Sesión 4 - Gestión de Compras

Gestión de Compras
Ronald Huerta-Mercado Herrera. MBA. Industrial Engineer

Contenidos
• Conceptos Generales.
• Organización de Compras.
• La Decisión: Comprar o Hacer.
• Tercerización.
• Abastecimiento Global.
• Estrategias de Abastecimiento.
• Compras Justo a Tiempo.
• Selección de Proveedores.
• Administración de Contratos.
• Colaboración en el Diseño.
• El Proceso de Aprovisionamiento.
• Planeación y Análisis del Aprovisionamiento.
• Coordinación en la Cadena de
Abastecimiento.
• Procesos del Área de Compras.
¿Que es Comprar…?
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¿Que es Comprar?
Compras es el proceso de localización y selección de
proveedores, adquisición de productos (materias primas,
componentes o artículos terminados), previa negociación sobre
el precio y condiciones de pago, así como el seguimiento o
acompañamiento de dicho proceso para garantizar el
cumplimiento de las condiciones pactadas.
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Objetivos de Compras
• Comprar los materiales para los propósitos buscados.
• Tener los materiales disponibles en el tiempo que son
requeridos.
• Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los
suministros.
• Evaluar y seleccionar proveedores.
• Asegurar la continuidad del Abastecimiento.
• Negociar precios convenientes.
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Objetivos de Compras
• Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks
y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad.
• Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de
suministro en función a nuevos procesos productivos.
• Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en
las cotizaciones monetarias, inflación o escases.
• Administrar los contratos de los proveedores.
• Hacer el seguimiento del flujo de las órdenes de
compras.
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Finalidad de la Función de Compras
Comprar materiales:
-de la CALIDAD adecuada

-en la CANTIDAD necesaria
-en la FECHA oportuna
-al PRECIO correcto
-de la FUENTE adecuada y
-con la ENTREGA en el lugar apropiado
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Finalidad de la Función de Compras
NO BUSCAR PRECIOS MAS BAJOS

SI NO
COSTOS GLOBALES MAS BAJOS
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Esquema de Costos en una Empresa Manufacturera
60% Materias Primas y Materiales

15% Gastos de Fabricación
10% Gastos de Ventas y Financieros
10% Recursos Humanos
5% Otros Gastos Administrativos
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Importancia de las Compras
• En relación con el control de los costos, Compras es la
parte más importante de la empresa debido a que dos
tercios del costo de los bienes vendidos son bienes
comprados.
• Operaciones representa el 60-80% de los gastos

directos que registran las empresas manufactureras.
• En manufactura, comprar artículos y servicios

representa el 60 y el 70 por ciento del costo de los
productos vendidos.
El Departamento de Compras
El Departamento de Compras
El Departamento de Compras es el encargado de realizar
las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la
cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado.
Organización del Departamento de Compras
Encontramos dos tipos de Organizaciones de Compras:
• Modelo Descentralizado.
• Modelo Centralizado.
Modelo Descentralizado
• Unidad independiente en cada departamento.
• Cada departamento de la empresa realiza las compras
dependiendo de sus necesidades, su ventaja es que
cada usuario conoce sus necesidades mejor que nadie.
• Compañías con alto grado de complejidad tienen este
tipo de organización: empresas mineras, hidrocarburos,
electrónicas, etc.
Modelo Descentralizado
Finanzas Compras
Administración Compras
Producción Compras
Marketing Compras
Modelo Centralizado
• Unidad básica de compras. Se encarga de todas las
asignaciones.
• Se le atribuyen a un solo departamento facultades
para realizar todas las compras, sus ventajas son:
- Estandarización de los artículos comprados.
- Negociaciones en base a gran volumen.
• Compañías con complejidad baja o moderada y con alto
grado de estandarización tienen esta organización:
consumo masivo, banca y finanzas, comercio, etc.
Modelo Centralizado
Finanzas
Comercial Compras Producción
Administración
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Ejemplo de un Departamento de Compras
JEFE DE COMPRAS
Y CONTRATOS
COMPRADOR
COMPRADOR
SENIOR ANALISTA DE
SENIOR
MATERIAS PRIMAS CONTRATOS
MATERIALES
E INSUMOS
COMPRADOR COMPRADOR ANALISTADE AUXILIAR DE

MATERIAS PRIMAS INSUMOS MATERIALES CONTRATOS
Responsabilidades del Personal de Compras
• Controlar el presupuesto.
• Revisar las requisiciones de compras.
• Evaluación de las propuestas.
• Solicitud de cotización.
• Negociar precios, condiciones de compra, etc.
• Desarrollar pronósticos y estrategias de compra.
• Identificar fuentes de posibles proveedores.
• Análisis y evaluación de proveedores.
• Desarrollar relaciones con proveedores.
Principales “Creencias” de Compras
• Factor principal de decisión es el precio.
• Mas proveedores, mejor para escoger.
• Frecuente rotación de proveedores.
• No hay garantía de repetición de pedidos.
• Relación Proveedor – Cliente: “Yo fabrico o vendo, tu me
pagas”
• Poca o limitada comunicación interna y externa, en la
mayoría de los casos, el responsable de las compras sólo
se limita a recibir ordenes.
Principales “Creencias” de Compras
• Los mejores compradores-negociadores son los de mas
“experiencia” (conocedores, mañosos, que se saben
una mas que el libro, los “moscas”), pero hay que
vigilarlos para que no se “pasen” a los intereses
personales…….. y del proveedor…..de todas formas, “no
hay comprador sano”…..
Visión de Futuro en Compras
• Necesaria participación activa en las decisiones del
futuro de la empresa.
• Proveedores – Compras - Área Técnica (calidad,
ingeniería) – Contabilidad - Usuario, como equipo
integrado.
• Reducción del número de proveedores.
• Mutuo conocimiento y confianza en ellos.
• Reducción de inventarios con entregas continuas.
• Negociaciones a plazos futuros y convenientes para
ambas partes.
Comprar o Hacer
Una decisión importante: Comprar o Hacer
• Una decisión estratégica fundamental para cualquier
empresa se centra en el tema de fabricar o comprar.
Razones:
• El incremento de la competencia global.
• Las presiones para reducir costos.
• Reducción de personal.
• Centrarse en las competencias básicas de la empresa, etc.
• Tradicionalmente, la opción de fabricar ha sido favorecida
por muchas grandes organizaciones, lo que resulta en
Integración Vertical hacia atrás (Backward Integration).
Inbound Primary Secondary

Supplier Manufacturing Warehousing Customer
Transportation Transportation Transportation
• Las tendencias actuales de gestión favorecen la
flexibilidad, un enfoque en las fortalezas corporativas, la
proximidad al cliente y un mayor énfasis en la
productividad y la competitividad.
• Esto refuerza la idea de comprar afuera. Ejemplos de ello

incluyen: la seguridad, los servicios de alimentación,
mantenimiento, programación informática, ingeniería,
contabilidad, legal, investigación, personal, etc.
Tercerización (Outsourcing)
• La Tercerización se define como el acto de trasladar las
actividades internas de una empresa hacia proveedores
externos.
• La Tercerización de Compras es el término utilizado para

describir el hecho de que un material, pieza, componente
u otros servicios que se hicieron inicialmente dentro de la
empresa, ahora se adquieren de fuentes ajenas a la
empresa.
Tercerización
• Una enorme ola de tercerización ha alcanzado a casi todas
las organizaciones desde la década de 1990.
• La Tercerización permite a la Empresa enfocarse en

actividades que representan sus competencias básicas. De
este modo, la empresa puede crear una ventaja
competitiva al mismo tiempo que reduce sus costos.
¿Que ventajas y desventajas tiene la
tercerización?
Ventajas de la Tercerización
• Reducción de costos.
• Reducción de empleados.
• Enfoque en las competencias básicas.
• Minimización de inventarios y de costos de manejo de
materiales.
• Mejoramiento de la eficiencia.
• El proveedor se vuelve especialista en su ramo.
• Permite convertir costos fijos en variables, permitiendo la
redistribución de activos hacia otras áreas: Marketing,
R&D, etc.
Desventajas de la Tercerización
• Pérdida de control en el negocio.
• Acceso a información confidencial.
• Exposición a los riesgos del proveedor.
• La empresa puede perder la habilidad de adquirir nuevas
destrezas.
• Choque cultural entre proveedor-cliente.
• Sistemas de Información diferentes.
• El proveedor puede crecer e integrarse verticalmente con
el cliente.
Abastecimiento Global
• Hay una serie de términos que se utilizan indistintamente:
compra global, abastecimiento global, abastecimiento
internacional, suministro multinacional, etc.
• El Abastecimiento Global ha ido mucho más allá de los

motivos de reducción de costos hacia los motivos
estratégicos: disponibilidad de productos, tecnología,
plazos de entrega, disponibilidad de mano de obra y
calidad.
¿Por qué muchas empresas optan por comprar
en el extranjero en lugar del mercado nacional?
¿Qué motiva a las empresas a comprar en el
extranjero?
• Precio más bajo disponible de fuentes extranjeras (mano
de obra, materia prima, etc.).
• La disponibilidad de los productos (no están disponibles a

nivel local).
• Empresas que tienen actividad global.
• La avanzada tecnología disponible en países extranjeros.

¿Qué motiva a las empresas a comprar en el
extranjero?
• Productos de mayor calidad disponibles en países
extranjeros.
• La intensificación de la competencia global.
• Ayuda a desarrollar una presencia extranjera.
• Mejor prestación de servicios disponibles en países

extranjeros.
En el mercado global, la minimización de costos no debe ser
el objetivo buscado.
El objetivo final es elegir proveedores que pueden

convertirse en socios estratégicos que participan desde el
inicio de la fase de diseño del producto.
Warehouse
Port
PC Assembly
Plant Retailers
Suppliers 1.2 Million PC/Yr. 13 Transshipment Country-wide

(International) Glasgow U.K. Points (TPs) in Europe Distribution
Centers (DCs)
Estrategias de Abastecimiento
Estrategias de Abastecimiento
La Estrategia de Abastecimiento se refiere a la obtención de las
materias primas, partes y suministros necesarios para llevar a
cabo las operaciones de la empresa.
Algunas de las Estrategias de Abastecimiento son:
• Abastecimiento Múltiple.
• Abastecimiento Único.
• Abastecimiento Paralelo.
Abastecimiento Múltiple
Bajo la estrategia de Abastecimiento Múltiple, la empresa
compradora ordena un producto en particular de varios
proveedores.
El Abastecimiento Múltiple ha sido tradicionalmente considerado

superior a otras estrategias de compra por las siguientes razones:
1. Obliga a los Proveedores a competir por el negocio de un

importante comprador, lo cual reduce los costos de compra.
2. Si un Proveedor no puede entregar un determinado producto,
otro Proveedor podría hacerlo, garantizando de esta manera
un flujo ininterrumpido de suministros.
Abastecimiento Múltiple
Abastecimiento Único
Abastecimiento Único se basa en la práctica de contar con un
solo Proveedor para un producto o servicio en particular.
W. Edward Deming, un
reconocido Consultor de Gestión,
recomendó vehementemente
Abastecimiento Único como la
única forma posible de obtener
una alta calidad de un Proveedor.
El Abastecimiento Único puede simplificar los procesos de compra
del cliente utilizando el concepto Justo-a-Tiempo (JAT), en donde
las piezas compradas llegan a la planta justo en el momento en
que se necesitan en lugar de mantener inventarios elevados.
Bajo el concepto de Abastecimiento Único los proveedores tienen

oficinas al interior de la Empresa Compradora, participan de
reuniones regulares, comparten información, participan del
planeamiento estratégico de la empresa, trabajan conjuntamente
en Investigación y Desarrollo, etc.
En otras palabras, los Proveedores se constituyen en verdaderos
Socios Estratégicos de la firma.
Riesgo: Si un Proveedor no puede entregar una pieza

determinada, el Comprador no tendrá más alternativa que
retrasar la producción.
Ejemplo: Amazon - Kindle

Ejemplo: Amazon - Kiva

Abastecimiento Paralelo
Las limitaciones del Abastecimiento Único han llevado al
desarrollo del Abastecimiento Paralelo.
En Abastecimiento Paralelo, dos Proveedores son los únicos

proveedores de dos productos diferentes, pero a su vez cada uno
de ellos son el respaldo o “back up” del otro.
En caso de que algún Proveedor no pudiera suministrar la

totalidad de sus productos a tiempo, el otro Proveedor hará la
diferencia.
Ejemplo: industria automotriz
Ejemplo: industria automotriz
(General Motors)
Sistema de Frenos
Brake Parts
Inc.
Safety Brake
Set Inc.
Compras Justo a Tiempo
Compras Justo-a-Tiempo
Las Compras Justo-a-Tiempo representan un elemento
importante de los Sistemas Just-In-Time (JIT).
La idea básica detrás de las compras justo-a-tiempo es establecer

acuerdos con los proveedores para entregar pequeñas cantidades
de materiales justo a tiempo para la producción.
Esto puede significar entregas todos los días, dos veces al día,
incluso por hora de todos los artículos comprados.
Este enfoque contrasta con el enfoque tradicional de comprar

grandes lotes de productos que son abastecidos con bastante
anticipación a producción.
Los elementos críticos de Compras JAT son:
1. Tamaños de lote reducidos.

2. Plazos de entrega frecuentes y fiables.
3. Tiempos de entrega (lead time) reducidos y confiables.
4. Alta calidad de los materiales comprados.
El objetivo final debe ser una única fuente confiable por cada
producto y la consolidación de varios productos por proveedor.
El resultado es contar con mucho menos proveedores en total.

¿Cuál es el beneficio de trabajar con menos

proveedores?
Las empresas de “clase mundial” que han implementado
Compras JAT a través de un menor número de proveedores
han obtenido los siguientes beneficios:
• Calidad consistente. La participación de los proveedores

durante las primeras etapas de diseño del producto puede
proporcionar productos de alta calidad.
• Ahorro en recursos. Menor inversión en recursos, tales

como numero de Compradores, tiempo del Comprador,
gastos de viaje, capacitación, etc.
• Costos mas bajos. El volumen total de los artículos
comprados es mayor, lo que finalmente conduce a costos
más bajos.
• Atención especial. Los proveedores están más dispuestos

a prestar especial atención a las necesidades del
Comprador, ya que el Comprador representa una cuenta
importante.
• Ahorro en herramientas. Los Compradores suelen

proporcionar herramientas a sus proveedores.
Concentrarse en un solo proveedor, por lo tanto ahorra
una gran cantidad de costos en herramientas.
 Establecimiento de relaciones a largo plazo. El
establecimiento de relaciones a largo plazo con los
proveedores fomenta la lealtad y reduce el riesgo de
interrumpir el suministro de piezas al Comprador. Este
puede ser el beneficio más importante de todos.
Características de Compras JAT - Proveedores
• Pocos proveedores.
• Proveedores cercanos.
• Repetición de negocios con los mismos proveedores.
• Uso activo de análisis que permita a los proveedores
mantenerse competitivos en precio.
• Creación de “clusters” de proveedores remotos.
• El cliente se resiste a la integración vertical y no perjudica
el crecimiento y fortalecimiento de los proveedores.
• Los proveedores se animan a extender Compra JAT a sus
proveedores.
Características de Compras JAT - Cantidades
• Tasa de producción estable.
• Entregas frecuentes en pequeñas cantidades.
• Acuerdos contractuales a largo plazo.
• Documentación mínima.
• Suministrar cantidades variables entre entregas, pero que
represente una cantidad fija para todo el periodo del
contrato.
• Los proveedores se animan a empaquetar sus productos
en cantidades exactas.
Características de Compras JAT - Calidad
1. Mínimas especificaciones de producto impuestas a los
proveedores.
2. Ayudar a los proveedores a cumplir con los requisitos de
calidad.
3. Estrechas relación comprador – proveedor en el
departamento de Control de la Calidad.
Características de Compras JAT - Distribución
• Programación de logística de entrada.
• Ganar control mediante la tercerización o propiedad de

canales de distribución, almacenaje, medios de transporte,
consolidación de carga siempre que sea posible.
Selección de Proveedores
Es el proceso empleado para calificar el desempeño de los
proveedores.
El desempeño del proveedor debe compararse en base a su
impacto en el superavit de la cadena y el costo total.
Hay varios factores además del precio de compra que
influyen en el costo total: tiempo de entrega, confiabilidad,
calidad, etc.
¿Qué factores consideraría Ud. al
momento de seleccionar a un
Proveedor?
Factores de Evaluación de Proveedores
• Tiempo de entrega.
• Desempeño en la puntualidad.
• Flexibilidad del suministro.
• Frecuencia de entrega/tamaño mínimo de lote.
• Calidad del suministro.
• Costos de transporte.
• Esquema de Precios.
• Capacidad de coordinación de la información.
• Capacidad de colaboración en el diseño.
• Tipos de cambio, impuestos y derechos.
• Viabilidad financiera del proveedor.
• La selección de los proveedores puede ser desarrollada a
traves de ofertas competitivas, subastas, y negociaciones
diversas.
• La evaluación del proveedor esta basada en el costo total

de utilizar un proveedor, incluyendo el riesgo respectivo.
• Cualquiera sea el mecanismo utilizado, la selección de

proveedores debe estar basada en el costo total de utilizar
un proveedor y no solo en el precio de compra.
Licitaciones competitivas: son una forma de subasta en la
cual las ofertas no se revelan a los otros licitadores.
Tipos de Subastas
• Subastas de primer precio con ofertas selladas: requieren que
cada proveedor potencial entregue una oferta sellada por el
contrato antes de una fecha específica.
• Subastas inglesas: el subastador inicia con un precio y los
proveedores pueden hacer pujas en tanto que cada una de éstas
sea menor que la anterior. El proveedor que hace la última
oferta (la más baja) obtiene el contrato.
• Subastas holandesas: el subastador inicia con un precio bajo y lo
va incrementando poco a poco hasta que uno de los
proveedores está de acuerdo en contratar a ese precio.
• Subastas de segundo precio: cada posible proveedor entrega
una oferta. El contrato se asigna a la oferta más baja, pero al
precio cotizado en la segunda oferta más baja.
Administración de Contratos
Principios Básicos de Negociación
Un Contrato de Abastecimiento especifica los parámetros que
regirán la relación entre el Comprador y el Proveedor.
Excedente de negociación: es la diferencia entre los valores del

Comprador y el Vendedor.
El objetivo de cada parte que interviene en la negociación es captar

la mayor cantidad posible del excedente de negociación.
Sin embargo, la clave de una negociación exitosa es lograr un

resultado que beneficie a todas las partes.
Tipos de Contratos
1. Contratos para disponibilidad del producto y utilidades

de la cadena de suministros.
2. Contratos para coordinar los costos de la cadena de
suministro.
3. Contratos para aumentar los esfuerzos de los agentes.
4. Contratos para inducir mejoras en el desempeño.
Contratos para Disponibilidad del Producto y
Utilidades de la Cadena de Suministro
Las acciones que emprenden las dos partes de la cadena de
suministro a menudo producen utilidades menores que las
que podrían obtener si la cadena de suministro coordinara
sus acciones con el objetivo común de maximizar las
utilidades de ésta.
Contratos para Disponibilidad del Producto y
Utilidades de la Cadena de Suministro
Para mejorar las utilidades totales, el Proveedor debe preparar un
contrato que aliente al Comprador a comprar más y aumentar el
nivel de disponibilidad del producto.
El Proveedor deberá compartir una parte de la incertidumbre de

la demanda del Comprador.
Existen tres tipos de contratos bajo esta categoría:
• Contratos de Devolución (buy-back).

• Contratos de Reparto de Ingresos.
• Contratos de Cantidad Flexible.
Contratos de Devolución
Una cláusula de devolución (buy-back) en un contrato permite al
Detallista devolver el inventario que no venda hasta una cantidad
especificada, a un precio previamente acordado.
Los contratos de devolución son más eficaces para los productos

que tienen costo variable bajo: música, software, libros, revistas y
periódicos.
Las devoluciones alientan a los Detallistas a incrementar el nivel
de disponibilidad del producto.
En algunos casos, los Fabricantes emplean subsidios del costo de

mantener inventario o protección de los precios para alentar a los
detallistas a ordenar más.
Una de las desventajas de los Contratos de Devolución es que

produce excedentes de inventario que deben venderse a valor de
remate.
Los Contratos de Devolución pueden afectar negativamente las

ventas puesto que el Detallista realiza menos esfuerzo por vender
que si no hubiera devoluciones.
Contratos de Reparto de Ingresos
En los Contratos de Reparto de Ingresos, el Fabricante cobra al
Detallista un precio de mayoreo bajo y comparte una fracción de
los ingresos del Detallista.
El Detallista incrementa el nivel de disponibilidad del producto, lo

que resulta en utilidades más altas tanto para el Fabricante como
para el Detallista.
Los Contratos de Reparto de Ingresos también provocan que el

Detallista haga un menor esfuerzo por vender.
La reducción en el esfuerzo se debe a que el Detallista sólo recibe

una fracción de los ingresos provenientes de cada venta.
Contratos de Reparto de Ingresos
Una ventaja de los Contratos de Reparto de Ingresos sobre los
Contratos de Devolución es que no es necesario devolver ningún
producto, con lo que se elimina el costo de las devoluciones.
Ejemplo:
• Una empresa cinematográfica
le hace un descuento a
Blockbuster. Un DVD lo rebaja
de $12 a $7.
• Blockbuster le entrega el 15%
de sus ventas al Proveedor.
Contratos de Cantidad Flexible
En los Contratos de Cantidad Flexible, el Fabricante permite al
Detallista cambiar la cantidad ordenada después de observar la
demanda.
Debido a que no se requieren devoluciones, estos contratos son

más eficaces que los de devolución cuando el costo de las
devoluciones es alto.
El Contrato de Cantidad Flexible requiere que el Proveedor tenga a

disposición inventario o exceso de capacidad flexible.
Contratos para Coordinar los Costos de la
Cadena de Suministro
Las diferencias en los costos del Comprador y el Proveedor
aumentan los costos totales de la cadena de suministro.
El Comprador siempre busca un tamaño de lote óptimo sin

considerar los costos del Proveedor o Fabricante. Finalmente el
Comprador decide el tamaño óptimo de compra.
En respuesta, el Proveedor ofrece descuentos por rangos de lotes

de suministro, sin considerar que ese es el lote óptimo del
Comprador o Cliente.
El objetivo de este tipo de Contrato es alentar al Detallista a
comprar en lotes de tamaño más grande que reduzcan el costo
para el Proveedor y para toda la cadena de suministro.
En conclusión, este tipo de contrato basado en descuentos por
cantidad se justifica si el Proveedor tiene costos fijos altos por lote.
Tal es el caso de productos básicos (commodities).

Contratos para Aumentar los
Esfuerzos de los Agentes
Los Agentes actúan en representación de una marca y los
esfuerzos de los Agentes afectan la recompensa de la marca.
La marca ofrecerá un plan de incentivos al Agente para vender sus

productos.
Un ejemplo típico son los dealers de automóviles en donde el

Fabricante ofrece incentivos por venta.
Contratos para Inducir Mejoras en el Desempeño
También llamados Contratos de Ahorros Compartidos, son

eficaces para alinear los incentivos del Proveedor y del
Comprador cuando se requiere que el primero mejore su
desempeño respecto a una dimensión en particular y el segundo
disfruta de los beneficios de la mejora.
El Comprador compartirá parte de los ahorros producidos con el

Proveedor, como resultado de una mejora.
Contratos para Inducir Mejoras en el Desempeño
Ejemplo: Petroperú le pide a sus proveedores que mejoren la
calidad de su materia prima: crudo ligero.
Los ahorros producidos por Petroperú en el proceso de refinación
del crudo, serán retribuidos a los proveedores que cumplan con
dicho compromiso.
Colaboración en el Diseño
En la actualidad, entre 50% y 70% del gasto de un fabricante se
relaciona con el abastecimiento, en comparación con sólo
alrededor de 20% hace varias décadas. Esto se debe a que muchas
empresas se resisten a la integración vertical.
En general, aproximadamente el 80% del costo de una pieza

comprada se fija durante la etapa de diseño.
Es crucial que el Fabricante colabore con los Proveedores durante

la etapa de diseño a fin de mantener en un nivel bajo los costos
del producto.
Ingeniería de Valor: permite reducir entre 15 y 70% el costo

de producción sin disminuir la calidad.
Por cada dólar invertido en ingeniería de valor es posible
ahorrar entre 10 y 25 dólares.
La colaboración en el diseño con los proveedores puede
acelerar considerablemente el tiempo de desarrollo de un
producto, reducir costos, mejorar la calidad, disminuir el
tiempo de entrega, etc.
Ventaja competitiva:
• Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos.
• Llevar un producto al mercado antes que la competencia.
Cuando se comparte la responsabilidad del diseño, los
Proveedores deberían seguir los principios de:
• Diseño para la logística.

• Diseño para la fabricación.
Diseño para la Logística:
Diseño para la Fabricación:
En la industria automotriz, los fabricantes de automóviles
exigen a sus proveedores que participen en todos los
aspectos del desarrollo del producto, desde el diseño
conceptual hasta la fabricación.
El Proceso de
Aprovisionamiento
Aprovisionamiento
El aprovisionamiento es el proceso por el cual el Proveedor envía
el producto en respuesta a los pedidos colocados por el
Comprador.
La meta del aprovisionamiento es permitir que los pedidos se

coloquen y entreguen según lo previsto al costo total más bajo
posible.
Hay dos categorías principales de bienes comprados:
Materiales directos: son componentes empleados para fabricar

productos terminados.
Materiales indirectos: son bienes que se usan para apoyar las

operaciones de una empresa.
Aprovisionamiento
Materiales Directos:
El proceso de aprovisionamiento de materiales directos debe
centrarse en mejorar la coordinación y visibilidad con el Proveedor.
La capacidad disponible de los proveedores debe hacerse visible

para el fabricante, de modo que los pedidos correspondientes
puedan asignarse al proveedor adecuado para garantizar la
entrega a tiempo.
Aprovisionamiento
Materiales Indirectos:
El proceso de aprovisionamiento de materiales indirectos debe
centrarse en reducir el costo de transacción de cada pedido (dado
el enfoque en numerosas transacciones de bajo valor).
Los costos de transacción de los materiales indirectos son altos

debido a la dificultad de seleccionar los bienes (catálogos, páginas
web), obtener aprobación y crear y enviar una orden de compra.
Aprovisionamiento
El proceso de aprovisionamiento en ambos casos debe consolidar los
pedidos para aprovechar las economías de escala y los descuentos
por cantidad (agregar los pedidos por producto y por proveedor).
Los materiales directos se subdividen en:

• Compras a granel: empleo de subastas bien diseñadas.
• Artículos críticos: disponibilidad es más importante que el precio
• Artículos estratégicos: importante la relación a largo plazo.
Los materiales indirectos constituyen:

• Artículos generales: alto costo de transacción.
Categorización de Productos por Valor y Criticidad
Alto
Artículos Artículos
Criticidad
Estratégicos
Críticos
Artículos Artículos que se

Generales compran a granel
Bajo
Bajo Alto
Valor/Costo
Planeación y Análisis del
Aprovisionamiento
Planeación y Análisis del Aprovisionamiento
El objetivo de la planeación y análisis del aprovisionamiento es
analizar varios proveedores y categorías de componentes para
identificar oportunidades para reducir el costo total.
La empresa debe analizar periódicamente su gasto de

aprovisionamiento y el desempeño de sus proveedores para tomar
decisiones de abastecimiento en el futuro.
El desempeño del Proveedor debe medirse contra el plan en todas

las dimensiones que afectan el costo total: capacidad de respuesta,
tiempo de entrega, calidad, precisión de la entrega, etc.
El análisis del desempeño de cada uno debe usarse para crear una
cartera que ofrezca cualidades complementarias.
Planeación y Análisis del Aprovisionamiento
Una vez definida la Cartera de Proveedores, deberá distribuirse la
demanda entre ellos, de acuerdo a la cantidad económica de
fabricación y el costo de suministro.
El Proveedor de bajo costo deberá recibir pedidos grandes y

constantes, independientes de la demanda.
El Proveedor flexible deberá recibir pedidos pequeños que fluctúan

con la demanda, aunque ello implique un costo mayor.
La combinación de proveedores da como resultado un mejor

equilibrio entre la oferta y la demanda, a un costo menor que el de
usar un solo tipo de proveedor.
Indicadores de Gestión de Compras
Indicadores de Gestión: Existen índices que permiten medir la
eficiencia del área de compras analizando el progreso o deterioro
que se produce en el área o en algunos de sus elementos.
Ordenes de Compra:
• Número de ordenes de compra emitidas en el año.

• Relación de ordenes de compra por valor.
• Relación de ordenes de compra emitidas de manera urgente.
Consumos: detalle de consumos clasificados por:
• Materias Primas.
• Suministros.
• Repuestos.
Existencias:
• Promedio mensual de existencias en el almacén.

• Promedio mensual de existencias de Materias Primas.
• Promedio mensual de lubricantes, grasas, repuestos para
Mantenimiento.
Proveedores:
• Número de proveedores atendidos en forma mensual.

• Número de visitas efectuadas en forma mensual.
• Número de rechazos en forma mensual.
Economias:
• Monto y porcentaje de ahorro obtenido.

• Relación de productos sustituidos o nuevos.
Ventas:
• Número de artículos vendidos debidamente clasificados.

Listado de Indicadores
Duración de los inventarios: es el número de días en que se
consumiría los stocks disponibles de un material a los niveles de
consumo promedio de la institución.
Quiebres de inventario: frecuencia de casos en que una institución

se queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega.
Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se

solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas.
Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempo que

transcurre entre que se solicita la compra de un material y se
despacha al proveedor la orden de compra respectiva.
Listado de Indicadores
Cantidad de peticiones de oferta enviadas: corresponde al
número de proveedores a los cuales se envía una petición de oferta
para los procesos de cotización (para la operación en ChileCompra,
corresponde al número de proveedores que son notificados de las
cotizaciones vía e-mail).
Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al número de ofertas o
cotizaciones recibidas en un proceso de compra.
Indicadores de satisfacción de usuarios: corresponden a una
calificación de la calidad de servicio percibida por los clientes
internos del área de adquisiciones, normalmente considera distintos
ámbitos.
Indicadores de evaluación de proveedores: corresponden a una
evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores.
Normalmente se asocia a una clasificación de los proveedores.
Indicador: Pedido Perfecto
PEDIDOS PERFECTOS
Número Entregas Entregas Facturac. Calidad del Entregas
Pedido A Tiempo Completas Sin Prob. Producto Perfectas
1 1 0 0 0 0
2 1 0 1 1 0
3 0 0 1 1 0
4 0 1 0 1 0
5 1 1 1 1 1
60% 40% 60% 80% 20%

Coordinación en
Cadenas de Suministro
2
El Efecto “Bullwhip”
Fenómeno observable en el que la Demanda de Productos en el
Comercializador tiene variación mínima, mientras que los
inventarios y pedidos atrasados fluctúan considerablemente a
lo largo de la Cadena.
La variación de la demanda es amplificada y desfasada hacia atrás en la
cadena de Suministros, produciendo excesos de inventario y desperdicio.
Distributors/ Retailers Consumers
Manufacturers Wholesalers
Distributors/
Suppliers Manufacturers Retailers Consumers
Suppliers Wholesalers
Sales
Sales
Sales
Sales
Time Time Time

Time
• Factores que lo producen:
– Método de Pronóstico de la Demanda
• Basados primordialmente en Series de Tiempo
– Método de Reposición de Inventarios
• Punto de Reorden
– Tiempo de Entrega
• Efecto en el Punto de Reorden y Stock de Seguridad
– Pedidos en Lotes
• Costos Fijos
• Costos de Transporte
• Cuotas
• Factores que lo producen (cont.)
– Fluctuación de Precios
• Especulación
– Ordenes infladas (“shortage gaming”)
• Falsas espectativas
No ordena
No compra No ordena
pedido al
materia pedido al 6 Cervezas/
Fabricante
prima al Distribuidor dia
Proveedor
Stock
La planta suficiente
reduce en
cantidades Supermerc
de cerveza ado
Inventario
Inventario de suficiente para
product attender
terminado se demanda
La Demanda se
reduce
incrementa a 40
cervezas/dia
Materia Inventario
prima se se reduce
agota
2
Coloca un
Pedido Coloca un
enorme al Pedido
Proveedor Coloca un
enorme al 40
Pedido
Distribuidor Cervezas
enorme al
Fabricante
Stock
Out
Stock Stock
Stock Out Out
Out
2
Esperando
Reposición
Materia
Prima
llega
Producción
empieza
Stock
Out
2
Demanda
Full Store regresa a 6
Cervezas/dia
Almacén repleto de
Producto Terminado
Reposición Reposición
Full
Warehouse
2
Flujo de Materiales
Pedido = (+/-) 20%

Pedido = (+/-) 80% Cambio en Demanda
Cambio en Demanda = = (+/-) 10%
(+/-) 40% Pronóstico = (+/-) 10%
Pronóstico = (+/-) 40%
Gran cambio en
abastecimiento Cambio en
de materia PO Demanda
prima. (+/-)10%
PO
Pedido = (+/-)40%
RO Cambio en Demanda
= (+/-) 20%
Pronóstico = (+/-)
20%
Flujo de Pedidos
2
Up Stream Order Amplification
2
Bullwhip Effect Impact
2
¿Cómo Mitigar el Efecto “Bullwhip”
• Compartir Información a lo largo de la Cadena:
– Ayuda a reducir la variabilidad en la Cadena de Suministro.
– Ayuda a elaborar mejores Pronósticos.
– Facilita la coordinación de las Estrategias y Planes de
Abastecimiento, Manufactura y Distribución.
– Permite a los Comercializadores servir mejor a sus Clientes
gracias a herramientas para localizar productos deseados.
– Permite a los Comercializadores reaccionar y adaptarse a los
problemas de suministro con mayor facilidad.
– Permite la reducción de Inventarios.
¿Cómo Mitigar el Efecto “Bullwhip”
• Compartir Información a lo largo de la Cadena:
– Reducir la Incertidumbre.
• Centralizar y compartir Información de la Demanda Real
• CPFR: Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment
– Reducir el Tiempo de Entrega

• Del producto físico: Ej. ECR, Cross Docking, RFID
• De la Información: Ej. EDI
– Sociedades Estratégicas.
• Rediseño de la gestión de la Información y los Inventarios: Ej. VMI “Vendor
Managed Inventory”
Procesos del Área de Compras
Procesos del Área de Compras
1. Evaluar y Seleccionar Proveedores.
2. Generar Requisiciones de Compras.
3. Asignar Requisiciones de Compras.
4. Generar Órdenes de Compras.
5. Efectuar Seguimiento a las Órdenes de Compras.
6. Reposición Automática.
7. Devolver Mercadería.
Evaluar y Seleccionar Proveedores
Generar Requisiciones de Compras
Asignar Requisiciones de Compras
Generar Ordenes de Compras
Efectuar Seguimiento a las Ordenes de
Compras
Reposición Automática
Devolver Mercadería

Sesión 4 - Gestión de Compras

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Gestión de Compras

Ronald Huerta-Mercado Herrera. MBA. Industrial Engineer

-de la CALIDAD adecuada

NO BUSCAR PRECIOS MAS BAJOS

60% Materias Primas y Materiales

• Operaciones representa el 60-80% de los gastos

• En manufactura, comprar artículos y servicios

Comercial Compras Producción

COMPRADOR COMPRADOR ANALISTADE AUXILIAR DE

Inbound Primary Secondary

• Esto refuerza la idea de comprar afuera. Ejemplos de ello

• La Tercerización de Compras es el término utilizado para

• La Tercerización permite a la Empresa enfocarse en

• El Abastecimiento Global ha ido mucho más allá de los

• La disponibilidad de los productos (no están disponibles a

• Empresas que tienen actividad global.

• La avanzada tecnología disponible en países extranjeros.

• La intensificación de la competencia global.

• Ayuda a desarrollar una presencia extranjera.

• Mejor prestación de servicios disponibles en países

El objetivo final es elegir proveedores que pueden

Suppliers 1.2 Million PC/Yr. 13 Transshipment Country-wide

Algunas de las Estrategias de Abastecimiento son:

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1. Obliga a los Proveedores a competir por el negocio de un

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Riesgo: Si un Proveedor no puede entregar una pieza

Ejemplo: Amazon - Kindle

Ejemplo: Amazon - Kiva

En Abastecimiento Paralelo, dos Proveedores son los únicos

En caso de que algún Proveedor no pudiera suministrar la

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Este enfoque contrasta con el enfoque tradicional de comprar

1. Tamaños de lote reducidos.

El resultado es contar con mucho menos proveedores en total.

¿Cuál es el beneficio de trabajar con menos

• Calidad consistente. La participación de los proveedores

• Ahorro en recursos. Menor inversión en recursos, tales

• Atención especial. Los proveedores están más dispuestos

• Ahorro en herramientas. Los Compradores suelen

• Programación de logística de entrada.

• Ganar control mediante la tercerización o propiedad de

• La evaluación del proveedor esta basada en el costo total

• Cualquiera sea el mecanismo utilizado, la selección de

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Los Contratos de Reparto de Ingresos también provocan que el

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Debido a que no se requieren devoluciones, estos contratos son

El Contrato de Cantidad Flexible requiere que el Proveedor tenga a

El Comprador siempre busca un tamaño de lote óptimo sin

En respuesta, el Proveedor ofrece descuentos por rangos de lotes

Tal es el caso de productos básicos (commodities).

La marca ofrecerá un plan de incentivos al Agente para vender sus