacin que da la clave del problema: , Por qu est fija? , No podria
moverse? ,Por qu no usar un carrito? Y, en efecto, sa fue la solucin que se

adopt.
IDEAR el nuevo mtodo
Como puede verse por las lineas a trazos de la figura 42 (que representan el
trayecto de la enfermera desde que le dieron el carrito) y por el cursograma, la enfermera, en la solucin definitiva, ileva y sirve dos platos a la vez (con b que tambin
economiza unos pocos segundos-al servir).
El resultado, como puede verse en el cursograma, es una reduccin de ms
D
de 54 por ciento de la distancia total recorrida para servir las comidas y retirar los
platos (e incluso de 65 por ciento si se excluye la distancia andada para retirar los platos de postre, puesto que no cambia de un mtodo a otro).
Lo importante en este caso no es tanto la disminucin del costo, que es muy
pequefia, sino la del trabajo de la enfermera, que se cansaba intilmente caminando
por la sala al servir y ilevando y trayendo bandejas cargadas a la cocina.
4. El diagrama de actividades miiltiples

que
irve
ela-
Et diagrama de actividades mltiples es un diagrama

en que se registran las respectives actividades de varios
objetos de estudio (operario, mquina o equipo) segn
una escale de tiempos comn para mostrar la correlacin
entre allas
Al representar en distintas columnas verticales, segn una escala de tiempos

comn, las actividades de diversos obreros o mquinas, se ve de una ojeada en qu
momentos del proceso est inactivo cualquiera de dichos elementos. Estudiando ms
atentamente el grfico, a menudo se logra combinar en otra forma las actividades

para suprimir esos tiempos improductivos.
El diagrama de actividades miiltiples es sumamente til para organizar

equipos de trabajadores cuando la produccin es en serie, o bien trabajos de mantenimiento cuando no se puede dejar detenida una maquinaria costosa ms de b estricta-
mente necesario. Se puede utilizar asimismo para determinar cuntas mquinas
138
deberia poder atender un operario o grupo de operarios.

Las actividades de diversos operarios o de diferentes mquinas y operarios
se registran en este diagrama en funcin del tiempo activo o inactivo. Segn duren
mucho o poco bos diversos periodos de trabajo o de inactividad (minutos o segundos),
se utiliza un reboj de pulsera corriente o un cronmetro, pero no se necesita una preci-
Figura 44.
HO RAS
-o
Diagrarna de actividades mltiples: inspecci6n de un catalizador

en un con vertidor (mtodo original)
ELECTRICISTA
Y AYU DANTE
AJ USTADOR
Y AYUDANTE
OBREROS
QUIMICOS
M O NTADOR
Quitar
calentadore
'f::
4vj;, /4
acofles
de taller
Fijar accesorios
::
lnspeccoflar
3
Quitar accesorios4
,"/Ajuster
7 tapa
6
Tiompo
de trabajo
improductivo
sin rigurosa, aunque si la suficiente para que e! diagrama sirva. Entonces se marcan
los tiempos en las columnas respectivas como se indica en la figura 44.
La mejor forma de explicar e! empleo de este diagrama es dai un ejemplo.
EJEMPLO DE DIAG RAMA DE ACTIVIDADES MULTIPLES PARA TRABAJO
EN EQUIPO: INSPECCION DE UN CATALIZADOR EN UN CONVERTIDOR1
REGISTRAR
Se trata aqui de representar cl trabajo efectuado para mantener una instalacin en buen estado, y es un ejemplo til porque muestra que e! estudio de mtodos
no se aplica solamente a las operaciones repetitivas y a las de produccin.
Segn un ejemplo extraido de Method study, manual publicado por e! Departamento de Estudio
del Trabajo de la Imperial Chemical Industries Ltd.
139
Figura 45.
H O RAS
Diagrama de activida des mltiples: inspecci6n de un catallzador

en un con vertidor (mtodo perfeccionado)
E LE CT R ICISTA
AJ U STA DO R
Y AYUDANTE
Y AYUDANTE
OBREROS
M O NTA D O R
J Quitar tapa
//44
calentadores_,#//
QUIMICOS
Quitar accesorios
fustar
TI EM P0
ECONOMIZADO
I
32%
Durante et periodo de rodaje de un nuevo convertidor en una fbrica de

productos de quimica orgnica habia que comprobar frecuentemente et estado de!
catalizador. Se hizo un estudio del trabajo para ver cmo se podrian efectuar las
inspecciones deteniendo e! convertidor b menos posible.
Con et antiguo mtodo se empezaba a quitar la tapa del recipiente slo

despus de desmontar los calentadores y stos no se montaban de nuevo hasta que la
tapa no estuviese ya sujeta en su sitio. La figura 44 muestra la operacin original
correlacionando la duracin dcl trabajo de cada uno de los trabajadores.
D
140
EXAMINAR con espfritu cr(tico
Como puede verse en cl diagrama, el electricista y su ayudante tenjan que

quitar los calentadores antes de que el ajustador y su ayudante sacaran la tapa de!
recipiente, o sea que stos tenian que esperar que los electricistas acabaran; alter-
minar la operacin, no se colocaban los calentadores hasta que no estuviera colocada

la tapa, y el electricista y su ayudante tenian que esperar a su vez. El examen critico
de la operacin y del fundamento del mtodo seguido hizo ver que no era necesario
esperar que se quitaran los calentadores para retirar la tapa.
Aclarado ese punto, fue posible disponer que se soltara la tapa mientras se
quitaban los calentadores para volver a colocarlos mientras se fijaba la tapa. El resu!tado puede apreciarse en la figura 45.
Como puede observarse, se redujo considerablemente el tiempo inactivo dcl
electricista, del ajustador y de los ayudantes respectivos, aunque el tiempo del montador sigue siendo cl mismo. Claro est que cl montador y los obreros qulmicos tendrn otras ocupaciones antes y despus de realizar su parte de trabajo, y de hecho no
D
estn inactivos mientras se sacan o colocan los calentadores y la tapa. Con este
simple cambio se logr economizar e! 32 por ciento de! tiempo total invertido en la
operacin.
Para componer un grfico sencillo como el de la figura 45 sirve cualquier
hoja de papel lineado o cuadriculado donde se pueda trazar fcilmente la escala de
tiempos, pero los especialistas prefieren los formularios impresos o multigrafiados dcl
tipo de los cursogramas comunes, y les afladen lineas verticales que representen las
actividades analizadas, como en los ejemplos de las figuras 46, 47 y 50.
Este diagrama tambin sirve para exponer las operaciones ejecutadas simultneamente por un operario y por una o varias mquinas. Puede trazarse en la forma
indicada en la figura 46: las columnas verticales correspondientes a los periodos de
actividad van a un lado y otro del medio de la hoja; de este modo se yen claramente e!
principio y cl fin (y por tanto la duracin) de cada uno de esos perlodos, con su relacjn mutua. Estudiando esas actividades se puede determinar si es posible aprovechar
mejor cl tiempo de los operarios o de las mquinas, especialmente si cl operario que
atiende una mquina durante parte dcl tiempo solamente puede atender tambin otra
mquina, o si, por cl contrario, aumentaria asi cl tiempo improductivo de las mquinas y se anularian las ventajas que reportara una mejor utilizacin dcl tiempo de!
operario. Esta cuestin es importante en los paises donde es ms fcil disponer de
mano de obra que de maquinaria y otros bienes de produccin.
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MULTIPLES
PARA OPERARIO Y MAQUINA: ACABADO DE UNA PIEZA
DE HIERRO FUNDIDO CON FRESADORA VERTICAL
REGISTRAR
La figura 46 representa una forma corriente de diagrama de actividades
multiples para operario y mquina en que se registr cl funcionamiento de una fresaD
dora vertical que daba cl acabado final a la cara de una pieza de hierro fundido
paralela a la cara por la que se sujetaba la pieza para fresarla. Es un ejemplo muy
sencillo y tipico de las operaciones que se ejecutan diariamente en cualquier taller
mecnico.
Como se ver, los epigrafes dcl diagrama corresponden a la informacin

habituai, con una o dos adiciones; la escala graduada de la izquierda puede repre-
141
Figura 46. Diagrama de actividades mltiples para operario y mquina:

fresado de una pieza de hierro fundido (mtodo original)
DIAG RAMA DE ACTIVI DADES MULTIPLES
HOJA n(Jm. 1
DIAGRAMA nm. 8
PLANO nim. B. 239/1

PROCESO:
Fresado segunda cara
TIEMPO DEL CICLO

Operario
Mquina
VELOCIDAD
AVANCE
80
Fresadora vertical
Cincinnati nm. 4
38
cmlm,n.
r/min.
FICHA nm. 1234
OPERARIO:
COMPUESTO POR:
Operario
Mquina
TIEMPO INACTIVO
Oporario
MqUina
UTILIZACION
Operario
Mquina
FECHA:
OPERARIO
TLS
=0,2 Limpia
Sacs pieza terminada
con aire comprimido
1,2
0,8
0.8
1.2
60%
40%
0,2 =
Calibra profundidad en place
0,4 =
Inactiva
Limpia la mi$quina con aire comprimido
=1,6
=1,8
1.0-
Colocri pioza en soporte

Pone en marcha la mquina y al autoavance
12
UI
1.4
inactiva
0,6 0,8 =
0.8
1.2
ECONOMIA
(minutos)
2,0
ZO
MAQUINA
=
Doebasta borde con lima
-0,6 Limpia con aire comprimido
en caja piezas acabadas
= Coloca
Recoge otra pieza
=
-1,0
=
TIEMPO DE TRABAJO
MAQUINA(S):
0,4
ACTUAL PROPUESf
PRODUCTO:
Pioza de fund/ci6n 8, 239
1,4
Trabajando
=
1,6 =
1,82.0=
142
=2,2
2,2=
2,4
2,4=
=2,6
2,6
2,8
2,8
3,0
3,0-
3,2
3,2=
=3,4
3.4=
3,6
3,6
3,8
3,8=
Figura 47. Diagrama de activida des mi/tipIes para operaci6n y mquina:

fresado de una pieza de hierro fundido (mtodo perfeccionado)
DIAG RAMA DE ACTIVIDADES MULTI PLES
HOJAnm. 1
DIAGRAMAnm.9
Piezo de fundicin 8, 239
PLANO nm. 8.239/1
Hombre
Mquino
2,0
2,0
VELOCIDAD
Fresadora vertical
Cincinnatintn. 4
AVANCE
80,
38
rlmin.
cm/mln.
FICHA nOm. 1234

FECHA:
OPERARIO:
COMPUESTO POR:
TIEMPO
(mtnutos)
0,08
OPERARIO
Hombre
1,2
1,12
Mquina
0,8
0.8
0.8
0,24
0,56
TIEMPO INACTIVO
Hombre
Mquina
1,2
UTILIZACION
Hombre
60%
Mquina
40%
83%
59%
MAQUINA
Saca pieza te,minada
Limpia mqina con aire comprimido.

Coloca otra pieza en soporte;
pone en marcha la mquina y el autoavance
0,56
0.64
Mejora
23%
19%
TIEMPO
(minutos)
0,2Inactiva
--
0,4-
0,6=
=0,6
=
= 0.8
=
= 1,0
=
ECONOMIA
0,64
0,64
0.2
-0.4
1.36
1.36
TIEMPO DE TRABAJO
MAQUINA(S):
-=
TIEMPO DEL CICLO
PROCESO:
ACTUAL PROPUESTO
PRODUCTO:
Desbarba borde con lima;

limpia con aire comprimido
O,8
Calibra profundidad en place

Coloca pieza en cajn piezas acabados;
recoge otra piezo y la deposito cerco de
mqu,no
Trobajando
1,0 =
Fresado segunda corp
Inactiva
1,6
1,6=
1,8
1,8=
2,0
2,0=
2,2
2,2-
2,4
2,4=
2,6
2,6=
2,8
2,8-
3,0
3,0
3,2
3,2=
=3,4
3,4=
= 3.6
3,6 =
=3.8
3,8=
143
sentar la escala de tiempo que se desee; en este caso, cada divisin grande es igual a
0,2 minutos. El modo de hacer el diagrama y de anotar las operaciones es tan evidente
que no se necesitan aclaraciones.
D
Como puede verse en la figura 46, que representa e! mtodo empleado por
et trabajador para ejecutar la tarea antes del estudio, la mquina permanece inactiva
durante casi tres cuartas partes del ciclo. Ello se debe a que e! operario lieva a cabo
todas sus actividades con la mquina parada y permanece inactivo mientras la

mquina funciona automticamente.
Si examinamos et diagrama, vemos que cl trabajo que realiza el operario

puede dividirse en dos partes: el que se debe hacer con la mquina parada, como
sacar y colocar la pieza, y cl que se debe hacer con la mquina en marcha, como calibrar. Es preferible, por supuesto, efectuar todas las operaciones posibles mientras funciona la mquina, puesto que asi se reduce e! tiempo total del ciclo.
D
La figura 47 nos muestra el mtodo perfeccionado para esta operacin. Se

ver que calibrar, desbastar las aristas de la pieza fresada, colocar la pieza en el
depsito de material terminado, coger una pieza no elaborada y ponerla en la mesa de
trabajo, lista para ser colocada en el dispositivo de fijacin, son actividades que se
realizan todas mientras funciona la mquina. Se ha ganado algo de tiempo al colocar
ms prximas las cajas para depositar las piezas terminadas y las que estn por elaborar, de modo que se deposita una y se recoge otra al mismo tiempo. La pieza fresada no se limpia con el aire comprimido hasta despus de limados los cantos, b que
ahorra una operacin.
Con esta nueva disposicin, que no necesit nuevos capitales, se ahorraron
0,64 minutos por cada 2, o sea que aument en 32 por ciento la produtividad de la
fresadora y del operario.
El ejemplo siguiente es un diagrama de actividades mi'iltiples en que se

registra el trabajo de un equipo de obreros y de una mquina.
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MULTIPLES PARA EQUIPO
DE OBREROS Y MAQUINA: ALIMENTACION DE UNA TRITURADORA
DE HUESOS EN UNA FABRICA DE COLA
Este interesante ejemplo de diagrama combinado de trabajo en equipo con

una mquina (figura 48) se aplica al proceso de seleccin y transporte de huesos desde
un depsito hasta la mquina trituradora en una fbrica de cola de un pals en

desarrollo.
La figura 49 muestra la disposicin original de la zona de trabajo. Los

huesos animales de todas clases, que eran la materia prima, ilegaban a uno de los
depsitos (que en cl grfico lleva la indicacin Huesos ) situado a 80 metros de la
trituradora, desde donde eran transportados hasta la mquina en una vagoneta sobre
144
carriles.
DESPLAZAMIENTO DE LOS TRABAJADORES EN LA ZONA DE TRABA.JO
Figura 48. Diagrama combinado de actividades mltiples para tra halo

en equipo y mquina: trituracin de huesos (mtodo original)
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MULTIPLES
HOJA nOm. 1
DIAGRAMA nm. 10
rnODUCTO/MATERIAL
Huesos de todas clases
OPERACION: Cargar y transporter huesos en
vagoneta (250 kg) desde depsito haste
trituradora
LU GAR Patio de / f4brfta

COMPUESTO POR:
TIEMPO
(min.)
TRITURADORA
1) Trituradora
Vagoneta
68
96
2) Cargadores
Oporarios de la
vagoneta
Opererios de la
METODO: AcTUAL/rnoruLsTo
VAGONETA
47.5
47.5
frit uradora
FECHA:
PORCENTAJE DE UTILIZACION
ACTUALPROPUESTO MEJORA
1) MAQUINA(S):
2) MANO DE OBRA
OPERARIOS
DE VAGONETA
2.0
No rstinl,edo
CARGADORES
2.0
U
$70
9.75
10-
kL!X'
20
7.0
17.0
7.0
7.0
7.0
17.0
17.0
7.0
30
14.0
M'
I'
Z
20
14.0
IiJ.
7.0
14,0
10
TIEMPO
(min.)
17.0
7.0
17.0
60 Z
Ii,'.
7.0
M'
7,0
70
7.0
80W
__________________
12,5
90
2.0
14,0
170
7,0
100
100
I1X'
110
117.5 min.
120
14,0
7,0
170
170
7,0
5,0
5,0
110Z
120
145
Figura 49.
Trituracin de huesos: disposici6n de la zona de trabajo
TIBIAS
SELECCIONADAS
HUESOS
HUESOS
H U ESOS
BASCULA
(n
w
-J
H U ESOS
4
o
(n
o
-i
L LE G A DA
DE 1-IUESOS ENVADOS POR LOS PROVEEDORES
o
o
4
in
o
-J
o
a.
HUESOS SELECCIONADOS
E
o
(n
ARROYO
ARROYO
oo
o
(D
5
4
X
cl)
(n
TR TU RA DO RA
146
1E GIS TRAR
Los trabajadores clasificaban entonces los huesos en blandos y duros .
Depositaban los huesos ya clasificados en un montn para que otros dos obreros los
cargaran a mano en la vagoneta. Esos obreros no tenian nada que hacer mientras
otros dos empujaban la vagoneta hasta la trituradora, la descargaban y la traan de
vuelta, y stos, a su vez, no hacian nada mientras se cargaba la vagoneta.
Las cifras siguientes se basan en las actividades de los cargadores, de la
vagoneta y de la trituradora observadas a b largo de ocho ciclos, que duraron

117,5 minutos:
Cargar la vagoneta
7 min. (2 hombres)
Transportar en vagoneta hasta la trituradora,

descargar y volver
Carga de la vagoneta
Peso transportado en 117,5 minutos
Espera de la trituradora
7 min. (2 hombres)
250 kg
8
250 = 2000 kg
37,75 min.
Se representaron en un diagrama (figura 48) las actividades de la trituradora, de la vagoneta, de los operarios de sta y de los cargadores. El diagrama indica
que se invirtieron 10 minutos en substituir una correa rota; pero una vez reparada, la
trituradora funcion ininterrumpidamente 16,5 minutos, en vez de Ios 10 minutos
normales, con la carga de ota vagoneta que ya estaba preparada. Si se descuentan los
4 minutos normales de inactividad, e! periodo de inactividad neta debida a la correa
rota no pasa de 6 minutos.
D
El examen critico del diagrama muestra claramente que la trituradora

estaba inactiva 31,75 minutos de cada 111,5 minutos (no contando los 6 minutos de
averia), o sea durante 28,5 por ciento del tiempo de trabajo posible. Cada grupo de
trabajadores (cargadores y operarios de la vagoneta) descansaba 50 por ciento de!
tiempo hbil. Al examinar e! diagrama se le ocurre a uno la pregunta: Por qu no
cargan la vagoneta los que la empujan?
La respuesta es que, silo hicieran, no descansarian y tendrian que trabajar
sin interrupcin para que la trituradora funcionara igual que antes. Se ahorraria mano
de obra, pero no se mejoraria la productividad de la instalacin. Adems, nadie puede
trabajar tres o cuatro horas sin parar, particularmente en un trabajo duro como
cargar y empjar la vagoneta, en que normalmente se preverian descansos de 25 por
ciento, o tal vez ms, del tiempo total destinado a la operacin. (Respecto al clculo
de los descansos que se deben prever, vase el captulo 18.) Si los dos operarios de la
vagoneta descansaran en la forma permitida, la productividad de la trituradora serja
afin menor.
El diagrama de la zona de trabajo y la informacin que antecede muestran

que los trabajadores que separan los huesos en los depsitos marcados Huesos
tienen que ilevar los ya clasificados basta el montn marcado Huesos seleccionados para que los carguen en la vagoneta. Ahi surge la pregunta: Por qu bos
trabajadores que clasifican los huesos no los cargan directamente en la vagoneta?
147
DESPLPZAMIENTO DE LOS TRABAJADORES EN LA ZONA DE TRABAJO
Podrian hacerlo si se prolongaran los carriles unos 20 metros hasta los

depsitos de huesos.
Con ello se suprimirian los cargadores, pero quedarjan por resolver los
4 minutos de inactividad de la trituradora mientras espera que la vagoneta vuelva con
otra carga. Los trabajadores que clasifican los huesos son ms numerosos que los
cargadores y pueden cargar la vagoneta con mayor rapidez que ellos; si se redujera la
carga de cada vagoneta se invertiria menas tiempo en cargarla y se necesitaria un
esfuerzo menor para empujarla; de ese modo tal vez fuera posible ajustarse al ciclo de
la trituradora y eliminar la espera.
D
IDEAR el mtodoperfeccionado
La linea de cruces de la figura 49 indica la prolongacin de los carriles

hasta los depsitos de huesos. Los cargadores suprimidos fueron asignados a otro
trabajo, gracias probablemente a que, como veremos, la produccin de la trituradora
aument considerablemente con el cambio 'de mtodo.
La' figura 50 es el diagrama de actividades mltiples con cl mtodo perfeccionado. Como puede verse, ha subido mucho el porcentaje de tiempo de funcionamiento de la trituradora.
El proceso se desarrolla ahora en los tiempos siguientes:
Cargar la vagoneta
I min.
Transportar en vagoneta hasta la trituradora,

descargar y volver
Carga de la vagoneta
Peso transportado en 115,5 minutos
Espera de la trituradora
6 min.
175 kg
15 x 175
2625 kg
6 min.
El tiempo de espera de la trituradora comprende, como puede verse en cl
diagrama, 3 minutos para extraer los huesos demasiado duros, operacin poco
corriente. Si se excluye este tiempo para comparar cl rendimiento de los dos mtodos,
vemos que la trituradora podria estar funcionando en total 112,5 minutos. El incremento de b producido par la trituradora en periodos equivalentes asciende a 625 kilogramos, y su aumento de productividad representa 29,5 par ciento.
De las ocho peones, dos quedaron libres para otros trabajos; por b tanto,
la productividad de la mano de obra se elev en:
/2625x8 i) x 100=75porciento.
2000x6
El espacio hasta ahora ocupado par las huesos seleccionados se puede
utilizar con otros fines.
Este ejemplo es una notable demostracin de cmo es posible incrementar
la productividad de la tierra, de las instalaciones y de la mano de obra mediante la

aplicacin adecuada y sistemtica del estudio de mtodos. En cl caso citado, cl nico
gasto suplementario en que se incurri fue cl ocasionado por la instalacin de
148
20 metros ms de carril ligero para la vagoneta.
Figura 50. Diagrama combinado de activida des mltiples para trabajo

en equipo y mquina: trituraci6n de huesos (mtodo perfeccionado)
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MULTIPLES
HOJA nim. 1
DIAGRAMA nom. 11
rnODUCTO/MATERIAL:
Huesos de todas clases
OPERACION: Cargar y transporta! huesos en
vagoneta (175 kg) desde depsito haste trituradora
1) Trituradora
Vagoneta
68
93
96
95
25
Transpo 'tados
47,5
81
33.5
47,5
No
a.studiado
'Operarios dola trituradora 4
NOTA: Las clasiticadores etc :tan allais las operecio?es
de carpe
FECHA:
TIEMPO
CMS/F CADORES
OPERARIOS DE
min.)
CARGADORES
LA VAGONETA
VA GONETA
1.0 min.
cargando
.,0 min. cade reco,rid.
'' 6.0 min. de trabejo ':4
Clasificando
1,0 min. aguar-
2) Cargadores
Opera rias dela vagoneta 2
MET000: ACTUAL/PROPUESTO
LIJGAR: Patio de la fbrica
COMPUESTO FOR:
TI EM P0
(min.)
PORCENTAJE DE UTILIZACION
ACTUAL PROPUESTO MEJORA
1) MAQUINA(S):
2) MANO DE O8RA:
TRITURADORA
7.0
0,5
'.dando cargedores
10
10
7,25
= 20
-.
Extraer
huesos dams
3,0
14,50
Carga
3.0
no vaciada
3.0 min.
'-aguardando
'z
1,0
iO
14,60
- 50
0,5
50
Espars
1,0
1.0
Espars
1,0
1,0
Espera
1,0
1,0
70
45,0
0.5
6.5
- 100
100
0,5
14,75
- 110
hO
111.0 min.
115,5 min.,.'
- 120
NOTA: La clasificaci6n prosigue

mientras se espera la vagoneta
120
149
5. El grfico de trayectoria
El diagrama de hilos resulta muy claro y eficaz para hacer el examen critico
del movimiento de obreros o materiales por el taller, sobre todo cuando se quiere
ilustrar las ventajas del cambio propuesto representando la situacin antes y

despus con modelos fciles de entender, pero lleva bastante tiempo para
confeccionar, y cuando los movimientos son muy numerosos y siguen trayectos
complicados, el diagrama puede acabar en una marafia de hios entrecruzados. En ese
caso, el grfico de trayectora es una tcnica de registro ms rpida y ms cmoda.
El grfico de trayectoria es un cuadro donde se consignan
datos cuantitativos sobre Ios movimientos de trabaja-
dores, materiales o equipo entre cualquier nmero

de lugares y durante cualquier petiodo dado de tiempo
En la figura 51 aparece un grfico de trayectoria tipico, donde se consignaron los movimientos del mensajero encargado en una oficina de ilevar documentos
o recados a los diversos escritorios y despachos. La forma en que stos estn distribuidos por la oficina se puede ver en el esquema al pie de la pgina.
E! grfico de trayectoria siempre es un cuadrado, que a su vez se cuadricula. Cada cuadradito representa un puesto de trabajo, o sea, en este ejemplo, un sitio
donde se detiene e! mensajero. Como hay diez puestos, se dibujaron en el grfico diez
cuadraditos horizontales, numerados de izquierda a derecha de 1 a 10, y diez cuadradtos verticales, numerados de arriba abajo tambin de 1 a 10. Por encima de los cien
cuadraditos resultantes se traz una diagonal que va de la esquina de arriba a la

izquierda hasta la de abajo a la derecha.
Los cuadraditos de la parte de arriba representan los lugares de salida de!

recorrido; los de la parte inferior izquierda representan los lug ares de Ilegada. Supongamos que el mensajero vaya del puesto 2 al puesto 9 y que el especialista quiera
anotarlo: empezando por el casillero 2 de la huera de arriba, va haciendo correr el

lpiz para abajo, siempre por la misma columna, hasta que liega a la hilera horizontal
que tiene el 9 en el margen izquierdo Ahi hace una sefia! en el correspondiente cuadradito, que es el de destino, y as! se sabr que hubo un viaje de! puesto 2 aI puesto 9.
Todos los recorridos se consignan de la misma maneta, empezando siempre en la

primera huera por el cuadradito de partida, bajando siempre verticalmente y acabando siempre en e! cuadradito que tenga en e! margen izquierdo e! mismo niimero
que e! lugar de destino. Claro est que no se deja un trazo por el camino que sigue el
lpiz, 5mo que basta con hacer una marca en el cuadradito de destino para seiialar el
trayecto.
Para aclarar bien el procedimiento integro, supongamos ahora que el
mensajero, despus de ir de! puesto 2 al 9, siga al 5, al 3 y de vuelta al 2. E! trayecto
150
de! 2 al 9 ya b seiia!amos. Para indicar el trecho siguiente (9 a 5) volvemos a !a primera hilera, buscamos el rnmero 9 y varnos bajando por la co!umna del 9 hasta l!egar
al cruce con la hilera del 5. Ahi hacemos una marca. Regresamos arriba otra vez, y
Figura 51.
Grfico de trayectoria: movimiento del mensajero dentro de una oficina

Puntosde SALID
Puestos
iuuiiiu
1 uuui.
3
4
<
10
40
2.
6
7
10
2.
40
10
'5
'3
Resumen de las SALI DAS

de Ios puestos nims.
1
1
Plano
esquemtico
de la oficina
10
u
uuuuuuiuiu
..
j
uuiiuuiiii
UUUUUUlU El
uuuuuuuuauuuu
uuuuuuuuuuuium...
iuuamuuuuuiiuuu
uiuuuuiuusmuuuuu
auuuuuuumii
UI
a u..a.iu....uuuuii
si UUIU
uU..au...
151
partiendo de! cuadrado 5 bajamos hasta e! que forma e! cruce con !a huera 3: otra
marca para ese trayecto. Por ltimo, subimos una vez ms, y desde el cuadrado 3 de
la primera huera ilegamos al cruce con la huera de! 2, donde anotamos e! ltimo
trecho del circuito.
EJEMPLO DE GRAFICO DE TRAYECTORIA: MOVIMIENTO
DEL MENSAJERO DENTRO DE UNA OFICINA
REGISTRAR
Para la primera etapa, o sea aquella en que el especialista observa y anota

los despiazamientos de! mensajero en la oficina misma, no se necesita ms que una
simple hoja de anJisis, como la de la figura 52. Una vez numerados los puestos donde
para el mensajero y establecido un plano esquemtico que permita recordar e! nmero
atribuido a cada puesto, basta con muy pocas anotaciones para registrar !os despiazamientos.
Figura 52.
Hoja de an/isis
HOJA DE ANALISIS
Equipo:
Operacin:
44f_7
Seccin:
Departamento:
iLtz. Oze,.tE-4
tJM,a'L. 4ovi44 4 .25W - z inzeC-c-c (1ILe4t) )
d4&U- 't
.
Salidas de:
2.
Uegadasa:
q.
.3
Nm. de bidones:
De:
A:
Nm. de bidones:
152
/ de Z
GBA
Por:
Fecha:
2.
40 - LO 40 - 30 40 - 30 40
46q.qL5q7ZS
40 2.0 30
64
A:
z.
30
q.q 82.5972.59
74
De:
Nim. de bidones:
Hoja:
30 30
O 0 30 440 40 2.0 M 30
DESPLft.ZAM lENTO DE LOS TRABAJADORES EN LA ZONA DE TRABAJO
El especialista puede entonces compilar el grfico en su propia oficina.

Despus de hacer todas las contramarcas en los cuadrados dcl grfico, suma las de
cada uno y apunta ahi mismo el respectivo total. Luego resume los movimientos de
dos maneras. A la derecha del grfico anota el total de ilegadas a cada puesto, escribindolo frente al nmero que le corresponde segn las cifras dcl antiguo margen
izquierdo. Abajo dcl grfico apunta el total de salidas de cada puesto, esta vez debajo
dcl cuadrado que le corresponde segn las cifras que encabezaban el grfico.
En el grfico de la figura 51 se registraron dos Ilegadas al puesto 1, como se

ve al recorrer con la vista la hilera horizontal que lieva el 1 a su izquierda. En la huera
siguiente, la del puesto 2, estn indicadas, en total, diez Ilegadas. Y asi sucesivamente.
Las salidas, a su vez, se totalizan siguiendo las columnas verticalmente: se ver que en
la columna encabezada por el 2 se han seialado diez salidas del puesto 2. Con un
poco de prctica, cl grfico y los resmenes se establecen mucho ms rpidamente de
ho que se tarda en exphicarlo.
Si se observan los resimenes de la figura 51, se comprueba que, para cada

puesto, hay cl mismo nimero de ilegadas en eh resumen vertical que de salidas en cl
horizontal, b que indica que e! mensajero acab su gira en e! lugar de donde habia
partido cuando empez e! estudio. Si hubiera acabado en otro sitio (o si eh estudio
hubiera finalizado cuando cl mensajero estaba en el otro sitio), habrja en los resiimenes un puesto con una llegada ms que salidas: cl puesto del final dcl estudio.
L!
Mirando bos totales dcl grfico se ve que hubo diez Ilegadas al puesto 2,
siete al puesto 9 y seis al puesto 5, y que sos eran los puestos de mayor movimiento.
Si se observan los detalles, queda confirmado que asi es: hubo seis idas dcl puesto 2
al 9 y cinco dcl puesto 5 al 2. El trayecto mts comn es: 5-2-9. Entonces, si al

empleado dcl puesto 5 le fuera posible colocar b que vaya acabando en cl casillero de
entrada dcl puesto 2, y al empleado de este pucsto pasar b que acabe l al puesto 9, e!
mensajero se ahorraria gran parte de su rccorrido actual.
EJEMPLO DE GRAFICO DE TRAYECTORIA: MANIPULACION
DE MATERIALES
En la figura 53 se presenta un ejemplo de grfico de trayectoria que formaba parte de un estudio sobre manipulacin de materiales. En cl taller dcl estudio se
mezclaban distintas proporciones de substancias en ocho mquinas, y las mezclas se
sometian a inspeccin llevndolas a b que se design como puesto 6. Para ilevarlas
se utilizaban bidones de 25 litros, que se colocaban en paletas y se trasladaban en una
elevadora de horquila.
REGISTRAR
Los trayectos efectuados se iban registrando a medida en una hoja de anlisis como la de la figura 52, donde se apuntaba, adems de las idas y venidas, eh
nmero de bidones transportados cada vez. El grfico establecido despus con esos
datos aparece en la figura 53. Los nueve puestos corresponden a las ocho mezcladoras y cl banco de inspeccin. El mtodo aplicado fue exactamente cl mismo que en
cl ejempbo anterior, con dos_salvedades: en los cuadrados de llegada, al lado de la
marca indic ativa dcl viaje se apuntaron bos bidones lievados, y al final,, en los resD
153
Gr fico de trayectoria: manip u/acin de materiales
Figura 53.
Puntos de SALIDA
Resumen
Puestos
V 40
N-
140
2.0
1f2..0
130
V40
i20
140
130140V
130V'tfO
f-13O
V50
Resumen
Nm. de
viajes 3
'
2.
2.0
40
40
Nm. de LLEGADAS Nim. de

budones
viajes
10
2.
'10
450
.3
40
40
470
zzq-348
U)
Nm. de
bidones
50
O 70 10 50 10 480
menes, se totalizaron tanto ios trayectos como el nmero de bidones. Se observar,

por ejemplo, que se efectuaron dos trayectos de! puesto 5 al 9, uno con una carga de
40 bidones y el otro con 30.
EXAMINAR con espiritu critico

No son muchos los datos que se pueden sacar de la hoja de anlisis: apenas
que, de los veintinueve viajes que se hicieron, siete fueron sin carga y que el nmero de
bidones se situaba entre 10 y 40. El grfico de trayectoria, en cambio, muestra inmediatamente que los puestos 6 y 9 tienen miicho movimiento. Hubo cinco liegadas al
D
puesto 6, donde se entregaron en total 150 bidones. (Bi puesto 6 era el banco de
inspeccin.) Esas liegadas correspondian a cuatro salidas de la estacin 9 con una
carga total de 130 bidones. Asi, pues, el trayecto ms frecuente con la mayor cantidad de bidones era del puesto 9 al banco de inspeccin, de modo que convenia disponer los locales para que fuera b ms corto posibie. Ta! vez se pudiera instalar un
transportador de rodillos entre los dos lugares y ahorrar asi mucho trabajo a la carre154
tilla elevadora.
Al puesto 9 se hicieron ocho viajes y se entregaron 170 bidones. Estos

hab jan salido de los puestos 1, 2, 4 y 5, mientras que de! puesto 3 hubo una sa!ida sin
carga. Pareceria que !os puestos 1, 2, 4 y 5 son los que abastecen al puesto 9, que
envia su trabajo al banco de inspeccin (aunque habria que verificarlo con un estudio
ms a fondo). Si asi es, habria motivo para disponer nuevamente e! taller y co!ocar
esos puestos ms cerca unos de otros, y entonces quiz fuera posible realizar la mayor
parte de Ios transportes aprovechando la fuerza de gravedad gracias a trans-
portadores de rodilos. En este ejemplo no se ha presentado un dibujo del taller ni un

cuadro de las distancias entre puestos, indispensables ambos para utilizar un grfico
de trayectoria.
Es interesante observar que del puesto 2 hubo cuatro salidas, pero slo tres
Ilegadas, y que del puesto 6 hubo slo cuatro salidas, aunque las ilegadas fueron
cinco. Ello se debe a que e! estudio empez en e! puesto 2 y acab en e! banco de
inspeccin.
155
Cap itulo n
Mtodos de trabajo
y movimientos
en cl lugar de trabajo
1. GeneralidadeS
Hemos procedido gradualmente desde el amplio campo de la productividad
de la industria en su conjunto basta la consideracin general de cmo es posible elevar
la productividad de hombres y mquinas mediante el estudio del trabajo. Continuando el an.1isis de mayor a menor, hemos examinado procedimientos de carcter
general para mejorar la forma en que se realizan series completas de operaciones y se
hace circular el material por la zona de trabajo. Pasando del material a los hombres,
analizamos mtodos para estudiar los movimientos de los operarios en la zona de
trabajo y las relaciones entre hombres y mquinas o entre los operarios que trabajan
juntos en grupos. Lo hemos hecho siguiendo el principio de que hay que enderezar los
mtodos generales antes de intentar mejoras de detalle.
Pasamos ahora a estudiar al operario en su lugar o mesa de trabajo, aplicndole los principios establecidos y los procedimientos expuestos en los ejemplos
anteriores.
Al examinar los movimientos de obreros y materiales con el enfoque ms

amplio, nos interesaba Ilegar a una mejor utilizacin de las mquinas y herramientas
existentes (y, siendo posible, de los materiales) mediante la supresin de los tiempos
innecesarios de inactividad, la ejecucin ms eficaz de los procesos y e! mejor aprovechamiento de la mano de obra, eliminando movimientos innecesarios que consumen
mucho tiempo, dentro de la zona de trabajo, en la fbrica, departamento o local.
Como se indic en el ejemplo de los obreros que empujaban la vagoneta

(capitulo 10), e! factor fatiga influye en la solucin de los problemas incluso cuando
no se trata del trabajo concreto de un solo individuo. Ahora, cuando si observamos al
operario en su lugar de trabajo, et modo de aplicar su esfuerzo y e! mayor o menor
grado de fatiga provocado por su manera de trabajar pasan a ser factores determinantes para su productividad.
Antes de emprender el estudio detallado de un operario que ejecuta una

tarea 5m moverse de su sitio, es importante comprobar si la tarea es realniente necesana y si se ejecuta en la forma adecuada. Se aplica entonces la tcnica del interrogatorio a los siguientes elementos:
157
MOVIMIENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
el PROPOSITO
para asegurarse de que la tarea es necesaria;
e1LUGAR
para asegurarse de que debe ejecutarse donde se realiza;
la SUCESION
para asegurarse de que ocupa el lugar que le corresponde en la sucesin de

operaciones;
D
la PERSONA
para asegurarse de que la ejecuta la persona indicada.
Una vez adquirida la seguridad de que no es posible combinar la tarea con

otra operacin, se puede proseguir el anlisis y estudiar, con vistas a simplificarlos
cuanto sea posible,
D
los MEDIOS
empleados para ejecutar el trabajo.
Una pginas ms adelante estudiaremos Ia tcnicas que se utilizan para

consignar detalladamente los movimientos del obrero en su lugar de trabajo de la
manera que ms facilite el examen critico y el desarrollo de mtodos perfeccionados, y
entre esas tcnicas, el diagrama bimanuaL Pero ms vale antes explicar los principios
de la economia de movimientos y algunos hechos ms que influyen en la instalacin
misma del lugar de trabajo, e! cual debe dar al obrero la posibilidad de cumplir su
trabajo con el mximo de comodidad.
2. Principios de economia de movimientos1

Hay varios principios de economia de movimientos que son resultado de la
experiencia y constituyen una base excelente para idear mtodos mejores en e! lugar
de trabajo. Frank Gilbreth, fundador del estudio de movimientos, fue e! primero en
utilizarlos, y posteriormente fueron ampliados por otros especialistas, particularmente
e! profesor Barnes2. Se pueden clasificar en tres grupos:
Utilizacin del cuerpo humano
Distribucin del lugar de trabajo
Modelo de las mquinas y herramientas
Sirven por igual en taileres y oficinas, y, aunque no siempre es posible aplicarlos,

constituyen una base excelente para mejorar la eficacia y reducir la fatiga del trabajo
manual. A continuacin los detailamos en forma un tanto simplificada.
En e! B. S. Glossary, op. cil., este tema se expone bajo el titulo caracteristicas de! inovimiento
fcil , que tal vez sea ms grfico, pero que no orresponde tan exactamente al contenido de esta seccin.
2
158
Vase Ralph M. Barnes: Estudio de movimientos y tiempos (Madrid, Editorial Aguilar, quinta
edicin, 1966), capitulos XVII a XIX.
A.
Utilizacin del cuerpo humano

Siempre que sea posible:
Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez.
Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los periodos
de descanso.
Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente y en direcciones
opuestas y simtricas.
Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase ms baja
con que sea posible ejecutar satisfactoriamente et trabajo (vase la seccin 3 a

continuacin).
Debe aprovecharse e! impulso cuando favorece al obrero, pero debe reducirse a un
mininio si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en los
que hay cambios de direccin repentinos y bruscos.
Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fches y ms exactos

que los restringidos o controlados.
E! ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica de las operaciones repetitivas, y e! trabajo debe disponerse de modo que se pueda hacer con un ritmo fcil y
natural, siempre que sea posible.
El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de limites
cmodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo.
B.
Distribucin dcl lugar de trabajo
Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales, con
objeto de que se adquieran hbitos.
Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarn,
para no tener que buscarlos.
Deben utiizarse depsitos y medios de abastecimiento por gravedad , para que
el material liegue tan cerca como sea posible del punto de utilizacin.
Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro dcl rea mxima de
trabajo (vase la figura 54) y tan cerca dcl trabajador como sea posible.
Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que d a los gestos el
mejor orden posible.
Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que permitan al
operario dejar caer e! trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para
despacharlo.
Deben preverse medios para que la luz sea buen, y facilitarse al obrero una silla
de! tipo y altura adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la
superficie de trabajo y la de! asiento debern combinarse de forma que permitan al
operario trabajar alternativamente sentado o de pie.
El color de la superficie de trabajo deber contrastar con cl de la tarea que realiza,

para reducir asj la fatiga de la vista.
159
MOVIMIENTOS EN Et. LUGAR DE TRABAJO
Figura 54.
Area normal y rea mxima de trabajo
AREA NORMAL DE TRABAJO

Diagrama 1
MOVIMIENTOS DE LOS DEDOS,

DE LA MUIJECA Y DEL CODO
Borde del banco
AREA MAXIMA DE TRABAJO
Diagrama 2
MOVIMIENTOS DE LOS HOMBROS

g
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1
4uIuupuluIluuuNuuuluuuuuumuuuuuuuuL
w.
ulUU! uuIuII$P
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I.'..'
u'....
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Area mxima de
trabajo de la
mano izquierda
.duIuuiIUIUUUUUUUIIUIII1U
I III
aiiIuIiiuUUuuiI
Area
normal de
trabajo
al..
Area
normal de
trabajo
Area mxima de
trabajo de la
mano derecha
Modelo de las mquinas y herramientas

Debe evitarse que las manos estn ocupadas sosteniendo la pieza cuando sta
pueda sujetarse con una plantilla, brazo o dispositivo accionado por el pie.
Siempre que sea posible deben combinarse dos o ms herramientas.
Siempre que cada dedo realice un movimiento especifico, como para escribir a
mquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada
160
dedo.
Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes,

deben disefiarse para que la mayor cantidad posible de superficie est en contacto
con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que ejercer mucha
fuerza sobre e! mango.
Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en posiciones

que permitan al operario manipularlos con un minimo de cambio de posicin del
cuerpo y un mximo de ventajas mecnicas.
Estos principios, que reflejan los presentados en el capitulo 6, pueden ser la
base de una lista-memento para facilitar la disposicin de! lugar de trabajo y evitar
omisiones.
La figura 54 muestra el rea normal de trabajo de un operario corriente y la
zona de almacenamiento de su banco de trabajo. Siempre que sea posible se evitar
colocar los materiales en cl rea situada delante del operario, ya que estirarse hacia
adelante exige el empleo de los msculos de la espalda, provocando por b tanto
fatiga, como b han demostrado investigaciones fisiolgicas.
3. Clasificacin de Ios movimientos

El cuarto principio de la economia de esfuerzos del cuerpo humano es que
bos movimientos deben corresponder a la clase ms baja posible. La ctasificacin se
basa en las partes de! cuerpo que sirven de eje a las que se mueven: vase el
cuadro 10.
Cuadro 10.
Clase
2
3
4
5
Clasificaci6n de Ios movimientos
Punto de apoyo
Nudillos
Mufieca
Codo
Hombro
Tronco
Partes dcl cuerpo empleadas
Dedo
Manoydedos
Antebrazo, tnano y dedos
Brazo, antebrazo, mano y dedos
Torso, brazo, antebrazo, mano y dedos
Es evidente que a medida que se sube de clase van entrando en movimiento

ms partes dcl cuerpo, o sea que, cuanto ms baja sea la clase, ms movimientos se
ahorrarn. Si al disponer cl lugar de trabajo se coloca todo b necesario al alcance dcl
operario, la clase de movimientos necesarios para ejecutar cl trabajo ser la ms baja
posible.
4. Algunos comentarios ms sobre la disposicin

del lugar de trabajo
Quiz scan tiles a!gunos comentarios ms sobre la disposicin dcl lugar de
trabajo.
1. Si las dos manos realizan un trbajo anlogo, hay que prever una reserva aparte de
materiales o piezas para cada mano.
161
2. Cuando se utiice la vista para seleccionar el material, ste deber estar colocado,
siempre que sea posible, de manera que el operario pueda verlo sin necesidad de
mover la cabeza.
3. La naturaleza y forma del material determinan su posicin en cl lugar de trabajo.
4. Las herramientas rnanuales deben recogerse alterando al minimo e! ritmo y simetria de los movimientos. En b posible, cl operario deber recoger o depositar la
herramienta conforme la mano pasa de una fase de! trabajo a la siguiente, sin hacer
un recorrido especial. Los movimientos naturales son curvos y no rectos: las
herramientas deben co!ocarse en cl arco del movimiento, pero no en e! camino de
algn material que sea preciso deslizar por cl banco de trabajo.
5. Las herramientas deben situarse de modo que sea fcil recogerlas y volver!as a
poner en su lugar; siempre que sea posible volvern a su sitio mediante un dispositivo automtico o aprovechando e! movimiento de la mano cuando va a recoger
la pieza siguiente de material.
6. E! trabajo terminado debe:

dejarse caer en vertederos o deslizaderas;
soltarse en una deslizadera cuando la mano inicie el primer movimiento del
ciclo siguiente;
colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal que !os movimientos de las
manosqueden reducidos al minimo;
colocarse en un recipiente donde cl operario siguiente pueda recogerlo fcilmente, si se trata de una operacin intermedia,
7. Estdiese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla para

accionar Ios mecanismos de cierre o graduacin o los dispositivos para retirar cl
trabajo terminado.
EJEMPLO DE DISPOSICION DE UN LUGAR DE TRABAJO
Examinemos ahora un lugar de trabajo tipico teniendo presentes los principios de economia de movimientos y las observaciones precedentes. La figura 55 es
un ejemplo de disposicin tpica para montar equipo elctrico pequefio, en este caso
contadores elctricos. Se observarn inmediatamente los puntos siguientes:
Gracias a un dispositivo de fijacin que sostiene la pieza, en este caso el chasis de!
contador, las manos de la operaria quedan libres para efectuar cl montaje. Deber
evitarse siempre el empleo de una mano para sostener simplemente !a pieza en que
se trabaja, salvo cuando las operaciones sean tan cortas que no se justifique el dispositivo de fijacin.
E! destornillador mecnico y la have de tuercas estn colgados frente a la operaria,
de modo que a sta le basta un pequeuio movimiento fcil para asirlos y ponerlos
en posicin de trabajo, y quedan despejadas !a superficie de la mesa y !a pieza que
trabaja. El martillo y cl destornillador, que se usan con la mano izquierda, estn al
alcance de !a operaria para que sta pueda recogerlos sin necesidad de buscarlos,
aunque ta! vez no encuentre eh destornilador sin tantear un poco. Estas herramientas estn en e! camino de !os cajoncitos de piezas, pero a una a!tura inferior,
162
de modo que no estorban el paso.
MOVIMENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
Figura 55.
Montaje de un contador elctrico
Todas las piezas pequefias estn cerca de la operaria, de sobra dentro de su rea
mxima de trabajo . Cada una tiene un sitio fijo y los cajoncitos tienen forma de
pala para que la operaria, cuando necesite una pieza, no tenga ms que acercarla
con la punta de los dedos hasta el borde, por cierto redondeado, y asirla cuando
caiga. La disposicin est calculada para que los brazos se muevan simtricamente
y que las piezas que se colocan a un tiempo ocupen lugares anlogos a un lado y
otro de la operaria. Como puede verse, las gavetas liegan casi delante de la
operaria, aunque no es de mayor importancia en este caso, pues la distancia no es
grande y la trabajadora no tendr que utilizar mucho los misculos de los hombros
y de la espalda al estirarse para alcanzar las piezas.
La operaria ha sacado del cajn donde estn normalmente unos cuantos trozos de
cable y los ha colocado enfrente, al lado de la pieza que trabaja, para tenerlos ms
cerca.
El respaldo de la silla de la operaria es un hallazgo interesante e ingenioso porque
no se fabricaban en el pais sillas con ese tipo de respaldo.
163
5. Plantillas, herramientas y dispositivos de fijacin

Una plantilla sirve para sostener las piezas en la posicin
exacta y para guiar el trabajo de la herramienta
Un dispositivo de fijacin es un instrumonto menos exacto
para sujetar las piezas a fin de que no sea necesario

sostenerlas con una mano mientras la otra trabaja
Bi objeto de las plantillas y dems dispositivos de fijacin es conseguir

mayor precisin en las operaciones de fabricacin y montaje. Para abrirlos y cerrar
los o para sujetar la pieza se hacen con frecuencia ms movimientos de los que son
estrictamente necesarios. Por ejemplo, tal vez haya que utilizar una have para apretar
una tuerca, que podria ser de mariposa, y levantar la tapa de una plantihla para intro
ducir una pieza que se podria haber metido deslizndola.
La cooperacin entre el especialista en estudio del trabajo y ios proyectistas
de plantilas y de herramientas en las industrias en que trabajan uno y otros deberia
cornenzar en las fases iniciales del diseflo, y los proyectistas de herramientas deberian
ser de los primeros en asistir a los cursos de iniciacin al estudio de mtodos. Vale la
pena tener presentes las siguientes observaciones:
Las abrazaderas debern ser de manejo fcil, sin que sea necesario atornillarlas, a
menos que sea indispensable por razones de precisin. Si se necesitan dos, su

modela deberia permitir sujetarlas al mismo tiempo empleando las dos manos.
Las plantillas debern ser de un modelo que permita cargar piezas con ambas
manos y con el minimo de obstruccin posible. No deber haber estorbos entre el
lugar donde se recoge el material y la entrada a la piantihla.
La accin de soltar una abrazadera deber servir tambin para expulsar la pieza,
sin que se necesiten ms movimientos para sacarla de la plantihia.
En trabajos pequeios de montaje, siempre que sea posible, los dispositivos de fijacin para piezas en que no pueda trabajarse con las dos manos a un tiempo deben
ser capaces de contener dos piezas, con suficiente espacio entre ellas para que
ambas manos trabajen con facilidad.
En aigunas plantillas se pueden colocar varias piezas pequefias, y se ahorraria

tiempo ai cargarlas si se pudieran sbjetar con la misma rapidez que una sola.
164
Bi especialista en estudio del trabajo no debe descuidar los dispositivos de fijacin

de las mquinas, como las plantillas de fres ado: suele perderse mucho tiempo y
fuerza motriz porque las piezas se fresan de a una cuando quiz sea perfectamente
posibie fresar dos o ms al mismo tiempo.
Si se utilizan clavijas de muches para poner las piezas en posicin, habr que yenficar su soudez: si no son de modelo resistente, funcionarn bien durante algi'in
tiempo, pero despus habr que repararlas o disefiarlas de nuevo.
Al introducir una pieza en la plantilla es importante que el operario pueda ver b
que hace en todo momento, b que deber comprobarse antes de aceptar un

modelo.
6. Mandos de mquinas y tableros indicadores

Hasta hace poco se proyectaban instalaciones y maquinaria de todas clases
sin tener casi en cuenta la comodidad del operario. En los trabajos de ciclo breve,
especialmente, el manejo de Ios mandos exige con frecuencia movimientos penosos
(como cambiar las velocidades en un torno revlver). Despus de comprada, una
mquina con mandos incmodos poco remedio tiene, pero se pueden seialar los
defectos al fabricante para que los rectifique en modelos posteriores. Los fabricantes
de maquinaria empiezan a tener mayor conciencia de este problema, pero an queda
mucho por hacer.
Las pocas industrias que fabrican su propia maquinaria o hacen sus instalaciones deberian consultar al departamento de estudio dcl trabajo desde la primerisima
fase dcl proyecto.
Los fisilogos y psiclogos han estudiado la disposicin de los instrumentos
indicadores a fin de reducir al m!nimo la fatiga de los operarios que tienen que obser-
varlos constantemente. La distribucin de los tableros de control de procesos quimicos y anlogos se hace con frecuencia en las fbricas que los instalan; deber
consultarse a los especialistas en estudio dcl trabajo.
Son numerosas las publicaciones sobre este tema que pueden consultarse
para instalar o distribuir bos tableros o indicadores visuales de la forma que ms facilite su buena vigilancia.
La importancia creciente atribuida a la disposicin de los mandos de

mquinas y de los bancos de trabajo para que la labor se efecte en condiciones favorables ha dado origen en estos ltimos afios a una nueva ciencia enteramente dedicada
al estudio de la cuestin: la ergonomia 1, o sea el estudio de la relacin de! trabajador
con e! medio que b rodea, y particularmente la aplicacin de los conocimientos actuales de anatomja, fisiobogia y psicologia a los problemas creados por esa relacin. Se
han hecho muchos experimentos para determinar, por ejemplo, la mejor ubicacin de
los botones y palancas, las dimensiones ptimas de los asientos y superficies de

trabajo, la resistencia ms cmoda de un pedal, etc. Es de suponer que las ensefianzas
cosechadas influirn cada vez ms en los nuevos modelos de mquinas e instalaciones
y ilegarn a ser dentro de unos ailos la base de b que se haga corrientemente.
7. El diagrama bimanual
Lo mismo que e! estudio de mtodos en una esfena ms amplia, cl estudio dcl
operario en su banco de trabajo empieza por un grfico que indica la sucesin de

Vase cap itulo 6.
165
hechos. En este caso, es e! quinto de la serie (cuadro 9) y se denomina diagrama

bimanual.
EU diagrama bimanual es un cursograma en que se

consigna la actividad de tas manos (o extremidades)
del operario indicando la relacin entre sUas
Este diagrama registra la sucesin de hechos mostrando las manos, y a

veces los pies, del operario en movimiento o en reposo y su relacin entre si, por b
general con referencia a una escala de tiempos. Esta es importante en el diagrama
porque permite colocar ms fcilmente, uno enfrente del otro, los simbolos de los
movimientos que las dos manos ejecutan al mismo tiempo.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repe-
titivas, y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo, pero con ms
detalles que b habituai en los diagramas de la misma serie. Lo que figurar!a en un
cursograma analitico como una sola operacin se descompone aqul en varias actividades elementales. Los simbolos que se utilizan son generaimente los mismos que en
los dems diagramas ya estudiados, pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles.
OFERA CION
se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar

etctera, una herramienta, pieza o material.
TRANSPOR TE se emplea para representar el movimiento de la mano (o

extremidad) hasta e! trabajo, herramienta o material o
ESPERA
desde uno de ellos.
se emplea para indicar el tiempo en que la mano o extremidad no trabaja (aunque quiz trabajen las otras).
SOSTENIMIENTO (almacenamiento): con los diagramas bimanuales

no se emplea el trmino almacenamiento, y el simbolo que
le correspondia se utiiza para indicar el acto de sostener

alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya
actividad se est consignando.
El simbolo de inspeccin no se emplea casi, puesto que durante la inspeccin de un objeto (mientras se b sujeta y mira o se b calibra) los movimientos de la
mano vienen a ser operaciones a los efectos de! diagrama. Sin embargo, a veces
resulta til empiear el simbolo de inspeccin para hacer resaltar que se examina
algo1.
'Ciertas autoridades opinan que los simbolos no son enteramente aptos para registrar los niovi-
166
mientos dcl cuerpo y de las manos, porlo que han adoptado variantes tales como:
H = Sostenimiento (Hold).,
O = Operacin.
R = Descanso (Rest).
TL = Transporte en carga (Transport Loaded).
TE = Transporte sin carga (Transport Empty).
El hecho mismo de componer et diagrama permite al especialista liegar a

conocer a fondo los pormenores de! trabajo, y gracias a! diagrama puede estudiar
cada elemento de por si y en relacin con los dems. Asi tendr la idea de las posib!es
mejoras que hacer. Cada idea se debe representar grficamente en un diagrama, exactamente igual que con todos !os dems diagramas o cursogramas. Ta! vez haya for-
mas de simp!ificar el trabajo, y si se hace un diagrama de cada una es mucho ms

fci! comparar!as. E! mejor mtodo, por b generai, es el que menos movimientos
necesita.
E! diagrama bimanual puede ap!icarse a una gran variedad de trabajos de

montaje, de elaboracin a mquina y tambin de oficina. Los ajustes apretados y la
co!ocacin en posiciones difldiles pueden presentar ciertos prob!emas. A! montar
piezas pequefias ajustadamente, la puesta en posici6n antes dcl montaje puede ser
la parte ms pro!ongada de! ciclo. En tales casos la puesta en posicin deber
exponerse como un movimiento en si (operacin), aparte del que se efecta para
hacer e! montaje propiamente dicho (por ejemp!o: colocar un destorni!lador en la
cabeza de un tornillo pequeflo). As! se hace resa!tar dicho movimiento, y i se muestra
en relacin con una escala de tiempos, se podr evaluar su importancia relativa. Se
lograrn economias considerables si es posible reducir e! nitmero de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el orificio y bise!ando ms la punta de la
herramienta, o utiizando un destorniilador con un dispositivo que b centre automticamente.
NOTAS SOBRE LA COMPOSICION DE UN DIAGRAMA BIMANUAL
El formulario de diagrama deber comprender:
espacio en la parte superior para la informacin habituai;

espacio adecuado para el croquis de! lugar de trabajo (equivalente ai de!
diagrama de recorrido que se utiliza junto con el cursograma analitico) o
para e! croquis de las plantillas, etc.;
espacio para ios movimientos de ambas manos;
espacio para un resumen de movimientos y anlisis de! tiempo de inactividad.
Se incluyen ejemplos en las pginas siguientes.
Al componer diagramas conviene tener presentes estas observaciones:
Estudiar cl cicbo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.
Registrar una sola mano cada vez.

3, Registrar unos pocos simbolos cada vez.
4. La accin de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta
para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza
primero o por la que ejecuta ms trabajo. Tanto da el punto exacto de partida que
se e!ija, ya que al completar el ciclo se !legar nuevamente ahi, pero debe fijarse
claramente. Luego se afiade en la segunda columna la c!ase de trabajo que rea!iza
la otra mano.
167
Registrar las acciones en el mismo rengln slo cuando tienen lugar al mismo
tiempo.
Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifiquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad.
Procrese registrar todo b que hace el operario y evitese combinar las operaciones
con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.
EJEMPLO DE DIAGRAMA BIMANUAL: CORTE DE TUBOS DE VIDRIO
Este ejemplo muy sencillo muestra cmo se prepar un diagrama bimanual

para el corte de tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla. El formulario ilustra la naturaleza del trabajo; las operaciones realizadas no requieren explicacin (figura 56).
REGISTRAR
Con el mtodo original, cl tubo se metja hasta cl tope de la plantilla, se marcaba con la lima y se retiraba un poco para muescarlo; luego se sacaba de la plantilla
y se partia. Como se ver, e! diagrama registra con mucho detalle los movimientos
de las manos, ya que en trabajos de ciclo breve como ste las fracciones de segundo,
cuando se suman, pueden representar una buena proporcin dcl tiempo total dcl
trabajo.
D
Si se aplica la tcnica del interrogatorio a cada paso del mtodo original, se
yen en seguida ciertas fallas. (No nos cefiimos al orden clsico de las preguntas
porque a estas alturas suponemos que e! lector siempre b har.)
,Por qu hay que sujetar el tubo cuando est en la plantilla?

, Por qu no se muesca cl tubo mientras se hace girar, en vez de tener esperando a
la mano derecha?
,Por qu hay que sacar eltubo de la plantilla para partirlo?
Por qu recoger y depositar la lima al final de cada ciclo? 1, No es posible quedarse con dia en la mano?
BI propio grfico da las respuestas a las tres primeras preguntas:
Siempre habr que sujetar cl tubo mientras et en la plantilla porque la parte que
queda fuera es mucho ms larga que la otra.
No hay ninguna razn que impida hacer girar e! tubo y muescarlo al mismo
168
tiempo.
Hay que sacar cl tubo de la plantilla para romperbo porque, si se b partiera contra
la cara de la plantilla, habria que extraer cl extremo cortado, b que seria dificil si
sbo se asomara un poco. Si la plantilla fuera de un modelo en que la punta de tubo
partida cayera sola, no se necesitaria sacar cl tubo.
Figura 56.
Diagrama bimanual: corte de tubos de vidrio (mtodo original)
DIAGRAMA BIMANUAL
DIAGRAMA nim. j
DISPOSICION DEL LUGAR DE TRABAJO
HOJA nm 1
DIBUJOY PIEZA: Tubadevidriode3mm
METODO ORIGINAL
dim. y 1 m long.
OPERACION: Cortar trazos de 1.5 cm
4
LUGAR: Talleresgenera/es
OPERARIO:
COMPUESTO POR:
FECHA:
TUBO
PLANTILLA
DE VIDRIO\
POSICION PARA MARCAR
DESCRIPCION
MANO IZGLJIERDA
Sostiene tubo
o '7 O
D S7 DESCRIPCION MANO DERECHA
....
Hasta plantila
Mete tubo en plantilla
Empuja haste fondo
Sostiane tubo
Retira un poca tuba
Hace girar tuba 120/18oe
Empuja haste fondo
Sostiene tubo
Retira tuba
Recoge lima
Sostiene lima
Lieva lima hasta tuba
Sostiene lima
Muesca tuba con lima
Sostiene lima
Sostiene lima
Acerca lima a tuba
Muesca tuba
Pone lima en mesa
Va hasta tvbo
Dobla tuba
Suelta trozo cartado
Va haste lima
Pasa tuba a la der.

Dobla tubo.para partirlo
Sastiene tubo
Cotre a atra parte de tuba
.-
RESU M EN
Opera clones
Transportes
Esperas
Sostenim.
lnspecciones
Totales
PROPUESTO
ACTUAL
METODO
IZQ.
DER.
5
5
4
14
IZQ.
DER.
4
-
14
169
Figura 57.
Diagrama bimanual: corte de tubos de vidr/o (mtodo perfeccionado)
DIAGRAMA BIMANUAL
DIAGRAMA nuim, 2
DISPOSICION DEL LUGAR DE TRABAJO
HOJA nm. 1
DIBUJO Y PIEZA: Tubo de vidriode3mm

dim. y 1 m long.
OPERACION: Cortar trozos de 1,5cm
MET000 popuEsTo
m TOPE
LUGAR: Talleres generals
OPERARIO:
FECHA:
COMPUESTO POR:
DESCRIPCION
PLANTILLA
MANO IZQUIERDA
Mete tubo hasta tope
Hace girar tuba
Sostiene tubo
POSICION PARA
TUBO DE VIDFUO
D V DESCRIPCION MANO DERECHA

Sostiene lima
Muesca tubo con lima
Golpea tubo con lima:
trozo cae en cala
_.._
RESU M E N
ACTUAL
METODO
Operaciones
Transportes
Esperas
Sostenim.
InspeccioneS
Totales
170
IZQ.
DER.
5
5
4
-
14
4
-
14
PROPUESTO
DER.
IZQ.
2
2
-3
1
-3
1
Tambin es evidente la respuesta a la cuarta pregunta:

4. Se necesitan las dos manos para romper el tubo con el mtodo original, aunque
posiblemente no con otro tipo de plantilla.
Una vez contestadas esas preguntas es fcil hallar una solucin adecuada al
problema. En la figura 57 puede verse una posible solucin: el especialista en estudio
de! trabajo diefi la plantilla de modo que se pueda hacer la muesca a la derecha de!
punto de apoyo y que el trozo cortado caiga cuando le dan un golpe seco; as! se evita
tener que retirar e! tubo y emplear las dos manos para partir la punta. Bi nmero de
operaciones y movimientos baj de veintiocho a seis, con b
cual se esperaba
aumentar la productividad en un 133 por ciento. De hecho se elev ms an porque el

trabajo se volvi ms agradable de hacer al haberse eliminado la tarea fastidiosa de
poner el tubo en posicin en la plantilla. Ahora s realiza sin necesidad de mirar de
cerca, b que facilita la formacin de bos operarios y cansa menos.
8. Reorganizacin de un lugar de trabajo

a partir del diagrama bimanual
MONTAJE DE LAS BOBINAS DE ARRANQUE
DE UN MOTOR ELECTRICO1
La figura 58 muestra el lugar de trabajo antes de la reorganizacin. Es

evidente que no se trataba de una simple improvisacin, puesto que se habia previsto
un dispositivo de fijacin para el montaje. Para dems, la organizacin del puesto
de trabajo aparentemente se habja dejado a cargo de la operaria. Las diversas herramientas y el anilbo de calibrar estaban cmodamente situados a su derecha, aunque en
la parte antes del diagrama se ve que siempre tenia que recoger las herramientas
con la mano derecha y pasarlas a la izquierda; b hacia siete vces durante cada montaje. Los mangos de las herramientas no dejaban espacio entre la mesa y ellos para
asirlos fcilmente. Se yen tubos y material aislante en una lata colocada detrs del
dispositivo de fijacin, b que obliga a la operaria a estirarse. Por e! diagrama sabemos
que las bobinas ya preparadas (que no se yen en esta figura, sino en la figura 59,
dentro de un cajoncito) se encuentran en un estante frente a la trabaj adora, tambin a
distancia molesta.
La figura 61 muestra los diagramas bimanuales antes y despus de modificar el mtodo y de cambiar la disposicin de la mesa. Son autnticos originales. Los
acompaian diagramas (figura 60) de las actividades de cada mano (que no se explican
en este libro), donde se indica la sincronizacin entre una y otra. Se ve que, con e!
mtodo original, la mano izquierda estaba inactiva durante gran parte de! ciclo y la
mano derecha ejecutaba casi el doble de operaciones. Si se mira bien el diagrama de
b
'Este ejemplo prtctico de trabajo industrial fue ofrecido por ta General Electric Company Ltd,
de Witton, Reino Unido, que tuvo 1 amabiidad de proporcionarnos las fotografias y diagramas. Como puede
verse, estos ltimos son distintos de los modelos de mayor actualidad que recoinendamos en esta obra, pero
resultan perfectamente inteligibles cuando se examinan atentamente.
171
MOVIMIENTOS EN EL LUGAR DETRABAJO
Figura 58.
172
Ejemplo de dispasicln de un lugar de trabajo (mtodo original)
Figura 59.
Ejernp/o de disposicin de un lugar de trabajo (mtodo perfeccionado)
173
Figura 60.
Diagramas bimanuales de actividad: montaje de las bobinas de arran que

de un motor elctrico
r: j:j
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MOVIMIENTOS EN EL LIJGAR DE TRABAJO
antes, se observa que la mano izquierda sirve sobre todo para sostener piezas o
para ayudar a la derecha.
El diagrama correspondiente a despus muestra que hay mayor equilibrio entre las dos manos. Las operaciones de la mano derecha se redujeron de 300 a
143, aunque e! nmero de esperas aument de 9 a 16. Sin embargo, ese aumento
qued compensado con creces por la disminucin de! nmero y duracin de las
esperas de la mano izquierda, cuyas operaciones bajaron de 164 a 129. Tambin se ve
en la figura 61 que se e!imin cl transporte a mano (M) gracias a un transportador
mecnico (T).
El diagrama referente a despus muestra que la mano izquierda se utiliza
ahora mucho ms provechosamente. Hay slo una operacin de sostenimiento

para cada mano; la izquierda sigue sirviendo hasta cierto punto para ayudar a la
derecha, pero tambin se emplea para ejecutar varias operaciones independientes.
Si bien e! diagrama detalla cmo se cambi e! mtodo, no indica nada sobre
la modificacin del lugar de trabajo: sta puede apreciarse en !a figura 59.
La reorganizacin del puesto de trabajo se llev a cabo segn los principios
de economia de movimientos y las reas de trabajo ilustradas en la figura 54. La

pieza, los elementos y las herramientas se hallan holgadamente dentro dcl rea
mxima de trabajo. El dispositivo de fijacin es e! mismo, pero est colocado ms
cerca del borde, donde le queda ms cmodo a la operaria. El rnatrial aislante, las
cuias y otras piezas estn al alcance de la mano en cajoncitos de modelo corriente.
Las bobinas, que son las piezas mayores, estn en la bandeja grande, donde se pueden
recoger fcilmente con la mano izquierda. Obsrvese especialmente la colocacin de
las herramientas, puestas segn la mano con que se emplean y con los mangos listos
para cogerlos; hasta las tijeras estn metidas entre dos cajones con cl agarradero
hacia arriba. E! anillo de calibrar, que en la figura 58 se ve de plano sobre el banco,
posicin en que era dificil recogerlo, est ahora colocado verticalmente en un recipiente especial a la derecha dcl banco, donde es muy fci[ de asir: la operaria no
necesita siquiera mirar para ese lado.
Vale la pena examinar atentamente la figura 59. La distribucin compacta

de! puesto de trabajo contribuye a que la operaria ponga cada cosa en su lugar; un
banco muy grande tienta a esparcir las herramientas y piezas. Esta nueva disposicin
compensa tambin por el espacio que se economiza: caben ms puestos de trabajo en
un rea determinada y en cada puesto se produce ms que antes. Adems, la operaria
se cansa mucho menos al no tener que estirarse ni que buscar las piezas y herramientas.
9. Estudio de micromovimientos
En ciertas clases de operaciones, particularmente las de cic!o muy corto que
se repiten miles de veces, como empaquetar caramelos o encajonar latas de conservas, vale la pena examinar la operacin con mucho mayor detalle para determinar
dnde es posib!e ahorrar movimientos y esfuerzos y ordenar la sucesin de gestos de
manera que e! operario pueda repetir la operacin con e! minimo de esfuerzo y de
fatiga. Las tcnicas que se utilizan frecuentemente aprovechan la posibilidad de filmar
al operario y se denominan colectivamente estudio de micromovimientos.
175
MOVIMIENTOS EN EL WGAR DE TRABAJO
Cuadro 11.
Simbolo
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Nombre
Los therbligs
Abreviacin
Color
Buscar
Sh
Negro
Encontrar
Gris
Seleccionar
St
Gris perla
Asir
Rojo
Sostener
Ocre dorado
Transportar
carga
TL
Verde
/Colocar en
posicin
Azul
Ensamblar
Violeti
Usar
Morado
Desmontar
DA
Lila
Inspeccionar
Ocre tostado
Preparar
colocacin
PP
Azul celeste
Soltar
carga
RL
Carmin
Despiazarse
sin carga
TE
Aceituna
Descansar por
agotamiento
Naranja
Demora
inevitable
UD
Amarillo
Demora
evitable
AD
Amarilto
verdoso
Planificar
Pn
Marrn
Las tcnicas de micromovimientos se basan en la idea de dividir la actividad

humana por movimientos o grupos de movimientos (denominados therbligs) segin el
propsito con que se hagan.
Estas divisiones se deben a Frank B. Gilbreth, fundador del estudio de
176
movimientos, y la palabra therblig es su apellido a la inversa. Gilbreth distingui

diecisiete movimientos fundamentales de las manos o de las manos y ojos, a los que se
sum ms tarde otro ms. Los therbligs indican los movimientos y las razones de
inactividad. Cada uno tiene su simbolo, letra y color distintivo: vase el cuadro 11.
MOVMIENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
Los therbligs se refieren primordialmente a los movimientos del cuerpo

humano e e! lugar de trabajo y a las actividades mentales relacionadas con ellos.
Permiten describir el trabajo con mucho mayor precisin y detalle que cualquier otro
de los procedimientos estudiados hasta ahora en esta obra. En cambio, se necesita
mucha prctica para poder utiizarlos en un anlisis con cierto grado de seguridad.
No consideramos necesario en una obra elemental como la presente examinar con mayor detalle esas tcnicas, ya que puede hacerse mucho para aumentar la
productividad utiizando otras ms sencillas, como las ya descritas, antes de recurrir a
tales perfeccionamientos. Incluso en los paises muy industrializados se utilizan relativamente poco y generalmente pare operaciones de produccin en serie. Puede decirse
que se recmiendan mucho, pero se practican poco. Son, sin embargo, tcnicas que
conciernen ms bien al experto, y seria absurdo en todo caso que un alumno o un

especialista novel en estudio del trabajo desperdiciase tiempo tratando de ahorrar
fracciones de segundo cuando son tantas las tareas cuya productividad es posible
duplicar e incluso triplicar utilizando mtodos generales.
10. El simograma
Slo describiremos aqui una de las tcnicas de registro de los micromovimientos: el diagrama de movimientos simultneos, denomin ado siinograma'.
El simograma es un diagrama, e menudo basado en un
anlsis cinematogrMico, que se utiliza para registrar

simultneamente, con une escala de tiempos comn,
los therbligs o grupos de therbligs referentes a diversas
partes del cuerpo de uno o varos trabajadores
Et simograma es la representacin en micromovimientos del cursograma

para el operario. Como los simogramas se utilizan principalmente para operaciones
de corta duracin, que a menudo se ejecutan con extraordinaria rapidez, suele ser
necesario componerlos basndose en peliculas de la operacin que se puedan detener
en cualquier punto o proyectar con cmara lenta. Como se ve en e! diagrama de la
figura 62, los movimientos se registran por unidades de tiempo denominadas

guifios (un gufflo = hz 000 de minuto), segn b que indica un contador de guiios
cobocado de tal manera que se b vea girar mientras se rueda la pet jcula.
Los movimientos de cada mano se clasifican con arreglo a la lista de!
cuadro 10. En algunos simogramas se enumeran los dedos utilizados, la mufieca y la
parte superior e inferior del brazo. E! sombreado de las diverses columnas representa
bos colores de los therbligs correspondientes a bos movimientos; las letras se refieren a
los simbolos de los therbligs.
No entraremos en ms detaties acerca de los simogramas. Seria un error

lanzarse en un estudio de micromovimientos sin la supervisin de un experto.
El trmino simo es una contraccin abreviada de la expresin inglesa simultaneous motion,
'177
Figura 62.
E! imograma1
SIMOGRAMA
PELICULA NUM. A - 6CC
NUM.Y NOMBRE DEL DIBUJO:27. Tapn cuentagotas
DIAGRAMA NUM. 42
9PERACION:
Montaje
HOJA NUM.
OP. NIJM.0T27A
OPERARIO:
00
O
6
z
Z0w
00
120
FECHA:
(D
D ESCRI PCION
MANO IZQUIERDA
TL
TIEMPO
EN GUIIJOS
DESCRIPCION
MANO DERECHA
Lie vo pieza terminada o cajn
20
130
A/canza tapa baquelito
TE
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Ase tapa baquelita
L/evaa zona de trabajo
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Asegoma
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TL
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Coloca frente tapn baqi
40
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170
_Presenta o mono derecha

para asir la goma
Sost/ene ante mono derecha
que tira de la goma
Aicanzagoma
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Sostiene para montar
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UD
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COMPUESTO POR
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Suelta goma
Alcanza punta de la goma
Hace pasar por arc baquel
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Tapn punta de / goma
190
11.
El empleo de pelEculas para el a,jIisis de mtodos
En e! estudio de mtodos, las peliculas pueden utilizarse para los fines

siguientes:
MEMOFOTOGRAFIA (tcnica para registrar movimientos en que se saca una

sucesin de fotografias con una cmara adaptada para que las imgenes se fijen a
intervalos ms largos que b normal, o sea, par b general, de hz segundo a
4 segundos).
La cmara se colca de modo que abarque toda la zona de trabajo y se regula

para que saque un promedio de una o dos imgenes par segundo en lugar de las
veinticuatro habituales. Se puede as! condensar en un minuto las actividades de
diez o veinte y obtener un cuadro muy rpido de la escena general, que a su vez
178
'Adaptado de Marvin E. Mundel Motion and lime study: Principles and practice (Englewood
Cliifs, Nueva Jersey, y Hemel Hempstead, Reino IJnido, Prentice-Hall, cuarta edicin, 1970).
MOVIMIENTOS EN EL WGAR DE TRABAJO
permita localizar Ios principales movimientos intiles y adoptar medidas para

eliminarlos. Este mtodo de anlisis, aplicado desde hace pocos aflos, ofrece
grandes posibiidades y es muy econmico.
2.
ESTUDIO DE MICR 0MO VIMIENTOS

Nos heinos referido ya a ellos en la seccin precedente. Las ventajas de las peliculas sobre la observacin directa son que:
registran ms detalles que e! ojo humano;
dejan una constancia ms exacta que el mtodo de! lpiz, pape! y cronmetro;
son ms prcticas;
proporcionan un verdadero documento;
contribuyen al perfeccionamiento de !os propios especialistas de! trabajo.
Cuando se estudian operaciones de ciclo breve suel,e hacerse un bucle con la peucu!a a fin de poder proyectar la misma operacin varias veces. Con frecuencia es
necesario proyectar !as vistas cuadro por cuadro o detenerse en uno de ellos
cierto tiempo. Tambin pueden uti!izarse visionadoras especiales.
Entre los usos de las peliculas en campos afines al anlisis de mtodos est la
readaptacin profesiona! de los operarios.
3.
READAPTA CION PROFESIONAL DE LOS OPERARJOS

Para este propsito como para el anlisis hay que proyectar a veces las pe1culas
con e! mximo de lentitud, en cuyo caso se filman a gran velocidad las operaciones que se desei examinar. Resu!tan muy tiles igualmente los bucles a que se
ha aludido.
12. Otras tcnicas de registro

Quedan por describir, siquiera brevemente, una o dos tcnicas ms de
registro y anlisis que slo se mencionaron de paso y de las cuales no se hablar ms
en este !ibro de simp!e iniciacin.
En et cuadro 9 de! capjtulo 8 se citaban cinco diagramas que indican movimiento y que son de uso corriente en el estudio de mtodos. Tres de e!!os (e! diagrama
de recorrido, e! diagrama de hi!os y e! grfico de trayectoria) ya se explicaron e ilustraron con ejemplos en capitulos anteriores. Los otros dos son el ciclograma y e!
cronociclograma.
E! ciclograma es el registro de un trayecto, habitua!mente trazado por una
fuente luminosa continua en una fotografia, con preferencia estereoscpica. Para
dibujar asi e! trayecto de una mano, por ejemplo, se pide al trabajador que se ponga
una sortija con una !ucecita que deje la marca en la fotografia. O bien, si se quiere ver
e! camino que recorre mientras ejecuta su trabajo, se le coloca la lucecita en el casco o
gorra que 1!eve.
E! cronociclograma es una variedad de ciclograma trazado con una luz

intermitente regu!ada de ta! modo que e! trayecto quede marcado por una serie de
trazos en forma de lgrima cuya punta sefiale la direccin y cuyos espacios indiquen
la velocidad de! movimiento.
179
En comparacin con las dems tcnicas de registro expuestas en esta obra,

los ciclogramas y cronociclogramas se aplican muy poco, pero hay casos en que los
trazados fotogrficos de este tipo pueden ser tiles.
13
Idear mtodos perfeccionados
En todos los ejemplos de tcnicas de estudio de mtodos mencionados hasta
ahora hemos analizado las tres fases, registrar, examinar e idear, dedicando particular atencin a las dos primeras y estudiando la ltima nicamente cuando era necesario para subrayar el perfeccionamiento de los mtodos logrado gracias a determinado tipo de diagrama o formulario. Ha liegado ahora el momento de estudiar un
poco ms a fondo cmo es posible idear mtodos mejores.
Una de las compensaciones de! estudio de mtodos es que frecuentemente

permite efectuar importantes economias con slo hacer pequefios cambios y emplear
algn dispositivo de poco precio, como, por ejemplo, deslizaderas o plantillas

adecuadas.
Citaremos como muestra una mesa pequefia con resortes, construida muy
econmicamente con madera contrachapada y que se empleaba para retirar las baldosas que iba fabricando una mquina automtica. Los resortes estaban calibrados de
tal forma que, cada vez que la mquina empujaba una baldosa hasta la mesa, se
contraan hasta el nivel de la plataforma de la mquina, y la mesa vo!via a quedar en
posicin para recibir la baldosa siguiente. La operaria de la mtquina podia entonces
concentrarse en cargar las baldosas ya terminadas en una rejilla, listas para el homo,
mientras se formaba otro lote. Cuando se juntaban unas doce baldosas, las retiraba de
la mesa, que subja inmediata y automticamente hasta el nivel de la plataforma de la
mquina, lista para recibir la primera baldosa del lote siguiente. Gracias a este sencillo
mecanismo fue posible destinar a otro trabajo al segundo operario empleado hasta
entonces en esa operacin, b que era muy ventajoso en una zona donde escaseaban
los obreros de ese otieio.
En muchas fbricas, el especialista en estudio del trabajo quiz tenga que

hacer algo ms que estudiar los movimientos de materiales y trabajadores para conseguir con su trabajo el mximo aumento de la productividad. Deber estar preparado
para estudiar con !os .proyectistas la posibilidad de utilizar otros materia!es que faciliten y aceleren la fabricacin del producto. Aun cuando no sea un experto en modelos
- y no tiene por qu serlo -, e! hecho de sefia!ar otros mtodos posibles puede servir
para que los proyectistas estudien soluciones que no se les habian ocurrido antes.
Despus de todo, son fa!ibles como todo e! mundo y con frecuencia estn abrumados
de trabajo; muy bien pueden haber especificado un material para 'un producto
determinado inicamente porque era el que siempre se habia usado.
Aparte la supresin de movimientos iniitiles, que puede hacerse a partir de!

diagrama de recorrido o del cursograma, la invencin de mtodos perfeccionados
exige habilidad e ingenio. Si el especialista en estudio del trabajo est familiarizado
igualmente con la industria de que se trate tendr ms probabiidades de xito, No
siendo para las operaciones ms sencillas, tendr que consultar al personal dirigente o
tcnico, y aunque sepa cmo proceder, es preferib!e que haga preguntas, porque dicho
180
personal adoptar de mejor grado un mtodo que baya contribuido a e!aborar que
otro presentado como invento ajeno. Lo mismo vale para los operarios. Que todos
sugieran ideas: varias cabezas valen ms que una.
Que el perfeccionamiento verdaderamente eficaz de los mtodos debe ser
una operacin conjunta es un hecho cada vez ms admitido. Muchas empresas, grandes y pequefias, han creado comits para perfeccionar los mtodos de fabricacin y
funcionamiento, unas veces con carcter permanente y otras para una misin determinada, como cambiar la disposicin del taller o de la fbrica, o la organizacin del
trabajo. A menudo, estos comits se ocupan de la divisin y asignacjn del trabajo,
asj como de otras funciones afines, tales como el control de calidad.
En el Reino Unido, la sociedad Joseph Lucas Ltd, que fabrica material elc-
trico y accesorios para automviles, ha establecido ese tipo de grupos a todos los
niveles: estudian todos los aspectos de la eficiencia de la fbrica, desde e! diseflo del
modelo cuya produccin sea ms econmica para adelante, pasando por todos los
aspectos de los procesos y mtodos de fabricacin.
14. Laboratorio de mtodos

Es de gran utilidad disponer de un pequeflo local o taller donde los especialistas puedan preparar y experimentar mtodos nuevos. No es necesario que las insta-
laciones sean complicadas o costosas; muchos dispositivos pueden ensayarse en

madera antes de hacerlos en metal. Si la importancia del estudio emprendido b justifica, pueden destinarse al laboratorio uno o dos buenos obreros polivalentes y algunas
mquinas sencillas, como una taladradora y equipo p.ara trabajar chapas metlicas,
junto con un buen operario de los talleres de produccin que pruebe las diversas
invenciones en colaboracin con el personal de estudio de! trabajo hasta hallar la
mejor.
Con un local de ese tipo no se precisa moles! ar al personal de !os talleres ni

a los ingenieros cuando se necesita algo de prisa, y se crea un ambiente de libertad
propicio para los experimentos. Los mtodos nuevos se pueden mostrar prcticamente a los jefes, contramaestres y obreros, y se los puede alentar a que los prueben
personalmente y den ideas para perfeccionar la versin deflnitiva.
No se permitir que el taller de experimentacin se convierta en el lugar

donde vaya cualquiera de la fbrica para hacer un trabajito urgente o efectuar
alguna reparacin particular. E! peligro de que asi suceda es rea!, como b sabe por
experiencia ms de una empresa.
De ningn modo se utillzar al operarlo dcl taller de experimentacin para
fijar tiempos tipo. No hay inconveniente en que se cronometre su trabajo para com-
parar la eficacia de mtodos distintos, pero !os estudios para fijar tiempos tipo
debern realizarse siempre en la fbrica, con los trabajadores habituales y en las condiciones de produccin corrientes.
181
Capftulo 12
Definir, implantar,
mantener en uso
1. Hacer aprobar el mtodo perfeccionado
Concluido e! estudio completo de! trabajo y obtenido un mtodo mejor, en
general hay que hacerlo aprobar por la direccin de la fbrica antes de implantarlo. E!
especia!ista en estudio del trabajo deber preparar un informe detallado sobre e!

mtodo existente y el propuesto, exponiendo las razones en que se fundan los
cambios.
El informe deber exponer:
Los costos relativos de materiaf, mano de obra y gastos generafes de uno y otro
mtodo, asi como las econom jas previstas.
Bi costo de implantacin del nuevo mtodo, con inc!usin del nuevo equipo y de!
cambio de la disposicin de los ta!ieres o de las zonas de trabajo, cuando sea

necesario.
Las medidas de ejecuin necesarias para aplicar el nuevo mtodo.
Antes de someter definitivamente e! informe habr que examinarlo junto

con el jefe de! departamento, y si e! costo del cambio es pequefio y todos estn de
acuerdo en sus ventajas, podr comenzar e! trabajo con la autorizacin de dicho jefe o
de! capataz.
Si es necesario invertir capital, por ejemplo para adquirir equipo de manipulacin de materiales, o si no todos los interesados concuerdan en la utilidad de!
cambio, tal vez sea preciso someter !a decisin final a la direccin. En tal caso, es casi
seguro que e! especialista en estudio de! trabajo tendr que justificar su proyecto; si
ste requiere un desembolso de capital, tendr que convencer a personas que generalmente no poseen ronocimientos tcnicos y dudan de que e! cambio de hecho se justifique. Deber hacer, pues, los clcuios previos con especial cuidado, porque si no se
corroboran en la prctica, e! fracaso desprestigiar tanto al especialista como al

estudio de! trabajo en sj.
2. Definir el mtodo perfeccionado

LAS NORMAS DE EJECUCION ESCRITAS
En todos los trabajos que no se ejecuten con mquinas-herramientas de tipo

uniforme o con maquinaria especial que virtualmente regule e! proceso ylos mtodos,
183
DEFINIR, IMPLANTAR, MANTENER
Figura 63.
Hoja de instrucciones
HOJA DE INSTRUCCIONES
EQUI P0
PRODUCTO:
Tubo de vidr/o: dim.: 3 mm Plantilla nm. 231
Long. origan: 1 m
Lima de media cana
de 15 cm
OPERACION:
Banco
Limar y cortar e! tubo

en trozos de 1,5cm
U
iiuiiii
(Tubos pa s cortar)
Plan illa
Cld5 pot
Tubo
gravedai
Caja debajo
i.iuuuui
CONDICIONES DE TRABAJO:
Luz buena
LUGAR: Taller de ajuste
OPERARIO:
FICHA nCim. 54
MANO IZQUIEDA
EL.
184
Asiento del operarlo
ESTUDIOS DE REF. nms.: 12, 13

COMPUESTO POR:
APROBADO POR:
FECHA:
FECHA:
MANO DERECHA
EL.
Asir tubo entre pulgar y dedos Indice y mayor;

empujar basta tope
Sostener lima: esperar mano izquierda
Girar tubo entre Ios dedos
Hacer en tubo muesca circuler completa

apoyando canto de lima contra plantilla
Sostener tubo
Golpear parte muescada deltubo con la lima

para que caiga en deslizadera
DEFINIR. IMPLANTAR. MANTENER
ms vale consignar por escrito las normas de ejecucin, es decir, ilenar la hoja de
instrucciones del operario, que tiene varios propsitos:
Deja una constancia del mtodo perfeccionado, con todos los detalles necesarios,
que puede ser consultada ms tarde.
Puede utiizarse para explicar el nuevo mtodo a la direccin, a los capataces y a
los operarios. Informa a los interesados, y entre ellos los ingenieros de la fbrica,
acerca del nuevo equipo que se precisa o de los cambios que hacer en la disposicin de las mquinas o lugares de trabajo.
Facilita la formacin o readaptacin de los operarios, qe la pueden consultar

hasta que se famiiarizan por completo con cl nuevo mtodo.
En ella se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar normas, aunque los
elementos (vase capitulo 16, seccin 6) no se descompongan necesariamente del
mismo modo que los movimientos.
La hoja de instrucciones indica en trminos sencillos los mtodos que debe

aplicar cl operario. No se deben utilizar therbligs ni dems simbolos del estudio de
mtodos. Por b general se necesitan tres tipos de datos:
Herramientas y equipo que se utilizarn y condiciones generales de trabajo.
Mtodo que se aplicar. La abundancia de detalles depender de la naturaleza de
la tarea y del volumen probable de la produccin Si la tarea va a ocupar a varios
operarios durante varios meses, la hoja de instrucciones quiz deba explicar hasta
cl menor detalle, incluso los movimientos de los dedos.
Un diagrama de la disposicin dcl lugar de trabajo y posiblemente croquis de las

herramientas, plantillas y dispositivos de fijacin especiales.
La figura 63 es un ejemplo sencillo de hoja de instrucciones para la operacin que se analiza en la seccin 7 del captulo 11 (<Corte de tubos de vidrio). El
mismo procedimiento se aplca para casos ms complicados, aunque en algunos la
descripcin puede ocupar varias pginas y tal vez sea necesario dibujar en pginas
aparte la disposicin dcl lugar de trabajo y dems diagramas. A medida que se generalizan los cursogramas trazados en formularios ya impresos, se acostumbra cada vez
ms ailadir a la hoja de instrucciones una copia en limpio del cursograma que corresponda, para aclarar mejor la breve descripcin de la hoja.
Implantar el mtodo perfeccionado

Las fases finales del procedimiento bsico son tal vez las ms dificiles, y se
necesita entonces la cooperacin activa de la direccin y de bos sindicatos. Ahi

adquieren especial importancia las dotes personales dcl especialista en estudio dcl
trabajo, su capacidad para explicar clara y sencillamente b que propone, su don de
gentes y su aptitud para inspirar confianza.
La implantacin del nuevo mtodo puede subdividirse en cinco fases:
Conseguir que acepte cl cambio cl jefe dcl departamento o dcl taller.
Obtener la aprobacin de la direccin.
185
DEFINR, IMPLANTAR, MANTENER
Ya hemos examinado esas dos etapas y seria intil empefiarse en seguir

adelante si han sido un fracaso.
Conseguir que acepten el cambio los operarios interesados y sus representantes.
Enseflar e! nuevo mtodo a los trabaj adores.
Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta
como estaba previsto.
Si se proponen cambios que influyan en el nmero de trabajadores empleados en la operacin, como suele ocurrir, deber consultarse b antes posible a los
representantes de los trabajadores. Los planes para cambiar la distribucin de la
mano de obra se deben estudiar con todo cuidado, a fm de ocasionar et minimo de
trastornos o molestias. No hay que olvidar que incluso cl obrero que ejecuta una
operacin por si solo no es una entidad aislada en el taller o empresa donde trabaja. Si
no forma parte de un equipo, igual pertenece a una seccin o departamento y est

acostumbrado a ver airededor suyo a los mismos compafieros y a pasar la hora de la
comida con ellos. Aunque trabajen a una distancia que les impida conversar, pueden
verse y, de vez en cuando, tal vez bromear o quejarse de los superiores. Se han adap-
tado urios a otros, y si se traslada a alguno de repente, aunque ms no sea al otro

extremo del taller, se b quita de su circulo social y se b har sentir un poco perdido
sin sus compa?ieros, y a stos sin l.
Cuando se trata de una cuadrilla o equipo de trabajo, los lazos son todavia
ms estrechos, y romperlos puede tener graves consecuencias para la productividad,
pese a la mejora de los mtodos. Slo en los afios treinta se empez a reconocer la
importancia dcl comportamiento del grupo en el lugar de trabajo. El especialista que
b
olvide se arriesga a provocar entre Ios trabajadores, sin necesidad, una resistencia a
las reformas propuestas.
Al llevar a cabo las tres primeras etapas de la implantacin resalta la importancia de dar instruccin y capacitacin previas en estudio del trabajo a todos los
interes ados: direccin, personal dirigente subalterno y representantes de los trabajadores. La gente est ms dispuesta a aceptar la idea de un cambio si sabe y comprende b que va ocurriendo que si se encuentra ante transformaciones efectuadas
como por arte de magia.
186
Siempre que no haya despidos o traslados de personal, es probable que los

trabaj adores acepten de buen grado mtodos nuevos si han tomado parte en su gestacin. BI especialista en estudio dcl trabajo debiera comunicar sus ideas al trabajador
desde cl principio, explicndole qu piensa hacer, por qu razn y por qu medios. Si
cl operario muestra inters, le explicar cl uso de los diversos instrumentos de investigacin. Bi diagrama de hibos es uno de los instrumentos ms tiles para despertar cl
inters. A casi todos nos gusta ver imgenes de nuestras actividades, y a menudo es
una sorpresa para e! trabajador enterarse de la distancia que recorre en una mafiana;
aceptar encantado la idea de acortarla. Siempre hay que preguntarle si tiene sugerencias o ideas sobre las mejoras posibles y, cuando scan aceptables, deben adoptarse
reconociendo que el mrito es suyo. (Las sugerencias importantes pueden incluso
merecer una recompensa en metlico.) Permitase al obrero participar en la mayor
medida posible en cl desarrollo de! nuevo mtodo para que b considere total o parcialmente suyo.
DEFINIR, IMPLANTAR. MANTENER
No siempre ser posible 'conseguir una cooperacin muy activa de! personal
no calificado, pero tambin ste puede indicar modos de facilitar su tarea o de reducir
!as interrupciones del trabajo, inspirando quiz al especialista ideas provechosas para
reducir e! desperdicio de tiempo y esfuerzo.
La p!ena colaboracin, en cualquier nivel, exige fe y confianza. E! especialista en estudio de! trabajo deber probar su capacidad a la direccin y hacerse respetar par las capataces y los tcnicos, demostrndoles que no trata de suplantarlos ni
de ponerlos en evidencia, sino que est a su disposicin para ayudarlos en e! campo de
su especialidad. Finalmente, debe convencer a los trabajadores de que no va a perjudicarlos.
Cuando !os cambios despierten fuerte oposicin, habr que decidir si las
economias que se espera obtener con el nuevo mtodo compensan el tiempo y e!
trabajo necesarios para efectuar !a reforma y readaptar a las operarios de ms edad.
Quiz resulte ms econmico formar a las que vayan ingresando y dejar a las antiguos que sigan utilizando los mtodos de siempre.
Si el especialista en estudio de! trabajo logra conquistar a los trabajadores,
stos probablemente le pidan instrucciones a !, antes que al capataz, la cual es un

peligro que ya hemos se?ialado y al que hay que adelantarse de todas maneras: cl
especialista tiene que hacer comprender a todos desde el principio que ! no puede
tomar decisiones y que corresponde al capataz explicar al operario b que deber
hacer una vez implantada la reforma; slo entances podr seguir adelante.
4. Forma r y readaptar a Ios operarios

E! grado en que haya que readaptar al operario depende de la naturaleza del
trabajo: ser mayor cuando se trate de tareas que requieren un alto grado de destreza
manual y que hayan sido ejecutadas durante mucho tiempa con las mtodos
tradicionales. En tales casas ta! vez sea necesario recurrir a peliculas de cine que permitan comparar las dos sistemas y ver la forma en que deben ejecutarse los movimientos. Cada puesto tendr que ser tratado aparte.
Al formar o readaptar a las operarios, la importante es hacerles adquirir 'e!
hi*bito de ejecutar la tarea coma se debe. La adquisicin de hbitos es muy til para
aumentar la productividad parque reduce la necesidad de pensar conscientemente.
Las buenos hbitos se adquieren con la misma fadiidad que las malos.
Se puede enseiiar a las principiantes a seguir una sucesin de nimeras en un
diagrama o se puede camenzar en la misma mquina, pero en las dos casas deben
entender el motiva de cada movimienta. Han resultada utilisimas las fotografias
acompafiadas par hojas de instruccianes, y tambin pueden emplearse peiculas fijas.
Las peliculas son particularmente tiles cuando se trata de readaptar al
operario y de hacerle perder hbitas contraidos. Probablemente no se d cuenta de las
movimientos que realiza, pero despus de verse en una secuencia prayectada con
cmara lenta le ser ms fcil aprender el nuevo mtodo. Es importante que ste sea
realmente diferente de! antigua, pues de b contraria se vuelve insensiblemente a las
viejos hbitos, particularmente si no se es javen y se Ileva muchas afios en el misma
trabajo.
187
DEFINIR. IMPLANTAR, MANTENER
Figura 64
Curva de aprendizaje tipida
0,10
0,09
.8
0,08
)
0,07
Q
oQ
0,06
0,05 -
2000
4000
6000
8000
CICLOS DE PRACTICA
Al aprender una nueva serie de movimientos, e! operario va adquiriendo

velocidad en la fase inicial y reduce rpidamente et tiempo necesario para ejecutarlos,
pero pronto los progresos se hacen ms lentos, y a menudo se necesita una larga prctica para adquirir una velocidad realmente grande y constante, aunque los mtodos
modernos de formacin acelerada abrevian considerablement.e el periodo requerido.
La figura 64 muestra una curva de aprendizaje tipica.
Los experimentos realizados demuestran que al principio, para lograr los
mejores resultados, los descansos entre una y otra prctica deben ser ms largos que
los periodos de prctica, pero la situacin pronto cambia y, una vez que el operario
comprende e! nuevo mtodo y adquiere velocidad, [os periodos de descanso pueden
ser mucho ms cortos.
Uno de los elementos de la implantacin consiste en observar de cerca el
trabajo para verificar si e! operario adquiere velocidad y pericia y no surgen inconve-
nientes imprevistos. Mientras no tenga la seguridad de que la productividad lleg,

por b menos, al nivel previsto y de que e! operario domina su trabajo, no puede e!
especialista descuidar su vigilania, e incluso entonces, slo por cierto tiempo.
5. Mantener en uso el nuevo mtodo
188
Una vez implantado e! nuevo mtodo, es importante mantenerlo en uso ta!

como estaba especificado y no permitir que los operarios vuelvan a b de antes o introduzcan elementos no previstos, salvo con causa justificada.
DEFINIR, IMPLANTAR. MANTENER
Para mantener un mtodo es necesario primero defmir!o y especificarlo

claramente, sobre todo cuando se piense utilizarlo para establecer normas de tiempo
en las cuales basar las primas por rendimiento o para otros fines. Es preciso especificar las herramientas, la disposicin de! !ugar de trabajo y !os elementos de movimiento, de forma que no exista posibilidad alguna de mala interpretacin. La minuciosidad de !os detalles que hayan de darse depender de la tarea misma.
Es necesario que el departamento de estudio de! trabajo vigile !a aplicacin
de! mtodo, porque de b contrario, dada la naturaleza humana, obreros y capataces o
encargados tenderan a apartarse de las normas establecidas. Muchas discusiones
sobre los tiempos tipo se deben a que e! mtodo seguido no corresponde ya al especificado porque se le infiltraron elementos nuevos, b que no hubiera ocurrido vigilndobo debidamente. Si se ve que se puede hacer una mejora (y son pocos !os mtodos
en que no caben tarde o temprano mejoras, muchas veces a propuesta del operario),
procede entonces incorporarla oficialmente, estab!ecer una nueva especificacin y
fijar nuevas normas de tiempo.
6. Conclusin
En este capitu!o y en bos anteriores hemos procurado explicar e ilustrar
algunos de los mtodos ms comnmente empleados para incrementar la productividad, evitando e! desperdicio de tiempo y energia, es decir, reduciendo e! contenido
de trabajo de! proceso. Un buen estudio de mtodos har an ms, porque seiialar e!
desperdicio de materia! y el de capita! invertido en equipo.
En !os capitulos siguientes trataremos de la medicin del trabajo, uno de bos
principales instrumentos de investigacin para descubrir las causas del tiempo impro-
ductivo. Tambin es un medio para fijar tiempos tipo en bos que puedan basarse la
planificacin y control de la produccin, los sistemas de primas y el clculo de !os
costos de mano de obra, instrumentos sumamente eficaces para reducir e! tiempo
improductivo y aumentar la productividad.
189
Parte tercera
Medicin del trabajo
Capitulo '3
Consideraciones generales
sobre la medicion
dcl trabajo
.,
1. Definicin
Dijimos en el capitulo 4 que el estudio del trabajo consta de dos tcnicas
que se complementan: el estudio de mtodos y la medicin del trabajo; y aunque
ambas quedaron definidas ahi, antes de estudiar la medicin del trabajo vale la pena
repetir su definicin.
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para

determmar el tiempo que invierte un trabajador calificado
en Ilevar a cabo una tarea definida efectundola segn
una norma de ejecucin preestablecida
En esta definicin cuidadosamente articulada hay varias expresiones que

tendremos oportunidad de examinar ms a fondo en otros capitulos. Saltan a la vista,
por ejemplo, trabajador calificado y norma de ejecucin preestablecida, pero no
necesitamos ocuparnos por ahora de su significado exacto. En cambio, vale la pena
observar que la medicin del trabajo , que hemos explicado hasta ahora como una
tcnica, comprende en realidad no una, sino muchas tcnicas afines, que pueden utilizarse cada una por su lado para medir e! trabajo. Las principales de las clasificadas
bajo esa denominacin se enumeran en la seccin 5 de este capitulo.
2. Objeto de la medicin del trabajo

En el capitulo 2 vimos cmo e! tiempo total de fabricacin de un producto
puede aumentar a causa de malas caracteristicas de! modelo mismo, por e! mal funcionamiento del proceso o por el tiempo improductivo afiadido en el curso de la produccin y debido a deficiencias de la direccin o a la actuacin de los trabajadores.
Todos esos factores tienden a reducir la productividad de la empresa.
En el capitulo 3 examinamos las tcnicas de direccin con las cuales se
pueden eliminar, o al menos reducir, las citadas fahlas. Est demostrado que el estudio
193
MEDICION DEL TRABAJO: CONStDERACIONES GENERALES
194
de mtodos es una de las principales tcnicas para reducir el trabajo que llevael producto o el proceso mediante la investigacin sistemtica y cl examen critico de los
mtodos y procesos existentes y el hallazgo e implantacin de mtodos mejores.
Sin embargo, el examen de las figuras 4 y 5 (pgs. 19 y 23) muestra que
reduciendo al minimo cl trabajo real invertido en e! producto o cl proceso slo se logra
en parte obtener cl mximo de productividad de los recursos existentes de mano de
obra e instalaciones. Incluso si se limita al minimo el trabajo esencial, probablemente
se invierta mucho tiempo innecesario porque la direccin no organiza ni controla la
fabricacin con la debida eficacia y, adems, porque en e! desempeiio de! trabajo se
desperdicia tiempo en una u otra forma.
El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de
trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los
operarios y substituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo, a su vez,
sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el
tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea.
En efecto, la medicin del trabajo, como su nombre b indica, es el medio
por cl cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y
sea posible separarlo de! tiempo productivo. Asi se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente
la cantidad de tiempo improductivo incorporado en bos procesos de las fbricas que
nunca han aplicado la medicin del trabajo, de modo que o bien no se sospechaba o se
consideraba como cosa corriente e inevitable que nadie podia remediar.
Pero una vez conocida la existencia dcl tiempo improductivo y averiguadas
sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo. La mcdicin dcl trabajo tiene ahi
otra funcin ms: adems de revelar la existencia dcl tiempo improductivo, tambin
sirve para fijar tiempos tipo de cjecucin dcl trabajo, y si ms adelante surgen tiempos
improductivos, se notarn inmediatamente porque la operacin tardar ms que cl
tiempo tipo, y la direccin pronto se cnterar.
Anteriormcnte dijimos que cl estudio de mtodos puede dejar al dcscubicrto
las deficiencias dcl modelo, de los materiales y de Ios mtodos de fabricacin; intercsa, pues, principalmente al personal tcnico. La mcdicin dcl trabajo es ms probable que muestre las fallas de la misma direccin y de los trabajadores, y por cso suele
encontrar mucho mayor oposicin que cl estudio de mtodos. No obstantc, silo que
se persigue es cl eficaz funcionamicnto de la empresa en su conjunto, la mcdicin dcl
trabajo bien hecha es uno dc Ios mejores procedimientos para conseguirlo.
Desgraciadamente, la mcdicin del trabajo, y particularmcntc cl cstudio de
tiempos, que es su tcnica ms importante, adquiricron mala fama hace ados, sobre
todo en los circulos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente
para reducir cl tiempo improductivo imputable a los trabajadores fijndoles normas
de rendimiento a ellos, mientras que e! imputable a la direccin se pasaba prcticamente por alto. Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado
por la dircccin son mucho ms numerosas que las que podrian suprimir bos trabajadores. Adems, la experiencia ha demostrado que si se toleran los ticmpos improductivos como las intcrrupciones por falta de material o averia de las mquinas sin hacer
un verdadero esfuerzo para evitarlos, cl personal se va desanimando y desganando y
MEDICION DEL TRABA,JO: CONSDERACIONES GENERALES
aumenta e! tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Es lgico que as! sea.
Para los trabajadores, la cuestin es muy sencilla: Si no podemos adelantar el

trabajo por algo que no depende de nosotros y s! de la direccin, L por qu afanarse?
Que la direccin arregle antes b que le toca! A ese argumento es dificil replicar.
Asi como en toda reorganizacin e! estudio de mtodos debe preceder a la
medicin de! trabajo, de igual modo la eliminacin del tiempo improductivo por deficiencias de la direccin debe preceder a toda ofensiva contra e! tiempo improductivo
imputable a los trabajadores. Ms aiin, el solo hecho de que disminuyan las demoras e
interrupciones que la direccin pueda evitar tender a reducir e! desperdicio de tiempo
de los operarios, puesto que recibirn a tiempo trabajo y material y tendrn la sensacin de que la direccin no se duerme. Eso, de por si, tendr efectos provechosos,
sin necesidad de primas por rendimiento ni disciplina reforzada.,
La medicin del trabajo puede originar una reaccin en cadena por toda la
empresa. Veamos cmo.
Hay que darse cuenta ante todo de que las averias e interrupciones que se
producen en el taller son cl resultado final de una serie de medidas tomadas o dejadas
de tomar por la direccin.
Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una mquina costosa,
descubierto despus de un estudio de varios djas. Se trata de una instalacin de gran
produccin cuando est funcionando, pero que lieva mucho tiempo para aprontar.
Gran parte del tiempo inactivo se debe a que cada serie abarca cantidades demasiado
pequefias, de modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustar la mquina para la
operacin siguiente como en la produccin propiamente dicha. La cadena de reacciones provocada por este descubrimiento puede ser como sigue:
E! departamento de estudio del trabajo
comunica que la medicin del trabajo revela tiempo inactivo

excesivo de la mquina por razn de los pedidos pequeiios del
departamento de planificacin, b cual encarece apreciablemente
la fabricacin. Sugiere que el departamento de planificacin pre-
pare planes adecuados y rena varios pedidos de un mismo

producto en un pedido grande o fabrique ms para existencias.
D
E! departamento de planificacin
alega que debe ajustarse a las instrucciones de! departamento de
ventas, que al parecer nunca vende suficientes cantidades de un
producto como para poder encargar al taller series razonables ni
puede predecir el futuro volumen de ventas como para ampliar las
existencias.
1
D
El departamento de ventas
dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ningn producto mientras la direccin tenga por norma
aceptar todas las variaciones de los modelos que le pidan los

clientes; el catlogo est adquiriendo proporciones desmesuradas
y casi todos los trabajos son ahora especiales.
195
MEDICION DEL TRABAJO: CONSIDERACIONES GENERALES
E! director gerente
se sorprende cuando le muestran cl efecto de su politica de ventas
sobre los costos de produccin y dice que no habla considerado cl
asunto desde ese punto de vista; al ser complaciente con la

clientela slo queria evitar que los pedidos pasasen a los competidores.
Se habr logrado uno de los propsitos principales del estudio del trabajo si
la investigacin sirve para que el director gerente revise su politica de ventas. Sin
embargo, los especialistas entusiastas harlan bien en meditar y recordar que tales
reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: Quin fue el que
empez? , y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. Tambin aqui ser necesario
obrar con mucho tacto. No es misin del especialista en estudio del trabajo imponer
una politica de ventas, sino solamente sefialar a la direccin el efecto de la que aplica
sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de competencia de la empresa.
Se ve, pues, que el propsito de la medicin dcl trabajo es revelar la naturaleza e importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y fijar unas normas de rendimiento que slo se cumplirn si se elimina todo el
tiempo improductivo evitable y si cl trabajo se ejecuta con cl mejor mtodo posible y
personal idneo por sus aptitudes y formacin.
Ahora podemos examinar con mayor detalle Ios usos y tcnicas de la medicin del trabajo.
3. Usos de la medicin del trabajo

Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante,
pero posiblemente a la larga b sea menos que fijar tiempos tipo acertados, puesto que
stos se mantendrn mientras contine el trabajo a que se refieren y debern hacer

notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca despus de fijados
tales tiempos tipo.
En cl proceso de fijacin de los tiempos tipo quiz sea necesario emplear la
medicin del trabajo para:
comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor ser

el que lieve menos tiempo;
repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades

miiltiples, para que, en b posible, le toque a cada cual una tarea que lleve cl msmo
tiempo (vase capitulo 10, seccin 4);
determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y mquina,
el nmero de mquinas que puede atender un operario (vase capltulo 10, seccin 4).
Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para:
obtener informacin en que basar cl programa de produccin, incluidos datos

sobre cl equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir cl plan de tra196
bajo y aprovechar la capacidad de produccin;
MEDICION DEL TRABAJO: CONSIDERACIONES GENERALES
obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y

plazos de entrega;
fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempefio de la mano de obra que

puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de
sistemas de incentivos;
obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y
mantener costos estndar.
Se ve, pues, que la medicin del trabajo proporciona la informacin bsica
necesaria para Ilegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que
interviene el factor tiempo. La forma en que se aplia entonces se entender. mejor
despus de ver cmo se calculan los tiempos tipo.
4. El procedimiento. bsico
En la seccin 5 del capitulo 4 se explicaron las etapas fundamentales de!
estudio del trabajo, que abarca tanto el estudio de mtodos como la medicin del
trabajo. FI procedimiento bsico de! estudio de mtodos se describi por separado en
la figura 21 (pg. 81) y en las pginas 80-82. Vamos ahora a examinar tan slo las
etapas necesarias para efectuar sistemticamente la medicin del trabajo, etapas

expuestas en e! diagrama de la figura 65, a saber:
E SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.

D .REGISTRAR
todos los datos relativos a las circunstancias en que
se realiza e! trabajo, a los mtodos y a los elernentos de actividad que supnen.
D EXA MINA R
los datos registrados y el detalle de los elementos

con espritu critico para verificar si se utilizan los
mtodos y movimientos ms eficaces y separar Ios
elementos improductivos o extraios de los productivos.
MEDIR
la cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo, mediante la tcnica ms apropiada de medicin dcl trabajo.
COMPILAR
cl tiempo tipo de la operacin previendo, en caso

de estudio de tiempos con cronmetro, suplemen-
tos para breves descansos, necesidades personales, etc.

D
DEFINIR
con preisin la serie de actividades y el mtodo de

operacin a los que corresponde el tiempo computado y notificar que se ser cl tiempo tipo para las
actividades y mtodos especificados.
197
MEDICION OEL TRABAJO: CONSIDERACIONES GENERALES
Figura 65.
Medici6n de! tra halo
Seleccionar, registrar, examinary medir

cantidad de trabajo ejecutado mediante
I
muestreo
del trabajo
estudio de tiempos
con cronmetro
sistema de normas
de tiempo predeterminadas (NTPD)
COMPILAR
COM PI LAR
con suplementos
para determinar
para determinar
tiempO tipo
de las operaciones
tiempo tipo
de las operaciones
COM PI LAR
para establecer
bancos de datas tipo
I
Estas etapas slo tendrn que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar
tiempos tipo. Si la medicin de! trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos antes o en e! curso de un estudio de mtodos o para comparar !a eficacia de
varios mtodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras etapas.
5. Las tcnicas de medicin del trabajo

Las prinipa1es tcnicas que se emplean en la medicin de! trabajo son las
siguientes:
198
E
E
E
muestreo del trabajo;
datos tipo.
estudio de tiempos con cronmetro;

sistemas de normas de tiempo predeterminadas (NTPD);
En los prximos capitulos describiremos ms detalladamente cada una de

estas tencas.
Capitulo 14
Mue streo dcl trabajo
El muestreo del. trabajo es une tcnica para determinar,

mediante muestreo estadistico y observaclones &eatorias, eU porcentaje de aparicin de detarminada activldad
1. Necesidad del muestreo del trabajo

E! muestreo de! trabajo (conocido tambin por muestreo de actividades,
mtodo de observaciones instantneas, mtodo de observaciones aleatorias y
control estadistico de actividades ) es una tcnica que, como su nombre b indica, se
basa en et muestreo. Veamos ante todo por qu resulta necesaria.
Para obtener una visin completa y exacta de! tiempo productivo y de!
tiempo inactivo de todas las mquinas en una zona dada de produccin, seria necesario observar continuamente cada una de las mquinas de dicha zona y registrar el
momento y la causa de cada interrupcin. Pero es algo evidentemente imposible de
realizar, a menos que una multitud de trabajadores se dedicaran exclusivamente a esa
tarea, b que seria absurdo en la prctica.
Sin embargo, si fuera posible observar de una ojeada qu hace cada

mquina de una fbrica en determinado momento, quiz se descubriera que, por
ejempbo, 80 por ciento de las mquinas estn funcionando y 20 por ciento estn paradas. Si se hiciera b mismo veinte veces ms a distintas horas del dja, y si cada vez la
proporcin de mquinas que estuviera funcionando fuera dc 80 por ciento, podria

decirse con cierta seguridad que en todo momento hay 80 por ciento de las mquinas
en funcionamiento.
Como generalmente tampoco es posible aplicar esta tcnca, hay que optar
por la que le sigue en orden de preferencia: se hace una serie de recorridos de! taller a
intervabos aleatorios observando las mquinas que funcionan, las que estn paradas y
la causa de cada inmovilizacin. He aqui la base de la tcnica de muestreo del trabajo.
Si el tamailo de la muestra es suficientemente grande y las observaciones se efectiian
realmente al azar, existe una buena probabilidad de que dichas observaciones reflejen
la situacin real, con un margen determinado de error por exceso o por defecto.
199
MUESTREO DEL THABAJO
2. AIgu nas palabras sobre et muestreo

A diferencia del costoso y poco prctico mtodo de observacin continua,
el muestreo dcl trabajo se basa principalmente en la ley de probabilidades. La probabiidad se ha definido como e! grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento. El ejemplo ms sencillo, y frecuentemente mencionado para ilustrar esta
idea, es cl juego de cara y cruz con una moneda. Cuando lanzamos una moneda al
aire pueden suceder dos cosas: que salga cara o que salga cruz .. La ley de probabilidades dice que de cada 100 veces que la lancemos, es probable que 50 veces salga
cara y 50 cruz. Obsrvese la expresin es probable que: en realidad, puede suceder
que e! resultado sea, por ejemplo, 55-45, 48-52 o cualquier otra proporcin. Sin
embargo, est demostrado que al aumentar cl nmero de lanzamientos aumenta la
exactitud de la ley de probabilidades. En otras palabras, cuanto mayor sea et nmero
de lanzamientos de la moneda, tanto mayores sern las posibilidades de ilegar a una
proporcin de 50 caras y 50 cruces. De ello se desprende que cuanto mayor sea la
muestra, ms exactamente representar la poblacin o universo inicial, es decir,
e! grupo de factores que se estn estudiando.
Ahora podemos imaginar una escala en la cual uno de los extremos corresponda a la precisin absoluta lograda por observacin continua y el otro a resultados
muy inciertos obtenidos mediante unas pocas observaciones aisladas. E! tamaiio de la
muestra tiene, pues, su importancia, y podemos indicar si creemos o no en la representatividad de la muestra utilizando cierto nivel de confianza.
3. Cmo establecer los niveles de confianza

Volvamos ahora al ejemplo citado y lancemos al aire cinco monedas simultneamente, anotando el nmero de caras y cruces que salgan. Repitamos luego esta
operacin 99 veces ms. Los resultados de estos lanzamientos podrian representarse
como en el cuadro 12 o, grficamente, como en la figura 66.
Si se aumenta considerablemente el nmero de lanzamientos, utilizando
cada vez un gran nmero de monedas, podr obtenerse una curva ms progresiva,
como la ilustrada en la figura 67.
Cuadro 12. Distribucin proporcional de caras y cruces
(100 Ianzamientos de cinco monedas a la vez)
Nimero de combinaciones
Combinacin
Carasio)
Cruces(o)
17
30
30
17
100
200
MUESTREO DEL TRABAJO
Figura 66. Distribucin proporcional de caras y cruces

(100 /anzarn lentos de cinco monedas o la vez)
Nmero de
combinaciones
30 -
25 20 15 10 -
5 II
p0
q
'I
5
Combinacin
Figura 67.
Curva de distribucin que indica las probabilidades de combinaciones

al utilizar grandes muestras
40
30
20
10
1--i
Combinaciones dep y q
(de, p. ej.,p = Oy q = 100 a p = lOOy q
0)
Esta curva, liamada eurva de distribucin normal, tambin puede representarse como en la figura 68. Bsicamente, esta curva indica que en la mayoria de los
casos el nmero de caras tiende a igualar al de cruces en cualquier serie de lanzamientos (cuando p = q, el nmero de lanzamientos es un mximo). En pocos casos, sin
embargo, p es muy diferente de q por mera casualidad.
Las curvas de distribucin normal pueden tener numerosas configuraclones; segn e! caso, pueden ser ms achatadas o ms redondeadas. Para describir
estas curvas se utilizan dos parmetros: Z que es la media o la medida de la dispersin, y o; que es la desviacin de la media, denominada desviacin tipica o estndar.
Dado que aqui se trata de una proporcin, para indicar el error tipico o estndar de la
proporcin se utiizar la expresin op.
201
Curva de distribucin normal
Figura 68.
-3ox
2ox
68,27% k
r-
95,45%
10-x
1cx
20-x
30-x
El rea delimitada por la curva de distribucin normal se puede calcular. En

la figura 68, un ap a ambos lados de X da un rea de 68,27 por ciento dcl rea total;
dos op a ambos lados de X dan un rea de 95,45 por ciento, y tres op a ambos lados
de X dan un rea de 99,73 por ciento. En otros trminos, si et muestreo realizado ha
sido realmente aleatorio, 95,45 por ciento de las observaciones estarn comprendidas
entre X 2 ap y 99,73 por ciento estarn comprendidas entre X 3 op. Este es, de
hecho, et grado de confianza que inspiran las observaciones. Sin embargo, para facilitar las cosas ms vale evitar el uso de porcentajes decimales, pues es ms sencillo
hablar de un nivel de confianza de 95 por ciento que de 95,45 por ciento. Con ese fin
pueden cambiarse los clculos, obtenindose:
nivel de confianza de 95 por ciento, o sea 95 por ciento de! rea comprendida por la curva = 1,96 op;
nive! de confianza de 99 por ciento, o sea 99 por ciento dcl rea comprendida por la curva = 2,58 op;
nivel de confianza de 99,9 por ciento, o sea 99,9 por ciento del rea comprendida por la curva = 3,3 op.
En este caso podemos decir que si tomamos una muestra aleatoria de gran
tamaflo, podemos confiar en que en 95 por ciento de Ios casos las observaciones
estarn comprendidas entre 1,96 op, y asi sucesivamente para ios dems valores.
En cl muestreo dcl trabajo, cl nivel de confianza ms generalmente utilizado
es cl de 95 por ciento.
4. Cmo determinar el tamaiio de la muestra

Adems de definir cl nivel de confianza de nuestras observaciones, tambin
202
debemos decidir cl margen de error que admitiremos. Debemos poder decir que
tenemos confianza en que 95 por ciento de las veces la observacin que hagamos
tendr una exactitud de 5 por ciento, o 10 por ciento, o cualquier otro margen de
exactitud que adoptemos.
Volvamos ahora a nuestro ejemplo del tiempo productivo y del tiempo mactivo de las mquinas de una fbrica. Para determinar el tamafo de la muestra que se
necesita con este ejemplo existen dos mtodos: e! mtodo estadistico y el mtodo
nomogrfico.
METODO ESTADISTICO
La frmula utiliz ada en este mtodo es la siguiente:
o-p=
en la que:
op = error estndar de la proporcin;

p = porcentaje de tiempo inactivo;
q = porcentaje de tiempo en marcha;
n = nmero de observaciones o tamaflo de la muestra que determinar.
Sin embargo, antes de poder aplicar esta frmula debemos tener por b
menos una idea de los vabores de p y q. Asi, pues, el primer paso consiste en efectuar
cierto niimero de observaciones aleatorias en el lugar de trabajo. Supongamos que,
como estudio preliminar y aleatorio, se efectuaron 100 observaciones, de las que se
dedujo que las mquinas estaban paradas 25 por ciento de! tiempo (p = 25) y en
marcha cl restante 75 por ciento (q = 75). Ahora ya disponemos de los valores
aproximados dep y q; para poder determinar el valor de n debemos calcular antes el
valor de op.
Tomemos, por ejempbo, un nivel de confianza de 95 por ciento con un

margen de error de 10 por ciento (es decir, que tenemos confianza en que nuestros
clculos, en 95 por ciento de los casos, correspondern a 10 por ciento de! valor
real).
Al nivel de confianza de 95 por ciento,
1,96op=
10
op
5 (aproximadamente).
Ahora podemos volver a nuestra ecuacin inicial para derivar n:
pq
op=
=
n
25 x 75
75 observaciones.
203
MUESTREO DELTRABAJO
Si reducimos a 5 por ciento el margen de error, tendremos:
l,96op=
op =
2,5 (aproximadamente)
2,5=
25 x 75
n=
25 x 75
(2,5)2
300 observaciones.
En otras palabras, para reducir el margen de error a la mitad habr que

cuadruplicar el tamaiio de la muestra.
METODO NOMOGRAFICO
BI tamaflo de la muestra puede determinarse con mayor facilidad leyendo

directamente el nmero de observaciones requeridas en un nomograma coma el
presentado en la figura 69. Tomando nuevamente el ejemplo precedente, tracemos
una linea recta que partiendo de la orden ada p porcentaje de aparicin (en este
caso, 25-75) corte la ordenada error (precisin requerida) (digamos 5 por ciento) y
se prolongue hasta encontrar la ordenada n nmero de observaciones ; se ve que la
corta a 300 para un nivel de confianza de 95 por ciento. Este sistema para determinar
el tamafto dela muestra es rapidisimo.
5.. C6mo efectuar observaciones aleatorias

Las conclusiones a que hemos Ilegado son vlidas siempre que podamos
efectuar el nmero de observaciones necesarias para lograr el nivel de confianza y la
precisin requeridos, y a condicin de que las observaciones se hagan al azar
Para asegurarnos de que las observaciones son efectivamente aleatorias
podemos utilizar una tabla de nmeros aleatorios como la del cuadro 13. Existen
varios tipos de tablas de ese gnero, que pueden utiizarse de diferentes maneras. En
nuestro caso, supongamos que nuestras observacioes se ilevarn a cabo durante un
turno de trabajo de ocho horas, de las 7.00 a las 15.00 horas. Una jornada de trabajo de ocho horas tiene 480 minutas, que pueden dividirse en 48 periodos de diez
minutos.
204
Podemos empezar escogiendo en la tabla un nmero al azar, por ejemplo,

cerrando las ojos y colocando la punta de un lpiz en algn lugar de la tabla. Supongamos que en este caso hemos caido par pura casualidad en el nmero 11, que se
encuentra en e! segundo bloque de la primera hilera vertical, cuarta columna, cuarta
linea (cuadro 13). Seguidamente escogemos un nmero cualquiera de 1 a 10. Supongamos nuevamente que hemos elegido el nmero 2; bajando ahora por la columna,
seleccionamos una cifra de cada dos y la anotamos, coma se indica a contnuacin (si
Figura 69.
Porcentaje
de aparicin
(p)
Nomograma para determinar al nmero de observaciones

Error
(precisin requerida)
Nimero de
observaciones
(n)
2000
4000-
l-99
05%
3500-
- 1600
3000
2500
2000 -
2-98
1200
- iioo
1000
900
800
700
1,0
1500 -
97
600
1300 -'
1200 -
1100 ..,..- 500
4-96
1000 -
2,0
800c.
5-95
6-94
700
3,0
93
8-92
9-91
10-90
11-89
12-88
13-87
14-86
15-85
16-84
18-82
2080
2575
30-70
40-60
50-50
900 - 400
600
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
300
200
400
300
100
200 .....-90
- 10
80
70
60
11
12
13
14
15
50
1004
99,8% 95%
nivel de
confianza
205
MUESTREO DELTRABAJO
Cuadro 13.
4954435482
1737932378
8735209643
57 24 55 06 88
16 95 55 67 19
78 64 56 07 82
09 47 27 96 54
77 04 74 47 67
98 10 50 71 75
52 42 07 44 38
49 17 46 09 62
21 76 33 50 25
12 86 73 58 07
15 51 00 13 42
90 52 84 77 27
44 17 16 58 09
84 16 07 44 99
82 97 77 77 81
79 83 86 19 62
83 11 46 32 24
07 45 32 14 08
06 76 50 03 10
20 14 85 88 45
32 98 94 07 72
83 39 50 08 30
42 34 07 96 88
54 42 06 87 98
509226Q97
4033203826
0056763138
1389510374
8022025353
1776371304
84 26 34 91 64
83 92 12 06 76
44 39 52 38 79
99 66 02 79 54
08 02 73 43 28
55 23 64 05 05
10 93 72 88 71
93 85 79 10 75
86 60 42 04 53
35 85 29 48 39
4559346849
70 33 24 03 54
04 43 18 66 79
3327 143409
97 12 25 93 47
16 64 36 16 00
07 74 21 19 30
97 77 46 44 80
94 77 24 21 90
99 27 72 95 14
50 27 89 87 19
20 15 37 00 49
52 85 66 60 44
38 6888 II 80
55 74 30 77 40
59 29 97 68 60
48 55 90 65 72
66 37 32 20 30
68 49 69 10 82
44 22 78 84 26
71 91 38 67 54
96 57 69 36 10
77 84 57 03 29
53 75 91 93 30
04 33 46 09 52
13 58 18 24 76
96 46 92 42 45
10 45 65 04 26
34 25 20 57 27
68 07 97 06 57
15 54 55 95 52
97 60 49 04 91
11 04 96 67 24
40 48 73 51 92
83 62 64 11 12
06 09 19 74 66
67 19 00 71 74
33 3251 2638
02 94 37 3402
79 78 45 0491
42 38 97 01 50
96 44 33 49 13
87 75 66 81 41
34 86 82 53 91
6047 21 29 68
76 70 90 30 86
169253 56 16
40 01 74 91 62
00 52 43 48 85
02 02 37 03 31
38 45 94 30 38
02 75 50 95 98
48 51 84 08 32
27 55 26 89 62
64 05 71 95 86
75 73 88 05 90
33 96 02 75 19
97 51 40 14 02
15 06 15 93 20
11 05 65 09 68
52 27 41 14 86
07 60 62 93 55
04 02 33 31 08
01 90 10 75 06
76 83 20 37 90
22 98 12 22 08
59 33 82 43 90
39 54 16 49 36
40 78 78 89 62
57 16 00 11 66
07 52 74 95 80
49 37 38 44 59
47 95 93 13 30
02 67 74 17 33
22 35 85 15 33
09 98 42 99 64
54 87 66 47 54
58 37 78 80 70
87 59 36 22 41
92 03 5159 77
61 71 62 99 15
73 32 08 11 12
42 10 50 67 42
26 78 63 06 55
59 56 78 06 83
06 51 29 16 93
44 95 92 63 16
32 17 55 85 74
13 08 27 01 50
52 91 05 70 74
58 05 77 09 51
29 56 24 29 48
94 44 67 16 94
15 29 39 39 43
7141615072
1241949626
4495273699
23 52 23 33 12
31 04 49 69 96
31 99 73 68 68
94 58 28 41 36
96 93 02 18 39
10 47 48 45 88
35 81 33 03 76
45 37 59 03 09
07 02 18 36 07
13 41 43 89 20
24 30 12 48 60
90 35 57 29 12
02 96 74 30 83
25 99 32 70 23
97 17 14 49 17
18 99 10 72 34
82 62 54 65 60
96 83 50 87 75
88 42 95 45 72
206
Tabla de nmeros aleatorios
1272073445
hubiramos escogido el rntmero 3, deberiamos seleccionar una cifra de cada tres, y asi
sucesivarnente):
05
49
11
26
20
68
45
87
38
11
Observando estas cifras nos damos cuenta de que debemos eliminar los niimeros 87,
68 y 49, ya que son demasiado elevados (tenemos slo 48 periodos de diez minutos y,
por b tanto, toda cifra superior a 48 debe eliminarse). Asimismo 'debe eliminarse
el 11, pues es la cifra que hemos escogido al azar. Por consiguiente, debemos seguir
seleccionando otras cifras para substituir las cuatro que hemos eliminado. Aplicamos,
pues, el mismo sistema, tomando una cifra de cada dos a partir de la iltima apuntada,
o sea, 05:
14
15
47
22
Estas cuatro cifras estn dentro de la gama deseada y no han aparecido antes. Ahora
podemos clasificar por orden numrico las cifras seleccionadas, basndonos en ellas
para calcular los momentos de la jornada de trabajo en que deben efectuarse las
observaciones. La cifra ms pequefla (05) representar el quinto periodo de diez minutos a contar de la hora en que empez el trabajo, o sa las 7.00 horas. Por b tanto, la
primera observacin se efectuar a las 7.50 horas, y asi sucesivamente (vase

cuadro 14).
Cuadro 14.
Determinacln de la secuencia de tiempos para las observa clones aleatorias

Cifras utilizables
scieccionadas
de la tabks de nmeros
aleatorios
Bora de la
observacin'
Clasificadas por
orden numrico
11
05
7.50
38
11
8.50
45
14
9.20
20
26
15
9.30
20
10.20
05
22
10.40
14
26
11.20
15
38
13.20
47
45
14.30
22
47
14.50
Multiplizar cada cifra por 10 niinutos y empezar u las 7.00 horas,
6. Cmo realizar el estudio

COMO DETERMINAR EL OBJETIVO DEL ESTUDJO
Antes de lievar a cabo las observaciones es importante decidir e! objetivo

de nuestro muestreo de! trabajo. El objetivo ms simple es averiguar si determinada
mquina est parada o en marcha. En este caso nuestras observaciones tienden a descubrir sbo una de dos posibiidades:
Observaciones
Mquina en marcha
Mquina parada
207
MUESTREO DELTRABAJO
Pero tambin podemos ampliar las observaciones con objeto de determinar

la causa de que la mquina est parada:
Observaciones
Mquina parada
Mquina en marcha
I
Espera
reparaciones
Espera
suministros
Necesidades
personales
de! trabajador
Inactiva
Puede ocurrir tambin que estemos interesados en determinar e! porcentaje

de tiempo dedicado a cada actividad cuando la mquina est en marcha:
Observaciones
Mquira en marcha
Corte
Mquira parada
II
Taladrado
Limado
Quiz queramos asimismo formarnos una idea de la distribucin del tiempo

(expresada en porcentajes) durante !os periodos en que la mquina est en marcha y
parada; en este caso debemos combinar los dos iltimos modelos.
Puede ser que nos interese saber el porcentaje de tiempo-dedicado por un
trabajador o grupo de trabajadores a determinado elemento del trabajo. Si una tarea
consta de diez elementos diferentes, observando al trabajador en los momentos que
correspondan podemos anotar en qu elemento est trabajando y as! determinar el
porcentaje de tiempo que ha dedicado a cada elemento.
Los objetivos que se busquen al hacer cl estudio determinarn, pues, e!
modelo de hoja de registro que se utilizar en e! muestreo de! trabajo, como puede
observarse en las figuras 70, 71 y 72.
COMO EFECTUAR LAS OBSERVACIONES
Hasta ahora, en la realizacin de! estudio de muestreo de! trabajo hemos

seguido los primeros cinco pasos lgicos, que en resumen son:
D
Seleccionar e! trabajo que se estudiar y deterriinar los objetivos del

estudio.
Efectuar una observacin preliminar para determinar los valores aproxima-
dosdepyq.
D
Determinar, en base al nivel de confianza y al grado de precisin seleccionados, et nmero n de observaciones requeridas.
208
Determinar la frecuencia de las observaciones utilizando tablas de nmeros

aleatorios.
Preparar hojas de registro conformes a los objetivos dcl estudio.
Figura 70.
Ejemplo de hoja simple de registro de muestreo de! trabajo
Fecha:
Estudio nt'im.:
Observador:
Nimero de observaciones: 75
Mquina
en marcha
1M IHI P11 JHI uir 111f 11ff P11 in Utl
Mquina
parada
1M W1 III
Total
Porcentaje
62
82,7
13
17,3
J}fl II
Hoja de registro de muestreo de! trabajo que indica la utiizacin

de la mquina y la distribucin de! tiempo inactivo
Figura 71.
Estudio nm.:
Observador:
Fecha:
Nmero de observaciones. 75
IlI( 11M
Mquina en marcha
liii
11M
101101 $1'lI )l1I
111f It1( II%f

U1I
11M
rii 101 MIl
Total
Porcentaje
62
82,7
2,7
8,0
1,3
5,3
11flWUfl U1flI
Reparacin
Mquina
parada
Suministros
Jili
Necesidades
Inactiva
1111
Figura 72. Hoja de registro de muestreo del trabajo con la distribucin de! tiempo
entre diez e!ementos de trabajo ejecutados por un grupo de cuatro trabajadores
Estudio nm.:
Observador:
Fecha:
Nimero de observaciones:
Elementos de trabajo
1
10
TrabajadornCim. 1
Trabajador nm. 2
Trabajador nm. 3
Trabajador ncim. 4
209
Todavia falta otro paso, o sea efectuar y registrar las observaciones y analizar los resultados. Para efectuar las observaciones es necesario que el especialista en
estudio del trabajo tenga desde el principio una idea clara de b que quiere lograr y por
qu b quiere. Deberia evitar ambigtiedades al clasificar las actividades. Por ejemplo,
si el motor de una carretilla de horquilla est funcionando mientras que se espera que
la carguen o descarguen, el especialista debe decidir de antemano si la carretilla debe
considerarse en marha o parada. Tambin debe de todas maneras hablar con las
personas que desea observar, explicndoles el objeto del estudio e indicndoles que
deben ilevar a cabo su trabajo al ritmo normal; adems, debe esforzarse por conquistar su confianza y colaboracin.
La observacin propiamente dicha de las sucesivas mquinas deber efectuarse siempre al pasar por la que se observa. En otros trminos, el especialista que
observa la mquina A no deberia anotar b que est sucediendo a la mquina B,

porque falsearia el estudio. En un taller de tejido, por ejemplo, quiz vea que e! telar
situado inmediatamente despus del que est estudiando se ha parado. Sin embargo,
es posible que, al liegar ahi, el encargado del telar ya b haya puesto nuevamente en
marcha. Por ho tanto, si eh analista b hubiese anotado entre las mquinas inactivas,
habria dado una visin errnea de la realidad.
La anotacin en si, como puede verse en las figuras, es una simple raya que
se hace en la hoja de registro, en el espacio que corresponda, a la hora predeterminada adecuada. No se utilizan cronmetros.
El c.lculo de bos resultados puede efectuarse rpidamente en la misma hoja
de registro. Gracias a este mtodo se puede calcular el porcentaje de tiempo produc-
tivo en relacin con cl de espera, analizar los motivos del tiempo improductivo y
determinar el porcentaje de tiempo dedicado por un trabajador, grupo de trabajadores
o mquina a determinado elemento de trabajo. Todos estos datos son de por si una
informacin itil que puede obtenerse de forma sencilla y relativamente rpida.
7. C'mo utilizar el muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo se utiliza muchisimo. Constituye una tcnica relativamente sencilla, que puede aplicarse provechosamente en una amplia variedad de
operaciones, sean de fabricacin, mantenimiento u oficina. Adems, su costo es relativamente reducido y crea menos controversias que et estudio de tiempos con cronmetro. La informacin que permite obtener puede utihizarse para comparar la eficiencia de dos departamentos, proceder a una distribucin ms equitativa del trabajo
dentro de un grupo y, por ho general, proporcionar a la direccin una evaluacin de!
porcentaje de tiempo improductivo y sus motivos. Como resultado, puede indicar
dnde se debe aplicar e! estudio de mtodos, mejorar la manipulacin de materiales o
introducir mejores mtodos de planificacin de la produccin, como puede ocurrir si
et muestreo del trabajo pone de manifiesto que un elevado porcentaje del tiempo de
mquina es improductivo porque los suministros demoran en ilegar.
210
Capftulo i
Estudio de tiempos:
cl material
1.
Qu es el estudio de tiempos?
En el capitulo 13 enumeramos algunas de las principales tcnicas de medicin del trabajo. En los prximos capitulos examinaremos una de las ms importantes, o sea e! estudio de tiempos.
EV estudio de tiempos es une tcnica de medicin dol

trabajo ompleada para registrar Ios tiempos y ritmos de
trabajo correspondientes o Vos elementos de una tarea
definida, efectuada en condiclones determinadas, y para
analizar los clatos e fin de averiguar eV tiempo requerido
para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin
preostablecida
2. Material funda mental

El estudio de tiempos exige cierto material fundamental, a saber:
un cronmetro;
un tablero de observaciones;
formularios d estudio de tiempos.
Estos son los iitiles que debe ilevar en todo momento e! especialista, pero
adems tendr en su oficina:
D
una pequefia calculadora;
un reloj exacto con segundero;
instrumentos para medir: cinta mtrica, regla de metal, micrmetro,

balanza de resortes, tacmetro (contador de revoluciones) y quiz otros
instrumentos afines, segiin cl tipo de trabajo que estudie.
211
ESTUDIO DE TIEMPOS: EL MATERIAL
CRONOM ETRO
Se usan generalmente dos tipos de cronmetros para el estudio de tiempos:
cl cronmetro ordinario y e! cronmetro con vuelta a cero. A veces se emplea el

cronmetro de registro fraccional de segundos u otra unidad de tiempo.
Estos cronmetros pueden tener una de las tres esferas graduadas
siguientes:
Para registrar un minuto por vuelta, a intervalos de /s de segundo, con una manecilla que puede contar hasta 30 minutos.
Para registrar un minuto por vuelta, con esfera graduada en 1/100 de minuto y una
manecilla que puede registrar 30 minutos (cronmetro de minuto decimal).
Para registrar '/100 de hora por vuelta, con esfera graduada en '/10000 de hora; una
manecilla registra hasta una hora en 100 espacios (cronmetro de hora decimal).
Tambin hay cronmetros con esfera de minuto decimal y una esfera auxiliar independiente, generalmente en rojo, graduada en segundos y quintos de segundo.
La figura 73 muestra un cronmetro de minuto decimal y vuelta a cero, que
es probablemente el tipo ms empleado hoy dia. La manecilla de la esfera pequefia
da '/o de vuelta por cada vuelta de la manecilla grande y, por tanto, da la vuelta
entera en 30 minutos.
En este tipo de cronmetro se inicia o se detiene el movimiento por medio
de una corredera (A) situada al lado de la corona para dar cuerda (B). Si se presiona
Figura 73.
Corredera para iniciar y deterier el movimiento.

B = Corona de dar cuerda. Cuando se presiona, las dos
manecillas vuelven a cero.
A
212
Cronmetro de min uto decimal
ESTUDIO DE TIEMPOS: Et. MATERIAL
la corona, las dos manecillas vuelven a cero sin que se detenga el mecanismo, y desde
ese punto inmediatamente se ponen de nuevo en movimiento. Utilizando la corredera
es posible detener las manecillas en cualquier punto de la esfera y hacerlas despus
reanudar la marcha al soltar la corredera, sin necesidad de volver a cero. Este tipo de
cronmetro puede utilizarse para cronometrar COfl vuelta a cero o en cronometraje
acumulativo (vase capitulo 16, seccln 9)
El cronmetro sin vuelta a cero se regula oprimiendo la corona: con la primera presin las agujas se ponen en movimiento; con la segunda se detienen, y con la
tercera vuelven a cero. Este tipo slo se presta para el cronometraje acumulativo.
En el cronmetro para registrar fracciones de unidad hay dos coronas: si se
oprime la segunda, una de las manecillas se detiene mientras la otra contina

midiendo cl tiempo; se aprieta de nuevo la corona, la manecilla parada se coloca a la
par de la que est en movimiento y ambas continan andando juntas. Gracias a la
posibilidad de observar la manecilla parada se pueden obtener datos ms exactos que
con una aguja en movimiento.
El cronmetro de registro fraccional, que es el ms fcil de consultar, es
ms pesado, ms caro y, dada su complejidad, ms dificil de hacer arreglar. Con una
buena capacitacin previa se obtienen resultados igualmente buenos utilizando un
reloj ms sencillo, ms liviano y ms barato. A menos que haya razones para preferir
uno de los otros modelos, sirve perfectamente el de vuelta a cero, una sola presin,
segundero central, esfera principal graduada en centsimos de minuto y esfera

secundaria de 30 minutos. Es el modelo de la figura 73.
Sea cual sea cl modelo elegido, siempre hay que recordar que un reloj es un
instrumento delicado, que debe manipularse con cuidado. Se le debe dar toda la
cuerda antes de cada estudio y dejar que se pare por la noche. Peridicamente se debe
mandar verificar y limpiar.
TABLERO PARA FORMULARIOS DE ESTUDIO DE TIEMPOS
Es sencillamente un tablero liso, generalmente de madera contrachapada o
de un material plstico apropiado, donde se fijan los formularios para anotar las
observaciones. Deber ser rigido y de un tamaflo mayor que el ms grande de los
formularios que se utilicen. Puede tener un dispositivo para sujetar el cronmetro, de
modo que el especialista quede con las manos relativamente libres y vea fcilmente el
cronmetro. Las personas que no son zurdas colocan habitualmente cl cronmetro en
la parte superior derecha dcl tablero, que descansa en el antebrazo izquierdo, con el
borde inferior contra el cuerpo, y el indice o el mayor de la mano izquierda listos para
oprimir la corona cuando haya que ajustar el cronmetro (vase la figura 74). Otros
prefieren sujetar el cronmetro con elsticos fuertes o tiras de cuero alrededor dcl
anular y del mayor de la mano izquierda. Esos detalles dependen del gusto de cada
uno; b importante es que el cronmetro est firmemente sujeto y se pueda consultar y
manipular con facilidad. Tambin se debe fijar al tablero una pinza para papeles que
sostenga los formularios donde se hagan los apuntes.
Cuando el tamaio del tablero no corresponde al dcl antebrazo, el que b usa
pronto se cansa. Por eso bos especialistas prefieren mandarse hacer un tablero a la
medida, una vez que han comprobado con la prctica cul es el tamao que les resulta
ms cmodo.
213
Figura 74.
Tgbleros para formularios de estudio de tiempos

Tablero para formulariosde estudio
de tiempos de tipo corriente
Tablero para formularios de estudio de

tiempos de operaciones de ciclo breve
214
3. Formularios para el estudio de tiempos

Los apuntes se pueden tomar en hojas en blanco, pero hay que trazar
entonces los renglones cada vez. Mucho ms cmodo es emplear formularios impresos, todos del mismo formato, b que adems permite colocarlos en ficheros fciles de
consultar despus, COfflO b exige un estudio de tiempos bien hecho. Por otra parte, los
formularios impresos - o policopiados - prcticamente obligan a seguir cierto mtodo
y no dejan, pues, omitir ningn dato esencial.
Ha de haber en e! mundo tantos modelos de formularios como empresas

que hagan estudios de tiempos. La mayoria de Ios especialistas veteranos tienen su
teor!a sobre e! trazado ideal. En esta obra se presentan modelos que han dado buenos
resultados prcticos en los estudios de orden general.
Los principales modelos caen en dos categor!as: los que se utilizan mientras
se hacen las observaciones, de modo que deben tener un formato adaptado al del
tablero, y los que sirven despus, en la oficina, cuando se han reunido ya los datos.
FORMULARIOS PARA REUNIR DATOS
D
Primera hoja (con membrete), en la cual figuran los datos esenciales sobre
el estudio, los elementos en que fue descompuesta la operacin y Ios

cortes que los separan entre ellos. Tambin pueden anotarse los primeros ciclos del estudio mismo. En e! ejemplo de la figura 75 se previeron
casilleros para todos los datos que se necesitan normalmente, salvo e! plano
interior de! taller, que deberia ir dibujado, si es muy sencillo, al dorso de la
hoja, y en caso contrario, en otra hoja, preferiblemente cuadricu!ada.
D
Hojas sguientes, para Ios dems cic!os del estudio. En la figura 76 se ve un
ejemplo: slo subsisten las columnas y los casilleros para e! nimero de!
estudio y el de la hoja. Generalmente se imprimen las columnas en las dos
caras de la hoja, pero en el reverso no se necesitan los encabezamientos.
Estos dos formularios son bos de uso ms corriente, y juntos son suficientes
para casi todos !os estudios de tipo general. En cambio, tratndose de

operaciones repetitivas de ciclo breve, es ms cmodo emplear formu!arios
con columnas especiales.
D
Formulario para ciclo breve, del que se presentan dos ejemplos: el de la

figura 77 es un modelo sencil!o que se presta para estudiar casi todos los
trabajos corrientes de ciclo breve; el de las figuras 78 (anverso) y 79
(reverso) es ms complicado y se basa en un modelo usado muy comt!tn
mente en bos Estados Unidos, que da mejor.resultado cuando el trabajo de
ciclo breve es ms bien la regla que la excepcin.
El formato internacional A4 (21 x 29,7 cm) es un buen tamaflo de pape!

porque es el ms grande de los que caben en un tablero corriente. El formato A3
(29,7 x 42 cm) resulta, por b general, un poco demasiado largo.
FORMULARIOS PARA ESTUDIAR LOS DATOS REUNIDOS
Hoja de trabajo, para analizar bos datos anotados durante el estudio y

hallar tiempos representativos de cada elemento de la operacin: vase el
ejempbo de la figura 100, en el captulo 20. Existen distintas maneras de
215
Figura 75.
Formularlo general de estudio de tiempos (primera hoja)
ESTUDIO DE TIEMPOS
DEPARTAMENTO:
OPERACION:
IN STALACI ON! MAQU INA:
Estudio de mtodos nm.
TERM IN O:
CO MI ENZO:
NCim.
HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES:
Nijm.
MATERIAL:
PRODUCTO/PIEZA:
PLANO nm.
CALIDAD:
ESTUDIO nm,
de
HOJA nm.
TIEMPO TRANSC.:
OPERARIO:
FICHA nm.
OBSERVADO POR:
FECHA:
COMPROBADO:
NOTA: Croquis de LUGAR DE TRABAJO/MONTAJE/PIEZA al dorso o en hoja aparte adjunta

DESCRIPONDEL
V.
c.
T.FI.
T.B.
DESCRIPCIONDEL
V.
C.
T.R.
II
Nota: V.=Valoracin. C.=Cronometraje. T. R.Tiempo restado. T. B.=Tiempo bsico.
216
T.B.
ESTUDIO DE TEMPOS: EL MATERIAL
Figura 76.
EST(JDIO nm.
ESTUDIO DE TIEMPOS: CONTINUACION HOJA n(im.
DESCRIPCON DEL
E LE M ENTO
Formularlo general de estudio de tiempos (hoja 2 y siguientes)
V.
C.
T. R. T. B.
DESCRIPCON DEL
E LE M ENTO
V.
C.
T. R.
T. B.
Nota: AI dorso, mismas columnas, pero sin la primera linea de epfgrafes.
217
ESTUDIO DE TEMPOS Et. MATERIAL.
Figura 77.
Formulario simple de estudio para ciclo breve
ESTUDIO DE TIEMPOS: CICLO BREVE

DEPARTAMENTO:
OPERACION:
SECCION:
Estudio de mtodos nim.:
INSTALACION/MAQUINA:
NCim.:
ESTUDIO nm.:
HOJA nm.:
TERMINO:
COMIENZO:
TIEMPO TRANSC.:
OPERARIO
Nim.:
FICHA n(im.:
PLANO n(jm.:
MATERIAL:
OBSERVADO POR:
FECHA:
CALIDAD:
CONDICIONES TRABAJO:
PRODUCTO/PIEZA:
COMPROBADO:
NOTA: Dibuje plano del taller al dorso

DESCRIPCION DEL ELEMENTO
Tiempo observado
2 3 4 5 6 7 8 9 10
T.O.
Nota: V.=Valoracin. T.O.=Tiempo observado. T,B,=Tiempo bsico.
218
ro
T.O.
V.
T.B.
Figura 78.
Formulario de estudio para c/clo brave (anverso)
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Formularlo de estudio para ciclo breve (reverso)
Figura 79
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ESTUD)O DE TIEMPOS: EL MATERIAL
hacer el anlisis, como se ver ms adelante, y cada una requiere un trazado distinto del formulario. Por eso, muchos especialistas prefieren usar
hojas rayadas corrientes, pero del mismo formato que las de tomar apuntes
para poderlas enganchar juntas.
Hoja de resumen dcl estudio, donde se transcriben los tiempos, seleccionados o deducidos, de todos los elementos, con indicacin de su respectiva
frecuencia. Como su nombre b indica, esta hoja permite resumir claramente los apuntes tomados. Lieva epigrafes para consignar todos los datos
que figuran en los casileros de la hoja con membrete. Una vez Ilenada la
hoja de resumen, se afiade al conjunto de hojas de estudio y se archiva con
ellas. Por b tanto, debe ser de! mismo tamaflo. Se ver por el ejemplo de la
figura 80 que en la parte rayada de la hoja queda sitio a la derecha para
ailadir columnas cuando el estudio que se est haciendo las exija.
Hoja de anlisis de los estudios, donde se transcriben, a partir de las hojas
de resumen, los datos de todos los estudios efectuados sobre la operacin
de! caso, independientemente de sus autores o del momento en que se

hicieron. Esta es la hoja que sirve para computar en definitiva .los tiempos
bsicos de los respectivos elementos de la operacin. Es frecuente que sea
mucho ms grande que los formularios corrientes de estudio: vanse la
figura 81 y la figura 102 de! capitulo 20.
Los suplementos por descanso a menudo tambin se registran en una hoja
especial.
El modo en que se utilizan todos estos formularios, tanto los que sirven para
tomar apuntes durante el estudio como los que se ilenan despus, se explicar en otros
cap jtulos.
4. Aparatos diversos
Adems del cronmetro se utilizan otros aparatos que miden e! tiempo con
particular precisin, pero no se describirn detalladamente en esta obra porque el cronmetro es suficientemente exacto para el tipo de trabajo que probablemente lieven a
cabo los lectores en los primeros aiios de aplicar las tcnicas de medicin del trabajo.
No obstante, se mencionarn dos de ellos:
1) la cmara cinematogrfica, que funciona a velocidad constante y cuya pelicula se

proyecta a la misma velocidad constante;
2 cl crongrafo, que se pone en marcha cuando se aprietan dos teclas y que va marcando una cinta de pape! que gira a velocidad constante. Su nica ventaja sobre e!
cronmetro es que da al especialista la posibiidad de observar continuamente !a
operacin sin tener que mirar e! cronmetro ni anotar la hora. Tambin permite
cronometrar elementos de brevisima duracin. Al concluir e! estudio se mide la
cinta de pape!.
Entre bos itiles enumerados en la seccin 2 figuraba un reboj exacto con

segundero para la oficina. Antes de salir de su despacho para hacer un estudio, el
especialista pone en marcha su cronmetro y apunta en la hoja de estudio la hora que
221
Figura 80.
Hoja de resumen del estudio
RESUMEN DEL ESTUDIO

DEPARTAMENTO:
OPERACION:
INSTALACION/MAQLJINA:
SECCION:
Estudiode mtodosnm.
Nm.
PRODUCTO/PIEZA:
Ntm.
PLANO nm.
MATERIAL:
CALIDAD:
CONDICIONES DE TRABAJO:
OPERARO:
EI.nm.
222
SEXO:
FICHA nCim.:
ESTUDIO nm.
HOJA nm. de
FECHA:
TER MINO:
COMIENZO:
T. transcurrido:
T.punteo:
T. neto:
T. observado:
Diferencia:
Idem como %:
OBSERVADO POR.
COMPROBADO POR:
Croquis y notas al dorso de hoa 1

T.B.
F.
Obs.
Nota:T.B. = Tiempo bsico. F = Frecuencia de aparicin por ciclo. Obs. = Niim. de observaciones.
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E
C
O Oui
I.L;
223
sefialaba aquel reloj. Claro est que sirve igualmente un reloj de pulsera, con tal que
sea exacto. Por b dems, los relojes de pulsera resultan a menudo tiles, pero no son
indispensables.
Casi huelga afiadir que en la oficina debe haber los tiles habitu ales: grapadoras, perforadoras, carpetas y anaqueles donde ponerlas, asi como un sacapuntas
mural fijado cerca de la puerta.
Adems de los instrumentos para medir citados en la seccin 2, hay otros
que pueden ser cmodos para estudiar algunos oficios. Uno de los que se emplean
bastante es el registrador Servis, que se puede fijar a una mquina o vehiculo y que
deja constancia de bos momentos en que la mquina funciona y en que est parada.
Tambin son ittiles los micrmetros, que actualmente no son caros incluso cuando
son buenos. Los termmetros e instrumentos para medir la humedad relativa son frecuentemente imprescindibles.
224
Capitulo i6
Estudio de tiempos:
seleccion
y cronometraje dcl trabajo
1. Seleccin del trabajo
Lo mismo que en el estudio de mtodos, b primero que hay que hacer en e!
estudio de tiempos es seleccionar e! trabajo que se va a estudiar. La seleccin rara vez
se hace sin un notivo preciso, que de por si obliga a elegir determinada tarea; por
ejemplo:
novedad de la tarea, no ejecutada anteriormente (cuando son nuevos e! producto,

et componente, la operacin o la serie de actividades);
cambio de material o de mtodo, que requiere un nuevo tiempo tipo;
quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo tipo de una
operacin;
demoras causadas por una operacin lenta, que retrasa las siguientes, y posiblemente las anteriores, por acumularse los trabajos que no siguen su curso;
fij acin de tiempos tipo antes de implantar un sistema de remuneracin por rendimiento;
bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de
mquinas;
preparacin para un estudio de mtodos o para comparar las ventajas de dos
mtodos posibles;
costo aparentemente excesivo de algn trabajo.
Si el propsito de! estudio es fijar normas de rendimiento, normalmente no
se deberja hacer mientras no se haya establecido y definido con un estudio de mtodos la mejor forma de ejecutar el trabajo. E! porqu salta a la vista: si no se ha buscado antes sistemticamente el mejor mtodo, siempre queda la posibilidad de que e!
propio obrero o algCin tcnico encuentre un modo de obtener el mismo resultado con
mucho menos trabajo. Adems, las ventajas de la innovacin pueden variar de magnitud y naturaleza segin el momento, e! trabajador asignado al puesto o e! mtodo que
! mismo haya adoptado. Incluso puede ocurrir que la cantidad de trabajo exigida por
el proceso u operacin aumente efectivamente ms adelante si se encomienda a un
obrero menos idneo que el cronometrado, que quiz aplique un mtodo ms laborioso que el seguido cuando se fij el tiempo.
225
SELECCION Y CRONOMERAJE DEL TRABAJO
Mientras no se haya encontrado, definido y estandardizado e! mejor

mtodo, no estar estabilizada la cantidad de trabajo que supone la tarea o proceso.
No habr manera de planificar los programas, y si el tiempo tipo influye en e! clculo
de la remuneracin, ta! vez resulte antieconmico el costo de mano de obra de esa
tarea o proceso. Al obrero puede resultarle imposible terminar dentro de! tiempo asignado, o bien, por e! contrario, puede sobrarle tiempo. En este ltimo caso, muy probablemente reducir su rendimiento hasta cl limite en que le parezca que la direccin
no va a iniciar averiguaciones sobre e! acierto del tiempo tipo que se habla fijado.
Aunque en Ios contratos colectivos que prevn estudios de! trabajo se suele incluir una
clusula que autoriza a modificar el tiempo de las tareas cuyo contenido de trabajo
aumente o disminuya, y aunque la direccin podra, pues, en teoria, invocar esa clu-
sula, tanto cuando es la responsable de! cambio de contenido del trabajo como
cuando b es el trabajador, la modificacn dcl tiempo tipo en esas circunstancias
siempre da lugar a cierto descontento. Si, adems, se hace con frecuencia, los trabajadores pronto perdern confianza en bos especialistas dcl estudio dcl trabajo y tambin
en la buena fe de la empresa.
Por consiguiente, ay que asegurarse primero de que el mtodo es bueno, y
no hay que olvidar, despus, que todo tiempo corresponde exclusivamente a un

mtodo bien determinado.
Al elegir las tareas que se van a estudiar surgen problemas que no dependen
de la importancia que tienen esas tareas para la empresa ni de la pericia de bos operanos. Se plantearn dificultades si en una fbrica donde ya se aplica cl sistema de tra-
bajo a destajo los tiempos existentes para ciertas tareas, fijados por negociacin o
clculo, son tan holgados que los trabajadores han estado cobrando primas elevadas
y es seguro que una evaluacin exacta de las tareas las har bajar.
Toda tentativa de modificar los mtodos que ileve automticamente a una

nueva evaluacin de los tiempos asignados probablemente despierte gran resistencia,
y seria imprudente continuar los estudios. En tal caso, es preferible empezar por
tareas donde sea evidente que cl estudio de tiempos puede provocar un aumento de bos
ingresos de los trabajadores, aunque los trabajos scan menos importantes para cl
rendimiento general de la empresa. Tal vez sea posible volver despus a las tareas
espinosas, una vez demostrada y reconocida la integridad dcl especialista en estudb dci trabajo. Seguramente ser necesario negociar cl asunto con los representantes
de los trabajadores y quiz. haya que indemnizar a los posibles perjudicados. Pero si
todos comprenden bien cl motivo de los cambios, ser posible lievar las negociaciones
a feliz trmino.
2. El estudio de tiempos y Ios trabajadores

En cl capitulo 5 nos ocupamos con cierto detenimiento de las relaciones
entre cl especialista en estudio dcl trabajo y los jefes y trabajadores de la empresa.
Volvemos a refenirnos a este tema porque b dicho acerca dcl estudio dcl trabajo en
general se aplica ms an al estudio de tiempos, particularmente en b que se refiere a
los operarios.
226
La finalidad dcl estudio de mtodos es evidente: consiste en perfeccionar e!

mtodo con que se efectia una tarea, y a nadie le cabe duda de que es una funcin de!
SELECCION Y CRONOMETRAJE DEL TRABAJO
especialista en estudio del trabajo. Los operarios incluso le quedarn agradecidos si

consigue evitarles faenas fatigosas o molestas. Pero el propsito del estudio de tiem05 no es tan claro, y si no se explica con especial cuidado puede ser objeto de interpretaciones completamente errneas o falseadas, con e! consiguiente descontento,
cuando no alguna huelga.
Supongamos ahora que todos estn ya acostumbrados a ver al especialista
en el taller realizando sus estudios de mtodos, y que e! capataz y los representantes
de los trabaj adores b conocen bien. No obstante, si nunca se ha efectuado ahi un
estudio de tiempos, ms vale que el especialista rena a los representntes de los trabaj adores y al personal dirigente para exphicarles en trminos sendibos la razn y el
objeto de su trabajo, y les pida que manejen e! cronmetro. Deber contestar con
franqtieza a todas las preguntas que le hagan. Ahi es donde se ve cun tiles son los
cursos de estudio de! trabajo para los representantes de los trabajadores y para los
capataces.
Cuando se pueda escoger entre varios operarios, es mejor preguntar al

capataz y a los representantes de los trabajadores qu obrero, a su juicio, se deberia
estudiar primero, subrayando que debe ser competente y constante en su trabajo.
Deber tener un rendimiento promedio o ligeramente superior, y en ningiin caso
deber ser una persona que por temperamento no pueda trabajar normalmente
cuando siente que la observan.
Si existe la probabilidad de que el trabajo estudiado. se realice en serie, posi-
blemente por un gran ntimero de operarios, es importante que el estudio se base en

varios trabajadores calificados.
En la prctica de! estudio de tiempos se hace la distincin entre los trabajadores ilamados representativos y los calificados . Es representativo aquel cuya
competencia y desempeflo corresponden al promedio del grupo estudiado, b que no
coincide necesariamente con e! concepto de trabajador califleado. Este ltimo concepto tiene su importancia en e! estudio de tiempos, y es oportuno definirlo expresamente:
Trabajador calificado es aquel de quien se reconoce que

tiene las aptitudes fisicas necesarias, que posee la reque-
rida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la

destreza y conocimientos necesarios para efectuar el
trabajo en curso sag(rn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad
-J
Esa insistencia en seleccionar trabaj adores calificados tiene su razn de ser.

Al fijar tiempos tipo, sobre todo cuando vayan a servir para calcular primas, deber
procurarse que sean de un nivel que pueda alcanzar y mantener un trabajador califi-
cado sin excesiva fatiga. Como cada cual trabaja a distinta velocidad, los tiempos
registrados deben ajustarse para determinar ese nivel, aplicndoles factores que
dependen del criterio de! especialista en estudio de! trabajo. La experiencia ha demos-
trado que las cifras exactas se sitan dentro de un margen de velocidades bastante
227
SELECCION Y CRONOMSTRAJE DEL TRABAJO
limitado, alrededor de b normal para un trabajador calificado. Observando a trabajadores lentos o no calificados, o bien excepcionalmente rpidos, se suele Ilegar a tiem-
pos demasiado largos (o sea holgados), y por tanto antieconmicos, o demasiado

cortos (o sea ajustados), que son injustos para el trabajador medio y que ms tarde
probablemente sean motivo de quejas.
Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiar en primer lugar,
et especialista deber hablarle, en compaffia del capataz y del representante de los
trabajadores, para explicarle cuidadosamente el objeto de! estudio y b que hay que
hacer. Se le pedir que trabaje a su ritmo habituai, haciendo las pausas a que est
acostumbrado, y se le recomndar que exponga las dificultades con que tropiece.
(Esta fase sobra cuando el estudio de! trabajo es algo comtn y corriente y todos saben
para qu sirve, pero no debe omitirse con trabajadores nuevos; los nuevos especialistas o sus asistentes deben ser presentados al personal dirigente y a los operarios al
iniciar sus funciones.) Es importante convencer al capataz de que no vigile ms al trabajador: hay obreros que experimentan verdadero pnico cuando los observa su
superior.
Cuando se haya implantado un mtodo nuevo hay que dar al trabajador

tiempo sobrado para habituarse antes de cronometrarlo. La curva de aprendizaje
de ta figura 64 (pg. 188) muestra que ileva mucho tiempo adaptarse a un mtodo
nuevo y alcanzar la velocidad mxima constante. Tal vez se necesiten varios dias e
incluso varias semanas de prctica, segn la durain o complejidad de la operacin,
antes de que el trabajo se pueda cronometrar valederamente para fijar tiempos tipo.
Tampoco deber utilizarse para medir el tiempo un trabajo hecho por obreros recin
asignados a un puesto al que an no estn perfectamente habituados.
Es importante la posicin en que se coloca e! especialista con relacin al
operario. Deberja situarse de modo que pueda observar todo b que hace el operario,
particularmente con las manos sin entorpecer sus movimientos ni distraer su atencin. No deberia estar exactamente delante de l ni tan cerca que le d la sensacin de
tener a alguien encima. La posicin exacta del especialista depender de la clase de
operacin que se estudie, pero generalmente conviene que se site a un lado del operario, un poco hacia atrs y a unos dos metros de distancia. Asi, el trabajador puede
verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario pueden hablarse para hacer
preguntas o explicar aigo relacionado con la operacin. Et tablero con los formularios de estudio de tiempos y el cronmetro deben estar en una llnea de visin que
permita ver la hora y anotarla sin dejar de observar el trabajo estudiado.
De ningiin modo se intentar cronometrar al operarlo desde una posicln

oculta, sin su conocimiento o Ilevando cl cronmetro en cl bolsillo. No seria honrado,
y en todo caso no faltaria quien se enterara y la noticia se propagaria rpidamente. Et
estudio del trabajo no debe tener nada que ocultar.
228
Es igualmente importante que el especialista est de pie mientras realiza et

estudio. Entre los obreros hay tendencia a pensar que todo et trabajo les toca a elbos,
mientras que el analista es un mero espectador. Acentuar esa impresin si se instala
cmodamente: pronto le perderlan el respeto, que es la mayor ventaja con que cuenta.
Por consiguiente, no deber sentarse ni recostarse, sino colocarse de pie en una p05tura cmoda en que pueda quedarse mucho tiempo si fuera necesario. E! estudio de
tiempos exige intensa concentracin y constante atencin, particularmente para tomar
SELECCION Y CHONOMETRAJE DEL TRABAJO
el tiempo de elementos o ciclos muy breves, y est generalmente reconocido que

de pie es ms fcil mantenerlas.
La mayoria de los operarios pronto se habituarn a trabajar a su ritmo normal, pero los de tipo nervioso, especialmente las mujeres, tienden a trabajar ms de
prisa de b que acostumbran, con los errores y tropiezos consiguientes. Cuando asi
sea, el analista detendr su estudio, charlar con el operario para quitarle la nerviosidad, o incluso b dejar solo un rato basta que se le pase.
Ms dificil es el caso dcl obrero listo o vivo que se propone despistar> al analista. Ocurrir sobre todo si se sabe que el tiempo tipo que se fije va a servir
de base para futuras primas. Trabajar entonces con forzada leititud o har movimientos innecesarios para conseguir un tiempo con margen. Algunos, generalmente
los ms jvenes, b harn por travesura, para ver si engaflan al especialista. No es de
extrafiar que b hagan para romper la monotonia del trabajo industrial, y por eso no
se les puede tomar demasiado a mal, pero para cl especialista en estudio del trabajo no
dejan de ser un fastidio.
En las tareas repetitivas se nota ms fcilmente qu operarios trabajan a un

ritmo que no es cl suyo, porque no pueden regular tan uniformemente la durain de
los ciclos como b hacen sin querer cuando siguen su cadencia natural, una vez bien
iniciada la operacin. Si hay grandes variacioncs en los tiempos de los ciclos, y si no
se deben a variaciones dcl material, herramientas o maquinaria (que el especialista
deberia entonces notificar a la persona competente), slo pueden deberse al desempeibo de los operarios. Cuando esto ocurra, cl analista deber interrumpir cl estudio y
hablar con cl capataz. Tal vez sea ms diplomtico no quejarse del operario que trat
de tomarle cl pelo y pedir al capataz que venga a ver cl trabajo porque aparentemente no marcha como debiera. Este es el tipo de situacin que debe resolverse caso
por caso, tratando de no suscitar antipatlas sin necesidad; por eso son esenciales las
cualidades personales dcl especialista que se enumeraron en cl capitubo 5.
En cambio, cuando los aspectos tcnicos ejerzan gran influencia no ser tan
fcil descubrir quines tratan de alargar cl tiempo de una tarea, a menos que cl ana-
lista sea perito en la matcria. Esto suceder particularmente en los trabajos que
requicren especial destreza (como los de chapistcrla o las operaciones para tornear y
cortar tornilbos cor. gran exactitud y acabado perfecto en un torno de prccisin), aun
cuando cl departa .nto de planificacin de procesos haya especificado la velocidad y
cl avance. Es dificil discutir con un especialista si uno no b es. Esta es una de las
razones de que sea tan importante fijar con toda precisin cl mtodo y las condiciones
de una operacin antes de cronometrafla. Un estudio dc mtodos bien hecho, antes de
cronometrar una tarea, simplifica enot memente la fijacin de bos tiempos tipo.
En bos prrafos anteriores hemos procurado indicar algunos de Ios proble-
mas prcticos que tendr que resolver cl especialista en estudio de! trabajo para
obtencr tiempos representativos, pero hay muchos ms que sbo se aprende a resolver
en la dura cscuela de la experiencia, en cl ambiente de la fbrica o dcl taller, conviviendo con bos que allj trabajan. La palabra escrita no los. puede reflcjar fielmente: cl
hombre de corazn pondr cl mximo cmpeuio en allanarlos; quien no b sea no

deber dedicarse al estudio dcl trabajo.
229
3. Etapas del estudio de tiempos.

Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, e! estudio de tiempos suele
constar de las ocho etapas siguientes (vase asimismo figura 65.):
Obtener y registrar toda la informacin posible acerea de la tarea, dcl operario y de
las condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo.
Registrar una descripcin completa del mtodo descomponiendo la operacin en
elementos .
Examinar ese desglose para verificar si se estn utilizando los mejores mtodos y
movimientos, y determinar cl tamauio de la muestra.
Medir e! tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronmetro, y
registrar e! tiempo invertido por e! operario en Ilevar a cabo cada elemento de la
operacin.
Determinar simultneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por
correlacin con la idea que tenga el analista de b que debe ser e! ritmo tipo.
Convertir los tiempos observados en tiempos bsicos.
Determinar los suplementos que se afladirn al tiempo btsico de la operacin.
.8. Determinar el tiempo tipo propio de la operacin.
4. Obtener y registrar informacin

Antes de iniciar e! estudio propiamente dicho deber registrarse, a partir de
observado, la informacin que se indica a continuacin o los datos aplicables a la
operacin del caso. Se acostumbra hacerlo en la primera hoja de los formularios, la
que se manda imprimir o policopiar con los casil!eros apropiados para evitar olvidos u
omisiones graves. El nimero de epigrafes que se prevean, y de los cuales se prsenta
una lista indicativa, depender de la clase de trabajos que realice la empresa. En las
industrias no fabriles, como el transporte y la hosteleria, no se necesitar un espacio
para el producto, etc. Tampoco se necesitar un espacio para instalaciones o
mquinas cuando todo el trabajo se haga a mano, pero si har falta un espacio para
herramientas
b
Los detalles del [ugar de trabajo pueden registrarse con mayor rapidez y
exactitud fotografindolos con una simple cmara de revelado e impresin inmediatos
dotada de flash (actualmente, incluso las cmaras ms sencillas disponen de un
sistema de exposicin automtica).
Es importante registrar toda la informacin pertinente obtenida por observacin directa, por si acaso se debe consultar posteriormente e! estudio de tiempos. Si
la informacin es incompleta el estudio puede ser pr.cticamente iniitil a los pocos
meses. Los formularios de las figuras 75 a 79 estn concebidos de modo que renan el
mximo de inforrnacin habitualmente necesaria en la industria manufacturera.
230
Dicha informacin puede agruparse como sigue:
Informacin que permita hallar e identificar riipidamente cl estudio cuando

se necesite:
nmero del estudio;
niimero de la hoja y, a veces, nmero de hojas;
nombre del especialista que hace el estudio;
fecha del estudio;
nombre de la persona que aprueba el estudio (jefe del departamento de estudio del trabajo, jefe de produccin u otro superior competente).
Informacin que permita identificar con exactitud e! producto o peza que

se elabore:
nombre del producto o de la pieza;
nmero de! plano o de la especificacin.;
nmero de la pieza (si no es el del plano);
material;
condiciones de calidad'.
Informacin que permita identificar con exactitud cl proceso, cl mtodo, la

instalacin o la mquina:
departamento o lugar donde se lieva a cabo la operacin;
descripcin de la operacin o de la actividad;
nmero de la hoja de estudio de mtodos o de instrucciones (cuando
existan);
instalacin o mquina (marca de fbrica, tipo, tama?io o capacidad);
herramientas, plantillas, dispositivos de fijacin y calibradores utilizados;
croquis de! lugar de trabajo o de la maquinaria, y de la pieza, o de una u
otra, mostrando las superficies trabaj adas (al dorso de! formulario o, en
caso necesario, en hoja aparte anexa al estudio);
velocidad y avance de la mquina u otros datos de la regulacin que determinen cl ritmo de produccin de la mquina o proceso (como temperatura,
presin, caudal, etc.). Es preferible qu cl capataz ponga su visto bueno
en la hoja misma como confirmacin de la exactitud de los datos.
Informacin que permita identificar al operario:
nombre dcl operario;

numero de la ficha del operario 2
De cuando en cuando en las industrias mecnicas se modifica el modelo de alguna pieza y se distribuye un plano corregido, en cuyo caso hay que anotar de qu edicin se trat
Para las condiciones de calidad muchas vees bastar poner un niimero de especificacin tipo o
buen acabado. En trabajos de ingenieria suelen especificarse en el plano las tolerancias y el acabado.
2 Cuando la tarea o el operario sean nuevos conviene anotar cunta experiencia de la operacin tiene
el obrero en el momento del estudio, con objeto de determinar su posicin en la curva de aprendizaje (vase
figura 64).
231
Duracin dcl estdio:

comienzo (hora en que empieza el estudio);
trmino (hora en que termina el estudio);
tiempo transcurrido,
Condiciones fisicas de trabajo:
temperatura, hurnedad, buena o mala luz y dems datos que no figuren en

cl croquis del lugar de trabajo.
5. Comprobar el mtodo
Antes de emprender el estudio es importante comprobar el mtodo
empleado por el operario. Si el propsito dcl estudio es fijar un tiempo tipo, ya se
habr hecho e! estudio de mtodos y se habr establecido la hoja de instrucciones. En
ta! caso basta comparar b que se hace de hecho con b que especifica la hoja. Si el
estudio se debe a que un operario se quej de no !ograr la produccin fijada en cl estudio anterior, habr que comparar muy cuidadosamente el mtodo del operario con el
utilizado cuando se efectu e1 primer estudio. Es frecuente comprobar en tales casos
que cl operario no se atiene a las instrucciones originales: tal vez emplea otras herramientas u otro montaje, velocidad o avance de la maquinaria, o est haciendo movi-
mientos innecesarios, o bien han variado la temperatura u otras condiciones del

proceso.
Quiz estn desafiladas las herramientas cortantes, o bien fueron afiladas

con un bisel inadecuado. Claro est que !os tiempos tomados en esas condiciones o en
otras condiciones impropias no sirven para calcular tiempos tipo.
En trabajos repetitivos de cicbo breve, como bos efectuados en bandas trans-
portadoras (montar piezas pequeias, empaquetar galletas, clasificar baldosas), los

cambios de mtodo probablemente scan mucho ms dificiles de descubrir, porquc a
menudo se deben a que cl operario mueve los brazos y manos en otra forma (cambi
su csquema de movimientos), b cual no se observa a simple vista y exige aparatos
espccialcs para analizar cl cambio.
Hemos subrayado repctidamente en este bibro la necesidad de efectuar un

estudio de mtodos adecuado antes de empezar las operaciones para fijar tiempos
tipo, pero en ciertas ocasiones no hay ms remedio que prescindir de ese estudio de
mtodos completo, siendo e! caso ms t!pico cl de tareas cortas que slo se ejecutan
en cl taller unas pocas veces al aio. En tales casos e! especialista deber anotar minuciosamente cl mtodo empleado, despus de subsanar las deficiencias evidentes, por
ejemplo, cobocando recipientes para cl trabajo acabado en el lugar ms cmodo o rectificando la velocidad de las mquinas. Esas notas tienen particular importancia porque sern la nica constancia que uede, y las probabiidades de desviacin aumentan
cuando no se ha sefialado al operario un mtodo bien determinado.
6. Descomponer la tarea en elementos

232
Despus de registrar todos los datos sobre la operacin y cl operario necesarios para poderlos identificar debidamentc ms tarde y dc comprobar que cl mtodo
que se utiiza es adecuado o e! mejor en las circunstancias existentes, el especialista

deber descomponer la tarea en elementos.
Elemento es la parte delimitada de una tarea definida

que se selecciona para facilitar la observacin, medicin
y anlisis
Ciclo de trabajo es la sucesin de elementos necesarios

para efectuar una tarea u obtener una unidad de produc-
cin. Comprende a vaces elamentos casuales
El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operacin

o actividad y continia hasta el mismo punto en una repeticin de la operacin o actividad; empieza entonces e! segundo ciclo, y as! sucesivamente, como b muestra el
ejemplo completo de estudio de tiempos del capitulo 20.
Es necesario detallar bos elementos para poder:
separar el trabajo (o tiempo) productivo de la actividad (o tiempo) improductiva;

eva1uar la cadencia de trabajo con niayor exactitud de la que es posible con un
ciclo integro: el operario quiz no trabaje al mismo ritmo durante todo e! ciclo y
tienda a ejecutar ciertas operaciones ms rpidamente que otras;,
reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos (vase ms adelante) para
ocuparse de cada uno segn su tipo;
aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exactitud los
tiempos marginales de descanso (suplementos por fatiga);
verificar ms fcilmente el mtodo, de modo que ms tarde se note en seguida si se
omiten o afiaden elementos, para el caso en que haya protestas contra e! tiempo
tipo de la tarea;
hacer una especificacin detallada del trabajo (vase capitulo 23);
extraer bos tiempos de los elementos que se repiten a menudo, como el manejo de
los mandos de mquinas o e! quita y pon de piezas en los dispositivos de fijacin, a
fin de poder etablecer datos tipo (vase capitulo 22).
TIPOS DE ELEMENTOS
Los elementos se han dividido en ocho tipos': repetitivos, casuales, constantes, variables, manuales, mecnicos, dominantes y extrafios, segn sus caracteristicas, a saber:
Esta clasificacin y las consiguientes definiciones provienen dcl B.S. Glossary, op. cit.
233
SELECCION Y CRONOMETRAJE DELTRABAJO
Elementos repetitivos son los que reaparecen en cada ciclo del trabajo
estudiado.
Ejemplos: los elementos que consisten en recoger una pieza antes de la

operacin de montaje, en colocar el objeto que se trabaja en la plantilla, en
poner a un lado e! articulo terminado o montado.
Elementos casuales son los que no reaparecen en cada ciclo del trabajo,
sino a intervalos tanto regulares como irregulares.
Ejemplos: regular la tensin o aprontar la mquina, o bien recibir instrucciones del capataz; los elementos casuales forman parte de! trabajo provechoso y se incorporarn en e! tiempo tipo definitivo de la tarea.
Elementos constantes son aquel!os cuyo tiempo bsico de ejecucin es

siempre igual.
Ejemplos: poner en marcha la mquina; medir un dimetro; atornillar y

apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril.
D
Elementos variables son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin cambia

segn ciertas caracteristicas de! producto, equipo o proceso, como dimensiones, peso, calidad, etc.
Ejemplos: aserrar madera a mano (el tiempo varia segn la dureza y e! dimetro); barrer el piso (depende de la superficie); lievar una carretilla con
piezas a otro taller (depende de la distancia).
Elementos manuales son los que realiza el trabajador.
Elementos mecnicos son los realizados automticamente por una mquina

(o proceso) a base de fuerza motriz.
Ejemplos: temp!ar tubos; cocer baldosas; dar forma a botellas de vidrio;

prensar una chapa de carroceria de automvil; la mayoria de las operaciones de corte en mquinas-herramientas.
Elementos dominantes son los que duran ms tiempo que cualquiera de los
dems elementos realizados simu!tneamente.
Ejemplos: mandrilar una pieza y mientras tanto calibrarla de vez en

cuando; calentar agua y mientras tanto preparar la tetera y las tazas;
revelar peliculas fotogrficas y mientras tanto agitar la solucin de cuando
en cuando.
Elementos extrafios son los observados durante el estudio y que al ser analizados no resultan ser una parte necesaria del trabajo.
Ejemplos: lijar el borde de una tabla de ebanisteria no acab ada de acepil!ar;

desengrasar una pieza no acabada de trabajar a mquina.
De estas definiciones se deduce c1tramente que los elementos repetitivos

pueden ser tambin constantes o variables, o bien que !os e!ementos constantes
234
pueden ser repetitivos o casuales, e igualmente que los elementos casuales pueden ser
constantes o variables, y asi sucesivamente, porque las categorlas establecidas no se
excluyen mutuamente.
7. Delimitar Ios elementos

Hay algunas reglas generales para delimitar los elementos de una operacin, entre las eu ales las siguientes:
D
Los elementos debern ser de identificacin fcil y de comienzo y fin clara-
mente definidos, de modo que una vez fij ados puedan ser reconocidos una y
otra vez. Bi comienzo o fin puede reconocerse por un sonido (por ejemplo,
al pararse una mquina, soltar e! cierre de una plantilla, depositar una

herramienta), o por e! cambio de direccin dcl brazo o de la mano. Estos
cortes en la secuencia debern deseribirse cuidadosamente en la hoja de
observaciones, quedando entendido que se trata del instante en que termina
un elemento del ciclo de trabajo y empieza otro.
D
Los elementos debern ser todo b breves que sea posible, con tal que un
analista experto pueda aiin cronometrarlos cmodamente. Las opiniones
difieren en cuanto a la unidad mjnima que un cronmetro puede registrar en
la prctica, pero suele fijarse en 0,04 minutas (2,4 segundos). Para
observadores menos expertos puede ser de 0,07 a 0,10 minutos. Siempre
que sea posible, los elementos muy cortos deben figurar ai lado de otros
ms largos para que se les pueda tomar y registrar cl tiempo con mayor
exactitud. Los elementos manuaies largos se deberian valorar cada 0,33
minutos (20 segundos). (La valoracin se examina en el capitulo siguiente.)
Dentro de b posible, los elementos, sobre todo los manuales, deberian

elegirse de manera que correspondan a segmentos naturalmente unificados
y visiblemente delimitados de la tarea. Dada, por ejemplo, la accin de
alcanzar una llave, acercarla al trabajo y apretar una tuerca, se pueden
identificar las acciones de estirar la mano, asir la have, acercarla, cambiarla
de posicin en la mano para manejarla mejor y colocarla en la tuerca. Para
cl trabajador es un solo conjunto de movimientos, ms bien que una serie de
actos autnomos. Es preferible tratarlos como un solo elemento, que se

designar tomar have o tomar y colocar have, y cronometrar todos
los movimientos juntos, que hacer un carte, digamos, en eh instante en que
los dedos tocan par primera vez la have, y dividir asj en dos elementos cl
grupo natural de movimientos.
D
Los elementos manuales deberian separarse de los mecnicos. Estos pueden
calcularse a partir de los avances automticos o las velocidades fijadas y

servir para verificar los tiempos cronometrados. Las elementos manuaies
dependen comitnmente par entero dcl operario. Esta separacin es de
particular importancia cuando se quiere calcular tiempos tipo.
D
Los elementos constantes deberian separarse de las variables.
Los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extrafios)

deben cronometrarse aparte de los que sj aparecen.
235
SELECCION Y CRONOMETRAJE DCL TRABAJO
La minucia con que deban delimitarse los elementos depender mucho dcl
tipo de fabricacin, de la operacin de que se trate y de los resultados que se deseen.
En las operaciones de montaje de aparatos elctricos y radios, por ejemplo, las operaciones son generalmente de ciclo breve y de elementos muy cortos.
Es preciso reiterar la importancia de dividir, definir y describir adecuadamente los elementos. La cantidad de detalles de la descripcin depende de una serie de
cosas; por ejemplo:
Los trabajos que se hacen por lotes pequefios y a intervalos bastante largos
necesitan descripciones menos detalladas de los elementos que la produccin en gran serie por periodos prolongados.
Los movimientos de un lugar a otro requieren generalmente menos descripcin que los movimientos de manos y brazos.
Los elementos deben comprobarse durante varios ciclos y consignarse por

escrito antes de cronometrarlos.
Se pueden ver ejemplos de descripciones de elementos y de sus diversos

tipos en las figuras 95 y 97.
8. Tamaio de la muestra
Mucho de b expuesto en e! capitulo 14 sobre e! muestreo, los niveles de
confianza y las tablas de niimeros aleatorios se aplica aqui igualmente. En cl presente
caso, sin embargo, no se trata de establecer una proporcin, sino de calcular el valor
del promedio representativo para cada elemento. As!, pues, el problema consiste en
determinar el tamaulo de la muestra o e! nmero de observaciones que deben efectuarse para cada elemento, dado un nivel de confianza y un margen de exactitud predeterminados.
Tambin en este caso se puede utilizar un mtodo estadistico o un mtodo

tradicional.
Con cl mtodo estadistico, hay que efectuar cierto nimero de observaciones
preliminares (n') y luego aplicar la frmula siguiente1 para un nivel de confianza de
95,45 por ciento y un margen de error de 5 por ciento:
n= (
40m'
2_(x)2)2
siendo:
n = tamaulo de la muestra que deseamos determinar;
n' = mmero de observaciones de! estudio preliminar;

= suma de los vabores;
x = valor de las observaciones.
236
La explicacin de la derivacin de esta frmula cac fuera del marco de la presente obra. Vase
Raymond Mayer: Production and operations management (Nueva York y Londres, McGraw-Hill, tercera cdicin, 1975), pgs. 516-517.
Para aclarar b que precede, veamos un ejemplo prctico. Supongamos que

para un elemento dado se efectan cinco observaciones y que bos vabores de los respectivos tiempos transcurridos, expresados en centsimos de minuto, son 7, 6, 7, 7, 6.
Pasemos a calcular ahora los cuadrados y la suma de los cuadrados de dichos

nmeros:
X
X2
7
6
7
7
6
49
36
49
49
36
x=33
x2=219
n' = 5 observaciones.
Substituyendo estos valores en la frmula anterior se obtiene et valor de n:
?1=
(40\15(219)
(33)2 )2
= 8,81,osea9observaciones.
33
Dado que e! niimero de observaciones preliminares n' es inferior al requerido de 9, debe aumentarse el tamafio de la muestra. Sin embargo, no basta decir que
se necesitan 4 observaciones ms. Si se suman los valores d& esas 4 observaciones
suplementarias, los valores de x y x2 cambiarn y tal vez alterarn el valor de n. Por
consiguiente, puede ocurrir que la muestra siga siendo pequeia y deban hacerse otras
observaciones, o bien que la muestra sea de hecho suficiente o ms que suficiente.
Si se eligen un nivel de confianza y un margen de exactitud diferentes, la
frmula tambin cambiar. Normalmente, sin embargo, se selecciona un nivel de confianza de 95 o de 95,45 por ciento.
E! mtodo estadistico para determinar el tamafio de la muestra es fidedigno
en la medida en que los supuestos establecidos son tambin fidedignos, es decir, que
las variaciones constatadas en las observaciones son puramente aleatorias y no son
causadas intencionalmente por el trabajador. En la prctica, el mtodo estadistico
puede resultar dificil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos. Como el tamauo de la muestra variar segn las observaciones para cada
elemento, es posible que se Ilegue a diferentes tamaiios de muestra para cada elemento
de un mismo ciclo, a menos, claro est, que los elementos tengan ms o menos el
mismo promedio. Como resultado, en el caso del cronometraje acumulativo, el

tamafio de la muestra quiz deba calcularse tomando como base e! elemento que
requiera la muestra de mayor tamao.
Algunos autores y ciertas empresas como la General Electric han adoptado, pues, una guia convencional para determinar el nmero de ciclos que cronometrarn, y la guia se basa en el nmero total de minutos por ciclo (vase cuadro 15).
Tambin es importante que las observaciones se hagan durante cierto
nmero de ciclos, a fin de tener la seguridad de que podrn observarse varias veces bos
elementos casuales: eliminacin de cajas de piezas acabadas, limpieza peridica de las
mquinas, afiladura de las herramientas, etc.
237
SELECCION Y CRONOMETRAJE DELTRABAJO
Nmero de ciclos recomendados para e! estudio de tiempos
Cuadro 15.
Minutos por ciclo
Nismero de ciclos
recomendado
Hasta
0,10
Hasta
0,25
Hasta
0,50
Hasta
0,75
Hasta
200
100
60
40
30
1,0
Hasta
2,0
Hasts
5,0
Hasta
Basta
10,0
20,0
Hasts
40,0
20
15
10
Ms de
40,0
Fuenle: A. E. Shaw: Stop-watch time study, ers H, B. Maynard: Industrial engineering Izandbook, op. cit. Reproducido con la autorizacin de
McGraw-Hill Book Company.
Durante el estudio se puede utilizar la tabla de niimeros aleatorios (vase

capitulo 14) para determinar a qu horas precisas se harn las observaciones.
9. Cronometraje de cada elemento

Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar e! cronometraje.
Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo con cronmetro:

D
cronometraje acumulativo, y
cronometraje con vuelta a cero.
En cl cronometraje acumulativo el reloj funciona de modo ininterrumpido

durante todo cl estudio; se pone en marcha al principio de! primer elemento de! primer!
ciclo y no se b detiene hasta acabar e! estudio. Al final de cada elemento se apunta la
hora que marca e! cronmetro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo
las respectivas restas despus de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene
la seguridad de registrar todo et tiempo en que e! trabajo est sometido a observacin.
En el cronometraje con vuelta a cero los tiempos se toman directamente: al
acabar cada elemento se hace volver e! segundero a cero y se b pone de nuevo en
marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que e! mecanismo
de! reloj se detenga ni un momento.
238
En todos los estudios de tiempos es costumbre verificar aparte el tiempo

tota! por el reloj de pulsera o el de la oficina de estudio. As! tambin se anota la hora
en que se hizo e! estudio, b que puede ser importante, porque es muy probable, en los
trabajos repetitivos, que el obrero cumpla el cicbo en menos tiempo al principio de la
maflana que a ltima hora de la tarde, cuando est cansado.
Cuando el especialista emplea el mtodo de vuelta a cero, espera que las
agujas de! reboj de pared marquen un minuto exacto (de ser posib!e una cifra redonda,
como la hora o los intervalos de cinco minutos), pone en marcha su cronmetro y
anota la hora exacta en el espacio de! formulario que dice Comienzo. Luego vuelve
al lugar de trabajo donde va a efectuar e! estudio, con el cronmetro en marcha, y no
b
detiene ms hasta e! momento de iniciar e! cronometraje. A! comienzo de! primer
elemento del primer ciclo vuelve la manedil!a a cero y, como primera anotacin en e!
cuerpo de la hoja, apunta e! tiempo transcurrido. Al final de! estudio, cuando acaba e!
iiltimo elemento de! ltimo ciclo, hace volver la manecilla a cero, y de ahi en adelante
SELECCION Y CRONOMETRAJE SEL TRABAJO
la deja correr continuamente hasta que liega de regreso al reloj de pared, anota la hora
a que termin y para definitivamente e! cronmetro. La hora se anota en e! espacio
que dice Trmino. Los dos lapsos inscritos, antes y despus de! estudio, son !os
tiempos para punteo. La hora de comienzo se resta de la correspondiente al trmino, y el resultado es e! tiempo transcurrido que se debe anotar.
La suma de los tiempos de todos los elementos y dems actividades anotadas, ms e! tiempo improductivo, ms los tiempos para punteo, constituye e! tiempo
registrado, que tambin se anota. En teoria deberia coincidir con el tiempo transcurrido, pero en la prctica suele haber una pequefia diferencia, debida a la acumulacn de pequefias fracciones de tiempo perdido al vo!ver las manecilas a cero y tam-
bin, posiblemente, a errores de observacin de la hora o de los elementos. Hay
empresas que anulan e! estudio cuando la diferencia pasa de 2 por ciento.

Si se aplica e! mismo procedimiento con e! cronometraje acumulativo, el
tiempo transcurrido y e! registrado deberian ser idnticos, ya que e! cronmetro slo
se mira, sin volverlo a cero.
El cronometraje acumulativo tiene a ventaja de que incluso si se omite un
elemento o no se registra alguna actividad espordica, e! tiempo total no cambia.

Muchos sindicatos son decididos partidarios de este sistema porque les parece ms
exacto que el de vuelta a cero y no da la posibiidad de acortar los tiempos a favor de
la empresa omitiendo elementos u otras actividades. Tiene la desventaja evidente del
gran nmero de restas que hay que hacer para determinar los tiempos de cada
elemento, b que prolonga muchisimo las iltimas etapas de! estudio.
El cronometraje con vuelta a cero sigue emplendose mucho. En manos

competentes es casi tan exacto como el continuo. Mundel cita unos ensayos comparativos de los dos mtodos, efectuados por Lazarus en e! laboratorio de estudio de
tiempos de la Universidad de Purdue con la participacin de varios analistas expertos: con el mtodo acumulativo e! error medio era de +0,000097 minutos por observacin del cronmetro, y con cl mtodo de vuelta a cero era de 0,00082 minutos'.
Unos errores tan pequefios no modifican los clculos posteriores. Es de notar, sin
embargo, que fueron analistas expertos los que cometieron esos errores tan pequefios.
Existen motivos para creer que quienes estn aprendiendo a usar cl cronmetro llegan
ms rpidamente a un grado aceptable de exactitud con e! mtodo acumulativo que
con el de vuelta a cero.
La experiencia de las misiones de la OIT que han ensefiado y aplicado el
estudio de tiempos indica que es preferible e! cronometraje acumulativo, por las

razones siguientes:
Segn parece, con ese mtodo bos educandos adquieren ms rpidamente una
precisin aceptable en el manejo del cronmetro.
No importa que los observadores inexpertos omitan a veces los tiempos de algunos
elementos, puesto que no cambia el tiempo total de! estudio. Las interrupciones y
los elementos extrafios quedan automticamente incluidos, puesto que el cronmetro nunca se detiene.
l L. P. Lazarus: The nature of stop-watch time study errors, en Advanced Management, mayo
de 1950, pgs. 15-16.
239
Al valorar e! ritmo de trabajo del operario es menos fcil caer en la tentacin de

ajustar la valoracin del ritmo al tiempo invertido en e! elemento, que utilizando e!
mtodo de vuelta a cero, ya que se anota la hora del reloj y no los tiempos mismos.
Los trabajadores y sus representantes tendrn probablemente ms confianza en la
equidad del estudio como base para fijar las primas si yen que es imposible omitir
el ms minimo tiempo, b que puede facilitar la implantacin de tales estudios en la
empresa y hasta en la industria de que se trate.
En el mtodo de vuelta a cero, a los errores de observacin de! reloj ta! vez
se sumen las pequefias demoras producidas al volver la manecila a cero. El porcentaje de error es mucho mayor con elementos cortos. Por consiguiente, el cronometraje
continuo probablemente resulte ms exacto para trabajos de elementos cortos y ciclos
breves, mientras que el mtodo de vuelta a cero puede emplearse con menos riesgos
para tareas de elementos y ciclos largos, porque los errores son demasiado pequeilos
para viciar el resultado. Tambin aqui interviene el importante factor de la confianza
de los trabaj adores.
Cuando hay que cronoinetrar trabajos con elementos cortos y ciclo breve
se recurre a un tercer mtodo, que en realidad quiz sea el iinico posible para medir
con exactitud elementos de tan infima duracin que no den al analista tiempo para
mirar cl reloj y apuntar la hora. Viene a ser un cronometraje por diferencia: en efecto,
se cronometran varios elementos juntos, agrupndolos de manera que cada uno de
ellos quede comprendido una vez y excluido la vez siguiente, y al final se hace la resta
para deducir el tiempo que ileva. Supongamos, por ejemplo, que la tarea consta de
siete brevisimos elementos; el analista puede cronometrar durante los prirneros ciclos
los nimeros 1 a 3 y 4 a 7 y anotar slo esos dos tiempos, y despus, los mimeros 1 a 4
y 5 a 7 durante unos cuantos ciclos ms, y as! sucesivamente. Con este sistema se
puede utilizar tanto e! cronometraje acumulativo como cl de vuelta a cero.
Hemos visto ahora todo b que precede al estudio de tiempos en si, desde la
seleccin del trabajo, la anotacin de los datos interesantes, cl desglose en elementos y
los posibles mtodos de cronmetraje hasta et registro de los tiempos m!smos de los
elementos. El capitulo siguiente tratar de las maneras de modificar esos tiempos

observados para tener en cuenta las variaciones de la cadencia de trabajo.
240
Capitulo 17
Estudio de tiempos:
valoracin dcl ritmo
En la seccin 3 del capitulo anterior dividimos e! estudio de tiempos en ocho
etapas o fases y examinamos las cuatro primeras; vamos a examinar ahora la quinta:
Determinar... la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlacin con la
idea que tenga el analista de b que debe ser e! ritmo tipo
La forma como abordaremos este problema se basa en la experiencia pedaggica adquirida por las misiones de productividad y perfeccionamiento de! personal
de direccin de la OIT, y parece ser la que mejor se adapta a las circunstancias en la
mayoria de los paises en que probablemente se emplee este libro.
La valoracin del ritmo y los suplementos (tratados en el prximo cap!tub) son los dos temas ms discutidos del estudio de tiempos. Ese estudio, en efecto,
tiene casi siempre por objeto en las empresas determinar tiempos tipo para fijar el
volumen de trabajo de cada puesto y establecer sisternas de primas. Los procedimientos empleados repercuten, pues, en los ingresos de los trabajadores, y no slo en
la productividad y, segn se supone, en bos beneficios de la empresa. El estudio de
tiempos no es una ciencia exacta, aunque se han hecho, y se continan haciendo
muchas investigaciones para tratar de darle base cientifica. Sin embargo, la valoracin de! ritmo de trabajo del operario y los suplementos de tiempo que se deben
prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines siguen siendo en gran parte
cuestin de criterio y por b tanto objeto de negociacin entre la empresa y los
trabajadores.
Se han ideado varios mtodos para evaluar e! ritmo de trabajo de! operario,
y cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes. Los que se exponen en e! presente
capitulo corresponden a los aplicados corrientemente con buenos resultados. Bien
aplicados, sern aceptables tanto para la direccin como para los trabajadores, particularmente cuando se utiicen para determinar normas en la produccin en serie de
mediana importancia, que es la ms comn en e! mundo entero, fuera de bos Estados
Unidos y de algunas empresas especializadas de los dems paises. Indudablemente,
proporcionarn al lector un sistema btsico slido que le servir para la mayoria de
casos y que podr perfeccionar ms adelante si la naturaleza especial de laoperacin
exige, por ejemplo, que se mida otra cosa, y no la velocidad.
1. El trabajador calificado
Ya se dijo que [os estudios de tiempos se deberjan hacer, en b posible, con
varios trabajadores calificados, y que es preferible evitar a los muy rpidos o muy
241
ESTUDIO DE TEMPOS: VALORACION DEL RITMO
lentos, por b menos mientras se efectan los primeros estudios de una operacin.
Pero qu es un trabajador calificado?
Cada clase de trabajos requiere cualidades humanas distintas: unos exigen
agiidad mental, concentracin, buena vista; otros, fuerza fisica, y la mayor parte,
alguna destreza o conocimiento especial adquirido. No todos los obreros tienen las
aptitudes necesarias para determinado trabajo, pero si la direccin aplica procedimientos serios de seleccin y buenos programas de capacitacin para el puesto, formalmente se consigue que la mayoria de las trabajadores tengan las dotes necesarias
para desempefiar sus fuficiones. Se aproximarn entonces al trabajador calificado
definido en el capitulo anterior, a s aber:
Trabajador calificado es aquel de quien se reconoce que

tiene las aptitudes fisicas necesarias, que posee la reque-
rida inteligencia e instiuccin y que ha adquirido la
destreza y conocmieritos necesarios para efectuar el

trabajo en curso segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad
Adquirir destreza no es cosa sencilla. Se ha observado' que el obrero experimentado le lieva al inexperto las siguientes ventajas:
da a sus movimientos soltura y regularidad;
adquiere ritmo;.
reacciona ms pronto a las sefiales;
prev las dificultades y est ms preparado para superarlas;
ejecuta su tarea sin forzar la atencin y por tanto relaja ms los nervios.
Dominar totalmente la ejecucin de una tarea es algo que puede ilevar

mucho tiempo. Unos trabajadores sometidos a ciertas pruebas (vase figura 64) necesitaron nada menos que 8000 ciclos de prctica para alcanzar tiempos ms o menos
constantes, y estos tiempos, por b dems, equivalian a la mitad de los registrados en
el primer intento. Por consiguiente, bos tiempos tipo que se fijen basndose en el ritmo
de obreros novatos pueden resultar completamente errneos, sobre todo si la tarea es
de las que se demora en aprender, aunque evidentemente hay trabajos que se aprenden muy rpidamente.
Bi ideal seria poder estudiar cualquier trabajo con la seguridad de que todas
las persoxas que b hacen estn debidamente calificadas, pero en la prctica es mucho
esperar. Tal vez no se pueda siquiera decir que una sola de ellas es absolutamente
competente para hacerlo, aunque con el tiempo se pueda remediar la situaciri gracias
242
'W. D. Seymour: Industrial tratningfor manual operattons (Londres, Pitman, 1966).
ESTUDIO DE TIEMPOS: VALORACION DEL RITMO
a la formacin. O bien puede haber trabajadores que dominen su oficio, pero sean tan
pocos que no se los pueda considerar como promedios o como representativos de su
grupo. El trabajador representativo es el que tiene una destreza y desempeflo que

corresponden al promedio del grupo estudiado: no es necesariamente un trabajador
calificado.
Claro est que, si e! grupo est formado total o casi totalmente por trabajadores calificados, habr uno o varios que, adems de ser calificados, se puedan considerar como representativos. El concepto de tiempo tipo , en esencia, corresponde al
tiempo que deberia tardar normalmente en hacer la tarea u operacin un trabajador
calificado medio que proceda como acostumbra hacerlo, pero con suficiente motiva-
cin para querer cumplir su cometido. En teoria, por b tanto, cl especialista en

estudio dcl trabajo deberla empezar por buscar al trabajador calificado medio. En la
prctica no es tan fdil como parece, y vale la pena detenerse a examinar b que significa e! promedio en este contexto.
2. El trabajador promedio
El trabajador verdaderamente promedio no es ms que una abstraccin
y no existe en realidad, como tampoco existe la famiia promedio ni el hombre
promedio. Ya se sabe que son nociones necesarias para las estadisticas y que no hay
en el mundo dos seres humanos que sean exactamente idnticos. No obstante, si se
estudia a un gran nmero de personas - digamos, del mismo pais o zona -, se ve que
algunas de sus caracteristicas mensurables, como e! peso y la estatura, varian segn
pautas que al ser representadas en grficos dan b que se Ilama la curva de distribucin normal. Tomemos como ejemplo la altura: en muchos paises de Europa occidental los hombres miden en promedio 172 cm. De hecho, en cualquier muchedumbre
de esos paises habr un gran nmero de hombres que midan entre 170 y 175 cm, y Ios
que estn por encima o por debajo de esas cifras sern cada vez ms escasos a medida
que su estatura se aleje ms de ellas.
Lo mismo ocurre, exactamente, con el desempeio de los operarios, como b

muestra claramente el ejemplo de la figura 82. Si en una fbrica 500 trabajadores calificados hicieran la misma operacin con los mismos mtodos, en las mismas condiciones y sin ninguna circunstancia ajena a su voluntad, los tiempos que tardarian se
distribuirjan de la manera que se ilustra alli. Para simplificar la figura se agruparon los
tiempos a interva!os de 4 segundos. Se ver que los trabajadores caen en los grupos
indicados en el cuadro 16.
Como puede verse por el examen de Ios tiempos, 32,4 por ciento son inferiores a 46 segundos y 34,8 por ciento son superiores a 50 segundos. E! grupo mayor
(32,8 por ciento) se sita entre 46 y 50 segundos. Estaria justificado decir que, para
estos 500 trabajadores, el tiempo medio de ejecucin de la operacin osdil entre 46 y
50 segundos, digamos 48. Entonces, 48 segundos ser el tiempo invertido por e! trabajador calificado medio en l!evar a cabo la tarea en dichas condiciones. Pero ta!
vez no valga para ninguna otra fbrica: las empresas bien administradas, donde las
condiciones de trabajo y las sa!arios son buenos, atraen y conservan a los mejores
obreros, de modo que e! tiempo medio de sus operarios tal vez sea inferior, digamos
44 segundos, mientras que el de los operarios menos expertos de fbricas peor administradas ser mayor, ta! vez 52 segundos.
243
ESTUDIO DETIEMPOS: VALORACION DEL RITMO
o
1
-saoavrvsvY.L ac
g
244
o
N
Ob'3WflN
arvlNa3b'Od
ESTUDIO DE TIEMPO& VALORACION DEL RITMO
Cuadro 16.
Ejemplo de distribuci6n de tiempos de ejecucln
Grupo de tiempos
(segundos)
30-34
34-38
38-42
42-46
46-50
50-54
54-58
58-62
62-66
Nimero de trabajadores
Porcentaje
(de un total de 500)
0,8
3,2
7,6
20,8
32,8
22,6
9,6
2,2
0,4
500
100,0
4
16
38
104
164
113
48
11
32,4
j,
32,8
} 34,8
100,0
Si se traza una linea siguiendo esa distribucin se obtiene la curva de la

figura 82, o sea la ya aludida curva de distribucin normal. En general, cuanto
mayor es el grupo de trabajadores, ms tendencia tiene la curva a ser simtrica a un
lado y otro de los valores mximos, a menos que intervengan circunstancias especiales. Por ejemplo: si se traslada a otra parte a los trabaj adores ms lentos, disminuir e! segmento de curva del lado derecho, puesto que habr menos trabajadores
que marquen tiempos largos.
3. Ritmo tipo y desemperio tipo

En et capitulo 13 se dijo que la medicin de! trabajo (y por tanto, e! estudio
de tiempos) se utiliza principalmente para fijar tiempos tipo a las diversas tareas de la
empresa, con propsitos diversos tales como planificacin, clculo de costos o

sistemas de primas Es evidente que esos tiempos tipo, para tener alguna utilidad,
deben estar al alcance de la mayoria de los trabajadores de la empresa: de nada servina fijarlos a un nivel que slo los mejores obreros puedan alcanzar, puesto que
nunca se cumplirian los programas o clculos basados en ellos, ni tampoco a niveles
cmodos hasta para los ms lentos, puesto que bajarla el rendimiento de la

empresa.
Cmo se liega a esos niveles razonables empleando e! estudio de tiempos?

Ya dijimos que, en b posible, se deberia estudiar a trabaj adores calificados.
Si fuera posible observar los tiempos de 500 obreros calificados dedicados a la misma
operacin y representarlos despus en un grfico como el de la figura 82, se obtendria
un tiempo medio fidedigno, pero desgraciadamente casi nunca es factible. No siempre
se puede cronometrar una tarea con un trabajador calificado promedio, y aunque se
pudiera, le ocurriria como a todos los hombres, que no trabajan igual dia tras dia y ni
siquiera minuto tras minuto. El analista tiene que disponer de algn medio para
evaluar el ritmo de trabajo de! operario que observa y situarlo con relacin al ritmo
normal. Ese es el proceso que denominamos valoracin del ritino.
'Para ms datos acerca de los diversos tipos corrientes de sistemas de primas, vase OIT: La remuneracin por rendimiento, Estudios y documentos, nueva serie, nm. 27 (Ginebra, dcima impresin, 1976).
245
ESTUDIO DE TIEMPOS: VALORACON DEL RITMO
Por definicin, valorar e! ritmo es comparar e! ritmo real del trabajador con
cierta idea del ritmo tipo que uno se ha formado mentalmente al ver cmo trabajan
naturalmente los trabajadores calificados cuando utiizan cl mtodo que corresponde
y se les ha dado motivo para querer aplicarse. Ese ser, pues, e! ritmo tipo, al que se
atribuir el valor 100 en la escala de valoracin recomendada en la seccin 7 de este
mismo capitulo. Se supone entonces que un trabajador que mantenga e! ritmo

tipo y descanse de modo apropiado tendr un desempefio' tipo durante la jornada
o cl turno.
Desompeio tipo esel rencftmiento que obtienen naturelmante y sin forsarse b. trabajadores calificados, coma
promedio de la jornada o tumo, sbampre que conozcan
y rospeten 01 mtodo especificedo y que se les haya
dodo motivo para querer eplicarse. A ose desempeio
0
corresponde .1 vabor 100 en bas escales de valoracin dab

ritmo y dol desempeo
El ritmo tipo ms comnmente aceptado en los Estados Unidos y el Reino

Unido equivale a la velocidad de movimiento de las extremidades de un hombre de
fisico corriente que camine sin carga, en terreno liano y en linea recta a 6,4 kilmetros
por hora. Viene a ser un buen paso enrgico, que cualquier hombre de buen fisico y
acostumbrado a la marcha debiera en principio poder sostener, a condicin de

detenerse cada tanto. Se eligi como pauta en base a una larga experiencia por considerarse que constituiria un buen indice dcl ritmo de trabajo al cual un trabajador eauficado promedio, dispuesto a esmerarse, podria ganar primas apreciables sin riesgo de
tener que soportar esfuerzos desmedidos perjudiciales para su salud, aunque mantuviera ese ritmo durante un periodo prolongado. (Un dato ilustrativo: el hombre que
camina a 6,4 kilmetros por hora da la impresin de tener un propsito o destino

preciso; no se pasea, pero tampoco se apresura. Las personas que se dan prisa, por
ejemplo para no perder e! autobs, menudo liegan a un paso mucho ms acelerado
antes de echar a correr, pero no mantendrian con gusto esa velocidad mucho tiempo.)
Es de notar, sin embargo, que ese paso normal vale para los europeos y
para los norteamericanos que trabajan en climas templados, pero quiz no se b pueda
considerar normal en otras partes de! mundo. En realidad, tratndose de trabajadores de fisico adecuado, debidamente alimentados, totalmente calificados y suficien-
246
'Tambin est difundido e! uso de! trmino actuacin como traduccin de! vocablo ing!sperformance.
temente motivados, no hay mayores razones para pensar que se deban aplicar normas
distintas de velocidad en lugares diferentes, aunque si hay que esperarse a que varien
ampliamente segzn las condiciones reinantes los periodos durante los cuales los traba-
jadores pueden mantener en promedio e! ritmo tipo. En el peor de los casos, sin
embargo, cl ritmo tipo recin explicado puede servir de base terica de comparacin
con los resultados de otras partes del mundo, para determinar si hay que hacer
reajustes. Otro modelo aceptado de ritmo tipo es cl que se debe seguir para repartir los
52 naipes de la baraja en 0,3 75 minutos.
Probablemente se necesiten varias horas para darse cuenta de cu.l es el

desempeflo tipo del trabajador calificado medio, o sea e! dotado de suficiente inteligencia y aptitud fisica, con la debida capacitacin y experiencia para e! trabajo que
hace. Cuando se trata de trabajo manual, generalmente cada uno efecta los movimientos directamente relacionados con cl trabajo al ritmo natural propio, que muchas
veces no coincide con cl ritmo tipo, puesto que varia de una persona a otra. Adems,
cambia la cadencia tipo (la velocidad de los movimientos) segn la actividad de que se
trate, y entre otras cosas, segn la complejidad o dificultad de los elementos que la
constituyan, de modo que trabajar al ritmo tipo no siempre significa mover las
manos o los miembros a la misma velocidad. En todo caso, no es raro que los trabajadores adelanten ms a ciertas horas de! dia que a otras, de modo que cl desempefio
tipo casi nunca es resultado de una actividad que jams se desvia del ritmo tipo
durante los periodos activos del turno, sino que es ms bien e! producto acumulado de
periodos de trabajo realizados a ritmos diversos.
En muchas empresas donde los tiempos tipo son la base de los salarios por
rendimiento, los contratos colectivos estipulan que esos tiempos se fijarn de ta! modo
que e! obrero calificado representativo o promedio pueda ganar entre 20 y 35 por

ciento ms que la tasa horaria cuando alcanza el desempeio o el rendimiento tipo. Si
e! obrero no tiene una meta que proponerse ni un incentivo para querer que le cunda cl
trabajo, probablemente se deje ilevar no slo a desperdiciar tiempo a sabiendas, sino a
tolerar la aparicin de instantes improductivos (a menudo segundos o fracciones de
segundo) entre los elementos de la operacin o dentro de ellos. Y as!, al cabo de una
hora u hora y media su rendimiento descender por debajo dcl nivel tipo. Si, al contrario, se le da un aliciente para que desee superarse, eliminar sos instantes improductivos y se acortarn los intervalos entre movimientos productivos. Incluso es
posible que cambie de manera de moverse'. E! efecto de los tiempos imprductivos
sobre e! resu!tado del trabajo puede ilustrarse en un diagrama (figura 83) que muestra
claramente la utilidad de aplicar incentivos.
Para comprender b que ocurre basta observar a un tornero que deba calibrar de cuando en cuando la pieza que est trabajando. El calibrador est en un cajn
a su lado. Si no tiene particular motivo para darse prisa, quiz gire todo e! torso cada
vez que recoja e! calibrador, vuelva a enderezarse, calibre la pieza, gire de nuevo para
depositar e! calibrador y se enderece, siempre a la adencia que le es natural. En
cuanto tenga motivo para acelerar e! trabajo, en vez de girar cl torso integro estirar
simplemente el brazo, ta! vez echando una ojeada para ver cl lugar exacto de! cali'Las investigaciones Ilevadas a cabo bajo la direccin del profesor T. U. Matthew, de la Universidad
de Birmingham (Reino Unido), confirmaban b antedicho.
247
ESTUDIO DE TIEMPOS VALORACION DEL RITMO
Figura 83.
Efecto del tiempo improductivo sobre e! desempe flo

Trabajador A
15 min.
30 min.
45 min.
1 bora
Trabajador B
iiiillii1Ill1IIIl1IIIIl1IIIIIlI1l
o
15 min.
30 min.
45 min.
1 bora
Trabajo efectuado en una bora por A
Trabajo efectuado en una hora por B
Tiempo productivo
D Tiempo improductivo
moviendo iinicamente
brador, b recoger, b utilizar ylo pondr de vuelta en su sitio
e! brazo y sin molestarse siquiera en mirar. En ninguno de los dos casos hay una
pausa deliberada, pero en cl ltimo se eliminan algunos movimientos innecesarios, o
sea movimientos que no hacen adelantar la operacin.
Cuando se aplica a todo un taller o fbrica, por ejempbo a los 500 trabajadores de la figura 82, un sistema de remuneracin por rendimiento, e! efecto se
asemeja al ilustrado en la figura 84.
El estimubo de una remuneracin proporcional al rendimiento no har que
cl operario inexperto o lento trabaje tan de prisa ni tan bien como cl experto o el
rpido por naturaleza, pero si todos en el taller trabajan con arregbo a un sistema de
primas bien concebido y las dems condiciones siguen siendo las mismas, cl resultado
periodos
ser que todos trabajarn con mayor constancia. Desaparecern los cortos
reducir
el
tiempo
medio
general
del trade tiempo improductivo mencionados y se
titubo
de
ejemplo.)
bajo. (Ta! vez sea sta una simplificacin excesiva, pero es vlida a
izquierda, aunque
La curva de distribucin normal de la figura 82 se dirigir hacia la
puede
verse
claramente
en
la
figura 84, donde
ms o menos con la misma forma. Esto
48, b que
cl m.ximo de la curva (tiempo medio) se sita en 36 segundos, y no en
representa una reduccin de 25 por ciento.
Ahora bien, aunque e! ritmo tipo de trabajo sea e! que da naturalmente a
sus movimientos e! obrero ca!ificado medio cuando tiene motivo para concentrarse en
su trabajo, es desde luego posible, y hasta norma!, que supere ese ritmo si as! b
quiere, dcl mismo modo que un adulto, si quiere, puede andar a ms de 7 kilmetros
por hora. Los operarios, por momentos sobrepasan e! ritmo tipo y por momentos no
liegan a alcanzarlo. El desempeo tipo se !ogra trabajando durante e! turno a vebo-
248
cidades que dan en promedio e! ritmo tipo.
Figura 84.
Efecto del sa/ario por rendirniento sobre e! tiempo de ejecucin de una operacin
SEGUNDOS
36
48
TRABAJADORES
REMUNERADOS
POR REND/MIENTO
TRABAJADORES
NO REMUNERADOS
POR RENDIMIENTO
4. Comparar el ritmo observado con el ritmo tipo

Cmo es posible comparar con exactitud e! ritmo del trabajo observado
con la norma terica? Con mucha prctica.
Volviendo a la comparacin del hombre que anda a pie, la mayorla de

quienes b yen caminar podrian evaluar su velocidad. Probablemente empezarian por
clasificar el gnero de paso en lento, regular o rpido. Con un poco de prctica

podrian decir: Camina a unos 5 kilmetros por hora; a unos 6 kilmetros por hora;
a unos 8 kilmetros por hora. Una persona de inteligencia normal que se dedicara a
observar a varios hombres caminando a velocidades distintas podria decir: Ese

camina a 4 kilmetros por hora, aqul a 7 kilmetros por hora, y acertaria con
bastante aproximacin. Pero para lograr esa precisin tendria que tener una idea de
determinada velocidad con la cual comparar la velocidad que observa.
Eso es precisamente b que hace e! analista para valorar; pero como las
operaciones que observa son mucho ms complejas que el acto senoillo de caminar sin
carga alguna, le llevar mucho ms tiempo adiestrarse. La evaluacin de la marcha a
pie slo se utiliza para formar al analista en las primeras fases de su instruccin y
poco se parece a la mayoria de las tareas que es preciso evaluar. Se ha comprobado
que ms vale utiizar peiiculas o demostraciones de operaciones industriales reales.
La confianza en la exactitud de las propias valoraciones se adquiere nicamente despus de larga experiencia y prctica en operaciones de muchas clases, y esa
confianza es esencial para el especialista en estudio del trabajo. Es posible que deba
justificar sus valores cuando discuta con la direccin, con los capataces o con los
representantes de bos trabajadores, y si le falta seguridad, pronto perder la confianza
de los dems en sus aptitudes, en cuyo caso ms le valdr!a abandonar la profesin.
Por eso, entre otras cosas, si bien los novatos pueden emprender el estudio de mtodos
249
tras un periodo de formacin relativamente breve, nunca debern arriesgarse a fijar

tiempos tipo, salvo bajo la direccin de un experto, particularmente si esos tiempos
han de utilizarse para establecer sistemas de primas.
5. Objeto de la valoracin
La valoracin tiene por fin determinar, a partir del tiempo que invierte realmente e! operario observado, cul es el tiempo tipo que el trabajador calificado medio
puede mantener y que sirva de base realista para la planificacin, cl control y los
sistemas de primas. Por consiguiente, b que debe determinar el analista es la vetocidad con que cl operario ejecuta cl trabajo en relacin con su propia idea de velocidad normal. La velocidad de trabajo representada por el tiempo invertido en ejecutar
los elementos de la operacin es, en realidad, b nico que se puede medir con el cr0nmetro. La mayoria de las autoridades en la materia b reconocen.
,De qu velocidad se trata? S6lo la de movimientos? Con seguridad que

no, porque un trabajador no calificado puede ejecutarlos con extraordinaria rapidez y
a pesar de ello invertir ms tiempo en la operacin que su colega calificado que parece
trabajar con ms lentitud. Et trabajador no calificado realiza muchos movimientos
innecesarios que cl experimentado elimin hace mucho tiempo. Lo nico que importa
es la velocidad til de la operacin, y slo se logra vaborarla cuando se conocen a
fondo, por experiencia, las operaciones que se observan. Es muy fcil que cl observador inexperto crea errneamente que el operario est rindiendo mucho porque hace
muchos movimientos con gran rapidez, o bien que no valore el ritmo de trabajo del
operario experto, que actita en apariencia con lentitud, pero ahorrando movimientos.
Un aspecto dcl estudio de tiempos del que mucho se habla es la valoracin
dcl esfuerzo. LDebe valorarse?; y en caso afirmativo, i,cmo? Este problema surge
tan pronto hay que evaluar tareas que no scan dcl estilo que exige poco esfuerzo muscular. E! esfuerzo es muy dificil de valorar, y cuando cl obrero comienza a desplegarlo, b nico que se puede medir es cl cambio de velocidad.
La intensidad dcl esfuerzo requerido por la tarea y cl grado de dificultad son

cuestiones de criterio que debern determinarse gracias a la experiencia que se tenga
de esa clase de trabajo. Por ejempbo, si un trabajador tiene que levantar un molde muy
pesado de la mesa en que fue Ilenado para transportarbo al otro extremo dcl taller y
depositarlo en tierra junto al cazo de colada, slo la experiencia dcl observador podr
decir si e! obrero ejecuta la tarea a velocidad normal, baja o elevada. Es sumamente
dificil que quien no haya estudiado nunca operaciones que requieren transportar grandes pesos pueda evaluar acertadamente una operacin de esta clase la primera vez
que la observa.
Las operaciones que exigen una actividad mental son las ms dificiles de
vaborar (por ejemplo, e! control de! acabado), y no se evalan bien sin una larga cxpericncia previa dcl trabajo de que se trate. Los analistas inexpertos se exponen tanto a
quedar en ridiculo como a ser injustos con cl trabajador concienzudo y superior a b
normal.
250
En toda tarea, la vebocidad de ejecucin se tasa por comparacin con et

concepto que uno tiene de la velocidad normal para ese trabajo. De ahi que sea tan
indispensable efectuar un estudio de mtodos adecuado antes de intentar fijar tiempos

tipo: as! se Ilega a comprender bien la naturaleza del trabajo, muchas veces se logra
eliminar e! esfuerzo excesivo, fisico o mental, y se puede casi reducir la valoracin a
una simple evaluacin de la velocidad.
En la seccin siguiente examinaremos algunos de los factores que influyen

en el ritmo de trabajo del operario.
6. Factores que influyen en el ritmo de trabajo

Las variaciones de! tiempo efectivo que Ileva un elemento dado pueden
deberse a factores que dependan del operario o que sean ajenos a su voluntad. Entre
estos ltimos figuran:
D
las variaciones de la calidad u otras caracteristicas dcl material utilizado,

aunque sea dentro de los limites de tolerancia previstos;
D
D
D
ID
la mayor o menor eficacia de las herramientas o del equipo dentro de su

vida normal;
!os pequefios cambios inevitables en los mtodos o condiciones de ejecucin;
las variaciones en la concentracin mental necesaria para ejecutar ciertos
elementos;
los cambios de clima y otros factores de! medio ambiente, como luz, temperatura, etc.
Estas variaciones pueden neutralizarse haciendo suficientes estudios como

para obtener una muestra de tiempos representativa.
Los factores que dependen del operario pueden ser:
D
las variaciones aceptables de la calidad del producto;
las variaciones debidas a su pericia;

las variaciones debidas a su estado de nimo, particularmente respecto de
su empresa.
Los factores que dependen de! operario pueden influir sobre los tiempos de
elementos de trabajo an1ogos al modificar:
D
cl esquema de sus movimientos;
su ritmo de trabajo;
uno y otro, en proporciones variables.
For tanto, e! analista deber tener una idea clara de! esquema de movimientos que seguir un trabajador calificado y de las maneras en que se pueda cambiar para adaptar!o a las situaciones que se presenten al trabajador. Cuando haya
251
gestos muy repetidos que deban hacerse durante periodos largos, la tarea deber estudiarse en detalle, utilizando tcnicas minuciosas de estudo de mtodos, y habr que
ensefiar a fondo a los obreros cules son los esquemas de movimientos mejores para
cada elemento.
El ritmo ptimo de cada operario depende:
de! esfuerzo fisico que exija e! trabajo;
de! cuidado con que deba hacerlo;
de su formacin y experiencia.
Un est'uerzo flsico mayor har ms !ento el ritmo de trabajo. Tambin

influir !a facilidad con que se rea!ice el esfuerzo. Por ejemplo, si las condiciones no
permiten al operario emplear su fuerza en la postura ms cmoda, adelantar menos
que haciendo el mismo esfuerzo sin molestias. (Por ejemplo, si empuja un automvil
pasando una mano por la ventanilla para sujetar el volante o si b empija directamente desde atrs.) Es importante no confundir la lentitud causada por la fatiga con la
debida al esfuerzo.
Trattndose de un elemento en que el trabajador soporta un gran peso y

debe, por tanto, despiegar un intenso esfuerzo fisico en su transcurso, no es probable
que se aparte de! ritmo natural suyo ms cmodo. En esas circunstancias, la valoracin puede resultar superflua: tal vez baste sacar el promedio de los tiempos efectivamente invertidos durante un nmero suficiente de observaciones. Es b que se com-
prob entre los trabajadores de una obra de excavacin que estudi la OIT en la
India. Los trabajadores - hombres, mujeres y menores - lievaban en canastos sobre
la cabeza hasta 38 kiogramos de tierra. Con 38 kibogramos encima nadie anda como
de paseo. Todos ansjan ilegar a destino y deshacerse de la carga, de modo que

recorren el trayecto al mejor ritmo que pueden alcanzar sin forzarse. Dan pasitos muy
cortos y muy rpidos, como si fueran a echar a correr en cualquier momento. De

hecho, se comprob con cronmetro que el trayecto con carga ilevaba mucho ms
tiempo que e! regreso sin carga realizado a un paso aparentemente ms sosegado, de
modo que un observador sin experiencia de! esfuerzo que suponla la ida se hubiera
equivocado al fijar los vabores. En realidad, no habla necesidad de valorar e! recorrido con carga, salvo cuando surgian contingencias. De! mismo modo, se dan en
las fbricas elementos con pesadas cargas, como ilevar sacos, levantarlos o echarlos
encima de una pila, y b ms probable es que cl trabajador ejecute cada operacin a la
cadencia natural ms rpida que pueda.
E! ritmo tambin decae cuando es preciso poner mayor cuidado que antes,
por ejemplo, cuando hay que meter en una serie de agujeros no ya tacos puntiagudos,
sino cuadrangulares.
E! analista tiene asimismo que aprender a notar y a rectificar cualquier

indicio de chapuceo o vacilacin por parte del trabajador. Si ste posee aptitudes
naturales y destreza, con formacin y experiencia dejar de introducir pequefias variaclones de mtodo (chapuceo) y de afiadir el elemento superfluo reflexionar (titubeo). Cuando las variaciones son jnflmas la solucin es atribuir un valor ms bajo al
ritmo, pero cl chapuceo y e! titubeo suelen denotar que el obrero necesita ms
252
formacin.
ESTUDIO DE TEMPOS: VALORACION DEL RITMO
Hay que tener cuidado de no atribuir valores demasiado altos cuando:

D
D
D
e! trabajador est preocupado o parece apurado;

e! trabajador pone a todas luces exagerado esmero;
la tarea da la impresin de ser dificil;
el propio analista est trabajando muy a prisa, como cuando registra los
tiempos de elementos muy bieves.
A la inversa, se corre cl peligro de pecar por defecto cuando:
e! trabajador hace pensar que la tarea es fcil;
e! trabajador tiene movimientos armoniosos y ritmicos;
el trabajador no se detiene para pensar cuando el analista b preveia;
el trabajador realiza trabajo manual pesado;
el propio analista est cansado.
Todos estos factores deben tenerse en cuenta. Pero la valoracin se simplifica muchisimo si antes se ha efectuado un buen estudio de mtodos que haya permitido reducir al minimo las actividades que exigen capacidades o esfuerzos especiales.
Cuanto ms sencilo sea cl mtodo, menos habr. que tasar el factor capacidad y
ms se concretar la valoracin a una simple apreciacin de la velocidad.
7. Escalas de valoracin
Para poder comparar acertadamente cl ritmo de trabajo observado con e!
ritmo tipo hace falta una escala numrica que sirva de metro para calcularlos. La
valoracin se puede utilizar entonces como factor por cl cual se multiplica el tiempo
observado para obtener e! tiempo bsico, o sea e! tiempo que tardaria en realizar cl
elemento al ritmo tipo cl trabajador calificado con suficiente motivo para aplicarse.
Actualmente se utilizan varias escalas de valoracin, pero las ms corrien-
tes son la 100-133, la 60-80, la 75-100 y la norma britnica 0-100, que es la

empleada en esta obra y viene a ser una variante de la 75-100.
En e! cuadro 17 se ilustran diversos ejemplos de ritmo de trabajo expresados en funcin de esas escalas.
En las escalas 100-133, 60-80 y 75-100, el valor ms bajo se atribuy

en cada caso al ritmo de trabajo de un operario retribuido por tiempo, y cl ms
elevado, que es siempre superior en un tercio, al que hemos ilamado ritmo tipo, o
sea el de! obrero calificado debidamente motivado para ap!icarse en su trabajo, por
ejemplo gracias a un sistema de remuneracin por rendimiento. Se habla supuesto que
los trabajadores remunerados por rendimiento efecti'ian en promedio una tercera parte
ms de trabajo que los dems. Esta hiptesis ha sido confirmada de sobra por la
experiencia prctica de muchos afios, pero no tiene mayor importancia para construir
una escala de va!oracin. Todas las esca!as son linea!es, y por tanto no se necesita
sefialar un punto intermedio entre el cero y la cifra que haya de representar al ritmo
tipo, tal como ha quedado definido. Sea cual sea la escala empleada, bos tiempos tipo
253
ESTUDIO 0E TIEMPOS: VALORACION OEL RITMO
Cuadro 17.
Ejemplos de ritmos de trabajo expresados segn las principales

escalas de va/oracin
60-80
15-100
100-133
0-100
(norma
hrit8nlca)
40
50
67
50
60
75
100
75
80
Velocidad
de marcha
comparable'
Descripcin del desempeiio
Escalas
100
133
100
(Ritmo
tipo)
(km/h)
Actividad nula
Muy lento; movimientos torpes, inseguros; et operario parece medio dormido y

sin inters en et trabajo
Constante, resuelto,
prisa, como de
obrero no pagado a destajo, pero bien
5m
dirigido y vigilado; parece lento, pero no

pierde tiempo adrede mientras b observan
Activo, capaz, como de obrero calificado
medio, pagado a destajo; logra con tran-
3,2
4,8
6,4
quilidad et nivel de calidad y precisin

fijado
100
125
167
125
120
150
200
150
Muy rpido; et operario acta con gran

seguridad, destreza y coordinacin de
movimientos, muy por encima de las det
obrero catificado medio
Excepcionalmente rpido; concentracin
9,6
y esfuerzo intenso sin probabilidad de

durar por largos periodos; actuacin de
virtuoso, sto atcanzada por unos
pocos trabajadores sobresalientes
I Partiendo dcl aupuesto de un operario de estatura y facultadea tisicaa medias, sin carga, que camine en inca recta, por terreno Ilano y sin
obstculos.
Fumige: Adaptacin de un cuadro publicado por la Engineering and Allied Employers (WesI of England) Association, Department of Work
Study.
que se obtengan deberian ser equivalentes, pusto que el trabajo en si no cambia

aunque se utilicen distintas escalas para valorar e! ritmo a que se lieva a cabo.
Sin embargo, la escala ms reciente 0-100 tiene ciertas ventajas importantes que la han hecho adoptar como norma britnica. Tambin se recomienda a los
lectores de esta obra. Adems, es la que se usa en todos los ejemplos que siguen. En
dicha escala, O representa la actividad nula y 100 cl ritmo normal de trabajo del
obrero calificado motivado, es decir, el ritmo tipo.
8. Cmo se efecttia la valoracin

La cifra 100 representa l desempeio tipo. Si el analista opina que la operacin se est realizandci a una velocidad inferior a la que en su concepto es la norma,
aplicar un factor inferior a 100, digamos 90 o 75 o b que le parezca representar la
realidad. Si, en cambio, opina que el ritmo efectivo de trabajo es superior a la norma,
aplicar un factor superior a 100: 110, 115 o 120, por ejemplo.
Es costumbre redondear los valores al mltipbo de 5 ms prximo, es decir,
254
que si se juzga que et ritmo es superior en 13 por ciento al ritmo tipo, se anota la
cifra 115. Por b dems, no es probable que los analistas, durante las primeras semanas de formacin, puedan vatorar con una aproximacin menor que la decena.
Si la valoracin fuese siempre impecable, por muchas veces que se valorara
y cronometrara un elemento e! resultado seria invariablemente que:
Tiempo observado x Valor atribu!do = Constante

a condicin de que el elemento sea del gnero que liamamos constante en la seccin 6
del capitulo anterior y que se efectite siempre de la misma manera.
Expresada en nmeros, esa frmula podria presentarse asi:
Ciclo
x
x
x
0,20
0,16
0,25
2
3
Constante
Valor
atribuido
Tiempo observado
(minutos decimales)
100
125
80
=
=
0,20
0,20
0,20
y asi sucesivamente.
Quiz parezca curioso que en este ejempto cl producto de 0,20 x 100 sea
0,20 y no 20. Lo que pasa es que la valoracin de! ritmo nunca da un valor absoluto,
sino un valor relativo fijado por comparacin con et valor tipo (100), de modo que, al
calcular et tiempo corregido, el valor atribuido es el numerador de una fraccin en que
el denominador es el valor tipo. Cuando este ltimo es 100, la fraccin viene a ser un
porcentaje, que al ser multiplicado por el tiempo observado da la constante que
liamamos tiempo bsico [de! elemento estudiado] .
Tiempo observado x
Va!or atribuido - Tiempo basico.

Valor tipo
Por ejemplo:
0,16 min. x125

- = 0,20 min.
100
Este tiempo bsico (0,20 minutos en e! ejemplo) representa el tiempo que se

invertiria en ejecutar e! elemento (a juicio de! observador) si el operario trabajara al
ritmo tipo en vez de hacerlo a la velocidad mayor observada de hecho.
Si se estimara que el operario trabaja ms despacio de b normal, se obtendria entonces un tiempo bsico inferior al observado, por ejemplo:
0,25 min. x -
= 020 min.
100
En ta prctica, cl producto Tiempo observado x Valor atribuido muy

rara vez es exactamente constante a largo de muchos cronometrajes, por diversas
b
razones, tales como:

D
D
variaciones en el contenido de trabajo de! elemento;

inexactitudes en la anotacin y registro de los tiempos observados;
255
inexactitudes de valoracin;
variaciones debidas a que los valores se redondean.
9. Cmo se anota la valoracin

Hemos examinado la teoria de la valoracin con algn detenimiento y
podemos emprender ahora un estudio completo.
En general, el ritmo de cada elemento deber valorarse durante la ejecucin
del trabajo, antes de registrar el tiempo y sin tener en cuenta los elementos anteriores
o posteriores. Tampoco se contar el aspecto fatiga, ya que e! suplemento para recuperar fuerzas se evaluar despus por separado (vase capitulo 18).
Esa fragmentacin tal vez sea dificil si los elementos y ciclos son muy
cortos, pero si el trabajo es de repeticin se puede valorar el ciclo o incluso el
proceso integro, como est previsto en e! formulario para ciclo breve de la figura 77
(pg. 218).
Es de suma importancia efectuar la valoracin cuando se est ejecutando el
elemento y anotarla antes de cronometrar, pues de b contrario se corre el gran peligro
de que los tiempos y valoraciones anteriores del mismo elemento influyan en la apreciacin. Por eso, la columna de la vaboracin en el formulario de las figuras 75 y 76
est a la izquierda de la destinada al cronometraje. Tal vez sea una ventaja ms del
mtodo de cronometraje acumulativo que et tiempo de! elemento no aparezca como
valor individualizado hasta ms tarde, cuando se hayan hecho las restas en la oficina,
porque podria influir en la valoracin o tentaria al observador para valorar por el
cronmetro.
Como valorar un elemento significa calcular el ritmo promedio de ejecucin
de ese elemento, cuanto ms largo sea ste, ms dificil le ser al analista formarse una
idea de ese promedio. Es ste un poderoso argumento para cortar el ciclo en elementos breves, a reserva de las condiciones que se mencionan en et capitulo 16. Cuando
inevitablemente sean largos, aunque se cronometren sin interrupcin de cort a
corte , se deberian valorar cada medio minuto.
Se ha comprobado que redondeando los valores a cero o cinco se obtiene
suficiente exactitud en el resultado final, y slo se la puede mejorar con un largo
periodo de capacitacin y prctica.
Volvamos ahora al formulario de las figuras 75 y 76. Hemos visto cmo se
ilenan dos columnas: Valoracin (V.) y Cronometraje (C.), haciendo los dos
asientos en e! mismo rengln.
Se sigue cronometrando durante un nmero suficiente de ciclos, despus de
b
cual se deja e! cronmetro en marcha hasta que se b pueda comparar con e! re!oj
con el que se b habia sincronizado, y entonces se puede mirar y anotar el tiempo
transcurrido desde el final del cronometraje de la tarea en si. E! estudio se aproxima a
su fin, y el especialista puede ya dedicarse a calcular el tiempo bsico de cada

elemento, fase que describiremos en e! capitulo siguiente.
256
Capitulo i8
Estudio de tiempos:
de los datos reunidos
ai tiempo tipo
1. Resumen del estudio
Hemos ilegado a la fase en que e! analista termin sus observaciones en el
taller y regres a su oficina con los datos reunidos. Seguramente tendr que hacer
ms estudios de la misma tarea u operacin segn la realizan otros obreros, pero por
ahora veremos cmo aprovecha los datos que acaba de reunir y apunta los resultados
en la hoja de anlisis de Ios estudios que corresponde a la operacin, y dejamos para
ms adelante la forma en que determina el tiempo tipo a partir de esos resultados.
Hasta ahora, todos los apuntes en el formulario de estudio de tiempos (figuras 75 y 76) fueron hechos con lpiz. Adems de los datos previstos en el membrete,
se habrn anotado, en primer lugar, e! tiempo transcurrido entre la hora de comienzo
y el primer cronometraje, y en ltimo trmino, el lapso entre el final dcl cronometraje
y la hora de regreso a la oficina, asi corno dos cantidades por cada cronometraje realiz ado: la valoracin y la hora que marcaba et cronmetro. La valoracin (columna V.)
figurar con cantidades del orden de 95, 115, 80, 100, 75, 105, etc., aunque ms vale
que el analista se atenga a las decenas (80, 90, 100, etc.) hasta que adquiera considerable experiencia. En la columna siguiente, encabezada por C., figurarn los
minutos decimales que haya sefialado el cronmetro. Como los cronometrajes se
habrn hecho a intervalos dc medio minuto o menos (puesto que los elementos de
mayor duracin se valoran y cronometran, no slo en los cortes , sino adems cada
medio minuto), la mayoria de los asientos tendrn slo dos cifras, y no habr tres sino
cuando se haya cumplido un minuto en cl transcurso dcl elemento. Es costumbre no
poner la coma de decimales, que seria un trazo ms y en la prctica resulta superflua.
Supongamos que cl analista estuvo pronto para empezar a las 2 y 15 dcl
cronmetro: la hoja dir 215. La cantidad siguiente puede ser 27: indica que habian
pasado 2,27 minutos desde que cl cronmetro fue puesto en marcha. Si despus
figuran 39, 51 y 307, db significa que los apuntes se hicieron 2,39, 2,51 y 3,07 minutos despus de la puesta en marcha. Las cantidades de dos y tres cifras se sucedern
hasta que se cumplan diez minutos, cuando surgir una cantidad de cuatro cifras. Los
analistas suelen anotar entonces nicamente las dos o tres ltimas cifras hasta que se
cumplen otros diez minutos, o sea que slo consignan las cuatro cifras para indicar cl
cambio de decena. El iiltimo apunte es la hora que sea1a cl cronmetro cuando b
detienen. Ahi se puede ilenar tambin cl epigrafe Trmino dcl membrete. Es posible
que en la primera columna baya quedado uno que otro blanco: quiere decir que hubo
257
DE LOS DATOS AL TIEMPO TIPO
una demora o interrupcin, que registr e! cronmetro, pero que evidentemente no se

pocha valorar como ritmo de trabajo.
Se deberia fijar como regla imperativa que nunca se borre uno de esos
apuntes para escribir otro en su lugar. Alguna vez puede haber un error que salte a la
vista y sea de una clase que se pueda rectificar sin echar por tierra el estudio, en cuyo
caso se corregir con tinta por encima de b escrito a lpiz, de modo que conste que
fue una enmienda hecha en la oficina y no en el propio lugar de observacin. Si, en
cambio, es un error que no se sabe a ciencia cierta cmo corregir, se deberia hacer
caso omiso de esa parte del estudio. Hasta es posible que haya que darbo por perdido
y empezar de nuevo.
Para todas las nscripciones subsiguientes que se hagan en las hojas de

estudio resulta muy prctico emplear tinta, o bien un lpiz de otro cobor. En muchos
departamentos de estudio dcl trabajo es incluso obligatorio, porque nadie puede

entonces confundir los apuntes basados en observaciones directas y los obtenidos en
clculos posteriores. Totalmente aparte de las ventajas de este mtodo para el orden
de las operaciones, tambin contribuye a inspirar a los trabajadores y sus representantes confianza en que no se permiten irregularidades en el desarrollo dcl estudio.
2. Preparacin de la hoja de resumen del estudio

Como se ver dentro de poco, gran parte de! trabajo preparatorio para
ilenar la hoja de resumen de! estudio (figura 80) consiste en clculos comunes y
corrientes que puede hacer cualquier ayudante mientras e! analista sigue adelantando
otra cosa. Al principio, sin embargo, ! mismo deberia hacer todas las operaciones,
hasta que conozca tan a fondo su encadenamiento que pueda no slo indicar a su
ayudante b que debe hacer, sino tambin verificar los clculos con facilidad y rapidez. Si el ayudante puede disponer de una calculadora, se reducirn los riesgos de
error y aumentar el volumen de informacin itiI que puede obtenerse de! estudio.
Ante todo se lienan los epigrafes del membrete de la hoja de resumen (figura
80), sacando en limpio con tinta los datos de la hoja de estudio. Restando la hora de
comienzo dc la hora de trmino se obtiene e! tiempo transcurrido, que se anota.

Cuando se ha utilizado e! mtodo acumulativo, el tiempo transcurrido debe
lgicamente coincidir con la hora final indicada por e! cronmetro, y si no coincide,
hay un error que se debe descubrir en seguida. Mientras no se averigiie, de nada sirve
seguir adelante, puesto que una equivocacin grave vicia todo el estudio y hay que
empezar de nuevo. Descontando de! tiempo transcurrido e! tiempo total de punteo, es
decir, la suma de los dos lapsos antes y despus de los cronometrajes propiamente dichos, se obtiene e! tiempo neto, que a su vez deberia coincidir con la suma de
todos los tiempos cronometrados, si se utiliz el mtodo de vuelta a cero, o con la
suma de todos los tiempos restados, si se emple el sistema acumulativo.
En e! primero de estos casos (vuelta a cero), antes de seguir se deberia hacer
258
la verificacin sumando todos bos tiempos registrados y cotejando e! total con e!

tiempo neto. No es probable que coincidan exactamente, por razones ya explicadas,
pero la discrepancia mxima tolerada por algunos especialistas para no desechar e!
estudio y empezar de nuevo es de 2 por ciento. En e! segundo caso (mtodo acumulativo) no se puede hacer la verificacin hasta despus de haber extraido y totalizado
los tiempos restados, y la comparacin sirve entonces para verificar la exactitud de las
restas. Huelga decir que se debe aclarar y rectificar cualquier error antes de emprender las operaciones de conversin.
En las columnas de la hoja de resumen, cl analista enumera en orden, por
frecuencia de aparicin, todos los elementos repetitivos que observ, indicando al

dorso de la hoja los cortes de separacin de los elementos.
Algunos de esos elementos repetitivos quiz sean variables y deban, pues,

ser tratados de otra manera que los constantes. Se apuntan entonces nuevamente, esta
vez agrupados, debajo de la serie completa de elementos repetitivos. Despus se
anotan juntos, uno tras otro, los elementos casuales que se hayan observado, inclusive
los debidos a circunstancias muy excepcionales, y por fin se enumeran los elementos
extrafios y e! tiempo improductivo. Si todas las anotaciones fueron hechas debidamente, se habr dejado constancia en la hoja de todo b que se observ durante e!
estudio.
ANOTACION DE LAS FRECUENCIAS
La etapa siguiente consiste en apuntar en la hoja, para cada elemento ya

inscrito, la frecuencia con que se present. Los elementos repetitivos, por definicin,
se dan por b menos una vez en cada ciclo de la operacin, de modo que en su respectivo rengln se pondr 1/1, 2/1, etc., segn hayan aparecido una vez por ciclo, dos o
cualquier otro nmero de veces. Los elementos casuales (por ejemplo, afilar herramientas) pueden suceder slo cada 10 o 50 ciclos, y entonces se anotaria 1/10, 1/50
010 que corresponda. Esos datos van en la columna F..
3. Conversin: clculo del tiempo bsico

Et analista ha lienado los espacios dcl membrete de la hoja de resumen, enumerado los elementos, anotado las frecuencias y, en caso necesario, dibujado al dorso
un plano claro del taller. (En ciertos casos, empleando una cmara fotogrfica de
revelado e impresin inmediatos puede economizar mucho tiempo y dinero. Por b
general hay que tomar la fotogralia incluyendo una sencilla escala graduada, por
ejemplo, una varila de seccin cuadrada dividida en centimetros.) Para poiler seguir
con e! resumen, cl analista tiene que hacer ahora los,plculos, que se deben efectuar en
et propio formulario de estudio de tiempos. Los resultados de esos clculos se

consignan en et mismo formulario, pero con tinta o con otro cotor de lpiz que las
anotaciones hechas durante el estudio en cl taller.
Si e! estudio se cronometr con vuelta a cero, se puede pasar inmediatamente a la conversin. Si se emple en cambio cl mtodo acumulativo, hay que restar
primero cada indicacin de! cronmetro de la siguiente, para obtener et tiempo observado de cada elemento. Esas cantidades merecen e! nombre de tiempos restados ,
ms bien que de tiempos observados, y se registran en la tercera columna de la hoja
de estudio (T. R.). No obstante, como los tiempos restados obtenidos con e! mtodo
acumulativo equivalen exactamente a los tiempos observados con cl sistema de vuelta
a cero, se utiizar sencillamente la expresin tiempo observado para referirse a

unos y otros.
El paso siguiente consiste en convertir cada tiempo observado en tiempo
bsico, para apuntar et resultado en la columna T. B. de la hoja.
259
Tiempo bsco es et que se tarda en ofectuar un elemento

de trabajo al ritmo tipo, o sea:
Tiempo observado x Vator dat ritmo observado
Valor del ritmo tipo
Conversin es et clculo del tiempo bsico a partir dat

tiempo observado
En la figura 85 se ilustra b que ocurre cuando se convierte en tiempo bsico

e! tiempo observado de un elemento.
Figura 85.
Efecto de la con versin sobre el tiempo de un elemento
Desemp&io superior a o normal

TO X (V-100)
Tiempo observado
100
Tiempo bsico
Desempeo inferior a o normal

Tiempo observado
TO x (V-100)
Tiempo bsio
pI
100v
4. El tiempo seleccionado
El tiempo seleccionado es et que se elige por representativo de un grupo de tiempos correspondientes e

un elemento o grupo de elementos. Puede tratarse de
tiempos observados o bsicos, que se designarn como
tiempos observados seleccionados o tiempos bsicos
seleccionados
260
DE LOS DATOS ALTIEMPO TIPO
ELEMENTOS CONSTANTES
En teoria, cada vez que se calcula el tiempo bsico de un elemento constante se deberia ilegar al mismo resultado, pero en la prctica casi nunca es asi, por las
razones indicadas en et capitulo 17. Es preciso entonces seleccionar, entre todos los
tiempos bsicos anotados en las hojas de estudio, el que representar a cada elemento.
Esa cantidad se anota en la hoja de resumen en cl rengln de! respectivo elemento, y
ms tarde se transcribe en la hoja de anlisis de los estudios (figura 81) como resultado fina! del estudio, por b menos en b que respecta a dicho elemento.
Los clculos necesarios para obtener el tiempo bsico seleccionado se efec-
tan en la hoja de trabajo (figura 100). Como se dijo en e! capitulo 15, es muy
corriente que se emp!een simples hojas rayadas para hacer el anlisis, o bien papel
cuadriculado si hay elementos variables, pero sin necesidad de impresos especiales.
Las hojas de trabajo ya escritas se prenden a las del estudio en sj y se archivan juntas.
Recordemos que el empleo de pequefias calculadoras o mquinas de clculo puede
ahorrar tiempo y aumentar la precisin.
Existen varios mtodos para examinar y seleccionar el tiempo bsico representativo de un elemento constante. Tal vez e! ms comn, y a menudo el que ms
ventajas tiene, consiste en sacar el promedio de los tiempos correspondientes a ese
elemento sumando todos los tiempos bsicos calculados y dividiendo e! total por el
nimero de veces que se habja registrado el ebemento. Pero antes se acostumbra hacer
la lista de todos esos tiempos bsicos, para poder ver los que se apartan exageradamente de la gama normal, por exceso o por defecto. Son cifras aberrantes, cuyo
origen debe estudiarse bien, para b cual se las sefiala con un circubo airededor.
Un tiempo excepcionalmente largo puede deberse a un error de cronometraje. Si se habla utilizado e! mtodo acumulativo, se notar en seguida que es un error
porque e! tiempo dcl elemento siguiente ser anormalmente breve. O bien puede tra-
tarse de un error de clculo, pero aparte los errores, la causa ms corriente de tales
anom alias es que cambi en algo el material que se trabajaba o cualquier otro aspecto
del mtodo seguido y aument por eso cl contenido de trabajo precisamente cuando
se hacia cl cronometraje. De ser asj, hay que determinar la causa y examinar la probabilidad de que se repita e! hecho con frecuencia o slo muy de vez en cuando. En este
ltimo caso es costumbre excluir e! tiempo bsico aberrante del total que se utilizar
para sacar el promedio, y despus, cuando ya se ha calculado et tiempo medio, se
traslada a las contingencias la diferencia entre e! promedio y e! tiempo anormal marcado (o las diferencias, si hay varias aberraciones) y se la suma a cualquier otro
tiempo excepcional que se haya observado y registrado durante cl estudio. En esta
forma se cuenta debidamente cl tiempo suplementario, pero seiia!ando que es algo
excepcional. Si, por cl contrario, no son raras las pequefias variaciones de contenido
dcl trabajo, ser preferible no omitir ningn valor en cl c!cubo dcl promedio. Esas
variaciones, cuando son frecuentes, deben considerarse como sefiales de alerta. Si son
inevitables, por b menos indican que ser precio acuntular muchas observaciones dcl
elemento estudiado para que cl promedio de los tiempos bsicos al que se ilegue sea
suficientemente representativo. Pero muy a menudo indican que se debe estudiar
mejor la operacin, a fin de descubrirles la causa y, de ser posible, eliminarla.
Los ticmpos excepcionalmentc breves tambin se deberian estudiar con cl

mayor cuidado. Pueden deberse igualmente a un error dcl analista, pero tal vez mdi-
261
0E LOS DATOS ALTIEMPO TIPO
quen que se perfeccion en algo e! mtodo en et momento en que se tom un tiempo

muy inferior al habituai. Si asi fue, ser prudente estudiar la tarea de nuevo, prestando
muy especial y minuciosa atencin a los mtodos aplicados.
Todo b que antecede vale mientras los tiempos excepcionales scan muy
poco frecuentes, o si no, de poca monta. Las variaciones importantes y frecuentes son
sintoma de que cl elemento no es constante, sino variable, y debe entonces ser tratado
como tal.
En un estudio de tiempos aplicado al control de la ejecucin de un libro se
distingui cl siguiente elemento: Recoger cl libro, controlar, inscribir visto bueno
(corte: libro cerrado) . Este elemento se observ 31 veces, y se calcularon los siguientes minutos bsicos:
Minutos bsicos
27
26
27
27
26
27
26
25
26
27
26
25
29
28
28
27
27
26
27
26
28
25
27
27
26
25
26
26
(Pieza defectuosa)
26
28
Una cifra de este cuadro ileva un circulo: et tiempo bsico de 0,49 minutos,
obtenido cuando se recogi, examin y rechaz un volumen defectuoso. Sin esa cifra,
los 30 tiempos bsicos restantes totalizan 7,97 minutos, b que da un promedio de
0,266 por vez. Al liegar a esa fase se apunta cl valor 266 en la hoja de resumen y se
traslada a la hoja de an.lisis; pero al final de los clculos referentes al elemento e!

tiempo bsico que se elija en definitiva se redondea al centsimo ms prximo, en este
caso a 0,27 minutos. La diferencia entre cl vabor que lieva cl circulo y e! tiempo seleccionado (0,49 - 0,27 = 0,22) se pasa a la lista de contingencias.
Este mtodo de seleccin basado en promedios es fcil de enseilar y de

comprender, y b aceptan con gusto tanto cl analista como bos obreros. Cuando cl
total de observaciones hechas con un elemento es relativamente bajo, se obtiene generalmente un resultado ms exacto sacando cl promedio que empleando otros mtodos
de seleccin. El inconveniente es que requiere mucho trabajo de oficina cuando se
registran muchas observaciones, sobre todo si se han observado muchisimas veces
elementos breves, por b cual se han ideado otros mtodos de seleccin que ahorran
clculos.
Un mtodo que ahorra la necesidad de convertir bos tiempos observados en
tiempos bsicos consiste en tabular los tiempos observados debajo de las vaboraciones
efectuadas cada vez, de modo que formen una tabla de distribucin por vabor de
ritmo. Ese cuadro puede compilarse directamente a partir de las anotaciones hechas
262
en las hojas de estudio durante las observaciones. Con respecto al elemento dcl ejemplo recin citado, la tabla de distribucin se presentaria asi:
Valoracin:
Tiempos
observados
105
85
90
95
31
32
30
30
30
26
27
28
29
29
29
28
30
27
28
27
26
29
28
27
27
26
27
28
27
27
31
30
31
31
Tiempos bsicos
100
80
31
155
258
195
190
27
25
132
232
185
190
28
Totales de tiempos
observados
Total = 792
Como se ver, se reprodujeron los 30 tiempos observados en que se habia

fundado et cJculo de los tiempos bsicos, pero se omiti e! tiempo que se destacaba
por et circulo. Luego se sumaron los tiempos observados de cada columna y se convirtieron los totales, multiplicndolos por las respectivas valoraciones, para obtener
los tiempos bsicos (totales) que figuran en la ltima linea. El total general de todos
esos tiempos bsicos se eleva a 7,92 minutos, que al ser divididos por 30 (et nmero de
observaciones) dan cl tiempo bsico seleccionado del elemento: 0,264 minutos. Es
interesante comparar esta cantidad con la de 0,266 minutos obtenida sacando e! promedio de los tiempos bsicos en si.
Existe otro mtodo que ahorra igualmente la conversin de cada tiempo

observado y segn el cal la seleccin se hace con ayuda de un grfico como el de la
figura 86. El grfico tiene dos secciones, y en cada una de ellas se hace cada vez un
asiento, pero en forma de cruz o de punto. En la ordenada est la escala de tiempos
observados para e! elemento de que se trate, en este caso de 26 a 32. La escala horizontal que est arriba a la derecha dcl grfico indica las valoraciones efectuadas, de
80 a 105. Para construir cl grfico, el analista va recorriendo los datos de su hoja de
estudio y cada vez que aparece el elemento traza una cruz en el rengln del tiempo
observado y otra cruz ms en e! mismo rengln, pero debajo de la valoracin correspondiente, en el lado derecho del grfico.
Una vez registradas las cruces, en el lado izquierdo del diagrama aparecer
la distribucin por frecuencia de los tiempos observados. A la derecha se traza

entonces la mejor recta entre los puntos seialados. Para encontrar el tiempo bsico
seleccionado del elemento se tira una vertical desde la abscisa 100 de las valoraciones,
arriba a la derecha, hasta la diagonal que pasa entre las cruces, y se busca a la
izquierda la coordenada que corresponde a esa interseccin.
Es indispensable completar el grfico de la parte izquierda para poder yenficar si la distribucin sigue et diseiio normal. En caso contrario no debera utilizarse
e! mtodo. Las distribuciones irregulares - desequilibradas, torcidas o con dos jorobas - se deben considerar como sefiales de que e! resultado no ser fidedigno, por b
menos si no se perfecciona et mtodo. Los diferentes patrones de distribucin que se
obtengan tienen cada uno su significado propio: variaciones diversas del trabajo en si,
de la cadencia del operario o del acierto del analista para valorarla, pero es preferible
263
Figura 86.
Mtodo gr fico de seleccionar tiempos bsicos
Veces
Z3
4i.
47gq
X X
.17
io
8o
Ritmos observados
?o 9.
ioo
gf
1.
TiempobsicoseIeccionado= 0,264 mui.
x, )XXx
o
E
Q)
'z
3,
32
no intentar anlisis complicados de ese tipo mientras no se posea mucha experiencia.

Aquj ilustramos brevemente e! mtodo porque es tipico de varios en que se recurre a
medios grficos para seleccionar tiempos bsicos representativos sin hacer cada vez la
conversin. La mayoria de ellos son vlidos nicamente cuando la distribucin es
normal o cuando se conoce a fondo el significado preciso de las posibles anomalias.
Los mtodos grfcos no son, pues) de aconsejar cuando no hay un perito que dirija
su aplicacin. Los otros dos sistemas expuestos bastan para todas las situaciones nor-
males y tienen la ventaja de que los entienden mejor los trabajadores y sus representantes.
Antes de dejar e! tema de los elementos constantes, quiz sea oportuno

decir una palabra de b comentado en el capitulo 17 a propsito de ciertos elementos
manuales cumplidos por un trabajador sumamente cargado y que, por ello, probablemente los desempeiie a su cadencia natural ptima. Esos elementos son relativamente
inslitos, pero cuando se dan, ta! vez baste, para calcular el tiempo bsico seleccionado, con sacar sencillamente el promedio de los tiempos observados, sin hacer la
conversin. En ese caso, sin embargo, es indispensable efectuar antes un gran nmero
de observaciones.
ELEMENTOS VARIABLES
Los elementos variables son ms difidiles de analizar. Hay que averiguar

por qu varia el tiempo bsico, y muy a menudo es posible que se deban tener en
264
cuenta varios factores a la vez. Veamos, por ejempbo, la operacin de aserrar a mano
unas tablas en trozos. El tiempo bsico para cortarlas variar segttn la anchura de la
tabla, que determina la bongitud de! corte, y tambin segiin su espesor y la dureza de la
madera. Si hay que afilar la sierra, e! corte llevar ms tiempo, pero ah se consideraria que se est empleando un mtodo errneo, de modo que se deberian descartar
las observaciones realizadas mientras el aserrador utilizaba una herramienta
desafilada.
Tratndose de elementos variables, b primero que se hace casi siempre es

convertir los tiempos observados en tiempos bsicos. Estos se seuialan en un papel
cuadriculado frente a las variables conocidas. As! pues, en este caso, en vez de la hoja
habitual de anlisis de los estudios habr una hoja de grfico, que una vez ilenada en
la etapa de resumen del estudio se anexa frecuentemente a la hoja de anlisis para
continuar las anotaciones hechas a propsito de bos elementos constantes.
Al construir cl grfico se elige en b posible como variable la que al servir de
coordenada ileve a una disposicin de los tiempos bsicos en linea ms recta. A veces,
cuando el an.lisis de la operacin hace pensar que la variabilidad con el tiempo quiz
no sea aritmticamente lineal, se puede emplear papel logaritmico, pero muy a

menudo es imposible descubrir una relacin de linea recta entre e! tiempo y la principal variable, ni con ninguna combinacin de variables que se pruebe. En estos casos
la linea final ser una curva, con el trazo ms unido posible entre los puntos marcados
a partir de todos los estudios sobre cl elemento. Los tiempos bicos de ese elemento
se seleccionarn buscando en la curva la coordenada apropiada cada vez que se deba
calcular un tiempo tipo.
En cl ejemplo del corte de tablas el analista tratar los tiempos observados
segn la operacin sea incidental y no se efectie con frecuencia o bien se repita varias
veces al dia y constituya una parte apreciable del total de trabajo realizado. En este
ltimo caso probablemente tendr que construir una serie de grflcos, uno por cada
dureza de madera, y en cada grfico una famiia de lineas, una por cada espesor de la
tabla. Seialar los tiempos por referencia a la longitud dcl corte. Como la relacin
ser lineal, una vez que la descubra podr expresar las lineas en frmulas,
representando las variables por factores, y as! prescindir. de grficos para calcular bos
tiempos bsicos. Si cl elemento no es suficientemente importante para justificar tanta
minuciosidad, e! analista probablemente elegir como abscisa cl producto anchura X
espesor de la tabla, combinando as! dos de las principales variables, y tambin
tratar de establecer un factor por cl cual multiplicar la relacin que encuentre a fin de
representar las distintas durezas de la madera. La tcnica estadistica dcl anlisis de
regresin mltiple resulta sumamente itil para e! clculo de los tiempos variables; sin
embargo, su explicacin detallada cae fuera de! marco de esta obra.
Es evidente que si cl elemento es variable se necesitarn muchas ms observaciones que si es constante antes de liegar a tiempos bsicos verdaderamente representativos. Ms vale saberbo desde cl principio, porque as! se puede planear e! estudio
de modo que abarque todas las condiciones y variables que tengan probabilidad de
darse en la prctica. Tambin es convenjente esforzarse desde e! comienzo por descubrir la mejor coordenada a que referir los tiempos, probando diversos grficos posibics hasta que se discierna algn indicador satisfactorio de la causa de las variaciones.
Una vez que se conoce la base de la relacin se pueden organizar los estudios subsiguientes en funcin de los datos que hagan todavia falta. Si se deja cl anlisis esencial
para despus de las observaciones, es posible que muchas de ellas resulten ser repeticiones innecesarias de b ya sabido.
265
No es posible recomendar un mtodo que siempre d buenos resultados

cuando se analicen elementos variables de todas clases. Cada uno debe tratarse como
caso aparte. Quiz sea ste el sector del estudio de tiempos donde ms compense
escudrifiar atentamente Ios mtodos de trabajo del operario, porque si no, rara vez se
descubrir qu es exactamente b que hace variar los tiempos bsicos. Incluso cuando
se conocen las causas, a menudo queda margen para ejercitar cl ingenio a fin de idear
una base sencilla, que refleje las grandes variables y ponga de manifiesto una relacin
indudable y capaz de ser repetida.
5. Transcripcin a la hoja de resumen

Habiendo acabado sus clculos, e! analista puede anotar en la hoja de resumen del estudio (figura 80) la informacin que le dar un cuadro claro y conciso de
todos los resultados deducidos de sus observaciones en cl taller. Junto a cada

elemento constante consignado en la hoja indicar el respectivo tiempo bsico y la
cantidad de veces que observ el elemento. La frecuencia de aparicin ya estaba
apuntada. Junto a los elementos variables anotar la relacin entre el tiempo bsico y
la variable determinante, si la ha descubierto, o bien una referencia a la hoja del

grfico u otra hoja en que haya analizado los tiempos bsicos a que lleg.
Para completar el resumen tiene que hacer constar cualquier elemento

casual no incluido an, asi como todo elemento extrafio que haya aparecido durante
el estudio. Debe indicar los elementos y tiempos contingentes que se deduzcan de los
clculos. Es costumbre expresar los minutos bsicos contingentes como porcentaje
del total de minutos bsicos de trabajo repetitivo observados durante el estudio

integro, para tener una base con que comparar las contingencias aparecidas entre un
estudio y otro.
Todos los valores anotados hasta ahora representan trabajo, en una u otra
forma. Todos, salvo los elementos extrafios, figurarn despus en cl clculo del tiempo
tipo de la operacin, y como todos son trabajo, a todos se les aiadirn suplementos
por descanso (vase seccin 11). Aparte esos elementos, sin embargo, es probable que
durante el estudio haya habido periodos en que no se trabajaba, sea porque cl obrero
descansaba, sea porque intervenia en una de aquellas actividades consideradas

tiempos improductivos. Estos tiempos deben ahora totalizarse y registrarse en cl
resumen, distribuidos en algunas grandes categorias, como descansos , tiempos
improductivos, etc. Casi huelga decir que las cantidades anotadas correspondern a
tiempos observados, puesto que no habiendo trabajo no hay ritmo que valorar.
6.
266
Cuntos estudios se harn?
En el capitulo 16 se trat este problema, indicando un mtodo estadistico y

un mtodo tradicional para determinar el nmero de elementos y de ciclos que estudiar. Si las condiciones en que se trabaja suelen cambiar, se deben repetir los estudios
en cada una de las situaciones que se darn en la prctica: a distintas horas del dia,
por ejemplo, si las condiciones atmosfricas cambian mucho durante cl turno, o con
todos los tipos de materiales que se elaboren, si no estn perfectamente estandardizados.
El especialista debe estar listo para estudiar todo e! trabajo que se realiza al
empezar y al terminar un turno. La puesta en marcha y los trmites finales forman
pacte de! trabajo, y ta! vez sus tiempos se deban valorar aparte, o bien se puedan tener
en cuenta (si corresponde) atribuyndoles cantidades marginales en el clculo de los
tiempos tipo de cada tarea. En las imprentas, por ejemplo, no se suelen dejar por la
noche las prensas entintadas porque a la maiana la tinta estaria seca. En muchas
industrias hay que prever tiempo para limpiar las mquinas y locales, e incluso para
cambiarse de ropa cuando se necesita vestimenta especial. De costumbre, esa clase de
actividades no se contabilizan en el cticulo de los tiempos tipo de cada tarea, sino ms
bien como suplementos. Estos se explican ms adelante, y por ahora basta sefialar que
ser preciso estudiar todas las actividades auxiliares e incidentales que se efectan
durante la jornada de trabajo antes de que se pueda considerar acertadamente e!

asunto de los suplementos.
Un mtodo sencillo para determinar cundo se han observado suficientes

ciclos de un elemento constante - suficientes, claro est, para poder seleccionar un
tiempo bsico representativo de! elemento - consiste en construir un grfico con el
tiempo bsico medio acumulado que arroja cada estudio completo. Se empieza por
sefialar el tiempo bsico del primer estudio. Cuando se pasa al segundo, la cifra que se
indica es un promedio calculado de la manera siguiente: se multiplica e! tiempo bsico
dcl primer estudio por el nmero de observaciones de ese mismo estudio; se hace la
misma multiplicacin para et segundo estudio; se suman Ios dos productos, y se divide
cl resultado por el total de observaciones efectuadas durante los dos estudios.

Y asi sucesivamente a medida que se elaboran los dems datos. C uando la linea de!
grfico se estabiliza en una recta, se han hecho suficientes estudios de! elemento. La
figura 87 aclara esta explicacin.
Tratndose de elementos variables es ms prctico empezar por hacer

varios estudios cortos que, conjuntamente, abarquen toda la gama de variantes, de
Figura 87.
Tiempos bsicos medios acumulados de un e/emento constante

Suficientes
observaciones
NUMERO ACUMULADO
DE OBSERVACIONES
267
modo que bastante pronto se pueda tratar de establecer la relacin entre el tiempo
bsico y la variable indicativa, en cuyo caso se organizan entonces las estudios subsiguientes con el fin de reunir los datos con que completar, modificar o confirmar la
aparente relacin indicada por los primeras estudios.
7. La hoja de anlisis de Ios estudios

En esta hoja (figura 81, capitulo 15) se transcriben, a partir de la hoja de
resumen de cada estudio, tan pronto se elabora, las resultados obtenidos respecta a la
operacin. Los formularios del tipo del ilustrado prevn espacio para enumerar todos
los elementos constitutivos de una tarea u operacin, para detallar cmo se presentan
las elementos repetitivos y casuales y tambin para consignar las tiempos contingentes e improductivos que se hayan observado. Adems, se anexan a la hoja los grficos que muestran los resultados obtenidos al estudiar los elementos variables.
Cuando se considera que se han hecho suficientes observaciones, corresponde calcular las tiempos bsicos representativos finales de cada elemento, b que se
hace en la hoja de anlisis. El proceso de seleccin es muy similar al descrito en la
seccin 4 de este capitula, y el mtodo habitual consiste en sacr el promedio general
ponderado de todos las tiempos bsicos registrados para cada elemento, excluidos
aquellos que, segn estudios posteriores, hayan resultado ser errneos. El promedio
ponderado se obtiene multiplicando el tiempo bsico extraldo de un estudio por el
nmero de observaciones del elemento hechas para ese estudio, sumando las productos anlogos obtenidos de todos los estudios y dividiendo el total por la suma de
todas las observaciones hechas en todos las estudios.
Una vez calculados todos estos tiempos bsicos representativos finales, es
muy sencillo calcular el tiempo bsica par ciclo, par tarea o par operacin de esos
elementos: se multiplica el factor tiempa par vez par e! factor frecuencia de aparicin por cicbo. Claro est que este mtodo na vale para las elementos variables, cuyo
tiempo bsica quiz se deba buscar en el correspondiente grfico, o bien, si se ha
establecido una relacin en linea recta, se deba extraer de la frmula algebraica que
represente esa linea, a derivar aplicando el anlisis de regresin.
Si se considera opartuna prever en el tiempo de la tarea cierto margen para
contingencias, ese margen se calcula tambin en la hoja de anlisis de las estudios. El
primer pasa consiste en calcular el porcentaje que representa el total de contingencias
observadas en el total del trabajo restante observada. El tiempo dedicado a cantingencias es tan parte del trabajo coma e! dedicado a elementos repetitivas y casuales,
de modo que tambin debe registrarse en minutas bsicos. Si e! porcentaje es muy
bajo, la ms prctico probablemente sea tamar ese valor coma porcentaje de margen
para contingencias, pero si pasa de 4 o 5 por ciento, ms vale averiguar las causas de
las contingencias para eliminarlas o reducirlas en la posible. Si asi se hace, el parcen-
taje hallado antes de tomar las medidas del caso ya no ser vlido, y habr. que
comenzar de nuevo las observaciones.
268
A esta altura hemos elaborado el tiempa bsica que atribuir a la tarea u

operacin, con todos las elementos repetitivos y casuales y con las pequeilas cantidades de trabajo adicional que puedan surgir a veces y sean contingentes. Coma el
clculo se hizo elemento por elemento, si ms tarde se cambia ligeramente la tarea,
DE LOS DATOSALTIEMPOTIPO
quitndole, modificndole o afiadindole algn elemento, ya no se necesitaria estudiarla integra de nuevo: todos los datos de la hoja de anlisis referentes a los elemen-
tos inalterados conservarn su validez en la nueva serie de elementos y se podr

efectuar un nuevo ciculo estudiando slo los que sean novedad.
Ahora bien, el tiempo bsico no es ms que una parte del tiempo tipo que
debe corresponder a la tarea u opertci6n, y hay que ajiadirle ciertos suplementos para
poder establecer e! tiempo tipo. Es preciso examinar algunos de ellos, pero antes se
debe aclarar a fondo b que se entiende por dos expresiones frecuentemente empleadas
en pginas anteriores, pero no definidas an con precisin, es decir, contenido de

trabajo y dempo tipo.
8. Contenido de trabajo
Al principio de esta obra se habl frecuentemente del contenido de trabajo, que, como b indican de por si las palabras, es la cantidad de trabajo que debe
hacerse para terminar una tarea u operacin, por oposicin a los periodos improduc-
tivos que puedan darse. C.abe sefialar, sin embargo, que tratndose del estudio de
tiempos, que se basa forzosamente en la medicin del trabajo con valores numricos,
no se entiende por trabajo inicamente la labor fisica o mental realizada, sino que se
incluye la justa cantidad de inaccin o descanso necesaria para recuperarse de!
cansancio causado por dicha labor. Ms adelante veremos que tambin se establecen
suplementos por descanso para otros fines, y no slo para la recuperacin de fuerzas,
pero ahora b importante es que, cuando hablamos de trabajo y nos proponemos
medirbo, en nuestro concepto del trabajo entran ciertos periodos de ocio, de modo que
la cantidad de trabajo de una tarea no es slo el tiempo requerido para efectuar a un
ritmo tipo b que exija la tarea, 5mo tambin et tiempo suplementario que se considere
necesario como descanso.
Cntenido de trabajo de uns tares u operacin es al

tiempo bsico + al suplemento por descanso + un suplemento por trabejo adicional, o ses ta parte dat suplemento
por continganctas que reprasenta trabajo
9. Suplementos
Ya hemos visto que al hacer el estudio de mtodos imprescindible antes de
cronometrar cualquier tarea, la energia que necesite gastar el trabajador para ejecutar
la operacin debe reducirse al minimo, perfeccionando bos mtodos y procedimientos
de conformidad con l'os principios de economia de movimientos y, de ser posible,
mecanizando et trabajo. Sin embargo, incluso cuando se ha ideado e! mtodo ms
prctico, econmico y eficaz, la tarea continuar exigiendo un esfuerzo humano, por
que hay que prever ciertos suplementos para compensar la fatiga y descansar. Debe
b
preverse asimismo un suplemento de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de
sus necesidades personales, y quiz haya que afiadir al tiempo bsico otros
suplementos ms (por ejemplo, por contingencias) para establecer el contenido de
trabajo.
269
La determinacin de los suplementos quiz sea la parte del estudio de!

trabajo ms sujeta a controversia. Por razones que se explicarn ms adelante, es
sumamente dificil calcular con precisin los suplementos requeridos por determinada
tarea. Por b tanto, b que se debe procurar es evaluar de manera objetiva los suplementos que pueden aplicarse uniformemente a bos diversos elementos de trabajo o a
las diversas operaciones.
El hecho de que e! clculo de los suplementos no pueda ser siempre perfectamente exacto no justifica que. se utilicen como depsitos donde acumular bos factores que se hayan omitido o pasado por alto al efectuar e! estudio de tiempos. Ya se
ha visto cuntas horas puede tardar e! analista para ilegar a normas de tiempo justas
y exactas. Seria absurdo viciarlas sumndoles sin tino un pequeuio porcentaje aqui y
all por si acaso. Lo primordial es que los suplementos nunca se utilicen como
margen de elasticidad.
La dificultad de preparar un conjunto universalmente aceptado de suplementos exactos, que puedan aplicarse a cualquier situacin de trabajo y en cualquier
parte del mundo, se debe a varios factores. Entre los ms importantes figuran los
siguientes:
Factores relacionados con el individuo. Si tods los trabajadores de una zona de
trabajo determinada se estudiaran individualmente, se descubriria que e! trabajador delgado, activo, gil y en el apogeo de sus facultades fisicas necesita para
recuperarse de la fatiga un suplemento de tiempo menor que su colega obeso e
inepto. De igual manera, cada trabajador tiene su propia curva de aprendizaje, que
puede condicionar la forma en que ejecuta su trabajo. Tambin hay motivos para
creer que la reaccin al grado de fatiga experimentada por los trabajadores puede
variar por razones tnicas, particularmente cuando lievan a cabo trabajos manuales pesados. Los trabajadores mal alimentados requieren ms tiempo que los otros
para reponerse de la fatiga.
Factores relacionados con la naturaleza dcl trabajo en si. Muchas de las tablas
elaboradas para calcular los suplementos dan cifras que pueden ser aceptables
para bos trabajos fabriles ligeros y medios, pero que son insuficientes si se trata de
tareas pesadas y arduas, por ejemplo las que exigen los altos homos siderrgicos.
Adems, cada situacin de trabajo tiene caracteristicas propias, que pueden influir
en e! grado de fatiga que siente el trabajador o pueden retrasar inevitablemente la
ejecucin de una tarea. Entre ellas citemos como ejempbo la posicin de pie o sentado y la postura de! cuerpo exigidas por e! trabajo, el uso de fuerza para despiazar
o transportar pesos de un lugar a otro, el exceso de tensin visual o mental
270
impuesto por e! propio trabajo, etc. Existen otros factores inherentes al trabajo que
tambin pueden justificar, aunque de forma diferente, la necesidad de suplementos:
por ejemplo, utilizacin de vestimenta o guantes protectores, existencia de un peugro constante, o riesgo de deteriorar o dafiar e! producto.
Factores relacionados con cl medio ambiente. Los suplementos, y en particular los
correspondientes a descansos, deben fijarse teniendo debidamente en cuenta diversos factores ambientales, tales como cabor, humedad, ruido, suciedad, vibraciones,
intensidad de la luz, pobvo, agua circundante, etc., y cada uno de ellos influir en la
importancia de bos suplementos por descanso requeridos. Adems, bos factores de
orden ambienta! tambin pueden ser de naturaleza estacional. Se manifiestan
entonces particularmente cuando e! trabajo se hace al aire libre, como en las obras
de construccin o en los astilleros.
El lector de esta obra ver ahora con mayor claridad por qu resulta tan
dificil establecer un conjunto de suplementos universalmente aceptado que pueda
responder a cualquier situacin de trabajo. Es preciso indicar aqul en trminos muy
claros que la OIT no ha adoptado, y no es tampoco probable que adopte, normas
relativas a la determinacin de suplementos. E! texto que sigue presenta ejemplos de
clculo de suplementos en diferentes condiciones. Se trata, pues, desimp1es ejemplos
con fines pedaggicos, y no de pautas aconsejadas por la OIT al respecto.
Cabe sefialar asimismo que este aspecto particular de! estudio del trabajo
ha sido objeto de amplias investigaciones por parte de diversas organizaciones que
han presentado sus propias recomendaciones para cl clculo de suplementos. Entre
las investigaciones ms importantes deben mencionarse tas rea!izadas por e! Instituto
Max Planck de Fisiologia de! Trabajo (Max P!anck Institut fur Arbeitsphysiologie) 1,
la Asociacin Alemana de Estudio de! Trabajo (REFA Verband fr Arbeitsstudien)2
y G. C. Heyde en Austra!ia3.
10. Clculo de Ios suplementos

La figura 88 presenta et modelo bsico para et clcu!o de los suplementos.
Podr verse que !os suplementos por descanso (destinados a reponerse de ta fatiga)
son la nica parte esencial de! tiempo que se afiade al tiempo bsico. Los dems suplementos, como por contingencias, por razones de politica de la empresa y especiales,
solamente se aplican bajo ciertas condiciones.
Figura 88.
Suplementos
Necesiclades
persona les
Fatiga
bsica
F
Tensin y
esfuerzos
factores
ambientales
Suplementos
fijos
Suplementos
por descanso
Suplementos
variables
Suplementos
por contingencias
*
-
Suplementos
totales
+
Tlempo
bsico
+
Suplementos
por razones
de poiltica
de la empresa
Contenido
de trabajo
Si procede
Suplementos
especiales
'G. Lehmann: Praktische Arbeiisphysiologie (Stuttgart, Georg Thieme Verlag, 1953).

2REFA: Methodenlehre des 4rbeitsstudiums, vol. 2 Datenermittiung (Munich, Cari Hanser Verlag,
1971), pgs. 299-335
Chris Heyde: The sensible taskmaster (Sydney, Heyde Dynamics, 1976).
271
11. Suplementos por descanso

Suplemento por descanso es al que se aade al tiempo
bsico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse
de los efectos fisiolgicos y pscolgicos causados por
la ejecucin de daterminado trabajo en determinadas
condiciones y para que pueda atander e sus necesidades
personales. Su cuanta depende de ta naturaleza dol

trabajo
Los suplementos por descanso se calculan de modo que permitan al trabajador reponerse de la fatiga. Se entiende aqui por fatiga el cansancio fisico y/o mental, real o imaginario, que reduce la capacidad de trabajo de quien b siente. Sus
efectos pueden atenuarse previendo descansos que permitan al cuerpo y a la mente
reponerse del esfuerzo realizado, o aminorando cl ritmo de trabajo, b que reduce el
desgaste de energia.
Normalmente, bos suplementos por fatiga se afiaden elemento por elemento
a los tiempos bsicos, de modo que se calcula por separado cl total de trabajo de cada
elemento, y los respectivos tiempos se combinan para hallar el tiempo tipo de toda la
tarea u operacin. En cambio, con los suplementos que se necesiten para compensar
climas extremos no se puede hacer b mismo, puesto que cl elemento tal vez se ejecute
una vez cuando e! aire est fresco y otra cuando apriete el calor. Los suplementos por
variaciones climticas deben aplicarse al turno de trabajo o a la jornada de trabajo,

ms bien que al elemento o tarea, de modo que se reduzca la cantidad de trabajo que
se espera dcl trabajador al trmino dcl turno o de! dja. El tiempo tipo de la tarea permanece inalterado, que se ejecute en verano o en invierno, dado que debe servir para
medir e! trabajo que contiene la tarea.
Los suplementos por descanso tienen dos componentes principales: los

suplementos fijos y los suplementos variables.
Los suplementos fijos, a su vez, se dividen en los siguientes:
suplemento por necesidades personales, que se aplica a los casos inevitables de

abandono dcl puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber algo, a lavarse o al
retrete; en la mayoria de las empresas que b aplican, suele oscilar entre cl 5 y cl 7
por ciento;
suplemento por fatiga bsica, que es siempre una cantidad constante y se aplica
para compensar la energia consumida en la ejecucin de un trabajo y para aliviar
la monotonia. Es corriente que se fije en 4 por ciento dcl tiempo bsico, cifra que
se considera suficiente para un trabajador que cumple su tarea sentado, que efecta un trabajo ligero en buenas condiciones materiales y que no precisa emplear
sus manos, piernas y sentidos sino normalmente.
Los suplementos variables se afiaden cuando las condiciones de trabajo
272
difieren mucho de las indicadas, por ejemplo cuando las condiciones ambientales son
malas y no se pueden mejorar, cuando aumentan e! esfuerzo y la tensin para ejecutar

determinada tarea, etc.
Como se indic antes, diversas organizaciones de investigacin han hecho
numerosos estudios a fin de tratar de establecer un sistema ms racional para el

clculo de los suplementos variables. La mayoria de los consultores de direccin de
todos los paises tienen cada uno sus propias tablas de lculo. E! apndice 3 presenta
un ejemplo de tablas de suplementos por descanso calculados con un sistema de

puntos. Muchas de estas tablas parecen dar buenos resultados en la prctica. No
obstante, recientemente se ha comprobado que muchas de las escalas de suplementos
por fatiga establecidas empiricamente en un laboratorio, si bien responden satisfactoriamente a las exigencias fisiolgicas de un trabajo que requiere esfuerzos normales o
de moderada intensidad, pecan por defecto cuando se aplican a trabajos muy pesados,
por ejemplo en los altos homos.
Por todos los motivos citados en este capitulo, cuando se utiiza una de las
escalas tipo es prudente verificar siempre cunto margen deja para e! descanso observando durante jornadas enteras la cantidad de tiempo que Ios trabajadores dedican en
realidad al descanso, en una u otra forma, y comparndola con el suplemento

previsto. Esas verificaciones muestran, por b menos, si la escala es en general demasiado estricta o demasiado generosa.
Los suplementos por descanso se expresan como porcentajes del tiempo

bsico y, como ya se ha indicado, se calculan normalmente elemento por elemento.
or1'ti,rQ 1'nenEsto es particularmente cierto cuando e! esfuerzo invertido en !o
tos varia mucho (por ejemplo, si ai principio y al final de una operacin hay que izar y
bajar de una mquina alguna pieza pesada). Si, por otra parte, se cdra que
ningn elemento de la tarea causa mayor o menor cansancio que los dems, b ms
sencillo es sumar primero todos los tiempos bsicos de los elementos y afiadir los
suplementos como percentaje nico al total.
PAUSAS PARA DESCANSAR
Los suplementos por descanso pueden traducirse en verdaderas pausa:s. Si

bien no hay regla fija sobre estas pausas, es corriente que se haga cesar e! trabajo
durante diez o quince minutos a media mauiana y a media tarde, a menudo dando la
posibilidad de tomar caf, t o refrescos y un refrigerio, y que se deje al trabajador que
utilice como le parezca cl resto dcl tiempo de descanso previsto.
Los periodos de descanso resultan importantes por los siguientes motivos:

D
atenan las fluctuaciones de rendimiento dcl trabajador a Id largo de! dia y

contribuyen a estabilizarbo ms cerca del nivel ptimo;
rompen la monotonia de lajornada;
ofrecen a los trabajadores la posibiidad de reponerse de la fatiga y atender

sus necesidades personales;
reducen las interrupciones del trabajo efectuadas por los interesados

durante las horas de trabajo.
273
DE IOS DATOS AL TIEMPO TIPO
12. Otros suplementos

Algunas veces, al calcular e! tiempo tipo es preciso incorporar otros suplementos adems dcl suplemento por descanso. A continuacin se describen tres de
estos suplementos.
SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS
Estos suplementos ya s mencionaron a propsito de los ciculos que se

hacen para ilenar la hoja de resurnen y la de anlisis de Ios estudios. En ellos se contabiizan las ligeras demoras inevitables adems de los pequefios trabajos fortuitos, de
modo que es ms realista dividilos en dos clases segn sus componentes: en la prevista para trabajo se coloca e! splemento por fatiga, como se hace con cualquier otra
parte de la labor, y en la asignada a demoras slo se incluye el margen por necesidades personales. En la prctica, sin embargo, a menudo se hace caso omiso de esa
distincin. Los suplementos por contingencias son siempre brevisimos, y es costumbre expresarlos como porcentajes de! total de minutos bsicos repetitivos de la tarea,
porcentajes que se suman al resto de trabajo de la tarea, acompafiados por suplementos por descanso, que son, a su vez, porcentajes del respectivo suplemento por
contingencias. Este ltimo nunca deberia pasar de 5 por ciento del aludido total, y
slo deberia concederse cuando cl ana!ista est absolutamente seguro de que las contingencias no se pueden eliminar y estn justificadas. En ningn caso se deberia prever
para que se pueda aflojar e! ritmo o prescindir de un estudio esmerado de! trabajo.
Se deberia especificar a qu funciones corresponde cada suplemento, aunque a veces,
para ser justo, en los talleres mal organizados haya que concederlos como cosa
comn y corriente. He ahi una razn ms para implantar en los talleres la organizacin y las condiciones mejores posibles antes de fijar normas de tiempo y para que la
direccin se sienta estimulada a hacerlo.
SUPLEMENTOS POR RAZONES DE POLITICA DE LA EMPRESA
i
274
Estos suplementos no pertenecen realmente al estudio de tiempos y deberian ap!icarse con sunla cautela, inicamente en circunstancias muy bien definidas.
Siempre se deberian mantener totalmente aparte de los tiempos bsicos, y suponiendo
que se empleen, se deberian considerar como una adicin a los tiempos tipo, de modo
que no alteren las normas de tiempo establecidas despus de! respectivo estudio.
Su razn de ser ms comn es la necesidad de ajustar !os tiempos tipo a las
exigencias de los convenios de salarios entre emp!eadores y sindicatos En varias

empresas de! Reino Unido, por ejemp!o, el rendimiento incentivado se suele fijar a un
nivel tal que e! trabajador calificado medio, ta! como se b ha definido, pueda ganar
una prima de 331/3 por ciento de la tasa bsica por tiempo si alcanza el desempeiio
tipo. No se necesita aplicar un suplemento de! gnero aludido para lograr ese resul-
tado: basta con fijar !a tasa por minuto tipo de trabajo de modo que equivalga a
1331/3 por ciento de !a tasa bsica por minuto, y en general es ms prctico hacer las
adaptaciones salariales en esta forma, o sea ajustando !a tasa pagada por unidad de
trabajo, que cambiar e! tiempo tipo.
Ahora bien, ciertos contratos co!ectivos permiten ganar primas superiores y
puede ser ma!a politica pretender revisar sus disposiciones para poderlas cumplir sin
tocar bos tiempos fijados y adaptando solamente las tasas. En esos casos la diferencia
se salva concediendo un suplemento de politica, que puede aplicarse como factor al
contenido de trabajo o al tiempo tipo.
Este mtodo puede ser e! ms indicado tambin cuando se implantan

tiempos tipo nicamente para una pequeila parte del total de trabajadores abarcados
por cl contrato. Las adiciones pasajeras Son a veces una solucin en caso de circunstancias anormales, como cl funcionamiento imperfecto de alguna insta!acin o la desorganizacin causada por reformas o cambios de disposicin de los loca!es.
SUPLEMENTOS ESPECIALES
Pueden concederse suplementos especiales para actividades que normalmente no forman parte del ciclo de trabajo, pero sin las cuales ste no se podria efectuar debidamente. Tales suplementos pueden ser permanentes o pasajeros, b que se
deber especificar. Dentro de b posible se deberian determinar mediante un estudio de
tiempos.
Cuando cl trabajo se remunera por rendimiento basndose en normas de
tiempo ta! vez se justifique un suplemento por comienzo que compense el tiempo
invertido en los preparativos o esperas obligadas que necesarimente se producen al
principio de un turno o perbodo de trabajo antes de que se pueda empezar la verdadera
labor. Del mismo modo puede haber un suplemento por cierre por concepto de !os
trabajos o esperas habituales al final de! dia, un suplemento por limpieza de carcter
anlogo para las oportunidades en que es preciso !impiar la mquina o cl !ugar de
trabajo y, fina!mente, un suplemento por herramientas, ptesto que tambin lieva

tiempo ajustar!as y mantenerlas en buen estado.
Despus de estudiar cl tiempo invertido en todas esas actividades, juntas o
individualmente, seria posible expresar!o como porcentaje dcl tiempo bsico total
correspondiente a las operaciones que se presume se efectuarn en una jornada y
afiadir entonces cl suplemento incluyndobo en e! clculo de bos tiempos tipo. En rea!idad, es b que se hace a veces con e! suplemento por herramientas, pero en general es
preferible agrupar todos Ios suplementos por jornada, en vez de incorporarlos en

!os tiempos tipo: es ms justo para !os obreros y no es poca la ventaja de seflalar a !a
atencin de la direccin la cantidad total de tiempo que consumen tales actividades, b
cual incita a aguzar e! ingenio para tratar de reducir!a.
275
Algunos suplementos se asignan normalmente por ocasin o por lote. Uno

de ellos es e! suplemento por montaje, motivado por el tiempo necesario para aprontar
una mquina o proceso cuando se comienza la fabricacin de un nuevo lote de

articulos o piezas, y el opuesto es, claro est, el suplemento por desmontaje, cuando se
termina esa produccin y se modifica la mquina o e! proceso. Muy parecidos son los
suplementos por cambios diversos, concedidos a los obreros que no estn precisa-
mente montando ni desmontando algo, pero que deben realizar cierto trabajo o
esperar unos instantes al principio o al final de una tarea o de un lote. Es incluso
conveniente especificar si el suplemento es por cambio de tarea o por cambio de
lote.
Se puede incluir en et tiempo tipo un suplemento por rechazo cuando el pro-
ceso tiene caracteristicas inherentes tales que una proporcin de productos salen
defectuosos, pero ms a menudo se asigna una adicin pasajera a los tiempos tipo,
por tarea o por lote, cuando se debe trabajar ocasionalmente con un lote malo de
material. Tambin se agregara al tiempo tipo un suplemento por recargo de trabajo si
ste aumentara pasajeramente porque se modificaron por el momento las condiciones
tipo.
El obrero nove! que se est formando en un trabajo sujeto ya a un tiempo
tipo recibir quiz un suptemento por aprendizaje, mientras que e! obrero experimentado que deba guiar!o a expensas de su propio rendimiento dispondr, en compensacin, de un suplemento por formacin. Estos suplementos se fijan frecuentemente a razn de tantos minutos por hora, en escala decreciente, de modo que equivalgan a cero al cabo de! perjodo previsto de aprendizaje. Muy parecido es el suplemento por mplantactn que se da a los trabajadores cuando se les pide que adopten
un nuevo mtodo o procedimiento, a fin de que tengan motivo para entusiasmarse con
la innovacin y no pierdan de ganar mientras se acostumbran a ella. Incluso ocurre
que la remuneracin se calcule para que sea ms elevada durante et periodo de transicin, de modo que las probabilidades de xito sean ptimas. En un sistema se acreditan a los trabaj adores diez minutos por hora el primer dja, nueve el segundo, y asi
sucesivamente hasta cero.
Cuando se encomienda a un trabajador la produccin de pequefias series es

ms justo atribuirle un supleniento por pequeilos lotes, de modo que pueda decidir qu
hacer y cmo proceder (siguiendo instrucciones, por experiencia o por tanteos) y

luego, por prctica o repeticin, alcanzar un desempeiio tipo. El clculo de este suplemento depende de si e! lote consiste en un solo ejemplar o en varios, de la duracin del
proceso y tamauio de la tirada, de la frecuencia de aparicin de trabajos similares y
del grado de complejidad.
13. Et tiempo tipo

Ya podemos ver el panorama completo de! tiempo tipo correspondiente a
una tarea u operacin manual comn, del gnero que slo exige los dos suplementos
estudiados detalladamente hasta ahora: los suplementos por contingencias y por

descanso. El tiempo tipo de la tarea ser la suma de los tiempos tipo de todos los
276
elementos que la componen, habida cuenta de la frecuencia con que se presenta cada
elemento, ms el suplemento por contingencias (con su ajiadido por descanso). En
otras palabras:
DE LOS DATOS AL TOEMPO TIPO
Tiampo tipo es el tiempo total de ejecucin de uns tares

al ritmo tipo
El tiempo tipo se puede representar grficamente de la manera indicada en

la figura 89.
Figura 89.
Cmo se descompone e! tiempo tipo de una tarea manual simple

Factor de
valoracin
Tiempo observado
(en caso de ritmo superior al ritmo tipo)
Supi.
descanso
SupI,
contingencias
10
011)
Ec
Tiempo bsico
TIEMPO TIPO
Cuando se considera que el tiempo observado corresponde a un ritmo inferior al ritmo tipo, el factor de valoracin estar comprendido dentro de! tiempo observado, naturalmente, pero los supiementos por contingencias y descanso se seguirn
indicando como porcentajes del tiempo bsico. Bi tiempo tipo se expresa en minutos u
horas tipo.
En el capitulo 19 se mostrar la aplicacin del estudio de tiempos a operaciones realizadas con mquinas y en cuyo curso stas efectan e! trabajo mientras el
obrero permanece delante sin intervenir. En e! capitulo 20 se ilustra e! desarroilo

completo de un estudio de tiempos.
277
Capitulo 19
Normas de tiempo
para cl trabajo
con mquinas
En los cuatro capitulos que preceden se expusieron los procedimientos bsicos del estudio de tiempos tal como se aplican a las operaciones manuales. Con las
tcnicas y mtodos descritos se pueden calcular normas de tiempo para todas las
tareas en que el operario trabaja con herramientas de mano o de motor que ! mismo
maneja, por oposicin a las mquinas que realizan automticamente parte de la
operacin. (Quiz sea interesante sefialar que esos trabajos se suelen calificar de irres-
trictos porque el rendimiento del trabajador no est sujeto a restricciones que no

dependan de l: el obrero que afila una herramienta contra una rueda abrasiva elctrica o que pule una pieza de meta! sostenindola contra una pulidora mecnica
efectCia un trabajo irrestricto porque en ninguno de los dos casos sujeta la pieza en
una mquina que siga haciendo el trabajo por si sola.)
Sin embargo, es cada vez ms corriente que las tareas industriales estn
compuestas en parte por elementos ejecutados a mano por cl trabajador y en parte
por elementos realizados automticamente por mquinas o aparatos, mientras cl trabajador permanece forzosamente inactivo o se ocupa de otra cosa. Para fijar normas
de tiempo a las operaciones de ese tipo hay que adaptar un tanto los mtodos bsicos
de estudio de tiempos, e incluso se han ideado tcnicas especiales para aigunas operaciones muy complejas. En este capitulo slo se describirn los mtodos de uso ms
corriente.
1
Control de instalaciones y rnquinas
En muchas empresas, una proporcin considerable de! capital invertido

corresponde, globalmente, a los edificios, las mquinas y las herramientas, y es muy
posible entonces que los gastos por servicio del capital, mantenimiento de las mqui-
279
NORMAS DE TIEMPO: TRABAJO CON MAQUINAS
nas y amortizacin del equipo scan en total superiores a cualquier otro gasto d la
fbrica (excluido cl costo de las materias primas y de los componentes comprados,
que es un gasto exterior ms bien que un costo imputable a la fbrica. Muy a menudo
los costos por concepto de maquinaria son mucho mayores que e! total de salarios
pagados, de modo que es de primordial importancia aprovechar b ms intensamente
posible todas las instalaciones, aunque sea a expensas de la productividad de la mano
de obra. Hasta puede resultar conveniente aumentar cl personal que atiende a las
mquinas si asi se pueden aprovechar mejor.
Por tanto, el analista, antes de concentrarse en tal o cual puesto de trabajo,

haria bien en examinar primero qu partido sacan de las mquinas, sucesivamente, la
firma, la empresa en general, cada seccin y, tratndose de modebos de mquina particularmente caros, bos encargados de cada uno. Estar entonces en mejores condiciones para decidir dnde aplicar con mayor provecho cl estudio dcl trabajo y ver
ms claramente si predomina en importancia la productividad dcl trabajo o la utilizacin de las mquinas.
A continuacin se citan algunos trminos y conceptos empleados cuando se
estudia la utilizacin de las mquinas (o dc la fbrica, o dcl proceso). En su mayoria
no requieren explicaciones. La correlacin entre ellos se presenta grficamente en la
figura 90.
Tiempo mximo de mquina es cl mximo terico durante cl cual podria

funcionar una mquina o grupo de mquinas en un periodo dado, v.g.:
168 horas por semana o 24 por dia.
Tiempo utilizable es aquel en que la mquina tiene quien la atienda, v.g.: la
jornada o semana de trabajo, ms las horas extraordinarias.
Tiempo inactivo es aquel en que la mquina podria utilizarse para

producir o con otros fines, pero no se aprovecha por falta de trabajo, de
materiales o de obreros, comprendido
cl
tiempo en que falla la
organizacin de la fbrica.
Tiempo accesorio es aquel en que la mquina deja momentneamente de
funcionar con fines de produccin, mientras la adaptan, la ajustan, la

limpian, etc.
Tiempo muerto es aquel en que la mquina no puede funcionar con fines

de produccin ni fines accesorios por averia, operaciones de mantenimiento u otras razones anlogas.
Tiempo de marcha es aquel en que la mquina efcctivamente funciona,
v.g.: cl tiempo utilizable, menos los eventuales tiempos muertos, inactivos
o accesorios.
El tiempo de marcha dc la mquina, evidentemente, se observa sin ms
280
vindola funcionar, pero no porque funcionc hay que pensar que b hace como debiera
o que est ajustada para efectuar cl trabajo en la forma ms perfecta de que es capaz.
Por eso se ha introducido otro concepto que resulta iitil, a saber:
E! tiempo de marcha de norma, o sea e! que deberia tardar la mquina en

producir determinada cantidad funcionando en condiciones ptimas.
Para apreciar la utilizacin de las mquinas, la tcnica ms prctica de

medicin de! trabajo es e! muestreo del trabajo, que se ha descrito en el capitulo 14.
En efecto, esta tcnica permite conseguir la informacin necesaria mucho ms fcil-
mente que con el estudio de tiempos, especialmente cuando las mquinas son
numerosas.
Por razones de comodidad, los resultados de! estudio se expresan en cocientes o jndices, de los cuales tres son los ms corrientes:
e! indice de utilizacin de la mquina, o sea:
tiempo de marcha
tiempo utilizable'
que da la proporcin de la jornada total en que se hizo funcionar la mquina;
e! indice de eficiencia de la mquina, o sea:
tiempo de marcha de norma

tiempo de marcha
que indica hasta qu punto la mquina rinde los mejores resultados de que es
capaz: e! indice 1,0 (o 100 por ciento, como se expresa habitualmente significara
que cuando est en marcha alcanza su mximo;
Figura 90.
Diagrama expilcativo de! tiempo de mquina

Tiempo mximo de mquina
No se
trabaja
Tiempo utilizable
Horas
extra
Jornada o semana de trabajo
__I__ - -
Tiempo de marcha
Tiempo de marcha
de norma
-,
Bajo rendimiento
Fuente: Basado en un diagramo del B.S. G/ossary, op. cit.
Tiempo
inactivo
Tiempo
accesorio
Tiempo
muerto
J
281
3) cl indice de utilizacin efectiva, o sea:
tiempo de marcha de norma

tiempo utilizable
que sirve para formarse una idea de las posibilidades de reducir los costos si se
hiciera funcionar la mquina con e! mximo de eficiencia durante e! tiempo integro
en que trabaja la fbrica.
Cuando en una empresa se ha aplicado en todas partes la medicin de!

trabajo es fdil organizar el envjo regular de ese tipo de indices a interva!os fijos a la
direccin general, puesto que se pueden calcular sin problema a partir de los registros
de control de la mano de obra, de la produccin y de las mquinas. Para destacar bien
la importancia relativa del tiempo inactivo, muerto y accesorio se pueden establecer
otras tantas razones en que la base sea el tiempo utilizable o cl tiempo de marcha.
En las industrias quimicas, los procesos se estudian prcticamente de!

mismo modo, pero reemplazando los conceptos y trminos relativos a la mquina por
!os que correspondan al caso. Los principios siguen siendo exactamente iguales en el
sector de los servicios: en e! transporte de pasajeros, pr ejemp!o, es dable esperar los
mismos resultados fructiferos si se estudia la utiizacin de los autobuses o tranvias y
se expresa e! grado de aprovechamiento en indices como los que anteceden.
2. Trabajo restringido
Trabejo restringdo es aquel en que & rsndlmento del
trebajador ests Ilmitado por factores que no dependeri
daM
E! caso ms corriente de trabajo restringido, en e! sentido que se le da aqui,
es e! de! obrero encargado de una sola mquina que funciona automticamente

durante parte de! ciclo de trabajo. El obrero podr ejecutar los elementos manuales de
la tarea a velocidad norma!, ms lenta o ms rpida, pero, si bien influir asi en la

cadencia a que termina la operacin, no la regular, porque haga b que haga no
podr cambiar e! tiempo durante cl cual la mquina funciona automticamente.
Esto no significa, c!aro est, que sea imposible abreviar cl tiempo de! ciclo.
En e! ejemplo de acabado de una pieza de hierro fundido, que se examin en e! cap!tub 10 (pgs. 142 y 143, figuras 46 y 47), se vio cunto se podia ahorrar reorganizando la operacin de modo que algunos e!ementos manua!es que antes se ejecutaban
mientras la mquina estaba detenida se efectuaran mientras la mquina, accionada
automticamente, taladrara la pieza siguiente. La comparacin entre el tiempo invertido en el ciclo antes y despus de! estudio de mtodos se ilustra en la figura 91. (El
estudio de tiempos aplicado a esa misma operacin se detalla en e! capitu!o siguiente.)
En este ejemplo cl elemento con mquina no cambia antes y despus ,
pero cl cic!o se ha reducido de 2 a 1,36 minutos, o sea en 32 por ciento. Con cl
282
mtodo perfeccionado cl operario necesita 1,12 minutos al ritmo tipo para ejecutar los
Resultado del estudio de mtodos en la operacln de fresado
Figura 91.
Tiempo del ciclo=2,00 min.

'C
1,20 min.
ANTES dol
estudio de
mtodos
0,80 min.
-)I
1,12 min.
DESPUES del
estudio de
mtodos
Mquina inactiva
0,80 min.
Tiempo del ciclo=1,36 min.
elementos manuales de la tarea, pero efecta algunos de ellos mientras funciona la

mquina. Aunque el operario realizara todo su trabajo manual al doble de velocidad,
el ciclo no tardaria la mitad que antes, sino slo un 20 por ciento menos. Por tanto, e!
rendimiento de! operario est limitado por factores que no dependen de !: su trabajo
est restringido .
Lo mismo ocurre cuando se trata de:
varias mquinas que funcionan en condiciones similares a las expuestas, ya sean

rnanej adas por uno o por varios operarios;
procesos vigilados por operaris cuya principal funcin sea observar su desarrollo
o los instrumentos que registren ese desarrollo e intervenir iinicamente cuando
haya cambios en el desarrollo o en las indicaciones;
trabajo ejecutado en equipo por dos o ms operarios que dependen unos de otros,
y resulte imposible equilibrar las respectivas tareas de manera que en e! curso de!
ciclo nunca haya nadie con periodos inactivos.
El trabajo en equipo puede restringir la cadencia incluso cuando no se

emplean mquinas. Es b comn en e! montaje de piezas con transportador. Aunque
ste sirva estrictamente para l!evarlas de un puesto a otro, de modo que el operario
recoja la que necesite y la vuelva a depositar despus de trabajarla, es posible que la
necesidad de esperar la siguiente le imponga restricciones. Si las operaciones de
montaje se realizan directamente sobre e! transportador en movimiento, como en las
283
NORMAS DE TIEMPO: TRAB.AJO CON MAQUINAS
fbricas de automviles, la situacion es equivalente a la creada por una mquina

esttica.
Examinemos primero e! caso ms sencillo de! obrero que maneja una sola
mquina, y despus pasaremos a las operaciones con varias.
3. Un obrero y una mquina

De costumbre los tiempos de una operacin realizada por un solo hombre
con una sola mquina se representan gr.ficamente y a escala como en la figura 92,
que ilustra el mtodo perfeccionado del ejemplo de! taladro ya citado.
Liamaremos al periodo durante el cua! la mquina funciona tiempo condicionado por la mquina.
Tiempo condiclonado pot la mqulna (o por ol proceso) es

ai que se tarda en completar la parte dol ciclo que est
determinada nicamonto por factores tcnlcos propios de
la mquina (o dol proceso)
Se habr visto que el operario efecta una parte de su trabajo manual mientras la mquina est detenida, y una parte mientras funciona. L!amaremos a una y a
otra, respectivamente, trabajo exterior y trabajo interior .
Trabajo oxterior os cl compuesto par elamentos que

deben necesarsamente ocr ejecutados pot el obrero fuera
dcl tiempo condicionado par la mquina o procoso
Trabajo interior 05 aI compuesto pot elementos que

pueden ser ojocutados por et obrero dentro dol tiempo
condiclonado par le mquina o proceso
Por ltimo est el tiempo durante cl cua! el operario espera que la mquina
acabe de taladrar, y que denominaremos tiempo no ocupado.
Tiompo no ocupado soit. Ios perfodos compr.ndldos an cl

tiempo condiclonado par la mAquina (o proceso) y en les
cucles 01 obrero ni r alizU trabajo Interior nt hc $O de
undescensoautorlzadO
284
NORMAS DE TIEMPO TRABAJO CON MAQUINAS
Figura .92.
Operaci6n de fresado: mtodo perfeccionado

Tiempo dol ciclo=1,36 min.
k Tiempo condicionado por la mquina: 0,80 min. '1
0,10
0,20
0,30
0,40
Tiempo
)(
Trabajo exterior: 0,56 min.
Trabajo interior: 0,56 min._(
0,50
0,60
no ocupado:-3
0,24 min.
0,70
0,80
0,90
1,00
1,10
1,20
1,30 1,36
Escala de tiempo: minutos

Simbolos:
Mquina en actividad
Operario en actividad
Operario en espera
Para trazar diagramas de este tipo, los periodos de actividad de! obrero (que
comprenden trabajo exterior e interior) se calculan suponiendo que corresponden al
desempefio tipo. En la figura 92 no se tuvieron en cuenta los suplementos por descanso y otros fines: el trabajo manual se calcul segn la cadencia tipo y, por tanto,
se expres en minutos bsicos. El tiempo condicionado por la mquina se expres,
evidentemente, en minutos reales. Asi, pues, aplicando la escala de valoracin O-100
preconizada en este libro, los minutos bsicos dcl trabajo manual y los minutos reales
de funcionamiento de la mquina son comparables y pueden representarse a escala
igual.
Para calcular el tiempo no ocupado es preciso conocer ya los tiempos de

trabajo, que se habrn calculado segn cl desempe?io tipo, es decir, a la cadencia tipo
y con los debidos suplementos por descanso (de los que hablaremos ms adelante). En
circunstancias especiales, los elementos de la tarea vinculados con cl trabajo a

mquina ta! vez se calculen segn otra cadencia que se defina, pero en este libro no
trataremos esos casos particulares.
El diagrama de la figura 92 se parece bastante a un inflador de bicicleta
esquematizado, y en los paises de habla inglesa se aprovecha el parecido para simplificar las explicaciones. E! analista, al hablar de los principales medios de mejorar cl
mtodo de trabajo dir que trata de hundir cl pistn y acortar la bomba, es
285
decir: primero, de organizar los elementos manuales del trabajo de modo que algunos
de los que Ilamamos exteriores pasen a ser interiores , b cual abrevia e! ciclo
(como en el ejemplo estudiado), y segundo, de disminuir b ms posible e! tiempo
condicionado por la mquina haclndola utilizar en forma ptima, a la vebocidad y el
avance indicados, con las partes cortantes debidamente afiladas y hechas con e! accro
que ms se preste para el tipo de trabajo dcl momento, de modo que cl tiempo de
marcha de la mquina sea cl tiempo de norma (vase figura 90).
4. Clculo de Ios suplementos por descanso

En cl trabajo restringido es indispensable separar dcl suplemento por fatiga
cl exigido por las necesidades persona!es, porque este iMtimo se debe calcular a partir
no slo de bos elementos de trabajo manual que comprenda cl cicbo, sino de todo cl
tiempo dcl ciclo, contando cl condicionado por la mquina, puesto que los porcentajes que se buscan deben corresponder al tiempo pasado en cl taller, ms bien que al
dedicado de hecho al trabajo. El suplemento por fatiga, en cambio, es exigido por cl
trabajo en sj y se calcula a partir de los minutos bsicos efectivamente dedicados a l.
Aparte esta diferencia, cl suplemento por descanso se calcula exactamente
de la manera expuesta en cl capitubo 18.
Pero ahi no acaba la cosa. Una vez calculado cl suplemento hay que ver si
es dable suponer que cl operario podr utilizarbo, en totalidad o en parte, dentro dcl
cicbo o si debe ser aiadido a la suma dcl trabajo exterior ms cl tiempo condicionado
por la mquina, a fin de obtener cl verdadero tiempo dcl cicbo.
Si e! ciclo es muy largo y comprende periodos probongados de tiempo no
ocupado, cl obrero, en ciertas circunstancias, ta! vez tenga la posibilidad de utiizar en
su transcurso los suplementos integros por necesidades personales y fatiga, aprovechando los periodos en que no trabaja. Sin embargo, en b que respecta al suplemento
por necesidades personales slo se considera que existe ta! posibilidad silos periodos
inactivos son suficientemente largos (unos diez o quince minutos), si son ininterrumpidos y si cl obrero puede dejar la mquina sin atender mientras tanto. Podr hacerlo
sin peligro si la mquina se detiene automticamente y no necesita vigilancia mientras
funciona, o bien si trabajan cerca otros obreros que estn organizados para que
286
alguno utilice su propio tiempo no ocupado en atender a la mquina de! ausente. En la

industria textil y otras ramas donde las mquinas funcionan sin interrupcin, quiz
dja y noche, suele haber trabajadores flotantes que suplen a ratos a los titulares de
los diversos puestos y mantienen las mquinas en marcha durante las breves pausas
para corner cuando esas pausas estn escalonadas.
Es mucho ms corriente, sin embargo, sobre todo con cic!os breves, que e!
suplemento integro por necesidades personaies se deba utilizar fuera dcl cicbo. En e!
ejernp!o ya ilustrado dcl taladro, cl ciclo, al durar sbo 1,36 minutos, no deja, evidentemente, posibiidad a!guna al obrero de utilizar dicho sup!emento en su transcurso.
Las cosas cambian un poco con cl suplemento por fatiga. Es posib!e utiizar
instantes bastante breves de tiempo no ocupado para combatir la fatiga, a condicin
de que cl obrero pueda rea!mente aflojar los nervios y no tenga que estar siempre
alerta o con la atencin fija en la mquina y dc que disponga de un asiento cerca. Se
admite que todo periodo que no pase de 0,50 minutos no se puede contar como
Figura 93.
Cuatro operaciones con elementos a mquina
Total del ciclo
so
I-I-I-I-I-,-I-N-u-I-'-I-I-I-I-I-I-I-I-I-I-u-I-I-1
SNP
SF
SNP y SF tomados
fuera del ciclo de trabajo
so
5F
SNP tomado fuera,

SF tomado dentro del ciclo de trabajo
Parte de
SF
SN P
so
_i_._i_IFII_u-I_l_I-u-I_u-I_I-I-l-u_I-I-u-.-.
SNP y parte de SF fuera,
resto de SF dentro del
ciclo de trabajo
Parte de
SF
SNP.
$0
SF
SNP y SF dentro del ciclo
I'
trabajo
exterior
trabajo
interior -+1
tiempo condicionado por la
rnquina
SN P = Suplemento por necesidades

personales.
SF = Suplemento por fatiga.
respiro y que todo periodo ininterrumpido igual o superior a 1,50 minutos se puede
considerar como tiempo til para reponerse. Por consiguiente, Ios periodos de
0,50 minutos o menos se descartan; para los comprendidos entre 0,50 y 1,50 minutos
corriente es calcular el tiempo efectivamente utilizable en descansos restando

0,50 minutos de la duracin real del periodo y multiplicando el resultado por 1,5. A
b
continuacin figuran cuatro ejempbos en que los periodos se sitan entre 0,50 y
1,50 minutos:
Periodo ininterrumpido real
de tiempo no ocupado
Tiempo que se supone ser

utilizable para reponerse
0,50 min.
1,00
cero
0,75 min.
1,25
1,50
1,12
1,50
287
En el ejemplo del fresado, e! tiempo de inactividad del obrero slo era de

0,24 minutos, o sea demasiado poco para contarlo como posible reposo. El trabajo
interior se efectuaba en un trecho ininterrumpido de 0,56 minutos, pero en el trabajo.
con mquinas es normal que, mientras funcionan, e! obrero deba ocuparse de ellas o
reajustarlas de cuando en cuando o quiz efectuar algiin elemento manual con otras
piezas, de modo que dentro del tiempo condicionado por la mquina hay varios
periodos de trabajo interior y de tiempo no ocupado.
Asi, pues, la forma en que debe tratarse el suplemento por descanso

depende a la vez de la duracin de! cic!o y de la modalidad con que se presente e!
trabajo interior. Pueden distinguirse cuatro casos:
El suplemento por necesidades personales y el suplemento por fatiga deben ambos
utilizarse integramente fuera del ciclo de trabajo.
El suplemento por necesidades personales debe utilizarse fuera de! ciclo, pero el
suplemento por fatiga puede tomarse integro dentro de l.
E! suplemento por necesidades personales y parte de! suplemento por fatiga deben
utilizarse fuera del ciclo, pero el resto de este !timo puede tomarse dentro de!
ciclo.
E! suplemento por necesidades personales y el suplemento por fatiga pueden

ambos utilizarse 1ntegramente dentro del cic!o de trabajo.
En la figura 93 se ilustran los cuatro casos con cuatro secuencias de operaciones distintas, pero con ciertas caracteristicas comunes, a saber:
Tiempo condicionado por la mquina
Trabajo exterior
Trabajo interior
15 min.
!0 min. bsicos
5 min. bsicos
Suplemento por necesidades personales: 5 por ciento

de trabajo exterior ms tiempo condicionado por la
mquina
1,25 min.
Suplemento por fatiga: 10 por ciento del total de

minutos bsicos
1,50 min.
En e! caso 3 hay 1,0 minutos de! tiempo condicionado por la mquina en

que e! obrero no trabaja, y segn el mtodo de cJculo ya explicado, se considera que
da 0,75 minutos de respiro, de modo que el resto de! suplemento por fatiga
(0,75 minutos) debe tomarse fuera de! tiempo del ciclo. En el caso 4 se parte de!
supuesto de que otro trabajador cercano podria ocuparse de !a operacin si el titular
tuviera que dejar su puesto ms de los diez minutos de! lapso de inactividad que
ocurre durante e! elemento ejecutado por la mquina.
288
Se ver que e! tiempo total de! ciclo es distinto en cada uno de los cuatro
casos, de modo que tambin ser distinto el rendimiento, expresado en unidades, que
se pueda esperar de unajornada de ocho horas:
Caso 1
Caso2
Caso 3
Caso4
Tiempo tota!
de! ciclo (min.)
Rendimiento diario previsto

(unidades)
27,75
26,25
27,00
25,00
17,3;redondeando: 17
18,3;redondeando: 18
17,7; con horas extra: 18
19,2; redondeando: 19
El tiempo total del ciclo es e! que se deberia tardar en terminar la tarea con
el desempeio tipo; est compuesto (en el gnero de operaciones que estudiamos hasta
ahora) por el trabajo exteridr ejecutado a la cadencia tipo, el tiempo condicionado por
la mquina y la fraccin de suplemento por descanso que deba concederse fuera de!
tiempo condicionado por la mquina. Si no hay que prever otros suplementos (por
ejemplo, por contingencias) y se dejan unos minutos reales de margen para e! tiempo
no ocupado, e! total del ciclo equivaldr numricamente al tiempo tipo atribuible a la
operacin.
5. Suplemento por tiempo no ocupado

En los diagramas a escala que representan ciclos de trabajo restringido,
como los de las figuras 92 y 93, se acostumbra indicar todos los elementos manuales
con los tiempos que ilevarian si se ejecutaran a la cadencia tipo. Es un sistema

cmodo para estudiar los mtodos y hacer los cleulos en que se basarn los suplementos por descanso y sus modalidades de atribucin, despus de b cual se podrn
ya determinar los tiempos totales de los ciclos y, consiguientemente, los rendimientos
previsibles.
El paso siguiente consiste en calcular, en minutos reales, el total de los

eventuales tiempos no ocupados. Tratndose de trabajos como los estudiados, ese
total se obtiene restando de! tiempo condicionado por la mquina la suma de todos los
periodos de trabajo interior, en minutos bsicos, ms cualquier fraccin de suplemento por descanso que se pueda aprovechar durante el tiempo condicionado por la
mquina. Ntese muy especialmente que en el clculo del tiempo no ocupado todos
los elementos de la tarea deben corresponder al ritmo tipo.
Los tiempos tipo de las tareas u operaciones se deben basar en el trabajo

hecho por los operarios - o sea el contenido de trabajo manual de la tarea - y no en el
de la mquina. Cuando la tarea consta nicamente de elementos manuales (trabajo
irrestricto), el tiempo tipo viene a ser una medida del trabajo que contiene la tarea.
Pero en el caso de! trabajo restringido el tiempo tipo expresa algo ms. Recordemos la
definicin de! tiempo tipo:
Tiempo tipo es et tiempo totat de ejecucin de una

al ritmo tipo
Para obtener e! tiempo tipo atribuible a una operacin restringida no basta,

pues, con calcular el contenido de trabajo (que comprende las suplementos por des-
289
canso y la porcin de trabajo de los suplementos por contingencias que se hayan

considerado justificados) y con aiadirle ta! vez alg(in pequefio suplemento adicional
por demoras, sino que es preciso agregar un suplemento que corresponda al tiempo no
ocupado inevitable que pueda haber durante el tiempo condicionado por la mquina o
proceso.
Suplemento per tiempo no ocupado es un margen que se

dje al trebajador cuando hay lapsos no ocupados durante
.1 tiempo ondlcionado por la rnquIna o et proceso
Antes de prever ese margen, el analista debe haberse cerciorado de que et

tiempo no ocupado es inevitab!e y de que es imposible reducirlo ms mejorando !os
mtodos o reorganizando el trabajo o las mquinas. Ya se dijo que a veces la empresa
sale ganando al aceptar cierta cantidad de tiempo no ocupado si puede asi aprovechar mejor las mquinas muy caras, ya que en et trabajo restringido la utiizacin de
la maquinaria esa menudo ms importante que la productividad de la mano de obra.
E! suplemento por tiempo no ocupado se expresa en minutos reales.
REMUNERACION DEL TIEMPO NO OCUPADO
Cuando los tiempos tipo se emplean como base de un sistema de remuneracin por rendimiento, e! hecho de que se cuenten los tiempos no ocupados (tratndose
de trabajo restringido) puede dar lugar a anomalias en Ios salarios, a menos que se
tomen ciertas medidas.
Veamos un ejemplo de! gnero de dificultades que se pueden presentar.

Supongamos que en una empresa hay tres puestos a los que se ha fijado un mismo
tiempo tipo de 100 minutos. En e! primero todos los elementos de la tarea son manuales. En los otros dos el trabajo es de indole restringida y sus respectivos tiempos tipo
comprenden suplementos por tiempo no ocupado, digamos, de 15 minutos para uno y
45 para et otro.
Si los tres obreros efectan Ios elementos manuales de sus tareas al ritmo
tipo y toman exactamente los reposos previstos, terminarn su trabajo los tres al cabo
de 100 minutos. Pero el obrero de! primer puesto habr trabajado todo et tiempo
(excepto, c!aro est, durante e! reposo), mientras que los otros dos habrn estado
inactivos 15 y 45 minutos respectivamente. Si e! tiempo no ocupado se paga a la
misma tasa que e! de actividad, los obreros ms recargados de trabajo pronto quedarn descontentos; los puestos adquirirn fama de <(buenos o matos segn la
cantidad de tiempo no ocupado que tengan, y ser dificit encontrar candidatos para
los matos.
290
Esa dificu!tad habitualmente se supera, no modificando los tiempos tipo,

sino estableciendo tasas diferentes de salario para e! tiempo trabajado y e! inactivo. A
esos efectos los tiempos tipo, adems de expresarse como totales, se desg!osan en dos
categorias segin se explic.
En et ejemplo citado, pues, el tiempo tipo de 100 minutos se descompondria, para los tres casos respectivos, en 100, 85 y 55 puntos de trabajo y 0, 15 y 45 de
inactividad. Cabe sefialar de paso que hay otras razones, aparte cl tiempo no ocupado
impuesto por la mquina, para acreditar al obrero puntos de inactividaci, por ejemplo,
para compensar demoras mientras espera trabajo, instrucciones o la reparacin de
una mquina averiada.
Et sistema que adopte la empresa para remunerar de distinto modo el

tiempo trabajado y et inactivo es en realidad una cuestin de administracin de salanos, y no de estudio de tiempos, de modo que sale del tema de esta obra. Sin embargo,
es preciso mencionar que todo sistema de ese gnero deberia ser fcil de entender, de
modo que los trabajadores comprendan de inmediato por qu a unas tareas que ilevan
el mismo tiempo corresponden salarios distintos. Antes de aplicarlo deber ser negociado y acordado con los representantes de los obreros. Segn uno de esos sistemas,
que es tipico, silos puntos de inactividad equivalen en total a menos de 5 por ciento de
los de trabajo, se pagan a la misma tasa que stos; cuarido ascienden a 40 por ciento
o ms de los puntos de trabajo, se pagan a los tres cuartos de la tasa de stos, y todos
los porcentajes entre 5 y 40 por ciento se pagan a tasas intermedias diversas.
Cada empresa deber ver qu sistema es el ms adecuado para ella conforme a las circunstancias del caso, sobre todo a la medida en que los puestos con
mucho tiempo desocupado sean excepcionales o comunes. A veces se adoptan tasas
variables cuyo monto crece segn una curva, pero en general se prefieren las relaciones lineales, y en todo caso las sendilas.
Al especialista en estudio dcl trabajo le interesa ante todo la cantidad de

tiempo que se necesita para ejecutar una tarea u operacin, y no tanto las disposiciones que se convengan para pagar ese tiempo. Casi todos los contratos colectivos de
salarios tienen en cuenta la diferencia de calificaciones exigidas por distintas operaciones fijando tasas diferentes por minuto u hora de trabajo, y hay muchas factores
ms que pueden influir en la escala de salarios, pero ninguno de ellos alterar el clculo del suplemento por tiempo no ocupado que deber incluirse en cl tiempo tipo de
una tarea. Ese suplemento es una cantidad de minutos u horas, y la tarifa a que se
paguen tales minutos u horas es algo que se debe negociar totalmente aparte.
Se dijo que en los casos tipicos se pagaban a tasas reducidas los periodos no
ocupados de cierta duracin, pero puede ocurrir que en determinados puestos sejustifiquen unas tasas realmente muy elevadas para las dos clases de tiempos, de tal modo
que los titulares acaben cobrando ms por un minuto de tiempo desocupado que otros
obreros por un minuto de trabajo efectivo.
Es b que sucede en et acabado a mquina dcl rbol de un generador elc-
trico de turbina. Dicho rbol puede medir varios metros, y al llegar a las iiltimas
etapas del acabado se habrn invertido en l sumas considerables por concepto de
mano de obra y costo de la materia prima, que es particularmente cara. Como los
errores de fresado pueden inutilizar la pieza integra y obligar a desecharla, el operario
ileva una pesada responsabilidad, aunque la operacin en si no sea especialmente

compleja. A causa de esa responsabilidad, cl obrero quiz cobre tasas ms altas, tanto
por cl tiempo de trabajo como por los lapsos de desocupacin forzosa, que las atribuidas a las operaciones corrientes de torno. Hay operaciones o tareas decisivas
anlogas en muchas industrias.
291
6. Trabajo con miiltipIes mquinas

Trabajo con mltiples mquinas es el del obrero qua debe
ocuparse de varias mquinas (simdares o diferentes) en
functonamiento simultneo
En la seccin 3 estudiamos cl caso sencillo de un solo obrero que atiende a
una sola mquina. Pero a menudo los trabajadores deben encargarse de varias mquinas, tal vez de muchas, b que plantea problemas especiales de estudio del trabajo. El
ejemplo ms comn es el de las tejedurias, donde le pueden tocar a un obrero entre
4 y 40 telares, si no ms, segn el modelo dcl telar y las caracteristicas del tejido.
Tambin ocurre algo parecido en las industrias mecnicas, por ejemplo, con las
mquinas de hacer tornillos o de arrollar bobinas. En esos casos las mquinas casi
siempre tienen dispositivos que las detienen automticamente cuando acaban el
trabajo o cuando sufren averias o funcionan mal.
Todas estas tareas son ejemplos de trabajo restringido, puesto que en el

rendimiento del obrero influyen factores que no dependen de l. Tambin b son las
operaciones en equipo, ya se trate de una sola mquina por equipo, como ocurre a
veces en et forjado a martinete, o de varias, como es tan frecuente en la industria
textil, o incluso de trabajo sin ninguna mquina, puesto que tambin puede causar
restricciones la falta de coordinacin entre las cantidades de trabajo que deben ejecutar los diversos integrantes dcl equipo.
FACTOR CARGA
Factor carga es la proporcin dol tiempo total dol ciclo que
tarda al obrero en ejecutar el trabajo necesario al ritmo

tipo, durante un ciclo condicionado por una mquina o
proceso
Bi factor carga se designa a veces en ingls por voces equivalentes a grado
de ocupacin o carga de trabajo. En cl caso elementai dcl obrero con una sola
mquina ilustrado en las figuras 92 y 93, si cl tiempo total dcl ciclo es de 10 minutos y
la cantidad de trabajo manual comprendido en cl ciclo slo liega a 1 minuto tipo, e!
factor carga ser de un dcimo, o de 10 por ciento.
El factor carga, invertido, indica el niimero de mquinas que cl trabajador

podria tericamente manejar: en este caso, 10. En la prctica hay que tener en cuenta
otros factores, de modo que cl de carga sbo sirve como indicacin muy burda de la
posible relacin entre mquinas y obreros. No es imposible que los elementos dcl
trabajo consistan exclusivamente en quitar las piezas acabadas de mquinas que se
han detenido automticamente, colocar otras y poner de nuevo cl mecanismo en marcha, y si todas las mquinas se parecen y trabajan piezas prcticamente iguales, tam-
292
poco ser imposible establecer la secuencia ideai, o sea la que permita al obrero
ocuparse de! nmero de mquinas indicado por e! factor carga invertido. Con mucho
mayor frecuencia, sin embargo, difieren las mquinas o el trabajo que hacen, y a
menudo hay que observarlas mientras funcionan, con e! resultado de que e! obrero no
siempre puede ocuparse de !a mquina en e! momento preciso en que serja necesario.
Las demoras que se producen por ese motivo se denominan interferencias de las
mquinas.
INTERFERENCIA DE LAS MAQUINAS
Se entender por interferencia de las mquinas & hecho

de que varias mquinas (o procesos) ostn esperando que
las atienda el obrero encargado de allas. Algo similar

ocurre en al trabejo en equipo cuando las damoras fortuitas en un punto pueden alterar el rendimiento de todo el
equipo
Cuando estudia el trabajo con m!tip!es mquinas o en equipo (con o sin

mquinas), e! analista tiene que examinar primero los mtodos empleados a fin de
idear la secuencia que d e! mejor equilibrio, y por tanto el minimo de interferencia, y
plicar despus tcnicas de estudio de tiempos para medir la cantidad de interferencia
iue no haya podido eliminar siquiera con !a secuencia ptima. Ese estudio puede
Tesu!tar a veces sumamente complicado, y a menudo exige mtodos especializados
iue salen del campo de esta obra.
Si el equipo es de pocos obreros, o si con no ms de dos se manejan unas
ocas mquinas, bastar con mtodos ms sencillos. La secuencia de !as operaiones se puede trazar y estudiar en diagramas de actividades mltiples (explicados en
1 capitulo 10), completados por diagramas de cic!o similares a los de !as figuras 92
r 93 Los diagramas de cada mquina se dibujan uno debajo dcl otro a escala igual.
n !a figura 94 se ilustra e! ejemplo sendilo dcl obrero solo con tres mquinas.
En este ejemplo no hay trabajo interior, de modo que cl obrero, en cuanto

one en marcha una mquina, puede pasar a otra. E! orden en que b hace est mdiado por las flechitas verticales. Se observar que con esa secuencia la mquina C
unciona sin intervalos, pero tanto la A como la B, despus de pararse soJas al final de
us respectivas operaciones, tienen que esperar un instante mientras liega e! obrero.
os instantes de funcionamiento trabado se sefialan con un arco gris.
UPLEMENTO POR INTERFERENCIA
Suplemento por interferencia es al suplemento de tiempo

correspondiente s la produccin Inevitablemente perdida
por paro sincronizado de dos o ms mquinas (o procesos)
e cargo de un solo obrero. Algo aimilar ocurre con al

trabajo en equipo
293
Figura 94.
Interferencia de las mquinas
interferencia
MAQUINA
A
iH
f
interferencia
MAQUINA
B
MAQUINA
C
Extendiendo los mtodos descritos y siguiendo los mismos principios para

los diagramas, se puede establecer el orden de operaciones y calcular la interferencia
de una gama bastante amplia de operaciones con mltiples mquinas, entre las cuales
muchas de las usadas en las industrias mecnicas y conexas, sobre todo aquellas en
que las mquinas se paran en forma regular y previsible, ms bien que fortuitamente.
Las mquinas de arrollar bobinas, por ejemplo, se detienen solas cuando la bobina
est lista, y es raro que haya contingencias, como la ruptura de! hilo de metal.
En esos casos sendilos, en que el obrero slo se ocupa de unas pocas

mquinas y e! trabajo es ciclico, con un principio y un final bien definidos en cada
ciclo, los tiempos tipo se pueden calcular y expresar exactamente como en el trabajo
irrestricto, es decir: tantos minutos u horas tipo por pieza, tarea u operacin. Es b
que se hace en las operaciones a mquina de la metalurgia ligera, especialmente
cuando los obreros manejan varias mquinas sucesivamente. En esos casos los
tiempos tipo se calculan como se habla explicado antes, a partir dcl contenido de
trabajo de cada tarea u operacin. En ese clculo no es necesarbo tener en cuenta la
interferencia de las mquinas, aunque quiz si b sea al hacer pronsticos u otros c.lculos de control de la produccin. En cambio, habr que dejar margen en los tiempos
tipo para el tiempo inevitablemente desocupado que quede durante e! funcionamiento
de las mquinas, y ese margen tambin se podr calcular en la forma explicada anteriormente.
Cuando la mquina produce en forma continua, en vez d ciclica, especialmente en los procesos quftnicos, es ms corriente fijar los tiempos tipo de determinado
volumen, longitud o peso cmodo de b que se produzca, ms bien que por pieza u
operacin. En tejeduria, por ejemplo, s puede decir que a cada 100 metros de tela
tejida correspondern tantos minutos tipo (sta es, de hcho, una de las mltiples
294
formas de fij ar normas de tiempo en la tejeduria). Lo ms importante entonces no es

ya el contenido de trabajo manual de la tarea, sino la produccin que den las mquinas, aunque en los clculos de! rendimiento se debe, naturalmente, tener en cuenta la
cantidad de trabajo manual exigido por las m.quinas. El tiempo no ocupado tiene su
importancia, y casi siempre hay que determinarlo, no para darle cabida en e! tiempo
tipo 5mo ms bien como indicacin dcl nmero de mquinas que puede atender un
obrero. Para calcular bos tiempos tipo, cl suplemento que se debe prever es cl de interferencia de las mquinas: los lapsos durante bos cuales algunas de las mquinas estarn detenidas esperando que liegue cl obrero.
Es tipico e! caso de! tejedor encargado de una serie de telares. Las interrupciones pueden deberse a muchas causas. En la resistencia de! hilo, y por tanto en la
frecuencia de los paras, influye la preparacin de los materiales que forman la urdimbre y la trama, asi coma la temperatura y la humedad reinantes en la tejeduria, que
probablemente cambien ambas sefialadamente varias veces durante el turno. E! buen
o mal estado de conservacin de las telares tambin influye en los paras, pero la velocidad y pericia dcl tejedor tambin tendrn su incidencia, puesto que el obrero muy
ducho a menudo puede evitar los contratiempos vindolos venir y tomando medidas
preventivas.
En circunstancias de este tipo, e! tiempo no ocupado se debe evaluar (para
distribuir la carga de trabajo entre individuos), al igual que la interferencia (para calcular los tiempos tipo), mediante extensos estudios de visu que abarquen toda la diversidad de condiciones de trabajo y de variedad de materiales con que se trabaje (todos
las tipos de hio, por ejemplo). Quiz haya que dedicarles muchos dias o semanas,
cuando no varios meses. E! muestreo del trabajo es una tcnica apropiada para este
fin, y fue ideada expresamente para la industria textil. Es mucho ms econmica que
e! estudio de tiempos, que para na resultar excesivamente demorado y engorroso slo
se podria aplicar a talleres muy pequeilos. Con e! muestreo del trabajo, en cambio,
una sala persona puede observar diez o dace telares en un taller y registrar todos las
datas que necesite, la que seria imposible con las mtodos ordinarios de! estudio de
tiempas.
En cuanto a las mtados perfeccionados del estudio de! trabajo ms adelantado, que se aplican en situaciones complejas con muchas mquinas para evaluar la
interferencia y calcular las carrespondientes suplementos, no tendria sentido detallar-
los en un texto de iniciacin coma ste. La mayoria de ellos se basan en procedimientos estadjsticas y cl clculo de probabilidades, y su abjeto es hacer prediccianes
fidedignas sin recurrir al estudio de tiempas ni al muestreo del trabajo. Para ella se
han establecido frmulas, curvas y juegos de tablas que ayudan a determinar la interferencia y la produccin probable cansiguiente de diversas combinaciones obreromquina. Tales sistemas, si se utilizan con cuidado, dan la posibilidad de aharrar
muchisimo tiempo al estudiar ciertas situacianes particulares y complejas en que coin-
ciden mi1tiples mquinas y trabajo en equipo. Con todo, las prediccianes que se
hagan a partir de tales frmulas y tablas deben en todos los casas carroborarse estudiando de primera mano en e! taller las condiciones de trabajo reales, para tenerlas
debidamente en cuenta.
Par regla general, las mtodos de estudio de! trabajo expuestos en este
mismo capitulo, junto con cl muestreo del trabajo (objeto de! capltulo 14), debieran
bastar para estab!ecer tiempas tipa fidedignos en la mayora de situaciones con que
uno tiene probabilidades de tropezar en las empresas. Quienes tengan que determinarlos para operaciones camplejas con mltiples mquinas consultarn con provecho
obras ms avanzadas. No obstante, es preferible no lanzarse en las tcnicas estadisticas mientras no se tenga suficiente experiencia dcl estudio de tiempos y tambin de!
muestrea del trabajo cama para verificar con ellos cl acierto de las pronsticas.
*
En cl prxima capitula se expone cl desarrollo completo de un estudio de

tiempos. Se basa en el ejemplo dcl fresado de una pieza de hierro fundido que fue
objeto de un diagrama de actividades mltiples en e! captulo 10 y de un diagrama de
ciclo en la seccin 3 dcl presente capitula.
295
Capftulo 20
Ejemplo
de estudio de tiempos
En los cuatro capitulos anteriores se a!udi varias veces al ejemplo de!
fresado de una pieza de hierro fundido que sirvi de base para explicar el diagrama de
actividades miiltiples descrito en e! capitulo 10. Ahora pasaremos a desarrollar un
estudio de tiempos completo. Para seguir sin dificultad y paso a paso e! correspondiente proceso y el clculo del tiempo tipo es preferib!e ir estudiando los formularios
que i!ustran e! texto.
Se eligi este ejemplo porque:
es sendilo;.
ya fue objeto de un estudio de mtodos;

comprende a la vez elementos manuales y mecnicos;
es tipico de! gnero de operaciones que se observan en todas !as empresas de !a

industria mecnica y de otras industrias en que se emplean mquinas y procesos
semiautomticos.
Los formularios emp!eados son los de uso genera! que se habian ilustrado
en e! capitulo 15. Aunque todos los, apuntes se hacen a mano, se acostumbra espaciar
las lineas como para mecanografiarlos porque puede ocurrir que se deban distribuir
copias en limpio de los estudios con fines de examen o circu!acin.
El estudio detallado en este capitulo no era e! primero que se hacia de la
operacin. Los elementos y los cortes se definieron cuando se inici el estudio de

mtodos, y se consignaron entonces en una ficha preparada y archivada por e! departamento de estudio del trabajo. Es sta una excelente costumbre cuando se presume
que la operacin se va a estudiar varias veces, quiz por personas distintas. Asi es
seguro que todos los apuntes de las diversas series son comparables entre si. Los
elementos y cortes aparecen en la figura 95.
Aunque e! ejemplo que se estudi detalladamente es muy sencillo para tratarse de una actividad fabril, se puede aplicar exactaniente el mismo procedimiento a
las operaciones no fabriles o a cua!quier otro trabajo que se estudie con objeto de fijar
normas de tiempo. Las operaciones enteramente manua!es, como e! montaje, se tratarian de !a mismisima manera.
297
EJEMPLO DE ESTUDIO DE TIEMPOS
Figura 95.
Ficha explicativa de Ios elementos y cortes

Ficha nm.
1264
Pieza:
Material:
Operacin:
Mquina:
Fijacin:
Fresa:
Calibrador:
Caja de cambios B.239.

Hierro fundido ISS 2.
Fresado final segunda cara.
Fresadora vertical Cincinnati nim. 4.
F.239.
25 cm TLF.
Placa de ajuste.
23 9/7.
Dibujo: 239/1
Elementos y cortes
Asir pieza, ajustar en soporte, apretar 2 tuercas, colocar resguardo,

poner en marcha mquina y avance automtico. Profundidad fresado:
2,5 mm. Velocidad 80 r/m. Avance: 40 cm/min.
Corte: Mquina empieza a fresar.
Sostener pieza, desbarbar el borde con lima, limpiar con aire comprimido.
Corte: Pistola colgada en gancho.
Acercar calibrador a pieza, verificar superficie labrada, alejar calibrador.

Corte: Mano izquierda suelta calibrador.
Asir pieza, lievar a caja de piezas acabadas y dejar a un lado, asir

pieza siguiente y colocarla en banco.
Corte: Pieza toca banco.
Esperar que mquina acabe de fresar.

Corte: Mquina para de fresar.
Detener mquina, dar vuelta al banco, abrir resguardo, soltar soporte,

quitar pieza labrada y colocarla sobre placa de ajuste.
Corte: Pieza toca placa de ajuste.
Limpiar limaduras con aire comprimido.
Corte: Pistola colgada en gancho.
Nota: Los elementos B, C y D son trabajo interior y se efectan en una pieza ya fresada mientras la
mquina va trabajando la pieza siguiente. El element D comprende cl gesto de aproximar otra pieza, que se
fresar una vez terminada la que est en la mquina.
298
EJEMPLO DE ESTUDJO DE TIEMPOS
Figura 96.
Croquis de la pieza y de! lugar de trabajo (reverso de la primera hoja

de! estudio de tiempos)
El croquis de! lugar de trabajo generalmente se necesita ms cuando se estudia un montaje

o la manipulacin de materiales que cuando se trata de operaciones en los talleres, pues en stos las
mquinas se suelen disponer de la misma manera aunque cambie e! trabajo. En e! croquis de la pieza
que labrar se mostrarn las superficies trabajadas, y si se trata de tornos revlver, tambin la
disposicin de las herramientas. Los dibujos se hacen ms fdilmente en papel cuadriculado, y si se

desea que todas las informaciones sobre e! estudio figuren en la misma hoja, e! croquis se puede hacer
al dorso de! formulario de estudio de tiempos (figura 75), e! cual, a su vez, puede mandarse imprimir
como pape! cuadriculado.
a) Croquis de la cala de cambios en la superficie

que hay que trabajar y las dimensiones
.".'
10cm
0,15 mm
4'
b) Disposicin del lugar de trabajo
Fresadora
LO O .E
LO O .
Banco
Placa
Piezas no
trabajadas
Casilleros
Zona de trabajo 2 m
de ajuste
Piezas
trabajadas
299
Pasillo
EJEMPLO DE ESTUDIO DE TEMPOS
Figura 97.
Formularlo de estudio de tiempos (primera hoja)
Todos las datos previstos en el membrete del formulario (salvo la hora de trmino y e!
tiempo transcurrido) se anotaron antes de paner en marcha el cronmetro y empezar el estudio.
Si ste hubiese sido e! primer estudio de la operacin, el analista habria detallado los
elementos y cortes en la columna de la izquierda, Descripcin de! elemento, pero en este caso no era
necesario parque las datas figuraban ya en la ficha ilustrada en la figura 95. En cambio, e! analista tiene
que observar unos cuantos ciclos de la operacin para cerciararse de que el obrero aplica el mtodo
consignado y para familiarizarse con las cortes antes de empezar a apuntar. Las elementos se
identificaron senciilamente con letras, de A a G.
E! analista puso el cronmetro en marcha a las 9 y 47 en punto, par cl reloj de la oficina o

par su propio reloj de pulsera. El cronmetro anduvo 1,72 minutos antes de que empezara e! elementa
A del primer ciclo, y esa cifra es la primera que se apunta, con la indicacin Antes dcl cronametraje.
Cama se trata de un estudio con cl mtoda acumulativa, se deja andar cl cranmetra 5m parar hasta e!
final. Incluso cuanda el analista interrumpe el estudia despus de observar 18 ciclas, deja cl cranmetro
en marcha hasta que en el reloj de la oficina el minutero marca un minuta en punto (a las 10 y 25).
Anota esa hara y entances si detiene el cronmetro. Esas apuntas finales aparecen al pie de la figura 99.
Las cuatro columnas utilizadas en cl cronometraje acumulativo son: Valoracln (V.),

Cronametraje (C.), Tiempo restado (T.R.) y Tiempo bsico (T.B.). La valoracin precede a las
dems datas parque es preferible que cl observadar se forme su idea dcl ritmo de trabajo mientras est
en cursa e! elementa, y no despus de cranometrarlo. Si se hubiera aplicado cl mtodo de vuelta a cero,.
no se habria necesitada la columna C.
Slo se van Ilenando durante las observaciones las calumnas V. y C. Las otras dos se
Ilenan posteriarmente, en la oficina. En la prctica, las cifras consignadas en el prapio taller se anotan
con lpiz, y las calculadas en la oficina, con tinta o con un lpiz de atro color.
En este ejemplo, cl analista numer las ciclos observados acotando una cifra (de I a 18)
con un circulo alrededor a la izquierda de la columna Descripcin dcl elemento .
Al apuntar las tiempts no se necesita sefialar las decimales. El primer asiento, o sea e!
tiempo antes dcl cranometraje, 172, significa 1,72 minutos. El tiempo siguiente se abserv 1,95 minutos
despus de ponerse en marcha cl cronmetra, pero basta con apuntar 95. El tercer asiento, 220, indica
que habian transcurrido desde cl principio 2,20 minutas; ahi las cantidades vuelven a ser de dos cifras
hasta que pasa atro minuto nis. Durante e! ciclo 15 (consignado en la figura 99), cl tiempa total dcl
estudio super las 30 minutos, o sea cl tiempo que tarda la manecilla de la cara pequefia dcl cranmetra en dar toda la vuelta. Coma cl estudio continu mientras la manecilla empezaba atra vuelta, las
tiempas abservados camienzan de nuevo par 1. Obsrvese que e! cranometraje dcl elemento F dcl
ciclo 15 era de 106, la que significa, evidentemente, 31,06 minutos despus que se puso en marcha cl
cranmetro.
E! elementa E - Esperar que mquina acabe de fresar - na representa trabajo y, par

tanta, no se valor su ritmo, ni tampaco se scfia! una cantidad en la columna Tiempo bsico.
300
ESTUDJO DE TIEMPOS
ESTUDIO nm. 17
DEPARTAMENTO: Taller de mquinas - Seccin de fresado
Estudio de mtodos nm. 9 HOJA nim. 1 de 5
OPERACION: Fresado final
TERMINO: 10.25
segundacara
INSTALACION/MAQUINA: Fresadora vertical
Nm. 26
Cincinnatinm. 4
Fijacln F.239 - Fresa de 25cm TLF - Callbrador239/7 - Placa de ajuste
PRODUCTO/PIEZA: 8. 239 Caja de cambios
Nm. 239/1
MATERIAL: Hierrofuncikjo
PLANO nm, B, 239/1 (2.a y.)
CALIDAD: Segn plano
COMIENZO: 9,47
TI EM P0 TRANSC. 38,00
OPERARIO:
FICHA nim. 1234

OBSERVADO POR:
FECHA:
COMPROBADO:
NOTA: Croquis de LUGAR DE TRABAJO/MONTAJE/PIEZA al dorso o en hoja aparte adjurita
DESCRIPONDEL
V.
C.
172
110
95
100 220
Elementos y cartes C
100
32
segn ficha 1264 D
95
52
77
110 300
110
Antes del cronometraje
08
T.R.
DESCRIPCIONDEL
T.B.
C.
T.R.
T.B.
80
85
32
28
26
24
13
11
20
20
23
17
24
23
25
25
25
12
12
20
25
23
08
19
105
622
50
63
83
703
26
85
38
12
10
70
32
27
26
23
A
C
25
09
85
85
110
31
58
85 810
13
11
95
95
25
26
23
27
80
85
71
13
12
85
100
89
18
18
- 412
23
25
105
76
20
23
23
17
30
53
24
26
85
88
12
10
10
10
95
26
26
95
27
27
26
26
105
12
13
D
E
80
915
42
54
77
97
18
95 1020
23
20
23
22
30
10
10
E
F
105
100
37
47
A
B
105
72
105
97
25
25
95 510
13
12
28
53
78
90
18
20
V.
110
100
95
25
25
25
12
11
418
100
97
440
Nota: V. VaIoracin. C. =Cronometraje. T. R.=Tiempo restado. T. B. =Tiempo bsico.
301
Figura 98.
Formularlo de estudio de tiempos: continuaci6n (hoja 2)
Las anotaciones ocuparon en total 3 hojas. En la figura 98 aparece la primera de las

2 hojas de continuacin, y se notar que arriba a la derecha dic: Hoja niim. 2 de 5. En efecto, a su
debido tiempo se aiadirn a las 3 hojas la de anlisis y la de resu men dcl estudio, que al prenderso con
las dems constituirn el juego de 5.
Adems de las valoraciones y cronometrajes anotados como en la primera pgina, en esta
hoja figuran dos interrupciones: Hablar con capataz y Pausa de media maiana. En ninguna de
las dos habia ritmo que valorar, evidentemente. A la primera se le dio cabida entre las contingencias, y
la segunda se tuvo en cuenta en e! suplemento por descanso que se agreg al compilar cl tiempo tipo de
la operacin.
302
HOJAnCim.2de5
ESTUDIO DE TIEMPOS: CONTINUACION
ESTUDIOnm.17
DESCRIPCION DEL
SLEMENTO
DESCRIPCION DEL
ELEMENTO
105
55
115
78
25
23
26
26
95
91
13
12
85 1113
36
80
68
22
19
23
32
26
:s
A
B
'
's
s'
F
G
Hablar con capatoz
s'
95
's
38
13
12
D
E
's
'
s
A
B
;s
s:
631
86
95 1713
25
27
29
26
75
85
15
11
22
19
28
50
115
68
90
18
22
25
801803
13
10
A
B
C
95
95
30
55
67
87
27
25
26
12
12
20
19
1902
15
100
95
24
95
30
28
75
42
12
27
09
- 2554 612
32
32
27
26
Pausa de media ma,ana
115
D
E
TB
A
B
D
86
85
802618
85
33
15
13
D
E
100
20
15
20
85
53
68
96
28
24
952708
12
11
80403226
A
B
100
25
25
85
65
80
15
13
95 2800
19
80
26
105
22
54
64
20
22
32
10
10
1203
303
EJEMPLO DE ESTtJDIO DE TIEMPOS
Figura 99.
Formulario de estudio de tiempos: continuacln (hoja 3)
Lo primero que se anot en esta hoja fue una interrupcin: al pasar e! inspector, verific
3 piezas y coment algo con el obrero. El tiempo invertido en ese episodio, al igual que el registrado en
la hoja anterior al lado de Hablar con capataz , se cont despus como contingencia.
Al acabar cl ciclo 16 surgi un nuevo elemento de trabajo: ayudar al pen a descargar y

cargar cajas. Ese elemento era casual, por oposicin a los designados A a G, que eran repetitivos. E!
especialista valor y cronometr e! elemento, pero, en vista de que duraba ms de un minuto, le atribuy un valor y le midi e! tiempo al cabo de los dos primeros medios minutos y tambin al final de!
elemento. Esta prctica, que permite lograr mayor exactitud, se explic en la seccin 9 del capitulo 17.
De vuelta en su oficina al acabar las observaciones, cl especialista Ilen primero los espaclos Trmino y Tiempo transcurrido dcl membrete de la primera pgina, y empez a Ilenar la tercera columna restando cada tiempo cronometrado de! siguiente y apuntando el resultado bajo e! epigrafe T,R.. Al pie de cada columna sumaba los respectivos tiempos restados, para pasar despus
los subtotales a la hoja 3. La adicin de los subtotales dio 35,20 minutos. Afiadindoles cl tiempo antes
y cl tiempo despus del cronometraje se obtiene como resultado 38 minutos, cifra que coincide con la
de! tiempo transcurrido y sirve para probar que las restas estaban bien hechas.
La etapa siguiente, la conversin, consiste en multiplicar cada tiempo restado por su

respectiva valoracin para obtener et tiempo bsico y apuntarlo en la cuarta columna. Esa operacin se
facilita mucho con una pequefia calculadora de bolsillo. Las cantidades se redondean al centsimo de
minuto ms prximo: 0,204 minutos, pot ejemp!o, se convierte en 20, y 0,206, en 2!, pero queda en
suspenso el caso de 0,205. Observando el formulario de la figura 99 vemos que en ese estudio preciso se
ap!icaba la regla de redondear para abajo: en efecto, cl elemento G del ciclo 15 lleva la valoracin 105
y un tiempo restado de 10, b que da, con tres decimales, un tiempo bsico de 0,105 minutos, pero !a
cantidad anotada es slo io, 5m los 5 milsimos. En el estudio se vern otros ejemplos anlogos,
aunque la mayoria de los especialistas aplican la regla inversa y redondean et medio centsimo para
arriba.
304
ESTUD1O DE TIEMPOS: CONTINUACION
ESTUDJO ntm. 17
DESCRIPCIONDEL
V.
C.
T.R,
Pesa inspector; verifica
- 2966
3 piezas; comenta
93
95
80 3023
36
56
74
80
105
A
B
100
100
102
27
30
T.B.
DESCRIPONDEL
A
B
26
24
26
10
80
85
49
33
28
26
24
105
13
currido 38,00)
100
89
207
30
57
12
18
18
Despusdecrono-
23
27
26
70
13
11
Ayudar pen a descargar
85 320
43
calas con ms piezas y
95
95
50
50
20
F
G
cargar las terminadas en
95
85
77
70
90
27
12
75
34
52
25
19
18
77
92
25
25
15
11
T.B.
13
13
10
100
TA.
96
20
16
71
95 609
13
106
c.
20
y.
100
27
25
D
E
F
18
HOJA nCim.3 de 5
100
75
25
148
Cronmetro detenido
800
10,25(T.trans108
metraje
48
19
Verificacin tiempos
restados
carretilla (30 nuevas
418
440
631
1203
+30 terminadas en
cajas'de 10)
A
B
100
85
85
85
D
E
100
105
417
49
64
86
509
34
44
27
27
680
1513
3520
27
32
22
19
23
25
10
148
Antes de cronometraje
172
25
Despusde
108
10
cronometraje
T. transcurrido
3800
680
305
Figura 100.
Hoja de trabajo
Los elementos repetitivos A, B, C, D, F y G eran todos de carcter constante, de modo que

sus correspondientes tiempos bsicos seleccionados se obtuvieron sacando sencillamente los promedios. Como se dijo en el capitulo 15, los datos se pueden analizar dc varias maneras, por b cual no se
acostumbra mandar imprimir formularios especiales. Cualquier papel rayado o cuadriculado sirve, y
cuando se ha hecho cuadricular el dorso de la primera pgina del formulario de estudio (para facilitar
los croquis), se puede emplear perfectamente, despus de seialar arriba e! nmero del estudio y e!
nmero de la hoja. Si el estudio es muy senciibo, el anlisis se puede efectuar directamente en la hoja de
resumen, aunque trazando algunas columnas ms en el espacio Descripcin del elemento.
Los mtodos para obtener ios tiempos bsicos seleccionados se exponen en el capitulo 18.
En este caso no se descubri6 ninguna anomalia en los tiempos bsicos alineados bajo los elenientos A,
B, C, D, F y G, y no hubo, pues, necesidad de descartar cifras aberrantes. Se totalizaron entonces los
tiempos bsicos de cada elemento y se calcul el tiempo bsico seleccionado dividiendo cada total por
cl niimero de observaciones (18).
Debajo del elemento E (<Esperar que mquina acabe de fresar) no hay cifras, puesto que
era un tiempo no ocupado, que, por tanto, no se sometia a valoracin. En cada ciclo, la duracin efectiva de ese tiempo no ocupado dependia de la velocidad a la cuai el operario despachaba el trabajo
interior que ejecutaba sobre otra pieza mientras la mquina seguia fresando automticamente.
El tiempo que tardaba la mquina en acabar e! fresado no variaba de ciclo a ciclo: estaba
determinado por la regulacin automtica de la velocidad de avance y de la profundidad dci labrado.
Era, pues, muy fcil de calcular. En este estudio, el tiempo condicionado por la mquina empezaba al
final del elemento A y acababa al terminar e! elemento E, de modo que se podia deducir de las hojas de
estudio restando el cronometraje de A del cronometraje de E. Los resultados se tabularon debajo del
epigrafe TCM, a la derecha de la hoja de trabajo. Estos tiempos son, evidentemente, minutos efectivos, y no tiernpos bsicos.
Se obseivar que dos de los TCM se destacan por cl circulo que los rodea. El especialista
no sefia!6 en sus apuntes que hubiera anomalias, y al examinar las cifras de bos ciclos en que aparecieron esos tiempos inslitos tampoco salta a la vista la explicacin. Posiblemente e! TCM ms breve se
haya debido a que e! operario, que accionaba la mquina a inano antes de engranar el avance automtico, haya demorado ms que de costumbre en hacerbo sin que e! analista b notara. A su vez, cl
TCM ms largo del ciclo 17 puede deberse a que el operario no haya detenido la mquina con la
rapidez habituai, tambin sin que se advirtiera la tardanza. Los dos tiempos con circubo alrededor se
excluyeron de! total de 13,05 minutos efectivos de tiempos condicionados por la mquina, de modo que
ese total se dividi por 16, y no por 18, para sacar el promedio deTCM, o sea 0,8 16.
En cuanto al elemento E, o sea e! tiempo no ocupado, se rest de! promedio de TCM el

total de !os tiempos bsicos seleccionados de los elementos B, C y D (que corresponden a trabajo interior) y se obtuvo, como promedio de! tiempo no ocupado, 0,257 minutos.
Al !!egar a esta etapa de elaboracin se acostumbra conservar la tercera decimal de bos
tiempos bsicos seleccionados y proseguir bos clcubos con ese grado de aproximacin en la hoja de
resumen y en la de anlisis de !os estudios.
306
HOJA DE TRABAJO
Estudio nim. 17
Elemento:
Hoja 4 de 5
(Tiempos bsicos)
TCM
(Minutos
efectivos)
Ciclo nm.
09
82
18
25
26
10
81
20
25
11
81
11
17
10
81
11
17
24
24
10
83
22
26
10
82
11
81
10
82
10
81
1.
25
25
12
19
25
26
12
26
26
12
26
24
26
23
26
26
13
18
26
26
12
19
28
24
13
18
26
25
12
17
29
28
19
24
11
82
82
10
21
26
12
11
29
26
11
19
25
10
12
26
24
12
19
27
09
13
27
26
13
20
24
11
82
14
15
26
25
13
19
26
10
82
10
81
11
81
11
81
24
13
20
16
26
26
24
27
27
13
13
18
17
18
27
25
12
19
26
26
25
25
Totales
4,69
4,52
2,20
3,35
4,57
1,84
13,05
Veces
18
18
18
18
18
18
16
0,251
0,122
Promedios 0,261
19
0,186
0,254
10
0,102
0,816
TCM=0,816 Minutos efectivos

B+C+D=0,559 Minutos bsicos
Elemento E (no ocupado)=0,257
307
EJEMPLO DE ESTIJDIO DE TIEMPOS
Figura 101.
Hoja de resumen de! estudio
Dijimos que la hoja de resumen era la ltima del pliego de 5 que se guard en los f'icheros
como constancia del respectivo estudio. Como las hojas lienadas en el curso de las observaciones inevitablemente se van ajando y como las anotaciones que ilevan, hechas a la mayor velocidad posible, a
menudo consisten en abreviaturas escritas con mala letra y dificiles de entender (a menos de ser su
autor), la hoja de resumen sirve no slo para presentar concisamente todos los resultados dcl estudio,
5mo tambin para consignar en los espacios del membrete, con tinta y letra clara, todos los datos de la
operacin que se habian apuntado al principio en la primera hoja del estudio.
Lo primero que se escrlbi fueron los elementos repetitivos A a G, excluyendo E, y se

indic que 3 de ellos eran trabajo interior y los otros 3 exterior. Las cantidades de la columna T.B.
son los tienipos bsicos por vez y se copiaron de la hoja de trabajo de la figura 100. En cada linea se
sefial como frecuencia 1/1, b que significa que cada elemento aparecia una vez por ciclo. Los tiempos
del elemento efectuado por la mquina y cl consiguiente tiempo no ocupado dcl operario (elemento E)
se apuntaron ms abajo. En la columna Obs. se indica cl nmero de observaciones dcl elemento que
se tuvieron en cuenta al calcular cl tiempo bsico seleccionado. Esa informacin se pasar a la hoja de
anlisis, donde servir para deducir los tiempos bsicos seleccionados que entrarirn en la compilacin
dcl tiempo tipo.
Bajo cl epigrafe Elementos casuales y contingencias se indica cl tiempo bsico dcl demento durante cl cual cl operario ayud a cargar y descargar cajas de piezas. Se ver que este elemento
slo se produjo una vez y que su freuencia debia ser 1/30, puesto que Ilegaron 3 cajas de piezas bastas
y se cargaron 3 cajas de piezas acabadas. Los otros sucesos no repetitivos que se observaron fucron
Hablar con capataz y Pasa inspector, verifica 3 piezas y comenta. Como esos episodios no tenjan
ritmo que valorar, sus tiempos se expresaron en minutos efectivos (m.e.).
Finalmente, cl analista consign en minutos efectivos la pausa que hizo cl operario durante
cl periodo estudiado.
Los tiempos bsicos figuran con la tercera decimal, y asi se pasaron tambin a la hoja dc
anlisis. Puede parecer una precisin injustificada para cl grado de exactitud de los datos en que se
basan los asientos, pero los centsimos de minuto pucden tener importancia si se procede a multiplicaciones posteriores. En efecto, si en la hoja de anlisis se decide hacer la seleccin final de los tiempos
bsicos sacando promedios, cada una de las cantidades registradas se multiplicar por cl correspondiente nmero de observacioncs para obtener cl total de minutos bsicos dcl elemento que se habian
observado. Se sumarn entonces los totales de todos los estudios de que fue objeto la operacin y cl
resultado se dividir por cl nimero total de observaciones para obtener cl promcdio general. En esa
etapa, una vez hechos todos los clculos aritmticos, las selecciones finales se expresarn con una
aproximacin de dos decimales solamcnte, o sea al centsimo de minuto ms cercano.
308
RESUMEN DEL ESTUDJO

ESTUDIO ntim. 17
SECCION: Fresado
DEPARTAMENTO: Mquinas
Estudio de mtodos nim. 9
OPERACION: Fresar 2. cara
INSTALACION/MAQUINA:
Nm. 26
Fresadora vertical Cincinnati nm. 4
HOJA ntim. 5de 5

FECHA:
F,jacin F. 239 - Fresa 25 cm TLF - Callbr. 239/7 Placa de ajuste

Nm.: 239/1
PRODUCTO/PIEZA:
Cala de cambios B. 239
MATERIAL: Hierro fundido
PLANO niim. B. 239f 1
/$S 2
CONDICIONES TRABAJO:
CALIDAD: segn plano
TERMINO:
COMIENZO:
T. transcurrido:
T.punteo:
T. neto:
T. observado:
Diferencia:
Idem como %:
Buer,as(luzincl.)
10,25
9,47
38,00
2,80
35.20
35.20
OBSERVADO l'OR.
COMPROBADO POR:
FICHA nm.: 1234
Croquis y notas al dorso de hoa 1
T.B.
F.
Obs.
EI.ntm.
Repetitivos:
0,261 1/1
18
Trabajo exterior
A
0.251 1/1
18
Trabajo interior
B
18
0,122 1/1
Trabajo interior
C
segn ficha 1264
18
Trabajo interior
0,186 1/1
[fig. 951
D
SEXO:
OPERARIO:
Trabajo exterior
Trabajo exterior
F
G
Elementodemquina:
Tiempo no ocupado dentro de TCM
0,254 1/1
18
0,104 1/1
18
0,816 1/1
16
0,257 1/1
18
Elementos casuales y contingencias:

Ayudar a descargar calas de
piezas bastas y cargar calas
piezas trabajadas (trabajo exterior)
Hablar con capataz (T.ext.) (m.e.)

Pasa inspector, verifica 3 piezas y
comenta (m.e.)
1,100
Frec. 1/30 piezas

(Calas de 10)
0,400 1/18 obs.

1,020 1/18 obs.
(T. ext.)
Descanso (me.)
6,120
Nota:T.B. = Tiempo bsico. F. = Frecuencia de aparicin por ciclo. Obs. = Nm. de observaciones.
309
Figura 102.
Extra cto de una hoja de an./isis de Ios estudios
A medida que cada estudio de tiempos se elaboraba y resumia, las anotaciones de la hoja
de resumen se pasaban a una hoja de anlisis del tipo de la ilustrada en la figura 81. Esas hojas a
menudo se mandan imprimir en papel de formato A3 de doble oficio o an ms grande, de modo que
slo se reproduce aqui parte de la hoja.
Se ver que de esta operacin se hicieron en total 5 estudios, en que 4 especialistas distintos observaron 92 ciclos, efectuados por 3 operarios. Los tiempos tipo de las operaciones corrientes de
mecnica se compilan habitualmente a partir de normas de tiempo predeterminadas (vase capitub 21), y cuando se ha acumulado una buena cantidad de datos, a menudo es posible establecer
tiempos tipo exactos con menos estudios, o bien observando un nmero ms reducido de ciclos.
Cuando se revisaron los resultados correspondientes a los elementos A, B, C, D, F y G no

se vio ninguna anomalia que indujera a hacer mayores investigaciones, y se procedi en seguida al establecimiento de los tiempos bsicos seleccionados finales de esos elementos. Para cada uno de stos se
sac el promedio ponderado de los tiempos. Como todos los elementos repetitivos eran tambin constantes, no se necesit representarlos grficamente. En la primera de las 4 columnas de la derecha de
la hoja se anotaron los respectivos tiempos bsicos totales; despus se dividieron por 92, o sea el
nmero de ciclos, y se obtuvieron los minutos bsicos por vez, que se apuntaron en ta columna
siguiente. Ntese que ahora slo se conservan dos decimales, es decir, una aproximacin de centsimo
de minuto.
En la tercera columna se ve que los elementos repetitivos aparecian con una frecuencia de
una vez por ciclo (1/1), de modo que los minutos bsicos por ciclo que se registran en la ltima
columna coinciden con los de la antepeniiltima columna. El tiempo no ocupado (elemento E) se calcul
de la misma manera que en el resumen: se restaron los minutos bsicos de tiempo interior det tiempo
condicionado por la mitquina. En general, el tiempo no ocupado no se evala sino despus de sumar et
suplemento por descanso a los elementos de trabajo, pero en este caso, como se ver al llegar a dicho
suplemento, esa precaucin no era necesaria.
El elemento casual Ayiidar a descargar se observ slo tres veces, en 3 estudios distintos. Como se sabe que la carretilla lleva 3 cajas con 10 piezas cada una, es evidente que la frecuencia de
este elemento debe de ser de 1 vez pot cada 30 piezas, o sea por cada 30 ciclos. El tiempo bsico medio
por vez se dividi, pues, por 30 y se obtuvo el tiempo bsico por ciclo: 0,04 minutos.
Para el elemento Hablar con capataz se dividi el tiempo total observado por los
que dio 0,01 minutos por ciclo. Lo mismo se hizo con el elemento Inspector verifica,
aunque en este caso, como se sabia por el capataz que el inspector debia verificar 3 piezas cada 100, se
indic como frecuencia 1/100. Estos dos periodos muy breves, registrados en minutos efectivos, se asimilaron posteriormente a contingencias y se tuvieron en cuenta en los suplementos por concepto de
estas ttimas.
92 ciclos, b
310
Estudionim.:
Fecha:
27/4
9
1/5
4/5
25
7/5
28
11/5
Operarlo:
CAA
TBN
AA
TBN
Ficha nm.:
1234
1547
1234
1547
127
CRW
1846
Mquina nm.:
26
17
26
34
71
N
w
>
C/)
I-
o
o(j,<
<z
a0
Realizado por:
NCim. ciclos obs.:
BDM
CEP
MN
DFS
8DM
Ciclos
15
26
18
13
20
92
TIEMPO BASICO POR VEZ
ELEMENTOS
'm.
Asir pieza, co/ocar, sujetar,

poner en marcha
T.B.
u)
<
<
w2
o
3O
i
Cl)
U-O-
M.B.
O..
M.B.
0,276 0,251
0,261
0,270
0,281
24,645 0,27
1/1
0,27
limpiar
0,240 0,266
0,251
0,252
0,244
23,305 0,25
7/1
0,25
Calibra,
0,114 0,127
0,122
0,128
0,111
11,089 0,12
1/7
0,12
Quitar pieza,
traer otra
0,197 0,196
0,186
0,797
0,180
17,485 0,19
1/1
0,19
Esperar fin fresado

(m.e.)
0,264 0,222
0,257
0,253
0,275
1/1
0,26
Parar fres., soltar, quitar
0.271
0,270
0,254
0,250
0,245
23,820 0,26
1/1
0,26
Limpiar lima duras
0,096 0,112
0,104
0,090
0,092
9,240 0,10
1/1
0,10
Tiempo condic. por

mquina('minutosefectivos)
0,821
0,87 1
0,816
0,824
0,810
75,000 0,82
1/1
0,82
1,100
(1 vez)
1,420
(1 vez)
1,310
(1 vez)
3,830 1,28
1/30
0,04
1,140
0,400
0,870
- 1,470
1,020
Sostener, desbarbar,
Ayudar a descargar y
cargar calas de piezas
Hab/ar con capataz
(minutos efectivos)
Inspector verifica, comenta

(min utos efectivos)
(1 vez) (1 vez)
2,410 0,80 1/92 0,01

1,770
(1 vez)
4,260 1,42 1/100 0,01
311
Figura 103.
C/cu/o de! suplemento par descanso
Para calcular el suplemento por descanso a menudo se utilizan formularios coma el ilustrado en estas pginas, porque el encabezamiento detallado ayuda a evitar las omisiones. El clculo de
los suplementos se basa en los datas de las tablas reproducidas en e! apndice 3. E! total para suplementos par descanso (que representa tanto los suplementas fias como las variables) tambin incluye un
suplemento por necesidades personales de 5 par ciento. Para abtener e! suplemento par fatiga hay que
restar ese 5 par ciento, para cada elemento, del suplemento total por descansa.
Cama en el ejemplo se trataba de trabaja restringido, el suplemento par fatiga se calcul
aparte.
Durante el tiempo condicianado par la mquina s6la hubo 0,26 minutos efectivos de
tiempa no ocupada, la que se consider demasiado poco coma para recuperarse del cansancio (vase
SU PLEMEN
TENSION FISICA
PRODUCTO: Caja de cambiosB. 239

PESO
: 6,8 kg du
OPERACION: Fresado de segunda cara
CON DICIONES DE TRABAJO: Buenos
Ten-
TenSifl
Ton-
Tonsin
Tonsin
TonSi6fl2
Ptos.
sin
Ptos.
El. nm.
Asir pieza, ajustar en soporte, apretar 2 tuercas, co!ocar resguardo

y poner en marcha mquina
Desbarbar y limpiar
Calibrar
BB
BB
Asfr pieza, colocar en cala, asfr
Nos,
sin
Ptos.
Ptos.
nueva pieza y co!ocarjunto mquina

E
Esperar mquina (tiempo no ocu-
pado)
F
Parar mquina, abrir resguardo,
12
aflojar tuercas, sacar pieza, colocar sobre placa de ajuste

G
Limpiar soporte con aire comprimido
Elemento ocasional
Ayudar pen a descargar y cargar

cajas de piezas (10 por caja
A 48
68 kg/2 hornbres, 1/30 ciclosj
1 Los porcentajos dol suplemento total por doscanso, calculados en baso a la tabla de convorsi6n do puntos presentada on et apndico 3. cubren los supi
mentos bsicos y os variables, asi como un suptemento fijo por nocosidades porsonales do 5 por clonto. a Grado do tenslc5n: B = bajo; M = modi
A=alto.
seccin 4 del capitulo 19), de modo que se afiadi al trabajo exterior, y por tanto al tiempo del ciclo, e!
suplemento por descanso integro, es decir, tanto e! previsto por necesidades personales como el
suplemento por fatiga.
Et suplemento por ncesidades personales de 5 por ciento se aplic a la suma de! trabajo
exterior ms el tiempo condicionado por la mquina, mientras que el suplemento por fatiga se calcu!
en funcin de los elementos de trabajo znicamente.
Se ver. por !a figura 104 que el suplemento por descanso ascendi en tota! a 0,17 minutos,
o sea menos que el periodo de tiempo no ocupado (0,26 minutos), pero de todos modos tuvo que ser
afiadido a los periodos no comprendidos en e! tiempo condicionado por la mquina, puesto que las
lapsos de tiempo no ocupado inferiores a 0,5 minutos no se cuentan en los suplementos por fatiga.
R DESCANSO
CONDICIONES DE TR ABAJO
ION MENTAL
oo
Q:
Q-
z51
wc.,
F0-a
D Z
Q:
Ten-
Ptos.
sn
Ptos.
Tensin
U).-
o
o
Q-
Ptos,
Teriejn
Ptos.
Tensin
Ten-
Ptos.
sin
IZ
O_C
0<
IL) (J)E
Ten-
Ten-
Ptos.
sin
Ptos.
sin
Ptos.
Tenskrn
Nos.
1M
1M
- - 13
M6
-- -
1M
1M
1M
1M
13
11
13
11
21
13
21
13
11
11
68
35
21
---
30
Figura 104.
C/cu/o final del suplemento por descanso
El suplemento a que se lleg aplicando los porcentajes establecidos en la figura 103

aparece en la pgina contigua. Se ver que en la rbrica del trabajo exterior se afiadi un suplemento
por contingencias de 2,5 por ciento, descanso inclusive, para tener en cuenta el tiempo dedicado a
hablar con el capataz y e! inspector.
314
Suplemento por fatiga
Elementos de trabajo interior:
Tiempo
bsico
0,25
0,12
0,19
Suplemento
Fatiga
per ciento minutos
0,015
0,007
0,015
6
6
8
0,037
0,56
Elementos de trabajo exterior:
A
F
G
Elemento casual ayudar pen
0,27
0,26
0,10
0,04
6
30
0,03
Suplemento por contingencias:

2,5 por ciento de tiempo bsico
total, suplemento por descanso
inclusive
0,022
0,021
0,006
0,012
8
8
0,70
0,06 1
0,098
Total suplemento por fatiga

Suplemento por necesidades personales
5 por ciento trabajo exterior, ms tiempo condiionado

por mquina: 5 por ciento de (0,70 + 0,82)
0,076
Total del suplemento por descanso
Sup!. por fatiga + supi. por necesidades personales.
osea:
0,174
0,l7min.
315
Figura 1O.
Clculo y notificacin del tiempo tipo
El mtodo de cMculo detallado aqul es el que se aplica al trabajo restringido. Cuando se

compila el tiempo tipo de tareas exciusivamente compuestas de elementos manuales, los correspondientes suplementos por descanso se suelen afiadir elemento por elemento, establecindose asi los tiempos tipo de los respectivos elementos, que al sumarse dan cl tiempo tipo de toda la tarea, claro est. En
esos casos se acostumbra consignar [os clculos finales en una hoja de resumen de la tarea, donde se
detallan Ios elementos y todos los pormenores pertinentes de la tarea. Ese resumen se hace igualmente
para el trabajo restringido como el del ejemplo, aunque ahi se presentarian por separado cl trabajo
interior y cl exterior. Es til agregar un diagrama de ciclo al resumen de la tarea.
Los mtodos por los cuales se notifican o dan a conocer Ios tiempos tipo varian segn las
circunstancias del trabajo: cuando se trabaja por encargo y en tareas no repetitivas (como casi siempre
en la mecnica de taller), las tareas se pueden estudiar mientras estn en curso y los tiempos tipo se
notifican directamente a los obreros anotndolos en la ficha de trabajo o instruccin anloga, previa
aprobacin por el capataz. Cuando, por el contrario, las mismas operaciones se repiten una vez tras
otra, quiz durante meses y meses, es posible que cl departamento de cstudio dcl trabajo publique
tablas compuestas despus de largos estudios.
Figura 106.
Tiempo total del ciclo
El tiempo total dcl ciclo es, evidentemente, igual al tiempo tipo. En la pgina contigua se
presenta cl diagrama final dcl ciclo.
*
La forma en que se pueden utilizar los tiempos tipo se examina en el capi23. Seialemos que, no obstante la extrema sencillez del ejemplo desarrollado para
una industria fabril, se aplica un procedimiento muy similar para las operaciones no
fabriles o cualquier otro trabajo al que se desee asignar normas de tiempo.
tub
316
Calculo del tiempo tipo
Trabajo exterior
Trabajo interior
Suplemento por descanso
Suplemento por tiempo no ocupado
0,70 min. bsicos

0,56 min. bsicos
0,17 min.
0,26 min.
Tiempo tipo
1,69 min. tipo
Trabajo exterior
Tiempo condicionado por mquina
Suplemento por descanso
0,70 min. bsicos

0,82 min.
0,17 min.
O bien:
1,69 min. tipo
T. total del ciclo: 1.69 min.
CC.)
T. condicionado par mquina: 0,82 min.

A
u.ica
Il-1 .2';+,,,;I
'
4!
317
Capftulo 21
Normas de tiempo
predeterminadas
1.
Definicin
Los sistemas de normas de tiempo predeterminadas (NTPD) constituyen un

conjunto de tcnicas avanzadas que tienen por objeto fijar e! tiempo necesario para
ejecutar diferentes operaciones basndose en tiempos previamente establecidos

para los respectivos movimientos, y no por observacin y valorizacin directas.
Normalmente su utilizacin por los estudiantes no es muy aconsejable, a menos que
ya posean slidos conocimientos y mucha experiencia de! estudio del trabajo. Necesitarn adems una formacin especializada en dichos sistemas. En el presente capitulo
se explican las caracteristicas esenciales de estas normas.
Et sistema de normas de tiempo predeterminadas es

una tcnica de medicin dol trabajo en que se utilizan
tiempos determinados para los movimientos humanos
bsicos (clasificados segn su naturaleza y las condiciones en que se hacen) e fin do establocer al tiampo
requerido por uns tarea efectuada segn une norma dada
de ejecucin
Como b indica !a propia definicin, los sistemas de normas de tiempo

predeterminadas son tcnicas para sintetizar ios tiempos de una operacin a partir de
los tiempos tipo de los movimientos bsicos. Los datos sintticos y los datos tipo se
tratan con mayor detalle ms adelante.
La naturaleza de las referidas tcnicas (denominadas en b sucesivo sistemas NTPD) puede i!ustrarse fcilmente recurriendo a un ciclo de trabajo senci!lo
como, por ejemplo, poner una arandela en un torniilo. E! operario estira cl brazo hasta
la arandela, la agarra, la traslada hasta el tornillo, la coloca en e! tomillo y la suelta.
En trminos generales, muchas operaciones constan de todos o algunos de
estos cinco movimientos bsicos, a bos cuales se suman otros movimientos de! cuerpo
y otros pocos elementos. Bi cuadro 18 ilustra bos componentes de un sistema NTPD
bsico.
319
NORMAS DE TIEMPO PREDETERMINADAS
Cuadro 18.
Componentes de un sistema NTPD bsico
Movimento
Descripcin
ESTIRAR EL BR4ZO
Mover la mano hasta e! punto de destino

Obtener e! dominio de! objeto con los dedos
Cambiar e! objeto de lugar
Alinear objetos y ajustar unos en otros
No sujetar ms e! objeto
Movimientos de las piernas y de! tronco
AGARRAR (O ASIR)
TRASLADAR
COL OCAR
SOL TAR
MOVIMIENTOS DEL CUERPO
El tiempo tipo de una operacin completa puede establecerse examinando la

operacin, identificando los movimientos bsicos que la componen y consultando las
tablas de NTPD que indican los tiempos tipo para cada categoria de movimiento
efectuado en determinadas circunstancias.
2. Antecedentes
E! pionero de la clasificacin de movimientos fue Frank B. Gilbreth, cuyos
therbligs (vase capitulo 11, seccin 9), o subdivisiones de los movimientos de las
manos, o de las manos y los ojos, fueron e! concepto clave para hacer progresar el
estudio de movimientos. Dos de las ideas fundamentales que inspiraron a Gilbreth
eran que efectuar un anlisis critico detallado de los mtodos de trabajo estimula de
por sj cl ingenio para mejorar dichos mtodos, y que se puede evaluar la eficacia de
varios mtodos posibles de trabajo comparando sencillamente el niimero de movimientos que exige cada uno, puesto que, lgicamente, el mejor ser e! que menos
movimientos exija.
Corresponde a A. B. Segur el mrito de haber afiadido la dimensin

tiempo al estudio de movimientos; en 1927 declar que dentro de limites prcticos, el tiempo que necesitan todos los expertos para ejecutar movimientos verdaderamente fundamentales es un valor constante Segur ide el primer sistema de normas
de tiempo predeterminadas, denominndolo anlisis de tiempos de movimientos ,
pero es muy poco el conocimientopblico que se tiene de l, porque su autor b

explot como profesional del asesoramiento a los jefes de empresa, obligando a sus
clientes a mantenerlo secreto.
El siguiente jaln importante fue la labor de J. H. Quick y sus colaboradores, que en 1934 crearon el sistema de factor trabajo (Work Factor)2 Al igual que
cl de Segur, este sistema fue explotado por sus autores en sus actividades de consultores de direccin y con el tiempo fue adoptado por gran nmero de empresas.
Durante la segunda guerra mundial y la posguerra se inventaron muchisimos sistemas NTPD de distintas clases. Entre elbos se destaca el de medicin de
tiempos-mtodos (MTM), que est muy difundido en el mundo entero. En vista de su
1
A. B. Segur: Labour costs at the !owest figure, en Manufacturing Industries (Nueva York),
vol. 13, 1927, pg. 273.
320
En este sistema se utilizan factores de trabajo para va!orar la dificultad de los movimientos.
importancia, es e! que se utiizar aqui para ilustrar la forma en que se establecen las
normas de tiempo predeterminadas.
El sistema MTM fue inicialmente ideado por tres especialistas empleados
por la Westinghouse Electric Corporation en los Estados Unidos: H. B. Maynard,
G. J. Stegemerten y J. L. Schwab. Los resultados de sus estudios se publicaron,

ponindose as! por primera vez a disposicin de todo el mundo detalles completos
sobre un sistema de normas de tiempo predeterminadas. Adems, se crearon en los
diversos paises asociaciones MTM independientes, sin fines lucrativos, que controlan
los niveles de formacin y la aplicacin del sistema y que prosiguen su estudio y perfeccionamiento. Dichas asociaciones fundaron un rgano internacional de coordinacin, la Direccin Internacional MTM. En 1965 surgi una forma simplificada de
MTM, denominada MTM-2, que estimul una rpida difusin del empleo del sistema.
3. Ventajas de Ios sistemas NTPD

Los sistemas NTPD tienen algunas ventajas que no posee el estudio de
tiempos con cronmetro, pues atribuyen a cada movimiento un tiempo dado, independientemente del lugar donde se efectiie el movimiento, mientras que en el estudio
de tiempos expuesto anteriormente b que se cronometra no es un movimiento, sino
ms bien una secuencia de movimientos, que juntos componen una operacin. La
fijacin de tiempos por observacin y valoracin directas puede lievar a resultados
contradictorios. Por eso, los sistemas NTPD, que prescinden de la observacin y
valoracin directas, permiten establecer tiempos tipo ms coherentes.
Dado que los tiempos de las diversas operaciones pueden hallarse en tablas
de tiempo tipo, el que corresponde a una operacin dada puede establecerse incluso
antes de que se inicie la produccin y a menudo cuando el proceso todavja se encuentra en su fase de concepcin. Es una de las mayores ventajas de los sistemas NTPD
que permitan al especialista en estudio del trabajo modificar la disposicin y e! dise?io
del lugar de trabajo, as! como las plantillas y los dispositivos de fijacin, de la manera
que conduzca a un tiempo de produccin ptimo. Tambin permiten calcular, incluso
antes de iniciar la operacin, el costo probable de produccin, b que, evidentemente,
resulta muy til para establecer presupuestos u ofertas de licitacin. Estos sistemas no
son demasiado dificiles de aplicar y en comparacin con otros mtodos, pueden

ahorrar horas de trabajo cuando se determinan los tiempos tipo de ciertas operaciones. Son tambin particularmente tiles para los ciclos repetitivos de tiempos muy
breves, como, por ejemplo, las operaciones de montaje en la industria electrnica.
4. Inconvenientes de Ios sistemas NTPD

Dada la utilidad de los sistemas NTPD, es sorprendente que hayan necesitado tanto tiempo para convertirse en parte integrante de la prctica corriente del
estudio del trabajo. La principal razn probablemente sea la multiplicidad y variedad
de los sistemas que se han ideado, as! como el hecho de que algunos slo pudieran
obtenerse contratando consultores de direccin. Hoy en dia existen ms de doscientos
sistemas, y esta proliferacin ha provocado descontento entre los jefes de empresa, !os
sindicalistas y !os especialistas en estudio del trabajo.
321
Adems, todos estos sistemas son en si bastante complicados y dificiles de

aprender, de modo que e! especialista en estudio del trabajo necesitar mucha prctica
antes de poder aplicarlos correctamente. Resulta casi imposible liegar a conocerlos
uno por uno suficientemente bien para poder juzgar su eficacia real y sus mritos
relativos. Algunos, por ejemplo, no entran en bastantes detalles al definir determinado
movimiento. Puede ocurrir, digamos, que den cl mismo tiempo para el movimiento de
una copa vacia y para e! de una copa liena, o para una brocha seca y una brocha
empapada de pintura, que por supuesto hay que mover con cuidado. Esta situacin se
complica an ms por la falta de informacin sobre muchos sistemas, cuyas tablas se
han considerado propiedad de sus creadores y, por b tanto, no se podian publicar.
Algunos investigadores incluso pusieron en tela de juicio los supuestos bsicos de los sistemas NTPD. Sus criticas estaban en parte justificadas, aunque algunas,
al parecer, se debieron a equivocos o informaciones errneas. Los sistemas NTPD no
eliminan, como se pretendia, la necesidad de utilizar el cronmetro, ni tampoco el
estudio de mtodos o el muestreo de! trabajo. Los tiempos de mquina, de proceso y
de espera no pueden medirse con dichos sistemas, y a menudo resulta ms econmico
medir los elementos casuales o incidentales utilizando otras tcnicas. De hecho, es
dificil cubrir todos los casos que pueden darse en una fbrica utilizando un solo
sistema NTPD, y cuando se trata de ciertas operaciones, por ejemplo, produccin por
lotes o trabajos no repetitivos, utilizar e! sistema NTPD puede resultar una soiucin
muy costosa.
Una de las criticas contra estos sistemas se basa en una interpretacin

demasiado literai de! supuesto bsico de Segur citado anteriormente. En realidad,
Segur no se refiere a tiempos constantes absolutos. Los tiempos indicados en las
tablas de NTPD son promedios, cuyos mrgenes son !o bastante pequefios como
para ser descartados en todos los casos prcticos.
Otra critica corriente es que el mtodo de sumar los tiempos correspondientes a pequefios movimientos individuaies, segn b imponen los sistemas NTPD,
est viciado, porque el tiempo necesario para ejecutar un movimiento especifico est
condicionado por cl movimiento que b precede y el que b sigue. Sin embargo, no es
justo criticar los ms importantes sistemas NTPD con ese argumento, ya que sus
creadores no sbo admitieron claramente tales correlaciones, sino que tambin previeron disposiciones especiales para que se mantuvieran !as corre!aciones fundamentales. En e! caso de! sistema MTM, por ejempbo, ese resultado se logr estab!eciendo
subdivisiones de las principa!es categorias de movimientos y elaborando definiciones
y reglas de aplicacin especiales para respetar los empalmes. Las correlaciones tambin se vigilan en bos sistemas simplificados, como el MTM-2.
322
Se ha afirmado iguaimente que la direccin del movimiento influye en cl

tiempo - por ejemplo, que ileva ms tiempo recorrer la misma distancia en direcci
ascendente que descendente - y que no hay ningn sistema NTPD que tenga en
cuenta esta variable. Los expertos en sistemas MTM admiten que la direccin del
movimiento es una variable importante, pero argumentan que en un mismo cicbo de
trabajo cl operario no efectuar sbo movimientos ascendentes, centrifugos con relacin a su cuerpo y en sentido contrario a las agujas de! re!oj, sino que efectuar tambin movimientos descendentes, centripetos y en cl sentido de las agujas de! reboj, por
b
cua! sejustifica cl empleo de vabores medios.
Figura 107.
Niveles de Ios datos en sistemas NTPD: movimientos bsicos
1er
nivel
(MTM-1)
2. nivel
(MTM-2)
3.
Nivel superior
(p. ej.: MTM-V)
nivel
(MTM-3)
SOLTAR,
RECOGER
ESTIRAR BRAZO.
ASIR
Las combinaciones
MANIPULAR
dan elementos simples
y complejos
TRASLADAR.
PONER
COL OCAR
SOL TAR
5. Diferentes sistemas NTPD

Bi especialista en estudio del trabajo probablemente vaya conociendo toda
una serie de sistemas NTPD distintos; pot b tanto, ser iitil que sepa cuales son Ios
principales aspectos en que se distinguen unos de otros. Las diferencias atafien a los
niveles y campo de aplicacin de Ios datos, a la clasificacin de los movimientos y a
las unidades de tiempo.
NIVELES DE LOS DATOS
La figura 107 ilustra bos niveles de aplicacin de los datos mediante los
sistemas internacionales oficiales MTM: MTM- 1, MTM-2 y MTM-3.
El primer nivel comprende los movimientos SOLTAR, ESTJRAR BRAZO,
ASIR, TRASLADAR, COLOCAR y SOL TAR. En el segundo nivel estos movimientos estn combinados: en el MTM-2, por ejemplo, ios movimientos son RECOGER y PONER. En el tercer nivel los movimientos se han combinado an ms en
MANIPULAR, para dat una descripcin del ciclo completo de trabajo. A partir del
tercer nivel todavia no existen reglas totalmente definidas, y los mtodos de clasificacin varian segn el sector de actividad a que se destinan los datos.
CAMPO DE APLICACION DE LOS DATOS
Los sistemas NTPD varian en cuanto al nmero y extensin de sus campos
de aplicacin. Es difidil dar una explicacin exacta de este concepto, pero en el

cuadro 19 se intenta aclararlo un poco.
En primer lugar, existen sistemas de aplicacin universai, que abarcan todos
los sectores de actividad. Es e! caso de los datos relativos a los movimientos incluidos
en los niveles MTM-1, 2 o 3, asl como de los sistemas de factor trabajo. En segundo
323
Cuadro 19.
Campo de aplicacin de Ios datos
Sistema NTPD
Canspo de aplicacin
1 - Universal
MTM-1, 2,3;
factor trabajo
Transferible en todo el mundo

y aplicable a todos los sectores
de actividad manual
2 - General
Master Clerical Data (oficinas);

MTM-V (talleres de mquinas)
Transferible solamente dentro

de un sector de actividad
3 - Especifico
Datos tipo para determinados

departamentos de una fbrica
No transferible sin estudios

de validacin
Acance
lugar, existen datos relacionados con una ocupacin principal, por ejemplo, trabajos
de oficina, de mantenimiento o ciertos tipos de trabajos de produccin. Pueden citarse
los datos patrn para las oficinas (Master Clerical Data) y el MTM-V, de la
Asociacin Sueca de MTM, para los talleres de mquinas. Por iiltimo, est la
categoria menos general: los sistemas ideados especialmente para determinadas
fbricas o departamentos. Estos itltimos no pueden transferirse sin revalidarlos antes
con un estudio del nuevo caso de aplicacin.
CLASIFICACION DE LOS MOVIMIENTOS
Los sistemas NTPD dan indicaciones sobre los ciclos de trabajo manual
expresando la informacin en funcin de movimientos humanos bsicos. Ahora bien,
los criterios para clasificar dichos movimientos difieren. En trminos generales, hay
dos grupos fundamentales:
LI
Clasificacin ligada al objeto.
Clasificacin ligada al comportamiento.
La clasificacin ligada al objeto es la que se utiliza en la mayoria de los

sistemas NTPD (entre ellos los de factor trabajo, tiempos de movimientos dimensionales y MTM-1) y virtualmente en todos los sistemas de datos relacionados con los
principales grupos ocupacionales o concebidos expresamente para una fbrica. En

los sistemas basados en el objeto es posible que se se?ialen las caracterjsticas de las
piezas (por ejemplo, asir un objeto de 6 x 6 x 6 mm) o la naturaleza de las condiciones
ambientales (por ejemplo, estirar el brazo hacia un objeto entreverado con otros, o
estirar el brazo hacia un objeto chato colocado sobre una Superficie plana). A pesar
de todo, esta clasificacin no est. totalmente ligada al objeto, puesto que los
movimientos como soltar o desmontar se definen en funcin del comportamiento.
Contrariamente a la mayoria de los sistemas, el MTM-2 utiliza solamente

conceptos de comportamiento. Lo mismo puede decirse de los sistemas MTM-3 y
Master Standard Data, asi domo de otros sistemas menos conocidos. En estos
324
sistemas ligados al comportamiento los movimientos se clasifican segn la impresin

visual que causan al observador: por ejemplo, el movimiento de una mano vacia que
recorre una distancia de 5 a 15 cm, seguido de un gesto para asir cerrando simplemente los dedos, corresponde al movimiento RECOGER en e! sistema MTM-2.
UNIDADES DE TIEMPO
No hay dos sistemas NTPD que tengan la misma serie de valores de

tiempo. Ello se debe en parte a que los diversos sistemas comprenden diferentes clases
de movimientos y, por consiguiente, los tiempos se refieren a cosas diferentes. Tainbin puede variar la unidad bsica elegida (fraccin de segundo, minuto u hora), y en
algunos casos suelen afiadirse los suplementos por contingencias a los tiempos de los
movimientos, mientras que en otros no. Una ltima diferencia fundamental proviene
del nivel de ejecucin implicito en los datos de tiempos: los mtodos adoptados para
uniformar, normalizar o establecer e! promedio de los tiempos de los movimientos no
son los mismos; por consiguiente, los tiempos de los sistemas NTPD se clasifican en
dos grupos: los sistemas de factor trabajo (Work Factor) expresan el tiempo en minu-
tos, mientras que los sistemas MTM, por el contrario, se expresan en unidades de
medida del tiempo (tmu) que representan 1/100 000 de hora o 1/28 de segundo. Los
tiempos de los sistemas MTM, derivados principalmente de! anlisis de peliculas sobre
una amplia variedad de operaciones industriales (empleando el mtodo de contar e!
nmero de fotogramas imgenes que ocupa cada movimiento), se estandardizaron
segn el sistema Westinghouse o de nivelacin. Se considera que los tiempos
establecidos son los logrados por un operario experimentado, de calificacin media,
que ejecuta e! trabajo con una regularidad y un esfuerzo tambin rpedios y en condiciones ambientales normales. As!, pues, e! nivel de ejecucin 100 del MTM es algo
inferior al nivel 100 del Instituto Britnico de Normas (BS1). Segn b dicho pblicamente por la Asociaein de MTM y el Instituto de Expertos en Estudio del Trabajo
de! Reino Unido (United Kingdom Institute of Work Study Practitioners), el nivel
100 MTM equivale al 83 dcl BSI'.
OTRAS CONSIDERACIONES
Los sistemas NTPD poseen algunas caracteristicas fundamentales que son

mucho menos fciles de definir y comparar que los aspectos examinados en las subsecciones precedentes. Como ejemplo se pueden citar la precisin y exactitud de los
datos, la velocidad de aplicacin, las posibilidades de descripcin de los mtodos y el
tiempo de aprendizaje. La comparacin de estas caracteristicas se ve dificultada por
la falta de informacin fidedigna y detallada y, en cierta medida, por la falta de

criterios comnmente aceptados.
6. Utilizacin de sistemas NTPD

El sistema que ms probablemente utilice el especialista en estudio dcl
trabajo es el MTM-2, que est compuesto por las categorias expuestas a continuacin, explicadas detalladamente en la prxima subseccin:
MTM and the BSI rating seale, en Work Study and Management Services (Londres), febrero
de 1969, pg. 97.
325
Categoria
Simbolo'
RECOGER
GA
PONER
GC
PA
GB
PB
PC
R
A
REASIR
APLICAR PRESION
EMPLEAR LOS OJOS
MO VER EL PIE
DARUNPASO
INCLINARSE YLEVANTARSE
FACTORES PESO
HACERGIRAR
Cuadro 20.
Simbolo
5
15
30
45
80
E
F
B
GW
Pw
Tarjeta de datos de! sistema MTM-2
Tiempo en tmu
GA
GB
OC
PA
PB
PC
14
10
21
10
19
15
26
14
23
11
19
30
13
18
15
23
24
30
36
17
27
32
20
41
PW: I por5kg
0W: 1 por I kg
14
15
18
61
Atencin: No trate de utilizar estos datos a menos que ya baya recibido la formacin y calificacin adecuadas
siguiendo un programa aprobado por la Direccin Internacional MTM.
El sistema MTM-2 consta de normas de tiempo que van de 3 a 61 tmu.

Dichos tiempos estn indicados en la tari eta de datos reproducida en el cuadro 20.
Como ya se ha indicado anteriormente, una tmu equivale a 1/100 000 de hora.
326
Estos sjmbolos son abreviatura de los vocablos ingleses correspondientes a los enumerados aqui
en espafiol, a saber: G = GRAS? (casos A, B y C); P = PUT; R = REGRASP; A = APPLY PRESSURE;
E = EYE MOTION; F = FOOT MOTION; S = STEP; B = BEND and ARISE; GW = GET WEIGHT;
PUT WEIGHT; C = CRANK.
PW
CATEGORIAS DEL SISTEMA MTM-2

D
RECOGER (G)
RECOGER es una accin que tiene por objeto predominante dirigir la

mano o los dedos hacia un objeto, asirlo y seguidamente soltarlo.
La accin RECOGER
ai estirar la mano hacia el objeto;
empieza:
comprende: los actos de aproximar la mano, dominar el objeto y
seguidamente dejar de dominarlo;
cuando se suelta cl objeto.
termina:
Se opta entre las tres clases de la accin RECOGER conforme a las

siguientes variables:
necesidad de emplear el movimiento para asir;
distancia recorrida;
peso dcl objeto o resistencia al traslado.
La clase de RECOGER de que se trate se determina conforme a[ siguiente

modelo de opcin:
L Se requiere
algCin movimiento
para asir?
4Si
L Basta cerrar
la mano o los
dedos con un
solo movimiento?
GC
Ejemplo de GA: apoyar la palma de la mano sobre el lado de una caja para
empuj aria al otro lado de la mesa.
Ejemplo de GB: recoger de una mesa un objeto fdil de manipular, como un
cubo de 2 cm de lado no rodeado por otros objetos.
Ejemplo de GC: tomar entre los dedos el borde de una pgina de libro para
pasarla.
La distancia constituye una variable principal en RECOGER, y puede
pertenecer a cinco clases. Las distancias se determinan segn los limites superiores de
327
las clases, que son 5, 15, 30, 45 y ms de 45 cm. El simbolo 80 se asigna a la clase
ms alta. Las distancias se calculan por la trayectoria de la mano, de la cual se resta
la ayuda que pueda haber prestado e! cuerpo.
Simbolo
cm
Msde
Mcnosde
0,0
5,0
5,0
15,0
15,0
30,0
30,0
45,0
45,0
5
15
30
45
80
RECOGER PESO (GW)

RECOGER PESO es la accin requerida para que los miisculos de la
mano y de! brazo levanten el peso que representa un objeto.
La accin RECOGER PESO

al acabar de asir el objeto;
empieza:
comprende: la fuerza muscular necesaria para obtener el dominio total del peso del objeto;
termina:
cuando el objeto est suficientemente dominado

para que se b pueda despiazar.
RECOGER PESO es el acto que se ejecuta despus de que los dedos se han
cerrado sobre el objeto en la precedente accin de RECOGER, y es indispensable
para que pueda haber traslado de cualquier gnero. Cuando el peso o la resistencia es
inferior a 2 kg por mano no se asigna ningn GW. Cuando la resistencia supera 2 kg
se asigna 1 tmu por cada kilogramo, incluidos los dos primeros.
D
PONER (P)
PONER es una accin que tiene por finalidad principal trasladar un objeto
hasta su destino con la mano.
La accin PONER
empieza:
cuando el objeto est asido y dominado en el lugar

inicial;
comprende: todos los movimientos de traslado y correccin necesarios para colocar e! objeto;
termina:
con el objeto todavia asido en e! lugar previsto.
Se opta entre las tres clases de la accin PONER conforme a las siguientes
328
variables:
necesidad de emplear movimientos de correccin;
distancia recorrida;
peso de! objeto o resistencia al movimiento.
La clase de PONER se determina conforme al siguiente modelo de opcin:
Se emplean
movimientos
correctivos
evidentes?
.Se trata de
un movimiento
lineal continuo?
PB
Sj
1Si
PC
PA
Ejemplo de PA: apartar un objeto.
Ejemplo de PB: poner una esfera de 12 mm en un agujero de 15 mm de

dimetro.
Ejemplo de PC: introducir una have yale o similar en una cerradura.
Es poco probable que se confunda una correccin con un PA corto. La

correcci6n es un movimiento involuntario muy corto en e! punto terminal; un PA es
un movimiento deliberado, por b general de distancia fcilmente perceptible.
La distancia del movimiento se determina en forma anloga a la de

RECOGER.
Cuando una correccin precede a un montaje de piezas y la distancia es

superior a 2,5 cm, se cuenta un PONER adicional.
L1
PONER PESO (PW)

PONER PESO es un complemento que se afiade al movimiento PONER
cuando eh peso del objeto movido b exige.
La accin PONER PESO

empieza: cuando se inicia et traslado;
comprende: el tiempo afiadido, por encima del tiempo de la

accin PONER, para compensar las diferencias en
termina:
e! tiempo requerido para mover a la misma distancia

objetos pesados y ligeros;
al acabar e! traslado.
El PW se asigna cuando la resistencia al movimiento supera 2 kg por mano.

Los pesos se calculan como para RECOGER PESO. Entre 2 y 5 kg se asigna 1 tmu
y se utiliza e! simbolo PW5; entre 5 y 10 kg se asignan 2 tmu y se utiiza el simbolo
PW1O, y asi sucesivamente.
329
REASIR (R)
Se entender por REASIR la accin de la mano que tiene por finalidad
cambiar la manera de asir un objeto.
D
La accin REASIR
con el objeto en la mano;
empieza:
comprende: el reajuste de los msculos de dedos y mano sobre el
objeto;
siempre con el objeto en la mano pero en distinta
termina:
posicin.
Cada accin REASIR consta slo de tres movimientos fraccionarios.
Los reajustes musculares efectuados mientras se aplica presin van incluidos en la accin APLICAR PRESION. Por consiguiente, nunca deberia asignarse
un REASIR en combinacin con un APLICAR PRESION.
Si la mano deja de apresar el objeto y luego b vuelve a tomar, la accin
realizada ser RECOGER y no REASIR.
Ejemplo de R: cambiar un lpiz de posicin en la mano para empezar a
escribir.
APLICAR PRESION (A)
APLICAR PRESION es una accin que tiene por finalidad ejercer fuerza
museular sobre un objeto.
La accin APLICAR PRESION

empieza:
estando la parte idnea del cuerpo en contacto con
el objeto;
comprende: la aplicacin de una fuerza muscular controlada y
creciente, un tiempo de reaccin minimo para permitir la inversin de fuerza y el subsiguiente aflojamiento de la fuerza muscular;
termina:
con la parte idnea del cuerpo en contacto con el
objeto, pero sin ejercer fuerza muscular.
El tiempo minimo mencionado incluye solamente e! tiempo de reaccin

mental. Cuando se trata de acciones sostenidas, en que la duracin de la presin es
ms prolongada, su tiempo debe evaluarse por separado.
APLICAR PRESION es la accin de ejercer fuerza muscular sobre un
objeto para dominarlo, para frenar su movimiento o para superar la resistencia al
mismo. Durante la accin AFLICAR PRESION el objeto no se despiaza ms de
6 mm.
La accin APLICAR PRESION, que puede ser realizada por cualquier

parte del tronco o de las extremidades, se reconoce por una vacilacin perceptible
330
mientras se aplica la fuerza.
Ejemplo de A: el ltimo apretn dado con un destornilador o una have

inglesa.
EMPLEAR LOS OJOS (E)

EMPLEAR LOS OJOS es una accin que tiene por objeto:
ya sea: reconocer una caracteristica fdilmente distinguible de un objeto;
o bien: despiazar e! eje de visin hacia un nuevo cainpo visual.
La accin EMPLEAR LOS OJOS

empieza:
cuando deben cesar las dems acciones porque debe
reconocerse una caracteristica de un objeto;
comprende:
ya sea: el reajuste muscular de! cristalino y los procesos
mentales requeridos para reconocer una caracteristica distinguible de un objeto;
o bien: et movimiento de los ojos efectuado para despiazar
el eje de visin hacia un nuevo campo visual;
termina:
cuando puedan reanudarse las dems acciones.
Con un solo enfoque visual se cubre una superficie de 10 cm de dimetro

a 40 cm de los ojos. El tiempo de reconocimiento que se cuenta basta solamente para
una simple decisin binaria.
Ejemplo de E: determinar si una moneda muestra cara o cruz.
D
M VER EL PIE (F)
MOVER EL PIE es hacer un movimiento limitado del pie o de la pierna sin

la finalidad de mover el cuerpo.
La accin M VER EL PIE

empieza: con el pie o la pierna en posicin de descanso;
comprende: un movimiento que no supere 30 cm, articulado en
la cadera, la rodilla o el empeine;
termina:
con el pie en otro lugar que antes.
Para juzgar si la accin estudiada corresponde a MO VER EL PIE, se

aplica un modelo de decisin que distingue M VER EL PIE de DAR UN PASO
(vase a continuacin).
D
DAR UN PASO (S)

DAR UN PASO es:
ya sea: un movimiento de la pierna que tiene por objeto despiazar el

cuerpo;
o bien: un movimiento de la pierna de ms de 30 cm.
331
La accin DAR UN PASO

empieza: con la pierna en posicin de descanso;
comprende:
ya sea: un movimiento de la pierna que tiene por objeto
hacer despiazar el tronco;
o bien: un movimiento de la pierna de ms de 30 cm;
termina:
con la pierna en otro lugar que antes.
DAR UN PASO se distingue de MOVER EL PIE conforme al siguiente

modelo de opcin:
, E! movimiento tiene
, E! movimiento
par objeto hacer

despiazar el tronco?
supera 30cm?
de la pierna
Si
Si
S..
Para evaluar la accin de caminar se cuenta el nmero de veces que et pie
pisa el suelo.
Ejemplo de F: apretar cl acelerador de un automvil con el pie.
Ejemplo de S: dar un solo paso a un lado para que el brazo pueda ilegar
ms lejos.
INCLINARSE Y LEVANTARSE (B)

INCLINARSE YLEVANTARSE consiste en bajar y luego subir el tronco.
La accin INCLINARSE Y LEVANTARSE

con cl movimiento del tronco hacia adelante a partir
empieza:
de uha posicin vertical;
comprende: el movimiento del tronco y de otros miembros del
cuerpo para que la posicin de este iltimo cambie
en sentido vertical, de modo que las manos lieguen
hasta las rodilas, o por debajo de ellas, y el subsiguiente movimiento para volver a la posicin vertical;
termina:
332
con cl cuerpo en posicin vertical.
El criterio para decidir si cl movimiento corresponde a INCLINARSE Y

LEVANTARSE es que cl trabajador pueda alcanzar un punto situado debajo de las
rodillas, y no que b haga realmente.
Arrodillarse sobre ambas rodillas deberla clasificarse como 2B.
HACER GIRAR (C)
HACER GIRAR es un movimiento que tiene por finalidad despiazar un

objeto con la mano o e! dedo siguiendo una trayectoria circular de ms de 180 grados.
La accin HACER GIRAR

empieza: con la mano sobre e! objeto;
comprende: todos los movimientos de traslado necesarios para
mover el objeto siguiendo una trayectoria circular;
con la mano sobre el objeto despus de una vuelta o
termina:
revolucin completa.
Al clasificar un movimiento de HACER GIRAR deben tenerse en cuenta

dos variables:
el nmero de revoluciones;
el peso o resistenia.
E! valor de tiempo de 15 tmu por revolucin puede utilizarse para cualquier
dimetro de giro, y se aplica tanto a los giros continuos como a los intermitentes.
HA CER GIRAR corresponde a Ios movimientos que siguen una trayectoria circular,
independientemente de que e! eje de! giro sea perpendicular o no al plano de rotacin.
El nmero de revoluciones debe redondearse al nmero entero ms

prximo.
El peso o resistencia influye sobre e! tiempo requerido para mover un

objeto. Las reglas para afiadir GW y PW a los movimientos PONER tambin se aplican a HA CER GIRAR. PW se aplica a cada revolucin, ya sea continua o intermitente. GW se aplica solamente una vez cuando se trata de una serie continua de revoluciones, y a cada revolucin cuando hay intermitencias.
En HACER GIRAR no se inc!uyen los movimientos correctivos como en
PONER. Si al poner un objeto en el lugar previsto se producen movimientos correctivos, deber asignarse un PONER suplementario.
Ejemplo de C: dar una vuelta completa a un volante.
NECESIDADES DE FORMACION
En la subseccin precedente se han esbozado las caracteristicas esenciales

del sistema MTM-2. Sin embargo, para poder dominarlo, el futuro analista deber
seguir un periodo de verdadera formacin, de dos semanas como mjnimo, sobre la
teoria y prctica del MTM-2, y luego otro periodo de aplicacin prctica en el taller
bajo la supervisin de un instructor en MTM. E! candidato que ya practique con competencia el estudio del trabajo debera alcanzar una capacidad razonable para utilizar
e! MTM-2 con un mes, aproximadamente, de prctica bajo vigilancia. El sistema

MTM- 1, en cambio, requerir un periodo de formacin ms largo. Es conveniente que
una parte de la formacin se lieve a cabo en una fbrica donde ya se apliquen sistemas MTM. En efecto, todo principiante adquiere rpidamente confianza en si mismo
333
si descubre que los resultados de sus propios anlisis concuerdan con las normas establecidas en la fbrica. Es muy difidil que se pueda aprender a utiizar debidamente el
sistema MTM 5m supervisin.
7. Aplicacin de Ios sistemas NTPD

Los sistemas NTPD pueden aplicarse principalmente de dos formas:
por observacin directa de los movimientos realiz ados por e! trabajador;
por visualizacin mental de los movimientos requeridos para lievar a cabo el

trabajo con un mtodo nuevo o diferente.
Al utiizar uno de los sistemas NTPD, por ejemplo e! MTM-2, para la

observacin directa, la manera general de proceder no difiere mayormente de la que se
emplea para efectuar un estudio de tiempos (vase capitulo 16, especialmente pgina
230). De hecho, una persona que posea experiencia en los estudios de ese tipo - con
sus correspondientes aspectos: seleccin del trabajo, relacin entre el estudio de

tiempos y los trabajadores, registro de la informacin acerca de la tarea, descomposicin de la tarea en elementos, suplementos, clculo de los tiempos totales de las
tareas - tiene una buena base para convertirse en un excelente experto en NTPD. La
principal diferencia de proceder es que e! analista, al Ilegar a la fase en que debe cr0nometrar y valorar el ciclo de trabajo, efecta en cambio un anlisis MTM-2 y anota
en su hoja los tiempos de los movimientos que indica la tarjeta de datos del MTM-2.
El clculo de los suplementos, la compilacin de la documentacin y la determinacin
de los tiempos de las tareas se efectuarn luego en forma muy similar a la del estudio
de tiempos. Si se puede utilizar el mismo tipo de hojas de resumen, mejor todavia.
Para resumir la informacin consignada en las hojas de anlisis MTM-2 pueden adaptarse la hoja de resumen del estudio (figura 80, pg. 222) y el formulario de estudio
para ciclo breve (figuras 78 y 79, pgs. 219 y 220).
SELECCION DEL TRABAJADOR
Al igual que en e! estudio de! trabajo, cuando se efectia un anlisis de
334
NTPD es preferible que el trabajador que se observe sea una persona con sentido de
la cooperacin y un buen nivel medio de competencia. Los operarios excepcionalmente rpidos o anormalmente lentos, que resultan dificiles de valorar para los especialistas en estudio de tiempos, crean iguales problemas a los analistas de NTPD. El
trabajador supercalificado combina y empalma sus movimientos de una manera que
supera las posibiidades del obrero promedio ; e! trabajador anormalmente lento o
mal dispuesto har los movimientos uno tras otro, titubeando y empleando una sola
mano a la vez, mientras que el obrero promedio los ejecutar simultneamente y
sin tropiezos. Las reglas y tablas de combinaciones de los movimientos del sistema
MTM, como las de otros sistemas (por ejemplo, e! sistema factor trabajo), indican
efectivamente cmo adaptar e! esquema de movimientos observado al aplicable a un
buen trabajador promedio; sin embargo, este trabajo suplementario puede evitarse
eligiendo con tino desde el principio al trabajador que se observar. Naturalmente, un
- analista de NTPD con mucha experiencia puede tambin estudiar con provecho las
ejecuciones ptimas y psimas: las primeras pueden dar ideas de la manera como ce
dberla formar a todos los trabajadores a fin de que alcancen un nivel de ejecucin
superior a la media, y las otras tal vez hagan ver dnde se encuentran las dificultades
y qu posibiidades hay de eliminarlas con una formacin complementaria.
REGISTRO DE LA INFORMACION ACERCA DE LA TAREA
Al registrar la informacin sobre la tarea conviene recordar que la distancia

constituye una variable significativa en los sistemas NTPD. Por b tanto, los planos de
la disposicin del lugar de trabajo deberian trazarse exactamente a escala, porque asi
se podr juzgar o comprobar la longitud de los movimientos indicados en los anlisis.
DESCOMPOSICION EN ELEMENTOS
En los sistemas NTPD, la divisin de la operacin en elementos de trabajo

sigue los mismos principios que en e! estudio de tiempos. De ser necesario, la fragmentacin puede incluso ser mucho ms acentuada, puesto que no existe la dificultad de
cronometrar los elementos cortos. Adems, bos cortes pueden cambiarse fdilmente y
sin necesidad de cronometrar nuevamente el ciclo de trabajo. El cuadro 21, que presenta un ciclo de trabajo muy corriente - colocar una tuerca y una arandela en un
perno -, ilustra dicha flexibilidad. Por ejemplo, si al cambiar de mtodo se elimina la
necesidad de la arandela, los correspondientes movimientos (GC3O, PC 30, PA5) y
tiempos (56 tmu) pueden fcilmente suprimirse de! anlisis. Los giros de los dedos
tambin pueden separarse rpidamente de los giros de la have inglesa, y hasta de las
acciones de montaje y giros subsiguientes.
Cuadro 21.
MontaJe de una tuerca y una arandela en un perno
Elemento
Montar arandela
Simbolo
Descripcin
GC3O
PC3O
PA5
Arandela
Hacia perno
En perno
10
26
GB15
2PAS
Tuerca
Hacia perno
Encajar tuerca
tmu
23
30
3
Montar tuerca y enroscarla a mano
PCI5
e filete
42
18
Apretar tuerca con have inglesa
23
30
6
14
6GB5 k
Enroscartuerca
0B30
Liave
Hacia tuerca
Enroscar tuerca
Apretar
6PA5 j
PC3O
PA15
A
231
SUPLEMENTOS Y TIEMPOS DE LAS TAREAS
Con los sistemas NTPD del tipo dcl MTM-2 no existen problemas de valoracin porque los tiempos ya han sido vaborados de una vez para siempre. Lo nico
que hay que hacer es sumar los tiempos de los movimientos e inscribir los totales en la
hoja de resumen del estudio. Si bos tiempos deben presentarse segn la escala 100 del
BSI, y no de la MTM, eh total de tmu de la hoja de resumen deberia multiplicarse
335
por 0,83. (Esto significa que si los tiempos se expresan en minutos tipo, e! tota! de tmu
puede dividirse por 2 000.) Deberia quedar sentado que la relacin entre dichas
escalas slo vale para los totales de tiempos y de ninguna manera para los tiempos de
los respectivos movimientos indicados en la tarjeta de datos MTM. Seria un error
grave convertir los tiempos de movimientos individuales, dado que stos no se mejoran de modo uniforme cuando se obtiene una abreviacin de! tiempo de un ciclo.
Los tiempos de !os movimientos en los que poco influye e! control de quien
!os hace (por ejemplo, GA y PA) s!o mejoran ligeramente en comparacin con !os
tiempos correspondientes a movimientos muy complejos (por ejemplo, GC y PC). Sin
embargo, el prob!ema es mucho ms complicado de b que parece, pues cuando se
examinan niveles diferentes de ejecucin tambin se necesitarian series diferentes de
combinaciones de movimientos. Los usuarios de MTM ms perfeccionados, como los
de los paises escandinavos, prefieren estab!ecer los valores segn la escala 100
deMTM.
En cuanto a los suplementos por descanso y dems suplementos, se afiaden
exactamente del mismo modo que en el estudio de tiempos para establecer e! tiempo
total de una tarea.
VIS UALIZACI ON
Cuando el especialista en estudio de! trabajo no tiene oportunidad de obser-
var efectivamente e! cic!o de trabajo, por ejemplo, cuando est ideando un nuevo
mtodo de trabajo o previendo varios entre Ios cuales e!egir mientras estudia una tarea
existente, est obligado a imaginar, a visua!izar menta!mente, los movimientos que se
requeririan. Las figuras 108 y 109 presentan un ejemplo de un problema de NTPD
que puede resolverse por visua!izacin de !os diferentes movimientos requeridos,

como se deduce de la figura 110.
La aptitud para visualizar bos esquemas de movimientos depende de la inteligencia y experiencia prctica del especialista. Cuanto ms familiarizado est con el
estudio de! trabajo, tanto ms rpidamente podr imaginarse los movimientos necesarios para tomar y montar piezas, asi como visualizar los movimientos que pueden
efectuarse fcilmente al mismo tiempo y los que son difciles de ejecutar simultneamente.
Para idear mtodos de trabajo puede ser tii disponer de un laboratorio de

mtodos (vase capitulo 11, seccin 14). Sin embargo, al efectuar un anlisis de movimientos hay que proceder con cautela, del mismo modo que al estudiar los tiempos
tipo. Los experimentos con los nuevos mtodos probablemente sean realizados por e!
propio especialista en estudio del trabajo o por sus co!egas, y es importante que tengan presente que sus resultados sern por b general muy inferiores a !os que lograrn
!os trabajadores. Incluso cuando colabora en el experimento de laboratorio un autntico trabajador, ejecutar el cic!o de trabajo desconocido con menos eficacia que
cuando est en las condiciones normales del taller una vez que haya adquirido
suficiente prctica.
336
En ambos casos, para hallar un mtodo de taller correcto debern aplicarse

!as reglas de concepcin del trabajo, particularmente las re!ativas a !as posibilidades
de combinacin de movimientos que pueden esperarse de un trabajador medio con
experiencia.
Figura 108.
Montaje de la base (medidas, en milimetros)
PIEZA DE UNION
2,5
CLAVIJA
10 DE PROFUNDIDAD
BASE
337
NORMAS DE TiEMPO PREDETERMINADAS
Figura 109.
Disposicin del lugar de trabajo para el montaje de la base
Es precisamente en el proceso de concepcin de! trabajo donde el especialista que decide utilizar, por ejemplo, un sistema MTM-2 cosechar los frutos de
haber recibido formacin completa en el sistema MTM- 1 detallado, que es e! que
sirvi de base al MTM-2. Como minimo, debe entender bien los detalles de clasificacin del MTM- 1, los movimientos bsicos que componen los movimientos de! MTM2 y las reglas que rigen las posibilidades de combinar los movimientos bsicos, en
especial con respecto a las oportunidades de adquirir prctica, ai campo de visin
normal y a la dificultad de manipulacin. Con estos conocimientos sabr, por

ejemplo, que si proyecta poner a disposicin del operario cajas de herramientas sin
compartimentos, se necesitar un OC con cada mano. Sabr que ni siquiera los

trabajadores ms capaces pueden ejecutar semejantes movimientos simultneamente,
porque cada uno supone una especie de minuciosa bisqueda y seieccin, puesto que
los objetos estn entreverados. Asimismo, sabr que unas clavijas redondas de ajuste
hoigado pueden colocarse en agujeros redondos con ambas manos a la vez, siempre
que el puesto de trabajo haya sido proyectado de tal manera que los objetos estn
dentro del campo de visin normal, conforme a b dicho bajo e! acpite EMPLEAR
LOS OJOS. Las reglas dan muchas indicaciones de ese gnero.
LOS SISTEMAS NTPD Y OTRAS TECNICAS MAS GENERALES
Al liegar a este punto, la naturaleza y utilidad de los sistemas NTPD deberian haber quedado razonablemente claras. Si un especialista en estudio del trabajo
tiene la intencin de especializarse en MTM, por ejemplo, deber poseer una formacin compieta en los sistemas MTM- 1 y MTM-2, asi como en todas las dems tcnicas descritas en esta obra. En los casos ms generales, en que probab!emente le
corresponda ocuparse tanto de estudio del trabajo como de otras tareas (por ejemplo,
planificacin y control de la produccin, combinacin muy corriente en las peque?ias
empresas, especialmente en los paises en desarrollo), quiz le baste una formacin en
el sistema MTM-2.
Sin embargo, es de la mayor importancia que e! especialista no olvide que la
tcnica NTPD es un instrumento de alta precisin. Antes de acometer estudios de

gran minuciosidad, deberia haber visto b que puede hacerse con sistemas ms generaies y sencillos. En las empresas donde todavia no se ha introducido la prctica de!
338
estudio de! trabajo, reflexionando con inteligencia se descubren habituaimente medios

para bograr considerables mejoras iniciales en la productividad.
Figura 110.
Hoja de anlisis MTM-2: montaje de la base

REF.:
DESCRIPCION DE LA TAREA:
HOJA nm. 1
Montaje de la base
(vanse croquis de piezas y disposicin)
de
ANAL! STA:
FECHA:
DESCRPCION MANO IZQUIERDA

Recoger base en la cala
Poner base en banco

Recoger bloque en la cala
Mover vstago de bloque

Ayudar a colocar
Ayudar a colocar
Colocar en clavija
M. IZQ.
TMU
GC3O
23
IGI
14
GC5
J PA3O
30
PC3O
GC3O
23
GI
14
GC5
30
PC3O
Colocar vstago e travs de bloque
26
PC 15
Montar conjunto en base
23
GC3O
Tomar pieza de unin en la cala
J GB
30
PC3O
Colocar en vstago
PC5
21
JPj
JPj
Levantar conjunto montado
GB 15
10
Poner en transportador
PA8O
20
M. DER,
DESCRIPCION MANO DERECHA

Recoger clav,7a en la cala
J
Colocar c/avi7a en base

'I
Recoger vstago en la cala
264
339
NORMAS DETIEMPO PREDETERMINADAS
Cuao'ro 22. Datos de aplicacin de! sistema MTM en tmu

(pesos y medidas en unidades mtricas decimales)
DATOS OFICIALES DEL SISTEMA INTERNACIONAL MTM-1

INTERNATIONAL MTM DIRECTORATE
Y
MTM ASSOCIATION FOR STANDARDS AND RESEARCH
Tablas reproducidas con la autorizacin de la Direccin lnternaciona/ MTM
TABLA I.
ESTIRAR EL BRAZO - R (REACH)

Mano en
movimientO
Tiempo(tmu)
Distancia
(cm)
2 o menos
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
35
40
2,0
3,4
2,0
3,4
2,0
5,1
6,5
7,5
8,4
2,0
3,2
1,6
1,6
3,0
2,4
44
39
3f
5,5
6,8
4,6
4,9
4,3
9,1
5,2
4,8
5,5
5,8
6,1
6,5
5,9
6,5
7,1
9,7
6,8
7,1
6,4
6,8
7,1
7,5
7,8
7,4
8,2
8,8
9,4
10,0
10,3
10,8
11,4
7,3
7,8
8,2
8,7
9,2
8,1
8,5
8,8
10,5
11,1
11,7
12,2
12,8
11,9
12,5
13,0
13,6
14,1
10,2
10,7
11,2
11,7
14,2
15,5
16,8
18,2
19,6
9,2
9,5
10,4
11,3
12,1
13,9
60
14,7
15,6
21,2
22,6
80
4,5
5,5
6,3
55
65
70
75
C0D
4,5
5,5
6,1
15,6
17,0
18,4
19,8
45
50
340
13,0
16,5
17,3
18,2
24,1
25,5
26,9
9,7
20,9
22,3
23,6
25,0
26,4
27,7
Clase y descripcin
A Estirar et brazo hacia

un objeto en posicin fija,
o situado en la otra mano,
o utilizado como punto
de apoyo de la otra mano
B Estirar et brazo hacia

un objeto aislado cuya
ubicacin puede variar
ligeramente de un ciclo
aotro
C Estirareibrazohacia
7,4
7,7
8,0
7,7
8,2
8,8
9,4
9,9
12,9
14,1
15,3
16,5
17,8
8,8
9,6
10,4
11,2
12,0
11,4
12,8
14,2
15,7
17,1
D Estirareibrazohacia
19,0
12,8
13,5
14,3
15,1
15,9
18,5
19,9
E Estirar el brazo hacia
20,2
21,4
22,6
23,9
21,4
22,8
24,2
unobjetoentreverado
con otros, siendo necesario
buscar y seleccionar
unobjetomuypequefio
que es necesario asir
con precision
0
un lugar indeterminado
demodoquelamanoest
en posicin para dar
equiiibrio al cuerpo, para
realizar el movimiento
siguiente, o para no estorbar
TABLA II.
MOVER - M (MOVE)
Suplemento por peso
Tiempo (tinu)
Distancia
Manoen Peso
movi-
(cm)
miento
A
2omenos
2,0
4
8
3,1
4,1
5,1
10
6,0
2,0
4,0
5,0
5,9
6,8
2,0
4,5
5,8
6,9
7,9
6,9
7,7
8,3
9,0
9,6
7,7
8,5
9,2
9,8
10,5
8,8
9,8
10,5
11,1
11,7
4,9
5,4
6,0
6,5
7,1
10,2
10,8
11,5
12,1
12,7
11,2
11,8
12,3
12,8
13,3
12,4
13,0
13,7
14,4
15,1
7,6
8,2
8,7
14,3
15,8
17,4
19,0
20,5
14,5
15,6
16,8
18,0
19,2
16,8
18,5
20,1
11,2
12,6
14,0
15,4
16,8
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
35
40
45
50
55
60
22,1
23,6
65
25,2
26,7
28,3
70
75
80
20,4
21,6
22,8
24,0
25,2
21,8
23,5
25,2
26,9
28,6
30,3
32,0
1,7
(k g
h asta
Cons-
Clase y descripcin
tante Factor
esttica dma-
(tnu)
mico
1,00
1,6
1,04
2,8
3,1
3,7
9,3
9,8
18,2
19,5
20,9
22,3
23,7
TABLA IIIA.
A Mover el objeto contra

un tope o a la otra mano
4
2,8
1,07
4,3
1,12
5,8
1,17
10
7,3
1,22
12
8,8
1,27
14
10,4
1,32
16
11,9
1,36
18
13,4
1,41
20
14,9
1,46
22
16,4
1,51
B Moverelobjetohasta
un lugar aproximado
o indeterminado
C Mover el objeto hasta

un lugar exacto
GIRAR - T (TURN)
Tiempo (tmu) por grado de giro
Peso
300
450
60
750
900
Pequefio: de O a 1 kg
2,8
3,5
4,1
4,8
Medio:dela5kg
4,4
5,5
6,5
Grande: de 5,1 a 16 kg
8,4
10,5
12,3
1050
120
135
150
165
1800
5,4
6,1
6,8
7,4
8,1
8,7
9,4
7,5
8,5
9,6
10,6
11,6
12,7
13,7
14,8
14,4
16,2
18,3
20,4
22,2
24,3
26,1
28,2
341
TABLA tuB.
APLICAR PRESION - AP (APPLY PRESSURE)1

Componentes
Ciclo completo
Simbolo
tmu
APA
10,6
APB
16,2
Descripcin
Simbolo
tmu
AF + DM + RLF
AF
3,4
Aplicar fuerza
4,2
3,0
Permanecer tiempo mmnimo
APA + G2
DM
RLF
Descripcin
Aflojar fuerza
Los simbolos de este cuadro corresponden a las siguientes vocablas ingleses: APPLY FORCE, DWELL MINIMUM, RELEASE FORCE.
TABLA IV.
342
ASIR - G (GRASP)
Clase
'L110
lA
2,0
Asir, para recogerlos, objetos pequefios, medianos o grandes,

aislados y fciles de apresar
lB
3,5
Asir objetos muy pequefios o estrechamente yuxtapuestos

con una superficie plana horizontal
ici
7,3
Asir, superando estorbos, objetos casi cilindricos por la parte inferior y

un costado. Dimetro mayor de 12 mm
1C2
8,7

un costado. Dimetro de 6 a 12 mm
1C3
10,8

un costado. Dimetro menor de 6 mm
Descripcin
5,6
Reasir
5,6
Asir con traslado
4A
7,3
Asir objetos entreverados con otros, siendo preciso buscar y seleccionar.

Dimensiones mayores de 25 x 25 x 25 mm
4B
9,1

Dimensiones entre 6 x 6 x 3 y 25 x 25 x 25 mm
4c
12,9

Dimensiones menores de 6 x 6 x 3 mm
Asir por contacto, deslizamiento o enganche
TABLA V.
POSICIONAR* - P (POSITION)'
Clase de ajuste
1 Flojo
Sin necesidad de ejercer

presin
2 Apretado
Necesidad de ejercer
una presin ligera
3 Exacto
Necesidad de ejercer
una presin fuerte
Fcil de manipular
Dificil de manipular
5,6
11,2
SS
9,1
14,7
NS
10,4
16,0
16,2
21,8
SS
19,7
25,3
NS
21,0
26,6
43,0
48,6
SS
46,5
52,1
NS
47,8
53,4
Simetria
Distancia recorrida para encajar el objeto: 25 mm mximo.

I s = simtrico (la pieza manipulada puede ocupar cualquier posicin airededor dcl eje),
SS
semisimtrico (la pieza slo puede ocupar una posicli5n determinada a uno y otro lado del eje).
NS
no simtrico (la pieza tiens que estar en la nica posicin prevista con relacin al eje).
TABLA VI.
SOLTAR - RL (RELEASE)
Caso
Tiempo
(tmu)
2,0
Descripeton
Soltar normalmente,
abriendo los dedos
como movimiento
independiente
TABLA VII.
DESMONTAR - D (DISENGAGE)
Clase de ajuste
1 Flojo: esfuerzo muy

pequeo; movimiento
empalmado con e!
Fcil de
manipular
Dificil de
mani-
4,0
5,7
7,5
11,8
22,9
34,7
pular
siguiente
Dejar cesar cl contacto
2 Apretado: esfuerzo
normal con
ligero rebote
3 Exacto: esfuerzo
considerable, con
marcado retroceso
de la mano
TABLA VIII.
RECORRIDO DE LOS OJOS Y ENFOQUE VISUAL - ET Y EF

(EYE TRAVEL AND EYE FOCUS)
Tiempo del recorrido = 15,2 X tmu, con un valor mximo de 20 tmu,

siendo T = distancia entre los puntos extremos de la trayectoria visual;
D = distancia del ojo a la trayectoria T, medida perpendicularmente.
Tiempo para enfocar = 7,3 tmu.
343
TABLA IX.
MOVIMIENTOS DEL CUERPO, PIERNA Y PIE'
Descripcin
Simbolo
Distancia
Movimiento de! pie:

Giro airededor del tobillo
Con preSin fuerte
Movimiento de la pierna o del muslo
FM
FMP
Hasta 10 cm
LM
Hasta 15 cm
Por cada cm
adicional
PaSo lateral:
Caso 1. Termina cuando la pierna
adelantada entra en contacto
SS-C 1
Menos de 30 cm
con e! Suelo
Caso 2. La pierna levantada

en segundo lugar ha de tocar
SS-C2
e! suelo antes de que pueda

realizarse e! siguiente
movimiento
Inclinarse, agacharSe o arrodillarse

Sobre una rodilla
LevantarSe
Arrodillarse Sobre ambas rodilaS
LevantarSe
Sentarse
LevantarSe de un asiento
Girar el cuerpo de 45 a 90:
Caso 1. Termina cuando la pierna
adelantada entra en contacto
Tiempo (tmu)
8,5
19,1
7,1
0,5
Se emplearn
los tiempos
de ESTIRAR
MIEMBRO y
MOVER
30cm
17,0
Por cada cm
adicional
HaSta 30 cm
Por cada cm
adicional
34,1
0,2
0,4
B.S.KOK
29,0
AB.AS.AKOK
KBK
AKBK
31,9
69,4
76,7
SIT
STD
34,7
43,4
TBC1
18,6
TBC2
37,2
con el Suelo
Caso 2. La pierxla levantada

en Segundo lugar ha de tocar
el Suelo anteS de que pueda
realizarse el siguiente
movimiento
Andar
Andar
Andar con obstculos
W-M
W-P
W-PO
Por metro
Porpaso
Por paso
17,4
15,0
17,0
Los sinibolos sic este cuadro corresponden n Ios siguientes vocablos ingleses, en cl orden en que aparecen: FOOT MOTION; FOOT MOTION
with PRESSURE; LEG MOTION; SIDE STEP - CASES 1 and 2; BEND, STOOP, or KNEEL on ONE KNEE; ARISE and BEND, ARISE
ansi STOOP, ARISE from KNEELING on ONE KNEE; KNEEL on BOTE KNEES; ARISE from KNEELING on BOTE KNEES; SIT;
STAND from sitting position; TURN BODY - CASES I ansi 2; WALK-METRE; WALK-PACE; WALK-PACE-OBSTRUCTED.
344
NORMAS DE TEMPO PREDETERMINADAS
MOVIM lENTOS SIMULTANEOS
TABLA X.
f-4
o
o
Cl)
04
A,EBC,D A
Bm
G1B
04
PiNS
PiS P1SS P2SS DJE D2
P2S 1P2NS D1D
** ****
GIA
C
**
02
G5
GIC
WOWOWO
WOWOEDEDE'D
XX
XXX
XX!
XXUXXHX!U!
xxux.u.
x.
MOVIMIENTO
**
ED
A,E
B
x.iu.uu.!.xa!
XXX
xxxXX!i X i
I.
U..
.ux..u.
-
CASO
u.
u. u
XXX
I
C,D
A,lBm
B
C
MOVER
G1A,G2,G5
G1B,G1C
04
ASIR
P1S
PISS, P2S
PINS, P2SS, P2NS
DiE, D1D
D2
POSICIONAR
DESMONTAR
= FACILES de ejecutar simuitneamente.

= Pueden realizarse simultneamente con PRACTICA.
D=
DIFICILES de realizar simultneamente, incluso con mucha prctica. Se conceden ambos tiempos.
MOVIMIENTOS NO INCLUIDOS EN LA TABLA:

GIRAR: Normalmente FACIL con todos ios movimientos, saivo cuando se debe controlar el giro o combinarlo con
DESMONTAR.
APLICAR PRESION 'I. Puede ser FACIL, realizabte con PRACTICA o DIFICIL.
HACER GIRAR
J Cada caso debe analizarse.
POSICIONAR: Clase 3: Siempre DIFICIL.
DESMONTAR: Clase 3: Normalmente DIFICIL.
SOLTAR: Siempre FACIL.
DESMONTAR: Todas las clases pueden ser DIFICILES si hay que tener cuidado para que el objeto no sufra daios.
= Dentro
del campo de vision normal, y. g.: r =10 cm, d =40 cm.
O (Outside) = Fuera ,
** E (Easy)
FACIL de manipular.
D (Djfflcult) = DIFICIL de manipular.
* W (Within)
345
Capftulo 22
Datos tipo
Muchas de las operaciones que se rea!izan en una fbrica tienen varios

elementos comunes. El elemento andar o caminar , por ejemplo, forma parte de
numerosas tareas. Actividades distintas como pintar, manipular o trabajar en una

obra de construccin comprenden invariablemente un elemento andar . Al establecer los tiempos de dichas actividades, de hecho, e! mismo elemento comin se cronometra muchas veces. Por consiguiente, la labor de! especialista en estudio del
trabajo seria mucho ms fcil si dispusiera de un conjunto de datos que le permitieran
determinar rpida y fci!mente los tiempos tipo de tales elementos, sin tener neces ariamente que cronometrarlos uno por uno. Si, por ejemplo, se pudiera hallar en una tabla
e! tiempo tipo para e! elemento especifico andar, no slo se ahorrarjan dinero y
energias, sino que tambin se obtendrja una mayor coherencia en las estimaciones de
los tiempos.
Son evidentes, por b tanto, las ventajas de estab!ecer un banco de datos
tipo para !os diversos elementos que aparecen repetidamente en el lugar de trabajo. Si
hubiera datos fiables de ese gnero para una amplia gama de elementos no seria necesario efectuar un estudio de tiempos para cada nueva tarea: descomponiendo la tarea
en elementos y buscando en e! banco de datos los tiempos normales de cada elemento,
podria calcularse e! tiempo total necesario para ejecutar la nueva tarea, y se determinaria su tiempo tipo sumando !os correspondientes sup!einentos de tiempo en la
forma acostumbrada.
1. Consideraciones principales
Sin embargo, resulta dificil imaginar que se pueda liegar a cronometrar y
almacenar para ms adelante todos los elementos posibles de todas las tareas, cualesquiera que sean. Asi, pues, puede concluirse que, en la prctica, es mejor limitar el
nmero de tareas para las cuales se estab!ezcan datos tipo, concret.ndose norma!mente a uno o varios departamentos de la fbrica, o a todos !os procesos de fabricacin de un solo producto. De esta manera, e! campo que cubrir adquiere proporciones
ms manejables.
La fiabilidad de los datos puede aumentarse si antes de! anlisis se agrupan
e! mayor nmero posible de elementos comunes y ejecutados de! mismo modo y si se
somete a un especialista experimentado una cantidad suficiente de datos acumulados
o recopilados sobre cada elemento.
347
DATOS TIPO
La fiabilidad puede aumentarse an ms asegurndose de que se han tenido

en cuenta todos los factores que influyen en e! elemento de que se trate. Por ejemplo,
cl tiempo empleado para transportar una plancha de cierto tamafio variar segn se
trate de una plancha rigida (por ejemplo, de metal) o flexible (por ejemplo, de caucho),
y variar aiin ms segiin su peso: es evidente que no ileva e! mismo tiempo transportar una plancha de hierro que una plancha de caucho a!vecilar o de cartn, y que
en cada caso el espesor tambin tendr. su influencia. Por consiguiente, la descripcin
de! elemento deber ser b ms precisa posible, con la indicacin de los diversos factores que influyen en el tiempo (en este caso, naturabeza de! material, peso y espesor).
Otro factor fundamental es la fuente de Ios datos de tempos. , Deberia tratarse de tiempos cronometrados (segn un sistema que podria denominarse sistema
macroscpico de determinacin de tiempos) o de tiempos basados en sistemas

microscpicos, como los de normas de tiempo tipo predeterminadas? En ciertos
casos la primera solucin puede resultar ms aceptable para los trabaj adores, y
a!gunas veces es ms econmica. Sin embargo, para ciertos elementos no siempre es
posible tener registrado un nimero de cronornetrajes suficiente para que !os datos
scan fiables. Pueden necesitarse varios meses, y hasta un ailo o ms, para acumubar
suficientes datos con ese mtodo. Un sistema microscpico como e! MTM quiz
permita abarcar mejor cl campo estudiado, pero su utilizacin est condicionada por
la experiencia que se tenga de l y por su aplicabi!idad. Incluso en este caso hay que
decidir. si deben utilizarse sistemas detallados como cl MTM- 1 (ms precisos, pero
costosos), o bien e! MTM-2 o cl MTM-3 (ms econmicos, pero menos precisos).
Los datos tipo deben elaborarse teniendo debidamente en cuenta las necesidades de los usuarios. Aunque es cierto que son utilisimos para una multitud de aplicaciones (entre las cuabes la p!anificacin de la produccin, e! clcubo de los costos, la
remuneracin por rendimiento y cl control presupuestario), e! nivel de confianza
que admiten los usuarios en cuanto a la base en que se apoyan !os datos varia considerablemente; por ejemp!o, las exigencias de la planificacin de la produccin per-
miten tolerar una desviacin potencial de !os datos tipo mucho mayor que los
sistemas de primas individua!es. Dada la imposibilidad de establecer una serie de
datos tipo diferente para cada usuario, es preciso constituir un sistema que
corresponda al mximo a las necesidades de todos.
2. Elaboracin de Ios datos tipo

Para cstab!ecer datos tipo deben seguirse las etapas indicadas a continuacin:
Determinar el alcance o cobertura de los datos tipo. Como se acaba de

indicar, la cobertura deberia limitarse, dentro de la fbrica, a uno o varios departamentos o zonas de trabajo, o a una gama reducida de procesos (por ejemplo, los necesarios para fabricar un producto determinado), en los cuales se realicen tareas con
varios elementos similares, ejecutados segn e! mismo mtodo.
348
Descomponer las tareas en elementos mcdiante e! anlisis de tareas. En

este caso hay que tratar de identificar e! mayor nmero posible de elementos comunes
en las diversas tareas. Supongamos, por ejemp!o, que en una planta de empaquetado
de fruta cl trabajador que se encuentra al final de la cadena est encargado de quitar
las cajas de cartn de la cinta transportadora, estarcir en su cara superior cl nombre y
DATOS TIPO
direccin del cliente y ilevarlas hasta una plataforma de carga colocada cerca de ahi.
Esta operacin puede descomponerse en elementos de varias maneras, pero si el especialista en estudio del trabajo procede como se indica a continuacin, descubrir que
varios de los elementos aparecen tambin en otras operaciones realizadas en la planta.
La descomposicin propuesta es la siguiente:
aizar la caja de la cinta transportadora y colocarla en la mesa;
colocar la plantilla de estarcido sobre la caja;
estarcir con brea e! nombre y la direccin dcl cliente, utiizando una brocha de
10 cm;
levantar la caja;
hlevar cargada la caja, y
j9 colocarla en la plataforma de carga.

Los elementos alzar y colocar la caja y llevar cargada la caja pueden
aparecer en varias otras tareas en la fbrica, aunque no necesariamente de la misma
manera. El tamafio y peso de la caja pueden variar segn e! tamaiio y tipo de la fruta.
Se trata de factores importantes que influirn en cl tiempo de los elementos. Es ms: cl
elemento hlevar cargada la caja puede reaparecer, aunque la distancia recorrida
quiz no sea la misma. Sin embargo, estas variaciones no deberian impedir al especialista en estudio dcl trabajo que recoja toda la informacin necesaria para establecer
sus datos tipo. A medida que avancemos, yendo etapa por etapa, se ir aclarando eh
procedimiento.
Decidir e! mtodo de medicin dcl tiempo, es decir, si se utilizar cl cronometraje (sistemas macroscpicos) o un sistema NTPD como cl MTM (sistemas
microscpicos). Como ya se explic, la naturaleza de la tarea y cl costo de aphicacin
de cada sistema sern los principales factores determinantes. Si se escoge cl estudio de
tiempos con cronmetro deber preverse suficiente tiempo de modo que se puedan
hacer los cronometrajes necesarios para establecer datos fiables desde e! punto de
vista estadistico.
Determinar Ios factores que pueden influir en e! tiempo de cada elemento
y clasificarlos en factores primordiales y secundarios. Tomemos un ejemplo sencillo:
un trabajador que va de un lugar a otro. Si se calcula cl tiempo para esta actividad, se
ver que siempre hay variaciones en los resultados; db se debe a diversos factores,
algunos primordiales y otros que pueden considerarse secundarios. En este caso
preciso pueden indicarse los siguientes:
Actividqd
Andar limitado, partiendo de una posicin inmvil y terminando en otra

posicin inrnvil.
Factores que influyen en e! tiempo
Primordiales
Secundarios
Distancia recorrida.
Constitucin fisica dcl trabajador.

Temperatura.
Humedad.
Iluminacin.
Atraccin externa.
Variackrn atribuible al especiabista en
estudio de tiempos.
349
DATOS TIPO
Es evidente que en el tiempo de andar influir ante todo la distancia

recorrida, pero otros factores de menor importancia ejercern tambin una pequefia
influencia y podrn causar ligeras variaciones de un cronometraje a otro.
5. Al utilizar sistemas macroscpicos, el tiempo empleado para ejecutar la
actividad se mediri a partir de observaciones directas. En ta! caso cl especialista
puede escoger las distancias arbitrariamente y cronometrar al trabajador para cada
una de ellas. Si observa que en la mayoria de los casos la distancia andada es de 10,
20, 30 o 40 metros, puede establecer los correspondientes tiempos y consignarlos en
tablas tipo. Desafortunadamente, ese caso slo ocurre raramente: b ms probable es
que e! trabajador ande distancias variables entre los 10 y los 40 metros. Resulta
entonces ms atinado trazar una curva que indique la relacin entre el tiempo y la
distancia recorrida. Sigamos con cl mismo ejemplo y supongamos que se cronometraron los tiempos presentados en et cuadro 23.
Ahora pueden marcarse en un grfico de coordenadas los tiempos bsicos
con respecto a las distancias. Mediante la linea de mejor ajuste se obtiene la curva
ilustrada en la figura 111. Para determinar con mayor exactitud la pendiente y la linea
Andar limitado
Cuadro 23.
Distancia
(m)
Tiempo observado
(min.)
Va!oracin
10
0,13
85
0,1105
0,13
90
0,1170
0,13
85
0,1105
0,11
95
0,1045
0,12
90
0,1080
0,15
80
0,1200
0,21
105
0,2205
0,21
105
0,2205
0,22
95
0,2090
0,22
100
0,2200
0,26
0,2080
0,22
80
90
0,29
110
0,3190
0,30
0,32
0,30
0,30
100
0,3000
90
0,2880
100
100
0,3000
0,3000
0,33
95
0,3 135
0,38
110
0,4180
0,37
110
0,4070
0,38
110
0,4180
0,43
90
0,3870
0,42
90
0,3780
0,37
110
0,4070
20
30
40
350
Tiempo bsico
(min.)
Promedio
(min.)
(oxv=)
0,1980
0,1118
0,2127
0,3034
0,4025
DATOS TIPO
Figura 111.
Andarlimitado
Tiempo
(min.)
0,4000
0,3000
0,2000
0,1000
Distancia (m)
20
10
40
30
de mejor ajuste tambin puede utiizarse el mtodo de los minimos cuadrados. La

curva obtenida permite establecer los tiempos tipo para cualquier distancia comprendida entre 10 y 40 metros. Algunas veces la relacin entre estas dos variables puede
ser curvilinea en lugar de recta; en dichos casos convendria utilizar papel cuadriculado logaritmico.
Algunas veces, sin embargo, el especialista se encontrar con un caso en

que e! tiempo de la operacin est influenciado por ms de un factor primordial.
Tomemos, por ejemplo, e! caso de una sierra circular mecnica utilizada para tronzar
madera (dcl mismo tipo). Al analizar, como en cl ejemplo precedente, los factores
primordiales y secundarios, puede ilegarse a los siguientes resultados;
Actividad
Tronzar madera de! mismo tipo con avance manuaL

Factores que influyen en e! tiempo
Primordiales
Secundarios
Variacin en cl espesor de
la madera.
Variacin en la anchura de
la madera.
Constitucin fisica del trabajador.

Temperatura.
Humedad.
Iluminacin.
Mtodo de sujetar la madera.
Grado de fuerza fisica aplicada.
Estado de funcionamiento de la mquina.
Experiencia de! trabajador.
351
DATOS TIPO
Cuadro 24.
Tiempos de base para tronzar madera de anchuras y espesores diversos
Espesor (cm)
8
Anchura
Tiempo
Anchura
(cm)
(min.)
(cm)
Tiempo
(min.)
0,074
12
16
0,064
0,088
0,104
16
0,130
16
20
0,120
20
0,160
20
12
Anchura
(cm)
Tiempo
(min.)
Anchura
(cm)
Tiem
(min.
0,08 1
0,093
12
0,126
12
0,146
16
0,181
0,180
20
Partamos del supuesto de que los trabajadores son calificados. Al cabo de

cierto lapso podrn calcularse los tiempos bsicos para algunos espesores y anchuras
de la madera, pero no para todos. En el cuadro 24 se presentan los resultados.
El primer paso consiste en marcar en un grfico de coordenadas los tiempos
con respecto a la anchura de la madera para cada espesor (2, 4, 6 y 8 cm) (vase
figura 112). Por las curvas resultantes podrn averiguarse los valores que no figuran
en el cuadro (por ejemplo, para un espesor de 4 cm y una anchura de 12 cm).
Ahora bien, si se quiere conocer los tiempos tipo correspondientes a la vez a
otros espesores y otras anchuras - por ejemplo, 3 cm de espesor por 8 cm de

anchura - que no figuran en el cuadro, surge un problema, que puede resolverse de
dos maneras.
1. l'or cleulo. A partir del punto que representa la anchura requerida (en
este caso, 8 cm) se traza, perpendicularmente al eje de abscisas, una linea que corta
las lineas apropiadas de espesor en los puntos a1 y a2 respectivamente (figura 112).
Por apropiadas entendemos las curvas de espesor que representan el valor inmediatamente superior y el inmediatamente inferior al espesor que nos interesa, y que en
este ejemplo es de 3 cm. Por b tanto, las dos curvas apropiadas son las que representan los espesores de 2 y 4 cm.
Seguidamente puede aplicarse la siguiente ecuacin:
T = a1 + (a2 - a1)f
en la que:
T = tiempo que se desea calcular;
= tiempo para un espesor de 2 cm (curva de limite
inferior)
(en este caso 0,072);
a2 = tiempo para un espesor de 4 cm (curva de limite superior) (en este

caso 0,086);
f = fraccin decimal que representa el espesor requerido en relacin

con a2 y a1 (en este caso se trata de un valor intermedio entre los
dos, es decir,f = 0,5).
Aplicando esta ecuacin se obtiene el siguiente resultado:
352
T= 0,072 + 0,5 (0,086 - 0,072)
0,079 min.
DATOS TIPO
Figura 112.
Tierapos de base para tronzar madera de diversas anchuras y espesores

Tiempo
(min.)
0,18
0,16
0,14
0,12
0,10
0,08
0.06
0,04
6
0
Anchura (cm)
10
12
16
20
2. Por comparachn grfica de los factores. Con este mtodo, primero se

trazan las cuatro curvas que representan los diversos espesores de la madera,
tomando la anchura como variable independiente y el espesor como variable dependiente (las curvas presentadas en la figura 112).
Observando nuevamente. el cuadro 24 vemos que los datos relativos a la

anchura y al tiempo para un espesor de 2 cm estn completos y que los puntos se
ajustan perfectamente a la curva trazada en la figura 112 para dcho espesor. Esta
curva se reproduce entonces por separado y se la denomina cur'va de base (vase
figura 113).
En segundo lugar, se vuelve a la figura 112 y se escoge un punto arbitrario

que represente en el eje de abscisas cualquier anchura comprendida entre los valores 6
y 20 cm. Supongamos que hemos tomado el punto que representa 10 cm. A partir de
dicho punto se traza una perpendicular al eje de abscisas que cortar las cuatro
curvas en los puntos X1, x2, x3 y x4 respectivamente.
353
DATOS TIPO
Figura 113.
Curva de base para el tronzado de madera de 2 cm de espesor

y anchuras diversas
Tiompo
(min.)
0,16
0,14
0,12
0,10
0,08
0,06
0,04
12
16
20
Anchura (cm)
En tercer lugar, se traza una curva de factores a partir de puntos que

pueden calcularse como sigue:
4
Espesor:
Factor:
96
112
x4
-= 1 -x2o -=
1,2
o
=
1,4
- o -80 1,6
80
80
6
x3
x1
X1
X1
X1
128
x1
Conociendo estas cifras puede ahora trazarse la curva de factores

(figura 114). El tiempo puede calcularse fcilmente tanto a partir de la curva de base
como de la curva de factores, mediante la siguiente ecuacin:
tiempo total = tiempo de base X factor.

El tiempo necesario para tronzar un pedazo de madera de 8 cm de anchura
por 3 cm de espesor es:
T= 0,072
X 1,1 = 0,079 min.
En este caso e! tiempo requerido para la anchura de 8 cm (indicado en la

curva de base) se multiplica por el factor correspondiente a un espesor de 3 cm
(indicado en la curva de factores).

Por b tanto, los datos requeridos para calcular los tiempos tipo pueden
354
obtenerse utilizando tanto cuadros como gr.ficos. El especialista en estudio del
DATOS TIPO
Figura 114.
Curva de factores para tronzar madera de anchuras y espesores diversos

Factor
1,6
1,5
1,4
1,3
1,2
1,1
V
1
Espesor (cm)
trabajo puede sumar a dichos datos, en la forma habituai, las suplementos de tiempo
que crea necesarios. Si una empresa decide que puede aplicarse a todas las tareas de
una categoria de trabajo el mismo factor de suplemento, las datos tipo podrn expresarse en tiempos tipo para cada elemento, en lugar de hacerlo en tiempos normales
como se ha hecho aqui.
Antes de proseguir es necesario hacer una advertencia. Los datos recogidos
cubren normalmente determinada gama de cronometrajes, y no es aconsejable extrapolar los datos para valores que estn fuera de la gama estudiada. En el ejemplo precedente los cronometrajes se referian a piezas de madera entre 6 y 20 cm de anchura
y 2 y 8 cm de espesor. Sabemos b que sucede entre esos extremos, pero no hay
manera de descubrir si se mantendr el mismo tipo de relacin lineal si se superan
esos valores de anchura y espesor y se proyectan las curvas ms all de los puntos
para los cuales se hizo el estudio de tiempos.
3. Elaboracin de datos tipo mediante sistemas NTPD

En el mtodo de elaboracin de datos tipo que se acaba de exponer se parta
del supuesto de que et especialista en estudio del trabajo basaba sus clculos en datos
derivados de estudios de tiempo con cronmetro. Como ya se dijo, los datos tipo
355
DATOS TIPO
tambin podian elaborarse a partir de sistemas NTPD, como e! de medicin de

tiempos-mtodos (MTM) y de factor trabajo. En este caso los datos derivados para
cada elemento tienen en cuenta las variaciones normales que pueden producirse
durante la ejecucin de una tarea cuando se tilizan otros productos, procesos, equi-
P05 o materiales. Estas variaciones provienen de! tamaio, capacidad, mtodo de

operacin, tipo de herramientas (sencillas o complicadas, pocas o numerosas) y naturaleza del trabajo (desde trabajos de encargo o fabricacin de lotes pequefios hasta
una produccin prcticamente continua).
El cuadro 25 ilustra b que precede y presenta una lista de los elementos
ms comunes en los trabajos ligeros de mecnica y montaje, con detalles sobre sus
posibles variaciones. Incluye asimismo la definicin de cada elemento; los simbolos
son abreviaturas de los vocablos ingleses correspondientes.
Cuadro 25.
Datos tipo para trabajos ilgeros de rnecnica y montaje

Posibles variaciones
Sinibolo
RECOGER
De plataforma a banco
De banco a herramienta
De plataforma a herramienta
Suplemento por piezas mezcladas
Pequefias piezas a recipiente
GSB
GBT
GST
GTA
GSP
POSICIONAR EN HERRAMIENTA
Fcil
Mediana dificultad
PE
Dificil
Complejo
PD
PC
SUJETAR Y SOL TAR
Dedos
Palanca acodada
Carro
Mando neumtico
CF
CT
CS
CA
ACCIONAR
Cerrar y abrir guarda

Pedal
Palanca
Pulsadores de seguridad
Prensa de husillo
Tipo de mquina
OCG
Automtico
Fcil
Mediana dificultad
Complejo
Extraccin con palanca
RA
RE
RM
RD
RC
RLC
HACER GIRAR
Hacer girar en herramienta

Hacer girar herramienta
TIT
TT
APARTAR
Automtico
De herramienta a banco
De banco a plataforma
De herramienta a plataforma
AA
ATB
VARIOS
Contar piezas
Marcar piezas o apuntar su nimero
De zona de trabajo a herramienta
MCP
MSP
WAT
INSPECCIONAR O VERIFICAR
Componente en dispositivo de fijacin o calibre
CCF
Elementos generales
(utilizables en varios departamentos)
SA CAR DE HERRAMIENTA
Dificil
356
PM
OP
OL
OSB
OFP
OMT
ABS
ATS
IJATOS TIPO
Definicin de Ios elementos
RECOGER
Abarca levantar y despiazar un objeto, o un pufiado de objetos, hasta un punto de

destino.
PQSICIONAR
EN HERRAMIENTA
Abarca colocar un objeto, o un puiado de objetos, en el dispositivo de fijacin de

una herramienta, etc., o entre electrodos.
SUJETAR YSOLTAR
Abarca todos los movimientos necesarios para cerrar y luego abrir una mordaza
que ejercepresk5n sobre e! objeto sujetado, o para sujetar un objeto en cl dispositivo
de fijacin de una herramienta ejerciendo presin con los dedos.
A CCIONAR
Abarca cl tiempo y los movimientos necesarios para:
- cerrar y luego abrir una guarda;

- asir o tocar un mando de accionamiento y luego poner de nuevo la mano en la
zona de trabajo, o et pie en cl sueto;
- accionar los mandos e iniciar el ciclo de la mquina.
SA CAR DE
HERRAMIENTA
Abarca sacar un objeto de una herramienta, dispositivo de fijacin, etc., o una

pieza, componente o dispositivo de fijacin de debajo de un taladro o de entre
electrodos.
HA CER GIRAR
Ocurre cuando dos elementos Accionar se siguen, y et objeto debe extraerse de

la herramienta, hacerse girar y posicionarse nuevamente en la herramienta, o et
dispositivo de tijacin o la plantilla debe hacerse girar o colocarse en la herramienta
o debajo de cita.
APARTAR
Abarca desplazar y dejar un objeto, o un pufiado de objetos, que ya estaban sujetos.
Definicin de ciertas palabras

Objeto
Cualquier objeto manipulado, como piezas, herramientas manuaies, subconjuntos o

articulos acabados. Incluye tambin cualquier plantilla, soporte u otro dispositivo
de fijacin.
Puiado
Nmero ptimo de objetos que pueden cmodamente recogerse, desplazarse y

coiocarse segn proceda.
Banco
Inciuye cualquier mesa, bandeja o zona de almacenamiento adaptadas a la herramienta o ai lugar de trabajo.
Plataforma
Caja o recipiente con patas que es despiazado con una carretilla elevadora manual
o de horquilla. Este trmino comprende las paletas o plataformas de carga, et suelo
o cualquier dispositivo de almacenamiento a nivei dcl sueto.
Hrramienta
Trmino general que comprende cualquier dispositivo de fijacin, plantilla, dcc-
trodo, prensa u otra herramienta utilizada para sujetar o accionar un objeto u

objetos.
Una herramienta puede posicionarse en otra, por ejempto, un dispositivo de fijacin
de piezas debajo de un taladro o de un electrodo para soldar.
La figura 115 ilustra una operacin tipica ejecutada en un taller de mecnica ligera. Muchas operaciones, y entre ellas la indicada aqui, incluyen una u otra de
las siguientes secuencias de elementos (aunque tambin podrian ser otras secuencias):
recoger material; ponerlo en posicin en herramienta; accionar mquina; sacar

pieza; apartarla; o
recoger material; ponerlo en posicin en herramienta; posicionar dispositivo de
fijacin en mquina; accionar mquina; sacar dispositivo de fijacin; sacar pieza;
apartarla.
357
DATOS TIPO
Secuencia de elemen tas
Figura 115.
TaIadro
prensa,
soldadora,
etc.
a)
Posicionar
en herramienta p
.'Sacar
Dispositivo de fijaci6n
A PAR-
ATB
TAR
GBT RECOGER 'i
Depsito
provisional
Depsito
provisional
GSB
ABS
Plataforma,
paleta o caja
a nivel del suelo
Plataforma,
paleta o caja
a nivel de suelo
Taladro,
prensa,
soldadora,
etc.
b)
Posicionar
en mquina
/ Sacar
C)
APAR-
ATB
TAR
Plataforma,
palota o caja
e nivel de! suelo
358
mienta -
Dispositivo de fijacin
GBT RECOGER
VI
Depsito
provisional
Posicionar
en herra-
dispositivo
p de fijacin
/ ABS
Depsito
provisional
z 7
GSB
Plataforma,
paleta o cala
a nivel del suelo
DATOS TIPO
Elementos bsicos de! trabajo de prensa mecnica
Figura 116.
ACCIONAR
Herramienta
CERRAR GIJARDA
0
0
POSICIONAR
ABRIR GUARDA
CAR
RECOGER
ARA RTAR
Figura 117.
Trabajo de prensa mecnica: ejemplo de elementos y distancias

de TRANSPORTE
359
DATOS TIPO
Trabajo de prensa mecnica: ejemplo de datos tipo determinados

mediante e! sistema MTM-2 (presentaci6n tabular)
Figura 118.
Sfmbolo tmu
Elemento
RECOGER pieza
Plana
GF1
GF2
Utilizar herramienta
Conform ada
Sup!. por piezas

mezcladas
Peso
GTS
GS1
21
31
Elemento
POSICIONAR en herramienta
Pieza plana
Topes
PFS1 27
15
G52 28
GTA
Pieza con formada
20
GW -
Moldeada
Topes
TBG1
Pasadores
TPG1 18
TPG2 18
Herramienta
TGT1 18
TGT2 18
Inclinarse, aiiadir TB- 61
TS-
Peso
18
OCGA O
Pulsadores
Ciclo de
TST2 11
Entre paleta y
Banco
Depsito
Guarda
Peso
mquina
SA CAR de herramienta
Eyeccic5n
automtjca
RA-
Fcil
RE1
R E2
17
17
Mediano
RM1
36
52
Dificil
RM2
ROi
R 02
Peso
OPA
OPF
OPB
*
*
*
OMC
1T1 14
1T2 14
* Para cada prensa utilizar

datos de mquina o estudio de tiempos
TPB1 32
TPB2 32
TPS1 42
TPS2 42
TPG1 18
TPG2 18
Abrir guarda
Automtico
Una mano
Ambas manos
50
50
GW
TRANSPORTA R
(como anteriormente)
APARTAR pieza
Automtico
Colocar
OCG1 21
OCG2 30
Pedal
Sfmbolo tmu
AA-
AT1
7
7
AT2
Una mano
Ambas manos
Automtico
Elemento
Lanzar
Automtico
Accionarprensa
TGT1 18
TGT2 18
TST1 11
THT1
Pw -
Cerner guarda
Guarda
Mano
Segunda herra
mienta
PSM2 39
PSS1 38
PSS2 41
PSP1 31
ACCIONAR prensa
Entre herramienta y
Depsito
PSM1 31
PSP2 35
TBG2 4
Paleta, etc.
Dar un paso,
afiadir
PFS2 30
PFP1 31
PFP2 33
Pasadores
19
TRANSPORTAR
Entre guarda y
Banco
Sfmbolo tmu
Apilar
AL1
AL2
10
10
AS 1
11
AS2
19
Peso
OOGA O
OOG1 22
00G2
31
Pw -
Nota: El ltimo nmoro al final del sfmbolo indica:
una mano; 2: ambas manos.
La figura 116 presenta la secuencia a) ta! como se aplica en los trabajos de
prensa mecnica; en la figura 117 se ha ana!izado con mayor detalle e! elemento

TRANSPORTAR, indicndose adems las distancias.
Para elaborar datos tipo a partir de un sistema NTPD, cada secuencia de
360
elementos se analiza, por ejemplo, utiizando el sistema MTM-2. Tambin puede establecerse a partir de! MTM-2, o de cualquier otro sistema NTPD, un banco de datos
para algunas operaciones tipo, con sus posib!es variaciones, y !os consiguientes datos
tipo pueden presentarse en un cuadro (figura 118) o en forma a!gor!tmica (figura 119).
La figura 120 reproduce un formulario para registrar e! tiempo de la actividad estudiada utilizando los datos derivados de la figura 118 o de la figura 119.
Q(f')
Q-
COQ)
C4
Q)
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c.
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Q-
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oo
00
('J
o
g
(D
Q)CQ)
'DO
-0Cm
'D
:g
o
o
no
E
DATOS TIPO
Figura 120.
Trabajo de prensa mecnica: formularlo de apllcacin de datos tipo
Tipo de prensa:
Preparado por:
Pieza:
Fecha:
Operaci6n:
Minutostipo:
Sec.
num.
Descripcin de) movimiento

(movimientos simultneos
en misma mea)
Observaciones:
Total tmu
Mquina
Simbolo
Mquina
tmu
Mano izquierda
Simbolo
M.I.
tmu
Mano derecha
Slmbolo
tmu
M.D.
Minutos bsicos (-2000)

Total minutos bslcos
Suplementos por descanso y contingencias (%)
362
Minutas tipo
Carga
tmu
DATOS TPO
4. Utilizacin de equipo electrnico para et clculo

de normas de tiempo
Es evidente que para idear y elaborar datos tipo, y para realizar estudios de
tiempos en general, hay que hacer numerosos clculos. Por eso se recurre cada vez
ms a las calculadoras electrnicas. En particular, los miniordenadores (o minicomputadores) y las pequefias calculadoras programables (vanse figuras 121, 122 y 123)
han demostrado ser de un valor inestimable y han permitido realizar considerables
economias. Se han ideado varios programas especialmente para esas mquinas: por
ejemplo, para los anlisis del estudio de tiempos, el control y deteccin de los errores
dcl sistema y e! control de las desviaciones.
En un caso tipico de Programa de anlisis de estudio de tiempos para

tres elementos, la primera fase, que es tambin la ms larga, consiste como siempre en
multiplicar cada tiempo observado por su correspondiente factor de valoracin (vase
figura 124). Ahora e! programa elabora un histograma de observaciones para cada

uno de los tres elementos indicados en la figura 124. Quiz sea sta la caracterjstica
ms importante de! programa, ya que permite al especialista en estudio del trabajo
determinar si cl elemento que ha seleccionado aparece, por ejemplo, segn una distribucin normal (como la del elemento 1, figura 125), asimtrica (como la dcl elemento 2, figura 126), en cuyo caso pueden necesitarse ms observaciones, o bimodal
(como la del elemento 3, figura 127), b que indica que cl elemento no ha sido seleccionado correctamente y que, por b tanto, deben seleccionarse nuevos cortes, pues las
dos actividades parecen superponerse. La calculadora indica automticamente el

valor superior y e! inferior, asi como los intervalos y la frecuencia de cada columna.
Una vez calculados los tiempos bsicos y los tiempos tipo de cada
elemento, la calculadora presenta diversas indicaciones que ayudan a determinar si cl
estudio es fiable o no. Primero calcula e! tiempo tipo total y cl tiempo productivo total
para todos los elementos. Segundo, despus de haber introducido en la calculadora cl
tiempo improductivo total y los tiempos de punteo, la calculadora programada proporciona cl tiempo registrado total. En tercer lugar, compara este iiltimo con cl tiempo
transcurrid' total para establecer cl porcentje de error, calculando seguidamente cl
niimero de errores por hora tipo. El cuadro 26 da las definiciones de todas estas
expresiones, y la figura 128 ilustra esta secuencia de clculos efectuados por la calculadora. Sabiendo cui es e! porcentaje de error, cl especialista puede decidir si cl
estudio debe aceptarse o rechazarse.
Huelga decir que los programas de este tipo permiten calcular un amplio
nmero de valores en muy poco tiempo. Los programas se presentan en forma de tarjetas o cassettes magnticas, acompafiadas de una lista completa de la secuencia e
instrucciones de empleo. Por b tanto, se pueden utilizar con un mininio de preparacin previa.
363
DATOS TIPO
Figura 121. Calculadora pro gramable de bo/si/lo, marca Hewlett-Packard, modelo 67,
con sus tarjetas de pro gramacin. En e! mercado existen ca/culadoras anlogas
de varias marcas distintas
364
DATOS TIPO
Figura 122.
Pequefla calculadora programable de oficina, marca Hewlett-Packard, modelo 97,

con dispositivo impresor. En e! mercado existen calculadoras anlogas
1i
I
365
DATOS TIPO
Figura 123. Pequeio sistema informtico, marca IBM, modelo 5110, que puede utilizarse
para e! clculo de Ios datos tipo. En e! mercado existen sistemas anlogos
366
DATOS TIPO
Pro grama de anlisis de! estudio de tiempos
Figura 124.
DATOS OBSERVADOS - ELEMENTO 1

Cronometraje
(centiminutos1)
Valoracin
0-100
Cronometraje
(centiminutos)
Valoracin
0-100
Cronometraje
(centiminutos)
Valoraci6n
0-100
20,50
1,00
8,50
12,40
12,50
2,50
4,00
6,00
8,80
75
100
95
85
100
120
110
115
85
10,40
15,70
7,60
7.20
6,40
15,30
8,80
5,20
8,40
95
75
65
100
75
75
95
105
110
9,00
10,50
9,90
9,40
10,80
14,90
6,60
65
85
110
75
85
65
110

Cronometraje
(centiminutos)
Valoracin
0-100
Cronometraje
(centiminutos)
Valoracin
0-100
Cronometraje
(centiminutos)
Valoracin
0-100
20,80
1,00
14,60
2,91
4,30
7,10
13,00
13,10
6,92
75
100
95
110
120
100
75
95
65
13,60
9,52
7,70
8,42
8,46
7,56
3,78
10,20
10,94
85
105
100
95
65
75
95
100
95
8,52
8,47
6,50
5,16
5,18
95
105
100
120
110

Cronometraje
(centiminutos)
Valoracin
0-100
Cronometraje
(centiminutos}
Valoracin
0-100
Cronometraje
(centiminutos)
Valoracin
0-100
'1 centiminuto
26,10
1,00
3,36
16,30
3,42
9,50
6,00
5,42
14,80
65
100
95
80
105
100
120
70
75
14,60
17,20
21,60
5,10
14,20
17,00
13,30
5,57
8,90
95
70
65
100
100
90
60
95
100
6,00
6,10
5,90
90
100
110
/ioo de minuto.
367
DATaS TIPO
Figura 125.
Pro grama
de anlisis de! estudio de tiempos: elemento 1
AUTO SART
ENTER FILE NO.
TIllE 8TUD(
P R Q G R A M
xxx x xxx xxx x x xxx
DO VOLt WFiNT TO
EN1ER2)T1t1E(CMS) R'S
7.288
188
0.072
.RFiTING R/S
1YE:ASTC(CMS) R/3
xx
xx xxxxxxxxx
G.4
ELEMENT
0.048
75
20 580
Et histograma revela que

este elemento presenta
una distribucin normal
15.308
75
75
0.154
0. 115
1 .
8.800
100
95
0.084
1
+H
+ xx
+ X H X X
+ xx X xx
xxxxxx
+xxXX
8.500
5.200
95
185
0,081
0.055
+ H
12.400
8.400
LiS
85
110
0.105
0.092
12. 500
0.125
9.000
65
O 059
2.500
10.500
100
E3
8T
0. 080
FRQ2
REST ALLON
12
120
0-5
0.030
0O89
STD TXME=
4.08i
118
9.900
MORE ELEMENTS
8.044
8.109
G. 000
9.400
110
115
75
0.069
0.071
E. 800
10. 800
85
85
0.075
8.092
18. 480
14.900
65
0. 89
O. Et97
15. 700
6. GEtO
0. 118
0 kl?3
410
E H T E R
i
ERRC;R:
O N:1E
368
OTHER FLLOW
3
0.093
I
VES
2 NO
t
El tiempo tipo de este etemento
se determina automticamente
a partir del tiempo bsico,
el suplemento par descanso
y tas dems suptementos
DATOS TIPO
Figura 126.
Programa de anlisis del estudio de tiempos: e/emento 2
x f: XXX X X xx
x
ELENEL4T
L
2?. 800
75
0.171
1
300
100
0. 011
95
10. 20I
100
0.139
0.102
9113
19.940
4 600
95
110
0.032
0.104
4. 300
P 520
0.052
95
0. 031
7.100
8.470
0.071
0.089
13.000
6. 500
1135
100
105
75
0.099
0.068
13. 1013
95
5.160
1213
0.062
0.124
E;. 9213
65
13.6013
35
0. 116
9 5213
1135
ENTEP
1
ERRORS
0 NONE
4X X
13.100
+ X X . Xxx
7.7013
100
+ X XXX
4--
+Xx.Xx
95
0.080
Quiz se necesiteri
ms observaciones
08 5X
0.079
BT=
FRQ2
8.460
65
1
1
0.055
RES1 tLLOW
7.060
OTHER
0.053
STD TIFIE=
3.780
MORE ELEMENTS
1
VES
75
95
0.036
Iigeamente
asimtrica.
0.07?
8.420
El histograma
revela que
este elemento
presenta
una distribucin
12
LLOW
2 NO
0.091
369
DATOS TIPO
Figura 127.
Programa de anlisis del estudio de tiempos: elemento 3
E L E M E H -F
2. 1O
:
65
173
1. 300
1go
13. 3 00
3. 360
0.880
55
0.032
5.570
95
16..?80
0.0 ' 3
88
0. 130
8.980
100
3.420
0089
105
i.036
6.000
90
9.500
0.054
100
8.095
. ieo
100
6.000
0.061
120
0.072
5.908
110
5.420
-f
J.
0.865
70
14.800
75
Este elemento
presenta una
E H TE P
EFRLR8
distribucin bimodal:
ha sido mal selec-
O HOME
cionado.
0.111
14.600
tanto,
deben fijarse otros
cortes.
Por b
+XXX
95
0.139
XXX
Este error de seleccln no se habra

descubierto si
se hubiera seguido
el sistema habituai
de extraer la media
+X
17.200
70
0.120
21. 600
65
0.140
XX
XX XX
+X
DUAL MAX
5
BT
FR02
5. 100
00
3. 051
14.200
108
0 12
17. 000
70
6, 119
370
0. 886
REOT AL[.OLJ
OTHER ALLOW
SL TIP1E
0.033
MORE ELEI'lE'MTS
'(ES
1
2 NO
aritmtica de os
datos observados
DATOS TIPO
Figura 128.
Prograrna de anilsis de! estudio de tiempos: clculo de Ios diversos

factores de tiempo yporcentajes de error
J
. )
.......J
..... ) J V .' V
;TL li I N
217
ErF TIME.':
INFFF uNE'?
E. 529
. 125
J. 14E
0.255
. 173
. 198
TUT
C:!. TIME?
1
3.932
250
2. 690
3.940
11.371
START FIN ?
12.12
12.12
12.12
12.08
TT
ifJT REC IME=
FLAPSEI) T1ME=
12.88
ERROR=
N0 .'ST3J HUUR
276.16
Cuadro 26. Pro grama de anlisis de! estudio de tiempos: definicin de expresiones
(basada en e! documento 3 138/1959 de! !nstituto Britnico de Normas (BS/))
Expresi6n
Definicin
TIEMPO DE PUNTEO
Los intervalos entre e! comienzo del estudio de tiempos y e! principlo de! primer
eleinento observado y entre el final de! iiltimo elemento observado y e! final del
estudio.
TIEMPO BASICO
SELECCIONADO
Tiempo bsico escogido como representativo de un grupo de tiempos para
TIEMPO PRODUCTIVO
La fraccin de! tiempo transcurrido, sin contar cl tiempo de punteo, que el trabajador dedica a la efectiva ejecucin de una tarea determinada.
TIEMPO IMPRODUCTIVO
La fraccin de! tiempo transcurrido, 5m contar el tiempo de punteo, que se

dedica a alguna actividad ajena a las partes especificadas de la tarea.
TIEMPO TRANSCURRIDO
E! tiempo que media entre cl principio y e! fin de un estudio de tiempos.
TIEMPO
NO COMPUTADO
La diferencia entre el tiempo transcurrido y la suma de los diferentes tiempos

(tiempos de punteo inclusive) registrados durante un estudio de tiempos.
FOR CENTA JE
DE ER R OR
La diferencia entre e! tiempo transcurrido y e! tiempo registrado, expresada
un elemento o combinacin de elementos.
como porcentaje de! tiempo transcurrido.
371
Capitulo 23
Utilizacin
de los tiempos tipo
1. Definicin del trabajo a que se aplican
Ios tiempos tipo
Una vez terminados los clculos es importante registrar detalladamente los
mtodos, herraniientas y mquinas que se hayan utilizado y toda caracteristica de las
operaciones que influya en el tiempo de ejecucin. Es necesario porque las modificaciones de! contenido de trabajo que repercutan en e! tiempo afectarn tambin a la
planificacin y a !os costos, y tienen particu!ar importancia cuando !os tiempos tipo se
utilizan para fijar las tasas de remuneracin en un sistema de primas. Es una norma
fundamenta! de todos !os sistemas de remuneracin basados en el estudio de tiempos
que no se debe modificar el tiempo tipo a menos que cambie cl contenido de trabajo
de una tarea, se reorganice cl trabajo o se rectifique un error administrativo j.
Cuando los tiempos tipo van a servir de base para un sistema de primas se
acostumbra estab!ecer dos documentos en que se expone deta!!adamente cmo se
compilaron las normas de tiempo y cules son las condiciones de trabajo a que corresponden. Esos documentos son e! esquema tcnico y la especificacin dcl trabajo.
E! esquema tenico es esencialmente un documento de estudio de! trabajo,
re!acin con las tasas de salario, cl contro! de los trabajadores u otros aspectos
5m
objeto de contratacin entre e! empresario y e! personal. E! esquema condensa en
cuadros y grficos !os principales resu!tados de! estudio efectuado en la seccin y
presenta el proceso de e!aboracin de los tiempos tipo fijados. Contiene los datos
necesarios para calcu!ar nuevos tiempos si cambian !as tareas o las condiciones de
trabajo, dentro de !os limites en que el estudio ya hecho d esa posibilidad. Viene a ser,
pues, un manual para establecer tiempos tipo.
Se precisa un esquema aparte para cada seccin tcnicamente distinta de la
empresa porque !os mtodos para estab!ecer tiempos tipo diferirn de una seccin a
otra. En un taller de esmaltado de vidrio, por ejemp!o, probablemente haya un
esquema para !os pulverizadores de pintura, otro para los encargados de !as mquinas
!anzagranal!a, otro para !os horneros, y as! sucesivamente.
Los esquemas ilevan anexos resmenes de todos los datos en que se basan,
entre los cuales:
OIT: La remuneracin pot rendimiento, op. cit., pg. 210.
373
UTILIZACION DE LOS TIEMPOS TIPO
cursogramas analiticos de los mtodos perfeccionados;

hojas de anlisis de los estudios;
hojas de clculo de! suplemento por descanso;
datos basados en !as normas de tiempo predeterminadas (NTPD);
curvas y grficos de los datos tipo.
Los esquemas tcnicos y los documentos originales anexos deben guardarse
con e! mayor cuidado, puesto que son comprobantes esenciales en cualquier conflicto
que surja. Tambin son muy iitiles para establecer ms adelante los tiempos tipo de
trabajos similares. Por b general se archivan en cl departamento de estudio de!

trabajo, donde pueden consultarlos tanto !a direccin de la empresa como los representantes dcl personal.
2. La especificacin del trabajo

Especificacin del trabajo es al documento que detalla
una operacin o tarea, al modo de ejecucln, la disposi-
cn dol lugar de trabajo, las caracteriSticas de las

mquinas, herramientas y aparatos que se deben usar
y las funciones y obligaciones dol trabajador. Consta
normalmente en alla al tiempo tipo o tiempo asignado
a la tarea
En la especificacin del trabajo se basa, pues, el contrato entre la empresa y

el obrero respecto a la aplicacin del sistema de incentivos salariales.
Varia mucho la minuciosidad necesaria para especificar un trabajo segn la

operacin de que se trate. En los talleres mec.nicos donde se ejecutan muchas tareas
distintas con mquinas de funcionamiento ms o menos anlogo, las condiciones

generales pueden establecerse para todo el taller y slo se precisa registrar aparte las
variaciones de detalle.
En cambio, la especificacin dcl trabajo ser larga y detallada cuando todo

un taller o departamento interviene en la operacin, que se mantiene sin modificaciones importantes durante mucho tiempo, como sucede en algunas partes de la
industria textil. Por ejemplo, la especificacin de las operaciones de estirado en una
fbrica de hilados ocupa 18 pginas y comprende instrucciones para utilizar fibras de
algodn o fibras artificiales.
La especificacin del trabajo, que se basar por supuesto en cl sistema

implantado previo estudio de mtodos, deber comprender, en trminos generales, los
puntos siguientes:
A.
374
Detalles de las piezas o productos, a saber:

disefio, especificacin o nmero y titulo dcl producto;
especificacin del material;
croquis, cuando proceda, de las partes o superficies que trabajar.
Detalles de la mquina o instalacin en que se ejecute la operacin, a saber:

marca, dimensiones o tipo, niimero de registro de la instalacin;
vlocidades y avances, dimensiones de laspoleas u otros datos anlogos;
plantillas, herramientas y dispositivos de fijacin;
otro equipo;
croquis de la disposicin del lugar de trabajo (cuando no figure en el estudio
de mtodos).
Nmero de la operacin y descripcin general dcl trabajo que comprende.

Normas de calidad, a saber:
grado de calidad;
acabado o tolerancia, o uno y otra, si corresponde;
condiciones de calibrado y comprobacin, calibradores y otros instrumentos de medicin;

frecuencia de la inspeccin.
Categoria y sexo de la mano de obra, a saber:

mano de obra directa e indirecta;
colaboracin ocasional de inspectores o capataces.
Descripcin detallada de todo el trabajo necesario, a saber:
elementos repetitivos, constantes y variables;
elementos casuales;
tareas indirectas: montaje y desmontaje;
limpieza, engrasado, etc., y frecuencia con que se realizan esas operaciones.
Detalles de las normas de tiempo, a saber:
tiempo tipo de cada elemento, tarea u operacin, segn corresponda;
tiempo asignado para todo el trabajo indirecto, con una nota sobre cmo ha
sido evaluado;
porcentaje de suplemento por descanso incluido en el tiempo de cada

elemento;
otros suplementos.
Procedimiento administrativo que han de seguir los operarios para contabilizar la produccin y el tiempo de espera.
Condiciones de notificacin dcl tiempo tipo y disposiciones especiales (si las
hay).
Quiz sea necesario fadiitar copias de la especificacin del trabajo a la

direccin y a los jefes del departamento y del taller, y tambin a los representantes de
los trabajadores cuando las condiciones se apliquen a gran rnimero de operarios.
375
El modo de dar a conocer a los operarios los tiempos tipo depende en gran
parte de! trabajo. Si !o ejecuta un solo obrero (el que fue cronometrado), bastar
generalmente que e! especialista en estudio del trabajo hable con l personalmente en
primer lugar. Una vez aceptado el estudio del trabajo, !os obreros no suelen necesitar
!argas explicaciones; b que les interesa saber es qu cifras de produccin tienen que
alcanzar para percibir una prima aceptable. El operario comprender mejor !os tiempos tipo si le dicen: Hay que producir 12 piezas por hora para ganar una prima de
un tercio o Si haces 17 madejas por turno ganars 33 por ciento de prima, que si
!e dicen: El tiempo es de 13 minutos tipo por pieza. Silos tiempos tipo dan lugar a
dudas, !os obreros pronto pedirn aclaraciones. Cuando todo un taller realice el
mismo gnero de trabajo, como es frecuente en ciertas industrias manufactureras,
como !a de hi!ados, debern colocarse resmenes de los tiempos tipo en bos tableros de
anuncios de! departamento. A veces es aconsejable leer las partes pertinentes de la
hoja de especificacin en una reunin de! departamento, procedimiento imprescindible
si la mayoria de !os operarios interesados no saben !eer. En !a produccin por series es
costumbre anotar o imprimir el tiempo tipo en la ficha de! trabajo o de! proceso.
3. La unidad de trabajo tipo

Los tiempos tipo se expresan generalmente en las formas siguientes:
X minutos
por pieza,
y minutos por 100 (o por 1 000) piezas, o
z minutos por tonelada, metro lineal, metro cuadrado, etc.

A veces se calculan o traducen en horas. Esos valores, por definicin, representan b que se produce con un desempefio tipo, o sea e! valorado en 100.
Los minutos u horas que se fijan a determinada tarea no son minutos ni

horas de trabajo continuo. Cada unidad de tiempo comprende algo de descanso.
La proporcin entre trabajo y descanso varia segn la pesadez de la labor:

en los trabajos muy arduos, a altas temperaturas, como e! de fogonero, la proporcin
de los descansos puede pasar de 50 por ciento.
Como el minuto tipo es una medida de b que se produce, se puede utilizar
para determinar y comparar la productividad, que a su vez se puede expresar con la
razn siguiente:
Producto del trabajo en minutos tipo

Tiempo de trabajo de la mano de obra o de la maqurna
en minutos de reloj
100
E! minuto tipo tiene la ventaja de que puede utiizarse para medir y comparar la produccin de gneros de trabajo distintos; la exactitud de la comparacin
376
depender de la homogeneidad de los tiempos tipo utiliz ados.
4. Planes de produccin y utilizacin de la mano de obra

y de las instalaciones
Entre las causas de tiempo improductivo imputable a fallas de la direccin
mencionadas en e! capitulo 3 habiamos citado el no planificar la secuencia de las
operaciones y de los pedidos, con e! resultado de que los pedidos no se suceden inmediatamente y las instalaciones y la mano de obra no trabajan de modo continuo.
Para establecer un plan de trabajo acertado hay que s aber con precisin:
b
que se va a fabricar o hacer;
la cantidad;
las operaciones indispensables para ejecutar e! trabajo;
las instalaciones, equipo y herramientas necesarios;
la clase de mano de obra que se requiere;
el tiempo previsto para cada operacin;
la proporcin de las instalaciones y herramientas necesarias de que se dispondr;
la proporcin de mano de obra de las categorias necesarias de que se dispondr.
La informacin aludida en los apartados 1) y 2) proviene genera!mente del
departamento comercia! o de ventas.
Los datos para responder a los apartados 3), 4) y 5) se obtienen efectuando
la planificacin del proceso y un estudio de mtodos.
La informacin mencionada en e! apartado 6) se rene gracias a la mcdicin dcl trabajo.

-
La informacin referida en e! apartado 7) se extrae de los registros de!

departamento encargado de las insta!aciones en genera! o de los de! departamento
interesado.
La informacin que cita e! apartado 8) se encuentra en !os archivos de la

oficina de personal o en !os ficheros del departamento interesado.
Una vez obtenida dicha informacin, ajustar !os proyectos a los recursos de
que se dispone es una cuestin de pura aritmtica. Tanto !os recursos necesarios como
!a capacidad de que se dispone debern expresarse en funcin de! factor tiempo.
Las necesidades se formu!arn como sigue:
Nmero de !as operaciones de cada tipo a rea!izar x Tiempo previsto para

cada operacin,
y se debern equiparar al
Tiempo total disponible de todas las insta!aciones y categorias de mano de
obra necesarias para llevar a cabo !as operaciones.
Al preparar un programa interesan solamente los tiempos efectivos previstos para !as operaciones, que dependern, entre otros factores, de si las condiciones generales de la fbrica - entre las cuales e! clima de las relaciones obreropatronales y e! sistema de renumeracin empleado - favorecen el ritmo de trabajo
377
ptimo. Cuando asl sea y se haya consolidado la aplicacin de! estudio de! trabajo, !os
tiempos debern ser los de! desempeflo medio de! taller o departamento con arreglo a
las cifras de produccin registradas durante determinado periodo. Esto puede incluso
aplicarse a un so!o procedimiento o mquina y es !a nica base rea! para tales clcu!os. Los tiempos se obtienen multiplicando los tiempos tipo por
100
Desempeflo medio
La capacidad de !as instalaciones y de !a mano de obra se expresa en

minutos-hombre o minutos-mquina, sin olvidar !os tiempos que se deban prever
para limpiar, armar, desarmar, cambiar, reparar, etc.
Al combinar en esta forma !as condiciones de produccin o de funcionamiento de la empresa con la capacidad de esta ltima se puede:
descubrir cualquier deficiencia de !as instalaciones o de la mano de obra que pueda
interrumpir e! programa u obstruir la produccin, y si la hay, determinar su importancia;
determinar la existencia de un posib!e exceso en !a capacidad de las instalaciones o
de la mano de obra y su importancia;
hacer previsiones exactas de las fechas de entrega.
Si la direccin puede disponer de esas informaciones, basadas en normas de

desempeflo ajustadas a la realidad, bastante antes del comienzo previsto de la produccin, puede precaverse contra !os tropiezos seflalados o, por e! contrario, buscar
ms trabajo para aprovechar toda la capacidad, pero sin tales normas carecer de
base slida para tomar medidas en uno u otro sentido.
5. Clculo de Ios costos de producci6n

El xito o el fracaso de una empresa en la pugna entre competidores puede
depender de la exactitud con que !ogre fijar el precio de sus productos. Si no se conoce
precisamente e! tiempo que Ileva su fabricacin no se pueden calcu!ar los costos de
mano de obra ni muchos costos indirectos que varian en funcin del tiempo, como la
amortizacin de las instalaciones, e! consumo de e!ectricidad y combustible, los

alquileres y los sueldos de los emp!eados y jefes de diversa categoria.
Si la direccin se puede fiar en la preeisin de los costos, le es posible fijar
precios debidamente ajustados: si son inferiores a los de sus competidores, tendr la
satisfaccin de saber que no corre peligro por vender ms barato; si son superiores,
tratar de reducir !os costos con mayor seguridad y sabiendo los mrgenes de que
dispone para hacerlo.
Los costos de mano de obra, efectivos y estndar, por 100 o por 1000
378
minutos tipo de produccin se suelen calcular todas las semanas a partir de las hojas
de contro! establecidas tambin semanalmente. Puesto que los costos efectivos de
mano de obra por 100 minutos tipo tienen en cuenta tanto los costos de mano de obra
directos como los indirectos, son los va!ores ms iitiles para evaluar los costos de
produccin.
UTILIZACON DE LOS TIEMPOS TIPO
Clculo de costos estndar y control presupuestario

La medicin de! trabajo da la informacin esencial para fijar los costos
estndar de la mano de obra y proporciona medios para regularlos. Esos costos estndar tambin pueden utiizarse como base de los presupuestos de mano de obra a los
efectos de! control presupuestario; son fuente de informaciones para establecer los
presupuestos de produccin y de gastos indirectos, y si se combinan con el presupuesto de ventas, indican la capacidad de las instalaciones y de la mano de obra de
que probablemente se disponga durante e! ejercicio presupuestario.
La medicin del trabajo, adems de fijar tiempos tipo, tambin indica, y con
precisin, el desempe?io efectivo. Nunca se insistir demasiado en la necesidad de

contar con tiempos tipo exactos. La falta de datos completos sobre los costos es la
verdadera causa de muchos errores de direccin y de muchos fracasos de empresas
industriales. Los costos de mano de obra, como siempre, se basarn en los tiempos
tipo, aunque se deben prever metdicamente posibles desviaciones de! desempefio
tipo.
Sistemas de remuneracin por rendimiento

La medicin del trabajo no culmina necesariamente en un sistema de remuneracin por rendimiento. Muchas empresas mandan efectuar estudios de tiempos y
no aplican despus primas a la produccin. Si en los capjtulos precedentes se ha
prestado particular atencin a los aspectos de! estudio de tiempos ms vinculados con
las primas, una razn es que todo examen dcl estudio de tiempos que no tratara ese
tema quedaria trunco, pero, evidentemente, en la prctica uno de los principales
objetos del estudio de tiempos es la implantacin de un buen sistema de salarios por
rendimiento.
Como base para implantar tales sistemas, la medicin del trabajo tiene
ventajas que estriban en caracteristicas intrinsecas de sus tcnicas, a saber:
Los tiempos se basan en la observacin directa y en la anotacin de b observado

por los mtodos ms exactos posibles.
Se hacen suficientes observaciones de todos !os e!ementos de trabajo (tanto repetitivos como casuales) como para tener la seguridad de que los tiempos finalmente
seleccionados para formar e! tiempo tipo son representativos y de que se tuvieron
en cuenta bos sucesos aleatorios.
Se obtienen y archivan datos completos que pueden ser examinados por la direccin o por los trabajadores en caso necesario.
Los tiempos y otros datos afines registrados ofrecen una base objetiva a las negociaciones obrero-patronales sobre normas de rendimiento, en vez de apreciaciones
subjetivas sobre los tiempos.
Un estudio de mtodos bien aplicado seguido de una medicin del trabajo permite
a la direccin garantizar los tiempos tipo con cierto grado de seguridad de que no
se expone a perpetuar tasas de remuneracin antieconmicas.
Para que un sistema de remuneracin por rendimiento tenga xito es impor-
tante que los trabajadores sepan cuanto antes las primas que han ganado. E! ideal
379
seria comunicrselas al dia siguiente. Esas ganancias suplementarias se pueden

expresar en dinero, pero es preferible hacerlo en porcentajes del desempeflo tipo o
como promedio de [os minutos tipo cumplidos por hora, ya que asi se pueden exponer
las cifras en los tableros de anuncios sin que cada trabajador s entere de cunto
ganan en efectivo los dems. En muchas empresas, el oficinista de! taller o e! capataz
informan directamente al operario, que puede asi pedir aclaraciones en el acto; pero
despus de habituarse a los valores atribuidos al rendimiento, e! trabajador calcula
por s! mismo b que ha ganado al final de la jornada, y las cifras que le comunican al
dia siguiente no son ms que una confirmacin de sus propios clculos.
Las ventajas de la comunicacin diaria son evidentes:
El operario se da cuenta del resultado de sus esfuerzos cuando todavia recuerda

bien cmo trabaj.
Si hay reclamaciones, se pueden atender y hacer las rectificaciones del caso antes
de determinar la paga.
El anuncio diario de los resultados en e! tablero, cuando b aceptan los trabajadores y sus representantes, da ms inters al trabajo y puede servir de emulacin.
La confirmacin reiterada de los clculos de cada uno o las aclaraciones en caso
de divergencia van creando un ambiente de confianza en la equidad de procederes
de la empresa. A la inversa, si el servicio de contabiidad comete frecuentes errores,
el sistema mismo inspirar desconfianza.
8. Organizacin del sistema de registro

relacionado con la medicin del trabajo y el control
de la mano de obra
La medicin dcl trabajo, cuando se aplica a fondo y va acompafiada por un
sistema de remuneracin por rendimiento, debe sustentarse en un sistema de registro
de los tiempos y de la produccin de cada trabajador. Esas cifras deben entonces

centralizarse en un servicio - por b general e! de contabiidad, una vez que est ya
bien en marcha el estudio de! trabajo -, e! cual las desglosa y elabora de modo que se
puedan calcular las primas devengadas por cada trabajador y se puedan presentar a la
direccin estadjsticas concisas y claras para controlar los resultados y costos de

produccin de la fbrica.
Idear el sistema ms adecuado a la empresa en que trabaja es una de las

funciones habituales de! especialista en esa clase de estudio. El sistema deber reunir
ciertas caracteristicas, y entre otras:
proporcionar informaciones exactas y completas;
estar organizado de modo que todas las informaciones necesarias se consignen casi
automticamente y se transmitan sin demora al servicio centralizador;
ser fdil de comprender y aplicar y, en b posible, no dejar margen para equivoca-
ciones, de modo que el trabajo corriente pueda ser hecho por personal con un
minimo de calificaciones;
necesitar poco personab;
380
5) requerir poco papeleo.
Cuadro 27.
Datos mnimos requeridos para lie var registros de medicln de! trabajo
y control de la mano de obi-a
Fuentes de informacin
Datos
Horas de asistencia de cada operario
Ficha de entrada y salida u hoja de presencia
Tiempo tipo de cada operacin
Ficha de trabajo o departamento de estudio del

trabajo
Tiempos de comienzo y fin de cada operacin
Ficha de trabajo u hoja de observaciones (por
Cantidades producidas
Ficha de trabajo u hoja de observaciones (por
Cantidad y frecuencia de trabajos desechados

o rectificados
Nota de desechos u hoja de rectificaciones (por
Tiempo de espera y tiempo improductivo
Hojas para e! tiempo de espera u hojas de observaciones diarias (por conducto de! oficinista de!
conducto de! oficinista de! tal!er)
conducto de! inspector)

conducto del inspector y de! oficinista del taller)
tal!er)
No es fdil hallar un sistema que rena todas esas condiciones, a menos que
se trate de empresas pequefflsimas que fabriquen productos muy sencillos. El tema
mereceria un capitulo integro, que estara fuera de lugar aqul. Adems, es ta! la diversidad de sistemas segn los casos a que se aplican, que al citar una serie de ejemplos
se correrla el riesgo de caer en el exceso de complicacin para algunas empresas y en
el de simplismo para otras. Baste, pues, con algunas indicaciones sobre los datos
bsicos que reunir y sus probables fuentes de informacin.
Los datos sobre rendimiento y ejecucin de! trabajo se resumen en hojas de
control que se someten al personal superior. En los sistemas perfeccionados de control
de la mano de obra es probable que existan tres clases de extractos o cuadros de ese
gnero, que se establecen a distintos intervalos y con diferentes propsitos. Quiz
todas las mauianas se prepare un extracto especial para cada seccin, a fin de que e!
jefe de seccin o e! capataz conozca los resultados de la vispera. Una vez por semana
se llenar la hoja de control semanal con las cifras correspondientes a los departamentos, y no ya a las secciones, y esa hoja se enviar tanto a los capataces como a los
jefes de departamento. Con frecuencia est. prevista para trece semanas, a rengln por
semana, a fin de poder comparar los tltimos resultados con los de las semanas
anteriores del mismo trimestre. Por iltimo, se somete a la di.reccin genera!, por b
comn mensualmente, un informe de control que puede ser global para toda la
empresa o estar desglosado por departamentos.
Cualquiera que sea e! sistema de registro que respalde la medicin del

trabajo y el sistema de remuneracin, se deber.n consignar y despus transmitir a la
oficina de salarios y costos, como minimo, los datos enumerados en e! cuadro 27.
Advirtase que para aplicar la medicin del trabajo casi seguramente se

necesitar ms personal de oficina. Esa perspectiva asusta a muchos empresarios, que
temen aumentar sus gastos generales, sin pensar que ese aumento probablemente
381
resulte infimo en comparacin con b que ahorrarn en costos totales de produccin o

explotacin gracias a las tcnicas de estudio de! trabajo.
El formato de las hojas de control de la mano de obra varia segn las necesidades de cada empresa, pero la ms corriente consta de dos partes: en la primera se
expresan en tiempo la utilizacin y la actividad productiva de! personal obrero, y en la
segunda se traducen en costos. Adems de las cantidades producidas (en minutos
tipo) y de los minutos de reloj trabajados, que servirn para calcular la productividad
del departamento, se indican los tiempos de espera y los suplementos adicionales,
divididos segn sus causas, de modo que el jefe responsable pueda inquirir las raz ones
y hacer eliminar cualquier espera excesiva, viendo al propio tiempo su costo exacto.
Con esto concluimos la parte dedicada a la medicin del trabajo.
382
Parte cuarta
Dcl anlisis a la sintesis:
nuevas formas
dc organizacin dcl trabajo
Capftulo 24
Mlo dos y tareas
combinados: nuevas formas

de organizacin dcl trabajo
1. Estudio de mtodos y medicin del trabajo:
instrumentos bsicos para planear las tareas
En los capitulos precedentes se han tratado detalladamente las tcnicas
modernas de estudio del trabajo. Desde que aparecieron esas tcnicas a comienzos de
siglo, el estudio del trabajo se ha convertido en un instrumento eficaz para mejorar cl
rendimiento de las empresas. Pocos adelantos han contribuido tanto como ! a

lograrlo. Es ms: en el futuro previsible los principios en que se basan dichos mtodos
seguirn teniendo inmensa importancia para la gran mayoria de las empresas, independientemente de su tamaflo o de! sector econmico a! que pertenezcan.
A continuacin resumiremos brevemente las razones de que el estudio sistemtico de! trabajo sea fundamental para idear mejores mtodos de trabajo.
METODOS SISTEMATICOS CONTRA METODOS ALEATORIOS
La primera regla de! estudio del trabajo es que cada tarea se debe analizar
sistemticamente de antemano, reflexionando sobre la manera de efectuarla desde e!
principio hasta e! final. Si la tarea se va a realizar una so!a vez, este anlisis preliminar
no tendr mayor importancia, y hasta podria ser ocioso prestarle mucha atencin;
pero si la tarea debe realizarse repetidamente, es fdil comprender que va!e la pena
examinar con cuidado la manera en que se ejecuta. Cada movimiento que pueda
eliminarse o mejorarse, cada intervalo de tiempo que pueda reducirse, permitir realizar economias, y si cada tarea se repite muchas veces, como ocurre con la produccin
en masa o en grandes series, toda economia de movimientos, incluso minimos, o de
unos pocos segundos aqui o al! puede ser de crucial impor.tancia econmica.
Es evidente, pues, que si no se hacen estudios sistemcos de esta indo!e,
preferiblemente antes de iniciar la produccin, en realidad se incorporar un elemento
de ineficiencia en la ejecucin misma de! trabajo.
NALISIS DELTRABAJO: EXAMEN PASO A PASO
Uno de los rasgos importantes de! estudio de! trabajo reside, por consiguiente, en el anlisis sistemtico de la tarea, es decir, su fragmentacin en los elemen-
tos que la componen, seguida por un examen cuidadoso de cada elemento. Al desglosar asi un problema comp!ejo en sus elementos bsicos se puede obtener una visin
ms clara y comprensible de la tarea y deducir un mtodo adecuado para ejecutarla.
385
NIJEVAS FORMAS DE ORGANIZACION DELTRABAJO
En el capitulo 8 se han examinado diferentes mtodos para fragmentar procesos de

trabajo. En el mismo capitulo se trat la tcnica del interrogatorio, o sea e! procedimiento para poner en tela de juicio todo b que se hace, sn dar nada por sentado, con
objeto de hallar nuevas soluciones, combinaciones e ideas.
TIEMPOS PREESTABLECIDOS PARA LOS DIFERENTES MOVIMIENTOS
Una de las caracteristicas ms importantes de! estudio de! trabajo moderno

es la posibilidad de fijar por ade!antado, con mrgenes de error moderados, los tiempos necesarios para ejecutar !os diferentes movimientos. Se pueden seguir muchos
mtodos distintos, desde estimaciones sumarias hasta sistemas de gran tecnicidad
basados en normas predeterminadas. 5m embargo, todos tienen un punto en comn:
utiizan un procedimiento ms o menos estab!ecido para determinar, segn las caracteristicas del trabajo en cuestin, el tiempo normal que deberia l!evar la tarea de
que se trate.
Este proceso de fijacin previa de los tiempos requeridos para ejecutar cada
tarea es de importancia decisiva en la gestin de la produccin, y b ms importante
de todo es que permite ensayar otros mtodos o combinaciones de mtodos para

ejecutar un trabajo dado y determinar cu.l es la so!ucin que ahorra ms tiempo. Por
otra parte, gracias a estas pautas sistemticas resu!ta factible distribuir e! trabajo entre
diferentes personas y grupos con el fin de planear la produccin de manera ms eficaz
y sentar una base para discutir sobre sa!arios por rendimiento y otros sistemas de
incentivos.
Una vez ms, se trata de un e!emento del estudio de! trabajo moderno que
es virtualmente indispensable en las actividades industria!es corrientes. Sin los mtodos de estudio de! trabajo ni las frmu!as sistemticas para e! c!cu!o de tiempos,
determinar normas seria algo puramente aleatorio.
PAPEL ACTUAL DEL ESTUDIO DEL TRABAJO: DEL ANALISIS A LA SINTESIS
Hasta ahora nos hemos ocupado de! pape! fundamenta! de! estudio de!
trabajo para concebir la tarea de cada operario y organizar e! trabajo en general.
Antes de entrar en mayores detalles deberia subrayarse que, gracias al progreso
continuo del estudio de mtodos y la medicin de! trabajo, es posib!e hoy en dia
aplicar estas tcnicas a cualquier tipo de actividad. Adems, tambin !os trabajadores
han mejorado rpidamente sus conocimientos sobre estudio del trabajo, y participan
en ste mucho ms activamente que antes.
Teniendo presente esta evolucin, veamos ahora cmo se pueden combinar
los bloques o mdulos bsicos de! estudio de mtodos y de la medicip de!

trabajo para construir o concebir las tareas, y segn qu esquemas mejorados
podria planearse la organizacin del trabajo. Dividiremos e! tema en tres partes, ajustndonos a los tres niveles orgnicos, a saber:
Cmo planear las funciones de puestos individuales.
Cmo p!anear e! trabajo en grupo en la produccin.
Cmo planear unidades de produccin organizadas en funcin de! producto.
386
E! examen detallado de estos temas supera el marco del presente !ibro,

simple introduccin al tema, de modo que nos limitaremos a a!gunas de sus caracteristicas bsicas.
NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACION DEL TRABAJO
2. Cmo planear las funciones de puestos individuales

PAUTAS PARA PLANEAR LOS PUESTOS: EJEMPLOS
Al construir e! conjunto de funciones de un puesto con ayuda de los

bloques ya mencionados (es decir, los elementos de cada tarea y la descripcin de
los mtodos), podemos adoptar una serie de criterios como pautas para planear con
acierto e! trabajo.
Los aspectos econmicos ocupan e! lugar ms importante. Mediante el

estudio sistemtico del trabajo se agrupan los elementos de la tarea de modo que se
requiera el menor tiempo posible para ejecutarla. En este libro nos hemos limitado
hasta ahora a tratar este punto.
Sin embargo, planear un puesto de trabajo es algo demasiado complejo
para hacerlo segn un solo criterio: b que sobre el papel parece constituir el tiempo
ms corto para ejecutar la tarea. En la prctica hay que tener en cuenta una multitud
de factores.
Algunas consideraciones son de orden puramente prctico, como la necesidad de utiizar mquinas de diferentes tipos, la naturaleza de bos diversos elementos
de cada trabajo, etc. Por ejempbo, si se requieren 10 minutos para ejecutar determinado elemento de una tarea, y si ese elemento b repite 1000 veces un grupo de
50 trabajadores, cae de su peso que los resultados del estudio deben combinarse con
informacin suplementaria sobre la situacin global, para poder dividir la tarea de
manera razonable entre todos los integrantes del grupo. Este ejemplo sirve sendilamente para indicar el problema, que no nos proponemos analizar aqui. Existe, en
cambio, un grupo especial de factores que merece un anlisis ms detenido, a s aber:
las necesidades y preferencias del trabajador, su experiencia en e! trabajo y su reaccin frente a los diferentes modos de organizacin del trabajo. He aqui una dimensin
nueva e importante, puesto que supone la necesidad de adaptar la concepcin de las
tareas a los deseos y capacidades de las personas, de crear empleos que entrafien un
grado razonable de diflcultad y estimulo y de ofrecer al trabajador un ambiente de
trabajo que 1e d cierta satisfaccin. El lector recordar seguramente que ya se trat
este imperativo en el capitubo 5. Podemos ahora distinguir tres factores importantes de
una mayor satisfaccin en el trabajo:
Cierto grado de variedad en las labores realizadas.
Disociacin de bos procesos hombre/mquina, de manera que el trabajador no est
atado a una mquina durante toda lajornada.
La posibilidad de incorporar en el trabajo de produccin diversas tareas accesorias.
A continuacin se tratarn estos tres temas por separado.

Variedad de labores
La buena ejecucin de un trabajo exige una correbacin razonable entre la

naturaleza de ese trabajo y la persona que b efecte. Una tarea que slo consista en
media docena de movimientos sencillos y ileve unos pocos segundos es indudablemente fcil de aprender, y a primera vista puede parecer un buen modelo para organizar todo e! trabajo, pero en la prctica es mucho menos eficiente de b que parece. Esa
387
tarea pronto resultar montona y agotadora, sin contar que una especializacin tan
extrema requiere una produccin en grandes series, adems de un grado de estabilidad
estructural y de un volumen de produccin que rara vez se encuentran en la realidad.
Es mucho ms indicado combinar funciones que ofrezean un grado razonable de
variedad, que exijan al operario un esfuerzo para aprender y que se adapten a la
realidad, en cuanto al tamafio de los lotes, a la estabiidad de los articulos producidos
y a la poca frecuencia de los trastornos de la produccin.
No existe una respuesta completa y clara sobre la manera en que deberia

proyectarse un ciclo de tareas para que tenga exactamente el debido grado de variedad. No obstante, estudiando los factores indicados a continuacin, se puede tener
una idea de cmo alcanzar ciertas mejoras:
la estructura bsica del sistema tcnico;
la modalidad de realizacin del esfuerzo fisico;
el contenido informativo de la tarea;
el equllibrio entre los elementos fisicos e intelectuales de la tarea;
la aspiracin de aprender y de tener oportunidades de superarse como

persona humana.
La estructura bsica del sistema tcnico constituye el factor determinante

de numerosas tecnologias de produccin. Por ejemplo, en una cadena de montaje de
automviles, la duracin y el contenido del ciclo de trabajo estn enteramente supeditados al sistema tcnico. Si deben producirse 500 automviles en 500 minutos, cada
trabajador dispondr de un minuto para ejecutar su trabajo, y no hay modo de cambiar las cosas. En otros trminos, el ciclo de trabajo slo puede modificarse si se
reforma la concepcin dcl propio sistema tenico (es decir, la cadena de montaje
como sistema de trabajo). Ms tarde volveremos al problema de la concepcin dcl
sistema de montaje.
Ahora bien, la cadena de montaje de velocidad fija no es cl nico sistema
tcnico que impide prever ciclos de duracin razonable. Las operaciones hombre/
mquina de ciclo corto, como las efectuadas con prensas excntricas, constituyen otro
ejemplo en favor de una reestructuracin completa del sistema tcnico para

poder dar a los ciclos una duracin que resulte confortable al trabajador. Este punto
se discutir igualmente ms adelante.
Cabe subrayar que la variedad dentro dcl ciclo es ante todo un concepto
subjetivo y, por consiguiente, imposible de definir tcnica o matemticamente, aunque
est ms o menos relacionado con otros factores tales como:
388
duracin del ciclo;

tamaflo del lote;
frecuencia de reaparicin de un producto (o sea, el tiempo que pasa antes de
que vuelva a fabricarse un producto dado);
cantidad y distribucin de las tareas no repetitivas en el curso de trabajos
repetitivos;
diferencias en cuanto a estructura del trabajo y contenido de la tarea entre
series distintas.
NUEVAS FORMAS DE ORGANfZACION DEL TRABAJO
Ejemplo. En una fbrica de disyuntores elctricos habia dos soluciones

posibles para organizar e! trabajo. Segn la primera, e! montaje tenia que subdividirse
en cuatro tareas diferentes, cada una de las cuales se ilevaria a cabo en un puesto de
trabajo especialmente proyectado y equipado. En e! iltimo de estos puestos se
completaria el montaje y se haria una prueba de control. Con este tipo de

organizacin, los ciclos durarian unos 10 segundos y en su transcurso no habria
prcticamente variaciones.
Con la segunda solucin e! montaje completo del disyuntor se haria en cada
uno de los puestos (es decir, una tarea completa en cada puesto). Para aplicar esta
solucin seria necesario reorganizar completamente el sistema de suministro de materiales. Planificando e! trabajo de este modo se prolongarja e! ciclo a 40 segundos, y
adems aumentarjan grandemente las posibiidades de variar los ciclos.
Tras un anlisis de las consecuencias prcticas de las dos soluciones en e!
lugar de trabajo, se eligi la segunda. La decisin es significativa porque constituye un
ejemplo de los esfuerzos desplegados en estos ltimos afios para limitar la monotonia
y lograr un equiibrio prctico en las condiciones de trabajo.
Un punto importante que debe tenerse en cuenta al efectuar un anlisis de
este tipo es que los seres humanos difieren entre si. En un momento preciso, cualquiera que sea, las personas empleadas en el mismo lugar de trabajo mostrarn carac-
teristicas totalmente distintas, y si estudiamos a una misma prsona en momentos

diversos de su vida profesional observaremos diferencias importantes en su actuacin.
Este es un elemento de peso, e incluso fundamental, cuando se planean las tareas de
cada puesto. Los trabajos deberan ser diferentes y entraliar diversos grados de dificultad para las personas que los ejecutan. De este modo, unas personas que difieren
entre si pueden encontrar funciones y niveles de dificultad que correspondan a sus

respectivas aptitudes y preferencias. Adems, alguien que comienza a trabajar en un
puesto determinado, al que corresponde un nivel particular de dificultad, puede pasar
paulatinamente a puestos ms estimulantes a medida que se perfecciona.
Disociacin de Ios sistemas hombre/mquina
La rigidez de las limitaciones impuestas al trabajador en un sistema hombre/mquina puede deberse a varios factores. El operario puede estar inmoviliz ado
en el lugar de trabajo: quiz le sea imposible ausentarse siquiera por poco tiempo; o
bien puede estar atado por e! mtodo: quiz le sea imposible cambiar el orden de
ejecucin de las operaciones. Finalmente, puede estar sujeto por razones de horario: es posible que deba ejecutar ciertas operaciones a hora fija.
El grado de rigidez de la sujecin del trabajador a la mquina puede estar

previsto - es decir, el hombre y la mquina estn ligados consciente y deliberadamente en un sistema hombre/mquina -, pero en muchos casos esta rigidez es completamente fortuita. A veces proviene de un defecto del sistema tcnico: la regularidad
de funcionamiento de las mquinas puede ser tan reducida que sea preciso atenderlas
continuamente, aunque slo se requieran movimientos sencillos. Sin embargo, es
posible reducir la rigidez no prevista utilizando una tecnologa que no exija vigilancia
constante.
Existen tres tipos de soluciones al problema de la rigidez de la sujecin del
hombre a la mquina:
389
Disociacin total mediante una mayor mecanizacin.

Utilizacin de equipo tenico auxiliar para liberar al operario de la mquina.
Disociacin gracias a la colaboracin, orginizada o no, entre los operarios.

Examinemos ms de cerca cada una de estas tres opciones.
Disociacin total mediante la mecanizacin
Esta solucin exige fuertes inversiones de capital. Por consiguiente, para

que se justifique su aplicacin, los procesos de produccin deben caracterizarse por
una produccin en grandes series, ciclos sumamente cortos y una gran rigidez y
monotonia. En estos casos la mecanizacin se traduce en la eliminacin completa de
toda intervencin humana.
Equipo tcnico auxiliar para el operario
Este principio puede ilevarse a la prctica estableciendo espacios, depsitos

y almacenes reguladores dentro del sistema integrado hombre/mquina con e! fin de
reducir la sujecin de los operarios a las mquinas. (Espacio regulador es un punto de
espera situado entre dos operaciones consecutivas dentro de! proceso de produccin;
depsito o almacn regulador es un punto situado dentro de la operacin, donde se
acumulan materiales que pasan despus automticamente a la mquina.) Aqul e! problema clave reside en crear procesos que permitan variar la velocidad de diferentes
tramos de la linea.
Tanto los espacios como los almacenes medios reguladores se caracterizan
por una acumulacin de productos que se elaboran con un proceso continuo y
cuyo disefio tcnico les permite ser idnticos.
Como los espacios y los almacenes reguladores estn ubicados en puntos
dferentes del sistema hombre/mquina, sus caracteristicas de acumuladores de

tiempo estn determinadas por los diferentes tipos de anticipaciones y retrasos ocurridos a b largo del proceso.
Los espacios reguladores permiten acumular:
los tiempos de espera que se producen cuando dos operarios situados en lados
opuestos del espacio regulador trabaj an a velocidades diferentes, y
los tiempos de espera creados porque el volumen de produccin realizado en dos
lugares de trabajo no es idntico.
E! almacn regulador permite acumular:
Ios tiempos de espera que se producen cuando un operario trabaja a una velocidad
diferente de! ritmo global del proceso tcnico, y
los tiempos de espera debidos a que el operario tiene que esperar hasta que la
mquina termine su trabajo.
Disociacin gracias a la colaboracin entre operarios
Por !timo, es posible disociar el sistema hombre/mquina dando a los

trabajadores, previo acuerdo de la direccin, la posibiidad de efectuar rotaciones de
390
puestos y de colaborar entre sj para intercambiar tareas y obligaciones.
Incorporacin de tareas accesorias en el trabajo de produccin
Al planear las respectivas tareas es conveniente a menudo integrar en las

funciones de los puestos de produccin diversas tareas normalmente encomendadas al
personal auxiliar. La persona que ocupa el puesto disfruta asi de mayor variedad en
su trabajo.
Las tareas auxiliares que se integran con mayor frecuencia son:
el mantenimiento (o conservacin) de mquinas y herramientas;
la preparacin de las mquinas;
la manipulacin de materiales cerca del puesto de trabajo;
el trabajo de inventario;
el control de calidad.
A continuacin examinaremos de manera ms detallada algunas de estas

tareas auxiiares.
Al hablar de mantenimiento realizado en los puestos de produccin nos
referimos a las medidas que pueden tomarse para reducir la cantidad y gravedad de
los defectos de produccin. E! mantenimiento puede incluir una inspeccin regular del
sistema tcnico para descubrir fallas y adoptar las medidas del caso. Tambin puede
incluir la reparacin de ciertas piezas para poder alcanzar las normas de precisin
exigidas. Puede incluso tratarse de ilevar estadisticas de los resultados con objeto de
organizar mejor la utilizacin dcl equipo.
La posibilidad de incorporar en cl trabajo corriente del operario la prepara-
cin de las mquinas y otras funciones similares depende de una serie de factores,
entre los que cabe mencionar:
cl grado de dificultad y cl tiempo disponible para efectuar la preparacin;
la frecuencia de las operaciones de preparacin;
el grado de rigidez de las dems tareas de produccin;
la necesidad de equipo auxiiar especial para ejecutar dicha operacin.
Una empresa metalrgica trabaja con instalaciones accionadas

electrnicamente. En uno de los departamentos hay un operario a quien se ha dado
formacin para que l mismo pueda programar cl equipo. Le es posible asj ejecutar
tanto e! trabajo tradicional como la programacin dcl equipo electrnico que
gobierna la mquina herramienta, y por b tanto trabaja al mismo tiempo de programador y de operador de mquina. Este ejemplo demuestra que en ciertos casos resulta
posible integrar tareas incluso relativamente difidiles y especializ adas en un puesto
normal de produccin.
Por b que se refiere a la integracin de las tareas de manipulacin de materiales a proximidad dcl puesto de trabajo, entre los factores ms decisivos figuran los
Ejemplo.
siguientes:
la naturaleza dcl producto;
cl volumen de materiales que manipular;
la concepcin dcl sistema de transporte;
cl grado de rigidez de la operacin de produccin.
391
NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACION DELTRABAJO
Estos son algunos ejemplos de cmo se pueden mejorar unas tareas directas
de produccin afiadindoles diversas tareas auxiiares. En este campo no existen soluciones sencillas y universales; hay que examinar cada caso con sus caracteristicas
particulares. Sin embargo, el principio que se debe seguir al tomar las decisiones es
que debe de haber alguna solucin prctica que funcione sin tropiezos, y que las
tareas siempre se pueden ampliar b suficiente para que abarquen las variaciones de
cada dia y no resulten excesivamente montonas.
3. Cmo planear el trabajo en grupo en la produccin

VENTAJAS DEL TRABAJO EN GRUPO
Una vez establecidas las funciones de los respectivos puestos, el paso lgico
siguiente consiste en coordinar esas funciones. Uno de los mtodos de coordinacin
que ha despertado creciente inters en estos ltimos auios consiste en unir los puestos
individuales para formar grupos de trabajo. Las descripciones orgnicas del grupo de
trabajo especifican las tareas abarcadas por todo el grupo y los principios segn los
cuales deberian coordinarse tales tareas. En la produccin, el trabajo en grupo puede
presentar numerosas ventajas. Aqui slo hablaremos de las ms importantes.
La ventaja ms importante es la manera en que se establecen los objetivos y
se miden los resultados: en efecto, es mucho ms fdil determinar los objetivos alcanzados con un trabajo colectivo que con un trabajo individual, b que es una ventaja de
no despreciar.
En segundo lugar, como aumenta el margen de variacin de las actividades
individuales, cada operario experimenta una mayor sensacin de participar en un

proceso ms amplio que cuando debe concretarse a una tarea individual limitada. Las
personas que trabajan en grupo tienen mayores posibilidades de colaborar de manera
continua para mejorar los mtodos y eliminar los trabajos innecesarios. A medida que
se desarrolla el espiritu de equipo van cambiando las actitudes.
Otro de los mritos de la organizacin en grupo es que la empresa adquiere
mayor capacidad de adaptacin a las nuevas situaciones. Toda empresa vive en

constante evolucin. La direccin, por si sola, no puede encargarse con xito de controlar, administrar y vigilar los efectos de este proceso; el modelo de organizacin en
si debe poseer una gran capacidad inherente de adaptacin espontnea.
He ahi algunos de las principales motivos de que la idea del trabajo en

grupo haya ido ganando terreno entre las encargados de planear la organizacin del
trabajo de produccin. Desgraciadamente, ese sistema no se presta para todas las
dircunstancias: en ciertas estructuras de produccin es un esquema excelente, mientras que en otras es totalmente inaplicable. Analicemos algunos modebos de sistemas
de produccin y veamos de qu modo el trabajo en grupo podria adaptarse a condiclones de trabajo especificas
'Estos modelos provienen de Hans Lindestad y Jan-Peder Norstedt: Autononous groups and
392
payrnent kv resuit (Estocolmo, Confederacln de Empleadores de Suecia, 1973). Para mayores detalles, vase
tambien George Kanawaty (publicado bajo la direccin de): Managing and developing newforrns of work organisalion (Ginebra, OIT, segundas edicin, 1981).
SIETE MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUCCION:

A CUALES DE ELLOS SE ADAPTA EL TRABAJO EN GRUPO?
Dividiremos esquemticamente los sistemas de produccin en siete categorias y luego utiizaremos esta clasificacin para examinar en qu casos la produccin en grupo es la ms indicada como concepto de organizacin. Los siete modelos
son:
La linea adaptada al ritmo de la mquina.

La lnea adaptada al ritmo del trabajador.
El proceso automatizado.
La concentracin de operaciones afines.
El grupo por proceso diversificado.
El grupo en el sector servicios.
El grupo en las actividades de construccin.
Estudiemos brevemente las caracteristicas que debe reunir cada una de

estas categorias para que se pueda aplicar el trabajo en grupo.
La lnea adaptada al ritmo de la mquina
Este tipo de organizacin se encuentra con mayor frecuencia en situaciones

en las cuales la manipulacin del material es un factor importante y la funcin consiguiente es la predominante. El ejemplo clsico es el montaje final de los automviles
en una cadena de cadencia fija.
Figura 129.
Lnea adaptada al ritmo de la mquina
Operarios
Limites entre
las operaciones
Sistemas de transporte y
- manipulacin de materiales
controlados mecnicamente
Como en este tipo de sistema de produccin la manipulacin de los materiales est sumamente mecanizada, la circulacin de stos y la organizacin del trabajo estn completamente subordinadas al sistema tcnico. Hasta hace pocos afios
era el Cinico mtodo que se utilizaba para el montaje de productos que se caracterizan
por el movimiento de un elevado volumen de materiales. Su inconveniente es que los
393
trabajos individuales estn estrictamente limitados y el ritmo de trabajo est totalmente condicionado por el sistema tcnico. En semejantes casos, en que los trabajadores tienen que ajustarse estrechamente a unos ciclos de trabajo cortos, est excluida
la posibiidad de un autntico trabajo en grupo. Por b tanto, la desventaja mayor de
estos sistemas de produccin es la impresin subjetiva que tienen los operarios de su
trabajo. Otro inconveniente es la extrema vulnerabiidad de estas lineas en cuanto se
desmejora la situacin. Aqui se justifica el dicho de que la resistencia de una cadena se
mide por la de su eslabn ms dbil, pues basta una pequefia epidemia de gripe en la
regin donde est la fbrica para que se mabogre todo el sistema. Afidase que en
estas lineas de produccin no es fcil cambiar b establecido.
Entre las ventajas se pueden mencionar la rapidez del pasaje de un

extremo a otro, la utilizacin eficaz del espacio, de las mquinas y del equipo auxiliar
y, por consiguiente, la eficiencia conseguida gracias a una divisin del trabajo y una
especializacin extremas. Sin embargo, estas ventajas son vlidas nicamente cuando
el sistema de produccin se encuentra en funcionamiento.
En los ltimos afios se han hecho numerosos intentos para dar una mayor
elasticidad a la cadena de montaje con ayuda de diferentes sistemas innovadores,
que se comentarn ms adelante.
La linea adaptada al ritmo del hombre
Si imaginamos una linea de montaje cuyo funcionaniiento y velocidad ya no

dependan de un sistema mecnico, y que tenga depsitos intermedios entre los puestos
de trabajo, el resultado ser un tipo de organizacin funcional que es corriente en

muchas empresas (por ejemplo, en la confeccin y la metalurgia).
Figura 130.
Lnea adaptada al ritmo de/ hombre
Almacenes iritermedios
Sistema de transporte
de materiales controIado...
manualmente
394
En este sistema de produccin el control es menos rigido y la existencia de

almacenes o espacios intermedios permite adaptar el ritmo de trabajo individual en
una forma que seria imposible con la cadena de montaje. Ahi si es una excelente solucin organizar el trabajo por grupos de produccin. Dentro de una tarea colectiva for-
NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACION DEL TRABA,JO
mada por funciones individuales, los operarios pueden ayudarse mutuamente, superar
las anomalias de funcionamiento, nivelar los altibajos en e! volumen de trabajo que les
liega y esforzarse por obtener un buen resultado comtn.
El proceso automatizado
Si fuera posible automatizar todas las tareas ejecutadas manualmente en

una cadena de montaje tradicional, se obtendria una especie de linea de ejecucin de
un proceso, y al trabajador le corresponderia primordialmente una funcin de vigilancia. Este tipo de organizacin de la produccin por proceso es muy comn, sobre
todo en la siderurgia, en las industrias quimicas y en la de! pape!.
Figura 131.
Proceso automatizado
Caractersticas
u
u
u
u
u
Proceso
En la organizacin del trabajo por proceso es frecuente que haya exce!entes

posibi!idades de agrupar tareas de una manera interesante para los trabajadores, que
se ayudan mutuamente y persiguen una meta comiin. Todos comprenden de inmediato que es necesario trabajar juntos para alcanzar esa meta. Uno de los factores que
a veces dificultan la colaboracin dentro de! grupo es que sus integrantes estn demasiado lejos unos de otros. Otro problema clave es la correlacin entre las tareas directas de produccin y las de mantenimiento. Cuanto mayor es e! grado de mecanizacin, menos obreros hay en la produccin, mientras que e! nmero de trabajadores de
mantenimiento, a su vez, aumenta casi en la misma proporcin en que disminuye e! de
trabajadores de la produccin.
La concentracin de operaciones afines (distribucin funcional)
Los tres sistemas examinados hasta ahora tienen en comn el hecho de que
los diferentes tipos de mquinas estn agrupados en un orden que corresponde a la
secuencia de las operaciones de produccin. Si, en cambio, agrupamos las mquinas
de modo que todas las de cierto tipo estn concentradas en un mismo departamento,
las de otro tipo en otro, y as! sucesivamente, concentraremos cada una de las operaclones en un solo lugar, conforme al sistema de distribucin funcional ya tratado en
395
Figura 132.
Concentracin de operaciones afines
este volumen. En ese caso el producto en fabricacin va pasando por los diferentes
departamentos: departamento de taladrado, de torneado, de fresado, etc.
Este tipo de concentracin por operaciones se ncuentra frecuentemente en
la produccin por lotes, donde las series son cortas y los productos variados.
Con tal sistema resulta sumamente dificil organizar grupos de trabajo de
verdadero inters para los operarios. En la realidad de cada dia, e! trabajador est
supeditado a su propia tarea y puesto de trabajo, y es prcticamente imposible introducir un autntico trabajo en grupo, en et cual se combinen espontneamente las diferentes tareas y se intercambien las personas que las ejecutan.
El grupo por proceso diversificado
396
En muchos casos las condiciones en que se efecta la produccin no permiten agrupar realmente ni un proceso integro ni cada operacin por separado, y es
preciso elegir un sistema intermedio que podriamos denominar agrupacin por proceso diversifie ado. La produccln se concentra de una manera que corresponde
sobre todo al movimiento de la linea de produccin, pero, a fin de poder combinar las
tareas, algunas fases fundamentales del proceso se repiten dos veces o ms. De este
modo se obtiene un sistema que permite combinar, con muchisima eficacia, la capacidad del sistema en linea para recibir y canalizar un gran volumen de materiales y, a
la vez, la capacidad de la agrupacin por funciones para ejecutar todas las secuencias
concebibles de operaciones sin adaptar previamente la instalacin.
Con este sistema de produccin e! trabajo en grupo resulta con frecuencia
una excelente modalidad de organizacin. La divisin de! trabajo entre los operarios
debe entonces adaptarse sin cesar a la variacin de las condiciones; pero es algo que
la direecin no puede hacer por si sola, sino que gran parte de la adaptacin debe ser
resultado de la iniciativa espontnea de los interesados. En una organizacin por
grupos es posible suscitar gradualmente esa capacidad de autoadaptacin espontnea.
NUEVAS FORMAS DE ORGANZACION DELTRABAJO
El grupo en el sector servicios
Las condiciones existentes en las empresas del sector servicios difieren por
bastantes conceptos de los tipos de actividad analizados hasta ahora. Los servicios
son la base de algunas grandes ramas de actividad, como el comercio, el transporte, la
hosteleria, la reparacin de automviles, etc., pero tambin en las industrias manufactureras existen funciones propias de los servicios, entre las cuales son un buen ejemplo
las actividades de reparacin y mantenimiento.
Figura 133.
Grupo dat sector servicios
Las funciones de servicio de una unidad de produccin tienen que poder

adaptarse estrechamente a las necesidades de cada caso, las que generalmente exigen
tareas de naturaleza variable. Las cargas de trabajo sufren altibajos, y es dificil planificar detalladamente el trabajo.
La organizacin por grupos es tambin indicada en estas situaciones. E!

propio grupo puede amortiguar gran parte de las variaciones que se producen en e!
volumen de trabajo, en la planificacin de las tareas corrientes y en otras circunstancias sujetas a variaciones.
El grupo en las actividades de construccin
Por b que se refiere al ltimo modelo de nuestra clasificacin, veamos

cmo se lievan a cabo las actividades de construccin. En este caso e! producto es el
eje de toda la organizacin, que est estructurada en torno al mismo. Estos sistemas
de organizacin dcl trabajo se encuentran igualmente en la industria, por ejemplo, en
la fabricacin de productos de muy grandes dimensiones (turbinas, barcos, maquinana pesada, etc.).
En la produccin de este tipo e! trabajo en grupo no es slo adecuado: es e!
nico factible para organizar las actividades. Adems, como el trabajo es variado, la
adaptacin espontnea de la divisin dcl trabajo y de la planificacin es un rasgo tan
esencial que la organizacin flexible en grupos viene a ser la nica solucin viable.
397
Figura 134.
Grupo de Jas actividades de construcci6n
Acabamos de examinar brevemente las posibiidades que ofrece cl trabajo

en grupo en sistemas diferentes de produccin, y hemos observado que en ciertos
casos resulta ms apropiado que en otros.
Una de las evoluciones que ms se han preconiz ado en los anlisis dcl tra-
bajo en grupo es la de acentuar e! grado en que puedan organizarse los grupos de

modo que sigan la direccin dcl flujo de la produccin. Este esquema permite orientar
los intereses y aspiraciones dcl grupo hacia e! buen cumplimiento de una obra
comn. Convendria examinar ms de cerca las posibiidades de organizar los grupos
en esa forma, ya sea para el trabajo de montaje, ya sea en los talleres de mquinas. Al
seleccionar estos ejemplos no pretendemos ofrecer soluciones ya prontas, sino destacar una tendencia que actualmente est adquiriendo particular importancia.
GRUPOS ORGANIZADOS SEGUN LA SECUENCIA DEL PROCESO
EN EL TRABAJO DE MONTAJE: TENDENCIAS Y EJEMPLOS
En cl trabajo de montaje, b ms natural siempre ha sido organizar los

grupos de operarios de modo que se ajusten a la direccin de! proceso. Tomemos
como ejemplo el montaje fmal de un automvil: cuando se invent este sistema b
normal era instalar un dispositivo de montaje que se moviera a b largo de sucesivos
depsitos de materiales y que permitiera ir montando las diferentes piezas y compo-,
nentes sobre e! automvil a medida que cl nicleo bsico avanzaba. Se trata de un
ejempbo extremo de disposicin secuencial de las operaciones de montaje, pues la
corriente de los materiales era el factor decisivo para la organizacin dcl trabajo.
398
Ahora bien, este esquema tambin puede tener sus inconvenientes. E! trabajo debe ejecutarse de un modo sumamente rigido y el ciclo es normalmente muy
corto.
En fases posteriores de adelanto se despiegaron esfuerzos para introducir
espacios reguladores en la linea de produccin y dejar un margen de libertad en diferentes puntos dcl sistema de produccin. Con elbo se impusieron nuevas exigencias al
sistema, y para resolver el problema de cmo separar los distintos trainos de la

cadena se propugnaron varias soluciones tcnicas.
Si establecemos la relacin con b dicho sobre bos diferentes modelos de
sistemas de produccin, vemos que la introduccin de espacios reguladores en e! montaje de automviles cambi e! sistema de produccin, que era de linea adaptada al
ritmo de la mquina, en linea adaptada al ritmo dcl hombre. A continuacin se

presenta un ejemplo extraido de una fbrica recin construida de motores de automvil.
Montaje de motores de automvil
E! proceso de montaje puede resumirse diciendo que se crearon siete grupos
de montaje, y cada uno se situ junto a un circuito de transporte automtico sobre

carriles empalmado con la cadena general de montaje (vase figura 135). Exceptuando ciertas operaciones que se ejecutan antes de esa etapa, cada uno de los grupos
efecta e! montaje completo de los motores que le corresponden.
Dentro de cada conjunto de produccin se pueden montar simultneamente

hasta seis motores. Durante cl montaje propiamente dicho la circulacin no est regulada mecnicamente como b est en las cadenas de montaje rodantes. Los motores se
desplazan a mano a medida que se van montando. Cuando un grupo acaba de montar
un motor, ste es transportado automticamente a un puesto de prueba comn de
todos bos grupos. Al mismo tiempo queda automticamente sefialado que e! grupo
despacha e! motor, y se le envia entonces por e! carri! un nuevo carretn d montaje.
Las ventajas e inconvenientes de este tipo de montaje, en comparacin con
la cadena tradicional, son los siguientes:
Esta disposicin es ms flexible y est menos sujeta a interrupciones y fluctuaciones de la corriente de la produccin.
Ofrece buenas posibilidades para dar mayor expansin a las tareas y crear un tra-
bajo en grupo ms estimulante. En cada uno de bos pequefios circuitos hay un
Figura 135.
Montaje de motores de automvil

Los componentes ms
livianos se distribuyen
directamente a Ios grupos
Grupos de montaje
s bloques de motor,
efialesy
mponentes similares
colocan en carretones
e se despiazan sobre
carriles
(C(C
Salida de mOtores
acabados 4
eU J
rt
Carretones de rnontaje
399
grupo de produccin, una cuadrila, cuyos miembros ejecutan las tareas cotidianas en estrecha colaboracin y resuelven por si mismos problemas tales como
la adaptacin dcl trabajo al cambio de condiciones. Uno de los siete grupos est
constituido por obreros en vias de formacin. Entre ellos la divisin de las tareas es
bastante estricta, est muy acentuada y se basa en instrucciones detalladas. En los
dems grupos la divisin dcl trabajo se hace segn las capacidades de cada uno, de
manera que es posible planear las tareas adaptndolas a los respectivos conocimientos y experiencia de los trabaj adores.
No es necesario ilevar a cabo una reconstruccin amplia y costosa de la linea cada

vez que hay que aumentar o disminuir cl volumen de produccin. Se puede aumentar la capacidad dentro de ciertos limites elevando cl nmero de miembros de los
grupos, hasta un mximo de seis. Para aumentarla an ms se afiaden ms grupos.
Como la estructuracin de las tareas est mejor adaptada al individuo, deberia ser
ms fcil hallar personal idneo y reducir las contrataciones y renuncias, asi como
cl absentismo.
La nueva disposicin exige ms espacio y un volumen mayor de material en curso
de elaboracin que la clsica cadena de montaje.
Las inversiones de capital son algo superiores con la nueva disposicin.
La eficacia dcl trabajo (sobre todo en b que se refiere a la velocidad de desplaza-
miento) es inferior a la obtenida con cl trabajo en cadena clsico, debido a la

menor especializacin y a la fragmentacin de la tarea.
Este ejemplo no slo ilustra cmo se pueden introducir dispositivos reguladores entre los diferentes puestos de ejecucin dcl trabajo y entre las diferentes aptitudes profesionales de cada uno, sino que tambin demuestra cmo se pueden redis-
tribuir en paralelo diferentes partes de una cadena de montaje, o incluso toda la

cadena. El montaje de los motores se realiza en una serie de estaciones, y en cada una
se ejecuta cl montaje completo.
La figura 136 ilustra la naturaleza de las operaciones de produccin en

paralelo.
Las principales ventajas de una operacin de montaje total o parcialmente

en paralelo son las siguientes:
Regularidad de la produccin: ser, evidentemente, menos probable que varios

subsistemas sufran averias simultneamente que si se tratara de un solo sistema de
gran tamailo.
Flexibilidad: con un sistema en paralelo resulta ms fdil hacer frente a cambios en
algunos de los modelos fabricados o en cl volumen de la produccin.
Contenido y organizacin dcl trabajo: existen posibilidades mucho mayores de

planear tareas con un contenido ms substancioso y de hallar las lineas de demarcacin naturales entre los grupos. Aumentan igualmente las posibilidades de que
400
los grupos de produccin asuman la responsabilidad, por ejemplo, de la calidad dcl

trabajo y de su divisin.
Figura 136.
Organizacln de Jos grupos por proceso y en paralelo

Grupos organizados porjroceso
Grupos organizados en paralelo
Grupos de mquinas organizados segn la secuencia del proceso

en la produccin por lotes
Segn la disposicin tradicional de la produccin por lotes, las mquinas y

el personal se agrupan en departamentos, en cada uno de los cuales se ejecutan funciones distlntas: por ejemplo, un departamento se dedica al torneado, otro al taladrado, un tercero al fresado, etc. La ventaja de este esquema es que permite una gran
flexibilidad y un alto grado de utiizacin de la capacidad de las mquinas. Uno de sus
grandes inconvenientes es que el volumen de productos en curso de fabricacin y, por
tanto, el capital de explotacin inmovilizado en dichos productos son siempre
b
elevados. Por otra parte, el trabajo en una fbrica de este tipo est sumamente fragmentado. A un individuo o grupo de individuos le es dificil establecer una relacin
entre sus propias funciones y la actividad global de la empresa. Por consiguiente,
tambin le es difidil participar activamente en la planificacin de! trabajo y en el logro
de los objetivos fijados por la empresa.
En estos iiltimos afios se ha manifestado un inters creciente por halbar

maneras de agrupar la maquinaria y el equipo segn e! seitido en que circulan !os
materiabes cuando la produccin se hace por lotes, es decir, de constituir grupos en
funcin de la fabricacin de un producto completo o de componentes complejos. A
continuacin comentaremos brevemente estas tendencias.
i,Qu es un grupo organizado segn la secuencia dcl proceso? La figura

137 ilustra el principio bsico.
Con ayuda de un mtodo de clasificacin estndar hemos seleccionado un

conjunto surtido de componentes diferentes, tales como ejes y bridas. Cada uno de los
grupos de articulos se divide en subgrupos similares entre si en cuanto al trabajo
401
Figura 137.
Diagrama esquemtico de un grupo organizado

segn la secuencia de/proceso
que se les har. Se agrupan en una misma unidad las mquinas, et personal y los
dems recursos necesarios para fabricar los componentes - desde materias primas
hasta piezas acabadas -, y si se eligen bien los componentes, los mtodos y el equipo
se puede crear un esquema de circulacin sencillo.
Con este gnero de organizacin puede reducirse la duracin de la secuencia y, por consiguiente, et capital de explotacin inmovilizado. La produccin puede
ilevarse a cabo con un minimo de materiales en curso de elaboracn, particularmente
los utilizados en los propios puestos de trabajo, y cuanto menor sea la cantidad de
materiales que intervengan en cl proceso de produccin, ms breve y regular ser la
duracin dcl proceso de fabricacin.
Con el sistema de concentracin por operaciones se fijan por adelantado la
tarea que cada operario debe lievar a cabo en su mquina y cl trabajo que sta debe
ejecutar. En cambio, el grupo de mquinas organizado segn la secuencia del proceso
est destinado a la fabricacin completa de una cornbinacin de piezas o

402
componentes. El n(imero de mquinas o de escalas es superior al de operarios, de

modo que cada operario deberia dominar varios tipos de especialidades. Ello significa
NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACION SEL TRABAJO
que todos. los que forman parte del grupo deberian ser capaces de trabajar de manera
relativamente independiente, y ellos mismos tienen la responsabilidad de repartirse el
trabajo y de velar por que dentro del grupo los materiales avancen debidamente. Por
tanto, los resultados obtenidos por un grupo organizado en esa forma estn verb
daderainente condicionados por la colaboracin y buena integracin dcl equipo.
A diferencia de la disposicin funcional de las mquinas, la organizacin
secuencial impone pesadas responsabifidades a los operarios, pero al mismo tiempo
permite combinar funciones y atribuciones ms interesantes para cada miembro del
grupo, por los motivos siguientes:
Tienen una visin global mejor de b. que aportan al proceso general de produccin.
Se benefician de una mayor variedad en e! trabajo, puesto que pueden cambiar de

tareas.
Tienen la posibilidad de recibir formacin para ejercer nuevas tareas.
Tienen mayores contactos con los colegas de trabajo, asi como con la direccin.
Ejemplo.
En la figura 138 se ilustra un grupo organizado segn la secuen-
cia y creado para fabricar ejes de bomba en una empresa metahirgica. Este grupo
fabrica aproximadamente 150 tipos de ejes; pero todos se basan en unos 10 mtodos
generales, de los cuales cl ms utilizado se aplica a unos 65 articulos.
Los componentes ms sencillos se fabrican con piezas de metal previamente

cortadas y hacen un solo recorrido por cl grupo. Los componentes ms complejos, en
cambio, deben pasar tres veces. Los operarios pueden mandar fcilmente de vuelta las
piezas al punto de entrada colocndolas sobre transportadores de rodillos. En este

grupo trabajan dos personas, y su trabajo se ajusta a la configuracin dcl sistema
transportador.
Sin embargo, la fabricacin de pequefias series con esa organizacin
secuencial requiere ciertas condiciones precisas y no puede aplicarse en cualquier
situacin. Por ejemplo, la mezela o combinacin de productos debe ser estructurada
sistemticamente para que sea posible encauzar bos principales tipos de productos en
una corriente honiognea. Por otra parte, la produccin, por su naturaleza, debe prestarse para aplicar cl princ!pio de corriente ininterrumpida, pues cae de su peso que
si en alguna fase de! trabajo es necesario hacer elaborar ciertos componentes en otro
lugar y hay que interrumpir cl movimiento de! material dentro dcl grupo, la planificacin resultar mucho ms complicada.
Uno de bos problemas fundamentales de la organizacin secuencial es cl
grado en que se puede utilizar cl equipo, sobre todo cuando se trata de la maquinaria
ms costosa. En ta! caso hay que comparar cl osto de la maquinaria, por un bado, y
cl que representa cl capital inmoviliz ado en trabajos en curso, por otro. En estos ltimos tiempos se est reconociendo cada vez ms que la inmoviizacin de capitales en
trabajos en curso alcanza tales proporciones que es preciso dar la preferencia a la

organizacin de grupos por secuencia de! proceso.
Otro factor de importancia decisiva, claro est, es la estabiidad de composicin de la produccin. La agrupacin secuencial de la maquinaria debe basarse en cl
supuesto de que es posible prever que se fabricar cierto producto o componente
403
Grupo organizado segn la secuencia de! proceso

para la fabricacin de ejes de bomba
Figura 138.
Torno de control
numrico
I
I
I
I
I
I
Mquina de
hacer chaveteros
I Control
Do
I Ascensor
Salida de
materiales
I
I
I
Fresadora
Fresadora radial
I
I
I
I
Soporte
Mquina de
centrar
cli
Entrada de
materiales
404
\\
siguiendo ciertas modalidades y mtodos. Cuando no se tenga absoluta seguridad al

respecto no ser posible aplicar esa clase de agrupacin.
Para concluir, repitamos una vez ms que en la produccin por lotes existen
frecuentemente excelentes motivos para optar por la agrupacin secuencial de la
maquinaria y de los operarios ms bien que por la disposicin funcional. Las principales razones son que, en la prctica, la disposicin funcional plantea problemas de
indole administrativa, las grandes cantidades de trabajos en curso inmovilizan capital
de explotacin y el trabajo en talleres con disposicin funcional tiende a ser aburrido y
montono para quienes b hacen.
4. C6mo planear unidades de produccin organizadas

en funcin del producto
LA EMPRESA DENTRO DE LA EMPRESA
La organizacin de las unidades de produccin en funcin del producto

mismo se est difundiendo cada vez ms como mtodo para planear la produccin
por lotes. Hasta ahora se habia utilizado en este tipo de actividad la distribucin funcional, es decir, el mtodo que consistia en agrupar en un mismo taller o departamento las mquinas destinadas a funciones similares.
Con la nueva organizacin se sigue la direccin exactamente opuesta. Para
definir la organizacin en funcin de! producto se puede decir que consiste en estructurar unidades de produccin organizadas y equipadas de modo que puedan fabricar
de manera autnoma determinado producto o famiia de productos acabados. En

otras palabras, b que se procura es agrupar, desde e! punto de vista tanto fisico como
administrativo, toda la cadena de produccin de un articulo o grupo de articulos
precisos.
Refirindonos a b expuesto anteriormente sobre los grupos organiz ados

segn la secuencia de! proceso, podemos decir que se trata de una solucin basada en
el mismo principio, no slo en b que se reflere a la produccin, sino tambin al

mtodo de organizacin. La unidad basada en el producto es de mayores dimensiones
que el referido grupo, fabrica productos o componentes ms complejos y puede estar
formada por varios de tales grupos.
La unidad de ese gnero deberia tener la capacidad de funcionar ms bien
como una empresa dentro de la empresa, b que significa que debe estar dotada de
autonomia con respecto a su entorno. Se le deberian proporcionar todos los elementos
que necesite para fabricar de principio a fin el respectivo producto o componente, y
tambin deberia disponer de recursos administrativos propios, asi como de servicios
auxiliares suyos, es decir, servicios de mantenimiento, transporte y manipulacin de
materiales, etc.
Al reunir todos los elementos de la produccin dentro de la unidad, centralizando la cadena entera en un solo lugar, se reducen al minimo bos vincubos de dependencia con otras secciones y se facilita la coordinacin de los productos dentro de la
propia unidad. Asi se pueden idear y aplicar procesos sencibos de planificacin y

abreviar el tiempo de trnsito del producto por la cadena. La unidad alcanzar entonces una verdadera autonomia con respecto a las zonas de trabajo que la rodean.
405
Figura 139.
Disposici6n de un taller de fabricaci6n de recupera dores de calor
Almacn
Espacio regulador
Prensado 0e
Acabadode
chapas
chapas
Fabricaci6n y pintura
de paneles
Moritaje
Prueba
Patio
Oficina
Fabrcaci6n de componentes
Sin embargo, para que este mtodo funcione debidamente, la unidad d

disponer de todas las mquinas que necesita para realizar la produccin compieta.
Por b general, el indice de utiizacin de las mquinas ser inferior al de un taller
organizado por funciones. Bi grado posible de utiiizacin de su capacidad ser, pues,
un factor clave cuando se examine la viabiidad de este modelo de organizacin, y se
deber comparar con las ventajas, sobre todo e! monto inferior de! capita! inmoviizado en existencias y la simplificacin de las tareas administrativas.
MODELOS DE RECORRIDO EN LA UNIDAD ORGANIZADA
EN FUNCON DEL PRODUCTO: EJEMPLO
406
Por defmicin, una unidad organizada en funcin del producto se basa en

una produccin que fluye con determinado caudal. No obstante, dentro de la unidad
de produccin ese caudal puede estar ms o menos dividido, y en !os casos extremos
puede haber mquinas tanto dispuestas exc!usivamente por proceso como agrupadas
por gnero de trabajo. A continuacin examinaremos dos ejempbos de taller organizado en funcin de! producto.
Figura 140.
Ejemp/os de sistemas de creacin de existencias reguladoras

en Ios procesos de fabricacin
Croquis de un almacn
Croquis de una estacin de trabajo con un sencillo

bastidor o espacio para almacenar
tipico
C)
Croquis de una mquina apiladora

utilizada como elemento regulador
d)
Croquis de un transportador que sirve

de reguladorde Ios suministros
407
Figura 141.
Fabricacin de motores elctricos

Materias primas
o
-t
o
(D
H-'
Productos acabados
En el primer ejemplo, relativo a un taller de fabricacin de recuperadores de
calor, se hizo un esfuerzo sistemtico para estructurar la produccin basndola en

grupos de los que ilamamos secuenciales. Result posible hacerlo en la mayor parte
del proceso de fabricacin, pese a que dicho proceso est muy condicionado por los
pedidos de los clientes y que los lotes son reducidos. La figura 139 ilustra e! empeflo
puesto para aproximarse en b posible a una disposicin rectilinea, b que simplifica
la manipulacin y despiazamiento de los materiales y permite a todos los operarios
tener una buena visin general de! proceso de fabricacin.
Sin embargo, como se ver, la corrjente se divide en dos ramas y pasa por
dos zonas de la cadena de produccin. Se han previsto reservas de materiales para la
zona de montaje y otro espacio regulador entre e! prensado de las chapas y e!

acabado (vase figura 140). De este modo se trata de obtener lotes de tamaio razo-
408
nable y de reducir los tiempos requeridos para hacer cambios en la produccin.

Respecto del segundo ejemplo, relativo a la fabricacin de motores elctricos, la figura 141 ilustra una unidad organizada en funcin de! producto y formada
por cierto nmero de grupos que fabrican en secuencia diversos componentes. Este
modelo de organizacin se basa en los principios siguientes:
fabricacin de los componentes en unidades de produccin, a partir de la materia

prima, con cada clase de componente en su respectivo circuito o grupo secuencial;
empalme directo de las corrientes de componentes con la linea principal, sin espacios, depsitos ni almacenes reguladores;
terminacin de! recorrido principal con la expedicin de los motores acabados.
Con este recorrido la cantidad de productos en curso de fabricacin es muy
pequeia y la duracin de! proceso desde la primera operacin hasta el acabado del
motor es nada ms que de dos o tres dias. Adems, no se precisan almacenes intermedios para el montaje.
5. Criterios para evaluar la organizacin del trabajo:

observaciones finales
EFICACIA
El primer criterio, asi como cl ms importante, para juzgar el acierto de la

organizacin dcl trabajo es obviamente su eficacia, es decir, que se puedan aprovechar al mximo los recursos y obtener la mayor produccin posible con el minimo de
insumos. Este criterio ha sido tratado de manera detallada en los diversos capitulos
de! presente libro, porque siempre tendr fundamental importancia, cualquiera que sea
el tipo de tecnologia, la fase de desarrollo o cl lugar de trabajo.
Huelga decir que existen situaciones en las cuales los factores que predominan no son los de naturaleza puramente econmica. Por ejemplo, si en un lugar de
trabajo existen riesgos patentes para la seguridad y la salud y es preciso invertir ms
fondos para eliminarlos, habr que tomar las medidas dcl caso aunque no se pueda
demostrar que tendrn efectos benficos para la rentabiidad econmica. He ahi, pues,
cmo en ciertos casos las consideraciones econmicas (al menos a corto plazo) deben
ceder la prioridad a otros factores.
Ahora bien, pese a los casos especiales como ste, en que median circunstancias particulares, las consideraciones econmicas tendrn siempre un peso decisivo
en la eleccin de un sistema adecuado de organizacin de! trabajo. Naturalmente, se
optar por los principios y soluciones que permitan a la vez aumentar la eficacia y
ofrecer a los trabajadores conjuntos de tareas ms interesantes.
AUTONOMIA DE 105 PEQUEI0S SISTEMAS
Si bien las consideraciones econmicas tienen fundamental importancia y
deben analizarse cuidadosamente caso por caso, existen varias reglas empiricas o
indicaciones generalcs para construir un buen sistema de producci6n: estas pautas
han influido crecientemente en !os ltirnos afios en cl descubrimiento de nuevas formas de organizacin de! trabajo, aunque con ellas resulta dificil, cuando no imposible,
calcular con precisin la rentabiiidad a corto plazo. Sin embargo, esas pautas han sido
objeto de tanta atencin que no podemos dejar de mencionarlas aqui; pero debemos
subrayar igualmente que ocupan un lugar algo marginal respecto de los factores
econmicos bsicos.
El primer principio para construir un buen sistema de produccin es dar

mayor independencia a los pequeilos conjuntos que integran la empresa, es decir, a los
conjuntos formados por unidades de produccin de dimensiones moderadas y que
409
pueden funcionar con un grado relativamente elevado de independencia dentro de la

empresa de mayores dimensiones. E! propsito bsico es organizar la produccin de
ta! manera que se realce la autonomia de las unidades ms pequefias. Al fragmentar la
empresa en estas unidades reducidas relativmente autrquicas, disminuye la necesidad de coordinacin y, por consiguiente, se simplifican muchisimo los problemas de
gestin.
La consiguiente descentralizacin es tambin muy tll porque estimula la

iniciativa de los grupos y aumenta la capacidad de adaptacin a las nuevas condiciones y exigencias que surgen en partes distintas de la empresa. Ha quedado demostrado igualmente que con frecuencia los trabaj adores se sienten ms satisfechos y se
interesan ms por su trabajo cuando forman parte de unidades de produccin ms
pequefias e independientes.
Cuando se desee crear unidades de produccin basadas en este principio

debe prestarse especial atencin a las cuatro posibiidades siguientes:
la posibiidad de subdividir sistemas ms grandes en unidades ms pequeiias;
la posibilidad de dividir unidades de elaboracin de productos acabados en unidades ms pequefias, de modo que se reduzca la necesidad de contactos con las
unidades adyacentes;
la posibilidad de que las unidades sean autrquicas en cuanto a los elementos de
produccin, servicios necesarios para e! funcionamiento, etc.;
la posibilidad de atenuar cl control directo de la gerencia de la empresa, para que

las unidades ms pequefias no vayan perdiendo una parte excesiva de su autonomia a causa de ese control.
ESTABILIDAD DEL SJSTEMA DE PRODUCCION
Otra regla o pauta empirica de organizacin de la produccin que ha sido

objeto de creciente inters en los ltimos afios es que se debe tratar de conseguir una
actividad de produccin estable con un minimo de trastornos. A estos efectos hay que
responder a las siguientes exigencias, entre otras:
un esquema sencillo de recorrido, de modo que los trabajadores tengan en b

posible una visin global dcl proceso y que resulte ms fdil planificar e! trabajo;
una tecnologia que permita un funcionamiento seguro y regular, con un nivel

ptimo de mecanizacin, de modo que las dificultades tcnicas no pasen de limites
razonables;
una organizacin dcl trabajo que evite los trastornos, de modo que todas las fases
decisivas para la produccin estn organizadas en paralebo y que las particularmente vuinerables estn rodeadas de reguladores de diferentes tipos.
PUESTOS DE TRABAJO ATRACTI VOS
410
Es importante poder ofrecer puestos que sus ocupantes juzguen atractivos y

que les inspiren un inters personal. Las aspiraciones humanas varian de una persona
a otra y de una situacin a otra, y dependen no slo de las ambiciones y deseos de
cada cual, sino tambin de sus aptitudes, conocimientos y capacidad de perfecciona-
NUEVAS FORMAS 0E ORGANIZACION DEL TRABAJO
miento. Por b tanto, toda organizacin dedicada a la produccin debe ofrecer una
variedad de puestos, de modo que pueda satisfacer los deseos de! mayor nitmero
posible de personas y dar a cada individuo la posibilidad de progresar, pasando de
tareas sencifias a funciones ms complejas.
Entre los factores que deberian tenerse en cuenta cuando se desea crear
tareas suficientemente atractivas estn bos siguientes:
la conveniencia de que los empleos correspondan a diferentes grados de diflcultad,

mediante una orientacin acertada del recorrido de! proceso y grados diferentes de
subdivisin del trabajo y de integracin de las tareas auxiliares. Las variaciones de
este tipo permiten ofrecer a personas distintas entre si, en momentos diferentes,
conjuntos de tareas que correspondan a sus capacidades y preferencias;
la conveniencia de que los puestos individuales y las modalidades dcl trabajo en

grupo permitan alcanzar cierto grado de independencia, mediante la elaboracin
completa de los productos, la autonomia de las funciones auxiiares de la produccin y e! establecimiento de sistemas reguladores que sirvan de aisladores entre
unidades adyacentes; esta independencia es i'ttil tanto para los resultados de la produccin como para la impresin subjetiva que tienen de su trabajo los integrantes
del grupo;
la organizacin dcl trabajo segn formas que se presten para el trabajo en equipo,
con grupos estructurados segn la secuencia dcl proceso o con otros tipos de disposici.cmes compatibles no slo con la creacin de plazas y situaciones de trabajo
ms atractivas, sino tambin con una mayor eficacia;
disposiciones para dar a los trabajadores una visin global de diversos aspectos de
la empresa: para sentirse atraido por e! trabajo que uno realiza hay que tener una
visin general del lugar que se ocupa dentro dcl contexto ms amplio en que se est
situado; tambin hay que poder participar, si es posible, en la concepcin de las
tareas que le correspondern y poder sentirse integrado en cl grupo de colegas y
en cl proceso global de produccin en cl cual uno cumple su funcin.
LA CALIDAD DEL AMBIENTE DE TRABAJO
Uno de los criterios primordiales para juzgar si un puesto es bueno es la

calidad dcl ambiente de trabajo. En cl capitulo 6 se sefialaron bos factores fundamentales que es preciso recordar cuando se trata de la seguridad en los lugares de trabajo.
Pero adems, cl ambiente de trabajo deberia ser agradable, es decir, deberia
estar dispuesto de tal manera que sea ms fdil adoptar posturas de trabajo correctas
desde cl punto de vista ergonmico.
CONCLUSION
Hemos indicado algunas de las tendencias conducentes a nuevas formas de

organizacin de! trabajo; hemos mencionado ciertos principios y directrices generales, proporcionando algunos ejemplos y destacando algunas orientaciones actuales.
Por ltimo, hemos presentado algunos criterios que debern tenerse en cuenta en la
concepcin de ambientes de trabajo adecuados.
411
No obstante, es preciso subrayar que no existen soluciones estndar para

estos problemas. Slo nos hemos propuesto presentar ciertas ideas, tendencias e mdicaciones generales para resolverlos. Debe rcordarse que la mejor solucin de cada
problema se encuentra nicamente cuando se est en las circunstancias especificas de!
caso, cuando se conocen las condiciones reales y se tienen en cuenta los valores
locales y cuando se da a los interesados la posibiidad de ha!lar sus propias soluciones.
412
Parte quinta
Apndices
Glosario de trininos'
A. Estudio del trabajo

Anlisis cinematogrfico (Film Analysis) (cap(tulo 11)
Examen, imagen por imagen, de la pelicula de una operacin para determinar el estado de
actividad del sujeto en cada fotograma.
Capacidad de la mquina (Machine Capacity) (capulo 19)

Volumen de produccin potencial de la mquina, habitualmente expresado en unidades
fisicas producidas par unidad de tiempo: par ejemplo, toneladas par semana, piezas por hora, etc.
Ciclo de trabajo (Work Cycle) (cap(tulo 16)
Sucesin de los elementos de trabajo necesarios para efectuar una tarea u obtener una
unidad de produccin. Comprende a veces elementos casuales.
Ciclograma (Cyclegraph) (capi'tulo 11)
Registro de la trayectoria de un movimiento, habitualmente trazado par una fuente continua de luz en una fotografia, de preferencia estereoscpica.
Contenido de trabajo (Work Content) (cap(tulo 18)
Tiempo bsico + suplemento par descanso + cualquier otro suplemento par trabajo
adicional, es decir, la parte del suplemeiito por contingencias que representa trabajo.
Control de instalaciones y mquinas (Plant and Machine Control) (capftulo 19)

Procedimientos y medios para planificar y verificar el buen funcionainiento y utiizacin de
las diversas partes de la fbrica y de su maquinaria.
Control estadistico de actividades (cap (tub 14)
Vase Muestreo del trabajo.
Conversin (Extension) (cap(tulo 18)
Clculo del tiempo bsico a partir del tiempo observado.
Corte (Break Point) (capi'tubo 16)
Instante en que acaba un elemento del ciclo de trabajo y comienza el siguiente.
Cronociclograma (Chronocyclegraph) (cap(tulo 11)

Ciclograma en que la fuente luminosa es intermitente, de modo que cl trazo consiste en una
serie de puntos con forma de lgrima cuya punta indica la direccin dcl movimiento, ylos intervalos, la
velocidad de ese movimiento.
En vista de la dificultad de establecer un vacabulario caherente que recaja en b pasible las trminas de usa carriente en las diversos paises de habla espafiala, se ha optada par precisar aqui la acepcin can que
se utilizan ciertas expresiones tcnicas. Para mayar claridad se cita incluso la expresin inglesa carrespondiente. La
Oficina Internacianal del Trabaja agradecer cualquier aporte terminalgico que contribuya a mejarar el glasaria
en futuras edicianes de esta obra,
415
APENDICE 1
Cronometraje (Timing) (capi'tulo 16)
Modo de observar y registrar, par media de un reloj u otro dispositivo, el tiempo que se
tarda en ejecutar cada elemento. El cronmetro se piede utiizar con uno u otro de las tres mtodos
siguientes:
Acuniulativo (Cumulative Timing)

Mtado en que se deja andar las manedillas del reloj sin hacerlas volver a cero al fmal de
cada elemento, obtenindose posteriormente el tiempo de cada elemento par resta.
Con vuelta a cero (Flyback Timing)

Mtodo en que al final de cada elemento se hace volver a cero las manecillas del reloj y se
las deja arrancar de nuevo inmediatamente, b que da el tiempo de! elemento directamente.
Pot dWerencia (Dt(ferential Timing)
Mtodo para averiguar cl tiempo de uno o varios elementos breves en que se cranometran
las elementos agrupados de modo que la primera vez el elemento estudiado est comprendido en el grupa y la segunda vez est excluido, b que permite obtener su tiempo por resta.
Cursograma (Process Chart) (capi'tulo 8)
Diagrama en que la sucesin de hechos se representa mediante simbalas especiales que

ayudan a hacerse una imagen mental de un praceso con objeta de examinarlo y perfeccionarbo.
Cursograma analitico (Flow Process Chart) (capitulo 8)
Diagrama que muestra la trayectoria de un praducta o pracedimiento seialanda todos las

hechos sujetos a examen mediante cl simbola que correspanda.
Cursograma analitico dcl equipo o maquinaria (Equipment Type Flow Process Chart)
Diagrama que registra cmo se emplean las mquinas, herramientas, etc.
Cursograma analitico del material (Material Type Flow Process Chart)

Diagrama que registra cma se manipula o trata el material.
Cursograma analitico dcl operarlo (Man Type Flow Process Chart)
Diagrama que registra la que hace la persona que trabaja.
Cursograma sinptico (Outiine Process Chart) (capftulo 8)
Diagrama que presenta un cuadra general de cmo se suceden tan sbo las principales
aperacianes e inspecciones.
Datos tipo (Standard Data) (cap(tulo 22)

Tablas y frmulas basadas en cl anlisis de una acumulacin de datas de meclicin del
trabajo y dispuestas de manera que permitan determinar por sintesis tiempas tipo, tiempas de pracesas
a mquina, etc.
Desempeio tipo (Standard Performance) (capftulo 17)
Rendimienta que obtienen naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados, cama
promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten cl mtodo especificado y que se les
haya dada motivo para querer aplicarse A ese desempeo corresponde el valor 100 en las escalas de
valoracin dcl ritma y dcl desempefio.
Desglose de la tarea (Job Breakdown) (capitulo 16)
Lista de las elementos que constituyen cl contenido de la tarea.
Diagrama bhnanual (Two-HandedProcess Chart) (capi'tulo 11)
Cursograma en que se consigna la actividad de las manas (o extremidades) del aperaria
416
indicando la relacin entre ellas.
APENDICE 1
Dagrama de actividades mltiples (Multiple Activity Chart) (cap (tub 10)
Diagrama en que se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio

(operario, mquina o equipo) segin una escala de tiempos comm para mostrar la correlacin entre
ellas.
Diagrama de circuito (cap(tulo 7)
Vase Diagrama de recorrido.

Diagrama de hilos (String Diagram) (cap(tulo 10)
Plano o modelo a ecala en que se sigue y se mide con un hio el trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesin dada de hechos.
Diagrama de recorrido (Flow Diagram) (cap(tulo 7)
Diagrama o modelo, ms o menos a escala, que muestra el lugar donde se efectan actividades determinadas y el trayecto seguido por los trabajadores, los materiales o cl equipo a fin de ejecutarlas. Se Ilama a veces diagrama de circuito.
Economia de movimientos (Motion Economy) (capftulo 11)
Conjunto de principios que, al ser aplicados a los mtodos de trabajo, facilitan su

ejecucin.
Elemento (Element) (cap(tubo 16)
Parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para fadiitar la observacin,
medicin y anlisis.
Casual (Occasional Element)

El que no reaparece en cada ciclo de trabajo, sino a intervalos que pueden ser tanto regulares como irregulares.
Constante (Constant Element)
Aquel cuyo tiempo de ejecucin es siempre igual.
Dominante (Governing Element)
E! que dura ms tiempo que cualquiera de los dems elementos cumplidos mientras tanto.
Extrailo (Foreign Element)

El observado durante e! estudio que, al ser analizado, no resulta ser una parte necesaria del
trabajo.
Manual (Manual Element)

El cumplido por el propio trabajador.
Mecnico (Machine Element).
E! cumplido automticamente por una mquina (o proceso) a base de fuerza motriz.
Repetitivo (Repetitive Element)
El que reaparece en cada ciclo del trabajo estudiado.
Variable (Variable Element)

Aquel cuyo tiempo de ejecucin cambia segn ciertas caracteristicas del producto, equipo
o proceso, como dimensiones, peso, calidad, etc.
Escala de valoracin (Rating Scale) (capitubo 17)
Serie de indices numricos atribuidos a los diversos ritmos de trabajo. La escala es lineal.
Especificacin de! trabajo (Work Speccation) (cap(tubo 23)

Documento que detalla una operacin o tarea, el modo indicado de ejecucin, la disposicin dcl lugar de trabajo, las caracteristicas de las mquinas, herramientas y aparatos que se deben
usar y las funciones y obligaciones del trabajador. Normalmente consta tambin el tiempo tipo o
tiempo asignado a la tarea.
417
APENDICE 1
Estudio dcl trabajo (Work Study) (capftulo 4)
Genricmnente, conjunto de tcnicas, y en particular el estudio de mtodos y la medicin

del trabajo, que se utilizan para examinar cl trabajo humano en todos sus contextos y que ilevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economia de la situacin
estudiada, con el fm de efectuar mejoras.
Estudio de mtodos (Method Study) (cap(tulo 4)
Registro y examen critico sistemticos de los modos existentes y proyectados de ilevar a

cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sendillos y eficaces y de reducir los
costos.
Estudio de micromovimientos (Micromotion Study) (capftulo 11)
Examen critico de un simogranla, previo estudio, imagen por imagen, de la peicula de una
operacin.
Estudio de tiempos (Time Study) (capitulo 15)
Tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea defmida, efectuada en condiciones determinadas, y para
analizar Ios datos a fin de averiguar cl tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de
ejecucin preestablecida.
Factor carga (LoadFactor) (capftulo 19)
Proporcin de! tiempo total de ciclo que tarda e! obrero en ejecutar el trabajo necesario al
ritmo tipo, durante un ciclo condicionado por una mquina o proceso.
Factor de valoracin (Rating) (cap(tulo 17)
Coeficiente por el cual se multiplica el tiempo observado de un elemento para obtener el

tiempo bsico.
Factor trabajo (Work Factor) (capftulo 21)
Uno de los sistemas de tiempos tipo predeterminados (vase Tiempos tipo predeterminados).
Grfico de trayectotia (Travel Chart) (cap (tub 10)
Cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores,

materiales o equipo entre cualquier nmero de lugares y durante cualquier periodo de tiempo.
Hora-hombre (Man-hour) (cap(tulo 22)

Trabajo de un hombre en una hora.
Hora-mquina (Machine-hour) (cap (tub 22)
Funcionamiento de una mquina o parte de instalacin durante una hora.

Indice de eficiencia de la mquina (Machine Efficiency Index) (capi'tuIo 19)
Razn de! tiempo de marcha de norma al tiempo de marcha.
Indice de utiizacin de la mquina (Machine Utilisation Index) (cap(tulo 19)

Razn de! tiempo de marcha al tiempo utilizable.
Indice de utiizacin efectiva de la mquina (Machine Effective Utilisation Index) (capftulo 19)
418
Razn dcl tiempo de marcha de norma al tiempo utilizable.
APENDICE 1
Interferencia de las mquinas (Machine Interference) (capitulo 19)
E! hecho de que varias mquinas (o procesos) estn esperando que las atienda el obrero
encargado de ellas. Algo similar ocurre en e! trabajo en equipo cuando las demoras fortuitas en un
punto pueden alterar el rendimiento de todo el equipo.
Medicin dcl trabajo (Work Measurement) (capitulo 4)
Aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en

ilevar a cabo una tarea defmida efectundola segn ana norma de ejecucin preestablecida.
Medicin de tiempos-mtodos (MTM) (Methods-Time Measurement, MTM) (cap(tulo 21)
Uno de los sistemas de tiempos tipo predeterminados (vase Tiempos tipo predeterminados).
Memofotografla (Memomotion Photography) (capftulo 11)
Tcnica para registrar movimientos en que se saca ana sucesin de fotografias con ana
cmara adaptada para que las hngenes se fijen a intervalos ms largos que b normal, o sea por b
general, de Y2 a 4 segundos.
Mtodo de observaciones aleatorias (Random Observation Method) (capitulo 14)

Mtodo de observaciones fnstantlrneas (Observation Ratio Study) (cap(tulo 14)
MTM (capitulo 21)

Vase Medicin de tiempos-mtodos.
Muestreo de actividades (Activity Sampling) (cap (tub 14)
Muestreo dcl trabajo (Work Sampling) (cap(tulo 14)
Tcnica para deterininar, mediante xnuestreo estadistico y observaciones aleatorias, el

porcentaje de aparicin de una actividad determinada. El muestreo del trabajo tambin es conocido por
mtodo de observaciones aleatorias , nitodo de observaciones instantneas, control estadistico
de actividades y muestreo de actividades.
Normas de tiempo predeterminadas (NTPD) (Predetermined Time Standards, PTS) (cap(tulo 21)
Tcnica de medicin del trabajo en que se utilizan bos tiempos determinados para los movimientos humanos bsicos (clasificados segn su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de
establecer e! tiempo requerido por una tarea efectuada segn una norma dada de ejecucin.
Preguntas de fondo (Secondary Questions) (cap(tulo 8)
Segunda fase de la tcnica del interrogatorio en que se prolongan y detallan las preguntas
preliminares para determinar si, a fin de mejorar el mtodo empleado, seria factible y preferible reemplazar por otro el lugar, la secuencia, la persona o el medio, o todos ellos.
Preguntas preliminares (Frimary Questions) (cap(tulo 8)
Primera etapa de la tcnica del interrogatorio en que se discute la razn de ser de cada
actividad observada, asi como de su lugar, orden de ejecucin, persona encargada y medios, y se busca
la justificacin de cada respuesta.
Simograma (51mo Chart) (capz'tulo 11)
Abreviatura de la expresin inglesa Simultaneous Motion Cycle Chart con que se

designa un diagrama, a menudo basado en un anlisis cinematogrfico, que se utiiza para registrar
419
APENDICE 1
simultneamente, con una escala de tiempos comin, los therbligs o grupos de therbligs referentes a
diversas partes de cuerpo de uno o varios trabajadores.
Suplemento de tiempo (Allowance) (capitulo 18)
Pequeiias cantidades de tiempo que se afiaden al contenido de trabajo de la tarea para calcular el verdadero tiempo de dicha tarea.
Por contingencias (Contingency Allowance)
Suplemento incluido en cl tiempo tipo para prever legitimos afiadidos de trabajo o demora
que no compensa medir exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad.
Por descanso (Relaxation Allowance)

El que se afiade al tiempo bsico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los
efectos fisiolgicos y psicolgicos causados por la ejecucin de determinado trabajo en
determinadas condiciones y para que pueda atender a sus necesidades personales. Su

cuantia depende de la naturaleza del trabajo.
Por fatiga (Fatigue Allowance)
Subdivisin del suplenento por descanso destinado a compensar los efectos fisiolgicos y
psicolgicos causados por la ejecucin de determinado trabajo en determinadas condiciones.
Por herramientas (ToolAllowance)

El que se incluye a veces en e! tiempo tipo por concepto de ajuste y mantenimiento en buen
estado de las herramientas.
Por interferencia de las mquinas (Interference Allowance)
El afiadido por concepto del tiempo productivo inevitablemente perdido cuando se detienen
simultneamente varias mquinas (o procesos) atendidas par un solo trabajador. El mismo
suplemento puedejustificarse en e! trabajo en equipo.
Por necesidades personales (Personal Needs Allowance)
Subdivisin del suplemento por descanso destinado a responder a las necesidades fisicas
personales del trabajador.
Por razones de politica de la enipresa (Policy Allowance)
Cantidad de tiempo, no ligado a las primas, que se afiade al tiempo tipo (o a alguno de sus
componentes, como el contenido de trabajo) para que, en circunstancias excepcionales, a
un nivel definido de desempeflo corresponda un nivel satisfactorio de ganancias.
Por tiempo no ocupado (Unoccupied Time Allowance)
Margen que se concede al trabajador cuando dentro del tiempo condicionado par la
mquina o el proceso tiene instantes de inaccin.
Tcnica dcl interrogatorlo (Questioning Technique) (capitulo 8)

Medio de efectuar el examen critico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie
sistemtica y progresiva de preguntas.
Therblig (cap(tulo 11)
Nombre dado por Frank B. Gilbreth a cada divisin precisa de! movimiento segn el propsito con que se b efectia. Ese nombre designa tanto los movimientos como la razn de la ausencia
de movimientos. Cada therblig tiene su propio cobor, simbolo y letra para tomar apuntes.
Tiempo biisico (Basic Time) (capftulo 18)
El que se tarda en efectuar un elemento de trabajo al ritmo tipo, o sea:
420
Tiempo observado x Valor de! ritmo observado

Valor dcl ritmo tipo
APENDICE 1
Tiempo condicionado por el proceso (Frocess-Controlled Time) (cap (tub 19)
E! que se tarda en completar la parte dcl ciclo que est determinada nicamente por factores tcnicos propios de! proceso.
Tiempo condicionado por la mquina (Machine-Controlled Time) (cap(tulo 19)
El que se tarda en completar !a parte de! ciclo que est determinada i'micamente par factores tcnicos propios de !a mquina.
Tiempo de interferencia (Interference Time) (cap (tub 19)
Aque! en que !a mquina (o proceso) no funciona mientras espera que la atienda e! trabajador ocupado entretanto con otra mquina (o proceso). Algo similar ocurre con cl trabajo en equipo.
Tiempo dcl ciclo (Cycle Time) (capitubo 20)
E! que ileva en tota! efectuar !os elementos que constituyen e! ciclo de trabajo.
Tiempo de mquina (Machine Time) (cap (tub 19)
El que se mide en funcin del estado de actividad de la mquina.
Accesorio (Machine Ancillwy Time)

Aque! en que !a mquina deja momentneamente de funcionar con fines de produccin,
mientras la adaptan, ajustan, limpian, etc.
De marcha (Machine Running Time)

Aquel en que la mquina efectivamente funciona, o sea el tiempo utilizable, menas las eventuales tiempos muertos, inactivos o accesorios.
De marcha de norma (Machine Running Time at Standard)

El que deberia tardar la mquina en producir determinada cantidad funcionando en condiciones ptimas.
Inactivo (Machine Idie Time)
Aquel en que la mquina podria utilizarse para producir o con otros fines, pero no se aprovecha por falta de trabajo, de materiales o de obreros, comprendido e! tiempo en que falla
!a organizacin de !a fbrica.
Mximo (Machine Maximum Time)
Aquel durante cl cual podria funcionar tericamente una mquina o grupo de mquinas en
un periodo dado, y. g.: 168 horas por semana o 24 por dia.
Muerto (Machine Down Time)
Aquel en que !a mquina no puede funcionar con fines de produccin ni fines accesorios
par averia, operaciones de mantenimiento u otras razones anlogas.
Utilizable (Machine Available Time)
Aque! en que la mquina tiene quien la atienda, y. g.: la jornada o semana de trabajo, ms
las horas extraordinarias.
Tiempo de preparacin (Setting-Up Time) (capitubo 19)
Tiempo requerido para preparar una mquina para e! trabajo. Incluye cl desmontaje de las
herramientas utiizadas en las tareas precedentes, la eventual !impieza de la mquina y el montaje de las
herramientas y dispositivos de fijacin para la nueva tarea.
Tiempo de punteo (Check Time) (cap(tubo 18)
Los intervalos entre cl principio dcl estudio de tiempos y cl principio de! primer elemento
observado y entre cl final dcl fltimo elemento observado y cl final dcl estudio.
Tiempo improductivo (Ineffective Time) (capitulo 2)
La fraccin de tiempo transcurrido, sin contar cl tiempo de punteo, que se dedica a alguna
actividad ajena a las partes especificadas de la tarea.
421
APENDICE 1
Tiempo inactivo (Idie Time) (cap(tuio 2)

Parte del tiempo de presencia en que el trabajador tiene trabajo que hacer, pero no b hace
por diversas razones
Tiemp no ocupado (Unoccupied Time) (cap(tuio 19)
Periodos comprendidos en cl tiempo condicionado por la mquina (o proceso) y en los

cuales el obrero ni realiza trabajo interior ni hace uso de un descanso autorizado.
Tiempo observado (Observed Time) (capi'tulo 17)
Et que se tarda en ejecutar un elernento o combinacin de elementos segn b indica una

medicin directa.
Tieinpo seleccionado (Seiected Time) (capulo 18)
El que se eige por ser representativo de un grupo de tiempos correspondientes a un

elemento o grupo de elementos. Puede tratarse de tiempos observados o bsicos, que se designarn
como tiempos observados seleccionados o tiempos bsicos seleccionados.
Tiempos tipo predeterminados

Vase Normas de tiempo predeterminadas.
Tieinpo tipo (Standard Time) (cap(tulo 18)

Tiempo total de ejecucin de una tarea al ritmo tipo, o sea: contenido de trabajo y suplementos por contingencias (demoras), tiempo no ocupado e interferencia de las mquinas, segn
corresponda.
Tiempo transcurrido (Eiapsed Time) (capitulo 16)
El que media entre e! principio y e! fin de un estudio de tiempos.
Trabajador calificado (Quaijfled Worker) (cap (tub 17)
Aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes fisicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar
e! trabajo en curso segi'in normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
Trabajador representativo (Representative Worker) (cap(tulo 17)
Aquel cuya competencia y desempeflo corresponden al promedio de! grupo estudiado. No

es necesariamente un trabajador calificado.
Trabajo con mf&Itiples mquinas (Mltiple Machine Work) (cap (tub 19)
El del obrero que debe ocuparse de varias mquinas (similares o diferentes) en funcionamiento simult.neo.
Trabajo exterior (Outside Work) (cap(tuio 19)
El compuesto pot elementos que deben necesariamente ser ejecutados pot cl obrero fuera
de! tiempo condiionado por la mquina o proceso.
Trabajo interior (Inside Work) (cap(tubo 19)
E! compuesto por elementos que pueden ser ejecutados por el obrero dentro de! tiempo
condicionado por la mquina o pr000so.
Trabajo irrestrieto (Unrestricted Work) (cap (tub 19)
Aquel en que cl rendimiento del trabajador no est sujeto a restricciones que no dependan
de !.
Trabajo restringido (Restricted Work) (capitubo 19)
Aquel en que et rendimiento det trabajador est limitado por factores que no dependen
422
del.
APENWCE 1
Valoracin dcl ritmo (Rating) (cap(tulo 17)

Apreciacin del ritmo de trabajo por correlacin con la idea que se tiene de b que es el ritmo tipo.
Cifra o simbobo que se atribuye al ritmo de trabajo.
Ajustada (Tight Rating)

La inexacta por demasiado baja.
Holgada (Loose RatingY
La inexacta por demasiado alta.
Inconsecuente (Inconsistent Rating)

La perteneciente a una serie en que est.n mezcladas las exactas, las altas y las bajas.
Nivelada (Flat Rating)

La perteneciente a una serie en que cl observador subestim las variaciones del ritmo de
trabajo del obrero.
Realzada (Steep Rating)
La perteneciente a una serie en que cl observador sobrestim las variaciones dcl ritmo de
trabajo del obrero.
B. Disposicin de la fbrica
Anlisis de la linea de produccin (Line Analysis)
Parte del anlisis del recorrido de la produccin (vase Andiisis de! recorrido de la produccin). Tcnica utilizada para estudiar el recorrido de los materiales entre las mquinas de un mismo
grupo a fin de determinar la mejor manera de disponerlas.
Anlisls dcl monUje de las herramientas (Tooling Analysis)
Parte dcl anlisis dcl recorrido de la produccin (vase Andlisls de! recorrido de la produccin). Tcnica utilizada para determinar el orden en que deben cargarse las piezas en una mquina para
que se reduzca al minimo el tiempo de montaje.
Anlisis de los grupos (Group Analysis)
Parte del an.lisis del recorrido de la produccin (vase Andiisis de! recorrido de la produccin). Tcnica utilizada para determinar la mejor forma de dividir en grupos las mquinas en el departamento donde se hallan y de dividir en familias las piezas que se fabrican.
Anlisis dcl recorrido de la produccin (Production Flow Analysis)

Tcnica utilizada para estudiar cl recorrido de bos materiales en una fbrica y determnar la
mejor divisin en grupos y familias con miras a la disposicin por grupos (vase Disposicin por
grupos).
Anlisis dcl recorrido en la fbrica (Factory Flow Analysis)
Parte dcl anlisis dcl recorrido de la produccin (vase Andiisis del recorrido de laproduccin). Tcnica en que se utilizan redes para estudiar y simplificar el recorrido de tos materiales entre
departamentos.
Disposicin de la fbrica (Plant Layout)
Plan de colocacin de las mquinas y equipo de una fbrica, existente o en proyecto, de la
manera que permita a bos materiales avanzar con mayor facilidad, al costo ms bajo y con cl minimo de
manipulacin, desde que se reciben las materias primas hasta que se despachan los productos
acabados.
Disposicin dcl lugar dc trabajo (WorkplaceLayout)

Expresin con que se designan cl espacio, cl conjunto ordenado de objetos y las condiciones materiales que se prevn para la ejecucin de determinada tarea por cl trabajador.
423
APENDICE 1
Dsposicin en linea (Line Layout)
Disposicin en que las mquinas se ordenan de acuerdo con su secuencia de utiizacin,

con el material avanzando a b largo de la linea.
Disposicin por grupos (Group Layout)
Disposicin que agrupa en una misma zona un conjunto de mquinas seleccionadas de

manera que puedan completar la fabricacin de una familia determinada de productos.
Disposicin por proceso (Process Layout)

Disposicin que agrupa todas las m.quinas o procesos del mismo tipo.
Disposicin por producto (Product Layout)
Disposicin que agrupa todas las mquinas o procesos destinados a fabricar el mismo
producto o una misma serie de productos.
Dispositivo de ftjacin (Fixture)
Dispositivo para sujetar piezas que en caso contrario deberian sostenerse con una mano
mientras la otra trabajara.
Plantiila (Jig)
Dispositivo que sostiene las piezas en la posicin exacta y guia el trabajo de la herramienta.
Soporte (Fixture)
Vase Dispositivo defijacin.
C. Direccin de empresas
Adiestramiento del operario
Vase Formacin de! operario.
Anlisis dcl valor (Value Analysis)
Examen sistemtico del producto y de sus mtodos de fabricaci6n para reducir los costos y
aumentar la utilidad y vabor dcl producto.
Clculo de los costos estndar (Standard Costing)
Sistema de clculo de costos en que se estiman por anticipado costos estndar, se comparan despus con ellos los costos efectivos y se analizan las eventuales dil'erencias.
Capacitacln del operario

Vase Forinacin de! operario.
Conservacin
Vase Mantenimiento.
Control de calidad (Quality Control)

Funcin de la direccin de la empresa que consiste en controlar la calidad de los productos
y comprende la inspeccin, asi como el empleo de otros medios y procedimientos (entre los cuales,
mtodos de muestreo basados en principios estadisticos) destinados a mantener la calidad deseada.
Control de la produccin (Production Control)
424
Planificacin, organizacin y control dcl suministro de materiales y de las actividades de

fabricacin de la empresa.
APENDICE 1
Control de materiales (Material Control)
Medios y procedimientos por los cuales se Iogra disponer de materiales y piezas de cantidad y calidad adecuadas para cumplir los planes de produccin.
Control presupuestario (Buigetary Control)
Medio de regular las actividades de la empresa pronosticando cuidadosamente e! nivel de

cada actividad, que se expresa en unidades monetarias. Posteriormente se cotejan con esas estima-,
ciones los costos efectivos de la actividad o las ganancias que reporta.
Estudio aplicado de! producto (Product Development)
La fase, generalinente comprendida entre la creacin de! modelo y la produccin en serie,
durante la cua! se estudian y ensayan prototipos para mejorar e! rendimiento, las modalidades de
fabricacin y las posibilidades de comercializacin del producto.
Estudio del inercado (Market Research)
Reunin, compilacin y anlisis de todos los datos referentes al traspaso y comercializaci6n de bienes y servicios especficos de! productor al consumidor.
Formacin del operarlo (Operator Training)
Ensefianza sistemtica de un oficio manual al trabajador con objeto de que emplee mtodos de trabajo adecuados y uniformes. Puede equivaler a la capacitacin o formacin profesional.
Formacin profesional
Vase Formacin de! operario.
Inspeccin (Inspection)
Aplicacin de pruebas hechas con aparatos de medir a fui de descubrir si un articulo o

producto se sita dentro de limites definidos de variacin.
Investigacin de! proceso (Process Research)
Estudio sistemtico de la naturaleza y caracteristicas de un proceso dado de fabricacin.

Investigacin de! producto (Product Research)
Estudio sistemtico de la naturaleza y caracteristicas de un producto existente o en potencia en funcin de sus usos conocidos o posibles.
Mantenimiento (Maintenance)
Inspeccin, cuidado y reparacin sistemticos de las mquinas, herramientas y edificios a
fui de evitar averias durante el uso.
Normalizacin (Standardisation)
Determinacin y aplicacin de la norma a que se ajustar un producto, pieza o gama de
productos o piezas o un procedimiento dado. A veces se utilizan como sinnimos estandardizacin,
unificacin, uniformacin o uniformizacin.
Planificacin de la produccin (Production Planning)

Establecimiento de planes de los medios materiales de produccin. Abarca la planificacin
de los procesos, el diseuio de herramientas, la disposicin de la maquinaria y equipo en la fbrica y la
manipulacin de materiales y herramientas en el lugar de trabajo. Una de las principales tenicas
usadas en la planificacin de la produccin es e! estudio de! trabajo.
Planificacin de! proceso (Process Planning)
Establecimiento de planes detallados, antes de iniciar las actividades, de los procesos de

fabricacin necesarios para transformar las materias primas en productos acabados. La expresin
adquiri ese sentido preciso por primera vez en la industria mecnica.
425
APENDICE 1
Politiea de personal (Personnel Policy)
Conjunto de las normas seguidas por la empresa para tratar a sus obreros y empleados.
Abarca los mtodos de seleccin, contratacin, formacin, remuneracin, los servicios sociales, las
consultas, las relaciones con los sindicatos, la seguridad social y todos los dems aspectos en que la
actitud de la empresa puede influir en la calidad de la vida de trabajo y en el bienestar de quienes
emplea.
Politica de ventas (Marketing Policy)
Normas seguidas par la empresa para comercializar sus productos o servicios. Abarca b
referente a la gama de bienes y servicios que se ofrecern, los mercados en que se ofrecern, la gama de
precios, bos mtodos de venta, la distribucin y la promocin de las ventas, asi como la combinacin de
politicas que seguir la direccin respecta a la comercializacln de sus productos.
Productividad (Productivity)
Relacin entre produccin e insumo.
Reducdn de variedades ( Variety Reduction)
Disminucin sistemtica del numero de variedades de productos fabricados, asi como de

materiales, piezas y herramientas utilizados en una fbrica.
Seguimiento dcl avance de la produccin (Progressing)
Procedimientos sistemticos de control destinados a hacer cumplir los progranias y

rdenes emitidos por los encargados dcl control de la produccin.
Sistema de remuneracin por rendimiento (Incentive Scheme, Payment by Resuits Scheme)
Sistema en que la suma ganada depende de los resultados obtenidos, b cual da al trabajador alicientes para rendir ins. Se habla tanibin de incentivos salariales, salarias de incentivo,
salarios incentivados, sistemas de primas, etc.
426
2. Lista indicativa de preguntas
utilizable al aplicar
cl interrogatorio previsto
en cl e studio de mtodos
La mayoria de las preguntas enumeradas a continuacin se utilizan generalmente en los
estudios de mtodos. Vienen a ser una ampliacin de las interrogaciones bsicas expuestas en el
capitula 8 y pueden resultar (itiles para evitar cl riesgo de pasar por alto algn aspecto. Estn
agrupadas bajo los siguientes epigrafes:
Operaciones
Modelo
Condiciones exigidas por la inspeccin
Manipulacin de materiales
Anlisis del proceso
Materiales
Organizacin del trabajo
Disposicin del lugar de trabajo
Herramientas y equipo
Condiciones de trabajo
Enriquecimiento de la tarea de cada puesto
A. Operaciones
Qu propsito tiene la operacin?
Es necesario cl resultado que se obtiene con ella?
En casa afirniativo, a qu se debe que sea necesario?
, Es necesaria la operacin porque la anterior no se ejecut debidamente?
LSe previ originalmente para rectificar algo que ya se rectific de otra manera?
Si se efectta para mejorar el aspecto exterior dcl producto, j el costo suplementarlo que
representa mejora las posibilidades de venta?
lEl propsito de la operacin puede lograrse de otra manera?
1. No podria el proveedor de material efectuarla en forma ms econmica?
Z, La operacin se efecta para responder a las necesidades de todos las que utilizan el
producto?; j, o se implant para atender a las exigencias de uno o dos clientes nada ms?
j,Hay alguna operacin posterior que chine la necesidad de efectuar la que se estudia
ahora?
j,
La operacin se efecta por la fuerza de la costumbre?
j, Se implant para reducir e! costo de una operacin anterior?;
j,
o de una operacin
posterior?
j, Fue aiadida par cl departamento de ventas como suplemento fuera de serie?
j, Puede comprarse la pieza a menor costo?
Si se afiadiera una operacin, j, se facilitaria la ejecucin de otras?
427
APENDICE 2
La operacin se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado?
Si la operacin se implant para rectificar una dificultad que surge posteriormente, i,es
posible que la operacin sea ms costosa que la dificultad?
No cambiaron las circunstancias desde que se aadi la operacin al proceso?
Podria combinarse la operacin con una operacin anterior o posterior?
B. Modelo
Puede modificarse el modelo para simplilicar o eliminar la operacin?
Permite el modelo de la pieza seguir una buena prctica de fabricacin?
, Pueden obtenerse resultados equivalentes cambiando e! modelo de modo que se reduzcan
los costos?
, No puede utilizarse una pieza de serie en vez de sta?
, Cambiando el modelo se fadiitaria la venta?; 1 se ampliaria el mercado?
, No podria convertirse una pieza de serie para reemplazar a sta?
j Puede mejorarse el aspecto del articulo sin perjuicio para su utilidad?
El costo suplementario que supondria mejorar el aspecto y la utilidad del producto quedaria compensado por un mayor volumen de negocios?
El aspecto y la utilidad del producto son los mejores que se puedan presentar en plaza por
el mismo precio?
Se utiliz el anlisis del valor?
C. Condiciones exigidas por la inspeccin

Qu condiciones de inspeccin debe llenar esta operacin?
Todos los interesados conocen esas condiciones?
, Qu condiciones se exigen en las operaciones anteriores y posteriores?
Si se modifican las condiciones exigidas a esta operacin, , ser ms fdil de efectuar?
Si se modifican las condiciones exigidas a la operacin anterior, 1. sta ser ms fcil de
efectuar?
Son realmente necesarias las normas de tolerancia, variacin, acabado y dems?
Se podrian elevar las normas para mejorar la calidad tin aumentar innecesariamente los
costos?
Se reducirian apreciablemente los costos si se rebajaran las normas?
, Existe alguna forma de dat al producto acabado una calidad superior a la actual?
Las normas aplicadas a este producto (u operacin) son superiores, inferiores o iguales a
las de productos (u operaciones) similares?
Puede mejorarse la calidad empleando nuevos procesos?
Se necesitan las mismas normas para todos los clientes?
Si se canibiaran las normas y las condiciones de inspeccin, , aumentarian o disminuirian
las mermas, desperdicios y gastos de la operacin, dcl taller o del sector?
Las tolerancias aplicadas en la prctica son las mismas que las indicadas en el plano?
Concuerdan todos los interesados en b que es la calidad aceptable?
Cules son las principales causas de que se rechace esta pieza?
La norma de calidad est precisaniente definida o es cuestin de apreciacin personal?
D. Manipulacin de materiales
428
3.
Se invierte mucho tiempo en ilevar y traer e! material del puesto de trabajo en proporcin
con cl tiempo invertido en manipularlo en dicho puesto?
En caso contrario, podrian encargarse de la manipulacin los operarios de mquinas para
que cl cambio de ocupacin les sirva de distraccin?
Deberian utiizarse carretillas de mano, elctricas o elevadoras de horquilla?
APENDICE 2
, Deberian idearse plataformas, bandejas, contenedores o paletas especiales para mani

pular el material con faciidad y sin dafios?
En qu lugar de la zona de trabajo deberian Colocarse los materiales que ilegan o que
salen?
, Se justifica un transportador? Y en caso afirmativo, ,qu tipo seria ms apropiado para
el uso previsto?
j, Es posible aproximar entre ellos los puntos donde se efectian las sucesivas fases de la
operacin y resolver el problenia de la manipulacin aprovechando la fuerza de gravedad?
j, Se puede empujar e! material de un operario a otro a b largo del banco?
j, Se puede despachar el material desde un punto central con un transportador?
j,El tamaflo del recipiente o contenedor corresponde a la cantidad de material que se va a
trasladar?
j,Puede e! material ilevarse hasta un punto central de inspeccin con un transportador?
j,Podria el operario inspeccionar su propio trabajo?
j,Puede idearse un recipiente que permita alcanzar cl material ms fcilmente?
j,Podrla colocarse un recipiente en cl puesto de trabajo sin quitar el material?
j,Podria utiizarse con provecho un chigre elctrico o neumtico o cualquier otro dispositivo para izar?
Sise utiliza una gra de puente, j,funciona con rapidez y precisin?
j,Puede utilizarse un tractor con remolque? j, Podria reemplazarse e! transportador por ese
tractor o por un ferrocarril de empresa industrial?
j,Se podria aprovechar la fuerza de gravedad empezando la primera operacin a un nivel
ms alto?
j,Se podrian usar canaletas para recoger cl material y hacerlo bajar hasta unos contenedores?
j, Se resolveria ms fdilmente cl problema del curso y manipulacin de Ios materiales

trazando un cursograma analitico?
j, Est el almacn en un lugar cmodo?
j, Est.n los puntos de carga y descarga de los camiones en lugares cntricos?
j, Pueden utiizarse transportadores de un piso a otro?
j,Se podrian utilizar en los puestos de trabajo recipientes de materiales porttiles cuya
altura ilegue a la cintura?
j, Es fdil despachar las piezas a medida que se acaban?
j, Se evitaria con una placa giratoria la necesidad de despiazarse?
j, La materia prima que Ilega se podria descargar en cl primer puesto de trabajo para evitar
la doble manipulacin?
j,Podrian combinarse operaciones en un solo puesto de trabajo para evitar la doble manipulacin?
j, Se podria evitar la necesidad de pesar las piezas si se utiizaran recipientes estandardizados?

j, Se eliminarian las operaciones con gra empleando un montacargas hidrulico?
j, Podria cl operario entregar las piezas que acaba al puesto de trabajo siguiente?
j,Los recipientes son uniformes para poderlos apilar y evitar que ocupen demasiado
espacio en el suelo?
j, Se pueden comprar los materiales en tamaios ms fdiles de manipular?
j, Se ahorrarian demoras si hubiera seales (luces, timbres, etc.) que avisaran cuando se
necesite ms material?
Se evitarian los agolpamientos con una mejor programacin de las etapas?
.
j, Se evitarian las esperas de la gra con una mejor planificacin?
j, Pueden cambiarse de lugar los almacenes y las pilas de materiales para reducir la manipulacin y e! transporte?
429
APENOICE 2
E. Anlisis dcl proceso

j. La operacin que se analiza puede combinarse con otra? j, No se puede eliminar?
j, Se podria descomponer la operacin para aiadir sus diversos eleinentos a otras operaciones?
j, Podria a1gin elemento efectuarse con mejor resultado como operacin aparte?
j, La sucesin de operaciones es la mejor posible? j, o mejoraria si se le modificara cl

orden?
j,
Podria efectuarse la misma operacin en otro departamento para evitar los costos de
manipulaci6n?
j. No seria conveniente hacer un estudio conciso de la operacin estableciendo su cursograma analitico?
Si se modificara la operacin, j, qu efecto tendria el cambio sobre las dems operaciones?;
j, y sobre el producto acabado?
Si se puede utilizar otro mtodo para producir la pieza j. se justificarian cl trabajo y el
despliegue de actividad que acarrearia el cambio?
j, Podrian combinarse la operacin y la inspeccin?
j, El trabajo se inspecciona en cl momento decisivo o cuando est acabado?
Si hubiera giras de inspeccin, j. se eliminarian los desperdicios, mermas y gastos injustificados?
j, Podrian fabricarse otras piezas similares utilizando el mismo mtodo, las mismas herramientas y la misma forma de organizacin?
F. Materiales
El material que se utiliza es realmente adecuado?
j, No podria reemplazarse pot otro ms barato que igualmente sirviera?
j, No se podria utilizar un material ms ligero?
j, El material se compra ya acondicionado para el uso?
j, Podria cl abastecedor introducir reformas en la elaboracin del material para mejorar su
uso y disminuir los desperdicios?
j, El material es entregado suficientemente limpio?
j, Se compra en cantidades y dimensiones que b hagan cundir al mximo y reduzcan la
merma y bos retazos y cabos inaprovechables?
j,Se saca cl mximo partido posible del material al cortarbo?; j,y al elaborarlo?
j, Son adecuados los dems materiales utilizados en la elaboracin: aceites, agua, cidos,
pintura, aire comprimido, electricidad? j, Se controla su usa y se trata deeconomizarlos?
j,Es razonable la proporcin entre los costos de material y los de mano de obra?
j.No se potina modificar cl mtodo para eliminar cl exceso de mermas y desperdicios?
j,Se reduciria el nmero de materiales utilizados si se estandardizara la produccin?
j,No se podria hacer la pieza con sobrantes de matenial o retazos inaprovechables?
j,Se podrian utilizar materiales nuevos: plsticos, fibra prensada, etc.?
j,El proveedor de material b somete a operaciones que no son necesarias para el proceso
estudiado?
j.Se podrian utilizar mateniales extruidos?
Si cl matenial fuera de una calidad ms constante, j, podria regularse mejor cl proceso?
j,No se podnia reemplazar la pieza de fundicin por ana pieza fabnicada, para ahorrar en
los costos de matrices y moldeado?
j, Sobra suficiente capacidad de produccin para justificar esa fabricaci6n adicional?
j,El matenial es entregado sin bordes filosos ni rebabas?
j,Se altera cl material con cl almacenamiento?
j,
430
21.
APENOICE 2
j, Se podrian evitar algunas de las dificultadas que surgen en el taller si se inspeccianara

ms cuidadosainente el material cuando es entregado?
j, Se podrian reducir las costos y demoras de inspeccin efectuando la inspeccin por

muestreo y clasificando a los proveedores segn su fiabiidad?
j, Se podria hacer la pieza de manera ms econmica con retazos de material de otra

calidad?
G. Organizacin del trabjo

j, Cmo se atribuye la tarea al operario?
j, Estn las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene aigo que hacer?
j, Cmo se dan las instrucciones al operario?
j, Cmo se consiguen las materiales?
j, Cmo se entregan las pianos y herramientas?
j, Hay contrai de la hora? En caso afirmativo, j, cmo se verifican la hora de comienzo y de
fin de la tarea?
j, Hay muchas posibiidades de retrasarse en la oficina de pianos, el almacn de herramientas, el de materiales y en la teneduria de libros del taller?
j, La disposicin de la zona de trabajo da buen resuitado o podria mejorarse?
j, Los materiales estn bien situados?
Si la operacin se efectiia constantemente, j, cunto tiempo se pierde ai principio y al final
del turno en operaciones preliminares y puesta en orden?
j, Cmo se mide la cantidad de material acabado?
j, Existe un contrai preciso entre las piezas registradas y las pagadas?
j,Se podrian utilizar contadores automticos?
j, Qu clase de anotaciones deben hacer las operarios para Ilenar las tarjetas de tiempo, las
bonos de almacn y dems fichas?
j, Qu se hace con el trabajo defectuoso?
j, Cmo est organizada la entrega y mantenimiento de las herramientas?
j, Se ilevan registros adecuados del desempeflo de los operarios?
j, Se hace conocer debidamente a las nuevos obreros las locales donde trabajarn y se les
dan suficientes explicaciones?
Cuando las trabajadores no alcanzan cierta norma de desempeflo, j, se averiguan las

razones?
j, Se estimula a los trabaj adores a presentar ideas?
j, Las trabajadores entienden de veras el sistema de salarias par rendimiento segn el cuai
trabajan?
H. Disposicin del lugar de trabajo

j, Facilita la disposicin de la fbrica la eficaz manipulacin de las materiaies?
j, Permite la disposicin de la fbrica un mantenimiento eficaz?
j,Proporciona la disposicin de la fbrica una seguridad adecuada?
j, Permite la disposicin de la fbrica realizar cmodamente el montaje?
j, Facilita la disposicin de la fbrica las relaciones sociales entre las trabajadores?
j. Estn los materiales bien situados en el lugar de trabajo?
j,Estn las herramientas colocadas de manera que se puedan asir sin reflexin previa y sin
la consiguiente demora?
j,Existen superficies adecuadas de trabajo para las operaciones secundarias, coma la

inspeccin y el desbarbado?
j, Existen instalaciones para eliminar y almacenar las virutas y desechos?
431
APENDICE 2
L Se han tomado suficientes medidas para dar comodidad al operario, previendo, por ejemplo, ventiladores, silas enrejados de madera para los pisos mojados, etc.?
LLa luz existente corresponde a la tarea de que se trate?
L Se ha previsto un lugar para el almacenamiento de herramientas y calibradores?
L Existen armarios para que los operarios puedan guardar sus efectos personales?
I. Herramientas y equipo
L Podria idearse una plantilla que sirviera para varias tareas?
L Es suficiente el volumen de produccin para justificar herramientas y dispositivos muy
perfeccionados y especializados?
L Podria utilizarse un dispositivo de alimentacin o carga automtica?
L La plantila no se podria hacer con material ms liviano o ser de un modelo que ileve
menos material y se maneje ms fcilniente?
L Existen otros dispositivos que puedan adaptarse para esta tarea?
LEI modelo de la plantilla es el ms adecuado?
L Disminuiria la calidad si se empleara un herramental ms barato?
L Tiene la plantilla un modelo que favorezca al mximo la economia de movimientos?
L La pieza puede ponerse y quitarse rpidamente de la plantilla?
L Seria itil un mecanismo instantneo mandado por leva para ajustar la plantilla, la grapa
o la tuerca?
LN0 se podrian instalar eyectores en el soporte para que la pieza se soltara automticamente cuando se abriera cl soporte?
L Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios?
Si el trabajo tiene que ser exaco, se dan a los operarios calibradores y dems instrumentos de medida adecuados?
L El equipo de madera est en buen estado y Ios bancos no tienen astillas levantadas?
Se reduciria la fatiga con un banco o pupitre especial que evitara la necesidad de encorvarse, doblarse y estirarse?
LES posible el montaje previo?
L Puede utilizarse un herramental universal?
L Puede reducirse el tiempo de montaje?
LLaS herramientas est.n en posiciones calculadas para el uso a fm de evitar la demora de

la reflexin?
L Cmo se reponen las materiales utilizados?
L Serin posible y provechoso proporcionar al operario un chorro de aire accionado con la
mano o con pedal?
L Se podrian utilizar plantillas?
Se podrian utilizar guias o chavetas de punta chata para sostener la pieza?
L Qu hay que hacer para terminar la operacin y guardar las herramientas y accesorios?
J. Condiciones de trabajo
L La luz es uniforme y suficiente en todo momento?
L Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo?
L Se proporciona en todo momento la temperatura ms agradable?; y en caso contrario,

L no se podrian utiizar ventiladores o estufas?
432
L Se justificaria la instalacin de aparatos de aire acondicionado?

L Se pueden reducir [os niveles de ruido?
L Se pueden eliminar las vapores, el huma y el polvo con sistemas de evacuacin?
Si los pisos son de hormign, L se podrian paner enrejados de madera o esteras para que
fuera ms agradable estar de pie en ellos?
APENDICE 2
, Se puede proporcionar una silla?

lSe han colocado grifos de agua fresca en lugares cercanos del trabajo?
, Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad?
L Es e! piso seguro y liso, pero no resbaladizo?
L Se ensefi al trabajador a evitar los accidentes?
L Su ropa es adecuada para prevenir riesgos?
L Da la fbrica en todo momento impresin de orden y pulcritud?
L Con cunta minucia se limpia e! lugar de trabajo?
L Hace en la fbrica demasiado frio en invierno o falta el aire en verano, sobre todo al principio de la primera jornada de la semana?
Est.n los procesos peligrosos adecuadainente protegidos?
K. Enriquecimiento de la tarea de cada puesto

j,Es la tarea aburrida o montona?
L Puede hacerse la operacin ms interesante?
L Puede combinarse la operacin con operaciones precedentes o posteriores a fin de
8.
ampliarla?
j, Cu.l es el tiempo del ciclo?
Puede el operario efectuar el montaje de su propio equipo?
L Puede el operario realizar la inspeccin de su propio trabajo?
Puede el operario desbarbar su propio trabajo?
L
L Puede e! operario efectuar el mantenimiento de sus propias herramientas?
Se puede dar al operario un conjunto de tareas y dejarle que programe el trabajo a su

manera?
L Puede el operario hacer la pieza completa?
L Es posible y deseable la rotacin entre puestos de trabajo?
L Se puede aplicar la distribucin del trabajo organizada por grupos?
L
10.
LES posible y deseable cl horario flexible?

L E! ritmo de la operacin est determinado por cl de la mquina?
L Se pueden prever existencias reguladoras para permitir variaciones en e! ritmo de

trabajo?
L
Recibe cl operario regularmente informacin sobre su rendimiento?
433
3. Ejemplo de tablas
utilizadas para calcular

suplementos por descanso
El presente apndice se basa en informacin fadiitada por la empresa Peter Steel and
Partners (Reino Unido). Existen tablas simitares elaboradas por diversas instituciones, como la REFA
(Repblica Federal de Alemania), y otras empresas de consultoria.
Los suplementos por descanso pueden determinarse utilizando las tablas de tensiones relativas y la tabla de conversin de los puntos reproducidas en este apndice. E! anlisis deberia efectuarse
del modo siguiente:
Determinar, para el elemento de trabajo en estudio, cl grado de tensin impuesta consultando e!

acpite que corresponda en la tabla de tensiones presentada a continuacin, asi como la tabla de
tensiones relativas.
Asignar puntos segn b indicado en dichas tablas y determinar cl total de puntos para las tensiones
impuestas por la ejecucin de! elemento de trabajo.
Extraer de la tabla de conversin de los puntos e! suplemento por descanso apropiado.

Tabla I.
Puntos asignados e las diverses tensiones: resumen
Tipo de tcnsin
Grado
Alto
Bajo
Mediano
1. Fuerza ejercida en promedio
O-85
O-113
2. Postura
0-5
0-4
6-11
5-10
12-16
11-15
0-3
0-4
4-6
5-12
13-20
0-4
0-2
0-5
0-2
5-10
11-16
3-7
6-11
3-7
12-20
8-10
0-5
0-5
0-6
0-3
6-11
6-14
7-17
4-9
12-16
15-26
18-36
10-15
A. Tensinfis(caprovocadapor la naturaleza del trabajo
3. Vibraciones
4. Cicbo breve
5. Ropa molesta
O-149
7-10
B. Tensin mental
1. Concentracin o ansiedad
2. Monotonia
3. Tensjnvjsual
4. Ruido
8-10
C. Tensinflsica o mental provocada por la naturaleza

de las condiciones de Ira bajo
1. Temperatura
Humedadbaja
Humedad mediana
Humedad alta
2. Ventilacin
435
APENDICE 3
Grado
Tipo de tensin
3. Emanacionesdegases
4. Polvo
5. Suciedad
6. Presencia de agua
Bajo
Mediano
Alto
0-3
4-8
4-8
3-6
3-6
9-12
9-12
7-10
7-10
0-3
0-2
0-2
Nota: Atribuir por separado tos puntos correspondientes a cada tensin, sis toner en cuenta lot asignados a las denifis tensiones. Cuando usa
tensin aparece solamente durante parte dcl tiempo, se te atsibuyen puntos e prorrata de la proporcin de tiempo en que aparece.
Ejemplo: Alta concentracin: 16 puntos, 25 par ciento dcl tiempo.
Baja concentracin: 4 puntos, 75 por ciento dcl tiempo.
Cislculo:
16x0,25 = 4puntos
4x0,75
3 puntos
Total
7 puntos
TABLAS DE TENSIONES RELATIVAS

A. Tensin fisica provocada por la naturaleza del trabajo
1. FUERZA EJERCIDA EN PROMEDIO (FACTOR A.1)
Considerar todo e! elemento o periodo al que corresponder el suplemento por descanso y

determinar la fuerza media ejercida.
Ejemplo: Levantar y transportar un peso de 20 kg (tiempo: 12 segundos) y volver con las

manos vacias (tiempo: 8 segundos). Si, en este ejemplo, e! suplemento por descanso debe
aplicarse a los 20 segundos en su totalidad, la fuerza ejerida en proniedio se calcular
como sigue:
20x12. + Oxl = 12kg.

20
20
E! nmero de puntos atribuidos segn el promedio de la fuerza ejercida depender de! tipo
de esfuerzo realizado. El esfuerzo realizado est clasificado de la manera siguiente:
a) Esfuerzo mediano
j) Cuando el trabajo consiste principalmente en transportar o sostener cargas;
ii) traspalar, martillar y otros movimientos ritmicos.
Esta categoria incluye la mayor parte de las operaciones.
b) Esfuerzo reducido
Cuando se desplaza el peso del cuerpo a fin de ejercer fuerza: por ejemplo, accionar un pedal,
presionar un articulo con e! cuerpo contra un disco de brufiir;
sostener o transportar cargas bien equilibradas sujetas al cuerpo por fajas o colgadas de los
hombros; los brazos y las manos estn libres.
c) Esfuerzo intenso
Cuando el trabajo consiste principalmente en levantar cargas;
ejercer fuerza mediante el uso prolongado de determinados miisculos de los dedos y brazos;
levantar o sostener cargas en posturas dificiles, manipular cargas pesadas para colocarlas en
posiciones dificiles;
efectuar operaciones en ambientes calurosos, trabajar metales en caliente, etc.
En esta categorja, los suplementos por descanso deberian atribuirse slo despus de haber hecho
todo b posible por mejorar las instalaciones a fin de aliviar la tarea fisica.
436
Deberian estudiarse los elementos en relacin con las condiciones de esfuerzo reducido,
mediano o intenso. Las tablas II, III o IV indican los puntos que se atribuirn segn el tipo de esfuerzo
y la fuerza ejercida en promedio.
APENDICE 3
Esfuerzo mediano: puntos para la fuerza ejercida en promedio
Tabla II.
kg
2,5
1,5
0,5
12
23
30
10
22
32
32
33
39
39
40
47
54
48
55
41
49
56
41
50
61
62
70
63
64
71
75
70
76
5
10
15
16
17
18
19
20
25
26
27
28
29
35
43
36
44
45
38
46
46
51
51
52
53
54
57
64
72
58
65
72
59
59
66
73
60
61
68
78
85
92
19
86
93
79
80
87
55
77
84
91
60
65
70
97
98
98
101
109
101
102
109
109
98
102
110
15
34
42
50
25
30
35
40
45
50
65
72
37
86
94
67
73
95
99
103
110
4,5
8
21
31
20
3,5
69
74
74
14
24
56
76
88
95
81
88
96
82
88
96
82
89
97
83
90
97
99
104
111
99
105
112
100
106
112
100
107
112
100
108
113
80
Ejemplo: Suponiendo que e! trabajador deba transportar un peso de 12,5 kg:

j) se determina e! tipo de esfuerzo (mediano, reducido o intenso);
en la tabla correspondiente al tipo de esfuerzo (tabla II, III o IV) se busca, en la

columna de la izquierda, el rengln referente a 10 kg;
se sigue ese rengln hacia la derecha hasta ilegar a la columna 2,5;
se yen los puntos atribuidos para 12,5 kg transportados, o sea:
tabla II, esfuerzo mediano: 30 puntos;
tabla III, esfuerzo reducido: 22 puntos;
tabla IV, esfuerzo intenso: 39 puntos.
Tabla III.
kg
0,5
Esfuerzo reducido: puntos para la fuerza ejercida en promedio

1
1,5
2,5
3,5
4,5
10
0
13
0
14
3
14
15
7
16
8
16
17
18
19
12
19
20
21
22
22
23
23
24
25
26
32
38
26
32
38
27
33
39
27
28
34
40
28
29
35
41
30
36
42
31
35
41
31
37
43
43
48
43
49
44
46
51
40
54
54
56
52
57
47
52
58
48
50
55
46
51
56
47
50
54
44
50
55
45
35
45
50
58
63
68
59
63
68
59
64
68
60
60
60
61
65
69
65
66
70
66
62
66
62
67
71
71
71
63
67
72
74
75
79
84
75
76
80
84
5
10
15
20
25
30
55
60
65
70
O
11
72
77
73
77
81
82
73
77
82
34
39
73
78
82
69
74
78
83
78
83
80
84
36
42
53
58
76
81
85
437
APENDICE 3
Tabla IV.
kg
0,5
Esfuerzo intenso: puntos para la fuerza ejerrda en promedio

1,5-2
1,5
2,5
3,5
4,5
0
20
11
13
15
17
18
21
22
34
35
25
38
27
39
28
33
24
37
40
29
41
30
43
32
44
15
45
50
51
52
58
68
48
59
69
49
56
66
46
57
47
20
60
70
61
71
62
72
63
73
54
64
74
55
65
75
76
86
94
77
87
95
78
88
96
79
88
97
80
89
98
81
82
83
90
99
91
92
84
93
100
101
101
105
113
121
105
106
115
123
107
115
124
108
116
124
109
117
125
110
114
122
129
137
144
130
137
145
130
138
146
131
139
132
140
148
133
141
148
134
142
149
0
5
10
25
30
35
40
76
85
45
50
102
110
119
103
111
119
104
112
120
127
135
142
128
136
143
128
136
143
55
60
65
70
94
147
118
126
POSTURA (FACTOR A.2}
Determinar si el trabajador est sentado, de pie, agachado o en una posicin engorrosa, si

tiene que manipular una carga y si sta es fcil o difidil de manipular.
Pun10
Sentado cmodamente
Sentado incmodamente, o a veces sentado y a veces de pie
De pie o andando libremente
Subiendo o bajando escaleras sin carga
De pie o andando con una carga
Subiendo o bajando escaleras de mano, o debiendo a veces inclinarse,
levantarse, estirarse o arrojar objetos
Levantando pesos con dificultad, traspalando balasto a un contenedor
Debiendo constantemente inclinarse, levantarse, estirarse o arrojar objetos
Extrayendo carbn con un zapapico, tumbado en una veta baja
4
5
6
8
10
12
16
VIBRACIONES (FACTOR A.3)
Considerar el impacto de las vibraciones en e! cuerpo, extremidades o manos, y el aumento

de! esfuerzo mental debido a las mismas o a una serie de sacudidas o golpes.
Puntos
Traspalar materiales ligeros

Coser con mquina elctrica o afin
Sujetar e! material en e! trabajo con prensa o guillotina mecnica
Tronzar madera
2
J
Traspalar balasto
Trabajar con una taladradora mecnica porttil accionada con una sola mano
438
4
J
Picar con zapapico
Emplear una taladradora mecnica que exige las dos manos
Emplear un martillo perforador sobre hormign
15
APENDICE 3
CICLO BREVE (TRABAJO MUV REPETITIVO) (FACTOR A.4)
Si en un trabajo muy repetitivo una serie de elementos muy cortos forman un ciclo que se
repite continuamente durante un largo periodo, se atribuyenpuntos como se indica a continuacin a fin
de compensar la imposibilidad de alternar los msculos utiizados durante cl trabajo.
Tiempo inedlo del ciclo
(centiminutos)
16-17
Puntos
1
15
13-14
12
10-11
8-9
8
9
Menosde5
10
ROPA MOLESTA (FACTOR A.5)
Considerar e! peso de la ropa de proteccin en relacin con e! esfuerzo y e! movimiento.

Observar asimismo si la ropa estorba la aireacin y la respiracin.
Puntos
Guantes de caucho para cirugia

Guantes de caucho de uso domstico
Botas de caucho
Gafas protectoras para afilador
Guantes de caucho o piel de uso industrial
Mscara (por ejemplo, para pintar con pistola)
Traje de amianto o chaqueta encerada
15
Ropa de proteccin incmoda y mascarilla de respiracin
20
B. Tensin mental
1. CONCENTRACION/ANSIEDAD (FACTOR 8.1)
Considerar las posibles consecuencias de una menor atencin por parte de! trabajador, e!
grado de responsabilidad que asume, la necesidad de coordinar los movimientos con exactitud y e!
grado de precisin o exactitud exigido.
Puntos
Hacer un montaje corriente

Traspalar balasto
Hacer un embalaje corriente; lavar vehiculos
Empujar carrito por un pasillo despejado
o
k
Alimentar troquel de prensa sin tener que aproximar la mano a la prensa

}
Rellenar de agua una bateria
439
APENDICE 3
Puntos
3
Pintar paredes
Juntar lotes pequefios y sencillos sin necesidad de prestar mucha atencin
}
C oser a mquina con guia automtica
Pasar con carrito a recoger pedidos de almacn

Hacer una inspeccin simple
Cargar/descargar troquel de una prensa; alimentar la prensa a mano
Pintar metal labrado con pistola
Sumar cifras
Inspeccionar componentes detallados
Bruflir y pulir
Coser a mquina guiando manualmente cl trabajo

Empaquetar bombones surtidos recordando de memoria la presentacin
y efectuando la consiguiente seleccin
Montar trabajos demasiado complejos para ser automatizados
Soldar piezas sujetas con una plantilla
10
Conducir un autobs con trfico intenso o neblina

Marcar piezas con detalles de mucha precisin
15
MONOTONIA (FACTOR B.2)
Considerar el grado de estimulo mental y, en caso de trabajar con otras personas, espiritu
de competencia, misica, etc.
Puntos
Efectuar de a dos un trabajo por encargo
Limpiarse los zapatos solitariamente durante media hora
Efectuar un trabajo repetitivo

Efectuar un trabajo no repetitivo
Hacer una inspeccin corriente
Sumar columnas similares de cifras
11
Efectuar solo un trabajo sumamente repetitivo

TENSION VISUAL (FACTOR B.3)
Considerar las condiciones de iluminacin natural y artificial, deslumbramiento, centelleo,

color y proximidad del trabajo, asi como la duracin dcl periodo de tensin.
Punfos
Efectuar un trabajo fabril normal
Inspeccionar defectos fcilmente visibles

Clasificar por colores articulos con colores distintivos
Efectuar un trabajo fabril con mala luz
2
J
Inspeccionar con intermitencias defectos de detalle

Clasificar manzanas segn su tama?io
J
Leer cl peridico en un autobi.is
Soldar por arco con mscara

Inspeccionar con la vista en forma continua, p. ej., los tejidos salidos dcl telar
440
Hacer grabados utiizando un monculo de aumento
10
J
14
APENDICE 3
4. RUIDO (FACTOR B.4)
Considerar si el ruido afecta la concentracin, si es un zumbido constante o un ruido de

fondo, si es regular o aparece de improviso, si es irritante o sedante. (Se ha dicho dcl ruido que es un
sonido fuerte producido por otra persona y no por mi.)
Punlos
Trabajar en una oficina tranquila sin ruidos que distraigan

Trabajar en un taller de pequeos montajes
Trabajar en una oficina del centro de la ciudad oyendo continuamente
el ruido del trfico
Trabajar en un taller de mquinas ligeras
Trabajar en una oficina o taller donde cl ruido distraiga la atencin J
Trabajar en un taller de carpinteria
Hacer funcionar un martilo de vapor en iina fragua
2
4
5
Hacer remaches en un astilero
Perforar pavimentos de carretera
10
C. Tensin fisica o mental provocada por la naturaleza

de las condiciones de trabajo
TEMPERATURA Y HUMEDAD (FACTOR C.1)
Considerar las condiciones generales de temperatura y humedad de la atmsfera y clasificarlas como se indica a continuacin. Segn la temperatura media observada, seleccionar el valor
adecuado en una de las series siguientes:
Humedad
(por ciento)
Hasta 75
De 76 a 85
Ms de 85
Temperatura
Hasta 23 C
0
1-3
4-6
De 23 a 32 C
Ms de 32 C
6-9
8-12
12-17
12-16
15-26
20-36
VENTILACION (FACTOR C.2)
Considerar la calidad y frescura dcl aire, asi como cl hecho de que circule o no (climatizacino corriente natural).
Puntos
Oficinas
Fbricas con ambiente fisico similar al de una oficina
Talleres con ventilacin aceptable, pero con un poco de corriente de aire

Talleres con corrientes de aire
Sistema de cloacas
14
3. EMANACIONES DE GASES (FACTOR C.3)
Considerar la naturaleza y concentracin de las emanaciones de gases: txicos o nocivos

para la salud; irritantes para los ojos, nariz, garganta o piel; olor desagradable.
441
APENOICE 3
Puntos
O
Torno con liquidos refrigerantes

Pintura de emulsin
Corte por Ilama oxiacetilnica
Soldadura con resina
1
J
Gases de escape de vehiculos de motor en un pequefio garaje comercial
Pintura celulsica
10
Trabajos de moldeado con metales
POLVO (FACTOR C.4)
Considerar cl volumen y tipo de polvo.

Punlos
Trabajo de oficina
Operaciones normales de montaje ligero
Trabajo en taller de prensas
Operaciones de rectificacin y brufiido con buen sistema de aspiracin del aire
Aserrar madera
Evacuar cenizas
Abrasin de soldaduras
Trasegar coque de tolvas a volcadores o camiones
10
Descargar cemento
11
Demoler edificios
12
SUCIEDAD (FACTOR C.5)
Considerar la naturaleza de! trabajo y la molestia general causada por el hecho de que sea
sucio. Este suplemento comprende e! tiempo para lavarse en los casos en que se paga (es decir, silos
trabajadores disponen de tres o cinco minutos para lavarse, etc.). No deben atribuirse puntos y tiempo
n la vez.
Puntos
Trabajo de oficina
Operaciones normales de montaje
Manejo de multicopistas de oficina
Barrido de polvo o basura
Desmontaje de motores de combustin interna
Trabajo debajo de un vehiculo de motor usado
Descarga de sacos de cemento
Extraccin de carbn
Deshollinado de chimeneas
10
PRESENCIA DE AGUA (FACTOR C.6)
Considerar el efecto acumulativo del trabajo efectuado en ambiente mojado durante un
442
largo periodo de tiempo.
APENDICE 3
Puntos
Operaciones normales de fbrica
Trabajo al aire libre, p. ej., el de cartero
Trabajo continuo en lugares hitmedos
Apomazado de paredes con agua
Manipulacin continua de productos mojados
Lavanderia-tintoreria: trabajos con agua y vapor,

suelo empapado de agua, manos en contacto con el agua
10
TABLA DE CONVERSION DE LOS PUNTOS

Tabla V.
Puntos
Porcentaje de suplemento por descanso segn e! total

de puntos atribuidos
10
10
10
10
10
11
13
11
13
11
20
11
13
30
40
15
19
16
19
50
24
24
60
70
80
30
37
45
30
90
54
64
55
65
77
100
110
120
130
140
75
88
101
116
37
46
89
103
118
13
10
11
14
10
12
14
17
21
16
16
17
20
25
20
26
21
26
31
38
32
39
48
32
40
48
40
49
57
58
69
80
59
70
82
95
109
123
47
56
66
78
68
79
91
92
93
105
119
106
121
107
122
27
33
10
12
14
11
12
14
11
11
12
15
12
15
17
18
18
18
22
27
22
28
23
28
23
29
34
41
34
42
36
44
50
51
35
43
52
60
83
61
72
84
62
73
85
63
74
87
96
110
125
97
99
100
112
126
113
128
115
71
53
130
Ejemplo: Si el nimero total de puntos atribuidos a las diferentes tensiones se eleva a 37:
buscar, en la columna de la izquierda de la tabla V, la ljnea correspondiente a 30;
seguir esa linea hacia la derecha hasta ilegar a la columna 7;
leer el suplemento por descanso correspondiente a 37 puntos, que es de 18 por ciento.
EJEMPLOS DE CALCULO DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO

1. Accionamiento de una prensa mecdnica. Cuando la guarda de la prensa se abre automticamente, estirar la mano izquierda hasta la pieza, asirla y extraerla. Con la mano izquierda ilevar
la pieza hasta el recipiente previsto, mientras la mano derecha coloca una pieza no trabajada en el
troquel de la prensa. Retiras la mano derecha mientras la izquierda cierra la guarda. Accionar la prensa
con el pie. Simultneamente, estirar la mano derecha hasta el recipiente, asir una pieza basta y orientarla en la mano, ilevar la pieza hasta la guarda y esperar que sta se abra.
Prensa de 20 toneladas. Extensin mxima del brazo: 50 cm. Posicin algo forzada; sentado en la mquina. Departamento ruidoso; buena luz.
443
APENDICE 3
Transportar saco de 25 kg al piso superior. Levantar el saco y apoyarlo en un banco

de 90 cm de altura, colocarlo en la espalda, subirlo por la escalera al piso superior y soltarlo en cl suelo.
Presencia de polvo en el aire.
Empaquetar bombones en cajas de 2 kg, disponindolos seg.n un esquema y en tres

capas, con un promedio de 160 por caja. E! trabajador se sienta delante de una estanteria donde hay 11
clases de bombones en bandejas o latas; deber. empaquetarlos siguiendo de memoria el esquema de
cada capa. Ambiente con aire acondicionado, buena luz.
Tabla VI.
Clculo de suplementos por descanso: ejemplos
Tipo dc tensin
A. Tensinfi'stca
Tatea
Accionar
prensa mecnica
Transportar
saco de 25 kg
Empaquetar
bombones
Esfuerzo
Esfuerzo
Esfuerzo
Puntos
- -
Puntos
Puntos
-- -- - - - A
10
--
1. Concentracin/ansiedad
2. Monotonja
3. Tensin visual
M
M
4.Ruido
1. Fuerza media (kg)
2. Postura
3. Vibraciones
4. Ciclo breve
5. Ropa molesta
M
M
50
6
B. Tenstn mental
C. Condiciones de trabajo
1. Temperatura/humedad
2. Ventilacin
3. Emanaciones de gases
4.Polvo
5. Suciedad
6. Presencia de agua
444
-M
10
- --
-- - - - - - - 3
BIB
BIB
B
B
Total de puntos
38
68
20
Suplemento por descanso, incluyendo pausas para tomar

una bebida (porcentaje)
18
35
13
4. Factores de conversin
(1)
(2)
Para convertir cohimna (I)

en columna (2),
multiplicar por
Longltud
Pulgadas
Pulgadas
Pies
Centimetros
0,083
2,540
Pies
Pies
Yardas
Metros
0,333
0,305
Yardas
Yardas
Pies
Metros
0,9 14
Potes
Poles
Yardas
Metros
5,502
5,029
Estadios
Estadios
Milas
Kilmetros
0,125
0,201
Millas
Millas
Yardas
Kilmetros
1760
1,609
Brazas
Brazas
Pies
Metros
1,829
Centimetros
Pulgadas
0,394
Metros
Metros
Metros
Metros
Pies
Yardas
Poles
Brazas
3,28 1
Kilmetros
Kilmetros
Estadios
4,975
0,621
MilIas
1,094
0,199
0,547
Superficie
Pulgadas cuadradas
Pulgadas cuadradas
Pies cuadrados
Centimetros cuadrados
0,0069
Pies cuadrados
Pies cuadrados
Yardas cuadradas
Metros cuadrados
0,111
0,093
Yardas cuadradas
Yardas cuadradas
Pies cuadrados
Metros cuadrados
Pies cuadrados
Mutas cuadradas
Metros cuadrados
43560
Acres
Acres
Acres
6,45 2
0,836
0,0016
4047
445
APENDICE 4
(1)
(2)
Acres
Hectreas
Mutas cuadradas
Mutas cuadradas
Mitas cuadradas
Mutas cuadradas
Pies cuadrados
Kilmetros cuadrados
Centimetros cuadrados
Pulgadas cuadradas
Metros cuadrados
Metros cuadrados
Metros cuadrados
Pies cuadrados
Yardas cuadradas
Acres
Kilmetros cuadrados
Kilmetros cuadrados
Kilmetros cuadrados
Hectreas
Acres
Mutas cuadradas
Hectreas
Hectreas
Hectreas
Acres
Kitmetros cuadrados
Mutas cuadradas
Hect.reas
Acres
Para convertir columna (I)

en columna (2),
multiplicar por
0;405
27878,400
2,590
259;2
640
0,155
10,754
1,196
0,0025
100
247,105
0 386
2,47 1
10-2
0,0039
Volumen
Pulgadas ciibicas
Pulgadas cttbicas
Pies cbicos
Centjmetros ciibicos
Pies cbicos
Pies ctbicos
Yardas cbicas
Metros cbicos
0,037
Yardas cbicas
Yardas cbicas
Pies cbicos
Metros cbicos
27
0,765
Centimetros cbicos
Centimetros cttbicos
Pies ciibicos
Pulgadas ctibicas
Metros cbicos
Metros cibicos
Yardas cbicas
Pies cbicos
5,787 X i16,387
0,028
3,53 X iO
0,06 1
1,308
35,315
Capac(dad (liquidos)
446
Onzas (G. B.)

Onzas (G.B.)
Onzas (EE. UU.)
Miimetros
28,413
Onzas (EE. UU.)

Onzas (EE. UU.)
Onzas (G. B.)

Milimetros
29,574
Pintas (G. B.)

Pintas (G. B.)
Pintas (G.B.)
Pintas (G. B.)
Pintas (EE. UU.)

Cuartos
Galones (G.B.)
Litros
Pintas (EE. UU.)

Pintas (EE. UU.)
Pintas (G. B.)

Litros
0,833
0,473
Guis
Guis
Pintas
Litros
0,25
0,142
Galones (G. B.)

Galones (G. B.)
Galones (EE. UU.)

Litros
4,546
Galones (EE. UU.)

Galones (EE. UU.)
Galones (G. B.)

Litros
0,833
3,785
0,96 1
1,04 1
1,20 1
0,5
0,125
0,568
1,201
APENDICE 4
Para convertir coluinna (1)

en columna (2),
multiplicar por
(1)
(2)
Centimetros cbicos
Litros
Litros
Litros
Pintas (G.B.)
Pintas (EE.UU.)
1,760
2,113
Granos (avoirdupois')
Granos (avoirdupois)
Granos (troy2)
Gramos
1,003
0,0648
Granos (troy)
Granos (troy)
Granos (avoirdupois)
Gramos
0,996
0,0648
Pennyweight (troy)
Pennyweight troy)
Granos (troy)
Gramos
24
1,555
Onzas (avoirdupois)
Onzas (avoirdupois)
Onzas (avoirdupois)
Onzas (troy)
Libras (avoirdupois)
Gramos
0,9115
0,0625
28,350
Onzas (troy)
Onzas (troy)
Onzas (avoirdupois)
Gramos
3 1,104
Libras (troy)
Onzas (avoirdupois)
Kilogramos
16
Libras (troy)
Libras (troy)
Libras (troy)
Onzas (troy)
Kilogramos
12
Stones
Stones
Gramos
6350,297
Toneladas (cortas)
Toneladas (cortas)
Kilogramos
2000
907,185
Toneladas (largas)
Toneladas (largas)
Kilogramos
2240
1016,047
Gramos
Gramos
Onzas (avoirdupois)
Onzas (troy)
0,035
0,032
Kilogramos
Kilogramos
Kilogramos
Toneladas (cortas)
Toneladas (largas)
2,205
0,0011
0,00098
Peso
1,097
1,2 15
0,454
0,823
0,373
14
Avoirdupois sislema de pesos yigente en los Estados Unidos y cl Reino Unido cuya unidad es la libra de 16 onzas.
pesos cuya unidad es la libra de 12 onzas.
Troy = sistema de
447
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(Madrid, Tecnibn, 1976).
451
ESTA OBRA SE TERMINO DE IMPRIMR EL DIA 12 DE JUNIO

DE 1986 EN LOS TALLERES DE PROGRAMAS EDUCATI VOS,
S. A. DE C. V. CHARACANO 65, LOCAL A
MEXICO 8, D. F.
LA EDICION CONSTA DE 3,000 EJEMPLARES
Y SOBRANTES PARA REPOSICION
KE -528-80

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Intro duccin al

estudio dcl trabajo

Por razones de derechos de autor esta edicin no se

La edcin original de sta obra ha sido publicada por

1986, EDITORIAL LIMUSA, S. A. de C. V.

paises en desarrollo a los cuales la OIT habia enviado misiones de cooperacin

un til material didctico de base. Desde 1957, esta obra ha alcanzado un

nueva edicin aumentada y revisada, con objeto de tratar ms a fondo algunos

Ahora que la primera edicin ha cumplido ms de veinte afios, se ha

PREFACIO DE LA TERCERA EDICION (REVISADA)

Hans Fahistrm, L. P. Ferney, Hy Fish, C. L. M. Kerkhoven, J. B. Shearer y

La segunda edicin (revisada) fue preparada por R. L. Mitche!!, ex

tanto, habla podido percibir la amplitud de las modificaciones que resultaban

La tercera edicin (revisada) ha sido proyectada y dirigida por George

Prefacio de la tercera edicin (revisada)

PARTE PRIMERA. PRODUCTIVIDAD Y ESTIJDIO DEL TRABAJO

Relacin entre e! aumento de la productividad y la elevacin dcl nivel de vida 6

La productividad del terreno y de los edificios, de las mquinas y de la mano

Reduccin de! contenido de trabajo y del tiempo improductivo 21

Antes de aplicar cl estudio de! trabajo es necesario establecer buenas relaciones

Condiciones y medio anibiente de trabajo 47

PARTE SEGUNDA. ESTUDIO DE METODOS

Introduccin al estudio de mtodos y seleccin de trabajos

Registrar, examinar e idear 87

Recorrido y manipulacin de Ios materiales 107

Desplazamiento de Ios trabajadores enia zona de trabajo

La disposicin de la fbrica y los desptazamientos de los trabajadores y del

Mtodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo 157

Definir, implantar, mantener en uso 183

PARTE TERCERA. MEDICION DEL TRABAJO

Consideraciones generales sobre la medicin de! trabajo

Muestreo dcl trabajo 199

Estudio de tiempos: e! niaterial 211

Estudio de tiempos seleccin y cronometraje de! trabajo

Estudio de tiempos: valoracin de! ritmo 241

Estudio de tiempos: de los datos reunidos al tienipo tipo

Conversin: clculo del tiempo bsico 259

Normas de tiempo para el trabajo con mquinas 279

Ejemplo de estudio de tiempos 297

Normas de tiempo predeterminadas

Ventajas de los sistemas NTPD 321

Datos tipo 347

Planes de produccin y utilizacin de la mano de obra y de las instalaciones 377

PARTE CUARTA. DEL ANALISIS A LA SINTESIS: NUEVAS FORMAS

Mtodos y tareas combinados: nuevas formas de organizacin de! trabajo 385

PARTE QUINTA. APENDICES

Factores que influyen en cl grado de deslumbramiento producido por una lmpara

difusora o provista de tubos fluorescentes 58

Cursograma analitico basado en cl material: desmontaje, limpieza y desengrase de un

Diagrama de recorrido: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo

Cursograma analitico: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo

Diagrama de recorrido: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo perfeccionado)

Cursograma analitico: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo perfeccionado) 117

Diferentes mtodos de manipulacin de un mismo objeto 124

Diagrama de actividades mltiples: inspeccin de un catalizador en un convertidor

Diagrama de actividades mltiples: inspeccin de un catalizador en un convertidor

Diagrama de actividades mltiples para operario y mquina: fresado de una pieza de

Diagrama de actividades mltiples para operario y mquina: fresado de una pieza de

Diagrama combinado de actividads mltiples para trabajo en equipo y mquina:

Diagrama combinado de actividades miiltiples para trabajo en equipo y mquina:

Diagramas bimanuales de actividad: montaje de las bobinas de arranque de un motor

Hoja de registro de muestreo del trabajo que indica la utilizacin de la mquina y la

distribucin de! tiempo inactivo 209

Distribucin de Ios tiempos invertidos por los trabajadores en ejecutar determinada