Costeo basado en actividades ABC

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN
CRISTOBAL DE HUAMANGA
FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS, GEOLOGÍA Y CIVIL
ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS
Tema: COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

(ACTIVITY BASED COSTING)
AUTOR: Ing. Indalecio Quispe Rodríguez
1
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
◼ En las últimas décadas se originaron cambios sustanciales en el

ambiente de negocios y en la estructura de las organizaciones por
la automatización de los sistemas de producción, que al mismo
tiempo impactan en los sistemas de costos de las empresas y en
la competencia de sus trabajadores
Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 2

◼ La automatización de los procesos productivos ha cambiado la

importancia relativa de los elementos de costos en la estructura de
costos de las empresas. Antes los costos de los materiales
directos y mano de obra directa que eran los costos mayores en
la estructura, y los costos indirectos de fabricación eran de menor
importancia relativa.

◼ Por la automatización de los procesos productivos los costos

indirectos de fabricación (CIF) han ido creciendo en importancia
en detrimento de los costos de mano de obra directa. Este
incremento de los CIF ha llevado a que las empresas analicen con
más detalle y utilicen otros criterios para asignar los CIF a los
productos.

◼ El sistema de costeo basado en actividades (Activity Based Costing,

cuya sigla es ABC) surge y a lo largo del tiempo se ha ido
desarrollando como un sistema que busca proporcionar mejor
información de CIF y ayudar a planificar y tomar mejores decisiones.
Actualmente el ABC es de aplicación a toda la empresa cualquier
índole y a todo el proceso de la cadena de valor de una organización.

◼ El costeo basado en actividades es un sistema de costeo que mide

el costo y el desempeño de los recursos, las actividades y los
objetos de costos. Es un sistema de costos más desagregado de
costeo que proporciona un costo más preciso que el sistema
tradicional. La inclusión de las actividades en la estructura de
costos, es el concepto clave para el costeo y la gestión.

◼ Según las observaciones de Benjamin Franklin, en la

administración de costos, importa mucho la precisión con que se
calculan los costos. ¿Por qué? Tener costos precisos es importante
por una variedad de razones: una empresa puede tener dificultades
para determinar cuál de sus productos es el más rentable.

Cont…COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
◼ Muchas veces ocurre, las ventas aumentan, pero las

ganancias están disminuyendo y no comprende por qué;
otras veces la empresa sigue perdiendo licitaciones
competitivas de productos y servicios y no entiende por qué.
◼ Entonces la información precisa sobre los costos es la
respuesta a estas preguntas ya que confiere una ventaja
competitiva y da como resultado un mejoramiento en las
operaciones.

◼ La función de los sistemas de contabilidad tradicionales es

cumplir fundamentalmente la función de valoración de
inventarios y satisfacer las normas de "objetividad,
verificabilidad y materialidad", que son informaciones
de mayor uso para los clientes externos; pero el sistema
tradicional tiene muchos defectos cuando se utiliza
especialmente con fines de gestión interna. Por eso el
costeo ABC se desarrolló como herramienta práctica para
resolver los problemas de costeo de la mayoría de las
empresas actuales.

◼ Pero el origen de estos cambios del entorno empresarial es

el desarrollo científico y tecnológico sin precedentes. Las
empresas que hoy en día desean competir, están obligadas
a adoptar una estrategia para alcanzar la excelencia en
todos los niveles de su organización como única arma para
ser una empresa exitosa, estas estrategias a adoptar son
la mejora continua (Kaizen) en todo el proceso
productivo, la mejora de la productividad y la
reducción de los costos.

Por eso existe la necesidad estudiar los nuevos sistemas de

costos:
◼ Costeo basado en actividades (ABC) (Activity Based Costing)
◼ La Gestión Basada en Actividades (ABM) (Activity Based

Management).
Que a la fecha muchas empresas mineras están
implementando y trabajan con este sistema de costeo.

10.1. Gestionar las actividades y no los recursos.

Una de las cuestiones básicas a considerar en toda empresa,
es que cuentan con un importante grado de “actividades
superfluas o de derroche” . Esto indica la existencia de un
importante potencial de mejora, que se podrá conseguir en la
medida en que se pueden ir reduciendo todas esas
actuaciones superfluas e innecesarias, pero siempre serán
costosas para la firma.


….Qué son las “actividades superflua” son las que no generan
valor y no contribuyen a mejorar la calidad del producto de la
empresa. Las investigaciones en muchas empresas revelan
que soportan actividades de mucho derroche e ineficacia
llegando a representar de 20% a 40% de costos totales. Un
objetivo importante para superar estas ineficiencias es la
gestión de las actividades en lugar de la gestión de los
recursos; esta filosofía conducirá a una mayor o menor
medida de la reducción de los costos.


…. A medida que la competencia se hace más intensa las
empresas están obligadas a ser más proactivas en la gestión
de sus costos. La supervivencia como objetivo genuino de
toda unidad económica depende de su habilidad en
desarrollar sistemas sofisticados de información que
les permita controlar y reducir costos.

Para diseñar un sistema de costeo ABC es necesario comprender y

definir varios términos importantes: actividad, recurso, los drivers de
recursos, los drivers de actividades y los drivers de costos.
Las actividades son los trabajos realizados en una organización. Una
actividad puede ser una sola acción o un agregado de varias acciones.
Para efectos de costeo es importante considerar las actividades
relevantes de la organización y que tenga un consumo de recursos
que justifique su costeo independiente. Por ejemplo, la preparación
de la producción es una actividad que puede incluir varias acciones.

Figura 2.1: Mapa de procesos de la excavación de frente horizontales

◼ Los recursos son elementos económicos incurridos en la

realización de una actividad. El costo de los recursos está
registrado inicialmente en la contabilidad y luego es redistribuido
al costo basado en actividades. Algunos ejemplos de recursos son
los materiales indirectos, personal de apoyo, electricidad,
depreciación, seguros y otros.
◼ Los drivers de recursos son aquellos drivers que permiten medir la cantidad
de cada recurso consumido por las actividades. Estos drivers son usados para
asignar el costo de los recursos a las actividades.

◼ Los drivers de actividades, son aquellos drivers que permite

medir el consumo y la demanda de las actividades por los objetos
de costos. Estos drivers son usados para asignar los costos de las
actividades a los objetos de costos (productos, servicios u otros
objetos de costos). Ejemplo más adelante.

◼ Los drivers de costos, son aquellos eventos, situaciones o

aspectos que causan un impacto en el costo total de una actividad.
Por ejemplo, el diseño de una encuesta, la capacitación del
personal o las características técnicas de la computadora tienen
impacto en el costo de una actividad de procesamiento de la
información en una investigación de mercados.
◼ Otro ejemplo relacionados con el consumo de recursos es el
número de tonelajes de concentrado de Cu en una orden de venta,
los cambios en el diseño de un producto y las horas máquina.
◼ Cabe mencionar que solo los drivers de recursos y de actividades

son usados para asignar los costos basados en actividades. Los
drivers de costos están más relacionados con la identificación de
las causas de los costos para el análisis y la gestión de las
actividades en la búsqueda de su mejoramiento continuo. Los
drivers de costos son claves para la administración basada en
actividades.

Con el uso de un sistema de costeo basado en actividades, se ha

identificado las siguientes actividades, costos presupuestados y
generadores del costo relacionados con el consumo de actividades:
Generador del costo
Actividad Costo presupuestado relacionado con el consumo
de actividades (Son drivers)
Ingeniería $ 125 000 Horas de ingeniería
Perforación 300 000 Pies por hora de perf.
Shotcrete 100 000 Metros cuadrado
Limpieza de mineral 80 000 Ton/hr de limpieza
Const. Galería 1’000 000 Metros de avance
Total 1’605 000
Este sistema de costeo ABC analiza las actividades en base a dos

verdades simples pero incuestionables:
◼ Primero: las actividades son los que causan los costos y no son los
productos, o sea los recursos se consumen en las actividades.
◼ Segundo: Son los productos los que consumen las actividades, o
sea los productos o servicios son resultado de las actividades

Conclusión:
El costeo basado en actividades (ABC), “es una técnica de
distribución metódica de todos los costos indirectos de una empresa a
las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costos
de las actividades entre los productos que hacen necesarias a las
actividades".
La mayoría de los costos indirectos se relaciona sólo de manera
indirecta con los productos o servicios finales.

(Sistema tradicional de costeo y el sistema ABC)
SISTEMA TRADICIONAL DE COSTEO

Caso de asignación en dos etapa

Modelo tradicional
básico, en el caso de
asignación en una etapa

Sistema de costeo tradicional
Para ilustrar el sistema de Costeo Tradicional vs ABC, la empresa tiene los siguientes CIF
RECURSOS CIF TOTAL

Personal S/.130,000
Materiales y suministros 121,500
Alquiler del local 97,500
Depreciación de 60,000
maquinarias
Electricidad 39,000
S/448,000
Supongamos que la empresa asigna sus costos indirectos de fabricación usando como base de
asignación las horas de mano de obra directa y para el periodo actual estas ascienden a 22,400
horas. Asimismo la empresa fabrica en el periodo los siguientes modelos:
Cantidad de Horas
Modelo de Costos de Costos de
producción empleadas de
productos MD MOD
(Und) MOD
AX-23 6,000 13,000 S/343,000 S/117,000
AX-25 3,500 8,400 S/186,900 S/75,600
AX-27 600 1,000 S/49,000 S/9,000

Cálculo de tasa CIF:

◼ Costos indirectos de fabricación S/448,000
◼ Horas de MOD 22,400
Tasa de costos indirectos de fabricación S/20.0

Tabla 10.1: Cálculo de costo de los productos

PRODUCTOS
Elementos de costo
AX-23 AX-25 AX-27
Materiales directos S/.343,000 S/.186,900 S/.49,000
Mano de obra directa 117,000 75,600 9,000
Costos indirectos de fabricación 260,000 168,000 20,000
Costo total S/.720,000 S/.430,500 S/.78,000
Número de unidades producidas 6,000 3,500 600
Costo Unitario S/.120.00 S/.123.00 S/.130.00

B.- SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Las relaciones de un
modelo básico del costeo
basado en actividades.
Figura 10.2: Modelo ABC

Para ejemplificar el costo ABC, usaremos los datos del CIF anterior:
RECURSOS CIF TOTAL

Personal S/.130,000
Materiales y suministros 121,500
Alquiler del local 97,500
Depreciación de 60,000
maquinarias
Electricidad 39,000
S/448,000
CANTIDAD TOTAL
RECURSOS DRIVERS DE RECURSOS
DEL DRIVERS
Personal Horas de dedicación 16,250
Materiales y Directo según
S/. 121,500
suministros consumo
Alquiler del local Metros cuadrados 2,500
Depreciación de
Horas máquina 2,000
maquinarias
Electricidad Kilovatios usados 19,500
Tabla 10.2: Cálculo de tasa de recurso por driver

Cantidad total
Recursos CIF total Drivers de recursos Tasa unitaria
del drivers
Horas de
Personal S/.130,000 16,250 S/.8.00
dedicación
Materiales y Directo según
121,500 121,500 -
suministros consumo
Alquiler del local 97,500 Metros cuadrados 2,500 S/.39.00
Depreciación de
60,000 Horas máquina 2,000 S/.30.00
maquinarias
Electricidad 39,000 Kilovatios usados 19,500 S/.2.00
S/.448,000

Tabla 10.3: Cantidades de drivers de recursos para asignación de costos de recursos
ACTIVIDADES
Cantidad
Drivers de Recepción Stup y Ajuste y
total Manejo de Operación Control de
recursos de planificació carga de
del drivers materiales de máquinas calidad
materiales n máquinas
Horas de
16,250 1,000 1,250 800 2,300 9,800 1,100
dedicación
Directo según
S/.121,500 S/.9,000 S/.11,000 S/.8,500 S/.26,500 S/.46,500 S/.20,000
consumo
Metros
2,500 300 100 100 300 1,500 200
cuadrados
Horas
2,000 50 100 50 200 1,450 150
máquina
Kilovatios
19,500 1,200 1,500 1,300 3,300 9,800 2,400
usados
Tabla 10.4: Asignación de costos de recursos a actividades

ACTIVIDADES
CIF total Ajuste y
Recursos Recepción Manejo de Stup y Operación de Control de
carga de
de materiales materiales planificación máquinas calidad
máquinas
Personal S/.130,000 S/.8,000 S/.10,000 S/.6,400 S/.18,400 S/.78,400 S/.8,800
Materiales y
121,500 9,000 11,000 8,500 26,500 46,500 20,000
suministros
Alquiler del
97,500 11,700 3,900 3,900 11,700 58,500 7,800
local
Depreciación
60,000 1,500 3,000 1,500 6,000 43,500 4,500
de maquinarias
Electricidad 39,000 2,400 3,000 2,600 6,600 19,600 4,800
S/.448,000 S/.32,600 S/.30,900 S/.22,900 S/.69,200 S/.246,500 S/.45,900

Tabla 10.5: Calculo de tasa de actividad por driver

Costo total Cantidad Tasa
Actividades Drivers de actividad
de la actividad total del driver unitaria
Recepción
S/.32,600 Número de recepciones 160 S/.203.75
de materiales
Manejo de
30,900 Kilos de materiales 10,300 S/.3.00
materiales
Stup y
22,900 Horas stup y planificación 500 S/.45.80
planificación
Ajuste y carga de máquinas 69,200 Número de ajustes y cargas 50 S/.1,384.00
Operación de máquinas 246,500 Horas máquina 1,450 S/.170.00
Control de calidad 45,900 Horas de control de calidad 300 S/.153.00
S/.448,000

Tabla 10.6: Cantidades de drivers de actividades para asignación de costos de actividades

Cantidad total PRODUCTOS
Drivers de actividades
del driver AX-23 AX-25 AX-27
Número de recepciones 160 70 50 40
Kilos de materiales 10,300 5,500 3,500 1,300
Horas stup y planificación 500 200 180 120
Número de ajustes y cargas 50 21 19 10
Horas máquina 1,450 650 650 150
Horas de control de calidad 300 130 130 40

Tabla 10.7: Cálculo de costo de productos
PRODUCTOS
Elementos de costo
AX-23 AX-25 AX-27
Materiales directos S/.343,000 S/.186,900 S/.49,000
Mano de obra directa 117,000 75,600 9,000
Recepción de materiales 14,262.50 10,187.50 8,150.00
Manejo de materiales 16,500 10,500 3,900
Stup de planificación 9,160 8,244 5,496
Ajunte y carga de máquinas 29,064 26,296 13,840
Operación de máquinas 110,500 110,500 25,500
Control de calidad 19,890 19,890 6,120
COSTO TOTAL S/.659,376.50 S/.448,117.50 S/.121,006
Número de unidades producidas 6,000 3,500 600
Costo unitario S/.109.90 S/.128.03 S/.201.68
Tabla 10.8: Diferencia de costos: tradicional vs. ABC

PRODUCTOS
Conceptos
AX-23 AX-25 AX-27
Costeo tradicional S/.120.00 S/.123.00 S/.130.00
Costeo ABC 109.90 128.03 201.68
Diferencia de costo unitario S/.10.10 -5.03 -71.68
Unidades producidas 6,000 3,500 600
Diferencia total S/.60,623.50 S/.-17,617.50 S/.-43,006

Tabla 10.9: Diferencias de CIF total: tradicional vs. ABC

PRODUCTOS
Conceptos
AX-23 AX-25 AX-27
Costeo tradicional S/.260,000 S/.168,000 S/.20,000
Costeo ABC
Recepción de materiales 14,262.50 10,187.50 8,150
Manejo de materiales 16,500 10,500 3,900
Stup y planificación 9,160 8,244 5,496
Ajuste y carga de máquinas 29,064 26,296 13,840
Operación de máquinas 110,500 110,500 25,500
Control de calidad 19,890 19,890 6,120
S/.199,376.50 S/.185,617.50 S/.63,006
Diferencia costo total S/.60,623.50 S/.-17,617.50 S/.-43,006

Tabla 10.10: Diferencias de CIF total: tradicional vs. ABC

PRODUCTOS
Conceptos
AX-23 AX-25 AX-27
Costeo tradicional S/.43.33 S/.48.00 S/.33.33
Costeo ABC 33.23 53.03 105.01
Diferencia de costo unitario S/.10.10 S/.-5.03 S/-71.68
Unidades producidas 6,000 3,500 600
Diferencia total S/.60,623.50 S/.-17,617.50 S/.-43,006

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

COSTEO
DETALLE
Absorbente Directo ABC
Ventas 4000 4000 4000
Costo de ventas (2200)
Costo variable (1800) (1800)
Margen de contribución 2200 2200
Costos fijo (400)
Actividades que generan valor (350)
Actividades que no generan valor (50)
Utilidad 1800 1800 1800

ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES
(ABM: ACTIVITY BASED MANAGEMENT)
◼ La administración basada en actividades (ABM

por las siglas en inglés de Activity Based
Management) está enfocada en la gestión y el
mejoramiento continuo de las actividades de una
organización. En este enfoque, el análisis de las
actividades es importante para la toma de decisiones
gerenciales.

◼ La administración basada en actividades.

En la administración basada en actividades se realiza
los siguientes:
1.- Se evalúan las actividades claves y críticas de la
empresa.
2.- Se analizan y se toman decisiones basadas en los
costos de las actividades.


En la administración basada en actividades se realiza los siguientes:
3.- Se identifican y se toman decisiones sobre las actividades que
agregan y las que no agregan valor a los clientes y a la empresa.
4.- Se evalúan los resultados de las actividades mediante indicadores de
desempeño o gestión.
5.- Se analizan los causales de costo de una actividad, es decir, los
drivers de costos.


Cabe señalar que las actividades representan el centro de la
relación principal entre el costeo basado en actividades (ABC)
y la administración basada en actividades (ABM).


También podemos señalar, que para mejorar un indicador de
gestión se requiere conocer los drivers de costos, luego se
busca un mejoramiento de la actividad dando como resultado
un mejor indicador de gestión operativo. Si logramos mejorar
un indicador, la actividad consumirá menos recursos y se
mejora la rentabilidad de la empresa.
El ABC/ABM y la excelencia empresarial.

◼ Los cuatro conceptos sobre los que se sustenta la gestión
basada en actividades son la calidad, la mejora
continua, las actividades con valor añadido y la
eficiencia. Por lo que el ABC/M es la herramienta necesaria
para ayudar a la dirección en la búsqueda de la excelencia
empresarial.

El ABC/ABM y la excelencia empresarial….

◼ El éxito de una empresa se alcanza, identificando y eliminando
los despilfarros y mejorando continuamente las actividades que

añaden valor (en términos de productividad, frecuencia y
calidad) y esto se puede conseguir, si los sistemas de control de
gestión disponibles se orientan en esa dirección.
◼ Los despilfarros y las ineficiencias son el resultado directo de un
sistema de control que no mide los factores clave o críticos y no
identifica las mejoras potenciales existentes en la empresa.


La productividad puede aumentar si no existieran los
siguientes:
◼ Pérdidas de tiempo.
◼ Excesiva burocracia.
◼ Ineficientes actividades con valor añadido


La productividad puede aumentar si no existieran los siguientes:
◼ Pérdidas de tiempo. Se que se consume entre el 20% a 40% de los
costos totales en actividades sin valor añadido relacionadas con
errores (correcciones, reelaboraciones), documentos inútiles, políticas
y procedimientos ineficaces, capacidad no utilizada o una ineficaz
estructura logística/organizativa.
◼ Excesiva burocracia. Tareas burocráticas, una estructura
administrativa que genera actividades no coherentes con las propias
obligaciones, aumentando los costos (en un 5% a 10% de los costos
totales), y disminuyendo el tiempo de los directivos para actividades
más rentables.


Cont….La productividad puede aumentar si no existieran los
siguientes:
◼ Ineficientes actividades con valor añadido.
No solo importa conseguir que el resultado de una actividad

sea satisfactorio, también hay que buscar métodos que
permitan desarrollarla más eficazmente.


Para ilustrar estos aspectos consideremos una empresa que
analizó detalladamente las actividades de su producción, cuyo
costo total ascendía a 10 millones de dólares y para luego
implementar el sistema ABC/M.

◼ El ABC/ABM y la excelencia empresarial…. Para ilustrar, una empresa

analizó detalladamente las actividades de su producción, cuyo costo total ascendía a 10
millones de dólares y para luego implementar el sistema ABC/M.
Tipo de actividad Costo en miles de dólares
Con valor añadido 4 500
Sin valor añadido 3 000
Secundarias 2 500
Total 10 000
Inversión necesaria Ahorro anual potencial

Tipo de actividad
(miles de dólares) (miles de dólares)
Con valor añadido 2 500 500
Sin valor añadido 3 500 1 000
Secundarias .-. 500
Total 6 000 2 000
Para conseguir la excelencia sólo hay un camino: hacer las

“cosas” mejor que los competidores
Es competencia de la Dirección inculcar en la organización el afán de
hacer lo que se tiene que hacer y mejor que nuestros competidores. La
forma de lograrlo se basa en los siguientes principios:
1. Gestionar lo que hacemos y no lo que gastamos, en otras palabras,
controlar las actividades y no los recursos.
2. Se debe intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes,
por lo que ellos serán quienes realmente determinen qué actividades
tenemos que realizar.

Para conseguir la excelencia sólo hay un camino: hacer las

“cosas” mejor que los competidores
…Sigue los principios:
3. Se debe analizar las actividades como parte integrante de un proceso
de negocio, y no de forma aislada.
4. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en
lugar de mejorar lo que es realmente suprimible.
5. Las actividades deben enmarcarse, en un plan de actuación global de
la empresa

ABC y ABM, no son lo mismo.

La administración basada en actividades (ABM por las siglas en inglés de Activity Based
Management) está enfocada en la gestión y el mejoramiento continuo de las actividades
de la organización en una dimensión más genérica. En este enfoque, el análisis de las
actividades es importante para la toma de decisiones gerenciales. Para lograr la
excelencia empresarial, eliminar las actividades que no añaden valor a la organización.
Por su parte, el sistema ABC se le otorga una dimensión eminentemente contable que
debe suministrar una información bastante renovada para la toma de decisiones de los
directivos, medición de costos en todas las áreas.

ABC y ABM, no son lo mismo.

….Mediante el sistema ABM se persigue el logro de
tres objetivos claros que son acordes con el sistema
de gestión actual de las empresas:
◼ reducción de costos,
◼ incremento de la calidad y
◼ la optimización de los tiempos en la empresa.

◼ Por tanto, la filosofía de un sistema ABM aborda las dos

dimensiones fundamentales en toda actuación empresarial,
que se traduce en las siguientes interrogantes ¿Cómo se
realiza una actividad? ¿Qué costos acarrea a la empresa
dicha actividad? o sea un enfoque cualitativo y cuantitativo
de los procesos o tareas que acomete la empresa.

60
PRESUPUESTOS
◼ Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se

expresa en términos financieros respecto a las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr objetivos figados por la alta
gerencia(3). En otras palabras el presupuesto de una empresa
consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de
decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que
permitan visualizar su efecto en la empresa para servir como
herramienta del control administrativo.
(3) Diccionario de la Real Academia Española citado por Ernesto Reyes Pérez en Contabilidad de Costos, p.
152

Cont…PRESUPUESTOS
◼ Un presupuesto es un plan expresado en términos monetarios y

usualmente de duración anual. Su importancia radica en que
permite comparar lo realmente obtenido o realizado con lo
planeado en forma anticipada.
Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 62

Cont…PRESUPUESTOS
◼ INFORMACIÓN PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO:

▪ El Proyecto minero es la base para elaborar el Presupuesto de Obra.
▪ La adecuada lectura de sus partes del proyecto permiten realizar un
presupuesto adecuado.
▪ Se debe realizar las consultas pertinentes para aclarar los detalles y alcances
del proyecto.

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES E INDICADORES DEL
PRESUPUESTO
El éxito en la elaboración del presupuesto depende la mantener actualizada la base de datos de los índices
de productividad y los costos unitarios de la mano de obra, suministros, equipos, mantenimiento y energía.
-Material Directo
-Precio
-Eficiencia
-Mano de Obra
-Precio
-Eficiencia (Aprendizaje constante, aburrimiento)
-Curva de aprendizaje
-Costos indirectos de fabricación
-Variables
-Fijos

PRESUPUESTO
La lista de indicadores que el directivo de una empresa debe

presentar y a su vez monitorear mensualmente para que el
presupuesto logre su misión es:
1. Ingresos
2. Utilidad de operación
3. Activos promedios en operación
4. Margen de Ventas

PRESUPUESTO
5. Rotación de inversión
6. Tasa de rendimiento sobre la inversión
7. Porcentaje de Capacidad Utilizada
8. Porcentaje de crecimiento de volumen
9. Días de Inversión en capital de trabajo
10. Valor económico agregado
11. Inversiones aprobadas
12. Flujo de efectivo de operación
13. Compromisos con bancos acreedores
14. Principales estrategias para el año
15. Oportunidades y amenazas de la empresa
16. Programas específicos del año

I.- PRESUPUESTO MAESTRO: COMPONENTES
1.- Presupuesto de Operación:

- Ventas
- Producción
- Compra de Materiales Directos
- Consumo de Materiales Directos
- Mano de Obra Directa
- Costos indirectos de fabricación
- Costo de Artículos Vendidos
- Gastos de Venta
- Gastos de Administración
- Estado de Ingresos Presupuestados

Cont…I.- PRESUPUESTO MAESTRO: COMPONENTES
2.- Presupuesto de Caja:

- Pronostico de Entradas de Caja
- Pronostico de Salidas de Cajas
3.- Presupuesto de caja de balance general:
- Presupuesto de Inventario Final
- Balance General presupuestado

II.- PRESUPUESTO OPERATIVO
- El Presupuesto operativo es cuando se combinan el presupuesto de gastos y

ventas.
- El presupuesto de ventas es el punto de partida típico de todos los
presupuestos de operación es pronóstico realista de las ventas para el periodo
de planeación.
- El presupuesto de producción se refiere a todas las áreas de producción, que
toma como base el presupuesto de ventas para estimar el número de unidades
que se ha de producir durante el periodo de planeación.

III.- PRESUPUESTO DE CAPITAL
- Presupuesto de capital.- Plan para la adquisición de capital.

- Es un plan para llevar a cabo los proyectos de capital que, por definición,
tengan una duración mayor de un año, como ocurre con la planta y la
maquinaría.
- La finalidad es recopilar una lista de proyectos potencialmente rentables en
términos de los objetivos de la empresa
- Esta lista se combina con un programa de ejecución para determinar las
fechas y la inversión que se requieran.

IV.- PRESUPUESTO FINANCIERO
El presupuesto operativo debe culminar con la elaboración de los en estados

financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la
administración quiere colocar la empresa así como cada una de las áreas, de
acuerdo a los objetivos que se fijaron para lograr la situación global.
A parte de los estados financieros anuales presupuestados pueden elaborarse
reportes financieros mensuales o trimestrales, para efectos de
retroalimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se
juzguen oportunamente en cada situación.

IV.- Cont…PRESUPUESTO FINANCIERO
◼ Presupuesto Financiero Scooptrams de 4.2 yd3

SCOOPTRAM Nº 8
Nº Vcto. Principal Intereses Letra US$
1 31-Ene-06 6,834.89 6,834.89
2 30-Abr-06 6,834.89 6,834.89
3 31-Jul-06 17,366.22 6,947.13 24,313.35
4 31-Oct-06 17,693.52 6,619.83 24,313.35
5 31-Ene-07 18,027.00 6,286.35 24,313.35
6 30-Abr-07 18,560.67 5,752.68 24,313.35
7 31-Jul-07 18,716.57 5,596.78 24,313.35
8 31-Oct-07 19,069.33 5,244.02 24,313.35
9 31-Ene-08 19,428.73 4,884.62 24,313.35
10 30-Abr-08 19,893.14 4,420.21 24,313.35
11 31-Jul-08 20,169.84 4,143.51 24,313.35
12 31-Oct-08 20,549.98 3,763.37 24,313.35
13 31-Ene-09 20,937.29 3,376.06 24,313.35
14 30-Abr-09 21,429.13 2,884.22 24,313.35
15 31-Jul-09 21,735.78 2,577.57 24,313.35
16 31-Oct-09 22,145.44 2,167.91 24,313.35
17 31-Ene-10 22,562.82 1,750.53 24,313.35
18 30-Abr-10 23,031.28 1,282.07 24,313.35
19 31-Jul-10 23,422.14 891.21 24,313.35
20 31-Oct-10 23,863.62 449.76 24,313.38
368,602.50 82,707.61 451,310.11
Cont…PRESUPUESTOS
PROYECTO MINERO EN
EJECUCIÓN

Cont…PRESUPUESTOS

Cont…PRESUPUESTOS

Cont…PRESUPUESTOS

Cont…PRESUPUESTOS

Cont…PRESUPUESTOS

EL ESTADO DE RESULTADOS

EL ESTADO DE RESULTADOS
Junio Junio
2016
2017 US$(000
US$(000

Análisis Financiero
◼ 1- INTERNO: Cuando se compromete a la

función finanzas de la empresa o analista
financiero.
Sirve como
Se utiliza para ver mecanismo de
el desempeño control, dado que
general o bien la al detectar la
eficiencia general desviación permite
de la empresa controlarlo o poner
remedio.
Ing. Indalecio Quispe Rodríguez

◼ 2. EXTERNO. Cuando es analizado por diferentes agentes:

Bancos, acreedores, inversionistas, accionistas, etc.
BANCOS / INVERSIONISTAS /
ACREEDORES ACCIONISTAS
Interesados en Interesados a
medir Solvencia y medir la
liquidez rentabilidad.


Clases de Índices Financieros
◼ Liquidez
◼ Solvencia o apalancamiento financiero
◼ Rentabilidad
◼ Actividad o de gestión

Índices de Liquidez
◼ Razón Corriente = Activo Corriente

Pasivo Corriente
◼ Prueba ácida = Activo Corriente - Inventario

Pasivo Corriente
85
Índices de Solvencia o Apalancamiento Financiero
◼ Razón de Endeudamiento = Pasivo total

Activo Total
◼ Razón de endeudamiento Patrimonial = Pasivo Total

Patrimonio
86
Índices de Rentabilidad
◼ Margen Bruto = Utilidad Bruta

Ventas
◼ Margen Operativo = Utilidad Operativa
Ventas
◼ Margen Neto = Utilidad Neta
Ventas
◼ ROA = Utilidad Neta
Activo total
◼ ROE = Utilidad Neta
Patrimonio
87
Sobre esta información especializarse para Gerenciar
una empresa de cualquier índole
Principio del costo:

◼ Los bienes y servicios adquiridos deberían registrarse
a su costo real
◼ Los indicadores clave de desempeño (KPIs) son métricas
financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar
objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y
que generalmente se recogen en su plan estratégico.
◼ GRACIAS

Costeo basado en actividades ABC

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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN

Tema: COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

AUTOR: Ing. Indalecio Quispe Rodríguez

◼ En las últimas décadas se originaron cambios sustanciales en el

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◼ La automatización de los procesos productivos ha cambiado la

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◼ Por la automatización de los procesos productivos los costos

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◼ El sistema de costeo basado en actividades (Activity Based Costing,

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◼ El costeo basado en actividades es un sistema de costeo que mide

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◼ Según las observaciones de Benjamin Franklin, en la

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◼ Muchas veces ocurre, las ventas aumentan, pero las

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◼ La función de los sistemas de contabilidad tradicionales es

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◼ Pero el origen de estos cambios del entorno empresarial es

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Por eso existe la necesidad estudiar los nuevos sistemas de

◼ La Gestión Basada en Actividades (ABM) (Activity Based

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10.1. Gestionar las actividades y no los recursos.

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10.1. Gestionar las actividades y no los recursos.

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10.1. Gestionar las actividades y no los recursos.

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 14

Para diseñar un sistema de costeo ABC es necesario comprender y

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 15

Figura 2.1: Mapa de procesos de la excavación de frente horizontales

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 16

◼ Los recursos son elementos económicos incurridos en la

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 17

◼ Los drivers de actividades, son aquellos drivers que permite

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 18

◼ Los drivers de costos, son aquellos eventos, situaciones o

◼ Cabe mencionar que solo los drivers de recursos y de actividades

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 20

Con el uso de un sistema de costeo basado en actividades, se ha

Este sistema de costeo ABC analiza las actividades en base a dos

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 22

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 23

SISTEMA TRADICIONAL DE COSTEO

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 24

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 25

RECURSOS CIF TOTAL

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 27

Cálculo de tasa CIF:

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 28

Tabla 10.1: Cálculo de costo de los productos

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 29

Figura 10.2: Modelo ABC

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 30

RECURSOS CIF TOTAL

Tabla 10.2: Cálculo de tasa de recurso por driver

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 33

Tabla 10.4: Asignación de costos de recursos a actividades

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 35

Tabla 10.5: Calculo de tasa de actividad por driver

Msc. Ing. Indalecio Quispe Rodríguez 36