Maestría en Gestión Estratégica del Capital Humano

Modelos y Estrategias para el desarrollo del capital humano

Caso Práctico N°1

Antecedentes

Una empresa mexicana de autotransporte fundada en 1929 con una creciente expansión de
territorio en el estado de México hasta el 2010, que fue comprando empresas más pequeñas
y vulnerables hasta convertirse hoy en día en una empresa fuerte y bien posicionada en su
ramo y rutas de esta zona, se certificó en ISO 9001 en el año de 2001 en ciertos procesos de
servicio directo al público. Se recertifica en 2008 en toda la gestión de procesos de trabajo de
la empresa. En 2015 el dueño y director, retira a su yerno como director general relegándolo a
gerente de operaciones de zona. En 2016 nombra como nuevo director general a su hijo
mayor de 24 años con nula experiencia en el ramo y estudios de maestría en el extranjero,
quien continua la misma cultura organizacional y de trabajo con un estilo de liderazgo
obsoleto y antiguo basado en la prepotencia, lenguaje urbano y nepotismo.
La empresa comienza a tener poca afluencia de clientes en su sector clase C. Ha sufrido
siempre de accidentes en carretera de consecuencias fatales. La rotación de personal
asciende a más del 200% mensual. El organigrama por departamento en todas las áreas
incluyendo el de recursos humanos (32personas) es extenso y con duplicidad de puestos en la
mayoría de estos.

Administración de Personal

La empresa cuenta con un sistema ERP moderno y sin explotar ya que solo se utiliza el módulo
de nóminas y esta con frecuencia tiene errores en sus pagos especialmente al personal
operario. El proceso de nóminas es muy largo y tardío, así como el proceso de finiquitos tiene
un pago de 45 días después de la fecha de firma de renuncia voluntaria. Existen más de 170
demandas laborales algunas con varios años de litigio.
En el mes de marzo del 2016 el departamento de IMSS tuvo un grave problema, no se pagó a
tiempo las cuotas obrero patronales y no se timbro de forma correcta la nómina lo que
generó un problema de graves consecuencias para la empresa.
El departamento de recursos humanos tiene como cabeza a un director con una edad de 62
años, estilo de liderazgo sumamente autocrático, obsoleto y machista. No se encuentra
actualizado y carece de apertura hacia el cambio. Para el mes de septiembre de 2016 la
empresa decide contratar a una Gerente de Capacitación actualizado en las nuevas tendencias
de desarrollo de capital humano, así como ideas innovadoras, tiene como línea de reporte al
Dir. de RH quien pone a prueba su experiencia y conocimientos y en breve lo limita en su
actuación; sin embargo, en pocos meses logra dar resultados en la organización por lo que
comienza a ganarse el respeto y la simpatía de los gerentes de la empresa y de su equipo de
trabajo. Los resultados se enfocan en mejorar los KPI´s de capacitación en un 93% (personal
capacitado, 8 cursos nuevos y modernos basados en competencias Core, los resultados están
basado en el DNC por competencias realizado a toda la empresa “one by one” de una muestra
del 82%) desarrollo y promoción de personal clave en un 34%. El puesto queda vacante
después de 9 meses de gestión. Hasta entes de su salida, no se había desarrollado al personal
 Maestría en Gestión Estratégica del Capital Humano
Modelos y Estrategias para el desarrollo del capital humano
Caso Práctico N°1

a través de una metodología como 6 y 9 Box, Succession Plan y Evaluación 360°, APO que
fueron implementadas.

Cultura

La empresa tiene una cultura de trabajo que no ha evolucionado, se remota a finales de los
años 80 y principios de los años 90, se estila llamarse entre los colaboradores “licenciado” y
hablarse de Usted aún en puesto pares. Las oficinas son a puerta cerrada construidas con la
vieja estructura (micro madera, vidrio opaco) dispersas en varias localidades dentro y fuera de
la Ciudad de México. La comunicación e instrucciones de trabajo son por correo electrónico
aún de lugar físico de trabajo adjunto.
El área de calidad es quien decide el rumbo de la empresa, la toma de decisiones
organizacionales y cambios que se pueden generar. Están sumamente concentrados
religiosamente en la Norma ISO9001 2008 y de sus métricas teóricas y sin valor cuantitativo.
El personal operario tiene una escolaridad promedio de secundaria, así como algunos
directores de área que en muchas ocasiones expresan este tema con toda claridad. También
existe una característica en el personal operario; varias demandas de pensión alimenticia en
promedio tres por operario de una muestra del 60%.
La antigüedad promedio del personal operario es de 25 años, directores de 20 años y gerentes
de 15 años.

KPI´s
Rotación 200% mensual
Nómina 11.0 mensual
IMSS 7.4 Mensual
Accidentes 200 eventos
RyS 40 días prom. de cobertura

Competencias
PERSONAL OPERATIVO

RESPONSABILIDAD 29%
ACTITUD DE
SERVICIO 21%

APEGO A NORMAS 19%

CAPACIDAD PARA
APRENDER 13%
INTEGRIDAD 10%
COMPROMISO Y
CUMPLIMIENTO DE
TAREAS 8%
 Maestría en Gestión Estratégica del Capital Humano
Modelos y Estrategias para el desarrollo del capital humano
Caso Práctico N°1

Competencias
NIVEL ADMINISTRATIVO MANDO MEDIO GERENCIAL/DIRECTIVO

SOLUCION DE
ENFOQUE A
PROBLEMAS -
INICIATIVA 59% 67% RESULTADOS - LOGRO 71%
DESARROLLO DE
DE OBJETIVOS
ALTERNATIVAS

COMPROMISO Y ASUMIR COMUNICACIÓN TOMA DE DEC ISIONES

54% 54% 63%
RESPONSABILIDADES EFECTIVA ESTRATEGICAS

COMUNICACIÓN ORIENTACIÓN A
44% 53% CREATIVIDAD 52%
EFECTIVA RESULTADOS

LIDERAZGO -
APEGO A NORMAS 43% NEGOCIACIÓN 51% DESARROLLO DE 51%
PERSONAS

ACTITUD DE SERVICIO -
MANEJO DE COMUNICACIÓN
TANGIBLE 39% 50% 44%
CONFLICTOS EFECTIVA

ENFOQUE A LIDERAZGO Y VISIÓN ESTRATÉGICA -

RESULTADOS - LOGRO 31% SUPERVISIÓN DE 43% OPORTUNIDAD DE 31%
DE OBJETIVOS PROCESOS NEGOCIO

TRABAJO BAJO
41%
PRESIÓN

POTENCIAL DE
32%
DESARROLLO

Capacitación
 Maestría en Gestión Estratégica del Capital Humano
Modelos y Estrategias para el desarrollo del capital humano
Caso Práctico N°1