MODELO DE

EXCELENCIA
MALCOLM BALDRIGE
 EVOLUCION DEL CONCEPTO:
CALIDAD

Competencia Global,
Excelencia Resultados y
Sostenibilidad

Gestión Prevención y
Mejora Continua

Aseguramiento Prevención toda

la Empresa

Control Detección y corrección

en el proceso

Inspección Detección a posteriori

Años 1940 1960 1970 1980 1990

La Gestión Empresarial
RETOS DE LAS ORGANIZACIONES

Crecimiento
Crecimiento Habilidad
Habilidadde
de
Globalización
Globalización Rentable
Rentable Cambio
Cambio
Demanda
Demandadede Incorporación
Incorporación
Competitividad
Competitividad Competencias
Competencias De
De
yyCapacidades
Capacidades Tecnologías
Tecnologías

 Alinear
AlinearRecursos
RecursosHumanos
Humanoscon conlalaestrategia
estrategiadel
delnegocio
negocio
 Mejoramiento
Mejoramientocontínuo
contínuode
deprocesos
procesos
 Administrar
Administrarlalacontribución
contribuciónde
delos
losempleados
empleados
 Gerenciar
Gerenciarlalatransformación
transformación
El negocio de una empresa es un sistema...

SERVICIO
El negocio de una empresa es un sistema...

... y gana quien mejor lo

entienda y controle...
LA ESTRATEGIA: MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
Que buscan las empresas ?

INDICADORES
METAS
Los Modelos de Calidad
 HISTORIA MODELOS DE EXCELENCIA

• 1950 Deming (Japón)

• 1987 Malcolm Baldrige (USA)
• 1988 EFQM (Europa)
• 1989 México
• 1991 Perú (*)
• 1992 Uruguay
• 1993 Colombia
• 1994 Argentina
• 1996 Chile
• 2000 Iberoamericano

(*) Fue inicialmente Concurso de Mejora

MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
 Los modelos
El Modelo de Excelencia
del Premio Malcolm
Baldrige
 Los modelos

El Modelo de Excelencia del

Premio Europeo a la Calidad
(EFQM)
 Los modelos
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

2 6
POLÍTICA Y RESULTADOS DE
ESTRATEGIA 100 CLIENTES 110
1 5 9
LIDERAZGO 3 CLIENTES 7 RESULTADO
Y ESTILO DEARROLLO DE
120
RESULTADOS DEL S GLOBALES
LAS PERSONAS 140 DESARROLLO DE
DE GESTIÓN LAS PERSONAS 90
110
140
4 8
RECURSOS Y RESULTADOS DE
ASOCIADOS 100 SOCIEDAD 90
 MODELO DEMING
1. Política de la calidad y
gestión de la calidad.
2. Organización de la
calidad y su difusión.
3. Formación y difusión
técnicas de ctrol calidad.
4. Recolecc, trans y uso
de la inform.de calidad.
5. Análisis de la calidad.
6. Estandarización
7. Control diario, del
proceso y de mejora.
8. Aseguramiento de la
calidad
9. Resultados de la
implantación.
MALCOLM BALDRIGE MODELO EFQM IBERO AMERICANO
1. Liderazgo y estilo de
1. Liderazgo 1. Liderazgo
dirección
2. Planificación y 2. Planificación y 2. Desarrollo de las
estrategia estrategia personas
3. Enfoque al cliente y al
3. Personas 3. Política y estrategia
mercado
4. Cooperación y
4. Información y análisis 4. Asociados y recursos
recursos.
5. Enfoque a los recursos
5. Procesos 5. Clientes
humanos
6. Resultados en los 6. Resultados en los
6. Gestión del proceso
clientes clientes
7. Resultados del 7. Resultados en las 7. Resultados en las
negocio personas personas
8. Resultado en la 8. Resultados en la
sociedad. sociedad
9. Resultados Clave 9. Resultados Globales
Modelo Malcolm
Baldrige
EL MODELO MALCOLM BALDRIGE

 Es un Modelo de Gestión utilizado para evaluar a las

empresas que aplican al Premio de Calidad de Gestión en
los EE.UU. en el cual se describen las mejores prácticas
de gestión a seguir en una empresa.

 El Modelo es integral. Considera todos los aspectos o

elementos del Sistema Empresarial (55%), incluyendo un
fuerte enfoque hacia los Resultados (45%).

 El Nombre fue escogido en honor a Malcolm Baldrige,

miembro del Comité promotor del premio, quien muriera
durante la etapa de promoción del mismo (1987).
EL MODELO MALCOLM BALDRIGE

 El Modelo vino a llenar un vacío en cuanto a la definición

de qué es una Empresa con Calidad de Gestión Clase
Mundial. Incorporando el enfoque hacia procesos (Japón)
y hacia resultados (Occidental).

 El puntaje por Aspecto (Categorías) y su contenido

(prácticas) es actualizado anualmente.
Premio Malcolm Baldrige

El Modelo de Excelencia
del Premio Malcolm
Baldrige
 ¿CÓMO USAN LAS ORGANIZACIONES
LOS MODELOS DE EXCELENCIA?

• Fuente de información de excelencia en los negocios

(70.7 %)

• Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %)

• Vehículo comunicacional al interior de la empresa

(48.7 %)

• Parte de un curso o seminario (45 %)

• Autoevaluación: departamentos / empresa (44.2 %)

• Para postular a un premio (23.9 %)

(*) Quality Progress/May 1995. Resultado de 840 encuestas recibidas de una

encuesta a 3000 personas y empresas que aplicaron al Malcolm Baldrige.
 El Modelo de Excelencia en el Perú
Actualmente
¿...y en el Perú? : • CORP JOSE R.
• GRUPO BACKUS
(Numerosas LINDEY
• En el Perú aún son muy empresas del grupo)
pocas empresas. • TELEFONICA
• PROFUTURO AFP MOVILES
• La mayoría empresas • CITIBANK • KIMBERLY
de capital extranjero. •
CLARK PERU
SEDAPAL (Modelo
• No hay duda que el uso similar) • AELUCOOP
del Baldrige en el Perú • SIPESA • CAJA
crecerá fuertemente en MUNICIPAL
• Banco de Crédito del
CUZCO
los próximos años. Perú
• CAJA
• TELEATENTO DEL
• Aquellas MUNICIPAL
PERU
organizaciones que HUANCAYO
• GRUPO BBVA (AFP
ingresen primero • RENIEC
Horizonte y Banco
obtendrán ventajas Continental • OSINERMING
competitivas. • PETROPERU
 Principios Inspiradores del Modelo

PRINCIPIOS INSPIRADORES DE
LA GESTIÓN DE EXCELENCIA

• LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION

• GESTIÓN ORIENTADA A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
• APRENDIZAJE PERSONAL Y ORGANIZACIONAL
• VALORACIÓN DEL PERSONAL Y DE LOS ASOCIADOS
• AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD
• ORIENTACION HACIA EL FUTURO
• INNOVACION PERMANENTE
• GESTIÓN BASADA EN HECHOS
• RESPONSABILIDAD SOCIAL
• ORIENTACIÓN AL LOGRO DE RESULTADOS Y A CREACION DE VALOR
• PERSPECTIVA DE SISTEMA
 Excelencia en la Gestión

En resumen, una organización tiene una

gestión de excelencia si:
• Gestiona todos sus procesos (liderazgo, clientes, personas,
planeamiento, etc.) de una manera eficente y eficaz. Estos
procesos deben estar alineados con los objetivos
organizacionales.
• Es capaz de generar resultados intergralmente (financieros, de
clientes, de personas, asociados, etc), con base en la aplicación
de métodos eficientes para gestionar los procesos de la
organización.

Los Modelos de Excelencia en la Gestión buscan evaluar

la calidad de los procesos de una organización y los
resultados alcanzados con dichos procesos.
 Excelencia en la Gestión

...entonces ¿Qué es un Modelo

de Excelencia en la Gestión?

Un Modelo de Excelencia en la Gestión es un

conjunto de preguntas que toda organización debe
responder eficientemente para ser considerada de
excelencia.
Un Modelo de Excelencia es usado por
organizaciones de todo tipo, principalmente como
herramienta de evaluación y planificación. Además,
también es usado por los estados para promover la
eficiencia de sus organizaciones a través de los
Premios a la Excelencia en la Gestión.
Modelo Malcolm
Baldrige
Modelo de Gestión Empresarial

Estructura de Criterios y Subcriterios de Procesos

5
Personas

Criterio

Área de Análisis a
Preguntas (1)

Subcriterio 1 Área de Análisis b .

Preguntas (n)
Área de Análisis c

Subcriterio 2 Áreas de Análisis

Subcriterio 3 Áreas de Análisis

Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige

ENTENDIENDO EL MODELO

26
Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige

Puntuación del Modelo Malcolm BaIdrige

Criterios Puntos

1. Liderazgo
120
2. Estrategia
85
3. Clientes
85
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
90
5. Personal
85
6. Operaciones 85
7. Resultados
450
Criterios del
Modelo
Descripción del Modelo

Criterios del Modelo

1. Liderazgo
2. Estratégia
3 : Cliente

Garantizar que los productos/ servicios actuales sean

Conoce y atrae a sus
adecuados y permitan desarrollar nuevas oportunidades de
clientes mercado e incidan en decisiones de compra.
¿ Cómo la Organización ?

Generar una propuesta de valor diferenciada para cada

Segmenta a sus clientes grupo de clientes.

Incremento de la lealtad de clientes, referencias positivas,

Interactúa / crea una
incremento de clientes, nuevos negocios, mecanismos de
relación con sus clientes. acceso claves

Determina niveles de Mide el nivel de satisfacción e insatisfacción de nuestros

satisfacción y lealtad clientes. Recibe información para definir mejoras
 4. Medición, análisis y gestión del conocimiento
4. Medición, análisis y gestión del conocimiento

Selecciona,
Recolecta,
Analiza,
¿ Cómo la Organizaciòn ?

Alinea,
Mejora
Características de
Asegura Datos :
Calidad,
Integridad
comunicación,
disponibilidad Oportunidad
Confiabilidad
Seguridad
Construye y
Gestiona Exactitud
Confidencialidad

Toma de decisiones en base a hechos

5. Personal
¿ Cómo la Organizaciòn ?

Mecanismos
de
Aprendizaje

Alineados
con
Objetivos

Mecanismos
Sistemas de
Motivación
Trabajo

Ambiente de trabajo : bienestar, satisfacción y motivación

 ¿ Cómo la Organizaciòn ?
6. Operaciones

Alcanzar el éxito y crecimiento del negocio

 7. Resultados

Examina el
desempeño y
las mejoras en
áreas de negocio
claves
Criterios de
Evaluación
 Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige

Metodología de Evaluación

El Modelo contiene dos tipos de Criterios / Subcriterios

1. Los que solicitan describir enfoques (metodologías,

mecanismos, procesos, procedimientos).
 Estos se evalúan con el método de Enfoque-Despliegue-Aprendizaje-
Integraciòn
2. Los que solicitan mostrar resultados (datos).
 Estos se evalúan por el método de Resultados

38
 Sistema de Evaluación

Subcriterios de Procesos
Enfoque (E): métodos para llevar a cabo el proceso, su adecuación, su
eficacia y su sistematicidad

Despliegue (D): cobertura de requerimientos importantes, consistente y en

todas las áreas de trabajo adecuadas.

Aprendizaje (A):ciclos de evaluación y mejora para refinamiento, cambios e

innovación, aplicación en toda la organización y procesos

Integración (I): alineado con otros Subcriterios, sistemas de información y

mejora complementarios y armonizados con objetivos de toda la organización
 Criterios de Evaluación

¿Cómo responder a Criterios 1 a 6: Enfoque y despliegue?

Conseguir EVIDENCIA para responder a las preguntas:
1. Existe un enfoque?
Elemento 2. Sistemático?
de Gestión 3. Alineado con objetivos de la empresa?
4. Integrado con otros procesos?
5. Evaluado?
6. Mejorado?
7. Varios ciclos de mejora? Modelo?
8. Preventivo? Modelo?
9. Innovador?
10. Modelo mundial?
40
 Sistema de Evaluación

Guía para puntuar :

 Utilizar las tablas de evaluación correspondientes

 Los porcentajes van de 5% en 5%

 El rango inicial es de 0 a 5% y los siguientes se

agrupan de 15% en 15%

 Para los Subcriterios de procesos en cada rango

se evalúa E, D, A e I

 Para los Subcriterios de resultados en cada rango

se evalúan los niveles actuales de desempeño, las
tendencias, comparaciones y vinculación
 Criterios de Evaluación

Resultados (Criterio 7)
¿Cómo se evalúan los resultados?

Se evalúan sólo datos y hechos:

• La “prosa” no sirve si no está
acompañada de datos.

• Si no hay datos, la evaluación es “CERO”

42
 Sistema de Evaluación

Subcriterios de Resultados

 Nivel actual de desempeño

 Tendencia positiva y amplitud de las mejoras de

desempeño

 Desempeño relativo a comparaciones apropiadas

y/o benchmarks

 Vinculación de las mediciones de los resultados

(segmentación), a los requerimientos de
desempeño de clientes, productos y servicios,
procesos y planes de acción importantes
 Criterios de Evaluación

¿Cómo se evalúan los resultados?

Para cuántos indicadores relevantes:

44
Camino a la
Excelencia
Necesidad de los Modelos de Excelencia

La Complejidad de una Organización

Cada flecha simboliza un proceso de la organización

 Histórico
Necesidad de los de
de los Modelos modelos
Excelencia

Alineamiento Organizacional

Objetivo
Propósito

Un Modelo de Excelencia pretende que los procesos de la

organización se orienten hacia el objetivo organizacional
 Excelencia en la Gestión

El resultado de la organización depende

del alineamiento de sus procesos
 Excelencia en la Gestión
HACIA DONDE QUEREMOS LLEVAR A LA ORGANIZACIÓN ?

COMUNICACIÓN Y DESPLIEGUE

OBJETIVOS

PROCESOS DE LA ORGANIZACION

Estamos logrando
Feedback Indicadores y
los objetivos de la
Organización ? Mediciones
 Premio Nacional a
la Calidad Nacional
Modelo de Excelencia en la Gestión del
Premio Nacional a la Calidad - PNC

Una oportunidad para preparar empresas

de “Clase Mundial”
EVOLUCIÓN
PREMIO NACIONAL Y RECONOCIMIETO

1991 Concurso de Mejoramiento de la Calidad

1993 Programas Integrales
Proyectos de Mejora
1995 Criterios y Evaluadores M. Baldrige
1997 PREMIO A LA CALIDAD
2001 Adecuación a versión 2000 Malcolm Baldrige
2002 PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
RECONOCIMIENTO A PROYECTOS DE MEJORA
MODELO DE EXCELENCIA DEL
PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

Perfil Organizacional
Ambiente, relaciones y desafíos

2 5
Planeamiento
Orientación hacia
Estratégico el Personal

1 7

Liderazgo Resultados

3 6
Orientación
hacia el cliente y Gestión de
el mercado Procesos

4 Información , Análisis y Gestión de la Información

FACTORES CLAVE DE LA EVALUACION

•Factores críticos de éxito

•Requerimientos claves de los
clientes
•Calidad de los enfoques y amplitud
de los despliegues
Inhibidores ...
 Falta de comprensión
 Calidad / Negocio
 Lleva a la ausencia de compromiso gerencial

 Trabajar sobre Aspectos a Mejorar no claves

 Falta de recursos asignados

 Planes de acción no estructurados

 Falta de monitoreo
Consideraciones Claves

La actitud de Cómo lo toma El apoyo a los

la Gerencia el personal facilitadores

Trabajar fundamentalmente
en los aspectos que mas afectan
a los planes de negocio
Metodologías de uso creciente

Benchmarking

Rediseño de
procesos

Autoevaluaciones
siguiendo Modelos de
Gestión o Excelencia
La Estrategia a Seguir
1. Entrenar gerentes y funcionarios de mayor nivel
2. Formar equipo de autoevaluadores
3. Realizar una autoevaluación asistida
4. Desarrollar e Implementar un Plan de Acción, que
priorice las acciones de mejora e identifique
mejores prácticas
5. Implante las Mejores Prácticas
6. Realizar nuevas evaluaciones, incorporando los
resultados al Planeamiento Estratégico
 El Esquema de Trabajo
Formación Gerencial y de Evaluadores del ME

Autoevaluación Asistida

Informe con Fortalezas y Áreas de Mejora

Incorporación de los hallazgos al

Planeamiento Estratégico
El Esquema de Trabajo (Cont.)
Formulación de Planes de Acción

Implantación de Mejores Prácticas

Segunda Evaluación Baldrige

El ciclo se repite todos los años

COMENTARIOS FINALES

Lecciones Aprendidas para las empresas

• Ninguna implantación del Modelo de Excelencia es
perfecta: pero hay que comenzar decididamente.

• Evitar a toda costa trabajar sólo la “calidad del

producto” o la “calidad de los procesos de productos”,
es necesario trabajar la “calidad de todos los procesos
de gestión del Modelo”.

• Evitar la improvisación: planifique, evalúe, capacite y

tome acciones de mejora permanentemente.

• No invente la pólvora, es más caro: apóyese en gente

que conoce.
 Herramientas de la calidad
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

• Es también llamado diagrama de cola de pescado,

consiste en una representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a
su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en los servicios, para facilitar
el análisis de problemas y sus soluciones en esferas
como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios. Fue concebido por el licenciado en química
japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
 Herramientas de la calidad
DIAGRAMA DE PARETO

• También llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es

una gráfica para organizar datos de forma que estos
queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite asignar un orden de
prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el
principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es
decir, que hay muchos problemas sin importancia frente
a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica
colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y
los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el
estudio de las fallas en las industrias o empresas
comerciales.
DIAGRAMA DE PARETO
EJEMPLO DEL
DIAGRAMA DE
PARETO
 OBJETIVOS
La identificación de los procesos según el monto que representan
en el presupuesto de obra.
Obtener una jerarquización de partidas que tienen incidencia
importante en el desarrollo de obra.
Concepto:
El análisis de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema. Esta
comparación nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de
los muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la Asignación de
prioridades a los problemas de calidad, en el Diagnóstico de Causas y en la Solución de las mismas.
Cómo elaborar un análisis de Pareto:
 Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.
Reordenar los elementos de mayor a menor.
Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.
Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).
Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado.
Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.
DATOS

1. Datos generales.
Razón Social : CONSTRUCCIONES Y PROYECTOS S.A.C.
Nombre comercial :XXXXXX SAC
Ruc :
Dirección : AV. URB. CORPAC LIMA - SAN BORJA
Actividad económica : Construcción de edificios completos.
Obra : Edificio Multifamiliar.
Etapa : Casco Tarrajeado
Presupuesto contractual : 762,573.90
Presupuesto Contractual
ITEM DESCRIPCION PARCIAL ($) DURACION
01.00.00 OBRAS PRELIMINARES 76,965.84 15
02.00.00 MOVIMIENTO DE TIERRAS 10,725.56 12
03.00.00 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE 2,079.00 5
04.00.00 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 229,143.83 80
05.00.00 ALBAÑILERIA 1,862.04 15
06.00.00 REVOQUES Y REVESTIMIENTOS 47,724.86 35
07.00.00 CIELO RASOS 14,325.07 15
08.00.00 COBERTURAS 2,757.30 7
09.00.00 PISOS 35,605.13 70
10.00.00 ZOCALOS 20,636.23 70
11.00.00 CONTRAZOCALOS 9,953.21 7
12.00.00 CARPINTERIA DE MADERA 34,041.20 45
13.00.00 CARPINTERÍA DE FIERRO ( INC ACABADO ) 5,009.87 22
14.00.00 VENTANAS y MAMPARAS 25,606.56 35
15.00.00 CERRAJERIA 4,273.42 10
16.00.00 APARATOS SANITARIOS 8,598.03 12
17.00.00 GRIFERIA 7,444.43 12
18.00.00 ACCESORIOS SANITARIOS 2,950.08 6
19.00.00 PINTURA 27,347.78 60
20.00.00 VARIOS 934.54 5
21.00.00 TRABAJOS PRELIMINARES OBRAS EXTERIORES 500.00 5
22.00.00 OBRAS COMUNES (ÁREAS COMUNES) 16,450.89 25
23.00.00 OBRAS EXTERIORES 37,688.67 24
24.00.00 CONEXIONES 9,275.00 152
25.00.00 INSTALACIONES 109,175.36 135
26.00.00 EQUIPAMIENTO 21,500.00 185
762,573.90 1,064.00
Costo contratado
Parcial (miles % Relativo % Relativo
N° Item Descripción Acumulad($)
$) Unitario Acumulado
1 04.00.00 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 265.81 265.81 30.05% 30.05%
2 25.00.00 INSTALACIONES 126.64 392.45 14.32% 44.37%
3 01.00.00 OBRAS PRELIMINARES 89.28 481.73 10.09% 54.46%
4 06.00.00 REVOQUES Y REVESTIMIENTOS 55.36 537.09 6.26% 60.72%
5 23.00.00 OBRAS EXTERIORES 43.72 580.81 4.94% 65.66%
6 09.00.00 PISOS 41.30 622.11 4.67% 70.33%
7 12.00.00 CARPINTERIA DE MADERA 39.49 661.60 4.46% 74.79%
8 19.00.00 PINTURA 31.72 693.32 3.59% 78.38%
9 14.00.00 VENTANAS y MAMPARAS 29.70 723.03 3.36% 81.74%
10 26.00.00 EQUIPAMIENTO 24.94 747.97 2.82% 84.56%
11 10.00.00 ZOCALOS 23.94 771.91 2.71% 87.26%
12 22.00.00 OBRAS COMUNES (ÁREAS COMUNES) 19.08 790.99 2.16% 89.42%
13 07.00.00 CIELO RASOS 16.62 807.61 1.88% 91.30%
14 02.00.00 MOVIMIENTO DE TIERRAS 12.44 820.05 1.41% 92.70%
15 11.00.00 CONTRAZOCALOS 11.55 831.59 1.31% 94.01%
16 24.00.00 CONEXIONES 10.76 842.35 1.22% 95.23%
17 16.00.00 APARATOS SANITARIOS 9.97 852.33 1.13% 96.35%
18 17.00.00 GRIFERIA 8.64 860.96 0.98% 97.33%
19 13.00.00 CARPINTERÍA DE FIERRO ( INC ACABADO ) 5.81 866.77 0.66% 97.99%
20 15.00.00 CERRAJERIA 4.96 871.73 0.56% 98.55%
21 18.00.00 ACCESORIOS SANITARIOS 3.42 875.15 0.39% 98.93%
22 08.00.00 COBERTURAS 3.20 878.35 0.36% 99.30%
23 03.00.00 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE 2.41 880.76 0.27% 99.57%
24 05.00.00 ALBAÑILERIA 2.16 882.92 0.24% 99.81%
25 20.00.00 VARIOS 1.08 884.01 0.12% 99.93%
26 21.00.00 TRABAJOS PRELIMINARES OBRAS EXTERIORES 0.58 884.59 0.07% 100.00%
 DURACIONES
% Relativo % Relativo
N Item Descripción Duración (d) Acumulad(d)
Unitario Acumulado
1 26 EQUIPAMIENTO 185 185 17.39% 17.39%
2 24 CONEXIONES 152 337 14.29% 31.67%
3 25 INSTALACIONES 135 472 12.69% 44.36%
4 04 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 80 552 7.52% 51.88%
5 09 PISOS 70 622 6.58% 58.46%
6 10 ZOCALOS 70 692 6.58% 65.04%
7 19 PINTURA 60 752 5.64% 70.68%
8 12 CARPINTERIA DE MADERA 45 797 4.23% 74.91%
9 06 REVOQUES Y REVESTIMIENTOS 35 832 3.29% 78.20%
10 14 VENTANAS y MAMPARAS 35 867 3.29% 81.48%
11 22 OBRAS COMUNES (ÁREAS COMUNES) 25 892 2.35% 83.83%
12 23 OBRAS EXTERIORES 24 916 2.26% 86.09%
13 13 CARPINTERÍA DE FIERRO ( INC ACABADO ) 22 938 2.07% 88.16%
14 01 OBRAS PRELIMINARES 15 953 1.41% 89.57%
15 05 ALBAÑILERIA 15 968 1.41% 90.98%
16 07 CIELO RASOS 15 983 1.41% 92.39%
17 02 MOVIMIENTO DE TIERRAS 12 995 1.13% 93.52%
18 16 APARATOS SANITARIOS 12 1,007 1.13% 94.64%
19 17 GRIFERIA 12 1,019 1.13% 95.77%
20 15 CERRAJERIA 10 1,029 0.94% 96.71%
21 08 COBERTURAS 7 1,036 0.66% 97.37%
22 11 CONTRAZOCALOS 7 1,043 0.66% 98.03%
23 18 ACCESORIOS SANITARIOS 6 1,049 0.56% 98.59%
24 03 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE 5 1,054 0.47% 99.06%
25 21 TRABAJOS PRELIMINARES OBRAS EXTERIORES 5 1,059 0.47% 99.53%
26 20 VARIOS 5 1,064 0.47% 100.00%
 CONCLUSIONES
Las obras de concreto armado representan un % mayor en el
presupuesto general de una Obra.
El equipamiento, las instalaciones y conexiones representan una
duración mayor a las partidas indicadas, independientemente del
presupuesto.
Se deberá tomar mayor consideración en las partidas indicadas en
el diagrama de pareto.
 Herramientas de la calidad
HOJAS DE VERIFICACIÓN

• Es un formulario diseñado para recopilar datos, por lo

que se usa como herramienta genérica para iniciar un
proceso de control de actividades para detectar errores y
áreas de mejora, también para encontrar soluciones a
problemas concretos.
HOJAS DE VERIFICACIÓN
 Herramientas de la calidad
GRAFICOS DE CONTROL

•Las gráficas de control son diagramas que sirven para

examinar si un proceso se encuentra en una condición
estable, o para asegurar que se mantenga en esa
condición. En estadística, se dice que un proceso es
estable (o está en control) cuando las únicas causas de
variación presentes son las de tipo aleatorio.
GRAFICO DE CONTROL
 Herramientas de la calidad
HISTOGRAMAS

•Compone una de las siete herramientas de la calidad, y

tiene como objetivo mostrar la distribución de
frecuencias de datos obtenidos por mediciones, para
identificar la frecuencia con que algo sucede
HISTOGRAMAS
 Premio Nacional a
la Calidad Nacional