Tesis - Matos Posadas

i
ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Administración de Negocios – Executive MBA
PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA PERÚ BUS
INTERNACIONAL
Tesis para optar el grado de Maestro en Administración de Negocios –
Executive MBA
OMAR POSADAS COLICHON
AMAURIS MATOS GUERRA
Asesor:
Rafael Orlando, Florián Castro
Lima – Perú
ii
2020
Índice General
Índice General...................................................................................................................ii
Índice de tablas.................................................................................................................iv
Índice de gráficos.............................................................................................................vi
Índice de figuras...............................................................................................................vi
Índice de Anexos.............................................................................................................vii
Introducción......................................................................................................................1
Capitulo I.- Situación General de Perú Bus Internacional................................................7
1.1 Generalidades.........................................................................................................8
Impacto Macroeconómico de COVID-19.........................................................................8
1.1.1. Antecedentes..................................................................................................19
1.1.2. Definición del Problema................................................................................31
1.1.3. Justificación del problema.............................................................................32
1.1.4. Alcances y limitaciones de la investigación..................................................33
1.1.5. Objetivos General y Específicos................................................................34
1.2 Situación Actual de Perú Bus Internacional..........................................................35
TRANSPORTE...............................................................................................................37
1.2.1. Reseña Histórica........................................................................................40
1.2.2. Antecedentes..............................................................................................55
1.2.3. Objetivos de Corto y Largo Plazo Vigentes..............................................58
1.2.4. Principales Clientes y Proveedores de la Empresa PERÚ BUS

INTERNACIONAL.................................................................................................59
1.2.5. Organización y Procesos Actuales............................................................59
1.3 Visión.....................................................................................................................59
1.3.1. Visión Actual.............................................................................................59

iii
1.3.2. Visión Propuesta........................................................................................59
1.4 Misión....................................................................................................................59
1.4.1. Misión Actual............................................................................................59
1.4.2. Misión Propuesta.......................................................................................60
1.5 Valores...................................................................................................................60
1.6 Código de Ética......................................................................................................60
Capítulo II. Análisis del Entorno.....................................................................................74
2.1. Análisis del Entorno PESTE............................................................................76
2.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales, y Legales (P)...................................76
2.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E)......................................................76
2.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales, y Demográficas (S).....................................76
2.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T).....................................................76
2.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)......................................................76
2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).......................................76
2.3. Cinco Fuerzas de Porter....................................................................................76
2.3.1. Poder de Negociación de los Proveedores.................................................76
2.3.2. Poder de Negociación de los Compradores...............................................76
2.3.3. Amenaza de nuevos competidores...............................................................104
2.3.4. Amenaza de los Entrantes...........................................................................105
2.3.5. Rivalidad de los Competidores....................................................................106
Capítulo III.- Análisis Interno.......................................................................................110
3.1. Análisis Interno AMOFHIT................................................................................110
3.1.1. Administración y Gerencia (A)....................................................................110
3.1.2. Marketing y Ventas (M)..............................................................................113
3.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)...............................................118
3.1.4. Finanzas y contabilidad (F)..........................................................................122
3.1.5. Recursos humanos (H).................................................................................129

iv
3.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)...........................................133
3.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)................................................133
3.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)...............................................134
Bibliografía....................................................................................................................138
Anexos...........................................................................................................................146
Índice de tablas
v
Tabla 1 Estados de resultados de los años 2018 y 2019. .................................................. 3

Tabla 2 Resultados de los años 2018 y 2019. ................................................................... 3
Tabla 3 Resumen de perdidas anualizado......................................................................... 4
Tabla 4 Recaudado en soles.............................................................................................. 6
Tabla 5 Indicador líder y componentes.......................................................................... 13
Tabla 6 Crecimiento del PBI.......................................................................................... 17
Tabla 7. Modelo de negocio de la empresa.................................................................... 48
Tabla 8 Cronograma de actividades............................................................................... 78
Tabla 9. Análisis de la variable política........................................................................ 80
Tabla 10 Confianza del inversionista............................................................................. 88
Tabla 11. Análisis de variable legal................................................................................ 93
Tabla 12. Análisis de variable económica...................................................................... 94
Tabla 13. Análisis de la variable social.......................................................................... 95
Tabla 14. Análisis de la variable tecnológico................................................................. 96
Tabla 15. Análisis de la variable ecológica.................................................................... 98
Tabla 16. Matriz de evaluación de factores externos EFE............................................. 98
Tabla 17 Principales proveedores. .................................................................................. 99
Tabla 18. Análisis del poder de negociación de los proveedores................................. 101
Tabla 19. Análisis del poder de negociación de los usuarios....................................... 102
Tabla 20. Análisis de la amenaza de nuevos competidores.......................................... 103
Tabla 21. Análisis de la amenaza de producto o servicios sustitutos........................... 104
Tabla 22. Análisis de la rivalidad entre competidores.................................................. 105
Tabla 23. Grado de atractividad de la industria............................................................ 106
Tabla 24. Matriz MPC.................................................................................................. 107
Tabla 25. Objetivos del plan de marketing................................................................... 111
Tabla 26. Matriz de Ansoff........................................................................................... 113
Tabla 27. Cronograma de viajes - jefe comercial......................................................... 113
Tabla 28. Presupuesto del plan de marketing - gastos de ventas de servicios.............. 115
Tabla 29. Objetivos del plan de operaciones................................................................ 117
Tabla 30. Matriz de selección de procesos principales versus objetivos estratégicos... 117
Tabla 31. Criterios para selección de nuevos proveedores........................................... 118
Tabla 32. Presupuesto del plan de operaciones............................................................ 120
Tabla 33. Objetivos del plan de responsabilidad social empresarial............................ 121
vi
Tabla 34. Objetivos del plan financiero........................................................................ 122

Tabla 35. Inversión inicial............................................................................................ 122
Tabla 36. Flujo de caja económico............................................................................... 124
Tabla 37. Resultado de análisis financiero................................................................... 124
Tabla 38. Objetivos del plan recursos humanos........................................................... 126
Tabla 39. Presupuesto del plan de recursos humanos - planilla fija............................. 128
Tabla 40. Presupuesto del plan de recursos humanos - comisiones por ventas............ 129
Tabla 41 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Factores Controlables............. 132
Tabla 42 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Investigación.......................... 132
Tabla 43 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Responsabilidad.................... 133
Tabla 44 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Gestión................................... 133
vii
Índice de gráficos
Gráfico 1 Impacto del Cobid en el corredor amarillo....................................................... 7

Gráfico 2 Índice de actividad económica....................................................................... 14
Gráfico 3 Índice de inversión bruta fija.......................................................................... 15
Gráfico 4 Ventas internas............................................................................................... 15
Gráfico 5 Crecimiento anual del PBI........................................................................... 17
Índice de figuras
viii
Figura 1 Uso más reciente de transporte.......................................................................... 4

Figura 2 Perú y la pandemia del COVID19..................................................................... 5
Figura 3 Cambio en la utilización del transporte público en ciudades seleccionadas de
ALC................................................................................................................................ 37
Figura 4 Cambio en la utilización del transporte público en ciudades seleccionadas... 37
Figura 5 Cambio en la utilización del transporte público............................................... 38
Figura 6 Logo 1.............................................................................................................. 47
Figura 7 Logo 2.............................................................................................................. 47
Figura 8 Entorno político en conflicto............................................................................ 91
Figura 9. Organigrama actual de la empresa................................................................ 108
ix
Índice de Anexos
Anexo 1 Conductores de Perú Bus Internacional......................................................... 141

Anexo 2 Unidad de Perú Bus Internacional................................................................. 142
Anexo 3 Unidad de Perú Bus Internacional................................................................. 143
1
Introducción
El concepto de integración de un sistema de transporte público apareció en los
años 50 en Europa ante la necesidad de potenciar y promover el uso del transporte
público en las áreas metropolitanas. (Jehanno, A., Niang, H., Ortiz, J., Laborde, P., &
López Camacho, P. 2019)
En la actualidad el desafío para América Latina consiste en frenar el aumento del
transporte individual motorizado alentando por crecimiento del parque vehicular, la
integración del sistema de transporte masivo es un factor esencial para responder
eficientemente a cada necesidad de movilización para garantizar un progreso sostenible
en cada ciudad latinoamericana. (Jehanno, A., Niang, H., Ortiz, J., Laborde, P., &
López Camacho, P. 2019).
En los 90 en el Perú se aprobó el decreto legislativo 651, el cual permitió la
importación de vehículos usados destinados al transporte, generando el caos actual y
destruyendo la poca formalidad del transporte que existía con la quiebra de ENATRU
PERU. (FUE LIQUIDADO). El alcalde Alberto Andrade Carmona impulso EL
METROPÓLITANO (FUE CASTAÑEDA) como sistema para acabar con la
informalidad, no obstante, la demanda que no cubre el Metropolitano es aprovechada
por los informales, que realizan paradas en cualquier lugar creando desorden y
generando molestia a los pasajeros por llegar a su destino en menor tiempo. (Tello,
Gamarra Antonio, R. And Ramírez Martín, A. 2015)
El sistema integrado de transporte (SIT) conformado por la red de transporte

2
público masivo, incluye la línea de metro, el tren y el BRT (Bus de Tránsito Rápido).
En cuanto al metro de lima, seis líneas se encuentran aprobadas, de las cuales una se
encuentra en funcionamiento y una en construcción. La línea uno cuenta con 34 km de
extensión y al final en año de su inauguración ya cubrían una demanda de 647 830
usuarios por día hábil. (Vamos, L. C. 2014).
El Metropolitano (BRT) transporta en la actualidad 650 mil usuarios diariamente
(Protransporte), a través de 12 distritos. Sin embargo, no ha podido cubrir la alta
demanda de los usuarios, principalmente en las zonas periféricas de la ciudad. (Risco,
M. J., & Córdova, J. V. 2012)
Según LCV, el 75.6 % de limeños usa como movilidad el transporte público
(Metro de Lima, Metropolitano, custer, bus, Corredores Complementarios, colectivo
informal y combis), cada corredor vial que se inició con Susana Villarán y se continuó
con el alcalde Castañeda no dan abasto y alrededor de 80 mil colectivos piratas circulan
en Lima. (Protransporte, .gob.pe. 2020)
La Alcaldía Metropolitana de Lima como política principal de gestión define un
plan de ordenamiento del transporte urbano, el cual se enfoque en la promoción de la
inversión en el sector, a fin de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.
(Protransporte, .gob.pe. 2020)
El consorcio Perú Bus Internacional se crea ante la necesidad por parte de la
Municipalidad de Lima y Pro Transporte de tener un servicio de transporte urbano,
organizado y estructurado, para los principales ejes viales de Lima Metropolitana,
adjudicándose la licitación del paquete 100 de la Panamericana norte e iniciando con la
ruta 107 “Línea Amarilla”, para ello adquirido vehículos a crédito e invirtió más de
3
$10,000.000 en infraestructura, no obstante carece de un plan estratégico, lo con lleva a
procesos administrativos lentos y poco eficientes, carecer de una identidad corporativa,
falta de planificación e inversiones sin una previa evaluación. (Protransporte, .gob.pe.
2020)
Los siguientes cuadros muestran los estados de resultados de los años 2018 y
2019.
Tabla 1 Estados de resultados de los años 2018 y 2019.
ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE 2019 ( ANUALIZADO)

(Expresado en Soles)
CONCEPTO 2019 2018

TOTAL INGRESOS 22,785,870 9,336,615
UTILIDAD BRUTA 720,030 (137,295)
UTILIDAD OPERATIVA (470,200) (617,227)
RESULTADO ANTES DE PARTICIP E IMPUESTOS (5,617,557) (3,054,151)
Fuente:
Tabla 2 Resultados de los años 2018 y 2019.
ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE 20 19 ( MENSUALIZADO)

ENERO (72,531)
FEBRERO (478,995)
MARZO (455,758)
ABRIL (524,477)
MAYO (469,551)
JUNIO (661,034)
JULIO (758,199)
AGOSTO (546,196)
SETIEMBRE (669,029)
OCTUBRE (528,573)
NOVIEMBRE (483,623)
DICIEMBRE 30,409
TOTAL (RESULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES E (5,617,557)
IMPUESTOS)
4
Fuente:
El presente cuadro detalla el resumen de pérdidas anualizado de los años 2018 y
2019, Perú Bus Internacional debería generar 28 millones de soles a fin de cubrir sus
gastos operativos y financiamientos, no obstante, el 2019 cerró con S/22 millones de
soles, generando un déficit de S/5, 754,801.
Tabla 3 Resumen de perdidas anualizado
R ESUMEN DE PERDIDAS ANUALIZADO

AÑO 2018 2019 ACUMULADO

PERDIDA 8,878,874 5,754,801 8,878,874
Fuente:
Según la aplicación de movilidad urbana Moovit, el COVID 19 ha impactado de
manera negativa en la utilización del transporte público de las principales ciudades de
América Latina, al 30 de abril del presente año la lista la encabeza Lima con un - 92%,
Bogotá -87%, Buenos Aires 84%, Santiago - 82%, Rio -72%.

5
Figura 1 Uso más reciente de transporte
Fuente:
En el Perú la pandemia del COVID19 ha generado un constante descenso en el
uso del transporte público, impulsado por la implementación de medidas de
distanciamiento social e impactando directamente en la disminución del uso del
Metropolitano de Lima en un 80%.

6
Figura 2 Perú y la pandemia del COVID19
Fuente:
La demanda de usuarios del Corredor Amarillo se ve bruscamente afectada por la
coyuntura de la pandemia, como podemos apreciar en el cuadro, el número de pasajeros
movilizados y lo recaudado disminuyen alrededor del 90% durante el primer quarter
(TERCIO) del año 2020.
Tabla 4 Recaudado en soles
2020
MES PASAJEROS RECAUDADO
SOLES
ENERO 856161 1,957,105
FEBRERO 795401 1,820,978
MARZO 445239 1,011,703
ABRIL 92601 203,175
Fuente:
7
Gráfico 1 Impacto del Cobi den el corridor amarillo
IMPACTO DEL COVID EN EL CORREDOR AMARILLO

2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
PASAJEROS RECAUDADO SOLES
Fuente:
Los sistemas de transporte tanto en el Perú como en Latinoamérica no se
encuentran totalmente implementados, sumado a la limitada capacidad de los sistemas
de salud, (DEL SISTEMA) muestran al coronavirus como un gran desafío para los
países en vías de desarrollo, por tal motivo es importante monitorizar las ocurrencias en
los distintos sectores, a fin de tomar las medidas adecuadas en el momento oportuno y
disminuir el impacto en la sociedad.
Capitulo I.- Situación General de Perú Bus Internacional

8
1.1 Generalidades
Impacto Macroeconómico de COVID-19
El particular origen de la crisis sanitaria actual, calcula un indicador que se
compone de el desarrollo de la actividad económica para proyectar el alcance de un plan
fiscal que revierta la caída de 16 % del PBI que se estima para el 2020. (Seminario,
2020)
Las medidas que se adoptan para contener la propagación de la pandemia han
deteriorado de forma drástica la economía en el mundo. La pandemia que se difundió en
China y después en Europa y Norteamérica detuvo enormes segmentos que producen
estas economías, lo que ha causado mucha incertidumbre en cada mercado de finanzas,
lo que ha generado disrupción en una cantidad de indicadores. Los que abarcan, entre
otros, tasas de interés, índices bursátiles, spreads financieros con destino a deudas
corporativas, mercado de commodities con presencia de volatilidad (léase, VIX), y nivel
del tipo de cambio. (Seminario, 2020)
En base del contexto, a pesar de las políticas que se expanden demasiado en todo
el mundo, organismos internacionales prevén una recesión mundial para 2020, con
hipótesis alternativas—y a veces cuestionables–sobre el empuje y velocidad de una
supuesta recuperación de la economía en 2021. (Seminario, 2020)
En el Perú, la crisis que trajo la pandemia sumado al ambiente internacional
deteriorado, se va a transmitir a la economía del hogar mediante diversos canales. Una
decisiva caída de la inversión y el consumo privado, causado por la cuarentena que se
impuso por el gobierno del Perú desde los últimos días de marzo. Dicha caída en el
9
comercio entre naciones se debe a que la economía de los socios comerciales se ha
deteriorado y la fuerte disminución de las importaciones de servicios y bienes causado
porque la economía se ha pausado. (Seminario, 2020)
Un ajuste en cuanto a la condición financiera global y la disminución de
términos para un intercambio que causan efectos negativos en supuestos ingresos
capitales a un plazo largo en la economía del Perú, aunque se manifiesta una resiliencia
del gobierno del Perú al establecer deudas soberanas en mercados extranjeros con bajas
tasas de interés comparado con los estándares internacionales.
Previo a la erupción de la crisis del COVID-19 se tenían condiciones variantes a
las que se observaban en las crisis tradicionales del Perú. Donde no se tiene una crisis
en la balanza de los pagos, debido a que su posición externa es muy firme, contando con
reservas en el extranjero que equivalen a un 30 % del PBI, lo que sería
aproximadamente unos 70 millones de dólares. El ahorro fiscal acumulado actualmente
tiene un monto de muy relevante, lo que equivale a una deuda total del gobierno de al
menos un 11% del PBI. Además, se tiene que el progreso económico y el binomio
inflación ha favorecido mucho al Perú. Lo que ha causado que, en la última década, la
inflación por año ha sido aproximadamente 3 por ciento, y por otro lado que el PBI ha
crecido a 4.6 % al año, en promedio. (Seminario, 2020)
Generalmente, estas crisis sucedían en un ambiente en el que el sector de los
servicios, ya sean formales o informales, seguían en funcionamiento, lo que era un
amortiguador, para los efectos negativos en la balanza de pagos y el empleo de la crisis
fiscal. Por otra parte, esta crisis del COVID-19, fue gatillada en el sector de la salud y se
amplificó por la casi total inmovilización de las porciones importante del sector
10
servicios los que son abundantes en el uso de la mano de obra como tal, donde una
buena cantidad opera en condiciones laborales informales. Todos los negocios en
relación a hoteles, restaurantes, servicios personales, transporte y comercio se
encuentran cerrados en esta cuarentena, lo que impacta en gran manera la tasa de
desempleo, principalmente en Lima metropolitana. La crisis que estamos viviendo en la
actualidad es, pues, peculiar en ese sentido. (Seminario, 2020)
Las autoridades fiscales y monetarias, en el Perú, anunciaron las medidas que
lograrían una mitigación en los efectos de la economía en esta crisis. Un resultado
político a esta crisis fue posible por el espacio monetario y fiscal que se ha acumulado
hasta la actualidad.
El principal objetivo fue canalizar los recursos a las familias y hogares que lo
necesiten, y al mismo tiempo intentar conservar las cadenas de valor/pagos entre las
empresas. Dicha política fiscal ha crecido de forma drástica las transferencias a familias
y hogares, en especial los que son más pobres en esta sociedad, incluso se legisla acerca
de una disminución temporal de simples obligaciones en el sector privado (pagos de
alquiler y servicios públicos, impuestos, etc.). Las medidas que el BCRP ha
implementado son:
(i) Reducción de la tasa de referencia a un mínimo histórico de 0.25 por
ciento en abril;
(ii) Implementación de una facilidad de crédito bancario garantizado por el
gobierno y otorgado a tasas de interés mínimas; y

11
(iii) Otras medidas para proveer liquidez (léase, ampliación del plazo de
operaciones de reporte y reducción de encajes) y reducir incertidumbre
del sistema financiero.
Aunque la pandemia tiene una magnitud incierta a corto y largo plazo, y a la vez
depende de muchos factores, donde no todos son económicos. Primero, la duración y
deshacer periódicamente cada medida de aislamiento social que dictó el Gobierno.
Segundo, el efecto de las políticas monetarias y fiscales de evitar para prevenir un gran
número de pérdida de empleos y quiebra de empresas, o la pérdida de empleo e ingresos
a los hogares, lo que ha causado esta crisis. (Seminario, 2020)
Cuantificación Preliminar del Shock Sanitario sobre la Economía Nacional
La pandemia ha evolucionado más rápido que la producción de las fuertes
estadísticas que miden la evolución económica, ocasionando muchos errores de
planificación. Además, esta pausa constante en la elaboración de estadísticas de empleo,
producción y las variables económicas evaluadas por el INEI, ha causado que los
comentaristas y economistas tengan que usar variados indicadores—no siempre fuertes–
que elaboren sus prognosis del progreso económico. Consecuentemente se tiene que
cada proyección que se ha difundido en los medios ha causado una extrapolación al
final del año a los desarrollos en un corto plazo, a pesar de que se tiene la falta de
certeza para controlar la pandemia y la temporal decisión gubernamental para terminar
con el aislamiento social. (Seminario, 2020)
Aunque la elaboración de un robusto indicador líder acerca del desarrollo
económico en un corto plazo es relevante para una estimación de la caída en la
producción del hogar y elaborar un plan para reactivarse cuando se logre controlar la
12
pandemia. Los componentes de tal Indicador líder son las variables “proxy”
(desestacionalizadas) de la conducta del consumo privado, exportaciones netas e
inversión, quienes acercan la conducta nacional del PBI. Entender cada tendencia de ese
indicador nos debería dar pistas acerca de un supuesto plan para la reactivación para
cuando se controle la pandemia. (Seminario, 2020)
La principal estimación de un indicador líder sugiere que se tendrá una caída
económica de un 30% entre los meses de marzo y abril del año 2020, lo que equivale a
una caída por año de un 42% entre los meses de abril del año 2019 y abril del año 2020.
Estos subcomponentes del índice como el valor ejecutado de las transacciones bajo el
organismo de pagos a tiempo actual del BCRP (LBTR), la energía que se consume
medida en Giga watts, cada valor del comercio exterior y el de la masa salarial y cada
venta interna muestra tasas entre dos años seguidos con un decrecimiento que se
encuentra en el rango de 25 a 45 % entre el mes de abril del año 2019 y el mes de abril
del año 2020. (Seminario, 2020)
En otro aspecto, los que componen la inversión bruta, quienes pueden ser el
volumen de ventas de cemento o el valor de los bienes capitales que se importan, las
que son de un 94 y 38 por ciento, respectivamente, aunque los gastos en inversión
pública en el mes de abril del 2020 fueron un 29 % menor que el nivel en el mes de
abril del 2019. (Seminario, 2020)
Debido a que se ha paralizado las construcciones y se han cerrado las fronteras
por la cuarentena, se entiende la gran caída en las ventas de los cementos y las
importaciones, los dos componentes que son la base de la formación bruta de capital en
13
el Perú. Además, dicha ponderación de muchos estadísticos de actividad de la
economía, causa una caída de un 42% entre dos años consecutivos a abril del 2020.
En la situación de un indicador de inversión bruta, se estima una caída de un
78% entre abril del año 2019 y abril del año 2020.
Mientras la pandemia evoluciona causa dudas acerca de las perspectivas en la
economía, lo que hace que se necesite considerar muchas alternativas proyectadas para
este año. En nuestro escenario tomado como base para producir, la que se mide por el
indicador líder, recae un 20% durante el primer semestre de 2020 y cerca de un 29% en
el transcurso del segundo semestre, con respecto a cada trimestre que se tiene en el
2019. (Seminario, 2020)
Cada cifra tiene su consistencia en la suposición de que la caída de la producción
llega a estabilizarse en el mes de mayo del 2020, para después comenzar un crecimiento
con tasas mensuales, las que son el doble de las que se registraron en la recuperación del
año 2009, en un contexto de Crisis Financiera Internacional (CFI). Cambiando la
dinámica de dicho indicador líder del PBI, quien nos da una recaída de un 15.7 % del
PBI real en el año 2020, para el caso de nuestro escenario base. (Seminario, 2020)
14
Tabla 5 Indicador lider y componentes
Gráfico 2 Índice de actividad económica

15
Gráfico 3 Índice de inversión bruta fija
Gráfico 4 Ventas internas

16
Aritmética de la Recuperación Económica
Un modelo simple para la estimación del tamaño del impulso fiscal requerido
para restablecer el crecimiento de la economía pre-COVID 19 (2.4 % anual) se hace
haciendo uso de la brecha que existe entre el producto y el valor que se estima por el
multiplicador de los gastos fiscales, y de ese modo inferir lo que el gobierno necesita
gastar para terminar con la brecha de dicho producto. Para el ejercicio que elegimos, la
brecha es el nivel del PBI pre COVID 19, quien asume un crecimiento por año de un
2.4% en el año 2020, restado con el PBI actual, quien incluye al efecto de recesión
causado por la pandemia. (Seminario, 2020)
Analizando hasta el mes de diciembre del 2020, se tiene una brecha de producto
aproximada de 101.0 mil millones de soles del 2007, lo que viene a ser la diferencia que
tiene el PBI suponiendo que se tenga un crecimiento en la economía a una tasa de 2.4 %
y del PBI en la pandemia, lo que resulta como una contracción en la economía de un
aproximado de un 16 % en el año 2020. (Seminario, 2020)
Haciendo uso del multiplicador de corto plazo del gasto de 0.7 (se tiene que por cada
sol que el gobierno gasta, el PBI tiene un aumento de 70 centavos en los 4 siguientes
trimestres), por lo que tomaría unos 144 mil millones de soles de 2007 (léase, 101/0.7)
como gasto fiscal extra (lo que equivale a un 26 % del PBI) y de esa forma se cierra la
brecha referida del producto. (Seminario, 2020)
Además, si se asume un multiplicador para los gastos públicos que tenga un valor
de 1.0, hecho que es un heroico supuesto para el caso del Perú, lo que se necesita como
17
fiscal necesario para cerrar dicha brecha del producto viene a ser 101.0 miles de
millones de soles del año 2007, lo que equivale al 18 % del PBI. (Seminario, 2020)
Gráfico 5 Crecimiento annual del PBI
Tabla 6 Crecimiento del PBI

18
Riesgos en 2020
En esta situación se calcula que se retornara a una senda progresiva potencial de
un 2.4% al año, demanda un crecimiento del gasto fiscal en un rango de un aproximado
de 18 a 26 % del PBI del año 2020, siendo dependiente del multiplicador del gasto
público que se estima. (Seminario, 2020)
En nuestro escenario tomado como base se tiene que ese gasto fiscal va a gatillar
una recuperación en la economía que tendrá tasas de crecimiento al mes (iniciando en
mayo del 2020) los que van a ser el doble de las que se registraron cuando se recuperó
la CFI. Es decir, el impulso fiscal va a ser el doble, en términos de un progreso forjado,
del que se ha generado en la recuperación de china en el año 2009.
En la actualidad, la situación trae consigo muchos riesgos para quienes se
encargan de la política macroeconómica:
El riesgo más relevante al que se enfrenta la economía es una gran desaceleración
causado por el shock sanitario. Nuestro escenario base hace una sugerencia para que la
contracción en la economía del año 2020 pueda ser del orden de un 16%, a pesar de que
la pandemia pueda ser controlada con brevedad. (Seminario,
2020)
En otro aspecto, si se tarda el levantamiento de todas las restricciones, o si se
tienen que adoptar las mismas medidas restrictivas, o si la confianza de las empresas y
las familias sigue siendo baja, todos los resultados van a ser aún más desafiantes que los
presentados en el escenario base. Ese escenario va a resultar en una senda para

19
recuperarse en forma de “W,” y ya no en forma de “V”, como se asumía en nuestro
escenario base. (Seminario, 2020)
1.1.1. Antecedentes
1.1.1.1 Antecedentes Nacionales
(Alva, 2016). Facultad De Ingeniería Carrera de Ingeniería Empresarial y de
Sistemas “Plan estratégico para la empresa transportes Julio César S.A.C.” Tesis
para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial y de Sistemas Lima – Perú
2016. La presente tesis nos muestra la elaboración detallada del Plan Estratégico de
la empresa Transportes Julio Cesar SAC, dedicada al servicio de transporte terrestre
interprovincial en la ruta Lima – Huaraz. La estructura principal de la presente tesis,
está basada principalmente en el Modelo de Administración Estratégica del autor
Fred R. David y la aplicación del modelo de gestión Balanced Scorecard. Si bien es
cierto que Transportes Julio César ofrece un servicio al cliente que implica una flota
de vehículos nuevos dotados con tecnología, se detectó que los procesos
administrativos entre las áreas, carecía de agilidad, eficiencia y fluidez al momento
de obtener la información. Inicialmente se procedió a realizar el diagnóstico del
macro y micro ambiente, lo cual nos permitirá extraer información muy importante
20
acerca del sector. Seguidamente se identificaron algunas amenazas y oportunidades
que serán tomadas en cuenta a medida que se avance con el desarrollo de los
siguientes capítulos. Ante el problema planteado anteriormente, se revisó la misión y
visión para su redefinición, así mismo, se formularon objetivos y estrategias que
estuvieran alineados y que nos permitan enfrentar de la mejor forma a las exigencias
futuras de Transportes Julio César. El análisis interno que se realizó nos mostró las
fortalezas y debilidades por otro lado, el análisis externo nos pone a la luz amenazas
y oportunidades, en conjunto, serán el soporte para la definición de las estrategias
que contribuyan al desarrollo de la empresa. Para la implementación de las
estrategias definidas, se ha precisado el uso del Balanced Scorecard, desarrollada por
Robert Kaplan y David Norton. Para finalizar se realizó una evaluación financiera
que básicamente muestra dos escenarios, resultados sin aplicar la estrategia y
resultados con la estrategia aplicada, lo cual nos muestra la viabilidad de la propuesta
planteada. (Alva, 2016)
(Delgado, 2017). Facultad de Ciencias Económico Empresariales Escuela
Profesional de Administración de Negocios “Plan Estratégico Para La Empresa De
Transporte De Carga Pesada Branvecsa S.A.C. En La Ciudad De Arequipa 2017-2022”
Por optar el Título Profesional de: Licenciada en Administración de Negocios Asesor:
Oscar Horacio Ramírez Lazo Arequipa – Perú 2017. El presente trabajo constituye un
Plan Estratégico para la empresa de transporte de carga pesada Branvecsa S.A.C. la cual
se dedica a la movilización de carga terrestre para empresas del sector minero y
construcción de manera especial. Lo que se expone, en este documento es resultado de
un análisis e investigación exhaustiva sobre los factores internos de la empresa y su
entorno, lo que posibilitó la identificación de las principales fortalezas, debilidades,

21
amenazas y oportunidades que tiene la empresa. El objetivo del presente plan, es lograr
el desarrollo y crecimiento de la empresa Branvecsa S.A.C. para lo cual se establece la
visión que define lo que la empresa pretende lograr alcanzar en el año 2022. Para ello,
se procede a evaluar el macro y micro entorno, lo cual sirve como datos de entrada para
la elaboración de las matrices EFE, EFI, FODA, IE, MCPE que permiten identificar y
jerarquizar las estrategias que mejor se adopten a las condiciones actuales de la
empresa. A partir de la visión planteada, se procede al establecimiento de objetivos a
largo plazo para la empresa los cuales son los siguientes: (a) Aumentar la flota de
camiones, pasando de 3 a 6 unidades en un plazo de 8 años; (b) Incrementar las ventas
en un 28% al 2021; (c) Desarrollar una cultura organizacional fuerte para el año 2020;
(d) Aumentar el porcentaje de clientes frecuentes, pasando del 20% actual, a 60%
dentro de los próximos 4 años y (e) Aumentar, de 1% en el último periodo a 13% las
ganancias para el 2020. Luego de realizar el estudio, se obtuvo como resultado que la
estrategia que le permitirá a la empresa alcanzar estos objetivos es la Diferenciación de
servicio. Para ello, se establecieron objetivos a corto plazo con sus respectivas tácticas e
indicadores para un mejor control y monitoreo del cumplimiento de los mismos.
(Delgado, 2017)
(Bringas, Garro & Quintana 2016). Pontificia Universidad Católica Del Perú
Escuela De Posgrado Plan Estratégico para Transportes GM Internacional S.A.C. 2016
- 2021 Tesis para obtener el grado de magíster en administración estratégica de
empresas otorgado por la Pontificia Universidad Católica del Perú Surco. La presente
tesis desarrolla el plan estratégico de la empresa de Transportes GM Internacional
S.A.C., que es una empresa familiar que brinda servicio de transporte interprovincial de
22
pasajeros en la región centro del país, el presente trabajo plantea una propuesta de valor
en la industria del transporte interprovincial de pasajeros para ser implementada por
Transportes GM Internacional, en la que se busca asegurar el liderazgo de la empresa y
su sostenibilidad mediante una mayor participación en el mercado y una mayor
fidelización del cliente. La metodología aplicada es la del Proceso Estratégico planteado
por D´Alessio (2008) en su libro El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, el cual
tiene un desarrollo sistémico y secuencial, para levantar información se realizó una
revisión exhaustiva en las publicaciones del sector transportes, se buscó información en
la prensa escrita especializada y se efectuaron entrevistas a funcionarios de la empresa.
De acuerdo al contexto y del análisis efectuado a Transportes GM Internacional, la
empresa debe crecer y posicionarse en la región centro del país, y para lograrlo debe
aplicar estrategias genéricas de liderazgo en costo y con estrategias específicas
intensivas y de diversificación, debiendo invertir en infraestructura física y tecnológica,
así como mejorar la calidad del servicio y garantizar su sostenibilidad en el tiempo.
(Bringas, Garro & Quintana 2016)
(Esquerre, & Neme, 2018) Universidad Peruana De Ciencias Aplicadas Facultad
De Ingeniería Programa Académico De Ingeniería Industrial Propuesta de un proceso
básico de planificación y control del servicio en pequeñas empresas de transporte
interprovincial con sede en Lima Metropolitana para elevar su productividad TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial Lima, El presente proyecto de
investigación tiene como objetivo principal contribuir con el crecimiento económico del
país. Mediante un amplio diagnóstico realizado de la situación actual de los diferentes
sectores económicos y su relevancia para alcanzar dicho objetivo, se determinó al sector
de transporte interprovincial de pasajeros como el sector más relevante, para lo cual se

23
realizó una investigación de campo, identificando la problemática principal y sus causas
raíces. Mediante la herramienta de Gestión por Procesos, se desarrolló una propuesta de
procesos básicos de planificación y control para las pequeñas empresas del sector en
estudio, con la finalidad de mejorar su productividad, y como consecuencia, mejorar el
contexto económico del sector y del Perú en general. (Esquerre, & Neme, 2018)
(Pasapera, Girón & Torres, 2015). "Plan de negocios para una empresa de
transporte bimodal de carga en la zona centro del Perú" Trabajo de Investigación
presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Supply Chain Management.
Una de las actividades de mayor impacto en la economía de los países es el transporte;
por tanto, es sumamente importante desarrollar sistemas de transporte más seguros, más
eficientes, más amigables con el medio ambiente y que puedan contribuir
significativamente a acortar las brechas políticas, económicas, sociales y geográficas
entre distintas zonas de nuestro país. Con la intención de hacer más eficiente el
transporte de bienes en la zona central del país, en el presente documento, se desarrolla
un plan de negocio para una establecer una empresa de transporte bimodal de carga en
la zona centro del Perú. La propuesta surge del propósito de aprovechar las sinergias
que se pueden dar entre el transporte carretero y el transporte ferroviario, sirviéndose de
la flexibilidad del transporte en camión en las zonas urbanas con la eficiencia energética
que brinda el transporte por ferrocarril. Constituiremos una empresa de servicios de
transporte de carga que subcontrate los servicios del operador del Ferrocarril Central
mediante una alianza estratégica y se haga responsable de la carga desde la puerta de la
planta del cliente hasta el lugar de entrega de las mercancías. El plan abarca un
completo análisis de distintos factores, ya sean factores externos o internos. Dentro de
los factores externos, se encuentran los políticos, económicos, sociales, culturales,

24
medioambientales, tecnológicos y legales. Precisamente, en estos aspectos, una empresa
de transporte bimodal tendrá impactos positivos, puesto que permitirá contar con tarifas
competitivas para el transporte de bienes; asimismo, reducirá las emisiones de gases de
efecto invernadero al medio ambiente, incrementará la seguridad de materiales y
productos químicos peligrosos, y mejorará la confiabilidad. En función de ello, se
realizó una investigación de mercado, que ha sido importante para definir el servicio a
brindar y los potenciales clientes. Se buscará ofrecer un servicio diferenciado y
orientado principalmente a competir con empresas que brindan un servicio de transporte
carretero formal, para lo cual se seleccionará adecuadamente el tipo de productos a
transportar. Los potenciales clientes serán principalmente empresas de los sectores
Energía y Minería, que requieren el transporte de bienes en volúmenes regulares y que,
por sus características, requieren de una mayor seguridad en el transporte.
Posteriormente, luego de analizar los factores internos y de formular los objetivos, se
generó y seleccionó la estrategia. La estrategia seleccionada en este caso, por tratarse de
un negocio ii nuevo, considera –en primer lugar– una estrategia de penetración del
mercado y –luego– una estrategia intensiva de desarrollo de mercado. Un gran desafío
será el poder superar las rupturas modales y proponer alternativas eficientes de
conexión intermodal entre camión y ferrocarril. Se debe considerar que la organización
que se requerirá no es muy grande; solo contará con tres áreas importantes:
Administración; Operaciones y Ventas. De esta manera, se podrá brindar tarifas
competitivas. Cabe precisar que tanto la Carretera Central como el Ferrocarril Central
son rutas sumamente retadoras para los transportistas. La primera es, quizás, la vía con
mayor índice de accidentabilidad en nuestro país, por lo cual cualquier esfuerzo para
reducir los riesgos en esta vía podría a salvar la vida de varios usuarios. Estos aspectos
25
son desarrollados con mayor detalle en los planes funcionales. Si bien la evaluación
financiera de los primeros cinco años muestra resultados positivos, estos no son muy
elevados. Pese a ello, en el futuro, se espera que los factores externos contribuyan a
mejorar significativamente los resultados. Se debe agregar que, independientemente del
beneficio económico que la empresa de transporte bimodal pueda generar,
consideramos que los principales aportes del servicio serán de índole social,
medioambiental y de seguridad. Implica lo social, en la medida que brinda más
oportunidades de ingreso a mercados globales a tarifas competitivas a algunas zonas
remotas de la región central. Con respecto a los beneficios medioambientales, resalta la
eficiencia en el uso de la energía y la reducción de la huella de carbono del transporte.
Finalmente, en cuanto a la seguridad, destaca la posibilidad de contribuir a preservar la
vida y la salud de las personas al disminuir –también– potenciales daños a la propiedad
a partir de la reducción de los riesgos en el transporte. (Pasapera, Girón & Torres, 2015)
(Casalino, 2017). Universidad Nacional De Piura facultad de ciencias
administrativas escuela de ciencias administrativas “Plan de negocios de una empresa
de transportes turístico en la ruta de Piura-Máncora-Tumbes. 2017” tesis para optar el
título de: licenciado en ciencias administrativas Piura-Perú 2017. En el presente trabajo
de investigación, se ha formulado un plan de negocios de una empresa de transportes
turístico en la ruta de Piura-Máncora-Tumbes en el año 2017, ruta en la que se ha
encontrado un atractivo turístico muy visitado por los turistas nacionales y extranjeros,
haciendo uso del método propuesto por K. Weinberguer. Se planteó determinar la
viabilidad de crear una empresa de transporte turístico, a través de la elaboración de un
plan de negocios con la finalidad de establecer su funcionamiento, para lo cual, se debía
determinar la viabilidad comercial, la factibilidad técnica y la rentabilidad económica y

26
financiera del proyecto. Se trabajó con una muestra de 280 visitantes que se
encontraban en las playas de Cabo Blanco, El Ñuro, Los Órganos, Máncora, Punta Sal y
Zorritos; así como en las ciudades de Piura, Sullana y Tumbes. Además, de analizar a
través de una guía de observación, a las empresas de transporte existentes que
conformarían la competencia. Luego, se prosigue con el análisis de la industria, el
planeamiento estratégico, para, con la data existente, y delimitando aspectos generales,
se llegue a planificar por áreas o departamentos (marketing, operaciones, recursos
humanos y finanzas) a la organización. Como resultados, se requiere una inversión
inicial de S./
194,902.21, un capital de trabajo de S./ 7,430.05 y obteniendo un VANE de S./
97,176.07 un TIRE de 7.41%, un VANF de S./ 99,860.01 y un TIRF de 26.09%.
(Casalino, 2017)
1.1.1.2 Antecedentes Internacionales
(Brito, 2017). Universidad Nacional De Loja “Plan estratégico para la compañía
de buses Trans Urbacat S.A. del Cantón Catamayo, provincia de Loja.” Loja –
Ecuador. Actualmente en las empresas, la aplicación de un plan estratégico se ha vuelto
muy importante debido a la gran necesidad de mejorar el desenvolvimiento de las
actividades en las que incursionan los gerentes para alcanzar el éxito. Por otro lado, la
incertidumbre que generan los cambios vertiginosos en el campo económico, social,
político, tecnológico y ambiental; hacen que los gerentes se apoyen en herramientas
eficaces como el plan estratégico. Por tales circunstancias la presente tesis tiene como
objetivo general: “Realizar un plan estratégico para la compañía de buses Trans Urbacat
S.A. Del Cantón Catamayo, provincia de Loja”, de tal manera que posibilite el
incremento de su participación dentro del mercado local Para el desarrollo de este

27
trabajo se ha planteado los objetivos específicos como: “Realizar un diagnóstico para
conocer la situación actual de la compañía. Realizar un análisis de los factores internos
y externos que influyen en la compañía, Ejecutar un análisis de la información mediante
la utilización y aplicación de matrices y Diseñar la propuesta de un plan estratégico.”.
Para el logro de los objetivos se utilizó diferentes métodos, técnicas e instrumentos de
recolección de información que nos sirvieron para la elaboración de la tesis. Entre los
métodos que se aplicó tenemos: el método deductivo e inductivo; quienes nos guiaron
para seguir un proceso lógico en nuestro estudio. Así como también se utilizó diferentes
técnicas para recolectar información, como la observación directa, la entrevista 3
realizada a la Gerente de la empresa y las encuestas aplicadas a los 20 socios y a una
muestra de 379 clientes; quienes con sus respuestas permitieron detectar los problemas
internos y externos que enfrenta la empresa. En los resultados se realizó el diagnóstico
situacional de la empresa los aspectos externos del entorno como los aspectos internos,
con el fin de establecer la situación actual de cómo se encuentra la empresa. resultados
de los objetivos estratégicos con sus respectivos presupuestos y responsables. Entre los
objetivos estratégicos que se proponen tenemos: “Elaborar la filosofía empresarial que
incluya la misión, visión, principios y valores ; y así comprometerlos para que realicen
un trabajo adecuado” ;Mejorar las actividades administrativas de la compañía de
TRANS URBACAT a través de la implementación de una estructura orgánica funcional
”; “Elaborar un plan de capacitación para los empleados de la empresa “TRANS
URBACAT”, con el fin de mejorar la atención al cliente”; “Motivar e incentivar a los
empleados, y así su rendimiento sea eficiente y eficaz en sus labores diarios. El
presupuesto total para la ejecución de estos objetivos asciende a $1715 dólares, valor
que en su totalidad será financiado por la empresa. Finalmente se presenta lo

28
concerniente a las conclusiones y recomendaciones que son el resultado de nuestro
estudio, las cuales servirán de gran aporte para la empresa al ponerlo en práctica. (Brito,
2017)
(Rojas, & Monserrate, 2018). Universidad De Guayaquil Facultad De Ciencias

Administrativas Carrera Ingeniería Comercial Tesis Presentada Como Requisito
Para
Optar Por El Título De Ingeniero Comercial TEMA: “Diseño de un Plan Estratégico
para Mejorar el Servicio de Transporte de Carga de la Empresa Translogal,
Guayaquil.” Guayaquil. El propósito del presente proyecto es mediante un plan
estratégico mejorar el servicio de transporte de carga de la empresa Translogal. El
objetivo consistió en identificar las fallas existentes, mediante un análisis de la situación
actual de la compañía; con el aporte de la parte teórica se consigue un abanico amplio
de opciones para implementar aspectos que se deben corregir, además determinar las
causas que inciden en la necesidad de plantear nuevas estrategias en el proceso del
servicio de transporte de carga. El diseño metodológico está basado mediante una
investigación descriptiva, determinando las principales problemáticas, se obtuvo
información mediante encuestas a las personas inmersas en el proceso. La propuesta es
explicada en el Capítulo final, aplicando estrategias en los departamentos necesarios
para mejorar condiciones en tiempo de entrega de la mercadería en la que incluye las
particularidades de la misma. Finalmente se presentan las conclusiones obtenidas para
la implementación del plan estratégico, instaurando parámetros claros y un
conocimiento integral de los componentes que incluye la propuesta. (Rojas, &
Monserrate, 2018)
(Salazar, 2015). Pontificia Universidad Católica Del Ecuador Facultad De

29
Ingeniería Maestría En Transportes “Propuesta De Planificación De Transporte
Público Urbano Considerando Las Variables De Desarrollo Local Y Nacional. Caso
De Estudio: Ciudad Santo Domingo” Tesis De Grado Previa A La Obtención Del
Grado De Magister En Ingeniería Del Transporte Quito-Ecuador. Se investiga la
situación actual del sistema de transporte público urbano y a partir del desarrollo de
fases se analiza la “Propuesta De Planificación De Transporte Público Urbano
Considerando Las Variables De Desarrollo Local Y Nacional. Caso De Estudio: Ciudad
Santo Domingo”, basada en estudios similares, tomando en cuenta la importancia del
levantamiento de información de las instituciones públicas encargados en la materia de
transporte terrestre del gobierno nacional y local vinculado al desarrollo local y
nacional; como también el análisis de cada fase de la propuesta y el modelo que se
desarrolla para considerar la planificación de transporte público urbano, como también
hasta su evaluación del proyecto del servicio de transporte público urbano, con el
objetivo de determinar si el sistema de transporte público urbano a aplicarse tiene una
relación directa con los procedimientos de la metodología de cada fase. Se especifican
secuencialmente los pasos a seguir, desde la investigación de información, criterios de
metodología, y la evaluación de los resultados mediante la planificación de transporte
público urbano. (Salazar, 2015).
(Bravo, & Herrera, 2017). Escuela Superior Politécnica Agropecuaria De Manabí
Manuel Félix López Carrera Administración De Empresas Tesis Previo A La Obtención
Del Título De Ingeniero Comercial Con Mención Especial En Administración
Agroindustrial Y Agropecuaria Tema: Propuesta De Un Plan Estratégico Para La
Compañía De Transporte Carga Pesada Transcalsa S.A. Ciudad De Portoviejo
Período 2017-2021. La investigación tuvo por objeto proponer un plan estratégico para
30
la compañía de carga pesada TRANSCALSA S.A. orientado a mejorar la
competitividad en la organización; se implementó métodos, técnicas que permitió
conocer los factores externos e internos de la empresa, que sirvieron en la toma de
decisiones. El diagnóstico se ejecutó para identificar situación actual, donde se
evaluaron: Capacidad de Talento Humano, Planificación, Aspecto Técnico del
transporte, Clientes, Proveedor aplicando herramientas que sirvieron de apoyo en los
aspectos administrativos mediante matrices EFI, FODA, estrategias que ayudaron de
manera positiva en el posicionamiento, crecimiento de la empresa. En la etapa II se
formuló una propuesta con la finalidad de perfeccionar los objetivos operacionales y
administrativos, aplicando estrategias que contribuyan al servicio. Etapa III se
estableció un plan de acción detallado las tareas que se ejecutarán en un plazo
específico, utilizando presupuesto asignado en el logro de actividades en donde se
determinó qué, cómo, cuándo, donde, por qué y quien llevará a cabo las tareas. Y por
último etapa IV se enfocó en el control estratégico utilizando el círculo de Deming,
mediante la ejecución de las tareas que no se cumplieron en el plan de acción, el
propósito de esta herramienta es lograr que permanezca en el mercado, proteja la
inversión y mejore la calidad del servicio. En conclusión, la finalidad de la propuesta
fue buscar posibles estrategias para obtener resultados esperados en la gestión de
procesos y mejora continua que permitirá planificar, identificar acciones que ayuden a
la calidad del servicio. (Bravo, & Herrera, 2017)
(Campaña, 2016). Universidad Regional Autónoma De Los Andes
“UniandesIbarra” Facultad Dirección De Empresas Carrera De Administración De
Empresas Y
Negocios Proyecto De Examen Complexivo Previo A La Obtención Del Título De

31
Ingeniera En Empresas Y Administración De Negocios Tema: Plan Estratégico Para
La Cooperativa De Transporte Los Lagos, Del Cantón Otavalo, Provincia De
Imbabura Ambato - Ecuador 2016. La Cooperativa de Transporte Los Lagos,
domiciliado en el cantón Otavalo, fue creada en el año de 1960, con el objetivo de unir
ciudades brindando servicio de transporte de pasajeros dentro y fuera de la provincia.
Inició manejando un número reducido de rutas y personas, pero en la actualidad este
número se ha elevado generando inconvenientes en los procesos de manejo de rutas,
contabilidad, confusión en los roles de los directivos, administración de personal,
imagen corporativa, entre otros. Mediante la metodología de investigación tipo
descriptiva, analítico-sintética, se recolectó la información utilizando la entrevista
dirigida al Gerente y Subgerente de la Cooperativa; la entrevista a los socios, ayudantes
y trabajadores de la Cooperativa, así como los clientes, permitió desarrollar el análisis
interno y externo, estableciendo resultados que permitieron el desarrollo cuantitativo de
los elementos críticos del éxito, la matriz FODA y la filosofía corporativa, a fin de
diseñar objetivos estratégicos que derivaron en actividades a cumplir en el cronograma
establecido en la propuesta, todo guiado por la línea de investigación de
Competitividad, Gestión Estratégica y Operativa. En este sentido, la presente
investigación se ha realizado con el fin de mejorar la gestión administrativa, mediante
tres proyectos, el manejo administrativo eficiente, capacitación a los socios y la difusión
de sus servicios. (Campaña, 2016)
1.1.2. Definición del Problema
La empresa Perú Bus Internacional no cuenta con un plan estratégico, motivo por
el cual las estrategias financieras y operativas no se encuentran definidas, generando
pérdidas económicas considerables, puesto que los flujos generados por la operación no
32
cubren el pago del financiamiento, principalmente porque los buses fueron adquiridos
100% financiados con tasas por encima de las de mercado, actualmente no alcanza las
metas financieras establecidas y nuestro flujo de caja no es óptimo, considerando que
los gastos son mayores a los ingresos. (Esan, 2017)
1.1.3. Justificación del problema
1.1.3.1. Justificación teórica
El plan estratégico 2021 - 2023 para la empresa Perú Bus Internacional es parte
fundamental para la gestión de una organización moderna, permitiendo mejorar
sustancialmente métodos, técnicas y procedimientos mediante la aplicación de la
teoría y los conceptos de marketing, administración y finanzas, expuestos en la
maestría, a fin de explicar la situación interna, permitiendo contrastar los
conceptos aprendidos para mejorar la condición económica de la empresa,
permitiendo obtener los resultados esperados y que puedan ser aplicables a otras
empresas del mismo rubro. (William, J.
Stanton, 2012)
1.1.3.2. Justificación práctica
Identificar los factores que permitan aprovechar la potencialidad del sector,
encontrar nuevos nichos de mercado y mejorar la participación, además de desarrollar
indicadores que mejoren la administración financiera, contable y de marketing, para
cumplir las expectativas financieras, además analizaremos las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la empresa, aplicaremos una matriz de evaluación de factores
externos e internos, cinco fuerzas de Porter y análisis una matriz de perfil competitivo.
(Estrada, & Monsalve, 2014)

33
1.1.3.3. Justificación Metodológica
La empresa es un organismo empresarial dedicado al transporte por medio de las
carreteras, cumpliendo con cada requisito vigente para beneficio del medio ambiente, lo
que causa un bienestar en la clientela, accionistas, empleados y proveedores. Aunque,
su gran recorrido en ese sector no es garantía para de que el sector llegue a ser capaz de
generar valor, por lo que se ha considerado relevante hacer una evaluación donde se
traten las respuestas con respecto a la diligencia en un plazo establecido, con base en el
uso de motivos con los que se puede saber cada tendencia y el instante de una empresa
respecto a su liquidez, rentabilidad, endeudamiento, para así, generar mejor
productividad. (Estrada, & Monsalve, 2014)
1.1.4. Alcances y limitaciones de la investigación
1.1.4.1. Alcance
• El plan estratégico busca definir las acciones a implementar desde el 2021

al
2023.
• El alcance de la investigación es en Lima- Perú.
• Las fuentes primarias de información se obtendrán a partir de entrevistas
con los gerentes de las áreas de finanzas, administración y marketing.
• Las fuentes secundarias se obtendrán de entidades estatales como Pro

transporte,
MTC, Ositran. (Estrada, & Monsalve, 2014)
1.1.4.2. Limitaciones
• Difícil acceso a información de los competidores.

34
• La información financiera de Perú Bus Internacional es de uso interno y se
maneja con confidencialidad.
• Difícil acceso a entrevistas con los expertos del sector
• Tiempo limitado para elaborar el planeamiento estratégico (6 meses
aproximadamente) (Estrada, & Monsalve, 2014)
1.1.5. Objetivos General y Específicos
1.1.5.1. Objetivo General
Diseño de un plan estratégico para Perú Bus Internacional en el periodo 2021 -
2023, con el objetivo de determinar las acciones orientadas a la mejora de la
rentabilidad y buscando la oportunidad de crecimiento de la empresa.
1.1.5.2. Objetivos específicos
• Identificar las causas que generan déficit en la empresa (2020 -2021).
• Determinar la factibilidad de implementar dos nuevas rutas en los
próximos 3 años (2021 – 2023).
• Mejorar rentabilidad de la empresa un 10% anual en los próximos 3 años

(2021 -
2023)
• Implementar KPI´S en los procesos administrativos implementando.

35
1.2 Situación Actual de Perú Bus Internacional
Impacto del coronavirus en la economía peruana
La economía global ha sido golpeada muy fuerte por este surgimiento del brote
reciente del coronavirus, quien fue declarado como pandemia. El gobierno peruano ha
declarado al país en estado de emergencia, lo que causa un aislamiento social de forma
obligatoria para toda la población, paralizando así a muchas actividades económicas en
un tiempo estimado de 15 días hasta el lunes 30 de marzo. (ACTUALIZAR)A pesar de
ello se tiene dudas en cuanto al impacto que tiene la propagación del coronavirus y de
cada medida que se está tomando en la economía peruana. (Instituto, Peruano de
Economía, 2020)
Bajo esta circunstancia con una gran incertidumbre en el impacto de la economía
de mediano y largo plazo del coronavirus, el Instituto Peruano de Economía (IPE)
desarrolló dicho documento para poder hacer un análisis del actual estado de los más
importantes sectores de la economía en la nación, recaudando toda la información
acerca de las empresas promedios y las demás fuentes del resto de sectores. Estos
sectores son:
(i) Agropecuario;
(ii) Pesca;
(iii) Minería e hidrocarburos;

36
(iv) Sistema financiero;
(v) Salud;
(vi) Manufactura no primaria;
(vii) Comercio;
(viii) Transporte y turismo;
(ix) Educación y (x) Energía.
De esta forma se anhela que dicho documento sirva de ayuda para entender el
impacto que tiene el coronavirus en la economía del país.
Debido a que este informe es periódico, en las entregas próximas se van a tratar
proyecciones de la macroeconomía, las estrategias de mitigación del impacto en cada
una de las empresas o trabajadores, y un análisis del sistema de finanzas. (Instituto,
Peruano de Economía, 2020)
Esta pandemia causada por el COVID-19 tuvo impactos muy importantes en la
vida diaria de las familias en todo el mundo. En el blog ya presentado, se manifestó que
la crisis sanitaria también ha impactado en gran forma a la asequibilidad de los servicios
como transporte, agua potable, saneamiento, y electricidad para las familias de
Latinoamérica y el Caribe (ALC), especialmente para las familias en condición de
pobreza. ¿Pero cuál ha sido efectivamente el tamaño del shock sufrido en la demanda de
estos servicios? ¿Quiénes han sufrido principalmente los efectos financieros de la
pandemia? ¿Los usuarios finales o los prestadores de servicios? Aquí buscamos dar luz
a estos interrogantes con algunos indicadores innovadores. (BNEF, The
BloombergNEF. (2020))
37
TRANSPORTE
Entre los más importantes efectos de la emergencia sanitaria se encuentra el
requerimiento de un aislamiento social, lo que afecta en gran manera al uso de los
medios públicos de transporte en cada región. Las recientes estadísticas indican que el
decaimiento de la demanda por el transporte público fue en promedio un 75% en
muchas ciudades de la región después de que se implementaron las medidas de
aislamiento social. (BNEF, The BloombergNEF. (2020))
Figura 3 Cambio en la utilización del transporte público en ciudades seleccionadas de
ALC
38
Figura 4 Cambio en la utilización del transporte público en ciudades seleccionadas
Figura 5 Cambio en la utilización del transporte público

39
Fuente: Basado en Moovit (2020)
La demanda al derrumbarse ha tenido dos importantes efectos. El más relevante
debido a su magnitud es que cada empresa que operaba ha dejado de recibir ingresos
por los servicios que prestaba. Previo al COVID-19, la suma de cada viaje en las
ciudades que tienen alrededor de 500 000 ciudadanos de la región, por día se estimaba
un ingreso de 128 millones de dólares. Las medidas de contención del coronavirus han
reducido el número de abordajes en un 75% con respecto a la demanda de la primera
semana de enero. Este fuerte shock financiero, para asegurar la continuidad en la
provisión de servicios, deberá ser compensado por subsidios proporcionados por los
gobiernos nacionales y municipales. (BNEF, The BloombergNEF. (2020))
Debe resaltarse que el impacto de la pandemia implicará aumentar subsidios a un
sector que antes de la crisis ya dependía de importantes subsidios para cubrir los costos
de operación de los servicios. Estimaciones recientes para 8 ciudades de la región
indican que, en promedio, casi la mitad de los ingresos de los prestadores se explican
por estos subsidios (Rivas, M.E. y Brichetti, J.P. 2020).
Pese a que todas las empresas reciben una recaudación mínima, se encuentran
obligados a ofrecer sus servicios de transporte que satisfacen las necesidades de los
ciudadanos trabajadores en actividades de aspecto esencial. Debido a que los operadores
aun enfrentan elevados costos fijos, cada gobierno tiene que brindan un respectivo
apoyo económico que asegure la continuidad de los servicios. (Rivas, M.E. y Brichetti,
J.P. 2020)
40
Hasta la actualidad se establece que el apoyo económico se asocia principalmente
a indicadores de capacidad y calidad, pero como respuesta a la actual emergencia,
temporalmente, esta asistencia tiene que progresar hacia un esquema más flexible y
directo. (Rivas, M.E. y Brichetti, J.P. 2020)
El segundo impacto es el ahorro en el gasto de los hogares debido a la reducción
en el consumo de servicios de transporte (que representa entre un 4 y un 10% del gasto
total para los hogares más pobres), que permitirá compensar una parte del efecto de la
caída de los ingresos generados por la pandemia. Este segundo impacto debe ser
considerado por los gobiernos para decidir el monto de transferencias a los hogares más
vulnerables. (BNEF, The BloombergNEF. (2020))
1.2.1. Reseña Histórica
Perú Bus Internacional es una empresa concesionaria de transporte que
actualmente brinda el servicio de transporte urbano a través del Corredor Amarillo
llevando a los usuarios desde el Trébol de Javier Prado hasta Canta Callao.
Buscamos brindarles el mejor servicio a nuestros usuarios a través de la más
actualizada flota de buses y del mejor capital humano.
Perú Bus Internacional S.A.
RUC: 20566238927
41
Razón Social: PERU BUS INTERNACIONAL S.A.
Tipo Empresa: Sociedad Anónima.
Condición: Activo
Fecha Inicio Actividades: 22 / Diciembre / 2014
Actividad Comercial:
Otras Actividades de Transportes.
CIIU: 63037
Dirección Legal: Av. Canta Callao Mza. D Lote. 11
Urbanización: Huertos del Naranjal (a Media Cdra. del Circuito de Manejo)
Distrito / Ciudad: San Martin de Porres
Departamento: Lima, Perú
Perfil de Perú Bus Internacional S.A.:
Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores para hacer contrataciones
con el Estado Peruano
Representantes Legales de Perú Bus Internacional S.A.
Gerente General: Uribe Arce Pedro Antonio
Página Web:
42
Directorio Info Empresa
Es el directorio más grande, completo y actualizado del país. ¿Necesitas
información de otra empresa?
Algunas empresas del rubro Otras Actividades de Transportes.
DP WORLD CALLAO S.R.L.
TERMINAL FIORI S.A
TALMA SERVICIOS AEROPORTUARIOS S.A
CIA DE SEGURIDAD PROSEGUR S A
CMA CGM PERU S.A.C.
MSL DEL PERU SAC
LIMA AIRPORT PARTNERS S.R.L.
AEROPUERTOS DEL PERU S.A.
CONCESIONARIA VIAL DEL SUR S.A.- COVISUR S.A.
APM TERMINALS CALLAO SOCIEDAD ANONIMA
IAN TAYLOR PERU S.A.C
ECU LINE PERU S.A.
PERÚ BUS INTERNACIONAL S.A.
Empresa encargada de la operación de la Concesión de la Línea Amarilla, la que
se regula por el municipio de Lima quien proporciona a los ciudadanos servicios de

43
transporte que se caracterizan por ser responsables socialmente y su compromiso de un
progreso en la calidad de vida de los usuarios, transportándolos en modernos buses con
una elevada capacidad reduciendo el impacto de cada una de las operaciones en el
ambiente.
Organigrama de la empresa
Antecedentes de la empresa
Es común que se reconozca de inmediato a las combis piratas o los taxis
colectivos que transitan por la misma ruta que los buses del Corredor Rojo. Aun es
complicado competir contra la informalidad en el transporte público aunque empresas
como la suya se conducen por el camino correcto. Pérez es presidente del Grupo Polo,
44
que reúne a seis compañías de transporte, dos de ellas Allin Group y Perú Bus
Internacional, concesionarias de los Corredores Viales Rojo y Amarillo,
respectivamente. Son dos empresas que están a contracorriente del sistema. Aquí toda la
flota de buses es propia, los conductores trabajan ocho horas y están en planilla. Pérez
sabe que hay un alto costo por ser formal, pero no hay otra manera de poner orden en
medio de la jungla que es el transporte limeño. "Cada bus que tenemos es una deuda",
dice. "Pero estamos demostrando que sí se puede ser totalmente formal".
Luego de ganar la licitación municipal, Allin Group opera desde el 2015 los buses
del Corredor Rojo que van desde Ate hasta San Miguel por las avenidas Javier Prado y
La Marina. Tiene una flota de 252 buses de 12 metros de largo, y 180 de ellos funcionan
con Gas Natural Vehicular (GNV). Pérez tenía claro que este era uno de los caminos
para tener una empresa eficiente porque con el GNV se gasta 50% menos que con diésel
o gasolina. "Ahora vamos a renovar 38 buses y todos son a GNV. Es lo normal para
nosotros aunque cuesten un 20% más que los buses con diésel", dice. Los vehículos con
GNV además contribuyen a tener un aire más limpio en la ciudad porque emiten menos
partículas contaminantes. Lima es una de las cinco ciudades de Latinoamérica con la
peor calidad de aire según la Organización Mundial de la Salud (OMS) y uno de los
mayores responsables de esto es el parque automotor.
Allin Group y Cálidda han acordado que los buses del Corredor Rojo tendrán su
propia estación de GNV en el patio donde se guardan en Ceres (Ate). La instalación,
que podría estar lista antes de fin de año, le costará a Allin Group un millón de dólares.
Esta inversión reducirá el tiempo que hoy toma ir a tanquear los buses a un grifo y
también el costo del combustible porque ya no se pagará el precio del mercado sino uno
45
especial por recibir el GNV directamente de Cálidda. "Para este negocio se necesitan
choferes tanqueadores, que toda la noche llevan los buses a llenar combustible, y
también supervisores de que eso se cumpla. Es todo un sistema administrativo que se
reducirá ahora que tendremos un grifo interno", dice Pérez. "En Cálidda son muy
proactivos y con los corredores hemos afianzado la relación". También los buses del
Corredor Amarillo tendrán su propia estación de GNV en su patio de Canta Callao.
"Hemos logrado dominar al Gas Natural", dice el presidente de Allin Group para señalar
que sus mecánicos y conductores ya se han acostumbrado a pasar de un bus con motor
diésel a uno con GNV. Este combustible encaja con su modelo de transporte porque no
tiene que exigirle potencia a un bus para pasar a otro y ganar pasajeros. Podrían ir más
rápido por la avenida Javier Prado si tuvieran un carril exclusivo, pero esa solución está
en manos de las autoridades. No se ha priorizado en esta gran avenida el paso del
transporte público y los buses del Corredor Rojo se enfrentan a diario al peor tráfico de
Lima.
Polo Pérez dice creer en la innovación y por eso está atento a cualquier
oportunidad para mejorar internamente su operación -como los grifos propios de GNV
en convenio con Cálidda -y a la vez facilitar el servicio al público. Por ejemplo, el
lanzamiento de la tarjeta Lima Pass con la que se puede pagar tanto en los corredores
como en el Metropolitano es un buen avance. Pensando en el futuro, Polo Pérez quiere
estar en primera fila cuando lleguen los buses eléctricos.
Empresa que opera la Concesión de la Línea Amarilla, regulada por la
Municipalidad de Lima que brinda a los usuarios un servicio de transporte urbano
caracterizado por la responsabilidad social y el compromiso de mejorar la calidad de

46
vida de los usuario, transportándolos en buses modernos de alta capacidad minimizando
el impacto de nuestras operaciones en el medio ambiente.
Oriundos de un pueblo cercano a Tarma, localidad que también vio nacer a mis
menores hermanos Martiza y Hugo, actuales socios y pilares del negocio familiar.
Nuestro padre, Silvestre, fue un Ingeniero de Minas que emigró a Lima en los años 90,
con el propósito de brindarnos un futuro lleno de oportunidades, y es así, como proveyó
lo necesario para que pueda culminar mis estudios como Ingeniero Mecánico en la
Universidad del Callao. Al término de mi carrera, comencé a trabajar en Centromin
Perú como practicante, mi rendimiento fue ejemplar por lo que me concedieron la
oportunidad de ser becario y poder construir una línea de carrera en la empresa. Sin
embargo, durante esa época, mi padre adquirió un ómnibus con el fin de poder solventar
los gastos de nuestra familia, fue entonces cuando decidí ayudar a mi padre y priorizar
el bienestar de mi hogar, dejando de lado mi carrera profesional en Centromin Perú.
Con el tiempo, el bus que adquirió se asoció a la Empresa de Transportes El Rápido. En
esta empresa comencé a trabajar para ir adquiriendo experiencia y conocer más sobre el
negocio. Fueron pasando los años y llegué a ser Gerente General para posteriormente
convertirme en Presidente de la Empresa de Transportes El Rápido. Cada día seguía
ganando más experiencia, llegué a comprender el negocio e identificar la necesidad de
ofrecer a los peruanos una solución de transporte seguro, hasta que en el año 2007 se
me presentó la oportunidad de comprar una empresa de transportes, denominada
Consorcio Vía, la cual contaba con tan solo 25 buses de la marca Daewoo; es en este
punto de mi vida profesional donde tuve que tomar una decisión para saber qué tipo de
servicio y qué cambios podía aportar para la mejora del transporte en mi país.
47
Contactos:
Telefono:
(01) 436 – 9496
Correos:
contacto@grupopolo.pe
Direcciòn:
Jr. Los Pinos 308, La Molina - Lima, Perú
Redes Sociales:
Linkedin
Figura 6 Logo 1
Fuente:
Figura 7 Logo 2
48
Fuente:
Página Web:
https://corredoramarillo.pe/
Número de unidades funcionando:
74 Buses. (12 Mts)
Número de unidades funcionando a GNV:

50 Gnv
Número de unidades funcionando a Diesel:
24 Diésel
Número de trabajadores de la empresa:
202 Trabajadores.
Número de trabajadores de la empresa según su área de trabajo:
152 Operadores
16 Mecánicos
35 Administrativos.
Modelo de negocio Canvas
A continuación, se presenta el modelo de negocio actual de la empresa, basado en el
modelo Canvas:
Tabla 7. Modelo de negocio de la empresa

Alianzas claves Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con Segmento
los usuarios de usuarios
49
Representante Gestión Servicio Peruano de

exclusivo en Perú personalizado a pie.
Distribución a usuarios
Bancos comerciales
Recursos clave Canales
Disponibilidad
Atención
Venta directa
Personal amable,
proactivo y atento a las
necesidades del usuario
del servicio.
Estructura de costos Ingresos
Compra de existencias Venta de pasajes
Pago de salarios
Fuente: Elaboración propia, 2020.
La propuesta de valor de la empresa está basada en la gestión de un buen servicio y
disponibilidad para brindar una atención de buena calidad para atender a los usuarios.
Productos
Pasaje del servicio.
Principales usuarios
En el año 2019, la empresa tuvo en total XXXXX usuarios, de los cuales representan el
21% CON RESPECTO AL 2020.
A continuación, se muestra el monto de facturación de estos:
Tabla 2. Principales usuarios de la empresa
DE ACUERDO AL COSTO DEL PASAJE TOTAL (US$)

50
Definición del problema
Durante los últimos meses, las ventas de servicio que brinda la empresa han
bajado en 32,7% al igual que la participación del mercado, que disminuyó de 17%
(2019) a 10% (2020), debido a la situación actual que se vive hoy en día, y las
restricciones que existen en el mercado y que la empresa no dispone en su portafolio de
una estrategia o plan de mejora. Mientras que el costo del servicio se ha incrementado a
14, 6%, pero la participación del mercado se ha mantenido bajando constantemente en
un 6,5% como promedio.
De acuerdo con los resultados mostrados, se evidencia que la empresa ha perdido
competitividad en los últimos años, de seguir bajo la misma tendencia, corre el riesgo de
no aprovechar eficientemente las oportunidades que el mercado puede ofrecer y no estar
preparada para afrontar las amenazas que se presenten, poniendo en riesgo la
sostenibilidad del negocio
Enfoque y descripción de la solución prevista
El presente plan tiene Como objetivo definir las estrategias para los próximos
tres años (2020 2022) a fin garantizar la sostenibilidad y crecimiento de la empresa.

51
Normativas legales
A continuación, se presenta el marco normativo bajo el que se desenvuelve la
actuación de la Dirección General de Transporte Terrestre: SE DEBE PRECISAR LA
NORMATIVIDAD DEL TRANSPORTE PÚBLICO
Matriz de comentarios al proyecto del Decreto Supremo que modifica el
reglamento nacional del sistema de emisión licencias de conducir, pre publicado
mediante Resolución Ministerial Nº 189-2018-MTC/01.02
D.S. 011-2018-MTC - Decreto Supremo que establece el Procedimiento Especial
de Acciones e Intervenciones en Materia de Servicios de Transporte y Tránsito
Terrestre Vinculadas a la Seguridad Vial y modifica el Texto Único Ordenado del
Reglamento
Nacional de Tránsito aprobado por Decreto Supremo N° 016-2009-MTC, el
Reglamento Nacional del Sistema de Emisión de Licencias de Conducir aprobado por
Decreto Supremo Nº 007-2016-MTC y establece otras disposiciones
D.S. N° 009-2017-MTC - Decreto Supremo que prorroga obligaciones y
regímenes extraordinarios establecidos en el Reglamento Nacional del Sistema de
Emisión de Licencias de Conducir aprobado mediante Decreto Supremo Nº 007-
2016MTC.
D.S. N° 026-2016-MTC - Aprueban modificaciones al Reglamento Nacional del
Sistema de Emisión de Licencias de Conducir aprobado mediante Decreto Supremo N°
007-2016-MTC.
52
007-2016-MTC.
007-2016-MTC.
D.S. N° 015-2016-MTC - Aprueban modificaciones al Reglamento Nacional de
Administración de Transporte, al Texto Único Ordenado del Reglamento Nacional de
Tránsito - Código de Tránsito, al Reglamento Nacional del Sistema de Emisión de
Licencias de Conducir, al Texto Único Ordenado del Reglamento Nacional de
Responsabilidad Civil y Seguros Obligatorios por Accidentes de Tránsito y al

Reglamento Nacional de Inspecciones Técnicas Vehiculares.
Decreto Supremo N° 007-2016-MTC - Aprueban Reglamento Nacional del
Sistema de Emisión de Licencias de Conducir.
Decreto Supremo N° 058-2003-MTC - Aprueban Reglamento Nacional del
Vehículos.
Ley general de transporte y tránsito terrestre título I
Definiciones y ámbito de aplicación
Artículo 1.- Del ámbito de aplicación La presente Ley establece los lineamientos
generales económicos, organizacionales y reglamentarios del transporte y tránsito
terrestre y rige en todo el territorio de la República.

53
No se encuentra comprendido en el ámbito de aplicación de la presente Ley, el
transporte por cable, por fajas transportadoras y por ductos. Artículo 2.- De las
definiciones Para efectos de la aplicación de la presente Ley, entiéndase por:
a) Transporte Terrestre: desplazamiento en vías terrestres de personas y
mercancías.
b) Servicio de Transporte: actividad económica que provee los medios para
realizar el Transporte Terrestre. No incluye la explotación de infraestructura de
transporte de uso público.
c) Tránsito Terrestre: conjunto de desplazamientos de personas y vehículos
en las vías terrestres que obedecen a las reglas determinadas en la presente Ley y sus
reglamentos que lo orientan y lo ordenan.
d) Vías Terrestres: infraestructura terrestre que sirve al transporte de
vehículos, ferrocarriles y personas. "
e) Servicio complementario: actividad debidamente autorizada por la
autoridad competente, necesaria para la realización de las actividades relacionadas con
el transporte y tránsito terrestre." Literal incorporado por el Artículo Único de la Ley N°
29937, publicada el 21 noviembre 2012.
Artículo 3.- Del objetivo de la acción estatal La acción estatal en materia de
transporte y tránsito terrestre se orienta a la satisfacción de las necesidades de los
usuarios y al resguardo de sus condiciones de seguridad y salud, así como a la
protección del ambiente y la comunidad en su conjunto. CONCORDANCIAS: D.S. N°
035-2006-MTC R.D. N° 4000-2007-MTC-15 R.D. N° 4199-2008-MTC-15 (Aprueban

54
“Directiva que establece medidas complementarias para el control y monitoreo de
unidades vehiculares a través de dispositivos de ubicación de conexión inalámbrica”)
Artículo 4.- De la libre competencia y rol del Estado
El rol estatal en materia de transporte y tránsito terrestre proviene de las
definiciones nacionales de política económica y social. El Estado incentiva la libre y
leal competencia en el transporte, cumpliendo funciones que, siendo importantes para la
comunidad, no pueden ser desarrolladas por el sector privado.
El Estado focaliza su acción en aquellos mercados de transporte que presentan
distorsiones o limitaciones a la libre competencia. En particular dirige su atención a los
mercados que se desarrollan en áreas de baja demanda de transporte a fin de mejorar la
competitividad en los mismos y a los existentes en áreas urbanas de alta densidad de
actividades a fin de corregir las distorsiones generadas por la congestión vehicular y la
contaminación.
El Estado procura la protección de los intereses de los usuarios, el cuidado de la
salud y seguridad de las personas y el resguardo del medio ambiente.
El Poder Ejecutivo podrá establecer medidas temporales que promuevan la
renovación del parque automotor. CONCORDANCIAS: D.S. N° 032-2003-MTC D.S.
N° 213-2007-EF (Decreto Supremo que crea el Régimen Temporal de Renovación del
Parque Automotor para fomentar el cambio de matriz energética)
Artículo 5.- De la promoción de la inversión privada

55
El Estado promueve la inversión privada en infraestructura y servicios de
transporte, en cualquiera de las formas empresariales y contractuales permitidas por la
Constitución y las leyes.
El Estado garantiza la estabilidad de las reglas y el trato equitativo a los agentes
privados de manera que no se alteren injustificadamente las condiciones de mercado
sobre la base de las cuales toman sus decisiones sobre inversión y operación en materia
de transporte.
Las condiciones de acceso al mercado se regulan por las normas y principios
contenidos en la presente Ley y el ordenamiento vigente
1.2.2. Antecedentes
La economía en el mundo tiene que ser inclusiva y dinámica para tener un
Desarrollo Sostenible. Revuelto con largas pugnas del comercio y enormes dudas en la
política, en el último año diversos aspectos de la economía mundial se han deteriorado
considerablemente, quien podría terminar con muchos esfuerzos que se hacen por
disminuir la pobreza, ampliar el acceso a una energía accesible, promover empleos
decentes y lograr los demás Objetivos para un Desarrollo Sostenible.
El progreso del producto bruto en el mundo tuvo una caída hasta llegar al 2.3% en
el año 2019, siendo el mínimo nivel desde la crisis económica que hubo en el mundo
entre los años 2008 y 2009. Esta caída se lleva a cabo mientras se acentúa la
insatisfacción de la calidad del progreso económico desde una perspectiva ambiental y
social, en el ámbito generalizado con desigualdades y la crisis progresiva. Pese a que
está cayendo cada tensión en el comercio mundial, se tiene un alto riesgo de decaída,
debido a que estas pugnas responden a relevantes problemas que todavía no se abordan
56
detenidamente. Mientras que ciertos reveses aún no se produzcan, se prevé que para el
año 2020 se tiene un aumento decente del progreso mundial, quien se cifra con un 2.5%,
pese a que la duda en cuanto a la política aun afectará los planes inversionistas.
La pandemia de COVID-19 ha golpeado en medio de una perspectiva de
crecimiento global lento preexistente, históricamente baja tasas de interés nominales y
baja inflación. La pandemia ha elevado la necesidad de una acción de política fiscal
para Un nivel sin precedentes. Para algunos países, sin embargo, altos niveles de deuda
y condiciones de financiación más estrictas están restringiendo la respuesta política.
Pero mientras que en otras recesiones económicas un objetivo clave de la política fiscal
es Para estimular la demanda, esta crisis es como ninguna otra, y En sus primeras
etapas, los objetivos principales son impulsar recursos para el cuidado de la salud y para
proporcionar emergencias líneas de vida para personas y empresas.
Se espera que la economía global se contraiga bruscamente en 2020 en un –3 por
ciento, mucho peor que durante el Crisis financiera 2008-09, debido a la salud actual
crisis y sus ramificaciones económicas y financieras (Perspectivas de la economía
mundial de abril de 2020).
La pandemia está causando problemas locales, regionales y globales.
Interrupciones del suministro; repercusiones de la demanda local y sectorial; y los
efectos de confianza frenando la demanda.
Esfuerzos de distanciamiento social necesarios para contener la propagación del
virus ha reducido la demanda, particularmente en turismo, viajes y servicios de
hospitalidad, y tener impuso costos aún mayores en los medios de vida y la producción.
57
La confianza de los consumidores y las empresas ha disminuido. Los precios de
los productos básicos han disminuido como resultado de ambos menores demanda
global y una decisión a principios de marzo de 2020 por los grandes productores de
petróleo para aumentar la oferta. Financiación se ha vuelto más costoso y escaso para
las empresas y algunos soberanos Oferta interrumpida y demanda debilitada afectar
adversamente el empleo y el crecimiento, reducir los ingresos del gobierno y presionar
aún más a los países finanzas públicas, con deuda elevada y asociadas vulnerabilidades
que limitan el alcance del apoyo fiscal para muchos países
Las respuestas rápidas y concertadas del gobierno son necesario para mitigar los
efectos sanitarios y económicos del brote de coronavirus y las políticas fiscales juegan
un papel clave.
El grupo de las veinte economías (G20) ya han proporcionado un apoyo fiscal
considerable a través de medidas de ingresos y gastos del 3.5 por ciento de PIB
promedio, al 8 de abril de 2020, en respuesta a la pandemia.
Esta cantidad es mayor que el estímulo durante la crisis financiera mundial que
comenzó en 2008. Además, paquetes masivos del sector público apoyo de liquidez,
incluidos préstamos y garantías, cada uno por encima del 10 por ciento del PIB en
Francia, Alemania, Italia, Se anunció que Japón y el Reino Unido apoyar a empresas
financieras y no financieras, incluidas pequeñas y medianas empresas A nivel mundial,
medidas de gasto e ingresos asciende a $ 3.3 billones y préstamos, inyecciones de
capital, y garantiza un total de $ 4.5 billones.
Se resume cómo varios tipos de apoyo fiscal pueden tener diferentes
implicaciones para las finanzas públicas en el corto plazo y más allá. Los objetivos
58
clave de estas acciones deben ser salvar vidas al contener la propagación de la
enfermedad y tratar a los infectados y proteger a las personas y empresas viables de las
consecuencias económicas, incluyendo al proporcionar beneficios de desempleo,
subsidios salariales, apoyo a los ingresos y asistencia social, así como la limitación de
despidos y quiebras en empresas afectadas, áreas, y sectores. Estas acciones podrían
prevenir una crisis de salud. de generar debilidades de demanda duraderas y reduciendo
el bienestar de las personas.
La primera prioridad política es acomodar completamente gasto en salud y
servicios de emergencia. Esto llama para la coordinación global para apoyar a los países
con capacidad de salud limitada, incluso proporcionando asistencia médica suministros
y experiencia, subvenciones y financiamiento de emergencia en condiciones favorables.
Grande, oportuno, temporal y dirigido Se necesitan medidas fiscales para proteger a las
más afectadas personas y empresas viables, incluso en zonas de difícil acceso sectores
informales. Es probable que dicho apoyo proporcione El amortiguador más eficaz para
la producción y el consumo esencial porque alivia la caída de los ingresos personas con
ahorros limitados y reduce la probabilidad de quiebras.
En conjunto, estas medidas ascienden a una línea de vida de emergencia
considerable, pero la política principal objetivo durante la contención y mitigación de
virus fases no es para impulsar la demanda sino para preservar la red de relaciones
económicas entre empleadores.
1.2.3. Objetivos de Corto y Largo Plazo Vigentes
La mejor tecnología en Transporte
Responsable con el Medio Ambiente

59
Calidad en la Atención al Servicio
1.2.4. Principales Clientes y Proveedores de la Empresa PERÚ BUS

INTERNACIONAL
1.2.5. Organización y Procesos Actuales
1.3 Visión
1.3.1. Visión Actual
Ser promotores de los cambios en el sector del transporte urbano en nuestro país,
lo que nos facilita poder operar con buses de transporte rápido (BTR) con una base
profesional sustentada, pasión y creatividad de nuestros trabajadores.
1.3.2. Visión Propuesta
Que seamos consolidados como una excelente empresa operadora de transporte en
el Perú, sujetos a estándares internacionales, siendo los promotores en el cambio del
masivo transporte peruano, donde nuestra base es la pasión de cada uno de nuestros
trabajadores en cuanto a la innovación y profesionalismo. Que a nivel de la nación se
nos reconozca como la mejor empresa en el sector de transporte terrestre para carga y
pasajeros, ya que en cada servicio queda demostrada nuestra puntualidad, seguridad,
calidad y eficiencia.
1.4 Misión
1.4.1. Misión Actual
Poder ofrecer al público un servicio de transporte urbano de calidad haciendo uso
de los buses modernos con la alta capacidad para minimizar el impacto negativo con el
medio ambiente, en busca de la relación ganar-ganar con cada uno de los stakeholders.
60
Donde nos comprometemos a garantizar que el servicio que brindamos es
confiable, de calidad y seguro, lo que nuestros clientes reconocen, fundamentados en el
sistema de diligencias que se encuentra supervisando el sector de transportes terrestres.
1.4.2. Misión Propuesta
Poder ofrecer al público un servicio de transporte urbano de calidad, siendo
responsables socialmente para de esa forma logar una mejora en la calidad de vida de
nuestros usuarios, con seguridad y rapidez; haciendo uso de nuestros modernos buses
que cuentan con una tecnología capaz de minimizar el impacto en el medio ambiente
que puedan causar nuestras operaciones; con los mejores sistemas dirigidos por
especialistas; donde se busca incentivar que cada sistema de transporte se integre y así
poder satisfacer la necesidad de nuestros colaboradores y clientes; al mismo tiempo que
se genera valor para los stakeholders.
1.5 Valores
Compromiso con el cliente
Respeto a las leyes
Creatividad e Innovación
Trabajo en equipo
1.6 Código de Ética
Desde que la EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL se fundó, ha optado
por una mejora constante de los servicios que brinda mediante una flota de buses
modernos y una personalizada atención desde cuando se compran los boletos, mientras
61
viajan, hasta que los clientes llegan a sus lugares de destino, lo que nos convierte en la
mejor opción de transporte por medio terrestre de Tumbes hacia Lima.
Este Código de Ética se confeccionó para cada colaborador y directivo que
pertenece a EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL, además de ser de carácter
obligatorio. De igual forma, se anhela que cada contratista, cliente, proveedor y cada
grupo interesado que se relacione con nosotros tengan conocimiento del Código para
que sea cumplido sin ningún tipo de restricción.
Aquí se establecieron los principios generales para una adecuada aplicación en
entornos que se podrían presentar a diario en la actividad comercial, los que en su
mayoría se orientan a fortalecer y fomentar el compromiso de una conducta responsable
y ética con cada proveedor y cliente, lo que nos evita llegar a situaciones que se podrían
malinterpretar como la corrupción y beneficios por algún privilegio otorgado.
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL está comprometida a promover la
confianza en toda la empresa mediante el uso de la cadena de valor, mientras actuamos
con respeto y transparencia.
Cada directivo y colaborador de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL
tomará conciencia de que son quienes de forma permanente representan a la empresa,
debido a que su conducta es la que influye en el buen nombre, prestigio e imagen de la
empresa.
Este Código ha sido conformado por una Guía de Principios y Valores Éticos de
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL con cumplimiento y observancia

62
obligatoria. La Gerencia, las áreas de Operaciones, Administración, Recursos Humanos,
y las Jefaturas son las encargadas de controlar, actualizar y establecer cada norma que
este Código contiene, al igual que se monitorea el correcto cumplimiento.
Firmar este Código significa que se ha leído y entendido cada principio y norma
ética, los que cada directivo y colaborador de la empresa respetan al mismo tiempo que
forman parte de la misma; de igual forma, se entiende cada acción contraria y prohibida
respecto a los principios y valores de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.
Esta Empresa y su Código tienen como finalidad el fortalecimiento de las
relaciones que se basan en la transparencia y confiabilidad.
Alcance.
Este Código comprende normas y principios obligatorios que regulan la relación y
comportamiento de directivos y colaboradores de La Empresa con proveedores,
clientes, instituciones públicas, entre otros grupos de interés relacionados.
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL espera que sus clientes,
proveedores y grupos de interés cumplan con las normas y principios de este Código.
Rechazo de la corrupción y actos de soborno.
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL prohíbe expresamente y rechaza
en todas sus formas el desarrollo de prácticas inmorales y de corrupción tanto de sus
directivos y colaboradores como en la relación de los mismos con proveedores, clientes
y demás grupos de interés.

63
La Empresa investiga, rechaza y sanciona todo acto de soborno y de corrupción
para lo cual ha introducido un mecanismo de denuncias que busca detectar, investigar y,
en su caso, sancionar tales hechos.
Confidencialidad.
Durante la relación laboral e inclusive una vez finalizada la misma, los
colaboradores y directivos de La Empresa deberán respetar las siguientes restricciones
en cuanto a información, tecnología y secreto comercial a los que tengan acceso con
motivo de su relación laboral con EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.
a) Deberán mantener el más estricto secreto y la más estricta
confidencialidad respecto de toda la Información confidencial perteneciente a
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL y no deberán divulgarla, ya sea directa o
indirectamente a terceros ajenos a La Empresa, ni utilizarla, copiarla, publicarla o
retirarla de La Empresa, salvo que dicha divulgación o retiro sean necesarios para
cumplir con sus obligaciones en La Empresa mientras se desempeñen como
colaboradores o directivos de la misma.
b) Mediante este Código, se considera Información Confidencial cualquier
información o idea desarrollada de cualquier manera, ya sea tangible o intangible, de la
que hubieran tenido conocimiento, relacionada de alguna manera con La Empresa o con
sus subsidiarias, sus clientes, sus proveedores, sus colaboradores, los consultores, u
otras
afiliadas de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.
c) Los datos de los clientes, proveedores, colaboradores, etc. que posee La

64
Empresa y su tratamiento están protegidos por la Ley 29733 - Ley de Protección de
Datos Personales - y su respectivo Reglamento DS-3-2013-JUS y rige sobre los mismos
el más estricto secreto y confidencialidad, no pudiendo ser divulgada parcial ni
totalmente sin previa autorización.
Cuidado de la documentación e Información Confidencial de La Empresa.
Para preservar la información de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL
sus colaboradores y directivos deberán cumplir con las siguientes pautas:
 Guardar los documentos dentro de las cajoneras o muebles y cerrarlos con

llave.
 No dejar documentos con información de EMPRESA PERÚ BUS
INTERNACIONAL en los espacios comunes como salas de reuniones, recepción, etc.
 Mantener las computadoras y archivos confidenciales con claves y cerrar
los documentos electrónicos después de trabajar con ellos.
 Triturar los documentos confidenciales después de usarlos.
 No dejar documentos en las impresoras ni fotocopiadoras.
 No leer ni hablar de información de La Empresa en transportes públicos, o
en reuniones ajenas a La Empresa.
 Apagar sus computadoras antes de retirarse de su puesto de trabajo.
 Todos los archivos que se adjunten a los emails deberán estar protegidos
de forma tal que no puedan manipularse por terceros (por ejemplo: en formato
Acrobat - PDF).
65
Regalos.
En caso que por razones ajenas a la voluntad del empleado o por usos y
costumbres del mercado, éste se vea obligado a recibir un regalo de parte de clientes y/o
proveedores deberá informar a su Jefe directo y entregar el obsequio recibido a
Administración para que se proceda a su sorteo entre todos los colaboradores de La
Empresa.
Relaciones de Negocios.
Los colaboradores podrán aceptar invitaciones a actividades recreativas de parte
de los clientes o asociados de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL solo en el
caso que la invitación sea voluntaria y obedezca al mantenimiento de relaciones
comerciales que lo justifiquen, debiendo informar a su superior jerárquico sobre la
ocurrencia y el motivo de las invitaciones.
A fin de asegurar que para la elección de los proveedores no se consideren más
criterios que el precio, la calidad y las prestaciones, ni los directivos, ni colaboradores,
podrán solicitar ni aceptar en nombre propio o en nombre de La Empresa ayuda de
proveedores o clientes.
Los directivos y colaboradores solamente podrán aceptar descuentos o privilegios
ofrecidos por clientes o proveedores si los mismos son ofrecidos sin distinciones a toda
la plantilla de La Empresa.
Si se plantearen dudas respecto de cómo actuar en las situaciones aquí no
previstas, deberás consultarlo con tu Jefe directo, el Jefe de Recursos Humanos, la
Unidad Legal o Administración de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.

66
Relaciones entre colaboradores.
Las relaciones que pudieran entablarse entre los colaboradores, de cualquier tipo
que fuera (amistad, noviazgo, pareja, matrimonio, etc.) en ningún caso podrán interferir
en su desempeño dentro de La Empresa, ni entorpecer o ser causa de modificación
alguna de sus tareas habituales.
Los colaboradores deberán actuar con responsabilidad y honradez, respetando la
personalidad y la dignidad de todas las personas. El respeto mutuo, la tolerancia, la
confianza y el ambiente de trabajo positivo es parte del clima laboral que EMPRESA
PERÚ BUS INTERNACIONAL desea mantener.
Recomendamos impulsar el diálogo para resolver los problemas que se susciten
en el puesto de trabajo a fin de lograr una solución conjunta; este modo de actuar es
indispensable para contribuir a un ambiente de trabajo caracterizado por la franqueza,
tolerancia y rectitud.
Relaciones con autoridades o funcionarios públicos.
Como regla general, se encuentra expresamente prohibido efectuar pagos,
conceder créditos y/u otras ventajas económicas a funcionarios o colaboradores
estatales, cualquiera sea su rango, con el fin de obtener algún beneficio o ventaja sea en
favor de La Empresa o sus colaboradores o Directivos.
Uso de internet, software y hardware provistos por La Empresa.
La dirección de correo electrónico provista por EMPRESA PERÚ BUS
INTERNACIONAL a sus directivos y colaboradores debe ser utilizada estrictamente

67
para temas laborales. El uso de dicha dirección de correo electrónico para la recepción,
transmisión o archivo de material ofensivo, discriminatorio u obsceno, será considerado
una grave violación al presente Código de Ética. Bajo ninguna circunstancia se podrá
reenviar un correo electrónico conteniendo material ofensivo, discriminatorio u
obsceno.
Está prohibido compartir usuarios y contraseñas de acceso a los sistemas de
información y direcciones de correo electrónico provistas por La Empresa. Dichos
usuarios y contraseñas son privados, confidencias e intransferibles.
Los directivos y colaboradores están obligados a observar las normas y directrices
sobre el uso, acceso y la seguridad de software, tecnologías informáticas, correo
electrónico, internet e intranet.
Los recursos y activos que La Empresa provee a sus directivos y colaboradores
para la realización de su trabajo, son de propiedad exclusiva de EMPRESA PERÚ
BUS INTERNACIONAL. Los directivos y colaboradores deberán utilizar dichos
recursos y activos responsablemente y cuidarlos como si fueran propios, como así
también devolverlos a su lugar cuando hayan terminado de usarlos. Todo directivo y
empleado es responsable de los útiles, recursos activos y herramientas que se le
entreguen o que utilice para la realización de sus tareas.
Los directivos y colaboradores de La Empresa están obligados a proteger el
patrimonio de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL contra pérdida, robo,
daño malicioso y uso indebido.
Bajo ninguna circunstancia el sistema de correo electrónico o la red de La

68
Empresa pueden ser utilizados para lo siguiente:
 Reenvío de correos electrónicos propios de La Empresa a cuentas de
correo electrónico personales.
 Crear o distribuir programas destructivos como virus, troyanos,
ramsonware, entre otros.
 Elaborar aplicaciones y/o programas para terceros no relacionados con
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.
 Distribuir, archivar, reenviar o ver material obsceno, ofensivo o
discriminatorio contrario a la moral y las buenas costumbres.
 Distribuir información conteniendo material confidencial de La Empresa.
 Vulnerar, atacar o realizar actividades ilegítimas sobre sistemas de
terceros.
Responsabilidad del empleado durante la jornada laboral.
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL espera que sus colaboradores
dediquen el 100% del tiempo laboral a las funciones para las cuales fueron contratados.
Cualquier tarea o acto que excepcionalmente deba realizar el empleado ajeno a su tarea
habitual debe estar previamente autorizado por escrito por su Jefe inmediato.
Será responsabilidad de los colaboradores contar con dicha autorización previo a
la realización de la tarea o acto de que se trate. Los colaboradores no deberán realizar
en ningún caso, trabajos particulares dentro de La Empresa, como así tampoco podrán
69
retirar de nuestras instalaciones por ningún motivo, materiales, elementos o
herramientas, aunque fueran sobrantes sin aparente valor.
Los colaboradores no podrán realizar en forma habitual actividades accesorias que
sea en competencia de La Empresa o se opongan a sus intereses, o que pudieran
perjudicar su trabajo para EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.
Calidad.
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL considera que el máximo nivel
factible de calidad y una mejora continua de la calidad de los productos y servicios
ofertados son indispensables para el crecimiento y éxito económico de La Empresa.
A tal efecto, los directivos y colaboradores deberán realizar todos los actos que
estén en sus manos para satisfacer las expectativas de los clientes, mejorar la calidad de
los productos y servicios ofertados.
Normas de conductas frente a terceros.
Todos y cada uno de los directivos y colaboradores de EMPRESA PERÚ BUS
INTERNACIONAL tratará a los demás con respecto, manteniendo en todo momento
un trato correcto y amable. Los principios de rectitud y respeto mutuo se deben observar
en todo momento.
Actividades accesorias. Competencia.
Los directivos y colaboradores de La Empresa no podrán desarrollar y/o en modo
alguno participar, por sí o a través de terceros, de actividades, accesorias o empresas

70
que se opongan a los intereses de La Empresa o que pudieran perjudicar su trabajo para
la misma o que se traten de actividades o empresas en competencia de EMPRESA
PERÚ BUS INTERNACIONAL.
Exposición Pública.
La Empresa autoriza la participación de sus directivos y colaboradores en tareas
públicas. No obstante, ello, en caso que dicha participación guarde relación con su
trabajo en la misma, deberán contar con la autorización de su Jefe directo, el Jefe de
Recursos Humanos, Unidad Legal o Administración.
En caso que cualquier empleado de EMPRESA PERÚ BUS
INTERNACIONAL en ejercicio de sus funciones deba participar en alguna entrevista
periodística, conferencia o publicación, deberá asegurarse previamente y en todos los
casos que la oportunidad, el contexto y el contenido de su declaración pública sea
conforme los intereses y objetivos de La Empresa y deberá coordinar previamente sus
manifestaciones con su Jefe directo, el Jefe de Recursos Humanos, Unidad Legal o
Administración de La Empresa.
Responsabilidad Social. Igualdad de trato. Cumplimiento de normativa
laboral, previsional y de seguridad social.
La Empresa respeta y respalda los derechos humanos y trata siempre por igual a
sus colaboradores, sin distinciones de sexo, raza, religión, edad, etc., respetando y
aplicando en todo momento los principios generales del trabajo, como así también la
legislación laboral, de seguridad y salud ocupacional, previsional y de seguridad social.
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL vela y garantiza el cumplimiento

71
de los principios democráticos básicos y el derecho a la libertad de expresión.
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL rechaza la explotación, el trabajo
forzado, el trabajo infantil y la discriminación por cualquier causa.
La Empresa prohíbe en forma expresa prácticas como acoso sexual, acoso y
persecución laboral, discriminación, violencia en el trabajo y el uso de sustancias
tóxicas.
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL desarrolla e implementa medidas
de capacitación para directivos y colaboradores con miras a posibilitar un alto nivel de
rendimiento y un trabajo de primera calidad.
Protección del Medioambiente:
La Empresa reconoce que como parte de su responsabilidad está la protección del
medio ambiente pues es nuestro compromiso conservarlo para poder compartirlo con
todos.
La Empresa, sus colaboradores, Directivos, deben realizar las acciones necesarias
en el marco de sus funciones y responsabilidades para que en su espacio de trabajo se
respete las normas de protección del medio ambiente y se utilice de manera responsable
la energía y el agua.
Comportamiento con Competidores.

72
La Empresa cumple también con la legislación reguladora de la competencia y de
protección del consumidor.
EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL pregona la competencia leal con
sus competidores.
Cumplimiento de este Código.
Toda duda acerca del entendimiento o cumplimiento del comportamiento objeto
del presente Código de Ética, podrá ser consultada con su Jefe directo, el Jefe de
Recursos Humanos, Unidad Legal o Administración de La Empresa.
Canales y procedimiento de denuncias.
Toda conducta contraria a lo específicamente mencionado en el presente Código
de Ética podrá ser denunciada, incluso en forma anónima, por los colaboradores de La
Empresa que hayan tomado conocimiento de cualquier comportamiento o práctica
prohibida en este Código, como así también por proveedores o clientes, a través del
correo linea-etica@empresa perú bus internacional.com
Los colaboradores podrán además dirigirse a su Jefatura directa, a la Jefatura de
Recursos Humanos o a la Unidad Legal a fin de presentar su denuncia.
Las denuncias recibidas serán investigadas por la Unidad Legal conjuntamente
con Administración La Empresa. EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL
garantizará la confidencialidad de la identidad del denunciante en la medida que la
misma no sea requerida por orden judicial.

73
En caso de corresponder, La Empresa sancionará al directivo y/o empleado
involucrado en el hecho denunciado acorde a la gravedad de la violación y
circunstancias de cada caso.
La Empresa se reserva el derecho de modificar este Código e interpretar sus
normas conforme su único y exclusivo criterio.
El presente Código de Ética complementa al resto de documentos que conforman
el sistema normativo de La Empresa, todos los cuales tienen carácter vinculante y de
cumplimiento obligatorio para todos los directivos y colaboradores de EMPRESA
PERÚ BUS INTERNACIONAL.
Se podrá acceder libremente a este Código de Ética a través del sitio de internet
www.empresaperúbusinternacional.com
h. Descripción de cada capítulo
La descripción de los capítulos a abordar complementará de manera eficiente el
objetivo de cada uno, y mediante esta descripción se asignará correctamente qué
información presentar y en qué orden se debe seguir para un mejor entendimiento del
documento presentado.
Capítulo I. Generalidades.
Este capítulo tiene como finalidad organizar los elementos y causas que producen
nuestro problema, presentar la justificación para la existencia del mismo, mostrar los
alcances y limitaciones e informar los objetivos propuestos. Presentamos a la empresa
en la cual se basa nuestra investigación, sus principales características, objetivos,

74
principales clientes, organización actual y aspectos como su modelo de visión, misión,
valores y código de ética.
Capítulo II. Análisis del Entorno.
En este capítulo se analiza la participación de la empresa frente agentes externos,
específicamente variables del entorno general, con el fin de identificar las oportunidades
y amenazas que afectan a la empresa. Aplicamos la matriz de evaluación de factores
externos, las cinco fuerzas de Porter y aplicamos matrices de perfil competitivo y
referencial. A fin de evaluar el impacto entre los clientes, proveedores y la empresa con
los agentes externos.
Capítulo III. Análisis Interno.
Este capítulo se divide en dos partes, la primera en el análisis de las áreas internas
de la empresa desde la administración y gerencia hasta tecnología e investigación de
desarrollo, con la información recopilada se desarrolla una matriz de evaluación de
factores internos.
Capítulo IV. Objetivos y Estrategias.
Esta sección se sostiene en la aplicación de diversos estudios, basados en los
objetivos a largo plazo, con el objetivo de determinar las estrategias específicas a los
factores que influyen tanto en el entorno interno y externo de la empresa.

75
Capítulo V. Implementación, Evaluación y Control Estrategia
Este capítulo se encuentra diseñado para exponer los planes de acción específico
de la estrategia en su implementación con el fin de alcanzar los objetivos previsto y
realizar una evaluación de los resultados obtenidos.
i. Índice propuesto
Considerando que el índice es parte fundamental para la organización y
presentación de nuestro trabajo, optamos por seguir uno que englobe adecuadamente
cada contenido, sin soslayar ningún tema y lograr una presentación comprensible de los
puntos expuestos. Al mismo tiempo el índice nos permite localizar rápidamente puntos
específicos de la investigación.
a. Índice del Trabajo
Índice de tablas
Índice de figuras
Introducción
1. Capitulo I.- Situación General de Perú Bus Internacional
1.1. Generalidades
1.1.1. Antecedentes
1.1.2. Definición del Problema
1.1.3. Justificación del Problema
1.1.4. Alcances y Limitaciones

76
1.1.5. Objetivos General y Específicos
1.2. Situación Actual de Perú Bus Internacional
1.2.1. Reseña Histórica
1.2.2. Antecedentes
1.2.3. Objetivos de Corto y Largo Plazo Vigentes
1.2.4. Principales Clientes y Proveedores
1.2.5. Organización y Procesos Actuales
1.3. Visión
1.3.1. Visión Actual
1.3.2. Visión Propuesta
1.4. Misión
1.4.1. Misión Actual
1.4.2. Misión Propuesta
1.5. Valores
1.6. Código de Ética
2. Capítulo II: Análisis del Entorno

77
2.1. Análisis del Entorno PESTE
2.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales, y Legales (P)
2.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E)
2.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales, y Demográficas (S)
2.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)
2.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)
2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
2.3. Cinco Fuerzas de Porter
2.3.1. Poder de Negociación de los Proveedores
2.3.2. Poder de Negociación de los Compradores
2.3.3. Amenaza de los Sustitutos
2.3.4. Amenaza de los Entrantes
2.3.5. Rivalidad de los Competidores
2.4. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
3. Capítulo III.- Análisis Interno
3.1. Análisis Interno AMOFHIT
3.1.1. Administración y Gerencia (A)
3.1.2. Marketing y Ventas (M)
3.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)
3.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
3.1.5. Recursos humanos (H)
3.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
3.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
3.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

78
4. Capítulo IV: Objetivos y Estrategias
4.1. Objetivos a Largo Plazo
4.2. Diseño y Formulación de Estrategias
4.2.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
4.2.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
4.2.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
4.2.4. Matriz Interna-Externa (MIE)
4.2.5. Matriz Gran Estrategia (MGE)
4.3. Selección de Estrategia
4.3.1. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
4.3.2. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
4.3.3. Matriz de Rumelt (MR)
4.3.4. Matriz de Ética (ME)
4.3.5. Matriz de Estrategias vs. Objetivos a Largo Plazo (MEOLP)
5. Capítulo V: Implementación, Evaluación y Control Estratégica
5.1. Implementación de la Estrategia
5.1.1. Mapa de la Estrategia
5.1.2. Objetivos a Corto Plazo
5.1.3. Indicadores para cada Objetivo
5.1.4. Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo
5.1.5. Políticas de cada Estrategia
5.1.6. Estructura de Terceriza
5.1.7. Recursos Humanos y Motivación
5.1.8. Gestión del Cambio

79
5.2. Evaluación Estratégica
5.2.1. Análisis Cualitativo
5.2.1.1. Criterios de la Evaluación
5.2.2. Evaluación Financiera de la Estrategia
5.2.2.1. Proyección de Estados Financieros
5.2.2.2. Evaluación Financiera
5.3. Perspectiva de Control
5.3.1. Aprendizaje interno
5.3.2. Procesos
5.3.3. Clientes
5.3.4. Financiera
5.3.5. Tablero de Control Balanceado
Conclusiones y Recomendaciones
Referencias
j. Cronograma
Tabla 8 Cronograma de actividades

Seminario 1 Seminario 2
Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Agosto noviembre

CAPÍTULO I 18 25 2 9 16 23 30 2 9 16 23 30 4 11 18 25 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21
GENERALIDADES
CAPÍTULO II
LA EMPRESA
CAPÍTULO III
FORMULACIÓN DE VISIÓN,
MISIÓN
Y VALORES DE LA EMPRESA
80
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS EXTERNO
CAPÍTULO V
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Capítulo II: Análisis del Entorno
2.1. Análisis del Entorno PESTE
Con el objetivo de identificar las oportunidades y amenazas del macro entorno en
el que se desenvuelve la empresa, se emplea la metodología Peste para el análisis de los
factores político, económico, social, tecnológico y legal.
Fuerzas Políticas
Actualmente, existen fricciones entre los actores políticos del país,
(ACTUALIZAR) principalmente, entre el partido del actual presidente y el grupo
político de la oposición, que cuenta con mayoría parlamentaria. Estas fricciones hacen
que el ambiente político se tense, lo que genera incertidumbre en la población y un
impacto en las variables financieras.
Asimismo, esta situación reduce la confianza empresarial en el Perú, por lo que se ve
afectada la inversión privada. Por otro lado, presuntos actos de corrupción cometidos
por antiguos gobernantes y el presidente actual están afectando el entorno político en el
país, poniendo en tela de juicio la legitimidad de las autoridades.
De acuerdo con el estudio realizado por BBVA Research (2020), titulado Tensiones
políticas y su impacto en variables financieras y reales, el impacto de las tensiones

81
políticas refleja una mayor percepción de riesgo sobre el país, lo que genera un
incremento de las tasas de interés en moneda local y afecta negativamente el desempeño
de la inversión privada.
Tabla 9. Análisis de la variable política

Variable Tendencia Efecto/impacto Resultado
(oportunidad/amenaza
)
Tensiones Mantener las Disminuir el

políticas entre tensiones políticas nivel de
el gobierno y entre el gobierno y inversión
la oposición la oposición pública y
privada Amenaza
Disminución de
actos de corrupción
Actos de Generar
por las
corrupción confianza en los
cometidos por investigaciones que empresarios para
antiguos están realizando el desarrollo de
gobernantes hasta el momento negocios Oportunidad
La proyección del PBI para el año 2020, inicialmente, fue 4,3% (Ministerio de
Economía y Finanzas 2020); sin embargo, el Perú ha tenido que enfrentar la pandemia
que estamos viviendo, lo cual como consecuencia, se está afrontando la paralización de
toda la economía mundial. Por tal motivo, y, de acuerdo con el “Marco Macro
Económico Multianual”, presentado por el Ministerio de Economía y Finanzas, la
economía peruana no crecería en el 2020, y se proyecta un decrecimiento de 14% del

82
producto bruto interno (PBI). Por otro lado, la economía global sigue en descenso a
tasas moderadas. Las exportaciones globales y el indicador de las perspectivas,
publicado por la Organización Mundial de Comercio (2020), muestra que el comercio
mundial ha tenido una baja moderadamente desfavorable, tanto a niveles de volúmenes
como de valores.
Ante la pandemia del COVID19 tanto la comunicación como acciones del
gobierno se encuentran repercutiendo en la vida del pueblo peruano, desde los hábitos
de consumo hasta la manera en la que nos interrelacionamos se han visto afectados por
las medidas impuestas por el estado para evitar el contagio, la cuarentena, el toque de
queda y distanciamiento social, afectando con ello a toda la industria y economía del
Perú.
Dichas medidas de emergencia si bien acertadas a fin de evitar un mayor avance
del contagio, no lo ha detenido en la medida que se tenía previsto, la comunicación
directa, constante y las acciones propuestas de nuestro mandatario en los mensajes a la
nación, han sido bien acogidos por la población, viéndose reflejado en el 83% de su
aprobación, que si bien implica un retroceso de 5 puntos respecto a la medición de
marzo solo presenta un 16% de desaprobación de su gestión. ACTUALIZAR

83
Gráfico 1 Situación política
Fuente:
Gráfico 2 Mensaje presidencial

84
Fuente:
Así mismo el primer ministro Vicente Zeballos presenta un incremento
sustancial de su aprobación de un 23% a 62%, ante la aparición del COVID 19 en
marzo del presente año, esto guarda estrecha relación con el respaldo de la ciudadanía a
las autoridades del gobierno, además Zevallos desde su posición ratifica la decisión del
gobierno de impulsar la reforma integral del Sistema Nacional de Pensiones.
ACTUALIZAR
85
Gráfico 3 Evaluación de las autoridades públicas
Fuente:
En la misma línea, el ejecutivo presenta un incremento histórico del 68 % de
aprobación frente al 29% de la última medición, de esta manera se visualiza el respaldo
de la población a las acciones del gobierno.

86
Gráfico 4. Evaluación de los poderes del estado.
Fuente:
Entre marzo a abril del presente año se presentó un incremento en la aprobación
de los ciudadanos hacia de las medidas adoptadas por el gobierno frente al COVID19,
llegando al 83%.
Gráfico 5 Gobierno y Coronavirus.
Fuente:
87
Respecto a la extensión del aislamiento obligatorio hasta el 26 de abril, el 91 % de la
población mostró su aprobación hacia dicha medida.
Gráfico 6 La evaluación de los ciudadanos respecto a la gestión del congreso
Fuente:
La evaluación de los ciudadanos respecto a la gestión del congreso se muestra
dividida después del inicio de COVID 19, tanto la aprobación 47% , como la
desaprobación 43%, se vieron incrementadas.

88
Gráfico 7 Evaluación: En el Perú se vive un escenario políticamente complejo
Fuente: (httpswww.mef.gob.peesnoticiasnotas-de-prensa-y-comunicadosid=6363
En el Perú se vive un escenario políticamente complejo, donde el poder
ejecutivo carece del respaldo político necesario y el congreso no apoya las medidas que
el gobierno propone, esto sumado a la extensión de medidas restrictivas implementadas
han limitado el accionar empresarial.
En esta coyuntura política el gobierno peruano afronta un escenario desalentador
de la economía mundial, donde la aparición del COVID 19 ha empujado a los países a
tomar medidas políticas y económicas radicales, en este sentido el gobierno implementó
un plan de contención y reactivación para enfrentar la pandemia como parte del
financiamiento que el país requiere, emitiendo bonos por un monto total de US$ 3,000
millones, para cubrir sus necesidades de gasto y respaldar el plan económico.
A febrero del presente año el PBI se mantuvo al alza en 3,8%, impulsado por el
PBI primario 6,9%, conformado en su mayoría por la manufactura primaria, pesca e
hidrocarburos y el crecimiento de 3,1 % del PBI no primario se debió a la evolución

89
favorable de la mayoría de los rubros, destacando el crecimiento del sector
construcción, de este modo, la actividad económica acumuló un incremento de 3,4 %
entre enero y febrero.
Gráfico 8 Resumen-informativo-2020-04-16
Fuente:
Las expectativas de crecimiento del PBI para el 2020 se ubican en un rango entre
-5,0 y 0,5 por ciento, resaltando las expectativas positivas de las empresas no
financieras.
Para el 2021, se ubicaron en un rango entre 3,0 y 5,0 por ciento; y para el 2022,
se ubicaron entre 3,1 y 3,8 por ciento (resumen-informativo-2020-05-07)

90
Tabla 10 Confianza del inversionista
Fuente:
Confianza del inversionista
En el marco de CADE Ejecutivos 2019 celebrado en noviembre pasado, Ipsos
elaboró una encuesta sobre la gestión del poder ejecutivo, en base a la opinión de los
participantes de este evento que congrega a los empresarios del país.
El 44% de asistentes aprueba el desempeño del presidente Martín Vizcarra y
54% lo desaprueba, esto representa una disminución del 32% de su aprobación respecto
al año anterior.
Gráfico 9 Aprobación del presidente.

91
Fuente:
En relación al primer ministro Vicente Zevallos el 25% aprueba su desempeño y
en contraposición la ministra de Economía y Finanzas, María Antonieta Alva el 63%
aprueba el desempeño.
Gráfico 10 Aprobación de miembros del gabinete.
Fuente:
En el marco de destapes e investigaciones por corrupción, 91% de los asistentes
a CADE cree que es muy importante para una empresa establecer formalmente una
política anticorrupción. Además, 68% diría que su empresa cuenta con una política
formal anticorrupción, 24% que cuenta con algunos lineamientos, pero están en
desarrollo, y solo 8% que no tiene. Asimismo, para los ejecutivos el equipo especial
Lava Jato es la institución cuyo desempeño en la lucha contra la corrupción es más
aprobado (66%).
El 48% de los asistentes a CADE consideran que el progreso del país se
mantiene igual, mientras que el 36% indica que se está retrocediendo y solo el 15%
piensa que estamos progresando.

92
Gráfico 11 Las expectativas de los asistentes al CADE 2019 para el 2020.
Fuente:
Las expectativas de los asistentes al CADE 2019 para el 2020, comprendieron
un incremento del 2.8% del PBI, un crecimiento de ingresos para sus empresas de 6.9%
y un crecimiento de la planilla de su empresa en 4.5%.
Figura 8 Entorno político en conflicto
Fuente:
93
A pesar de contar con un entorno político en conflicto, los inversionistas a nivel
nacional proyectaban un crecimiento tanto a nivel del sector empresarial como nacional,
todo ello antes de la aparición del COVID19 que trajo consigo la aplicación de políticas
de gobierno para evitar la expansión del virus y en consecuencia la paralización de la
economía peruana.
El gobierno peruano ante un escenario desalentador para la economía mundial,
donde la aparición del COVID 19, ha empujado a los países a tomar medidas radicales,
El Fondo Monetario Internacional (FMI) presentó sus proyecciones para las economías
del mundo y en el caso del Perú se estima que este año el producto bruto interno (PBI)
caería en 4.5%, como consecuencia de la crisis sanitaria producida por el coronavirus
(Covid-19), el gobierno peruano implementó un plan de contención y reactivación para
enfrentar la pandemia como parte del financiamiento que el país requiere para cubrir
sus necesidades de gasto y respaldar el plan económico.
Realizando una emisión de bonos globales, marcando su retorno al mercado de
capitales internacional con dos nuevas referencias en dólares a un plazo de 5 y 10 años,
el Bono Global 2026 a una tasa de 2.39%, y el Bono Global 2031 a una tasa de 2.78%,
con vencimientos en el 2026 y 2031, respectivamente, por un monto total de US$ 3,000
millones, logrando las tasas históricas más bajas obtenidas por la República del Perú en
medio de un contexto altamente volátil, escenario superado gracias a la sólida demanda
de los inversionistas globales la demanda por los instrumentos de deuda del Perú
provino de inversionistas de Estados Unidos (50%), Europa (30%) y Asia y América
Latina (20%).
94
Los bonos se colocaron a tasas mínimas históricas, según anunció la ministra de
Economía del país, María Antonieta Alva refleja la confianza de los inversionistas
globales en los fundamentos macroeconómicos de la economía peruana, y es un
respaldo a la estrategia económica y sanitaria que viene llevando a cabo el gobierno
para afrontar los efectos del covid-19. Sólidos fundamentos macroeconómicos y a la
prudente política fiscal y monetaria que ha efectuado el país durante los últimos años
los inversionistas a escala mundial ven a los papeles de la República del Perú como el
nuevo activo libre de riesgo de la región latinoamericana
Más temprano, informó que se trata de una alternativa del Gobierno para
financiar el plan de reactivación económica de 12 puntos del PBI, tras superar la crisis
del coronavirus. Inversionistas están en línea con los agentes de rating crediticio. “Hace
unas semanas Fitch y S&P ratificaron el rating y outlook de la República, somos el
único soberano que no ha tenido ningún cambio en el rating o outlook, lo cual muestra
la resiliencia del gobierno peruano para las calificadoras mismas; y hace que los niveles
de riesgo de nuestro país sea cada vez menor el PBI febrero del presente año el PBI se
mantenía al alza en 3,8% relacionado al crecimiento del PBI primario que en conjunto
crecieron 6,9%, impulsado por la manufactura primaria, pesca e hidrocarburos.
De este modo, la actividad económica acumuló un incremento de 3,4 % entre
enero y febrero, por su parte, el crecimiento de 3,1 por ciento del PBI no primario se
debió a la evolución favorable de la mayoría de los rubros, destacando crecimiento del
sector construcción.
2.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales, y Legales (P)

95
Entorno legal SUBSIDIO DEL TRANSPORTE
En cuanto a regulación del sector automotriz, existe en el país, desde el año 2008,
la Ley Nº 29237, Ley que crea el Sistema Nacional de Inspecciones Técnicas
Vehiculares, encargada de certificar el buen funcionamiento y mantenimiento de los
vehículos automotores y el cumplimiento de las condiciones y requisitos técnicos
establecidos en la normativa nacional, con el objeto de garantizar la seguridad de
transporte y tránsito terrestre y las condiciones ambientales saludables.
Por otro lado, en el entorno legal-tributario, la informalidad del transporte en
algunas empresas, les permite brindar servicios a un menor precio, por lo que se
convierten así en una competencia desleal.
Tabla 11. Análisis de variable legal

(oportunidad/amenaz
a)
Flexibilidad Se seguirá Reducción de Oportunidad
tributaria revisando la costos
legislación
tributaria para
mayor beneficio
de las empresas.
Las
fiscalizaciones
continuaran en
Fiscalización de búsqueda de
cumplimiento de mejores
las exigencias condiciones Aumento de
laborales laborales. costos laborales Amenaza
Se mantendrá las Mayor interés
Ley de
inspecciones para del usuario en
Inspecciones Oportunida
verificar el buen mantener el
Técnicas d
funcionamiento de vehículo en
Vehiculares
los vehículos. buen estado
96
Aumento en la Venta de
informalidad de servicios a
Informalidad muchas empresas. menor precio Amenaza
2.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E)
Tabla 12. Análisis de variable económica

(oportunidad/amenaza)
Proyección de Generación de
crecimiento en empleo, aumento
Estabilidad de la
4% del PBI para del consumo y Oportunidad
economía
el 2019 generación de
impuestos
Tipo de cambio Constante para los Ninguno Ninguno
próximos
(las operaciones
3 años, con una de la empresa no
ligera variación de se realizan en

± 10% dólares)
2.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales, y Demográficas (S)
A pesar del crecimiento económico del país en años anteriores y de las políticas
públicas implementadas, la reducción de la informalidad ha sido limitada, y alcanza
actualmente una tasa de 70% en informalidad laboral (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos

97
- OCDE 2019, lo que ha afectado forma negativa el crecimiento económico, la
productividad de los trabajadores y el bienestar social. Esto se traduce, para el
trabajador, en bajos salarios y falta de protección social en salud, seguridad laboral y
pensiones (OCDE 2019.
Asimismo, la incertidumbre en el entorno político y económico y la reducción de
la inversión pública y privada ha ocasionado una desaceleración en el empleo formal en
el Perú. De acuerdo con el reporte del Instituto Nacional de Estadística e Informática –
INEI (2020) del semestre diciembre 2019, enero-febrero 2020, la tasa de desempleo en
Lima Metropolitana fue de 7,7%, la cual es más alta desde el 2012.
La desaceleración económica que está atravesando el país en los últimos meses
afecta el poder adquisitivo de los consumidores en el sector, la venta de pasajes en los
últimos meses se redujo en un 54%, según el reporte de la Asociación de transportistas
en el Perú (2020).
Tabla 13. Análisis de la variable social

Informalidad La informalidad Bajos salarios y
laboral en Perú mantendrá la falta de Ninguna
misma tendencia. protección social
Aumentará la tasa
de desempleo por
Tasa de el
desempleo Estrago que deja Disminución del
Oportunidad
en Lima la pandemia en consumo
Metropolitana
una mala
situación
económica.
Venta de servicio La venta de Dinamización del Oportunidad
de transporte pasajes mejorará sector
con la
98
reactivación
económica.
2.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)
La introducción de focos con tecnología led en el mercado automotriz
actualmente es una nueva opción que permite al comprador contar con producto más
eficiente y con mayor duración.
Tabla 14. Análisis de la variable tecnológico

Se incrementará el Definirá el límite Oportunidad
Uso de
uso de tecnología, de uso de la
tecnología en el
sistema ya que tecnología

Mejora el Convencional
rendimiento de vehicular.
empresa.
2.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)
El Ministerio del Ambiente es el ente encargado de regular las normas en el país
para prevenir la contaminación ambiental. Uno de sus principales causantes es el parque

99
automotor, no solo por la antigüedad de los vehículos sino por el tipo de combustible
que estos usan. Para ello, este ministerio ha establecido una serie de medidas y normas
destinadas a mejorar la calidad del aire a nivel nacional, promoviendo principalmente,
el cumplimiento de los estándares de calidad de aire (ECA) para salvaguardar la salud
de la población y el cuidado del medio ambiente.
Uno de los principales contaminantes en el aire es el azufre, que proviene del
combustible usado por vehículos y motores. Para contrarrestar este problema, está
prohibido la comercialización y uso de diésel con un contenido mayor de 50 ppm en
algunas regiones del país. Asimismo, se promueve la aplicación de tecnología vehicular
limpia: desde el año 2015, solo se pueden importar autos con tecnología Euro III, la
tecnología vehicular más eficiente para capturar y reducir las emisiones vehiculares. A
pesar de que se encuentra establecida la norma para la importación de vehículos nuevos
con tecnología Euro IV, está aún no se hace efectiva por la falta de combustible
compatible con ella, lo que podría ocasionar el desabastecimiento de autos nuevos en
Perú.
Tabla 15. Análisis de la variable ecológica

Vehículos Por la falta de Se mantiene Ninguno
con combustible el mercado
tecnología compatible automotriz.
Euro III y IV con dicha
Tecnología, se
postergará el
ingreso de
estos
vehículos.
100
2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Con el resultado del análisis Pestel, realizamos la matriz de factores externos, que
nos permite determinar si la empresa está aprovechando de forma eficaz las
oportunidades existentes y minimizando los posibles factores adversos de las amenazas
externas. La metodología consiste en lo siguiente:
Asignar un peso relativo a cada sector, de 0,0 (no es importante) a 1,0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
éxito en la industria de la empresa.
Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4=una respuesta superior, 3=una respuesta
superior a la media, 2=una respuesta media, 1=una respuesta mala.
Tabla 16. Matriz de evaluación de factores externos EFE
Puntuación
Factores externos claves Ponderación Calificación
ponderada
Oportunidad
es
Actos de corrupción cometidos por 2 0,04
antiguos gobernantes 0,02
Proyección de crecimiento en 4% del 0,14 3 0,42
PBI para el 2020
Tasa de desempleo en Lima 0,14 3 0,42
Metropolitana en 5%
Venta de vehículos nuevos 0,12 2 0,24
Uso de tecnología en vehículos 0,12 2 0,24
Tratados de libre comercio (TLC) 0,10 3 0,30
con 54 países
101
Flexibilidad tributaria 0,05 3 0,15

Ley de Inspecciones Técnicas 0,15 3 0,45
Vehiculares
Amenazas
Tensiones políticas entre el gobierno 3 0,12
y la oposición 0,04
Informalidad tributaria 0,09 2 0,18
Fiscalización de cumplimiento de las 0,03 3 0,09
exigencias laborales
2.65
Tabla 17 Principales proveedores.
PRINCIPALES PROVEEDORES
Fuente:
Plazo
Modalid Proveed
Razón social RUC Insumo promed io
ad or desde
Estacion De Servicios Grifo

20371826727 Diesel Contado 2019
Master Srl
Motores Diesel Andinos S.A. 20417926632 Auto Partes Crédito 30 días 2018
M&M Repuestos Y Servicios
20101759688 Auto Partes Crédito 30 días 2018
Sa
Motored S.A. 20543265056 Auto Partes Crédito 60 días 2018
102
Grupo paz Peru Eirl 20601224608 Uniformes Crédito 30 días 2019

Turbo Systems Leyva Diesel
20601482402 Auto Partes Crédito 30 días 2019
E.I.R.L.
Fca Nac De Acumuladores Et
20100165687 Auto Partes Crédito 30 días 2019 na S
A
G & Y Paints S.A.C. 20556955043 Pinturas Crédito 30 días 2018
30,60,90
Casoli S.A.C. 20101130160 Neumáticos Crédito 2019
días
Infraestruct
Chavez Suarez Juan Carlos 10411842164 Contado 2019
ura
Según la tabla anterior, tenemos como resultado 2.65, lo que significa que la
empresa responde de forma aceptable a las oportunidades y amenazas del sector.
2.3. Cinco Fuerzas de Porter
Identificación, características y evolución Del sector
El parque automotor ha crecido de forma sostenida en los últimos años. Las
regiones con mayor volumen son Lima, Arequipa y La Libertad (ver anexo 1).
Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Con la finalidad de determinar el protagonismo actual de la empresa en el
entorno competitivo, utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
2.3.1. Poder de Negociación de los Proveedores
Se refiere a la capacidad de los proveedores de la industria para negociar plazo,
precios y condiciones. La empresa es líder y exclusiva en Perú.

103
Asimismo, existe en el mercado un gran número de potenciales proveedores
dispuestos a ofrecer sus productos que utiliza la empresa. Tabla 18. Análisis del
poder de negociación de los proveedores
1 2 3 4 5
Número de Bajo X Alto 2

proveedores
importantes
Costos de cambio Alto X Bajo 4
Importancia del Poco
Muy importante 1
proveedor en la X
importante
cadena de valor
Amenaza de
integrarse hacia Alto X Bajo 4
adelante
Importancia del
proveedor para Muy Poco
X 2
asegurar la calidad de importante importante
los productos
Importancia en Poco
Importante Muy
la rentabilidad X 3
importante
del proveedor
Amenaza de
Bajo X Alto 5
proveedores sustitutos
Promedio 3.00
De acuerdo con los factores analizados en la tabla anterior, el grado de
atractividad del poder de negociación de los proveedores es 3.00, es decir, neutral,
puesto que, si bien es cierto, el proveedor es muy importante en la cadena de valor,
existe una variedad de potenciales proveedores dispuestos a ofrecer el mismo producto
y los costos del cambio son bajos.

104
2.3.2. Poder de negociación de los usuarios
Se refiere a la capacidad que tienen los usuarios de la empresa para negociar los plazos,
precios y condiciones.
Tabla 19. Análisis del poder de negociación de los usuarios
1 2 3 4 5
Número de
usuarios Pocos X Muchos 3
importantes
Importancia del
costo del
Poco Muy
producto en los X 2
importante importante
costos totales del
cliente
Grado de
estandarización Alto X Poco 1

del producto
Costos de cambio Bajo X Alto 2
Amenaza de
integración Alto X Bajo 5
hacia atrás
Importancia del
producto Menos X Muy 5

para importante
asegurar la importante
calidad de
los
usuarios
Información que Mucha Poca
X 5
manejan información información
Promedio 3.29
atractividad del poder de negociación de los usuarios es 3,29, es decir, neutral, debido a
que la empresa cuenta con solo cinco usuarios importantes que representan el 21% de la
105
facturación de ventas. Asimismo, los productos comercializados por la empresa tienen
un alto índice de estandarización, lo que permite que el cliente pueda conseguir otros
proveedores..
2.3.3. Amenaza de nuevos competidores
Se refiere a la posibilidad de que entren nuevos competidores al mismo mercado con
productos similares a los que oferta la empresa o que los sustituyan. La existencia de
esta amenaza depende directamente de las barreras que existan para entrar al mercado.
Tabla 20. Análisis de la amenaza de nuevos competidores
1 2 3 4 5
Economías de escala Grande X Pequeña 2
Diferenciación del
Bajo X Alto 2
producto
Identificación de marcas Bajo X Alto 4
Costo de cambio Bajo X Alto 1

Poca
Requerimiento de Mucha
inversión X 4
capital inversión
Acceso a canales de Difícil

Fácil acceso X 2
distribución acceso
Tasa de crecimiento del

Lento X Rápido 3
sector
Reacción esperada Bajo X Alto 3
Protección legal Bajo X Alto 4

Promedio 2.78
atractividad de amenaza de nuevos competidores es 2.78, es decir, poco atractiva,

106
puesto que, existe en el mercado empresas e importadores a gran escala, que cuentan
con altos capitales, y; además, la tasa de crecimiento del sector es baja.
2.3.4. Amenaza de los Entrantes
Se refiere a los productos diferentes de los que oferta la empresa, pero que
cumplen la misma función. Si son más baratos o si cumplen mejor su función, podrían
desplazarlos.
Tabla 21. Análisis de la amenaza de producto o servicios sustitutos
Precio/calidad Alto X Bajo 1

Disponibilidad Alta Poca
de sustitutos disponibilidad disponibilidad
cercanos X 1
Barreras para
entrar al Ponderación
mercado
1 2 3 4 5
Costo de
cambio para el Bajo X Alto 2
cliente
Preferencia del
cliente hacia el Alta X Baja 2

sustituto
2
.
Promedio 2
atractividad de la amenaza de nuevos competidores es 2.2, es decir, poco atractivo,

107
puesto que, en el mercado están apareciendo nuevas tecnologías, como los focos LED,
que a pesar de tener un precio más elevado, están obteniendo aceptación por parte de los
usuarios.
2.3.5. Rivalidad de los Competidores
Está referido al nivel de competencia que existe actualmente en el mercado.
Tabla 22. Análisis de la rivalidad entre competidores
1 2 3 4 5
Concentración Alto X Bajo 2

Poca
Diversidad de Mucha
diferencia X X 2
competidores diferencia
Diferenciación del Bajo X Alto 2

producto
Muy
Poco
Barreras de salida X X 5
difícil
difícil
Costo de cambio Bajo X Alto 1
Tasa de crecimiento del Lento X Rápido 3

sector
2
.
Promedio 5
atractividad de la rivalidad entre los competidores existentes es 2,5, es decir, poca
rivalidad, porque el tamaño y estructura de negocio de las empresas dedicadas al rubro
es muy similar; no obstante, la diferenciación se encuentra en la calidad del producto.

108
Grado de atractividad de la industria
De acuerdo con la evaluación realizada en los ítems anteriores, el grado de
atractividad de la industria es de 2.76, es decir, poco atractiva con tendencia a neutral,
debido a diferentes factores, tales como:
• Existe en el mercado una variedad de servicios sustitutos, en algunos casos a menor
costo.
• Existe alta rivalidad entre competidores actuales, así como, una alta posibilidad de
ingreso de nuevos competidores.
• Existe una variedad de proveedores y usuarios, por lo que el poder de negociación
con ellos tiende a ser atractivo.
Tabla 23. Grado de atractividad de la industria
1 2 3 4 5
Poder de negociación de los proveedores X 3.00
Poder de negociación de los usuarios X 3,29
Amenaza de nuevos competidores X 2,78
Amenaza de productos sustitutos X 2.23

Rivalidad entre los competidores existentes X 2,52
2.764
2.4. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

109
Tabla 24. Matriz MPC
Perfil Competitivo
COMPETIDORES Administración Peso

Calificación Ponderación
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
(0,00- (1-4) (P X (1-4) (P
1,00) Cal.) X
Ca
l.)
1 Participación de mercado 0.10 4 0.40 3 0.30
2 Posicionamiento 0.08 4 0.32 3 0.24
3 Gestión del capital humano 0.08 3 0.24 2 0.16
4 Calidad del servicio 0.09 3 0.27 1 0.09
5 Personal capacitado 0.10 3 0.30 2 0.20
6 Experiencia en el sector 0.08 3 0.24 3 0.24
7 Posicionamiento de marca 0.08 4 0.32 2 0.16
Estrategias y Políticas 0.00 0.00
8 Acreditaciones internacionales 0.14 2 0.28 1 0.14
9 Convenios internacionales 0.08 3 0.24 2 0.16
10 Desarrollo de conocimiento e 0.08 3 0.24 3 0.24
investigación
11 Imagen y empleabilidad del egresado 0.09 4 0.36 3 0.27
TOTAL 1.00 3.21 2.20
PUNTAJE 3.21
108
Capítulo III.- Análisis Interno
3.1. Análisis Interno AMOFHIT
3.1.1. Administración y Gerencia (A)
Análisis interno de la organización
En el presente capítulo, realizamos el análisis de las áreas funcionales con los que
cuenta la empresa.
Estructura organizacional y recursos humanos
Organigrama de la empresa
La empresa cuenta con nueve trabajadores en condición estable y seis
trabajadores externos que prestan servicio de ventas por comisión. Además, tiene
tercerizado los servicios de contabilidad y asesoría legal. La tasa de rotación del
personal es baja, ya que el promedio de permanencia en la empresa de once años. Está
estructurada de la siguiente manera:
Figura 9. Organigrama actual de la empresa
Fuente:
112
Actualmente la empresa es una organización de tipo empresarial (Minzberg
1979), a pesar de contar con un organigrama establecido, los puestos de trabajo no están
clasificados según las áreas definidas, y todas las decisiones son tomadas por la
Gerencia General, que supervisa directamente a cada uno de los trabajadores.
De acuerdo a las partes de una organización establecidas por Mintzberg,
dividimos a la empresa, en las siguientes partes:
- Ápice estratégico: gerente general.
- Línea media: no existe en la organización.
- Tecnoestructura: no existe, sin embargo, la gerencia general ha definido los
procesos a seguir por el núcleo operativo.
- Staff de apoyo: asistente de gerencia, que tiene asignada las funciones de
compras y el área de facturación y cobranzas.
- Núcleo operativo: fuerza de ventas.
El problema de la estructura actual de la empresa es la alta dependencia de la
Gerencia General para la toma de decisiones.
Clima organizacional
No se ha realizado una evaluación formal del clima laboral; sin embargo, la
percepción (según entrevistas realizadas a los trabajadores) sobre el clima laboral es
buena, principalmente, por el buen trato que reciben los trabajadores de parte de la
Gerencia General, quién fomenta la participación de los trabajadores, promueve el
respeto y trato igualitario y brinda facilidad horaria.
Se organizan actividades de integración por fiestas de fin de año y por

113
aniversario de la empresa; asimismo, se celebran los cumpleaños de todos los
trabajadores.
Capacitación y desarrollo
La empresa no cuenta con un plan de capacitación definido. Solo el área de
contabilidad recibe capacitaciones que ofrece el proveedor del software contable
“Contasis”.
La empresa no cuenta con un plan de sucesión o línea de carrera para los trabajadores,
son promovidos a criterio de la Gerencia General, según el desarrollo de sus
actividades.
3.1.2. Marketing y Ventas (M)
Marketing
La empresa no posee con una estrategia de ventas definida y no existe una
proyección de ventas por año. Cuenta con seis vendedores, que no se encuentran dentro
de la planilla de la empresa, por lo que reciben solo una comisión por las ventas
realizadas. Dicha comisión es definida por la Gerencia General: 3% en Lima y 4% en
provincia.
Los canales a través de los cuales ofrece sus productos son una página web
(www.taliasac.com), la cual no ha sido actualizada hace algunos años y la venta directa
a los distribuidores mayoristas. En los últimos años, la empresa no ha explorado nuevos
mercados y se mantiene con dos líneas de productos: focos y faros para vehículos
automotor.
114
Plan de marketing
Objetivos de marketing
Los objetivos del plan de marketing son los siguientes:
• Aumentar la venta de focos y faros
• Incrementar la participación en el mercado de focos y faros genéricos
A continuación, se definen las metas a corto, mediano y largo plazo de cada uno de los
objetivos establecidos:
Tabla 25. Objetivos del plan de marketing

Objetivo Indicador Metas
2018 2019 2020
(Venta año actual de faros – ventas

venta año anterior de faros) / ventas
Incrementar las ventas
año anterior de faros 10% 15% 20%
de faros
(Importaciones del periodo actual /

Incrementar la
importaciones totales) – (Importaciones
participación en 12.5
totales del periodo 11.5% 12%
el mercado de %
anterior/importaciones
faros totales del periodo anterior)
(Venta año actual de focos – ventas

Incrementar las ventas
venta año anterior de focos) / ventas 7% 10% 15%
de focos
año anterior de focos
Incrementar la (Importaciones del periodo actual / 16% 17% 19%

participación en importaciones totales) – (Importaciones
el mercado de
focos totales del periodo
anterior/importaciones
totales del periodo anterior)

115
Estrategias que implementar
A partir de las matrices utilizadas, se concluye que las estrategias a implementar
podrían ser desarrollo de mercados, penetración de mercado, desarrollo de productos,
integración hacia adelante, integración hacia atrás, integración horizontal y
diversificación concéntrica.
Se observa que el mercado objetivo ha mostrado estabilidad, teniendo un ligero
crecimiento de 6% desde el año 2019 al año 2020, y a alcanzando una participación
promedio en dicho mercado del 5%.
Se observa que el mercado objetivo ha mostrado inestabilidad, con un
decrecimiento de 20,2% desde el año 2019 al 2020, alcanzando una participación en
dicho mercado de 18%.
De lo expuesto, se rescata que existe un potencial para incrementar las ventas,
logrando una participación mayor en el mercado actual; por ello, una de las estrategias
propuestas es penetración de mercado.
Asimismo, se observa que las ventas de la empresa son de solo 26,67% en
los últimos años (del 2017 al 2019).
Debido al potencial de crecimiento, se ha optado por emplear una estrategia de
desarrollo de mercado. No se considera una estrategia de desarrollo de productos,
debido a que se ha optado por emplear estrategias de bajo riesgo inicialmente en el corto
y mediano plazo, periodo en el cual se espera optimizar los procesos internos de la
empresa, para posteriormente realizar un nuevo análisis considerando la posibilidad de
desarrollar nuevos productos.

116
Tabla 26. Matriz de Ansoff
Estrategia de penetración de mercado
La penetración de mercado se llevará a cabo a través de las siguientes
estrategias:
 Fidelización de usuarios
Estrategia de desarrollo de mercado
Tomando en cuenta el crecimiento del mercado, se empezará la captación a usuarios en ciertos
lugares para lo cual el jefe comercial se encargará.
Tabla 27. Cronograma de viajes - jefe comercial seguimiento
Evaluación semestral
usuarios
Evaluaci
ón anual de
117
Marketing mix
Estrategia de precio
Los precios se mantendrán y serán siempre flexibles en el manejo de descuentos
en función del mercado. Sin embargo, con el fin de mantener los precios de lista y
evitar en lo posible dar descuentos, se planteará a los usuarios la opción, considerando
bonos. Estrategia de producto
Se impulsarán las ventas de los pasajes. Para ello, se capacitará a los vendedores
de los pasajes con las características más importantes y además se publicarán de manera
exclusiva en los catálogos y página web.
Estrategia de promoción
Se desarrollarán las siguientes estrategias:
• Elaborar catálogos generales de la empresa para entregar a los usuarios actuales
y potenciales.
• Rediseñar la página web.
Estrategia de plaza
El jefe comercial ejecutará un plan para los usuarios para verificar los
requerimientos, satisfacción y necesidades del cliente.

118
Presupuesto de marketing
El presupuesto del plan de marketing tiene dos partes: una inversión inicial para
el desarrollo de las estrategias planteadas que asciende a S/ 700.075,00 y el gasto de
ventas, que alcanza los S/3700,077.55, los cuales serán cubiertos con los flujos que
origine la propuesta a implementar.
Tabla 28. Presupuesto del plan de marketing - gastos de ventas de servicios

ÍTEM GASTOS VENTAS FRECUENCIA TOTAL
MONTO
(anual)
1 Vista a usuarios S/ 1.000,00 4 S/ 4.000,00
2 Vista a usuarios en Lima S/ 300,00 12 S/ 3.600,00

3 Nota de usuarios S/ 29,477.55 1 S/ 29,477.55
S/
101.648,00
3.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)
Operaciones
A través de la cadena de valor de Porter, identificamos las actividades de apoyo
y actividades primarias de la empresa, y aquellas que le generan valor.
Observamos lo siguiente:
Actividades primarias o Logística de entrada: Las actividades son:
1) gestionar y mantener la representación exclusiva, monitoreando el
cumplimiento de las condiciones contractuales (cumplimiento de metas anuales).
2) gestionar el stock de los productos requeridos por los usuarios, para
atenderlos a la brevedad posible.

119
Operaciones: las actividades son:
1) recibir y codificar los pasajes vendidos, proceso en el cual se ingresa
a la base de datos, los pasajes vendidos, para luego ser ordenados según la
clasificación establecida,
2) preparar los buses, de acuerdo con los requerimientos, siguiendo las
recomendaciones de transporte, establecidas para evitar contratiempos.
Logística de salida: las actividades son:
1) programar la ruta para optimizar los recursos (tiempo, combustible),
2) transporte de los usuarios, con plazo inmediato.
Abastecimiento: Las actividades identificadas son aquellas relacionadas con la
compra de materiales y equipos para uso en la oficina y compra de combustible.
Plan de operaciones
Desarrollaremos el plan de operaciones con el objetivo de mejorar la eficiencia
de los procesos y reducir los gastos operacionales de la empresa para alcanzar los
objetivos estratégicos planteados.
Objetivos y estrategia de operaciones
Los objetivos del presente plan son los siguientes:
• Mejorar la eficiencia de las operaciones internas de la empresa; para ello, la
estrategia es evaluar las tareas que forman parte de los procesos críticos y
120
eliminar las que demandan mucho tiempo y no aportan valor, y aquellas que son
repetitivas
• Reducir los gastos operacionales a través de una gestión adecuada de inventario.
A continuación, se definen las metas a corto, mediano y largo plazo de cada uno de los objetivos
establecidos.
Tabla 29. Objetivos del plan de operaciones

Metas
Objetivo específico Indicador
2018 2019 2020
Reducir el tiempo del proceso
que abarca desde la toma de 60% 65% 70%
pedido hasta la emisión de la (15 (12 (10
Mejorar la eficiencia guía y factura (actualmente 35 min) min) min)
de las operaciones min)
Reducir el tiempo del proceso 15% 30% 30%
de preparación de salida (25 (20 (20
min) min) min)
Reducir los gastos Rotación de inventario = 187 días 162 días 143 días
operacionales con Costo de ventas / inventario
la gestión
adecuada de (promedio actual 216 días)
inventario
Diseño de procesos
Para identificar los procesos críticos de la empresa, alineados con los objetivos
estratégicos del presente plan, cuantificamos cada uno de los procesos respecto al
impacto que estos tienen en los logros de los objetivos estratégicos definidos, siendo 1
el de poco impacto en el objetivo y 5 el de mayor impacto en el objetivo, luego
promediamos las ponderaciones y obtenemos los procesos críticos.

121
Tabla 30. Matriz de selección de procesos principales versus objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos
Procesos Incrementar Reducir costos Promedio Procesos
críticos de
Ingresos por venta operativos y productos financieros
Gestión de compras 4 4 4,00 2°
Gestión de almacén 3 4 3,50 3°
Gestión de despacho 2 4 3,00
Gestión de ventas 5 4 4,50 1°
Luego del análisis, determinamos que los procesos más críticos para alcanzar los
objetivos estratégicos definidos, en orden de relevancia, son los siguientes:
(i) gestión de ventas,
(ii) gestión de compras,
(iii) gestión de
almacén y
(iv) gestión de despachos.
Tabla 31. Criterios para selección de nuevos proveedores

Aspecto Criterio de evaluación
Evaluación del proveedor - Tecnología

- Tiempo de entrega
- Relación precio / calidad
- Garantías
Selección del proveedor y negociación - Tener la representación de la marca en el
país
- Forma de pago
Diferenciación del proveedor - Innovación de productos ofertantes
- Permita propuesta de diseño y elaboración
de productos
122
3.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
Resultados contables y financieros
De acuerdo con el análisis de los estados financieros de la empresa de los años
2019 y 2020, tenemos lo siguiente:
• Las variaciones de las ventas del 2020 respecto al 2019 tuvo un incremento del
5,05%, pero una reducción del margen bruto de 112,42%. Esto se originó,
principalmente, por una disminución en los márgenes atribuidos a los productos
para obtener presencia en el mercado.
• Los gastos administrativos y gastos de ventas en los años 2019 y 2020 están en
relación con el incremento en ventas.
• La utilidad obtenida en el 2020 ha tenido un incremento del 236,67% en relación
con el 2019, debido principalmente a la disminución del diferencial cambiario.
• El capital de trabajo (activo corriente–pasivo corriente), la prueba acida (activo
corriente– inventario/pasivo corriente) y prueba defensiva (caja banco/pasivo
corriente) de los años 2019 y 2020 es negativo, debido, principalmente, al
apalancamiento financiero. Por ello, es bastante probable que se tenga
problemas para poder cubrir las obligaciones a corto plazo.
• Existe un alto índice de cuentas por cobrar, ya que la empresa está financiando a
nuestros usuarios a cambio de obtener una participación en el mercado.
• Existe un alto stock de existencias, debido a la política que tiene la empresa de
mantener el stock suficiente para atender las necesidades de los usuarios.

123
• Existe un alto apalancamiento financiero generado por la adquisición de un
inmueble, se tiene conocimiento de que este fue adquirido para ampliar el
almacén, proyecto que ha sido detenido.
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. (David,
2003)
Presupuesto de inversión y capital de trabajo
El presupuesto inicial para la implementación de las estrategias del plan de
operaciones
Tabla 32. Presupuesto del plan de operaciones
Ítem Unidad Precio Costo total

unitario
Sistema para toma de decisiones
1 S/ 9.000,00 S/ 9.000,00
Mantenimiento anual del sistema de toma de

1 S/ 1.000,00 S/ 1.000,00
decisiones
Pistolas para lectura de código de barras 2 S/ 980,00 S/ 1.960,00
Sistema de lectura de código de barras 1 S/ 5.400,00 S/ 5.400,00
Mantenimiento anual del sistema de lectura de 1 S/ 600,00 S/ 600,00

código de barras
S/17.960,00

124
Plan de responsabilidad social empresarial
La empresa ha considerado que, durante los tres años de alcance del presente
plan estratégico, se dispondrán, como parte del plan de responsabilidad social, políticas
internas que contribuyan al cuidado del medio ambiente, utilizando de forma eficiente
los recursos.
Objetivos del plan
Los objetivos generales del plan de responsabilidad social empresarial son los siguientes:
• Disminuir el consumo de energía eléctrica
• Implementar un programa de reciclaje de papel
Tabla 33. Objetivos del plan de responsabilidad social empresarial

Metas
Objetivo específico Indicador
2018 2019 2020
Disminuir el Consumo de energía 2019
consumo de energía versus consumo de energía -2% -3% -3%
eléctrica 2020
Implementar un Kg. de papel reciclados por 30% 40% 50%
programa de trimestral / Kg. de papel
reciclaje comprado trimestral 100
Plan de acción
Para cumplir con los objetivos del presente plan, que en esta primera etapa está
enfocado en el cuidado del medio ambiente con el uso racional de los recursos, se
realizarán charlas de concientización a todos los trabajadores, a cargo de la Gerencia

125
General, para disminuir el consumo de energía en la empresa. Asimismo, se
implementará el programa de reciclaje de papel, que estará a cargo del nuevo asistente
de contabilidad y recursos humanos. El papel que se recicle será donado a una
organización no gubernamental (ONG), encargada de brindar ayuda social.
Presupuesto
Las actividades propuestas en el presente plan no requieren un presupuesto
adicional.
Objetivos
Los objetivos del presente plan son los siguientes:
• Incrementar el margen comercial
• Incrementar la rentabilidad Tabla

34. Objetivos del plan financiero
Metas
Objetivo
Indicador
específico 2018 2019 2020
Incrementar el Porcentaje de incremento
margen comercial de margen comercial 4,75% 8,56% 13,07%
respecto al 2020
Incrementar la Porcentaje 11,80% 12,16% 12,36%
rentabilidad
Inversión
Para la ejecución del plan estratégico, será necesario realizar inversiones, las
cuales se describirán brevemente a continuación:

126
Tabla 35. Inversión inicial

N° Planes Funcionales Año 0
1 Plan de recursos humanos 22.678,67
2 Compra de mercadería 144.108,31
3 Impresión de catálogos y tarjetas 4.075,00
4 Software para código de barras 7.960,00

5 Software para toma de decisiones 10.000,00
6 Diseño web 3.000,00 Total 191.821,98
Financiamiento
La inversión se financiará con recursos propios, la tasa efectiva anual será

del
15%.
Evaluación financiera
A través de la evaluación financiera se podrá determinar la viabilidad financiera
del proyecto. En esta evaluación se valoriza todas las estrategias descritas en otros
acápites para así poder evaluar la rentabilidad del proyecto.
A continuación, se detallarán las principales variables utilizadas para la
evaluación del proyecto y que permitieron proyectar el estado de resultado que se
muestra en el anexo 10. Según los cálculos, realizados se tiene como resultado una TIR
de 16.42%, considerando que para descontar el flujo de caja económico se ha
considerado la tasa exigida por los inversionistas, 15%.

127
Proyección del estado de resultados
En la proyección del estado de resultados, se ha tomado como base la estimación
de la demanda y la estrategia descrita en el plan de marketing.
Ventas
Se está proyectando un incremento de las ventas del 10%, 15% y 20% en los
años 2018, 2019 y 2020 respectivamente. Por otro lado, en relación con la venta de
focos se está proyectando un incremento de 7%, 10% y 15% en los años 2018, 2019 y
2020 en ese orden.
Tasa de inflación
Para poder tener una mejor estimación de los costos operativos y costos
administrativos, se está considerando aplicar la proyección de la tasa de inflación para
los años proyectados (20182020), según reporte de inflación del mes de setiembre del
2020 emitido por el Banco Central de Reservas del Perú se estima que este será del 2%
en cada año proyectado.
Tabla 36. Flujo de caja económico

Inv. Inicial 2018 2019 2020 Liquidació
n
INGRESOS
- Ventas 744.926,69 1.111.552,10 1.538.185,81

- Descuentos
-60.134,64 -62.477,47 -65.203,76
EGRESOS
Inversión total 191.821,98 191.821,98
- Plan de 22.678,67 22.678,67
recursos
humanos
- Compra de materiales 144.108,31 144.108,31
- Impresión de catálogos
4.075,00 4.075,00
y tarjetas
128
- Software para código 7.960,00 7.960,00

barras
- Software para toma 10.000,00 10.000,00
decisiones
- Diseño web 3.000,00 3.000,00
Costo de venta - -853.767,27 -

576.433,24 1.174.631,65
Gasto de venta -41.579,86 -51.461,16 -62.863,63
Gasto administrativo - -114.610,82 -134.129,38

114.866,35
Gasto 49.757,22 49.757,22

financiero
Impuesto a la Renta -492,60 -23.302,82 -29.900,43
(29,5%)
FLUJO DE CAJA -
ECONÓMICO 191.821,98 1,177.23 55,689.79 71,456.96 191.821,98
Tabla 37. Resultado de análisis financiero
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
COK 15,00%
VPNE S/ 6,930.54
TIRE 16.42%
B/C E 1.13
Período Rec. 2.51 años
VAC S/ 191.821,98
VAB S/ 216,243.33
Valor actual neto (VAN): Esta ratio es aceptable si su valor actual neto es igual o
superior a cero; es la diferencia entre los ingresos y egresos, y es un indicador que
considera el valor del dinero en el tiempo. En este proyecto el VAN obtenido es S/
6930.54.
Tasa interna de retorno (TIR): Esta ratio muestra la tasa de interés más alta que
podría pagarse sin obtener pérdidas económicas. Se obtiene en función a la tasa de

129
descuento. La TIR es aceptable si esta es mayor que la tasa de descuento (15%). En
este proyecto, la TIR obtenida es 16.42%.
3.1.5. Recursos humanos (H)
Plan de recursos humanos
El recurso humano es el activo más importante de la empresa para cumplir con
los objetivos estratégicos. En el presente capitulo presentaremos el plan de recursos
humanos alineado a las estrategias definidas en los planes de marketing, operaciones y
responsabilidad social.
Objetivos del plan
Los objetivos generales del plan de recursos humanos son los siguientes:
• Reorganización de la empresa para optimizar los procesos y las funciones del
personal, así como aumentar las ventas
• Establecer una política de ventas que permita cumplir con los objetivos del plan
de marketing.
Tabla 38. Objetivos del plan recursos humanos

Metas
Objetivo
Indicador
específico 2018 2019 2020
Definir nuevos puestos de trabajo evaluados
puestos y total de puestos 100
100% --- ---
funciones del
personal
Establecer una Documento: política de venta 1 --- ---
política de ventas

130
Estrategia de administración de recursos humanos
Actualmente, la empresa es una organización de tipo empresarial (Mintzberg
1979), con un fuerte liderazgo del ápice estratégico, que coordina directamente con los
trabajadores las estrategias a seguir. Esta estructura está generando demasiada
dependencia del gerente general para la toma de decisiones, desde las más simples hasta
las más complejas, por lo que su ausencia genera complicaciones.
En tal sentido, con el objetivo de optimizar los procesos y aumentar las ventas,
se plantea una nueva estructura organizacional, que busca (i) dar mayor impulso al área
comercial para que se encargue netamente de funciones de ventas, para lo cual será
necesario contratar a un jefe comercial, quien se encargará de dirigir y ejecutar las
nuevas estrategias de marketing; y (ii) desarrollar un área de logística que se encargue
del proceso de compra, almacén y despacho, para ello, se hará una reorganización en las
funciones, designando al actual asistente de gerencia como jefe de Logística, toda vez
que actualmente la mayoría de sus funciones corresponden a compras a los proveedores.
Política de ventas
Actualmente, la empresa cuenta con cuatro vendedores, uno en la planilla de la
empresa con sueldo fijo y tres vendedores libres que no tienen vínculo laboral y solo
reciben comisiones por ventas (3% en Lima y 4% en provincia del valor venta). No se
ha definido objetivos de ventas mensuales ni anuales, por lo que su desempeño es
bastante irregular.
Asimismo, como se observa en los estados financieros, el monto de cuentas por
cobrar es bastante elevado, por lo que con el fin de mejorar los procesos de cobranza y
aumentar las ventas, se establece la siguiente política:

131
Cada vendedor tendrá asignada una meta de venta trimestral, alineada al
crecimiento proyectado de la empresa. Esta meta corresponde al 10% adicional del
promedio de ventas realizado en los últimos tres años.
Si el vendedor supera la meta establecida, recibirá una bonificación adicional del
5% por el diferencial de dichas ventas.
Las comisiones se dividirán en dos partes: comisión inicial correspondiente al
50% de la comisión, pagado durante el mes que se realizó la facturación; y el resto de la
comisión será pagada durante el mes en el que el cliente realizó el pago
correspondiente.
A los vendedores que a fin de año alcancen su meta, se les dará un premio, que
podrá ser un viaje, cena o alguna actividad similar en función del monto alcanzado, para lo
cual se considerará un presupuesto de S/ 10.000 en total para ser divido en forma
proporcional.
Presupuesto del plan de recursos humanos

El presupuesto anual por concepto de planilla del personal fijo, para el primer
año, sería el que se muestra a continuación. No se ha considerado un aumento de sueldo
en los próximos tres años; por la reorganización de la empresa, solo se podría considerar
el aumento por la inflación.
Es importante indicar, que sólo se necesitará como parte de la inversión del
proyecto, la remuneración de los tres primeros meses del Jefe comercial, el tiempo
restante (S/. 22,678.67), será cubierto por los flujos que genere la implementación del
proyecto.
Tabla 39. Presupuesto del plan de recursos humanos - planilla fija

CARGO SUELDO FIJO PLANILLA FIJA PLANILLA FIJA ANUAL
MENSUAL MENSUAL
132
Gerente general S/ 16.500,00 S/ 24601.83 S/ 295,222.00
Asistente contable y
S/ 1.810,00 S/ 2698.75 S/ 32,384.96
de recursos humanos
Jefe de Logística S/ 4.000,00 S/ 5964.08 S/ 71,568.97
Vigilante S/ 2.400,00 S/. 3578.45 S/ 42,941.38
Chofer S/ 2.800,00 S/ 4171.86 S/ 50,098.28
Asistente de almacén
S/ 2.400,00 S/ 3578.45 S/ 42,941.38
(1)
Asistente de almacén
S/ 1.800,00 S/ 2683.84 S/ 32,206.04
(2)
Jefe comercial
(**puesto por S/ 4.500,00 S/ 7559.56 S/ 90,714.68

cubrir**)
Vendedor (planilla) S/ 4.510,00 6724.50 S/ 80,694.01

Asistente de
facturación y
S/ 3.000,00 S/ 4473.06 S/ 53,676.73
cobranza
TOTAL S/ 66,037.37 S/ 792,448.42
Los pagos por comisiones de ventas para el primer año se muestran a

continuación, los mismos que se pagarán con los flujos que origine el
proyecto:
Tabla 40. Presupuesto del plan de recursos humanos - comisiones por ventas
CARGO META DE META DE BONIFICACIÓ COMISIÓ

N N ANUAL
VENTAS - VENTAS TRIMESTRAL
PROMEDIO
TRIMESTRAL ESPERADA - (incluida
TRIMESTRAL comisión de
VENTAS (10% adicional
(8,6% venta)
MENSUAL de promedio de
adicional de la
133
ventas mensual) meta de

ventas)
Vendedor 1 S/ 121.072,00 S/ 399.537,60 S/ 433,883.90 S/ 15,962.72 S/
63,850.89
Vendedor 2 S/ 2.430,29 S/ 8.019,94 S/ 8,709.38 S/ 320.42 S/ 1,281.68
S/
Vendedor 3 S/ 48.627,27 S/ 160.470.00 S/ 174,264.83 S/ 6,411.26
25,645.03
Vendedor 4 S/ 955,22 S/ 3.152,22 S/ 3,423.20 S/ 125.94 S/ 503.76
S/
Vendedor 5 S/ 24.933,79 S/ 82.281,49 S/ 89,354.83 S/ 3,287.39
13,149.57
Vendedor 6 S/ 1.115,59 S/ 3.681,46 S/ 3,997.94 S/ 147.09 S/ 588.34
Premio S/ 10,00
S/
TOTAL
115,019.28
3.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
La empresa ha implementado un sistema integrado a fin de mejorar los procesos
administrativos, optimizándose con ello la toma de decisiones así como contando con
información al momento del desempeño de los trabajadores.
3.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
La empresa ha implementado sus áreas con simuladores de Gestión en las oficinas
de Marketing, Finanzas., Producción, Publicidad, siendo estas herramientas de suma
importancia para el proceso de información de los trabajadores vinculándolos a la
realidad gerencial en cuanto a toma de decisiones se refiere.

134
3.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La matriz MEFI de la empresa realiza su análisis considerando en primer momento
el Eje de información, cuenta con ocho factores determinantes de éxito de los cuales 4
son fortalezas y 4 son debilidades obteniendo una ponderación total de 2.46 lo que ubica
este análisis en un nivel medio bajo debiéndose potenciar fortalezas como el personal
operativo, y el cumplimiento de planes de estudios de calidad institucional, debiéndose
considerar la debilidad sobre las sesiones alineadas al plan establecido por la empresa.
En lo referente al Eje de Investigación se cuenta con siete factores determinantes de
éxito de los cuales 4 son fortalezas y 3 son debilidades obteniendo una ponderación total
de 1.86 siendo esta una ubicación por debajo de estándar promedio ello debido a la débil
articulación e integración de los factores de investigación, siendo para ello importante
potenciar el desarrollo de fortalezas como la existencia de líneas definidas y aprobadas
así como la congruencia de los trabajos realizados.
En lo referente al Eje de Responsabilidad se cuenta con siete factores determinantes
de éxito de los cuales 5 son fortalezas y 2 son debilidades obteniendo una ponderación
total de 2.41 mostrando un promedio regular, debiéndose gestionar y fomentar el
desarrollo de actividades dirigidas al personal de Administración.
El Eje de Gestión cuenta con ocho factores determinantes de éxito de los cuales 5
son fortalezas y 3 son debilidades obteniendo una ponderación total de 2.48 mostrando
un promedio regular debiéndose aprovecha la fortaleza de diversas restricciones en
cuanto a asignación de personal responsable de nuevas áreas.

135
Tabla 41 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Factores Controlables

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso CalificaciPonderació
ón n
(0,00- (1-4) (P es o x
1,00) Cal.)
FORTALEZAS
Plana calificada
Infraestructura apropiada
Equipos audiovisuales modernos
Identificación del personal administrativo con el Cumplimiento
DEBILIDADES
Inadecuado uso de estrategias
Escasa respuesta de las actividades de capacitación.
Carencia de la implementación
Inadecuada coherencia del desarrollo con lo establecido
Tabla 42 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Investigación

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Califica Ponderac
ci ón i ón
(0,00- (1-4) (P es o x
1,00) Cal.)
FORTALEZAS
Se cuenta con centro de trabajo formalizado 0.15 2.00 0.30
trabajadores motivados para realizar sus labores Trabajos 0.15 1.00 0.15
congruentes. 0.14 3.00 0.42
Existencia de líneas definidas y aprobadas 0.14 3.00 0.42
0.58 1.29
DEBILIDADES
Deficiencias en el funcionamiento de los centros formalizados 0.15 1.00 0.15
Desconocimiento de la normativa para asignación 0.12 1.00 0.12

presupuestal a trabajos de investigación 0.15 2.00 0.30
Escaso número de operadores con conocimientos para realizar
los trabajos. 0.42 0.57
TOTAL… 1.00 1.86
136
Tabla 43 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Responsabilidad
FACTORES DETERMINANTES DEL Peso Califica Pondera

ÉXITO ción ción
(0,00- (1-4) (P es o x
1,00) Cal.)
FORTALEZAS
Operadores con iniciativa 0.14 3.00 0.42
Infraestructura, equipos y Transporte adecuados para 0.12 3.00 0.36
el desarrollo de actividades 0.10 3.00 0.30
trabajadores insertados en su trabajo
0.14 3.00 0.42
Existencia de programas de capacitaciones.
0.13 3.00 0.39
Trabajadores con capacidades innatas. 0.63 1.89
DEBILIDADES
Débil articulación para gestionar actividades de 0.15 2.00 0.30

proyección insuficiente apoyo al fomento de las actividades
0.10 1.00 0.10
TOTAL… 2.41
137
Tabla 44 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Gestión

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificac Ponderac
ión ión
(0,00- (1-4) (P es o x
1,00) Cal.)
FORTALEZAS
Autoridades calificadas e identificadas con la empresa 0.13 3.00 0.39
Documentos de gestión actualizados Empresa rentable 0.10 3.00 0.30

0.14 4.00 0.56
Identificación por parte del personal administrativo 0.12 3.00 0.36
0.12 3.00 0.3

Personal administrativo con experiencia
0.61 6
1.9
DEBILIDADES 7
0.12 2.00
0.14 1.00
Débil comunicación interna por parte del personal administrativo. 0.24
0.13 1.00
0.14
Inexistencia de un programa de tutoría 0.39 0.1
Restricciones en la asignación del personal para diversas unidades 3
0.5
1
TOTAL 1.00 2.48
138
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Universidad De Guayaquil Facultad De Ciencias Administrativas Carrera Ingeniería

144
Comercial Tesis Presentada Como Requisito Para Optar Por El Título De Ingeniero
Comercial.
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Maestría En Transportes “Propuesta De Planificación De Transporte Público
Urbano Considerando Las Variables De Desarrollo Local Y Nacional. Caso De
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MC Graw.
145
146
Anexos
Anexo 1 Conductores de Perú Bus Internacional

147
Anexo 2 Unidad de Perú Bus Internacional

148
Anexo 3 Unidad de Perú Bus Internacional

Tesis - Matos Posadas

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Maestría en Administración de Negocios – Executive MBA

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA PERÚ BUS

Tesis para optar el grado de Maestro en Administración de Negocios –

OMAR POSADAS COLICHON

AMAURIS MATOS GUERRA

Rafael Orlando, Florián Castro

Capitulo I.- Situación General de Perú Bus Internacional................................................7

Impacto Macroeconómico de COVID-19.........................................................................8

1.1.2. Definición del Problema................................................................................31

1.1.3. Justificación del problema.............................................................................32

1.1.4. Alcances y limitaciones de la investigación..................................................33

1.1.5. Objetivos General y Específicos................................................................34

1.2 Situación Actual de Perú Bus Internacional..........................................................35

1.2.1. Reseña Histórica........................................................................................40

1.2.3. Objetivos de Corto y Largo Plazo Vigentes..............................................58

1.2.4. Principales Clientes y Proveedores de la Empresa PERÚ BUS

1.2.5. Organización y Procesos Actuales............................................................59

1.3.1. Visión Actual.............................................................................................59

1.3.2. Visión Propuesta........................................................................................59

1.4.1. Misión Actual............................................................................................59

1.4.2. Misión Propuesta.......................................................................................60

1.6 Código de Ética......................................................................................................60

Capítulo II. Análisis del Entorno.....................................................................................74

2.1. Análisis del Entorno PESTE............................................................................76

2.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales, y Legales (P)...................................76

2.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E)......................................................76

2.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales, y Demográficas (S).....................................76

2.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T).....................................................76

2.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)......................................................76

2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).......................................76

2.3. Cinco Fuerzas de Porter....................................................................................76

2.3.1. Poder de Negociación de los Proveedores.................................................76

2.3.2. Poder de Negociación de los Compradores...............................................76

2.3.3. Amenaza de nuevos competidores...............................................................104

2.3.4. Amenaza de los Entrantes...........................................................................105

2.3.5. Rivalidad de los Competidores....................................................................106

Capítulo III.- Análisis Interno.......................................................................................110

3.1. Análisis Interno AMOFHIT................................................................................110

3.1.1. Administración y Gerencia (A)....................................................................110

3.1.2. Marketing y Ventas (M)..............................................................................113

3.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)...............................................118

3.1.4. Finanzas y contabilidad (F)..........................................................................122

3.1.5. Recursos humanos (H).................................................................................129

3.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)...........................................133

3.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)................................................133

3.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)...............................................134

Tabla 1 Estados de resultados de los años 2018 y 2019. .................................................. 3

Tabla 34. Objetivos del plan financiero........................................................................ 122

Gráfico 1 Impacto del Cobid en el corredor amarillo....................................................... 7

Figura 1 Uso más reciente de transporte.......................................................................... 4

Anexo 1 Conductores de Perú Bus Internacional......................................................... 141

El concepto de integración de un sistema de transporte público apareció en los

años 50 en Europa ante la necesidad de potenciar y promover el uso del transporte

López Camacho, P. 2019)

En la actualidad el desafío para América Latina consiste en frenar el aumento del

transporte individual motorizado alentando por crecimiento del parque vehicular, la

integración del sistema de transporte masivo es un factor esencial para responder

eficientemente a cada necesidad de movilización para garantizar un progreso sostenible

López Camacho, P. 2019).

En los 90 en el Perú se aprobó el decreto legislativo 651, el cual permitió la

importación de vehículos usados destinados al transporte, generando el caos actual y

PERU. (FUE LIQUIDADO). El alcalde Alberto Andrade Carmona impulso EL