Tema 1 y 2 Organización

Tema-1-Org.
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Anónimo
Organización de Empresas
2º Grado en Dirección y Gestión de Empresas en el Ámbito

Digital
Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales. Campus de Madrid -

Vicálvaro
Universidad Rey Juan Carlos
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
APUNTES DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
TEMA 1 LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN DIRECTIVA
¿Qué es la estructura organizativa?

Organizar: evaluar las distintas actividades que se van a realizar dentro de una
empresa y asignar los recursos necesarios para desarrollarlos eficientemente.
La función de organización:
- Cómo asignar más eficientemente los recursos empresariales para lograr
los objetivos propuestos
Las tareas y actividades complejas deben subdividirse en otras que permitan ser
realizadas más eficientemente gracias a la especialización del trabajador.
Delegar funciones y responsabilidades según los distintos niveles de autoridad y
decisiones a tomar (descentralizar).
Establecer que cada miembro de la organización solo debe depender de un
superior jerárquico. Evitar interferencias y problemas de multidependencia
funcional.
Establecer la jerarquía organizativa y las líneas de autoridad ¿quién debe tomar
las decisiones y corregirlas?
Diseñar los canales de comunicación necesarios para establecer el intercambio
de información entre los distintos niveles jerárquicos.
Motivar a los miembros de la organización con el fin de lograr su participación en
los objetivos empresariales. (se relaciona con los recursos humanos).
o LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: CONCEPTO
Concepto de estructura organizativa

Es la forma en la que la empresa divide su trabajo en diversas tareas (más o
menos complejas), Y posteriormente las coordina. Conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la manera de conseguir
la coordinación entre ellas, según la voluntad implícita o explícita de los
directivos, buscando alcanzar los objetivos de la manera más eficaz y eficiente
posible y vinculando de manera relativamente estable a todos los individuos y
grupos que componen la organización.
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Tipos de estructura
Hay tres tipos, el objetivo es la estructura real, que está compuesta por una
formal y una informal.
Estructura formal- aquello que quiero conseguir, conseguir objetivos de una
manera eficaz y eficiente. Relaciones entre las personas que han sido previa y
conscientemente establecidas. Situaciones previstas y previamente definidas.
Estructura informal- relaciones que no han sido previa ni conscientemente
definidas y responden a las necesidades de relación entre individuos que
entran en contacto es su trabajo. Imprescindible de antemano, fruto de los
contactos y afinidades sociales entre individuos.
Estructura real: consecuencia de los aspectos formales e informales.
o LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: DISEÑO ORGANIZATIVO

DISEÑO ORGANIZATIVO
Define la estructura básica de funcionamiento de las empresas;
Proceso dinámico por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la
organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o
actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una
manera eficaz y eficiente. Se refiere a la construcción y cambio de una estructura
organizativa para conseguir los objetivos. Eficacia y eficiencia.
o LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL
1) ORGANIGRAMA
- Representación gráfica de algunos aspectos de la estructura formal.
- Detalla unidades organizativas existentes
- Muestra la dependencia jerárquica (autoridad/formal)
- No recoge las relaciones funcionales
- Identifica niveles de diferenciación vertical y horizontal
- Tipos: Vertical/Horizontal/circular
2) MANUALES DE ORGANIZACIÓN
¿Cómo hacer visible la estructura formal de la empresa?
Los manuales de organización definen las funciones, dependencia y relaciones
de los puestos directivos.
Elementos: Título del puesto, responsabilidad ante…, unidades subordinadas,
funciones específicas, actividades, responsabilidad, relaciones.
TIPOS DE ORGANIGRAMA
• Organigrama funcional o estructural. ...
• Organigrama matricial. ...
• Organigrama lineal o vertical. ...
• Organigrama horizontal. ...
• Organigrama mixto. ...
•
• Organigrama circular.
https://factorialhr.es/blog/que-es-organigrama-empresa-tipos-plantillas/
(tipos)
➢ CIRCULAR
Circular- El organigrama de Apple es circular

por la cantidad de departamentos y
subdepartamentos que dependen de ellos; hay
muchos profesionales especializados en
campos muy específicos y técnicos.
Este tipo de organigrama deja muy clara las
distintas relaciones entre los departamentos y
las jerarquías entre los roles.
Organigrama de CocaCola
CocaCola se conoce como una de las empresas con
una de las mejores estructuras organizacionales,
siendo el departamento de marketing especialmente
importante, por el presupuesto destinado a este. Su
organigrama es microadministrativo y público, con lo
que eso supone (no ilustra todas las relaciones entre
todas las partes de los departamentos).
o LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL: DECISIONES BÁSICAS
¿Cuáles son las decisiones básicas de diseño organizativo?
1) DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES (agrupación de
actividades)
La diferenciación horizontal: el proceso de departamentalización, objeto
agrupación de actividades (división del trabajo y especialización)
La diferenciación vertical: jerarquía organizativa y diseño del sistema decisor
(jerarquización)
2) LA INTEGRACIÓN DEACTIVIDADES
Mecanismos de coordinación.
o LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL: PRINCIPIOS BÁSICOS
ETAPAS DE EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Por tanto, el proceso de organización se lleva a cabo en varias etapas:
1. División del trabajo (departamentalización y división de funciones)
2. Especialización: el trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en
actividades claramente definidas y delimitadas.
3. Jerarquización: establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los fines de la empresa.
4. Coordinación: entre las unidades y dentro de cada unidad.
o LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL: ELEMENTOS

El diseño organizativo se centra en la estructura formal
Busca la consecución de objetivos de forma eficiente a través de la división del
trabajo y su coordinación. Define las relaciones entre los miembros de la
empresa de forma deliberada por la dirección mediante decisiones, normas,
reglas y procedimientos. Vincula los elementos de la empresa, principalmente
humanos.
- Tecnoestructura
- Ápice estratégico
- Staff de apoyo
- Línea Media
- Núcleo de operaciones
• Núcleo de operaciones: Realiza el trabajo fundamental de la
organización directamente relacionado con las actividades de explotación.
Miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la
producción de bienes y servicios
➢ Funciones:
▪ Aseguran los FFPP: aprovisionamiento, recepción de
materiales, almacén, etc
▪ Transformación de FFPP en PP y SS: fabricación, montaje,
ensamblaje, etc
▪ Distribución de PP y SS: ventas, distribución, etc
▪ Apoyo directo a las funciones anteriores: mantenimiento, control
inventario, control calidad, etc
➢ Características:
▪ Mayor numero de tareas repetitivas, mayor amplitud en la
normalización, son el centro de la organización y producen los
resultados para la supervivencia.
• Ápice estratégico: Cumplimiento de la misión de la empresa y que se

satisfagan los intereses de las personas y grupos que participan en la
empresa. Alta dirección incluidos los que asisten directamente a la alta
dirección (secretarios, asistentes, adjuntos, etc)
➢ Funciones:
▪ Que la organización funcione como un conjunto (supervisión
directa): asignan los recursos, diseñan la estructura
organizativa, control de la organización, funciones de liderazgo,
motivación y comunicación.
▪ Relación con el entorno (relaciones públicas, contacto con
grupos influyentes, representación de organización)
▪ Desarrollo, elaboración, elección e implantación de la
estrategia.
▪ Mayor discrecionalidad en su actuación y visión global
de la problemática que afecta a la organización.
• Línea media: Vincula el núcleo de operaciones y el ápice estratégico

mediante una cadena de mandos. Surge cuando la organización crece
por la imposibilidad por controlar y dirigir el trabajo. Directivos entre el
ápice estratégico y el núcleo: directivos superiores (director de marketing,
de compras, etc) hasta los supervisores de primera línea (jefes de taller,
capataces, jefes servicios, supervisores, etc)
➢ Funciones:
▪ Canalizar las directrices y decisión del ápice estratégico.
▪ Hacer ascender la información sobre la ejecución de las tareas
y resultados (controla y propone soluciones para situaciones
especiales)
▪ Resolver problemas y gestionar en su unidad organizativa.
▪ Mantener relaciones horizontales dentro de la organización.
• Tecnoestructura: Hacer mas efectivo el trabajo de los demás. Analistas

que planifican, diseñan, mejoran y adiestran al personal operativo y su
trabajo, del que no participan directamente (contables, planificadores,
formadores, etc)
➢ Funciones:
▪ De adaptación: Estudian los cambios necesarios en la
organización en relación con el entorno. ANALISTAS DE
ADAPTACION.
▪ De control: Normalización de las pautas de actividad.
ANALISTAS DE CONTROL.
▪ Analistas de procesos de trabajo, analistas de planificación y
control y analistas de personal.
▪ Pueden encontrarse a lo largo de toda la escala jerárquica,
trabajan con información y se comunican con un gran número
de personas.
• Staff de apoyo: Apoyan a la organización mediante la prestación de

tareas y servicios especializados. NO normalizan. Unidades
especializadas de naturaleza variada que no participan en la producción
de bienes y servicios. Funciones muy variadas.
▪ Rápido crecimiento
▪ Configuración variable
▪ Son servicio que pueden contratarse externamente, es decir,
pueden no formar parte de la empresa cuando se
subcontrata.
▪ Asociados a distintos niveles jerárquicos.
❖ Factores de contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto, que puede ocurrir o no. Dentro de
un aspecto mas amplio, el enfoque situacional o contingente destaca que la
eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único
y exclusivo.
El propósito de alcanzar los objetivos sumamente diversos de las organizaciones
también es bastante variado; así pues, la teoría de contingencias hace énfasis
en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa:
- Todo es relativo
- Todo depende siempre de algún factor
Los factores de contingencia son planteados por Mintzberg como aquellas
variables no controlables por la organización que condicionan los parámetros de
diseño (si controlables por la organización) y, por tanto, en ultima instancia, la
estructura organizativa.
Importancia proceso de ajuste

Ajuste es el resultado de un proceso evolutivo de adaptación que asegura un
mejor desempeño en las organizaciones (Hannan y Freeman. 1977; Aldrich,
1979). Henry Mintzberg, 1984.
✓ Hipótesis de la congruencia: la estructura efectiva requiere que los

parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de
contingencia. Debe existir una congruencia entre la organización y su
medio ambiente y entre los diversos subsistemas.
✓ Hipótesis de la configuración: la estructura efectiva requiere consistencia

interna entre los distintos parámetros de diseño.
¿Cuáles son los factores de contingencia?

ENTORNO: un factor EXTERNO a la estructura y a la empresa en su conjunto.
Todo aquello que es ajeno a la empresa: entorno genérico y entorno especifico.
ESTRATEGIA: determinación a largo plazo de los objetivos y adopción de los
cursos de acción necesarios para la asignación de recursos disponibles, para
conseguir eficientemente los objetivos.
• Negocio único
• Integración vertical
• Diversificación relacionada
• Diversificación no relacionada
• Internacionalización
TECNOLOGÍA: Como se realiza una actividad, incluyendo no solo que se usa
(herramientas y maquinas), sino el conocimiento aplicado a la actividad humana,
con o sin la utilización de herramientas y maquinas
IDENTIDAD: Se refiere a la edad, tamaño, modalidad de creación, composición
del equipo directivo y estructura de la propiedad.
La estructura organizativa es flexible, elaborada, reelaborada a medida de las
necesidades y circunstancias de cada organización, produciendo modelos
organizativos distintos al considerar las influencias que rodean a la organización
y afectan a su estructura y comportamiento.
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TEMA 2: LA DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES:
1. Diferenciación horizontal:
Proceso de departamentalización:
Tiene por objeto la definición de las unidades organizativas básicas (agrupación
de actividades)
Los puestos se diseñan en base a la especialización, formalización, preparación
y adoctrinamiento.
Después se decide como deben agruparse estos puestos en unidades y que
dimensiones debe tener cada unidad para construir una superestructura.
Tipos de departamentalización:
 Proceso/procedimiento: funciones, procesos, tiempo, conocimientos y
habilidades.
 Propósito/mercado: producto, cliente, área geográfica.
 Mixto: proceso/procedimiento y propósito/mercado.
a) Proceso y procedimiento:
- Funciones: actividades agrupadas para realizar una función específica,

producción comercial o administrativa (grandes unidades)
- Procesos: actividades desarrolladas para realizar procesos identificados
normalmente dentro de una misma función.
- Conocimientos y habilidades: actividades agrupadas porque requieres los
mismos conocimientos o habilidades específicas.
-
- Tiempo: actividades que se realizan en el mismo periodo de tiempo.
b) Propósito o mercado:
- Productos: actividades agrupadas según los productos de la empresa.

- Área geográfica: actividades agrupadas según los mercados en los que opera
la empresa.
- Clientes: actividades agrupadas según los tipos de clientes a los que se
dirigen los productos de la empresa.
Consecuencias de las opciones estratégicas

Forma organizativa
2. Diferenciación vertical
Autoridad, jerarquía y centralización/descentralización de la toma de decisiones.
División del trabajo teniendo en cuenta las relaciones superior-subordinado. Las
funciones y responsabilidades quedan entre superior y subordinado.
• Autoridad: poder para hacer que la gente sea responsable de sus
acciones y, de este modo, influir en lo que hacen y como lo hacen
• Jerarquía: es la clasificación de las personas de acuerdo con su rango y
grado de autoridad.
Forma de la jerarquía organizativa

▪ Línea: formada por el conjunto de relaciones superior-subordinado
▪ Nivel: posición dentro de la línea
▪ Ámbito de control: número de personas que un directivo tiene bajo sus
ordenes
¿De qué depende la amplitud del ámbito de control?
Contacto requerido, grado de

especialización y capacidad
de comunicación.
“Las decisiones de diseño organizativo se centran en el número de niveles

jerárquicos adecuados y sobre la distribución de la autoridad-
responsabilidad a lo largo de la jerarquía, es decir, cuanta autoridad
centralizar o descentralizar en la cúspide o niveles más bajos”
Forma en que se toman las decisiones

❖ Centralización de la toma de decisiones: grado según el cual la toma de
decisiones esta concentrad en un único punto de la organización.
❖ Descentralización: transferencia de la toma de decisiones desde un único

punto a varios. Supone trasladas la autoridad para determinadas
decisiones hacia otros lugares en la organización.
➢ Vertical: personas pertenecientes a la línea jerárquica:
o Selectiva (puntos distintos de la organización) y
o Paralela (mismo punto de la organización)
➢ Horizontal: personas ajenas a la estructura de la línea.
Los puestos de trabajo

• Puesto de trabajo: Esta formado por tareas o funciones, obligaciones y
responsabilidades.
➢ Tareas: elementos básicos del trabajo (Ej. Cumplimentar hojas de

gastos del directivo X)
➢ Obligaciones: una o mas tareas que constituyen una actividad
significativa en la realización del trabajo (Ej. Control de gastos de
viaje)
➢ Responsabilidad: una o varias obligaciones que identifican y
definen la razón de ser del puesto de trabajo (Ej. Gestión del
presupuesto del departamento)
Variables que influyen en el diseño de un puesto de trabajo
Variables relativas a las dimensiones del puesto:

✓ Especialización: horizontal y vertical del puesto
✓ Identidad del puesto
✓ Retroalimentación o feedback
✓ Significación del trabajo
Variables de contexto:
✓ Variables humanas
✓ Variables organizativas
✓ Variables ambientales
Especialización
Las organizaciones dividen el trabajo especializando los puestos. Los puestos
pueden especializarse en dos dimensiones:
1. Especialización horizontal o ámbito o amplitud del puesto: cuantas tareas
distintas contiene cada uno de ellos y que amplitud o estrechez tienen
dichas tareas.
Ej.
- Trabajador como comodín de múltiples funciones (pasa continuamente de
una tarea a otra)
- Trabajador centra sus esfuerzos en una única tarea que repite
continuamente.
2. Especialización vertical o profundidad: responsabilidad y control ejercido

sobre el trabajo-
Ej.
- Trabajador se limita a realizar el trabajo sin pensar cómo ni por qué.
- Trabajo controla cada aspecto de su actividad además de realizarla.
(La especialización a veces crea problemas de coordinación)
Especialización horizontal
Forma predominante de la división del trabajo. Constituye una parte intrínseca
de toda organización (incluso de toda actividad humana)
Ej. Siglo X industria textil: hilar, tejer, teñir, estampar
Ej. Adam Smith (La Riqueza de las Naciones): fabricación alfileres.
Así dividen las organizaciones su trabajo (especializando los puestos) para
aumentar la productividad. Factor central que vincula la especialización con la
productividad: la repetición. Se ajustan los individuos a las tareas.
Especialización del puesto según su ámbito o amplitud: indica cuantas tareas
contiene cada puesto.
Cuanto mayor sea la especialización horizontal, más división del trabajo,
menos tareas a realizar para cada individuo.
Razones:
 Mayor destreza del individuo especializado en una tarea concreta
 Ahorra tiempo perdido al cambiar de tarea
 Permite el desarrollo de nuevos métodos y maquinas
 Permite ajustar los individuos a las tareas.
AMPLIACION HORIZONTAL DEL PUESTO (es el efecto contrario)
Ejemplo:
Se pueden especializar las tareas de hacer un bocadillo y dividirlas en 3. Cuanta
más división más especialización. Un individuo que haga bocadillos esta menos
especializado que otro que solo se dedique a cortar el pan.
Ejemplo Especialización Horizontal:

en una empresa de desarrollo web:
1) Un comercial capta al cliente, le ofrece una pagina web y comienza la
relación profesional.
2) Una persona de contacto se encarga de mantener las relaciones con el
cliente, así como de conocer sus necesidades y requisitos.
3) Un desarrollador crea la pagina web siguiendo algua de sus plantillas
establecidas.
4) Un redactor se encarga de generar todos los contenidos de la pagina web.
5) Un maquetador web se encarga de darle forma y diseño al contenido
textual con la plantilla programada por el desarrollador.
6) Un revisor se encarga de comprobar que todos los procesos estén
correctos y de que el resultado final sea digno de entregar al cliente.
Inconvenientes
*Una elevada especialización de las tareas en la dimensión horizontal crea
también problemas de equilibrio en la organización:
Ej: Un barbero que le encarga a su ayudante solo el corte de pelo de niños.
(puede presentarse la situación en que tengan que esperar varios mayores
mientras el ayudante no tiene nada que hacer)
Importante a considerar el tamaño: un elevado volumen de trabajo facilita una
alta especialización horizontal
*No se aprovechan las múltiples y complejas capacidades del del hombre (tener
iniciativa)
*Alineación del trabajador (robots humanos) componente social
Especialización Vertical
- Separa la realización del trabajo y la administración del ismo
- A medida que se amplía el puesto en su dimensión vertical dicho individuo va
ganando control sobre la actividad, sobre las decisiones implicadas y, a
continuación, sobre los objetivos y criterios por los que se rigen estas
decisiones.
Ejemplo: Estudiante que utiliza libros de apuntes o toma nota exacta de lo que
se dice VS Estudiantes que realizan proyectos, asumen el control de sus
decisiones de trabajo, son participantes activos.
Las organizaciones especializan los puestos en la dimensión vertical porque
creen que se necesita una perspectiva distinta para determinar cómo hay que
realizar el trabajo.
(El mero hecho de tener que desempeñar una tarea estrecha reduce la
perspectiva del trabajador, apartándole del control sobre la misma)
Ejemplo: si el empleado puede elegir sobre cuándo cortar, cuánto, cómo, poner
precio, etc., tiene el trabajo más ampliado verticalmente. (será menos
especializado verticalmente que si no tiene ningún control ni decisión sobre el
mismo)

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- Productos: actividades agrupadas según los productos de la empresa.

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➢ Horizontal: personas ajenas a la estructura de la línea.

Los puestos de trabajo

➢ Tareas: elementos básicos del trabajo (Ej. Cumplimentar hojas de

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2. Especialización vertical o profundidad: responsabilidad y control ejercido

Ejemplo Especialización Horizontal:

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