El futuro de los RRHH en el sector

financiero: Estrategias ganadoras y

Retos en la gestión de la crisis
GREF - 23 noviembre 2009

Josep Manel Ventosa

Director de Desarrollo y Políticas Corporativas RRHH
El futuro de los RRHH en el
sector financiero: Estrategias
ganadoras y Retos en la
gestión de la crisis.
La magia de la medicina

Análisis

Diagnóstico

Tratamiento

Seguimiento
Aunque a veces se abusa de soluciones fáciles…
Cuyo éxito no siempre es garantizable …

Hábitos arraigados
Malas Costumbres
Falsas creencias
Débil motivación
Rigidez
Falta de iniciativa
2001 – 2006: Días de vino y rosas

116
120

100

80

60 51

40

20 4
3 2 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
2007 – 2008: “Al prensar se verá el mosto”

69
70
60
50
40
30
20
20
9
10 3 1 5 4 2
5 4 3 2 5 3
1 1 2 1 1 2 2 2 1 1
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 2 25 27 2 31 3 35 37
Recursos Humanos
Soluciones complejas para problemas complejos

E Personal O
S y su Estructura
B
trabajo
T J
R E
A T
T I
E V
Sistemas Estilo de
G dirección y O
de gestión
I cultura S
A

FORMULACIÓN RESULTADOS
IMPLEMENTACIÓN
Modelo de gestión
Lo clásico es necesario … pero ya no es suficiente

Dos caras, una misma moneda …

ENTORNO COMPETITIVO Y COMPLEJO

COSTES CAPACITACIÓN

OBJETIVOS OBJETIVOS
TRADICIONALES NUEVOS

PRODUCTIVIDAD FIDELIZACIÓN
El Desarrollo profesional como factor de cambio

+
GLOBAL
MODELO DE DESARROLLO

VERTICAL

-
REACTIVO PROACTIVO
IMPLICACIÓN DEL EMPLEADO
Estructura
Ligera y optimizada

 Las organizaciones deberán seguir buscando una mayor productividad:

aquellas más descuidadas sufrirán más las consecuencias de ello.

 La estructura Organizativa deberá optimizarse asegurando la aportación

de valor.

 La estructura de costes de RRHH también será decisiva. Las entidades

con estructuras más consolidadas o basadas en Convenio en un alto
porcentaje sufrirán más.

 La búsqueda de nuevas actividades o nuevos enfoques de negocio hará

necesario “balancear” la asignación de recursos.
Sistema de gestión de RRHH
El todo es más que la suma de las partes

SELECCIÓN
SISTEMAS
INFORMACIÓN
FORMACIÓN

DIRECTIVOS
Satisfacción
del empleado
COMUNICACIÓN Y
MARKETING GESTIÓN DEL
TALENTO

COMPENSACIÓN
Valor para el Accionista … Sí pero, ¿Sólo?

Satisfacción Satisfacción Valor para el

del empleado del Cliente Accionista
Una palabra que aglutina nuestra acción

compromiso
 “El incremento de las competencias y el
compromiso de los empleados produce
beneficios superiores (en más del 30%) y una
mayor posibilidad de supervivencia de las
compañías”(1)

 “Las principales compañías del ranking

“Fortune” presentan altos índices de unidad, lo
que las hace mas resistentes y longevas” (2)

(1) PFEFFERr, J.: The Human Equation. Harvard Business School Pres, Boston, Ma. 1998
(2) DE GEUS, A.: “The Living Company”, Harvard Business Review, marzo/abril 1997
Comprometer genera resultados

 Los empleados tratan (o no tratan) de conseguir algo como resultado de un

compromiso emocional, no racional.

60%
55,9%
Compromiso emocional

45% 43,2%
38,9% Compromiso racional
34,0%
Cambios en el
esfuerzo 30%
discrecional

18,4%
15%
13,8%

7,6%

Propio Organización Equipo Jefe Organización Equipo Jefe

Trabajo

Corporate Leadership Council 2004. Encuesta de compromiso empleados. El porcentaje muestra la diferencia de esfuerzo entre un trabajador
altamente comprometido y otro nada comprometido con cada uno de los factores.
Selección
¿Qué buscan las empresas?

 En España, los directivos (y no tanto las empresas) siguen buscando un

perfil tradicional de empleado …

PERFIL TRADICIONAL PERFIL COMPETENCIAL

Formación académica Afán de superación
Experiencia profesional Resistencia a la frustración
Idiomas Persistencia
Alta dedicación Gestión de la ambigüedad
Plena disposición Estructura de valores
Traje y corbata Adaptación al cambio

ENCAJE TÉCNICO ENCAJE SOCIAL

“rodearse de empleados
“rodearse de empleados A”
apasionados”
Compensación
Sólo una formula no falla

“El trabajo más productivo es el que sale de las manos de un hombre contento”
Victor Pauchet

RESULTADOS

+ +
(V)
Gestión del Talento
“Trata a un hombre por lo que es y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre
tal como puede llegar a ser y se convertirá en aquello que puede llegar a ser.”
Johann Wolfgang von Goethe

ALTO DESEMPEÑO BAJO

SEGMENTACIÓN
POTENCIAL CORRECTO RENDIMIENTO

Desarrollo / Formación Programas Gestión Seguimiento

enfocados estándard especial

Compensación Esfuerzo Moderación Contención

retributivo salarial salarial
Formación
Primero lo necesario, lo accesorio … después
“La mejor manera de enseñar es sencillamente siendo"
Rita Pikta (Miembro del Consejo Internacional de las trece abuelas indígenas)

FORMACIÓN DE  Potenciar las palancas estratégicas de la

CONSOLIDACIÓN empresa.
 Clarificar la formación necesaria en cada
FORMACIÓN DE
DESARROLLO momento.
 Fijar responsabilidades y método de
FORMACIÓN BÁSICA seguimiento.
OBLIGATORIA
 Trabajar proactivamente con las unidades la
FORMACIÓN DE ACCESO cobertura de sus necesidades.
A FUNCIÓN  Asegurar el entrenamiento continuo
Calidad directiva
¿Que tipo de jefes tiene Usted?

"No es tarea fácil dirigir a hombres; empujarlos, en cambio, es muy sencillo."

Ralph Waldo Emerson

DIRECTIVO TRADICIONAL LÍDER COACH

ADMINISTRAR DESARROLLAR
SUPERVISAR ACONSEJAR
CONTROLAR APOYAR
ORDENAR FACILITAR
SUBORDINADOS COLABORADORES
MIEDO CONFIANZA

Más allá de los sistemas, objetivos y estrategias, el estilo de liderazgo se

convierte en el auténtico driver de consecución de resultados y cultura
Crisis y Gestión de RRHH
Últimos comentarios

 Ante la crisis, soluciones a corto pensando a largo.

 Trabaje la robustez de su modelo de gestión:

 ¿Conozco la estrategia de la compañía?

 ¿Selecciono a la gente que encaja en mi cultura y necesidades?

 ¿Aseguro el aprendizaje del “oficio” más allá de conocimientos técnicos

(entreno)?

 ¿Compenso adecuadamente (no solo en dinero)? Y… ¿de forma flexible?.

 ¿El liderazgo de mis directivos es el que necesito?

 ¿Mi gente se desvive por el cliente?

 ¿Mis soluciones han aportado valor?

 ¿Tendemos a generar compromiso o a destruirlo?

Gracias a todos