Instituto Politécnico Nacional

Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad TEPEPAN

Unidad de aprendizaje: 
Calidad y Teoría General de Sistemas

Unidad 5, Actividad 1: Competitividad internacional

Asesor: Ma. del Roció López Pérez

Jesus Alan Gonzalez Soto

20220B0011

24/09/2022
Contenido
Competitividad internacional...............................................................................................................4
La competitividad y su ámbito global.....................................................................................................4
Elementos clave de la gestión de calidad.............................................................................................6
La evaluación de los riesgos y la planificación preventiva..................................................................7
Métodos de evaluación de calidad.........................................................................................................9
7 herramientas de Kaoru Ishikawa.......................................................................................................11
Importancia de las estrategias en la internacionalización.................................................................12
Mirada empresarial.................................................................................................................................15
Introducción

En este reporte veremos de manera más detallado un vistazo del ámbito laboral que
esperamos alcanzar, todo esto para conocer la manera correcta de realizar las cosas
como debemos cumplir con los estándares de calidad y además lograr cubrir las
exigencias de los clientes.
Además de entender los riegos que conlleva entrar y realizarnos como profesionales en
este ámbito laboral, es importante saber como desempeñarnos en el trabajo, aprender
como desarrollarnos para poder destacar en el ámbito que deseamos.
Que estándares de calidad se deben de cumplir como empresa para poder pasar las
constantes evaluaciones hacia los productos por parte de la instituciones
correspondientes.
Contemplando todos los antes mencionados desarrollar planeaciones estratégicas
capaces de los objetivos que están establecidos en la empre, es importante saber
clasificar los objetivos por niveles (locales, regionales, nacionales, internacionales).
Desarrollo

Competitividad internacional
Análisis de la competitividad económica internacional de un país o región económica, o
aplicado a una empresa la competitividad de un país se refiere a su capacidad de
vender productos o servicios en el mercado internacional con respecto a las ventas de
sus competidores en el mercado.
La competitividad de un país estaría determinada por la suma d ventas de productos o
servicios que estén afiliados a ese país.
Factores que influyen:
 Política económica
 Leyes aduaneras
 Restricciones
 Convenios con instituciones correspondientes
 Precios de productos o servicios
 Capacidad de producción
 Mercado al que está dirigido el producto

La competitividad y su ámbito global

Actualmente las empresas y globalmente los países involucrados en el mercado
internacional miden mediante índices de posición competitiva sus naciones con el fin de
establecer un ranking con el cual marcan la diferencia entre las economías de sus
respectivas empresas así como puede ser el tamaño de la empresa o la producción,
también se mide por este ranking la satisfacción de los clientes hacia sus productos o
servicios mostrando que las empresas con mayor preferencia se encuentran en un una
posición mayor o más alta dentro del ranking.
En otras palabras, la competitividad se ha convertido en las supervivencia de las
empresas para poder establecerse como marca en el basto mercado, donde las
empresas dependen de su capacidad de abastecimiento (producción) y su suministro a
todos los mercados en los que esta involucrados (nacional e internacional), así como
sus importaciones o exportaciones de los productos o servicios que ofrezcan.
En consecuencia, cuanto más elevado a ser baje de la demanda nacional que abastece
la producción interna y cuanto más alta sea la participación de las exportaciones de la
empresa en el comercio mundial, mayor será el grado de competitividad.
Se presentan cuatro variables específicas que deben cumplirse para lograr de esta
manera una posición competitiva mundial, con estas variables:
 Condición de los factores: recursos naturales, recursos humanos, recursos de
capital, infraestructura física, infraestructura administrativa, infraestructura
científica y tecnología e innovación, etc.
Las ventajas comparativas explica que una empresa o región es competitiva en
determinada industria por su abundante dotación de los factores básicos de
producción requeridos, estos factores especializados no son heredados sino
creados por cada país surgen de habilidades específicas derivadas de un
sistema educativo de su legado exclusivo tecnológico e infraestructura.
 Estrategia: debe de existir un contexto local que incentive la competencia
basada en la inversión y las mejoras sostenidas.
En las actividades productivas se fundamenta la competitividad en los cuales
intervienen 2 tipos de factores endógenos y exógenos.
Endógenos: En general son todos los procesos de administración para llevar a
cabo unas tareas o lograr los objetivos.
Exógenos: sería el contexto en el que se realizan los procesos endógenos así
como la aceptación y el acceso a los mercados a nivel local, regional, nacional e
internacional.
  La condición de la demanda: se toman en cuenta los clientes locales
sofisticados y exigentes, segmentos especializados que pueden servirse
globalmente y clientes cuyas necesidades anticipan a las de la región y otras
áreas.
Las empresas más competitivas invariablemente cuentan con una demanda
local que se encuentra entre las más desarrolladas y exigentes del mundo, lo
cual permite sustentar las actividades internacionales, los clientes exigentes
permiten que las empresas vislumbren y satisfagan las necesidades emergentes
y se conviertan en otro incentivo hacia la innovación de sus productos o
servicios, cuando los clientes locales anticipan o moldean las necesidades de
otros países las ventajas para las empresas locales son aún mayores.
 Industrias relacionadas y apoyo: tomando en consideración la presencia de
proveedores locales capaces y de compañías en las áreas relacionadas,
clústeres en lugar de industrias aisladas.
Ya le existencia de estas industrias crea ventajas competitivas para un país o
empresas, las industrias de apoyo entregan a las empresas pertenecientes al
clúster o el acceso a los insumos, componentes y servicios hechos a la medida,
a menores costos con calidad superior y suministrada de manera rápida y
preferente es decir; son las conexiones de las empresas para poder conseguir
los insumos necesarios para llevar a cabo sus actividades así como puede ser
su distribución.

Elementos clave de la gestión de calidad

 Compromiso de dirección: define las Funciones y responsabilidades de toda la
línea jerárquica el empresario debería efectuar una declaración de principios
para que todos los miembros de la empresa conocieran su decidida voluntad
para el desarrollo de esta además de los riesgos que conlleva las actividades.
Se debe desarrollar una acción permanente de seguimiento a la actividad
preventiva, una visita periódica a los lugares de trabajo y al tratamiento
sistemático del tema de reuniones así como el mantenimiento necesario a las
máquinas que lo requieran. Se deben de regular los cometidos de las personas
implicadas en los diferentes ámbitos de la actividad preventiva.
 La organización preventiva: la integración de la prevención de riesgos implica el
compromiso de todos, es necesario disponer en la propia organización de las
personas involucradas en las tareas de promoción, de evaluación y de control de
la prevención.
Para empresas mayores y de acuerdo con lo establecido legalmente se
designará a uno o varios trabajadores para ocuparse de la actividad preventiva
se construirá un servicio de prevención propio o se recurrirá a un servicio de
prevención externó. El empresario deberá garantizar a los trabajadores un
 servicio de vigilancia periódica de su estado de salud en función de los riesgos
que conllevan las actividades de su empleo.
 Plan de prevención de riesgos laborales: la estructura organizativa, las
responsabilidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos
y los recursos necesarios para llevar a un buen término la acción de la
prevención. Es decir, se debe de ofrecer un servicio de capacitación al
igualmente otro que explique los riesgos que conlleva tal trabajo.

La evaluación de los riesgos y la planificación preventiva.

Es necesaria la evaluación de riesgos al inicio de las actividades y cuando se generen
los cambios de las condiciones del trabajo para poder planificar la acción preventiva y
la adopción de las adecuadas medidas de control.
Se debe de llevar a cabo las correspondientes controles periódicos tanto en las
instalaciones, equipos de trabajos y el lugar de trabajo. Especialmente en actividades
de los trabajadores que entrañan riesgos de importancia y para cuya realización se
requiere personal autorizado.
Actuaciones preventivas básicas
Todo el personal con mando asegura unas correctas condiciones de los trabajadores a
su cargo. Para ello, muestra interés y da ejemplo como parte de su función.
La empresa promueve y establece los medios necesarios para que la comunicación de
deficiencias y/o sugerencias de mejora sean analizadas y, de ser posible, aplicadas. El
espíritu de innovación y de mejora continua es fundamental para el futuro de nuestra
empresa.
Establecemos cauces de intercambio de información y de cooperación entre nuestro
personal y también con nuestros clientes y proveedores para mejorar continuamente el
modo de seleccionar nuestros suministros, de realizar nuestro trabajo, de elaborar
nuestros productos y de prestar nuestros servicios.
Informamos y formamos a los trabajadores sobre los riesgos inherentes a su trabajo,
así como de los medios y las medidas a adoptar para su prevención. Para ello,
disponemos de los procedimientos necesarios para el desarrollo de las diferentes
actividades preventivas.
Analizamos todos los accidentes con potencial de daño e iniciamos su corrección de
inmediato.
Nuestra empresa asume lo expuesto anteriormente como garantía de pervivencia y
crecimiento de esta.
Respecto a la exigencia de consulta y participación de los trabajadores, es necesario
disponer de un procedimiento al respecto de toda actividad preventiva, que, ante
cualquier modificación o cambio, éste sea consultado a los representantes de los
trabajadores.
La participación de los trabajadores en actividades preventivas favorece un mayor
compromiso por su parte en esta materia y a su vez facilita el aprendizaje para el
desarrollo de una cultura preventiva y de trabajo bien hecho en la empresa.
En esa línea es recomendable que existan mecanismos que faciliten la colaboración de
mandos y trabajadores, tanto en el aporte de ideas y propuestas de mejora, ya sea de
forma individual o colectiva, como en el conjunto de actividades preventivas en las que
su implicación sea fundamental para el éxito de estas (investigación de accidentes,
revisiones periódicas de los lugares de trabajo, reuniones de análisis y planificación de
tareas, etc.). 
La constitución de grupos o equipos de mejora, integrados voluntariamente por
personas con inquietudes, para efectuar propuestas concretas de mejora, suele ser un
sistema de probada eficacia, si cuenta con el apoyo decidido de la Dirección en su
aplicación. 

Dirección
Establecer y documentar los principios y objetivos de Prevención de Riesgos
Laborales. 
Establecer la estructura organizativa necesaria y obligatoria para la realización de las
actividades preventivas. 
Designar una persona en materia de Seguridad y Salud, en calidad de staff de la
Dirección, que coordine y controle las actuaciones y mantenga informada a la
organización de lo más significativo en esta materia. Se contratará a un servicio de
prevención ajeno la realización de prestaciones cuando sea necesario por carencia de
medios propios o porque la reglamentación lo establezca (realización de mediciones).
Establecer las competencias y las interrelaciones de cada departamento en materia de
prevención de riesgos laborales.
Asignarlos recursos necesarios, tanto humanos como materiales, para conseguir los
objetivos establecidos. 
Promover y participar en reuniones periódicas para analizar y discutir temas de
seguridad y salud, y procurar tratar también estos temas en las reuniones normales de
trabajo.
Visitar periódicamente los lugares de trabajo para poder estimular comportamientos
eficientes, detectar deficiencias y trasladar interés por su solución.
Realizar periódicamente auditorías y revisiones de la política, organización y
actividades de la empresa, revisando los resultados de esta.
Mostrar interés por los accidentes laborales acaecidos y por las medidas adoptadas
para evitar su repetición.
Consultar a los trabajadores en la adopción de decisiones que puedan afectar a la
seguridad, salud y condiciones de trabajo.
Aprobar los procedimientos de las diferentes actividades preventivas y las instrucciones
de trabajo.
 
Mandos intermedios

Elaborar y transmitir los procedimientos e instrucciones referentes a los trabajos que se

realicen en su área de competencia.
Velar por el cumplimiento de dichos procedimientos e instrucciones por parte de los
trabajadores a su cargo, asegurándose que se llevan a cabo las tareas con las debidas
condiciones de seguridad.
Informar a los trabajadores de los riesgos existentes en los lugares de trabajo y de las
medidas preventivas y de protección a adoptar.
Analizar los trabajos que se llevan a cabo en su área detectando posibles riesgos o
deficiencias para su eliminación o minimización. 
Vigilar con especial atención aquellas situaciones críticas que puedan surgir, ya sea en
la realización de nuevas tareas o en las ya existentes, para adoptar medidas
correctoras inmediatas.
Investigar todos los accidentes e incidentes ocurridos en su área de trabajo, de acuerdo
con el procedimiento establecido.
Formar a los trabajadores para la correcta realización de las tareas que tengan
asignadas y detectar las carencias al respecto.
Aplicar en la medida de sus posibilidades las medidas preventivas y sugerencias de
mejora que propongan sus trabajadores.
Y en general cumplir y hacer cumplir todos los procedimientos de este Manual que les
atañen y los objetivos establecidos.

Métodos de evaluación de calidad

Cada empresa moderna requiere conocer la calidad de sus productos y su estado con
relación a otros productos nacionales o extranjeros existentes en el mercado para lo
cual requiere de una herramienta que le permite planificar, controlar y mejorar la
calidad de sus productos.
Los índices de calidad nos permiten una evaluación cuantitativa de las propiedades
individuales, pero no damos de tarea de conjunto para la calidad de productos o la
producción, para la cual se han desarrollado diversos métodos de medición.
Métodos de atributos: se basan en clasificar los productos o los servicios en buenos o
malos acordes con el cumplimiento no determinado atributos o características de
calidad, la aplicación de estos métodos es la más sencilla ya que sólo existen 2
categorías de calidad y un valor o atributo para comparar.
 Malo Bueno

Métodos de clasificación: la producción industrial se clasifica según la calidad del

proyecto en grados de calidad, según la calidad de concordancia en clases de calidad,
según el nivel de calidad de la producción industrial en categorías de calidad.
 Grados de calidad: se realiza en la etapa de preproducción y se establecen las
normas de especificaciones teniendo en cuenta las necesidades que se deben
satisfacer todos de los clientes en la producción, el desarrollo científico técnico y
los recursos materiales que se dispone dependiendo de cada empresa se
pueden clasificar en diferentes grupos.
 Clases de calidad: se aplican en la clasificación de la producción en la etapa de
producción de acuerdo con incumplimiento de una producción con sus
especificaciones de calidad. la clasificación se puede establecer teniendo en
cuenta el tipo y número de defectos de una producción o la desviación de sus
especificaciones con respecto a los valores fijados por la norma, la cual debe de
cumplir con los criterios de clasificación para las clases de calidad.
 Categorías de calidad: se realizan en las etapas de preproducción y producción
se establece a través de la comparación entre nivel de calidad una producción y
el nivel de otra producción básica las categorías se pueden ser especificadas
como superior, primera y segunda.

Métodos complejos: son empleados cuando la calidad de un producto depende de

varias características o índices de calidad por lo que se hace necesario obtener un
índice generalizado de todos los demás que recoja de una u otra forma el aporte de
calidad o la calidad del producto.
En todos los casos que sea posible es necesario determinar en la evaluación compleja
de la calidad de la producción el índice principal lo general que refleje completamente
la posibilidad de del que el producto cumpla su función fundamental como por ejemplo
los neumáticos la capacidad de marcha o recorrido.
7 herramientas de Kaoru Ishikawa

1. Diagrama de Flujo: El diagrama de flujo es una representación gráfica de un

proceso o algoritmo utilizando símbolos específicos para cada tipo de etapa,
decisión, documento, espera, inspección, etc., interconectados por flechas
indicando el flujo del producto o unidad de flujo. Este permite al analista evaluar
y visualizar cuellos de botella, problemas, actividades que no agregan valor,
entre otros.
2. Diagrama de Ishikawa (También conocido como Diagrama de Causa y Efecto o
Espina de Pescado): Es una herramienta de análisis de causa raíz por medio de
la cual se clasifican las causas potenciales para un efecto o problema, para
luego profundizar en las causas subyacentes hasta identificar la causa o causas
más probables del problema. Por lo general, el desarrollo de un Diagrama de
Ishikawa viene precedido por una sesión de lluvia de ideas llevada a cabo por un
equipo multidisciplinario.
3. Lista de chequeo: Es un registro prediseñado en donde se capturan
características, especificaciones o datos alrededor de la calidad de un producto,
con el objetivo de mantener trazabilidad, evaluar, analizar y controlar dichos
aspectos de proceso. Puede utilizarse de manera temporal para capturar datos
específicos para un proyecto de mejora en particular, o de manera permanente
como medio de registro y control permanente de características de producto o
proceso.
4. Diagrama de Pareto: Es una gráfica de barras combinada con gráfica de línea en
donde los datos de frecuencia, tiempo, defectos, costo, etc. se ordenan de
manera descendente, de mayor a menor. Esto permite al analista enfocar sus
esfuerzos sobre las categorías de mayor contribución a la situación planteada.
5. Histograma: El histograma es una representación en gráfica de barras de la
distribución de frecuencias de una única variable numérica y continua. Para su
construcción es seccionar el rango de la variable en múltiples subangos y
graficar la frecuencia de valores que caen en cada uno de dichos subrangos.
Esto nos permite entender como está distribuida la muestra o población para
posteriores análisis estadísticos, observar tendencias, dispersión y
homogeneidad.
6. Gráfica de Dispersión: Se utiliza para evaluar si existe una correlación entre dos
variables cuantitativas. La correlación puede ser positiva, negativa, o nula
(cuando no existe correlación). Para cuando existe una correlación de
comportamiento lineal, una línea de ajuste se denomina una regresión lineal, la
cual nos permite realizar predicciones sobre el comportamiento del sistema.
7. Gráfica de Control: Permite a inspectores y analistas de calidad monitorear las
salidas de un proceso en tiempo real y prever posibles condiciones no deseadas
o fallas de producción mediante métodos de control estadístico de proceso.
Existen varios tipos de gráficas de control, según el tipo de datos con los que se
 está tratando. Más comúnmente se utilizan las gráficas de control para el
monitoreo de datos continuos, caso en el cual se aplicaría gráficas X-barra R
(media del subgrupo y rango) para subgrupos fijos. Para el control del proceso
en tal caso, se debe calcular los límites de control LSC (límite superior de
control) y LIC (límite inferior de control), los cuales se ubican 3 desviaciones
estándar por encima de la media y 3 desviaciones por debajo respectivamente.

Importancia de las estrategias en la internacionalización

Sin duda, esta estrategia busca que la empresa alcance una ventaja competitiva,
ampliando su presencia en el mercado internacional. Se utiliza para buscar nuevos
mercados y también para lograr aumentar el número de clientes, ventas y utilidades.
Por una parte, las empresas transfieren a otros países actividades de producción o de
comercialización, para aprovechar sus ventajas de bajo costo o de diferenciación que
les permitan ampliar sus márgenes de beneficios. Además, la estrategia internacional
permite la transferencia de productos y habilidades al mercado internacional,
especialmente hacia los países que no los poseen.
Por ejemplo:
Estrategia transnacional
De manera similar, esta estrategia es aplicada por las empresas que tienen una casa
matriz y luego expanden subsidiarias a otros países del mundo. El propósito es poder
producir o comercializar su productos en otros mercados. Alcanzando la eficiencia al
competir en el mercado internacional. Son aplicadas por las empresas transnacionales.
De hecho, el flujo de capacidades y habilidades se realiza desde el país de origen
hacia el país dónde se localiza y, simultáneamente, desde la subsidiaria internacional
hacia el país de origen.
En consecuencia, para alcanzar una mayor ventaja competitiva; las empresas se valen
de diferentes actividades como investigación, desarrollo, marketing, producción y
comercialización para agregar valor en sus entregas al mercado.
Ya que las empresas que no son capaces de adaptarse y generar planes junto a los
constantes cambios del mercado se van rezagando, perdiendo competitividad, en
casos muy extremos llevan a la bancarrota.
Dificultades y amenazas
 No hay visión de largo plazo
Cuando todo va bien o si sobrevivimos dentro de la modestia apenas percibimos
los riegos. Esto nos lleva a no diversificar riesgos. No dependemos, por ejemplo,
de pocos clientes ni percibimos la necesidad de obtener nuevas fuentes de
ingresos. Esa zona de confort nos impide acceder y plantear acciones que nos
 permitan avanzar. Normalmente esa inacción se justifica para no comprometer la
estabilidad actual. Está claro que las empresas disruptivas son pocas, pero
siempre hay margen para reflexionar y cambiar y escalar en el mercado sin tener
que comprometer a toda la empresa. La internacionalización nos permite
fragmentar mercados y así acceder a entornos de pruebas e ideas con las que
avanzar. Esa red de mercados es tanto una fuente de nuevas ideas como de
seguridad ante proyectos no exitosos.
La falta de visión es más culposa en algunos casos de exportaciones
esporádicas. Empresas a las que se les pide precio por su producto y no
reaccionan más allá de responder a esa propuesta individual. Tienen la llama,
pero prefieren no encender el fuego.
Una de las pistas que nos puede indicar que carecemos de visión es la falta de
marca. Al fin y al cabo, la marca es (o debería ser) la esencia de lo que la
empresa representa en el mercado. Sin marca no somos más que decisiones
puntuales de clientes o proveedores. Es decir, no tenemos cómo contrarrestar
ciclos negativos ni abrir mercados con algo de prestigio anticipado. Para crear
marca se exige tener claros una serie de valores y promesas corporativas, sin
visión global todo queda en pura comercialización.

 No saber construir un plan

El punto anterior cristaliza en la imposibilidad de algunas empresas de crear un
plan. Si como empresa no sabemos quienes
somos, difícilmente sabremos cómo debemos de manifestarnos. Un plan de
internacionalización exige tener claros unos recursos, unos valores, unos
riesgos, unas expectativas y mecanismos de corrección y control. Si no
reflexionamos o vivimos de aprovechar oportunidades sueltas no podremos
planificar. Una matriz DAFO es un comienzo, el más básico. Pero no todas las
empresas lo realizan. Lo interesante del DAFO es que de ahí podemos ir
perfilando aquello que incorporemos a la matriz. La selección de mercados suele
ser otro punto en el que muchas empresas encuentran dificultades. Hay
ocasiones en las que la selección carece de motivación, tan solo existen lazos
familiares, personales o ha habido peticiones previas de clientes… Incluso en
estas escenas debemos ser capaces de identificar el mercado y todo aquello
que nos es beneficioso o perjudicial. Esa experiencia la podremos extrapolar a
otros mercados y profesionalizar la selección de destinos.
 No sabemos cambiar
Los cambios en la empresa suelen ser traumáticos. No solo porque
profesionalmente hablando son complejos, sino porque generan estrés entre
dirección y empleados. Algunas empresas han conseguido planificar y todo ha
quedado en el papel. O bien la inercia les ha incapacitado para acometer
cambios, o bien el miedo ha paralizado cualquier conato de innovación.
La internacionalización provoca cambios profundos en las empresas. Procesos,
 trámites, idiomas, personal nuevo, centros de poder nuevos, cambios en
logística, fabricación… A veces nuestros proveedores (legal, materiales,
finanzas) no son capaces de operar ni entender los requerimientos
internacionales, y es entonces cuando nos encontramos atrapados en nuestra
zona falsa de confort. Para que los cambios tengan lugar las empresas deben
ser conscientes de que habrá tensiones, es inevitable. Habrá que formar
personal, crear nuevas responsabilidades y asumir riesgos desconocidos.
Un cronograma y un presupuesto es la manera que las empresas deben tener
para perder el miedo y comenzar a romper ese gran proyecto en pequeñas
tareas más asequibles. Además del cronograma y de su programa financiero,
debemos tener establecidos unos indicadores de desarrollo y corrección.

 No somos reactivos
Podemos estar rodeados de indicadores que nos recuerdan que nuestro
mercado mengua y aun así nos negaremos a verlos, pensando que es mal
común de todo el sector. Tenemos que ser más reactivos sin sobreactuar con
cualquier pequeña alarma. Los indicadores tiene dos fases en su existencia:
como meros indicadores y como explicaciones. Cuando los indicadores dejan de
serlo ya es demasiado tarde y no hay solución. Podremos explicar qué nos ha
sacado de nuestro propio mercado, pero ya no podremos solucionarlo.
No debemos esperar a una caída de la demanda interna para exportar, ni
tampoco debemos animarnos a hacerlo debido a un tipo de cambio beneficioso.
Debemos ser parte de las corrientes actuales, que incluso dentro de la tendencia
actual de proteger fronteras sigue siendo netamente internacionalizadora.

Ignorar la globalización es un error. Hay marcas globales que buscan nuevos

mercados a nivel global, y que cuentan con un nivel de expansión tal que nos
imposibilitará competir si nuestro mercado cambia. Hasta un sector como el taxi
se ha visto sacudido por un cambio tecnológico que a priori no tiene nada que
ver con el transporte de personas.

 Medir la verdadera naturaleza de las dificultades

A veces las empresas simplemente se paralizan por sobredimensionar los
problemas que va a afrontar. Toda la gestión documental del comercio exterior
parece una tarea titánica cuando nunca se ha abordado. Nombres, instituciones,
tasas y formularios totalmente desconocidos que parecen vallas insalvables. No
decimos que la parte administrativa sea sencilla, pero desde luego no es
insalvable ni es el corte para internacionalizarse. A veces se soluciona
contratando, o formando, a personal administrativo en gestión de comercio
exterior. Tampoco la negociación con nuevos proveedores (seguros, cambio,
transporte internacional, contratos de representación) debe ser impedimento.
 Seguro que se comenten errores al principio, pero para eso está la experiencia,
las consultoras de comercio exterior, y las instituciones públicas de fomento del
comercio exterior.
Si miramos el plan de internacionalización y nos preocupamos a la vez de todo
aquello que contiene creamos un muro mental imposible de salvar. Pero si
convertimos las tareas en pasos menores, y observamos que nuestra
competencia puede con ello, nos daremos cuenta de que hay complejidades,
pero no imposibles.

Mirada empresarial

La mirada empresarial sostenible es capaz de tener un propósito común de humanidad,

en la que su hacer contribuya de manera significativa a hacer de este mundo, un mejor
lugar para vivir y para expandir el potencial de las personas. Si lo tenemos claro, los
resultados se darán. Las empresas no tienen que competir para ser sostenibles. Lo que
necesitan es hacer lo que hacen de manera impecable y contundente. Si tienen el valor
de hacerlo, poniendo el foco en sí mismas, el mercado se los retribuirá.
El estar todo el tiempo pendiente de mi competidor, generará a nivel sistémico solo
dolor, desazón, fragmentación y desgaste. Y esa es una mirada muy pobre de la
empresa y del vivir organizacional.
Así funciona el asunto: es bien simple. Pero para el mundo empresarial
contemporáneo, “la estrategia” es al revés, evaluamos la manera cómo se mueve la
“competencia” con la emoción de hacerlo mejor nosotros, de cómo les quitamos
mercado, etc. Y no nos damos cuenta de que esta manera de moverse podrá ser
sostenible en una mirada bastante limitada de un nicho empresarial, pero que, como
humanidad, nunca es sostenible.
Competitividad internacional: La competitividad es un fenómeno multifacético que
contempla una enorme variedad de perspectivas. Es importante considerar que la
variedad de posibles indicadores de medición de los aspectos involucrados en la
competitividad generan necesariamente un fuerte impacto en otras dinámicas de la
empresas, por ejemplo, es innegable la relación directa que puede existir entre
competitividad e internacionalización ya que los indicadores de medición para ambos
fenómenos se atraviesan mutuamente produciendo un efecto de reforzamiento que
hace imposible definir si una empresa es competitiva porque está altamente
internacionalizada o si se internacionaliza para ser competitiva, no es posible
establecer un orden exacto, más bien habría que considerarlos como fenómenos de la
empresa (y de su entorno de operación) que marchan de manera simultánea y que por
tanto producen un efecto final en el que se refuerzan entre sí.
Algunos autores han podido plantear ideas que sustentan la afirmación anterior, entre
ellos podemos citar:
“En resumen, los recursos y capacidades de una empresa, como su capacidad de
innovación reflejada en los nuevos productos y la diferencia de estos con la
competencia, la nueva tecnología que incorpora, la oportunidad identificada por el
emprendedor y la educación de este, pueden ser parte de la competitividad de la
empresa y la explicación de sus resultados, de su internacionalización y su dinámica de
crecimiento o expansión en su mercado local. La competitividad y la
internacionalización se convierten entonces en dos condiciones aliadas de la
rentabilidad y de la sostenibilidad de las empresas en el tiempo. Al considerar que una
empresa puede estar atenta a las situaciones de entorno que un proceso de
internacionalización exige y que está dispuesta a generar internamente las dinámicas
de transformación y adaptación permanentes para poder actuar exitosamente en
diversos contextos, es posible comprender que, aunque la empresa pueda afrontar
periodos variados de rentabilidad, tendrá mayores oportunidades de desarrollo que le
permitan garantizar su supervivencia y su crecimiento en el tiempo.
Conclusiones
Como pude aprender en este trabajo que realicé me di cuenta de la planeación detrás
de cualquier lanzamiento de un producto y servicio, además de que una empresa debe
de trabajar como un órgano en constante sintonía para poder llevar las tareas de
manera correcta, además de la suma importancia de los controles de calidad en todas
las etapas de sus productos para poder producir aquellos que satisfagan a los clientes.