Artika - Planeamiento Estrategico

TEMA:
AVANCE 01
EMPRESA ARTIKA
CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
DOCENTE: VIDAL CARROLLO, Miguel Alfredo
INTEGRANTES:
 Toranzo Sanz, Robin Christian U2019210273

Lima, 26 de abril del 2023
INDICE
INTRODUCCIÓN:..........................................................................................................5
CONTEXTO GLOBAL Y NACIONAL.......................................................................6
SITUACIÓN INTERNACIONAL.................................................................................6
SITUACIÓN NACIONAL..............................................................................................7
PERFIL INSTITUCIONAL...........................................................................................7
ANÁLISIS INSTITUCIONAL.......................................................................................8
VISIÓN..................................................................................................................................8
MISIÓN.................................................................................................................................8
VALORES.............................................................................................................................8
CÓDIGO DE ÉTICA...........................................................................................................9
EVALUACIÓN EXTERNA...........................................................................................9
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOS DE ARTIKA.......................................................9
EVALUACIÓN EXTERNA (PESTEL)...........................................................................10
 FUERZAS POLÍTICOS LEGALES..................................................................10
 FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS...............................................11
 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICAS....................11
 FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS............................................12
 FUERZAS AMBIENTALES...............................................................................12
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE).......................13
5 FUERZAS DE PORTER................................................................................................13
 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES........................................................13
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES..............................13
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES........................................14
 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS................14

 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.................................................14
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)............................................................14
EVALUACIÓN INTERNA..........................................................................................15
DESCRIPCIÓN:.................................................................................................................15
EVALUACIÓN INTERNA (AMOFHIT)........................................................................15
 A. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A).....................................................15
 B. MARKETING Y VENTAS (M).....................................................................16
 C. OPERACIONES Y LOGÍSTICA. INFRAESTRUCTURA (O).................16
 D. FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)............................................................16
 E. RECURSOS HUMANOS (H).........................................................................17
 F. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (I)......................17
 G. TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T)..................17
A. PRINCIPALES FORTALEZAS:.................................................................................18
B. PRINCIPALES DEBILIDADES:................................................................................18
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI).........................19
MATRIZ FODA.................................................................................................................19
FORMULACIÓN DE LA MATRIZ DEL INTERÉS ORGANIZACIONAL (MIO)-

POTENCIAL ORGANIZACIONAL Y PRINCIPIOS CARDINALES.......................20
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA GENÉRICA COMPETITIVA (ESTRATEGIA

DE PORTER)......................................................................................................................21
MATRIZ FODA CRUZADA............................................................................................22
MATRIZ IE........................................................................................................................22
MATRIZ PEYEA...............................................................................................................24
MATRIZ BCG....................................................................................................................28
MATRIZ DE DECISIÓN..................................................................................................30
MATRIZ MCPE.................................................................................................................31
MATRIZ ÉTICA..................................................................................................................1
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)..................................1

 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO –
MEOLP...................................................................................................................1
 MATRIZ DE ESTRATÉGICAS VERSUS POSIBILIDADES DE LOS

COMPETIDORES Y SUSTITUTOS - MEPCS..................................................3
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE CORTO PLAZO (OCP) - JERARQUÍA DE

OBJETIVOS Y LOS RECURSOS ASIGNADOS A CADA OCP...................................5
MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS.................................................................5
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA................................................6
1._PLAN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN...........................................................7
2._PLAN DE MARKETING...............................................................................................7
3._PLAN DE FINANZAS....................................................................................................8
4._PLAN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.......................................................9
FACTORES CRÍTICOS A CONSIDERAR......................................................................9
ANÁLISIS ESTRUCTURAL CONTRACTUAL.......................................................10
DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTO........11
FACTORES CRÍTICOS A CONSIDERAR DE LA NUEVA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL........................................................................................................11
CONCLUSIONES...........................................................................................................3
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................4
INTRODUCCIÓN:
En este trabajo nosotros hemos seleccionado a la empresa ARTIKA para aplicar el planeamiento
estratégico con lo que está conformado por actividades dirigidas a formular una metodología en el
proceso de diseño. Incluye un proceso que encierra todo el sector, es cual están el entorno interno y
externo para determinar los objetivos de corto y largo plazo, según identifica las estrategias definidas
y alineadas a la visión, y misión del sector.
En este documento nos daremos cuenta de las diferentes etapas de elaboración del Planeamiento
Estratégico de la empresa HELADOS ARTIKA S.A.C. En donde se muestran todas las
consideraciones de un análisis detallado en cuanto a los factores internos y externos que la componen,
dichos elementos nos facilitaron la identificación de la matriz FODA.
De esta forma, dichas matrices serán nuestro inicio para establecer los planes estratégicos que nos
permitan lograr los objetivos a largo plazo y corto plazo; y posteriormente alcanzar la misión y visión
de la empresa.
Nosotros realizamos este trabajo con el fin de poder aportar mejoras a la empresa. En primer lugar,
averiguar lo mejor de la organización con el objetivo de involucrar a las personas en darle valor a las
cosas, ayudándoles a identificar los problemas y oportunidades. En segundo lugar, con ello queremos
afirmar la organización dicho de otra manera impulsar la vinculación entre los directivos encargados
de la toma de decisiones y los distintos grupos de trabajo, con la finalidad de involucrar compromiso
de todos para tener un excelente trabajo en equipo. Finalmente, deseamos dar y compartir con nuestro
punto de vista ideas futuras, las cuales serán tomadas en base al diagnóstico realizado con las
herramientas necesarias para saber la situación actual de la empresa, luego poder plantear las mejoras
en base a planes estratégicos para construir un futuro hacia dónde queremos llegar con la empresa.
Contexto global y nacional
El helado tiene un origen indefinido, pues se les atribuye a los chinos el ser los creadores de este
grandioso postre, pero existen otras teorías que desmienten este hecho, es así que hasta ahora se
desconoce al verdadero creador de este producto.
Por otro lado, la demanda de este producto es influenciado por muchos factores, tal es el caso del
clima, pues como todos saben el helado en nuestro país es un producto estacional, el cual se da en
temporadas de primavera y verano, mientras que en temporadas de otoño e invierno la demanda de
este producto baja a consecuencia que los peruanos no estamos acostumbrados a consumir este
producto en esas temporadas, pero esto no significa que la demanda baje sustancialmente por estas
fechas, lo cual ocasiona pérdidas en la empresa.
En el caso de la oferta existen diversas empresas que la industrializan, tal es el caso de la empresa
Nestlé con la marca de helados D’onofrio, esta es una de las marcas de helados más reconocidas en
nuestro país, por lo que no solo vende helados sino que se proyecta en vender muchas otras cosas de
acuerdo a las estaciones, posteriormente fueron apareciendo otras marcas tales como Artika, Aruba,
Bembos que incursionó en esta mediante su presencia en centros comerciales, tiendas, entre otras.
Según el diario El COMERCIO indicó, La venta de helados crece a doble dígito en esta campaña de
verano. D’Onofrio, seguida de Artika, lidera un mercado que mueve US$162,5 millones en ventas y
donde el consumo promedio es de 1,8 litros de helados al año por persona.
Situación internacional
En América Latina en el 2018 por la Asociación De Desarrollo Lácteo (ASODEL) según informe,
indicó que Chile lidera el país con un consumo de 7.7 litros anualmente por persona respectivamente,
lo que quiere decir es que tiene mayor venta en el país vecino, y Perú se encuentra en el puesto
número nueve con 1.8 litros por persona, lo cual nos dice que está muy bien porque está en el ranking
de los 10 país que consumen mayor cantidad.
Situación Nacional
“La venta de helados crece a doble dígito en esta campaña de verano. D’Onofrio, seguida de Artika,
lidera un mercado que mueve US$162,5 millones en ventas y donde el consumo promedio es de 1,8
litros de helados al año por persona” (El comercio, 2020)
En lo que nosotros podemos acotar es que las dos empresas que lideran el mercado peruano con la
venta de helados es D´Onofrio primer lugar y Artika en segundo lugar, que supieron apoderarse del
mercado con sus distintos sabores, distintas presentaciones y ofertas que supieron manejar.
Perfil institucional
DATOS GENERALES EMPRESA
RUC: 20544985788
RAZÓN SOCIAL: INVERSIONES ARTIKA S.A.C
CONDICIÓN: ACTIVO
DIRECCIÓN LEGAL: Av. las Palmeras Mza. E4 Lote 2
FECHA INICIO ACTIVIDADES: 01-ENERO-2003
ACTIVIDAD COMERCIAL: Elab de Otros Prod. Alimenticos
Análisis Institucional
Visión
“Ser líderes en el mercado nacional, ofreciendo siempre un producto al alcance de todos, delicioso,
económico y natural”. (Cuadros & Peralta, 2015)
Misión
“Construir relaciones a largo plazo con sus clientes y consumidores, diferenciándose y siendo
reconocida por el servicio y la calidad de sus productos. Comprometidos con propiciar condiciones
para el desarrollo integral de sus empleados, así obtener solidez económica dentro de un marco de
responsabilidad social”. (Cuadros & Peralta, 2015)
Valores
- Responsabilidad: Aceptar y aplicar dicha cualidad en cada una de las labores necesarias para el
avance de nuestra empresa.
- Compromiso: Asumir con sencillez aquello que se nos encomiende, buscando siempre
superarlo de la mejor forma.
- Respeto: Tratar a la gente con buena educación y cordialidad, ver a nuestros clientes aliados
dispuestos a caminar juntos.
- Unión: Trabajar en equipo y comunicarnos solidariamente para alcanzar metas en común.
- Excelencia en el servicio: Ofrecer el mejor servicio y atención a nuestros clientes. Avalando a
nuestros consumidores la rapidez y la seguridad del buen servicio que ellos esperan recibir.
Código de Ética
Nuestra política tiene como fin satisfacer a nuestros clientes, creando y vendiendo exquisitos helados
naturales en todos los sabores y cumpliendo con las mejores prácticas de manufactura; así mismo con
los más altos estándares de calidad, comprometiendo a toda la organización en los cambios de
innovación y optimización permanente, asegurando nuestros consumidores leales y los nuevos.
Evaluación externa
Bueno en este contexto mencionaremos para el análisis externo de ARTIKA, vamos a observar de
manera específica el entorno, con el fin de identificar los factores sobre los cuales ARTIKA no tiene
un control adecuado. Como primer paso identificamos los factores críticos del éxito, posteriormente la
evaluación externa PESTEL, la (MEFE), asimismo también presentaremos el modelo de las 5 fuerzas
de Porter y por último la (MPC).
Factores críticos de éxitos de ARTIKA
Según King (2005) “Los factores críticos de éxito son variables que se deben tomar en cuenta antes y
durante la realización de un proyecto, ya que aportan información valiosa para alcanzar las metas y
objetivos de la empresa. Sin embargo, la determinación de que es o que no es un FCE se basa en lo
general de un juicio subjetivo, ya que no existe una fórmula para determinar los FCE con claridad”
En conclusión, los factores clave de éxito son puntos claves que cuando están bien ejecutados definen
y garantizan el desarrollo y crecimiento de empresa y a su negocio, logrando sus objetivos. En caso
contrario conlleva al fracaso de la empresa.
- Lealtad del cliente del proveedor: es importante ya que el cliente es el que hace que la
empresa genere más ingresos y permanezca en el mercado.
- Atención al Cliente: Brindar una atención adecuada al cliente hará que permanezca con
nosotros y no buscar al competidor.
- Calidad de productos: Brindar un producto con los estándares de calidad
- Competitividad de precios: los precios son competitivos con el mercado, por lo cual el cliente
tiende a consumir más.
- Variedad de productos: debe tener una variedad de productos para que el cliente pueda tener
mayor atractivo por la marca
- Participación en los mercados: es primordial para tener una alta rentabilidad y consumo del
producto
- Publicidad: la publicidad es primordial para poder atraer al público con los productos
- Innovación de productos: la innovación de los productos no tiene que quedar de lado, ya que
el consumidor con el pasar del tiempo se vuelve más exigente
- Distribución de ventas: la distribución es importante para tener al público satisfecho con el
producto.
- Oferta de línea de productos: esta oferta es importante para tener al cliente al pendiente de la
línea de productos de una empresa
- Ventas online, delivery: es importante, porque en la actualidad el consumidor ya no tiene
tiempo de ir a comprar un gusto, sino que lo pide porque se lo lleven a su domicilio.
Evaluación externa (PESTEL)
Análisis del Entorno PESTEL
· Fuerzas Políticos legales
En este factor político legal vemos un rol competitivo gracias a la participación del gobierno
para que la economía de estado se vea afectado por la informalidad. El mercado donde nos
representamos posee ventajas competitivas y potencial, donde le desarrollo de las actividades
económicas productivas, atraen nuevos flujos de capital.
Por otro lado existen leyes de protección al consumidor, donde se tiene como objetivo la
defensa, protección y salvaguarda de los derechos e intereses de los consumidores y usuarios,
su organización, educación, información y orientación así como establecer los ilícitos
administrativos y penales y los procedimientos para el resarcimiento de los daños sufridos por
causa de los proveedores de bienes y servicios y para la aplicación de las sanciones a quienes
violenten los derechos de los consumidores y usuarios, como veremos ahora.
● Derecho a obtener productos con calidad:
● Derecho a ser informado:
● Derecho a reclama
● Derecho de elección
● Derecho a decidir libremente los bienes y servicios que requieran.
● Derecho de representación para reclamar los consumidores
● Derecho a la protección contra los riesgos que puedan afectar su salud o seguridad.
· Fuerzas Económicas y Financieras
En el aspecto económico hablaremos sobre el precio de las frutas que normalmente se

mantiene y aumenta cuando hay eventos por motivos extra políticos y económicos como el
alza de la gasolina, fenómenos naturales etc. Como viene pasando en estos días, estos
desastres hacen que la estabilidad económica caiga, haciendo a su vez que el precio de las
frutas se eleve debido a las consecuencias producidas por los mismos. Considerando el uso
de la fruta como componente esencial dentro de la producción de los helados, su precio se
mantiene constantemente dentro del mercado, teniendo aumentos imprevistos en el caso de
eventos impredecibles, eventos que provocan una caída en la estabilidad económica
elevando el precio de las frutas. El PBI en el Perú se ha ido incrementando en los últimos
años, por la inversión ha ido incrementando en diversas empresas de distintos rubros.
Si se considera la actividad económica local, el flujo del dinero es más activo, por lo que el
crecimiento del sector de la venta y producción de helados es más frecuente. A pesar de la
presencia de diversas marcas en el mercado, se trata más del consumo per cápita de helados
por persona, lo que ha registrado un mayor incremento en los últimos años, lo que genera
mayor oportunidad en generar utilidades en la empresa.
· Fuerzas Sociales, culturales y demográficas
Considerando los patrones de consumos se ve cierta relación con las estaciones en las que se
encuentra, en nuestro país, el helado es más consumido en primavera y verano, aunque varía
mucho de las ciudades en donde se consuma. Los consumidores son cada vez más exigentes
con los productos dentro de las temporadas más fuertes, ya que, los clientes buscan
satisfacer sus necesidades al comprar y consumir los productos, considerando
adicionalmente una adecuada calidad en el servicio y atención al cliente.
La mayoría de las personas han probado por lo menos una vez estos productos, esto debido
al gran variedad de gustos de consumo en las personas y teniendo en cuenta el inigualable
sabor del helado, tanto en Arequipa como a nivel nacional se ha incrementado el nivel de
consumo per cápita del Perú, siendo este de 2 litros de helado actualmente y sube cada año,
aunque lo haga a menor escala comparado con otros países de Latinoamérica.
· Fuerzas Tecnológicas y Científicas
El desempeño de la compañía siempre va a mejorar con nuevas innovaciones tecnológicas,

teniendo esta relación directamente con la producción dentro de la empresa. La
automatización ha permitido que los procesos sean más rápidos sin perder la calidad dentro
de los productos, con nuevas innovaciones diarias, permite que los trabajadores controlen
mejor los procesos y que los productos se encuentren dentro de los estándares adecuados
para satisfacer las necesidades de los clientes.
Sin embargo, el acceso a la tecnología es limitado por el presupuesto de una empresa,

considerando la implementación y la capacitación adecuada de los trabajadores. No muchas
empresas suelen considerar una innovación tecnológica constante lo que ocasiona una gran
diferencia con las empresas que, sí tiene acceso a ella, incrementando esta brecha de
desventaja competitiva lo que no permite el fácil acceso de nuevas empresas dentro del
mercado.
· Fuerzas ambientales
La empresa al tener mayor participación dentro del mercado en el norte suele ser
perjudicada por los desastres naturales que limitan el negocio. Estos fenómenos debilitan la
estabilidad económica, lo que ocasiona que la obtención de frutas y otros insumos para la
elaboración de los helados sea limitada o de altos precios generando pérdidas dentro de la
empresa al no poder elevarse el precio de los productos que se venden, lo que limita la
actividad de compra en algunas zonas, siendo de mayor prioridad la obtención de recursos
primordiales o esenciales por las personas o familias afectadas.
Así mismo, se considera la evaluación del impacto ambiental para afianzar el desarrollo
sostenible dentro de la industria.
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Asimismo, presentaremos la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) de Artika.el cual se

obtuvo los resultados de las oportunidades que son 5 y 4 amenazas que tienen influencia en el entorno
de Artika. Considerando el valor de 1 a 4 y como valor promedio de 2.54, los valores indican lo
siguiente:
Artika en la Matriz EFE obtuvo un resultado de 2.54, por encima del promedio establecido, lo que
quiere decir es que está aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas de su entorno.
5 fuerzas de Porter
Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre mercados de los helados se encuentra equilibrada últimamente y más cuando
estamos por entrar al verano y las empresas buscan tener una mayor participación del mercado.
Los principales competidores son los helados de D’Onofrio, Yamboly, etc. que tienen las mismas
características como los nuestros y cumple la función de refrescar al cliente, además de nuestros
competidores indirectos que venden helados insalubres (informales)
Poder de negociación de los proveedores
Para la producción de los helados lo que básicamente se necesita es leche, frutas, endulzante, etc.
y en cuanto a frutas se tiene una variedad para escoger a los proveedores y la leche no tiene
sustitutos, pero existen varios productores de leche por lo que nuestras opciones de compra son
variadas.
Poder de negociación de los clientes
Los consumidores de helados son principalmente en la tienda, supermercados, minimarkets. Para

los clientes la calidad, precio, variedad y cercanía al lugar de trabajo, universidad, hogar son
factores importantes, pero no pueden negociar el precio ya que están establecidos por la empresa.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Los productos que sustituirían los helados serían las raspadillas, gaseosas, jugos por lo que
representa otra opción de compra para los consumidores de helados.
Amenaza de nuevos competidores
Artika se posiciona como una de las principales productoras de helados. Los competidores nuevos
que los amenazan son los que tienen productos alternativos y mayor poder de negociación,
también el ingreso de competidores internacionales y nacionales por el crecimiento del mercado
de heladería.
Matriz de perfil competitivo (MPC)

Después de realizar un análisis de los competidores del sector, se define la Matriz Perfil Competitivo
(MPC), en la cual se establecen los principales competidores de la organización, sus fortalezas, y
debilidades con relación a la posición estratégica de esta (D’Alessio, 2015).
Bueno haciendo un análisis según la matriz del MPC, podemos decir D’Onofrio con 3.85 en
fortalezas y que Artika con un puntaje de 2.8 está por debajo de ella, pero esto no demuestra
que es superior, sino que, en fortalezas como publicidad, innovación, participación en el
mercado, oferta en línea de productos debemos poner más énfasis en esos detalles.
Evaluación Interna
Descripción:
Bueno en este contexto mencionaremos para el análisis interno de ARTIKA, vamos a observar de
manera específica los recursos, habilidades y competencias, con el fin de identificar los factores sobre
los cuales ARTIKA no tiene un control adecuado. Como primer paso identificamos la evaluación
interna AMOFHIT y como último, la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Evaluación Interna (AMOFHIT)

El análisis AMOFHIT se efectúa en el ámbito interno de la compañía que incluye: Administración y
Gerencia (A); Marketing (M); Operaciones y/o Logística (O); Finanzas (F); Recursos Humanos (H);
Información, Tecnología, y Comunicaciones (I), y Tecnología y/o Investigación y Desarrollo (T). A
partir de este análisis, se determinan las fortalezas y debilidades de la compañía, lo que a su vez va a
ser el insumo para realizar la MEFI. Lo que se quiere finalmente es identificar las estrategias que
permitan potencializar las fortalezas y disminuir o controlar las debilidades (D’Alessio, 2015).
A. Administración y gerencia (A)
En este punto se puede valorar que la organización conserva un reconocimiento a lo largo del país,
debido a que cuenta con bastante más de 20 años presente en el rubro, que permitió producir
confianza en los consumidores y proveedores, y enseñar un óptimo manejo de los encargados del
funcionamiento del comercio.
Los trabajadores comentan que hay una “línea directa”, o sea, que cualquier persona puede dialogar
con él, traduciéndose en una alta adaptabilidad y capacidad de contestación de la organización,
fundamentadas en el liderazgo de su fundador.
B. Marketing y ventas (M)
El marketing es la orientación empresarial cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de los

consumidores a través de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización; es una
función vital bajo las actuales condiciones de competencia. El área o departamento de marketing debe
tomar decisiones relacionadas al producto, comunicación, distribución y precio, así como del uso de
herramientas de investigación y segmentación de mercados, y el posicionamiento de productos (D
´Alessio (2013).
Uno de los aspectos fuertes de la compañía, de acuerdo con el Gerente Gral., es la efectividad en la
producción y entrega.
Como se dijo con anterioridad, la organización está encabezada por gente que lleva diversos años
inmersa en la industria. Esto se traduce en un óptimo uso de la curva de vivencia a los diversos
niveles, como por ejemplo el portafolio de productos y la interacción con los diversos actores.
Con respecto al portafolio de productos, éste aspira ser lo más extenso viable para lograr comprender
los diversos gustos; y si bien se examina para integrar nuevos sabores.
C. Operaciones y logística. Infraestructura (O)
La empresa cuenta con una dirección general para supervisar a nivel nacional sus operaciones y una
organización orientada al producto. Esto quiere decir que Helados Artika, siempre tiene presente la
búsqueda de operaciones eficientes y económicas para aplicar a sus procesos, esto siempre debe ir
acompañado de un excelente control de stock y rotación de productos.
D. Finanzas y contabilidad (F)
De acuerdo al jefe de Administración y Finanzas, la liquidez es un problema en los meses de

temporada baja.
Si bien, el contar con un mayor flujo de dinero durante el período popular ayuda a que no se presente
como un problema a lo largo del año, sí se tiene una dependencia importante a que este período sea lo
más largo posible, al buen clima y altas temperaturas, de no ser así, pueden ser muchos meses de
temporada baja que provocan una menor liquidez.
En cuanto a la rentabilidad del negocio de los helados, este es considerado un punto positivo. Presenta
un margen bruto del 40% y un margen neto del 14%, ambas cifras impulsadas tanto por el volumen de
venta de los helados individuales como por el mayor margen de los helados familiares.
E. Recursos humanos (H)
La empresa cuenta con personal contratado de planta y por temporada. Este último, se contrata en los
meses de verano donde se necesita más mano de obra para la fabricación e inventariado de los
helados, para lo cual no se requiere mayor nivel de estudios ni experiencia. Mientras que el primero se
trata de gente bien calificada para las distintas labores operativas y administrativas, con un nivel
académico apropiado para cada cargo.
Del personal de planta destaca también la alta experiencia dentro de la industria, y en particular, en la
empresa. El 100% de los jefes de áreas tienen al menos 15 años en el rubro, mientras que cerca del
41% de los trabajadores de planta supera esa cantidad de tiempo.
F. Sistemas de información y comunicación (I)
Esta área es la encargada del estudio de información de toda planta de Helados Artika a partir de
información de consumidores, centros de distribución y/o almacenes brindando información a grado
detalle a diferentes usuarios. La soberanía del cliente para obtener, integrar y compartir información
permitió no únicamente mejorar tiempos y procesos, sino brindar más solidez a la toma de elecciones
gerenciales y ser un instrumento de apoyo al equipo comercial permitiéndole tener un más grande
control y seguimiento de su administración de ventas.
G. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
En el ámbito tecnológico se debe distinguir entre el utilizado directamente en la producción, y el que

sirve de apoyo al negocio. Con respecto al primero, se cuenta con maquinaria de buen nivel, en cuanto
a las tecnologías para la gestión, la empresa está débil. A pesar de contar con el mencionado asistente
ERP, este sólo es utilizado para el proceso de facturación, dejando el resto de las líneas del negocio
sin soporte.
Según nuestro AMOFHIT hemos llegado a la conclusión de tener una nueva perspectiva de
reflexión con el enfoque de la empresa para poder determinar algunas posibles fortalezas y
debilidades, de las cuales las presentamos a continuación.
A. Principales fortalezas:
- El conocimiento es una de las principales fortalezas de la organización. Gracias a la

experiencia de quienes la componen, se logra contar con un acabado conocimiento en los
distintos niveles del negocio.
- La empresa se caracteriza por su efectividad en la producción y el cumplimiento en los
tiempos de entrega, permitiéndole llevar a cabo adecuadamente las obligaciones adquiridas
con sus clientes.
- La estructura flexible, la coordinación entre las áreas, y el liderazgo del gerente son aspectos
que facilitan la toma de decisiones y el manejo de imprevistos.
B. Principales debilidades:
- A lo largo de los meses de invierno la organización muestra escasa liquidez gracias a menores
niveles de comercialización. Esto ya que a lo largo de la temporada baja se deja de
comercializar helados. No se cuenta con una idónea gestión de consumidores, o sea, no se
examina su nivel de satisfacción ni sus probables inquietudes.
- A esto se le suma las ocasionales ventas perdidas, debido a que el equipo en ruta no atiende
de forma óptima.
- La cartera de productos a ofertar se confecciona internamente de forma centralizada en la
figura del Gerente, desestimando al medio externo, que pudiera ofrecer indicios de qué
nuevos productos tendrían más grande triunfo.
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
Alta variedad de productos con
diferentes presentaciones y sabores 0.13 4 0.52
Innovacion de recetas con sabores
tipicos del pais 0.17 3 0.51
Tendencia de tecnologia altamente
capaz para la creacion de nuevos
productos 0.18 3 0.54
Capacidad dentro de los niveles
delnegocio 0.14 2 0.28
0.62 1.85
Debilidades
Muy poca actividad dentro de las redes 0.08 2 0.16
Muy poca publicidad 0.1 2 0.2
Escasez de triciclos para la venta de sus
productos 0.08 1 0.08
Contrato con proveedores de corto plazo 0.12 0.44
0.38 0.88
Total 1 2.73
Como se observa, dentro del análisis MEFI, la empresa Artika, tiene más fortalezas que
debilidades, según como indican los resultados con anterioridad. Además, tomando en cuenta el
resultado final del análisis MEFI, podemos ver que el valor 2.73 es mayor que el promedio
referencial de 2.5, por lo que se puede afirmar que la empresa cuenta con un factor interno
fuerte.
Matriz FODA
Para el diseño de la matriz FODA, se considera las oportunidades y amenazas que se obtiene al
realizar el MEFE; y las fortalezas y debilidades que se obtiene al realizar el MEFI. Con los factores
que se obtienen se desarrolla la matriz de Fortalezas y Oportunidades (FO), Fortalezas y Amenazas
(FA), Debilidades y Oportunidades (DO), y Debilidades y Amenazas (DA).
Formulación de la Matriz del Interés Organizacional (MIO)- Potencial organizacional y
Principios cardinales
La Matriz de Intereses Organizacionales está en función a los intereses de Helados Artika y diferentes
grupos que poseen intereses comunes. Se especifica las empresas u organizaciones según el nivel de
intensidad de interés. Es decir, dependiendo de cuan agresiva es la competencia (no considera el nivel
de supervivencia, dado que los conflictos entre organizaciones son juegos de suma no cero).
MATRIZ DE INTERÉS ORGANIZACIONAL

Intensidad de interés
Interés organizacional Vital Importante Periférico
Mayor ingreso por ventas X
Mejorar la rentabilidad de la X
empresa
Incremento de la cuota de mercado X
La Matriz de interés Organizacionales (MIO) está elaborada base a la Visión y los Objetivos
estratégicos de la Empresa para darle un objetivo a largo plazo para estar altos en el mercado objetivo.
Mayor ingreso de ventas: Esto quiere decir entre más productos vendas será mayor la ganancia que
obtendrá la empresa artika.
Mejorar la rentabilidad de la empresa: como llevando un control adecuado de sus gastos de
producción e incrementar sus márgenes de ganancias, como tener la mejor tecnología como aliada.
Incremento de cuota en el mercado: para saber que el incremento de los ingresos de los helados y el
número de clientela.
Formulación de Estrategia Genérica Competitiva (ESTRATEGIA DE PORTER)
De acuerdo a la Estrategia Genérica Competitiva de Porter nos basaremos en la estrategia de la

Diferenciación. El segmento por el cual nos inclinamos se encuentra compuesto por clientes que
tienen como objetivo consumir productos innovadores. Ventajas competitivas:
1. Como empresa, nuestros clientes siempre serán nuestra prioridad por lo que tenemos un
enfoque inclinado a cumplir todas sus necesidades como consumidores de nuestros productos.
2. Nuestros productos son y serán a base de insumos naturales, saludables, y libres de

compuestos químicos como el preservante, destacando asimismo su valor nutricional.
3. Nuestro producto se encuentra y estará siempre en constante innovación por lo que habrá
gran variedad de opciones para el consumo de personas de todas las edades.
Matriz FODA cruzada
Matriz IE
La matriz IE básicamente es un portafolio que ubica a los productos o divisiones de la empresa

ARTIKA en una de los nueves celdas que contiene, las que han sido diseñadas en función de los
puntajes obtenidos en la MEFI y MEFE. Asimismo, la MIE contiene en el plano los ejes X que
corresponde al puntaje ponderado de la MEFI y se divide en tres sectores: (a) débil: de 1.00 a 1.99, (b)
promedio: de 2.00 a 2.99, y (c) fuerte: de 3.00 a 4.00, indicando la capacidad de la división para
capitalizar fortalezas y neutralizar debilidades.
El eje Y presenta el puntaje ponderado de la MEFE y se encuentra dividido en tres sectores, (a) bajo:
de 1.00 a 1.99, (b) medio: de 2.00 a 2.99, y (c) alto: de 3.00 a 4.00, indicando la capacidad de la
organización para capitalizar oportunidades y evitar amenazas. De ello se derivan tres regiones las
cuales conllevan a tres tipos de estrategias para las divisiones ubicadas en cada una de las nueve
celdas. La región 1 sugiere crecer y construir (invertir para crecer), la región 2 sugiere retener y
mantener (invertir selectivamente y generar utilidades), y la región 3 sugiere cosechar y desinvertir
recursos (D’Alessio, 2015).
REGIÓN CELDAS PRESCRIPCIÓN ESTRATEGIAS
1 I, II, IV Construcción y Intensivas

crecimiento
Integración
2 II, V, VII Mantener y retener Penetración en el

mercado
Desarrollo de
productos
3 VI, VIII, IX No invertir y Defensivas

cosechar
Estas decisiones permiten que las estrategias de resultado de mercado y desarrollo de productos son
adecuadas para la región V donde se encuentra la empresa nuestra empresa ARTIKA.
De acuerdo a los ponderados totales en las matrices MEFE (2.54) y MEFI (2.87), ARTIKA cae en el
quinto cuadrante, el cual significa que sus estrategias están orientadas a retener y mantener, además se
ubica muy cercano a los cuadrantes I, II y IV cuyas estrategias son intensivas e integración. A pesar
de ello su posición promedio en términos de EFI y EFE, supone adoptar estrategias intensivas como:
- Ofrecer 3 promociones distintas de helados en redes sociales cada mes: F1, O6
- Aumentar en un 20% la presencia de congeladores en bodegas o supermercados donde haya

mayor presencia de consumidores: F1, O7, O3
- Ofrecer el producto en supermercados donde no se ofrecen: F1, A1

- Desarrollar una línea de helados artesanales y ofrecerlos donde tienen mayor presencia, y
demanda: F2, F4, A2, A3
Matriz PEYEA
Esta matriz permite determinar la postura estratégica de Helados ARTIKA. Donde los factores
relativos de la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y los factores relativos de
la organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva), cada uno asociado con una postura
estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva. Para encontrar la posición
estratégica que sea la más apropiada para la organización se asignan los valores numéricos apropiados
a cada factor.
FUERZA FINANCIERA VALOR
ROTACIÓN DE INVENTARIOS 4
APALANCAMIENTO 4
RIESGO EN EL NEGOCIO 5
FLUJO DE EFECTIVO 2
CAPITAL 4
RETORNO DE INVERSIÓN 4
LIQUIDEZ 5
PROMEDIO 4
FUERZAS DE LA INDUSTRIA
DIVERISDAD DE INSUMOS Y PROVEEDORES 6
POTENCIAL DE CRECIEMIENTO 5
UTILIZACION DE RECURSO 3
CONOCIMIENTO TECNOLOGICO 5
REGULACION DEL SECCTOR 4
POTENCIAL DE UTILIDADES 4
PODER DE NEGOCIACION 3
PROMEDIO 4.289
VENTAJAS COMPETITIVA - VC
PARTICIPACION EN EL MERCADO -3
CALIDAD DE PRODUCTOS -2
LEALTAD DE LOS CLIENTES -2
CONTROL SOBRE PROVEEDORES -3
UTILIZACION DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA -2
INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS -1
PROMEDIO -2.169
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE - EA -
CAMBIOS DE TECNOLIGA -4
INFLACION TASA -2
DEMANDA VARIABLE -6
CAMBIO DE PRECIOS DE PRODUCTOS -4
ELASTICIDAD DE PRECIOS -3
BARRERAS DE ENTRADA AL MERCADO -3
PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS -5
AUMENTO DE LA RIVALIDAD - PRESION -4
PROMEDIO -3.876
Atreves del análisis MPEYEA este nos da un pequeño vector (2.12; 0.12) que se ubica en el cuadrante
de la postura estratégica AGRESIVA. El cual quiere decir que la empresa financieramente es fuerte
que obtenidas ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente.
En síntesis, al realizar la matriz PEYEA, concluimos que nuestra empresa es agresiva, por lo tanto,
implica que la empresa es fuerte financieramente obteniendo así ventajas competitivas importantes en
una industria.
Matriz BCG
Es una matriz de portafolio que tiene 2 ejes que nos permiten analizar los niveles de productos y
proponer estrategias de mejora continua. Este modelo gráfico de análisis relaciona las ventas con la
rentabilidad en lo que nos dice donde poder: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
Las figuras que se presentan cada cuadrante son las siguientes:
Estrella: El producto de mayor aceptación en el mercado que tiene mayores ventas, con una inversión
muy alta para ser mejor que el competidor, nos da buenas ventas.
Interrogantes: Productos nuevos innovadores en el mercado, con una inversión muy alta, pero ventas
muy bajas.
Vaca Lechera: No son adoptados por nuevos clientes porque cambian de producto, pero en esta fase
se mantiene porque el producto es conocido, su rentabilidad siempre es la misma, no requieren mucha
inversión porque el cliente conoce el producto.
Perro: Productos que tienen menor venta en el mercado y pueden desaparecer con el tiempo, cuyas
ventas descienden mes a mes.
Productos Participación De Mercado
Aguaje 55%
Ron con pasas 29%
Yanacha 13%
Chispekas 3%
Totales 100%
El helado de Aguaje y Sándwich son los más demandados gracias a su innovador sabor exquisito y es
un producto estrella, por tanto, debe incrementar su inversión.
El sabor de Ron con Pasas, Supay y Café es muy bueno por su innovación y ser nuevo, pero
tendríamos que incrementar su inversión para que sea muy conocido en el mercado, de manera que, se
vuelva una estrella.
En cono Yanacha lo colocamos en la parte de vaca lechera porque su rentabilidad es la misma y le

genera ganancias a la empresa, pero su debilidad para crecer es que no tiene mayor inversión para que
los nuevos clientes la conozcan.
En el caso de Chispekas no tiene un buen crecimiento en el mercado y su participación es muy baja,

por lo que puede desaparecer, por eso esta en el cuadrante perro.
La estrategia para que nuestros productos interrogantes se vuelvan productos estrellas es realizar una
investigación a nuevos mercados donde podemos darle a conocer como productos innovadores y
realizar promociones, e investigar cual es la rentabilidad que obtendría.
Para ello, podemos tomar estrategias como:
Para que nuestros productos interrogantes se vuelvan en estrellas, podemos promocionarlas por redes
sociales cada semana, ofrecer a supermercados, tiendas, bodegas donde no se ofrecen nuestros
productos innovadores, utilizando publicidad digital (página web, redes sociales, etc) en temporadas
con mayor demanda (verano) y promocionar eventos en instituciones educativas para captar la
atención a nuevos clientes.
En el caso del cono Yanacha, tiene un crecimiento alto en el mercado, pero su participación es baja, lo
cual, requiere mayor inversión para sacar mismas características del producto, pero con muchos
sabores, por lo que, se puede convertir en producto interrogante o estrella.
Matriz de Decisión
La matriz de decisión estratégica es una agrupación de las matrices FODA, PEYEA, BCG y MIE,
buscando las igualdades de las mismas, con el propósito de retener y determinar su atractivo de
acuerdo a los factores de éxito, tal como se muestra a continuación.
Matriz MCPE
La matriz cuantitativa de planteamiento estratégico permite una mejor clasificación de las estrategias
para obtener una lista priorizada. Las entradas corresponden a la MEFE y la MEFI. Para cada
estrategia seleccionada de acuerdo al resultado de la MDE, se determina un punto de actividad (PA),
donde 1 representa no aceptables, 2 representa algo aceptables, 3 representa aceptable y 4 representa
no aceptable. El peso del factor clave multiplicado por el valor de PA resulta en el valor total del
puntaje de actividad (TPA). Asimismo, al final se suman los valores calculados por estrategia para
cada uno de los factores claves.
Recurrir a un
Desarrollar
Ofrecer más de Aumentar en un Elaborar 2 contrato de
una línea de Utilizar la Promocionar
2 promociones 20% la presencia productos Aprovechar Incrementar largo plazo
Ofrecer los helados publicidad eventos en
distintas de de congeladores temporales Aumentar en un la temporada presencia en 3 con
productos en artesanales y digital en instituciones
helados redes en bodegas o cada año que 30% semestral de de verano en supermercados proveedores
abastecimientos ofrecerlos temporadas educativas, para
sociales o supermercados represente la trabajadores un 20% para grandes con los del insumo,
en donde no lo donde tienen con mayor captar la atención
anuncios de donde haya calidad e independientes. maximizar productos más para evitar en
ofrecen mayor demanda del de nuevos
manera mayor presencia identificación ventas. consumidos. un futuro el
presencia y producto. clientes.
mensual. de consumidores. del Perú. alza del
demanda.
precio.
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
VALOR (PA)
VALOR (PA)
VALOR (PA)
VALOR (PA)
VALOR (PA)
VALOR (PA)
VALOR (PA)
VALOR (PA)
VALOR (PA)
VALOR (PA)
VALOR (PA)
(CA)
(CA)
(CA)
(CA)
(CA)
(CA)
(CA)
(CA)
(CA)
(CA)
(CA)
FACTORES CLAVE PESO
OPORTUNIDADES
Uso de sabores según
localidad 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.6 3 0.45 3 0.45 4 0.6 4 0.6 3 0.45 4 0.6 4 0.6 4 0.6
Innovar constantemente
los sabores 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Aprovechar las
estaciones del año, de
preferencia las de
mayor temperatura 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.48
Mayor actividad en
redes sociales 0.13 2 0.26 3 0.39 4 0.52 3 0.39 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52
Crecimiento del
mercado 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36
AMENAZAS
Precios elevados de
insumos 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 1 0.08
Competidores de gran
preferencia económica 0.12 2 0.24 1 0.12 2 0.24 1 0.12 2 0.24 4 0.48 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24
Situación económica
complicada debido a la
pandemia 0.13 2 0.26 2 0.26 2 0.26 2 0.26 2 0.26 3 0.39 2 0.26 2 0.26 2 0.26 3 0.39 3 0.39
Constante aparición de
competidores en el
mercado 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.8 1 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.6
Total, peso
oportunidades y
amenazas 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FORTALEZAS
Alta variedad de
productos con
diferentes
presentaciones y
sabores 0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42
Innovación de recetas 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52
con sabores típicos del
país
Tenencia de tecnología
altamente capaz para la
creación de nuevos
productos. 0.18 3 0.54 3 0.54 3 0.54 4 0.72 4 0.72 3 0.54 3 0.54 3 0.54 4 0.72 4 0.72 4 0.72
Capacidad dentro de
los niveles de negocio 0.16 2 0.32 4 0.64 4 0.64 4 0.64 4 0.64 4 0.64 4 0.64 4 0.64 4 0.64 4 0.64 4 0.64
DEBILIDADES
Muy poca actividad
dentro de las redes
sociales 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 2 0.16
Muy poca publicidad 0.12 1 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12
Escasez de triciclos
para la venta de sus
productos 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 2 0.18 2 0.18 1 0.09 2 0.18
Contrato con
proveedores de corto
plazo 0.1 3 0.3 3 0.3 1 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2
Total, peso
oportunidades y
amenazas 1
TOTAL, VALORES 4.89 5.5 5.58 6.21 5.71 6.29 6.01 5.78 6.04 6.34 6.63
Matriz Ética
En este punto se aspira comprobar y confirmar, que las tácticas escogidas para el aumento de Diagnóstica no violen puntos involucrados con los derechos y la
justicia. En este proceso de selección de tácticas se han verificado una a una, para verificar que ni una de ellas falte al derecho a la vida, a la propiedad, al
independiente pensamiento, a la privacidad, a la independencia de conciencia, a dialogar libremente, y al debido proceso. Tampoco falte a la justicia en el
reparto, en la igualdad en la gestión, ni en las reglas de indemnización.
La Matriz de Ética mide las estrategias desde tres parámetros: (a) derecho, (b) justicia y (c) utilitarismo. Dentro de cada parámetro, existen tópicos
establecidos, que deben analizarse si cada estrategia (a) viola, (b) promueve o (c) es neutral en el caso del derecho; es (a) justa, (b) neutral o (c) injusta en el
caso de la justicia, o es (a) excelente, (b) neutra o (c) perjudicial en el caso del utilitarismo. Se han analizado las doce estrategias, en cada parámetro y cada
tópico establecido, teniendo cuidado de que ninguna viole los derechos, pues, de ser este el caso, la estrategia se descarta y no continúa con el análisis
largo plazo con proveedores

venta de los productos para
un mayor crecimiento en el
productos con recetas que
comunicación audiovisuales
al producto de los grandes
superiores que neutralicen
novedades en los sabores y

en la variedad y precios de
los productos al momento
Dentro de la gran variedad
localidades y estaciones del
en temporadas con mayor

Usar dicha tecnologia para
Hacer uso de la tecnologia
Adherirse a un contrato a
Usar las redes sociales para
de productos, ofrecer los
Poseer total disponibilidad

presentacion y sabor mas
de insumos para evitar las

triciclos para aumentar la
productos a traves de las
Invertir en la compra de
posibles alzas de precios.

Innovar recetas unicas y
demanda del producto.
localidades posibles para

productos que puedan
de vender con el fin de

consumidores sobre las
consumidores sobre las

requieran insumos mas
la creacion de nuevos
acoplarse a diferentes
Aumentar el flujo de
triciclos para llevar el
demandada según la
producto a todas las

para la creacion de
presentaciones del
nuevas recetas y/o
Usar los medios de

productos de la
neutralizar a los
competidores.
competidores
redes sociales.
neutralizar a la
competencia.
Informar a los
informar a los
accesibles.
producto.
mercado.
localidad.
ACEPTA
ESTRATEGIAS
año
DERECHO
Impacto en el derecho a la vida N N N N N N N N N N N SI
Impacto en el derecho a la propiedad N N N N N N N N N N N SI
Impacto en el derecho a la privacidad N N N N N N N N N N N SI
Impacto en el derecho a la libertad de conciencia N N N N N N N N N N N SI
Impacto en el derecho de hablar libremente N N N N N N N N N N N SI
Impacto en el derecho al debido proceso N N N N N N N N N N N SI
JUSTICIA
Impacto en el derecho a la distribucion J J J J J J J J J N J SI
Equidad en la administracion J J J J J J J N J N N SI
Normas de compensacion J J J J J N N N J N N SI
UTILITARISMO
Fines y resultados estrategicos E E E E E E E E E E E SI
Medios estrategicos E E E E E N E E E E E SI
Formulación de objetivos de largo plazo (OLP)
Los objetivos de largo plazo representan los resultados de la organización que esperan alcanzar luego
de implementar estrategias externas que le ayude a lograr, los cuales son apoyados y alcanzados por
medio de los objetivos específicos de corto plazo y así poder tener un crecimiento notable en el
mercado nacional.
OBJETIVOS CORTO PLAZO

OLP1 OLP1. Al 2026, Aumentar las ventas en 50% y con eso tener utilidades dentro de 5 años con un 30%
OLP2 OLP2. Al 2025, Reducir los costos de operación en 15%
OLP3 OLP3. Tener en el año 2026, 10% más de participacion en el mercado
Matriz de estrategias vs objetivos de largo plazo – MEOLP
La matriz de estrategias nos posibilita confirmar que los objetivos de largo plazo sirven para obtener
las estrategias retenidas, si alguna de las estrategias no consigue alcanzar a algún objetivo de largo
plazo, se convierten en estrategias de contingencia.
OLP1. Al 2026, Aumentar
las ventas en 50% y con
OLP2. Al 2025, Reducir los OLP3. Tener en el año 2026, 10%
ESTRATEGIAS eso tener utilidades
costos de operación en 15% más de participacion en el mercado
dentro de 5 años con un
30%
Dentro de la gran variedad de
productos, ofrecer los
1 productos de la presentación y SI NO SI
sabor más demandada según
la localidad. (F1, O1)
Informar a los consumidores
sobre las nuevas recetas y/o
2 SI SI SI
productos a través de las
redes sociales. (F2, F1, O4)
Usar dicha tecnología para la
creación de nuevos productos
que puedan acoplarse a
3 SI SI SI
diferentes localidades y
estaciones del año. (F3, F2, O1,
O3)
Hacer uso de la tecnología
para la creación de productos
4 con recetas que requieran de SI SI SI
insumos más accesibles. (F2,
F3 A1, A3)
Innovar recetas únicas y
superiores que neutralicen al
5 SI SI SI
producto de los grandes
competidores. (F2, A2, A4)
Poseer total disponibilidad en

la variedad y precios de los
productos al momento de
6 SI SI SI
vender con el fin de
neutralizar a la competencia.
(F1, A2, A4)
Usar las redes sociales para
informar a los consumidores
7 sobre las novedades en los SI NO SI
sabores y presentaciones del
producto. (D1, D2 O2)
Usar los medios de
comunicación audiovisuales
8 en temporadas con mayor SI SI SI
demanda del producto. (D2,
O3)
Invertir en la compra de
triciclos para aumentar la
9 venta de los productos para SI SI SI
un mayor crecimiento en el
mercado. (D3, O5)
Aumentar el flujo de triciclos
para llevar el producto a
10 todas las localidades posibles SI SI SI
para neutralizar a los
competidores. (D3, A2, A4)
Adherirse a un contrato a
largo plazo con proveedores
11 de insumo para evitar las SI SI SI
posibles alzas de precios. (D4,
A1, A3)
Matriz de Estratégicas versus posibilidades de los competidores y sustitutos - MEPCS
ESTRATEGIAS ARTIKA POSIBILIDAD DE POSIBILIDAD DE

COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
D'ONOFRIO YAMBOLY
1 FO1. Crear 5 tipos de Posicionar la marca en Promover el posicionamiento

promociones distintas a través de distintos mercados de la marca
redes sociales mensualmente
2 FO2. Incrementar en un 30% la Promover nuevos centros Promover nuevos centros de

presencia de congeladores en de distribución. distribución
bodegas o supermercados donde
haya mayor presencia de
consumidores: F1, O7, O3
3 FO3. Elaborar 2 productos Promover nuevos Promover nuevos productos

temporales cada año que productos
representan la calidad e
identificación del Perú: F2, F4,
F5, O4, O para para
diferentes segmentos de diferentes puntos de mercado

mercado
4 DO1. Aumento de la producción Aumentar el consumo de Promover el consumo de

en temporada de verano en un
80% para maximizar ventas: D1,
O1, O7
helados en temporadas helados en temporadas altas
altas
5 DO2. Utilizar la publicidad Abarcar nuestro enfoque Realizar marketing a

digital en temporadas con mayor de marketing en nuestras marcas
demanda del producto: D4, O6 publicidad masiva
6 DO3. Incrementar presencia en 3 Promover alianzas Promover alianzas

supermercados grandes con los estratégicas con empresas estratégicas con empresas del
productos más consumidos: D5, del rubro de consumo rubro de consumo masivo
O3, O4 masivo
7 FA1.Ofrecer el producto en Promover alianzas Promover alianzas

supermercados donde no se
ofrecen: F1, A1
estratégicas estratégicas
8 FA2. Aumentar un 30% Promover el empleo Promover el empleo gracias

semestral de trabajadores gracias a actividades de a actividades de apoyo social
independientes: F1, A3 apoyo social y se vuelvan y se vuelvan nuestros
nuestros colaboradores colaboradores
9 FA3. Desarrollar una línea de Promover procesos Promover procesos

helados artesanales y ofrecerlos
donde tienen mayor presencia, y
demanda: F2, F4, A2, A3
productivos innovadores productivos innovadores
10 DA1. Recurrir a un contrato a Promover y mejorar Promover y mejorar nuestras

largo plazo con proveedores del nuestras alianzas alianzas estratégicas con
insumo, para evitar en un futuro estratégicas con nuestros nuestros proveedores
el alza del precio: D1, A1, A6 proveedores
Formulación de objetivos de corto plazo (OCP) - Jerarquía de objetivos y los recursos asignados
a cada OCP
Los objetivos a corto plazo ayudan a la empresa a poder cumplir con mayor facilidad cada objetivo a
largo plazo que se ha propuesto ARTIKA en un determinado tiempo y poder observar un crecimiento
constante, los objetivos a corto plazo son los siguientes:
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OLP1 OLP1. Al 2026, Aumentar las ventas en 50% y con eso tener utilidades dentro de 5 años con un 30%
OCP1.1 Lograr tener 6 tiendas fisicas por los distritos de Lima Moderna
OCP1.2 Incrementar las ventas, usando las redes sociales en un 10%
OCP1.3 Utilizar la tecnología para la creación de nuevos productos que nos ayuden a aumentar las ventas en un 15%
OLP2 OLP2. Al 2025, Reducir los costos de operación en 15%
OCP2. 1 Lograr automatizar nuestros procesos para la reduccion de mano de obra
OCP2. 2 Lograr optimizar los insumos y contratar mano de obra eficiente
OCP2. 3 Reducir costos en compras en un 10% mediantes vinculos con proveedores locales
OLP3 OLP3. Tener en el año 2026, 10% más de participacion en el mercado
OCP3.1 Establecer una marca artesanal llamativa que nos da mucha acogida en el mercado
OCP3.2 Lograr que el 7% del personal este capacitado sobre los permisos municipales para el libre transito de los heladeros
OCP3.3 Lograr que el 2% de cantidad de emprendedores habran un deposito de helados
Matriz de Estrategias y Políticas
Dentro de la gran variedad de productos, ofrecer los productos de la presentación y sabor más demandada según la localidad. (F1, O1)
P1.1.1 Realizar una pagina web que ayude a ofrecer los productos mayor demandados según su localidad
P1.1.2 Abrir nuevos locales para presentar los nuevos productos y sus diferentes sabores
Informar a los consumidores sobre las nuevas recetas y/o productos a través de las redes sociales. (F2, F1, O4)
P1.2.1 Utilizar las redes sociales(facebook, instagram,entre otras) para ofrecer los nuevos productos
P1.2.2 Ofrecer promociones en redes sociales de los nuevos productos, para captar nuevos consumidores
P1.2.3 Dar un reporte semanal de las interacciones del consumidor en las redes sociales
Usar dicha tecnología para la creación de nuevos productos que puedan acoplarse a diferentes localidades y estaciones del año. (F3, F2, O1, O3)
P1.3.1 Ofrecer con la ayuda de la tecnología nuevos productos para cada estaciones del año y sean novedosas (como los helados AGUAJE y SANDWICH)
P1.3.2 Dar un reporte mensual de como la tecnologia nos ayuda innovar nuevos productos
Hacer uso de la tecnología para la creación de productos con recetas que requieran de insumos más accesibles. (F2, F3 A1, A3)
P2.1.1 Realizar recetas unicas con la ayuda de la tecnología que los competidores no tengan, utilizando los insumos más accesibles
P2.1.2 Ofrecer con la ayuda de la tecnología nuevos productos para cada estaciones del año y sean novedosas (como los helados AGUAJE y SANDWICH)
Innovar recetas únicas y superiores que neutralicen al producto de los grandes competidores. (F2, A2, A4)
P2.2.1 Realizar productos artesanales que diferencian a los competidores
P2.2.2 Ofrecer productos innovadores que los competidores no requieren y tengan mayor cogida (Helado sabor CAFÉ)
Poseer total disponibilidad en la variedad y precios de los productos al momento de vender con el fin de neutralizar a la competencia. (F1, A2, A4)
P2.3.1 Negociar los insumos con proveedores para no tener un alza en los precios y tener mayor ganancia en las ventas
P2.3.2 Ofrecer productos con menor precio en el mercado para tener mas consumo que los competidores
Usar las redes sociales para informar a los consumidores sobre las novedades en los sabores y presentaciones del producto. (D1, D2 O2)
P3.1.1 Utilizar las redes sociales(facebook, instagram,entre otras) para ofrecer los nuevos productos
P3.1.2 Realizar una pagina web que ayude a ofrecer los productos mayor demandados según su localidad
Usar los medios de comunicación audiovisuales en temporadas con mayor demanda del producto. (D2, O3)
P3.2.1 Utilizar los programas de television para promocionar nuestros productos
P3.2.2 Utilizar las radios para captar mayor demanda en sectores que no llegan la señal de television e internet
Invertir en la compra de triciclos para aumentar la venta de los productos para un mayor crecimiento en el mercado. (D3, O5)
P3.3.1 Utilizar los triciclos con mayor innovacion que capten al consumidor
P3.3.2 Ofrecer productos con los nuevos tricilos para tener mayor venta en el mercado
Aumentar el flujo de triciclos para llevar el producto a todas las localidades posibles para neutralizar a los competidores. (D3, A2, A4)
P4.1.1 Utilizar los triciclos con mayor innovacion en todos las localidades posibles para tener mayor cogida y realizar mayor venta
P4.1.2 Ofrecer productos con los nuevos tricilos para tener mayor venta en el mercado
Adherirse a un contrato a largo plazo con proveedores de insumo para evitar las posibles alzas de precios. (D4, A1, A3)
P4.2.1 Negociar los insumos con proveedores para no tener un alza en los precios y tener mayor ganancia en las ventas
P4.2.2 Negociar con diferenetes proveedores para tener mayor compra de insumos, si es que un proveedor te cierra la puerta
Las políticas descritas en el Plan Estratégico son importantes para orientar las estrategias retenidas
hacia el logro de la visión. Se detallan las políticas para cada estrategia retenidas en Artika .
Estructura Organizacional Necesaria
“No existe la estructura organizacional ideal. Se tiene que buscar una estructura que sea la que mejor
se adecue a las estrategias retenidas para lograr la implementación con mayores posibilidades de
éxito” (D’Alessio, 2015).
La estructura organizacional de Helados Artika es bastante flexible, pues al encontrarse en un sector

competitivo como es la industria heladera y buscando liderar el mercado, debe de ser capaz de
diversificar sus marcas y los tipos de helados que produce, de esta forma satisfacer y fidelizar a sus
clientes. Las operaciones de la planta de Helados Artika debe ser la más óptima y saber aprovechar su
capacidad instalada, es por ello, que se supervisa continuamente que la estructura organizativa esté
alineada con las necesidades de sus procesos internos, como: logística, comercial, producción y
calidad.
En esa línea, los competidores directos de Helados Artika poseen estructuras organizacionales muy
rígidas. En este sentido, la estructura organizativa actual para Helados Artika se propone a mejorar el
diseño en base a la experiencia y todos los datos recopilados en el presente planeamiento estratégico.
1._PLAN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

La estrategia que se considera dentro del plan de operaciones y producción es:
- Aprovechar la temporada de verano en un 20% para maximizar ventas: Las actividades que se
implementarían dentro de esta estrategia relacionado con un área de la organización seria:
ACTIVIDAD ÁREA
Incrementar la producció n de helados
populares Operativa
- Aumentar un 25% semestral de trabajadores independientes: Las actividades que se

ACTIVIDAD ÁREA
Planificar la producció n de los meses de
verano y la programar la cantidad de Operativa
trabajadores
2._PLAN DE MARKETING
La estrategia que se considera dentro del plan de marketing es:
- Ofrecer 2 a 3 promociones distintas de helados en redes sociales cada mes: Las actividades
que se implementarían dentro de esta estrategia relacionado con un área de la organización
seria:
ACTIVIDAD ÁREA
Determinar por la cantidad de ventas los
Marketing
productos má s populares.
Elaboració n de promociones y/o descuentos
Marketing
sobre los productos
- Aumentar en un 25% la presencia de congeladores en bodegas o supermercados donde haya

mayor presencia de consumidores: Las actividades que se implementarían dentro de esta
estrategia relacionado con un área de la organización seria:
ACTIVIDAD ÁREA
De acuerdo al á rea de compra y establecer
Marketing
zonas de acuerdo al consumo de productos
Solicitar e implementar congeladores en
Marketing
supermercados dentro de á reas seleccionadas
- Utilizar la publicidad digital en temporadas con mayor demanda del producto: Las actividades
que se implementarían dentro de esta estrategia relacionado con un área de la organización
seria:
ACTIVIDAD ÁREA
Establecer las plataformas digitales donde se
Marketing
planea realizar publicidad digital.
Determinar las temporadas de promoció n y
Marketing
los productos.
- Incrementar presencia en 2 supermercados grandes por provincia con los productos más
consumidos: Las actividades que se implementarían dentro de esta estrategia relacionado con
un área de la organización seria:
ACTIVIDAD ÁREA
Establecer zonas de consumidores de
Marketing
productos má s consumidos.
Planificar la participació n en supermercados
Marketing
dentro de las zonas estudiadas.
- Promocionar eventos en instituciones educativas, para captar la atención de nuevos clientes:

Las actividades que se implementarían dentro de esta estrategia relacionado con un área de la
organización seria:
ACTIVIDAD ÁREA
Establecer zonas de mayor consumo e
Marketing
instituciones educativas
Elaborar promociones exclusivas y Marketing
presentaciones especiales para los eventos
3._PLAN DE FINANZAS
La estrategia que se considera dentro del plan de finanzas es:
- Recurrir a un contrato a largo plazo con proveedores del insumo y generar vinculo, para evitar
en un futuro el alza del precio: Las actividades que se implementarían dentro de esta
estrategia relacionado con un área de la organización seria:
ACTIVIDAD ÁREA
Determinar acuerdos con los proveedores
segú n los insumos requeridos para pró ximas Finanzas
compras
4._PLAN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

La estrategia que se considera dentro del plan de investigación y desarrollo es:
- Elaborar 2 productos temporales cada año que representen la calidad e identificación del Perú:
Las actividades que se implementarían dentro de esta estrategia relacionado con un área de la
organización seria:
ACTIVIDAD ÁREA
Investigar sabores, presentaciones y
Innovació n y desarrollo
tendencias para la elaboració n de productos.
Investigar las tendencias actuales de
productos como sabores y servicios de Innovació n y desarrollo
heladería.
- Ofrecer el producto en supermercados donde no se ofrecen: Las actividades que se

ACTIVIDAD ÁREA
Investigar la inserció n a nuevos mercados Innovació n y desarrollo
Investigar y mantener actualizadas las zonas
de consumo o preferencia de la empresa y Innovació n y desarrollo
competidores.
- Desarrollar una línea de helados artesanales y ofrecerlos donde tienen mayor presencia, y
demanda: Las actividades que se implementarían dentro de esta estrategia relacionado con un
área de la organización seria:
ACTIVIDAD ÁREA
Investigar dentro del rubro de helados
artesanales y la inserció n dentro del Innovació n y desarrollo
mercado.
Investigar y desarrollar productos
potenciales que puedan incluirse dentro del Innovació n y desarrollo
á rea de helados artesanales.
Factores Críticos a considerar
- Implementar el presente plan estratégico en Helados Artika para lograr ventajas competitivas
en el sector heladero, con la comercialización de sus principales productos de helados
mencionados en el presente plan estratégico. La ejecución inmediata debe estar a cargo de
Gerencia.
- La comunicación asertiva será clave en todo el proceso del crecimiento de Helados Artika, así
como la confianza que existe en sus áreas y/o procesos. Se debe tener en cuenta, que el
aprendizaje continuo en habilidades técnicas, pero también en habilidades blandas permitirá
que los colaboradores fortalezcan sus posiciones que permita incrementar su productividad
laboral.
- Luego de la evaluación de las matrices del presente plan estratégico, se puede identificar que
Helados Artika deberá elaborar estrategias intensivas de penetración de nuevos mercados y
desarrollo de nuevos productos, para lo cual puede aprovechar algunas de sus fortalezas como
su enfoque al consumo de helados saludables, como también sus precios accesibles a todo
público, su plan de apoyo al brindar oportunidad laboral a muchos peruanos.
- La estructura del área de Marketing de Helados Artika debe superarse cada vez, como las
demás áreas de la empresa son fundamentalmente importantes para el crecimiento de la
compañía. El conocimiento profundo de los gustos y necesidades de los clientes actuales y
potenciales es clave para el logro de los objetivos de crecimiento para buscar el liderazgo del
mercado.
- Los líderes que existen dentro de Helados Artika deben formar continuamente líderes, y
personal auto dirigido, que fomente la participación para el crecimiento, aplicando el
liderazgo transformacional. Las posiciones de liderazgo, deben ser llenadas con aquellos
colaboradores que posean sólidos atributos de inteligencia emocional, habilidades técnicas,
habilidades blandas y sobre todo que se identifiquen con los objetivos que deseamos lograr
como compañía.
Análisis estructural contractual

Las áreas funcionales son aquellas que permiten el adecuado funcionamiento de la empresa. Trabajar
de manera conjunta les ayuda a alcanzar los objetivos establecidos por la dirección general de la
organización (Chao, 2015).
La estructura organizacional de Artika es divisional y no está bien estructurado ya que se está

subdividiendo muchos departamentos cuando en realidad se puede agrupar por áreas funcionales.
La actual estructura organizacional de la empresa Artika es la siguiente:
Desarrollo de la estructura organizacional propuesto
Como ya bien mencionado la estructura organización de Artika no está funcionando de manera lógica,
por lo que en el área de servicio al cliente le hemos integrado el diseño de página web y redes
sociales, y calidad en el producto.
Factores críticos a considerar de la nueva estructura organizacional
 Implementar un diseño de página web y redes sociales que ayude a la empresa a que los
clientes sepan que productos vendemos y que nos pueden comunicar fácilmente, atendiendo
sus pedidos y consultas fácilmente. Con esta ayuda de la tecnología pueden sacar un gran
provecho en estos tiempos que estamos atravesando y muchos años más, ya que la tecnología
está acaparando la nueva era, como la venta online que muchas empresas están
implementando en sus organizaciones.
 Dar buena calidad en sus productos a los clientes, para que ellos se sientan importantes y
tomen conciencia de que la empresa se preocupa por el bienestar físico de ellos, en lo que
todos los productos salientes de la empresa son pasados por un control de calidad A1.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
N°OLP OLP N°OCP OCP RECURSOS INDICADOR FORMULA UNIDAD RESPONSABLE PRESPECTIVA
GERENTE
LOGRAR TENER 6 TIENDAS
RECURSOS HUMANOS: AREA DE CONTRATOS N°CONTRATOS COMERCIAL Y APRENDIZAJE Y
1 FISICAS POR DISTRITO EN LIMA CONTRATOS/AÑO
COMERCIAL Y DE DISTRIBUCION MUNICIPALES FIRMADOS/AÑO JEFE DE CRECIMIENTO
AL 2026, MODERNA
DISTRIBUCION
AUMENTAR LAS
VENTAS EN UN
INCREMENTAR LAS VENTAS,
50% Y CON ELLO RECURSOS HUMANOS: AREA DE CAMPAÑAS N°CAMPAÑAS JEFE DE
1 2 USANDO LAS REDES SOCIALES EN CAMPAÑAS/MES FINANZAS
OBTENER MARKETING TECNOLOGICAS REALIZADAS/MES MARKETING
UN 10%
UTILIDADES DEL
30% DENTRO DE 5 UTILIZAR LA TECNOLOGIA PARA
AÑOS LA CREACION DE NUEVOS JEFE DE
RECURSOS HUMANOS: AREA DE CAPACITACIONES N° CAPACITACIONES CAPACITACIONES/ PROCESOS
3 PRODUCTOS QUE NOS AYUDEN A PRODUCCION Y
PRODUCCION Y CALIDAD TECNOLOGICAS REALIZADAS/MES MES INTERNOS
AUMENTAR LAS VENTAS EN UN DE CALIDAD
15%
(GASTOS OPERATIVOS
LOGRAR AUTOMATIZAR REDUCCION EN
RECURSOS HUMANOS: AREA DE FINAL/GASTOS JEFE DE PROCESOS
4 NUESTROS PROCESOS PARA LA GASTOS %
PRODUCCION OPERATIVOS PRODUCCION INTERNOS
REDUCCION DE MANO DE OBRA OPERATIVOS
INICIAL)*100
AL 2025, REDUCIR N°INSUMOS

LOGRAR OPTIMIZAR LOS JEFE DE
LOS COSTOS DE RECURSOS HUMANOS: AREA DE KARDEX DE COMPRADOS*PRECIO
2 5 INSUMOS Y CONTRATAR MANO S/. LOGISTICA Y DE FINANZAS
OPERACIÓN EN LOGISTICA Y DE RRHH INSUMOS DE COSTO/PRECIO DE
DE OBRA EFICIENTE RRHH
UN 15% VENTA
REDUCIR COSTOS EN COMPRAS JEFE DE

EN UN 10% MEDIANTES RECURSOS HUMANOS: AREA DE CONTRATOS N°CONTRATOS LOGISTICA Y APRENDIZAJE Y
6 CONTRATOS/AÑO
VINCULOS CON PROVEEDORES LOGISTICA, AREA COMERCIAL PACTADOS FIRMADOS/AÑO GERENTE CRECIMIENTO
LOCALES COMERCIAL
ESTABLECER UNA MARCA

INNOVACION Y JEFE DE
ARTESANAL LLAMATIVA QUE NOS RECURSOS HUMANOS: AREA DE
7 ENCUESTAS N°ENCUESTAS/MES ENCUESTAS/MES MARKETING Y CLIENTE
DA MUCHA ACOGIDA EN EL MARKETING Y VENTAS
CONSTANTE VENTAS
MERCADO
TENER AL 2026, LOGRAR QUE EL 7% DEL

PERSONAL ESTE CAPACITADO JEFE DE RRHH Y
UN 10 % MAS DE RECURSOS HUMANOS: AREA DE CONTRATOS N°CONTRATOS APRENDIZAJE Y
3 8 SOBRE LOS PERMISOS CONTRATOS/AÑO ADMINISTRATIV
PARTICIPACION RRHH, AREA ADMINISTRATIVA MUNICIAPLES FIRMADOS/AÑO CRECIMIENTO
MUNICIPALES PARA EL LIBRE O
EN EL MERCADO
TRANSITO DE LOS HELADEROS
LOGRAR QUE EL 2% DE JEFE DE

RECURSOS HUMANOS: AREA DE CAMPAÑAS Y N°CAMPAÑAS
9 EMPRENDEDORES HABRAN UN CAMPAÑAS/MES PROYECCION CLIENTE
PROYECCION SOCIAL CAPACITACIONES REALIZADAS/MES
DEPOSITO DE HELADOS SOCIAL
VISIÓN: Ser líderes en el mercado nacional, ofreciendo siempre un producto al alcance de todos, delicioso, económico y natural
PRINCIPIOS CARDINALES
INTERESES
ORGANIZACIONALES Pasado y Presente: El pasado de Artika tenia una fuerte competencia
en sus inicio con Donofrio y otras marcas. En la actualidad el mercado
lo predomina Donofrio, seguida por Artika compitiendo con marcas
Incrementar la participacion del mercado
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO que van posicionandose en el mercado (Yamboly, Yetty y Aruba)
Implementar y mejorar el incremento de
Comprometidos con propiciar condiciones para el desarrollo integral de sus empleados, así obtener solidez económica dentro de un marco de responsabilidad social
campañas de marketing Conservación de enemigos: Gracias a los enemigos o competidores la

MISIÓN: Construir relaciones a largo plazo con sus clientes y consumidores, diferenciándose y siendo reconocida por el servicio y la calidad de sus productos.
Aumento del indice Satisfacion del cliente empresa Artika sigue creciendo en innovaciones fabulosas lo que le
ayuda a crecer en el mercado local.
Incrementar las ventas
OLP1. Al 2026, Aumentar las ventas en

OLP2. Al 2025, Reducir los costos de OLP3. Tener en el año 2026, 10% más
ESTRATEGIAS 50% y con eso tener utilidades dentro POLÍTICAS
operación en 15% de participacion en el mercado
de 5 años con un 30%
Dentro de la gran variedad de productos,

ofrecer los productos de la presentación
1 y sabor más demandada según la X X P1: 1.1 ; 1.2
localidad. (F1, O1)
VAORES: Responsabilidad, Compromiso, Respeto, Unión, Excelencia en el servicio.

Informar a los consumidores sobre las
nuevas recetas y/o productos a través de
2 las redes sociales. (F2, F1, O4) X X X P1: 2.1 ; 2.2 ; 2.3
Usar dicha tecnología para la creación

de nuevos productos que puedan
3 acoplarse a diferentes localidades y X X X P1: 3.1 ; 3.2
estaciones del año. (F3, F2, O1, O3)
Hacer uso de la tecnología para la

creación de productos con recetas que
4 requieran de insumos más accesibles. X X X P2: 1.1 ; 1.2
(F2, F3 A1, A3)
Innovar recetas únicas y superiores que

neutralicen al producto de los grandes
5 competidores. (F2, A2, A4) X X X P2: 2.1 ; 2.2
Poseer total disponibilidad en la

variedad y precios de los productos al
6 momento de vender con el fin de X X X P2: 3.1 ; 3.2
neutralizar a la competencia. (F1, A2,
A4)
Usar las redes sociales para informar a

los consumidores sobre las novedades
7 en los sabores y presentaciones del X X P3: 1.1 ; 1.2
producto. (D1, D2 O2)
Usar los medios de comunicación

audiovisuales en temporadas con mayor
8 demanda del producto. (D2, O3) X X X P3: 2.1 ; 2.2
Invertir en la compra de triciclos para

aumentar la venta de los productos para
9 un mayor crecimiento en el mercado. X X X P3: 3.1 ; 3.2
(D3, O5)
Aumentar el flujo de triciclos para llevar
el producto a todas las localidades
posibles para neutralizar a los
10 competidores. (D3, A2, A4) X X X P4: 1.1 ; 1.2
Adherirse a un contrato a largo plazo con

proveedores de insumo para evitar las
11 posibles alzas de precios. (D4, A1, A3) X X X P4: 2.1 :; 2.2
Lograr automatizar nuestros Establecer una marca artesanal

Lograr tener 6 tiendas fisicas por
TABLERO CONTROL procesos para la reduccion de mano llamativa que nos da mucha TABLERO CONTROL
los distritos de Lima Moderna
naturales en todos los sabores y
CÓDIGO DE ÉTICA: Satisfacer a
vendiendo exquisitos helados
de obra acogida en el mercado

cumpliendo con las mejores
nuestros clientes, creando y
prácticas de manufactura
Lograr que el 7% del personal este

Incrementar las ventas, usando las Lograr optimizar los insumos y capacitado sobre los permisos
redes sociales en un 10% contratar mano de obra eficiente municipales para el libre transito de
PERSPECTIVAS los heladeros
INTERNA, PROCESOS, CLIENTES, PERSPECTIVAS INTERNA, PROCESOS, CLIENTES, FINANCIERA
FINANCIERA Utilizar la tecnologia para la
Reducir costos en compras en un Lograr que el 2% de cantidad de
creación de nuevos productos que
10% mediantes vinculos con emprendedores habran un deposito
nos ayuden a aumentar las ventas
proveedores locales de helados
en un 15%
MAPA ESTRATEGICO OBJETIVOS ESTRATEGICOS MEDIDAS META INICIATIVA
NEGOCIAR LOS PRECIOS DE

GENERAR CONTRATOS A GENERAR INGRESOS MASIVOS,
INSUMOS CON PROVEEDORES CONTRATOS VIGENTES A
FINANZAS PARA AUMENTAR ALS
LARGO PLAZO CON ATARAVEZ DE ALIANZAS
LARGO PLAZO
PROVEEDORES LOCALES ESTRATEGICAS
UTILIDADES
REALIZAR UN ESTUDIO DE
OFRECER PRODUCTOS CON
MERCADO Y BALANCE DE
MENOR PRECIO EN EL DETERMINAR A LA FIABILIDAD KARDEX DE INSUMOS Y
CLIENTES PRECIOS DE INSUMOS, PARA
MERCADO Y OBTENER MEJOR DE LOS CLIENTES FIDELIDAD DE CLIENTES
OFRECER BUENAS OFERTAS A
ACOGIDA
NUESTROS CLIENTES
GENERAR ENCUESTAS Y/
REALIZAR RECETAS
DEGUSTACIONES DE NUEVOS POCISIONARNOS EL
NOVEDOSAS CON INSUMOS INNOVACION DE SABORES Y
PROCESOS INTERNOS DE CALIDAD CON AYUDA DE LA
SABORES A NUESTROS MERCADO, REALIZANDO UN
INSUMOS
CLIENTES PARA LANZAR AL ESTUDIO DE MERCADO
TECNOLOGIA
MERCADO
UTILIZAR REDES SOCIALES Y INNOVAR CONSTANTEMENTE
DETERMINAR EL
PAGINA WEB PARA NUESTRA PAGINA Y REDES REDES SOCIALES
APRENDISAJE Y POSICIONAMIENTO DE
PROMOCIONAR LOS PARA GENERAR ATENCION Y INNOVADORAS Y MEJOR
CRECIMIENTO PRODUCTOS Y OFERTAS AL UN MAYOR ENFOQUE AL
MERCADO CON
PRESENCIA EN EL MERCADO
PROMOCIONES DIARIAS
PUBLICO PUBLICO
CONCLUSIONES
 En la matriz de competencia de Porter estamos enfocándonos principalmente en la

diferenciación, debido a que es la única forma de conservar a nuestros clientes y captar a
nuevos, con respecto a la competencia. Encaminándonos en la variedad de productos de muy
buena calidad y con enfoque nutricional y la innovación constante de acuerdo a nuestros
objetivos como empresa.
 Al realizar las diversas ponderaciones mediante los factores claves de éxito de sus dos
competencias y comparando con la empresa Helados Artika S.A.C, representándolo en la
Matriz de Perfil Competitivo, concluimos que ésta última empresa representa un valor
superior a los demás y compitiendo con la empresa D’Onofrio.
 Al desarrollar la matriz MEFI y MEFE, identificamos las debilidades y amenazas de la
empresa, para luego implementar estrategias y así contrarrestar dichos problemas que están
afectando a la empresa Helados Artika S.A.C.
 Uno de los puntos importantes al realizar el Amofhit es la higiene y seguridad laboral ya que
los colaboradores son el recurso más importante en la producción y sin las normas adecuadas
la empresa Helados Artika S.A.C tendría muchos problemas en la elaboración de sus
productos.
 Un valor agregado es que sus productos terminados están elaborados en base a frutas exóticas
del país, demostrando una gran variedad en sus productos para la satisfacción de los clientes.
 Al realizar la Matriz BCG nos ayuda a determinar en cuáles de nuestros productos debemos
enfocarnos para invertir más recursos y con esto se canaliza la cartera de negocios para
determinar cuáles son nuestros mejores y peores productos.
 Realizar la matriz PEYEA, nos hace concluir que nuestra empresa es agresiva, por lo tanto,
implica que la empresa es fuerte financieramente obteniendo así ventajas competitivas
importantes en la industria que se ejerce la misma.
 Al ejecutar la matriz de estrategias vs objetivos de largo plazo se puede observar que en su

mayoría las estrategias ayudan en un nivel más significativo a los objetivos de largo plazo
como: Aumentar las ventas en 50% para el 2026 y tener una mayor participación en el
mercado con una utilidad anual del 50% dentro de los próximos 5 años.
 Este versus permite determinar qué tanto los competidores serán capaces de hacer frente a las
estrategias retenidas por nuestra organización. La integración de la intuición con el análisis se
hace indispensable ya que favorece a la selección de estrategias.
 Al realizar las políticas para cada estrategia se puedo ver que en su mayoría son para reducir
costos y aumentar ventas de la empresa Artika en la cual se planteó tres políticas para cada
estrategia.
 En nuestro despliegue por áreas, concluimos y determinamos que debemos focalizarnos

respecto a nuestros objetivos e implementarlas a las áreas que corresponde. No con el fin de
individualizar los objetivos, sino de compartir con las áreas los enfoques que deseamos lograr,
al tener el conocimiento, las áreas se enfocaran y trabajaran en equipo con las demás logrando
una armonía.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Jacinto, M. (2019). Posicionamiento de marca a través de estrategias de comunicación. Caso:

Helados Artika-Lima. Recuperado de
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/4186/TSP_AE-L_019.pdf?
sequence=1&isAllowed=y#:~:text=Helados%20Artika%20es%20una%20empresa,hogares
%20y%20paladares%20del%20Per%C3%BA.
- Talancón, HP (2007). La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación de

estrategias de intervención en diversas organizaciones. Enseñanza e investigación en
psicología, 12 (1), 113-130.
- Roncancio, G. (2018). Matriz BCG: ¿Qué es y cómo usarla en la planeación estratégica?

Recuperado de https://gestion.pensemos.com/matriz-bcg-que-es-y-como-usarla-en-la-
planeacion-estrategica
- Chao, M. (2015). Áreas funcionales de la empresa. Recuperado de
http://accioneduca.org/admin/archivos/clases/material/areas-funcionales-de-una-
empresa_1563561021.pdf
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https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/4186/TSP_AE-L_019.pdf?
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Artika - Planeamiento Estrategico

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TEMA:

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DOCENTE: VIDAL CARROLLO, Miguel Alfredo

 Toranzo Sanz, Robin Christian U2019210273

CONTEXTO GLOBAL Y NACIONAL.......................................................................6

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOS DE ARTIKA.......................................................9

EVALUACIÓN EXTERNA (PESTEL)...........................................................................10

 FUERZAS POLÍTICOS LEGALES..................................................................10

 FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS...............................................11

 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICAS....................11

 FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS............................................12

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE).......................13

 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES........................................................13

 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES..............................13

 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES........................................14

 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS................14

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)............................................................14

EVALUACIÓN INTERNA (AMOFHIT)........................................................................15

 A. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A).....................................................15

 B. MARKETING Y VENTAS (M).....................................................................16

 C. OPERACIONES Y LOGÍSTICA. INFRAESTRUCTURA (O).................16

 D. FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)............................................................16

 E. RECURSOS HUMANOS (H).........................................................................17

 F. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (I)......................17

 G. TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T)..................17

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI).........................19

FORMULACIÓN DE LA MATRIZ DEL INTERÉS ORGANIZACIONAL (MIO)-

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA GENÉRICA COMPETITIVA (ESTRATEGIA

MATRIZ FODA CRUZADA............................................................................................22

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)..................................1

 MATRIZ DE ESTRATÉGICAS VERSUS POSIBILIDADES DE LOS

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE CORTO PLAZO (OCP) - JERARQUÍA DE

MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS.................................................................5

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA................................................6

1._PLAN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN...........................................................7

4._PLAN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.......................................................9

FACTORES CRÍTICOS A CONSIDERAR......................................................................9

ANÁLISIS ESTRUCTURAL CONTRACTUAL.......................................................10

DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTO........11

FACTORES CRÍTICOS A CONSIDERAR DE LA NUEVA ESTRUCTURA

RAZÓN SOCIAL: INVERSIONES ARTIKA S.A.C

DIRECCIÓN LEGAL: Av. las Palmeras Mza. E4 Lote 2

FECHA INICIO ACTIVIDADES: 01-ENERO-2003

ACTIVIDAD COMERCIAL: Elab de Otros Prod. Alimenticos

Factores críticos de éxitos de ARTIKA

Evaluación externa (PESTEL)

Análisis del Entorno PESTEL

· Fuerzas Políticos legales

· Fuerzas Económicas y Financieras

En el aspecto económico hablaremos sobre el precio de las frutas que normalmente se

· Fuerzas Sociales, culturales y demográficas

· Fuerzas Tecnológicas y Científicas

El desempeño de la compañía siempre va a mejorar con nuevas innovaciones tecnológicas,

Sin embargo, el acceso a la tecnología es limitado por el presupuesto de una empresa,

Asimismo, presentaremos la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) de Artika.el cual se

Rivalidad entre competidores

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los clientes

Los consumidores de helados son principalmente en la tienda, supermercados, minimarkets. Para

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Amenaza de nuevos competidores

Matriz de perfil competitivo (MPC)

Evaluación Interna (AMOFHIT)