Unidad 7

MÓDULO DE APRENDIZAJE
CONTABILIDAD IV
UNIDAD 7
Costeo por actividades como
herramienta para la toma de
decisiones II
PROGRAMA CONTADURÍA PÚBLICA
FACULTAD DE EDUCACION A DISTANCIA Y VIRTUAL
2019
Tabla de contenido Página
Introducción 4
Conceptos previos 5
Mapa conceptual Unidad 7. 6
Logros 6
Costeo por actividades como herramienta para la toma de decisiones (II) 7
La importancia de la administración basada en actividades. 7
Comparación de los costos de productos con el sistema tradicional

y con el costeo por actividades. 10
Márgenes de los productos calculados con el sistema tradicional

de costos. 14
Diferencias de los costos de los productos entre el sistema

tradicional y el costeo de actividades. 15
Costeo por actividades e informes externos. 16
El costeo por actividades y las herramientas de planeación, se

aplican en el modelo costo volumen utilidad. 17
CBA en las compañías de servicios y comercialización. 22
Limitaciones del costeo por actividades 23
Resumen 23
Bibliografía recomendada 23
Nexo 24
Seguimiento al autoaprendizaje 25
2
FEDV – Programa Contaduría Pública
TABLA DE CONVENCIONES
3
Introducción
En el campo de la contabilidad tradicional es frecuente encontrar que ésta, no

responde necesariamente a directrices de la tecnología actual ni a la necesidad de
adoptar decisiones con base en una mejor información como lo exigen los altos
niveles de competitividad.
Bajo el sistema tradicional de distribución de costos indirectos, se realiza la

distribución de costos, de los centros de servicios a los centros productivos; sin
embargo, los costos acumulados en los centros productivos son asignados a los
productos o procesos normalmente con base en las horas máquina, horas hombre
o unidades producidas; pero estas bases no reflejan con precisión los recursos
consumidos por los diferentes productos o procesos.
La metodología de Costeo Basado en Actividades (CBA) se fundamenta en el hecho

de que una empresa para producir productos o servicios necesita llevar a cabo
actividades que consumen recursos y en consecuencia es necesario que primero
se costeen las actividades y luego, ese costo de las actividades es asignado a los
diferentes objetos de costo (producto, servicios, grupos de clientes y regiones,
procesos, etc.); lo que conlleva a una mayor precisión en la determinación de los
costos y de la correlativa rentabilidad.
Los sistemas tradicionales de costos generan distorsiones e incorrecciones que

conllevan a errores en materia de fijación de precios, cálculos de rentabilidades,
detección de desperdicios, costeo de productos y/o servicios, y determinación de
planes y presupuestos.
Superar los sistemas tradicionales supone identificar distintas metodologías para la

asignación y administración de los costos y dar paso a concepciones adecuadas
tanto en términos de nuevas tecnologías de producción e información, como a la
toma de decisiones que permitan afrontar con éxito la alta competitividad de los
mercados.
Así como el análisis de los costos resulta fundamental para prevenir, detectar,
reducir y eliminar desperdicios, la solución a muchos inconvenientes puede estar en
el uso de las nuevas tecnologías informáticas, es el caso del aporte dado por el
sistema de Costeo Basado en Actividades, comúnmente denominado CBA.
4
El CBA interviene en el costeo de los costos indirectos, distribuyéndolos entre las
actividades que consumen dichos recursos. El CBA es por tanto una tentativa de
transformar los costos indirectos en costos directos y es la forma de incidir en cada
actividad, lo cual representa una mayor precisión frente a las prácticas tradicionales
de costeo.
En un mundo cambiante y competitivo han de sobresalir y prosperar aquellas

empresas que optimicen sus actividades y procesos, y se interrelacionen con los
procesos globales (empresas virtuales). Así, empresas localizadas en diversos
países y continentes contribuirán a la generación de verdaderos y auténticos
productos globales, la calidad será llevada a un nivel de medición de partes por
millón, con entregas en cantidad y tiempos prefijados, a un costo competitivo, y con
la facilidad de generar variedad.
3
Conceptos previos
Para la adecuada comprensión de esta unidad se hace necesario diríjase a su libro

guía de SISTEMAS DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA I, identifique en él los
el concepto Sistema de Costos por Órdenes. Además repasar los conceptos vistos
en los fascículos 2 y 3 de la asignatura SISTEMAS DE CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA II.
7.1 Realice un resumen de los aspectos más

importantes vistos en la unidad 6 de esta asignatura, utilice la información
recaudada para empezar a implementar un proyecto de CBA para una compañía
del sector de la salud en Colombia.
4
5
Mapa Conceptual Unidad 7
Al finalizar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en capacidad de:
Comprender los objetivos del costeo basado en actividades.
Diferenciar los sistemas tradicionales de costos de los sistemas

contemporáneos de costos.
Explicar y argumentar la información generada por un sistema de costos

ABC.
Entender el Costeo ABC como herramienta de planificación y control.
Concebir la importancia de los costos ABC y su relación con los precios.
Comprender los costos ABC en empresas de Servicios.
6
Costeo por actividades como herramienta para la toma de decisiones (II)
La importancia de la administración basada en actividades

La gestión de costeo por actividades es un sistema de administración basado en la
planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir
con los requerimientos externos y las expectativas de los clientes.
Logros
5 “Una performance es
una muestra escénica, muchas veces con un importante factor de improvisación, en
que la provocación o el asombro, así como el sentido de la estética, juegan un rol
principal.” Consultada en : www.wikipedia.org
(12/12/2010).
Por un lado, tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar actividades y

procesos, en contraposición a la gestión de recursos y funciones.
En segundo lugar, se deja claro la importancia que tiene el cumplir y satisfacer tanto
las especificaciones resultantes del estudio del mercado, así como también cubrir,
e incluso sobrepasar, las expectativas de los clientes, consumidores y usuarios. Un
tercer elemento, es la mejora continua tanto de los productos y servicios, como de
los procesos y actividades, de tal manera que se logra superar sistemática y
constantemente los diversos niveles de performance.
El objetivo es alinear las actividades y procesos, con la finalidad de generar el mayor

valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de
los recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso constante de
mejoramiento.
Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la
organización puede alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El
ABM, alcanza dichos resultados mediante la puesta en práctica de un enfoque
operativo y otro estratégico.
7
El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades
mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico
se centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor
agregado.
No basta con tener la intención de hacer más eficientes y eficaces las actividades y
procesos, debe definirse primero muy bien cuáles han de ser las actividades y
procesos a optimizar.
6 Los círculos de calidad,

como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas
con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección
participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un
entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se
conoce como empowerment en el ámbito empresarial l). Consultada en
www.wikipedia.org (14/12/2010)
Principios fundamentales
Trece son los principios esenciales que dan fuerza y vida al sistema ABM, siendo
ellos:
No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma:

“se debe gestionar lo que se hace y no lo que se gasta”.
Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la

evolución y control de los resultados.
Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en

actividades y prosupuestos ABC.
Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la

utilización del Cuadro de Mando Integral.
Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y

expectativas de los clientes, y no de los objetivos fijados internamente.
8
Es ésta una forma de pensar de “a fuera hacia dentro”. El personal está para
satisfacer los requerimientos de los consumidores y no para satisfacer los
requerimientos de sus jefes.
Promover el aplanamiento organizacional y un mayor empowerment:

Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos fundamentales
y estratégicos para la marcha de la .organización. Derivar en terceros aquellas
actividades que permitan generar un mayor valor agregado final para los clientes y
consumidores.
El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las

“barreras” que impiden y limitan la generación de valor.
Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas

sistemáticamente.
Pero aún más importante que eliminarlas es evitar su aparición mediante la
prevención y /o detección temprana.
Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de

acuerdo a las especificaciones “a la primera”.
Generar la participación, y el compromiso, de todos los integrantes de la

organización.
Promover la ética y disciplina de trabajo conducente a una mejora progresiva en

los procesos, actividades, productos y servicios de la empresa.
Hacer el uso más productivo de cada recurso: Los recursos se destinan o son
consumidos por actividades, por lo tanto, resulta crítico que tales actividades hagan
un uso provechoso de los mismos. Ello implica en primer lugar, determinar qué
actividades son necesarias para desarrollar los procesos organizacionales, y en
función de ello, hacer más eficientes y efectivas tales actividades haciendo uso de
los recursos necesarios y más acordes. Debe evitarse una sub o sobre utilización
de recursos, como así también evitar incurrir en el uso de recursos en precios,
calidades y cantidades superiores a las realmente necesarias.
9
Alinear las actividades en función de objetivos y plazos: La mejor forma de lograr
el alineamiento de las actividades es mediante la utilización del Cuadro de Mando
Integral. Los objetivos de cada actividad y proceso deben no sólo interrelacionarse
entre sí, sino además no ser conflictivos o tener objetivos opuestos, algo que
también se debe dar entre los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
El ABA como conductor de la reingeniería de procesos
Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos, gracias

a la puesta en práctica del ABM y el CBA, pueden y deben encararse aquellos
cambios y modificaciones en los procesos tendientes a reducir los costes, mejorar
el servicio al cliente, reducir los tiempos de procesamiento, acortar el tiempo de
respuesta, e incrementar la rentabilidad de la empresa. Estos cambios en los
procesos son efectuados mediante la reingeniería de los mismos.
8
Comparación de los costos de productos con el sistema tradicional y con el
costeo por actividades
Toda persona que haya tenido la oportunidad de leer un texto sobre contabilidad de
costos tradicional o laborar en el departamento de costos de alguna empresa, puede
dar testimonio que los propósitos de uno u otro, en la mayoría de los casos, no van
más allá de presentar una metodología para calcular los costos de los inventarios o
elaborar registros contables, salvo algunas excepciones.
Los costos han tenido el inconveniente de que en épocas de bonanza, nadie los
mira. Cuando las empresas son rentables y esto se reconoce por la cifra de utilidad
operacional que aparece en el estado de resultados, poco puede interesar el costo;
y si partimos de la premisa de que las empresas de los países del tercer mundo,
carecen de la cultura contable necesaria para identificar los objetivos de un sistema
de contabilidad financiera, con alguna dificultad aceptarán otro sistema, que por sus
características requiere esfuerzos económicos adicionales, según ellos debe existir
un sistema de costos el cual conozca o sepa reducir la utilidad. (Cuervo & Osorio,
2006).
Los sistemas de contabilidad financiera, existen en todas las empresas porque se

han instituido como instrumentos obligatorios por parte de los gobiernos para ejercer
la tributación. No todas han visto en ellos, herramientas fundamentales para
garantizar una eficiente gestión. Más aun, es escaso el número de empresas que
han pensado en términos de costos y han creído que mediante una gestión
10
estratégica de ellos, pueden garantizar las metas y asegurar la viabilidad de los
negocios. (Cuervo & Osorio, 2006).
Los que han intentado utilizar los modelos tradicionales de costos con otras
aspiraciones diferentes al registro, se han encontrado con algunas limitaciones:
Se orientan más hacia la parte formal de la contabilidad de costos, prefiriendo el

manejo del inventario permanente. La palabra costo, existe en la contabilidad
porque es una cuenta propia del sistema de inventario estable o perpetuo, pero no
porque exista la conciencia de que gestionar los costos puede producir buenos
resultados.
No formulan de manera objetiva la asignación de los costos indirectos.

Siempre que los costos indirectos se aplican sobre una base predeterminada,
pueden encontrarse inconsistencias tanto en el numerador como en el denominador
de la tasa: un cálculo de costos indirectos y un nivel de operación presupuestado
respectivamente; el primero, porque nuestras empresas de forma general tienen
que tolerar diferencias entre lo presupuestado y lo ejecutado y lo segundo, porque
las expectativas realistas nunca han sido la mayor cualidad de los pronosticadores.
Sin decir nada de la base de actividad que por lo general, la que se selecciona, no
es la más razonable. En síntesis, lo que se asigna al producto como costos no es
real.
Los costos unitarios no son confiables. Es probable que los esfuerzos

comerciales se realicen a los productos menos rentables y se abandonen los que sí
lo son.
No se hace énfasis en las reducciones del costo o la racionalización de estos.
No están diseñados para gerenciar el costo pues, poco se ha avanzado en la

gerencia del costo; los escasos esfuerzos se han encaminado a perfeccionar la
contabilidad del mismo.
No están orientados a crear una cultura del costo. No ha habido un interés

explicito por involucrar al individuo en el perfeccionamiento de los elementos de su
quehacer.
11
Sólo unos pocos han creído en los costos; y quienes han confiado en ellos, lo han
hecho desde una perspectiva contable, aferrados a unos sistemas tradicionales que
poco simpatizan con las condiciones actuales.
En un ambiente competitivo solamente sobrevivirán los más eficientes.

Como las utilidades ya no pueden lograrse mediante un manejo fácil de precios,
únicamente quedan los costos y gastos para hacerlo. De hecho, todas las empresas
del mundo tienen un compromiso con la eficiencia. Los que no se aboquen a realizar
los cambios para enfrentar la competencia, ponen en riesgo su futuro. (Cuervo &
Osorio, 2006)
Entonces, qué salvará a las empresas de la crisis, no son los costos, sino la gestión
que se realice de ellos. Los costos tienen sentido únicamente como punto de
referencia. Es necesaria la técnica para garantizar una metodología confiable que
calcule los costos verdaderos de los procesos, actividades, productos o servicios; y
más necesaria la gestión institucional, para lograr las metas aplicándole a los costos
o programas de mejoramiento continuo.
La eliminación del despilfarro debe ser una prioridad inmediata. Sobre la base de
que los recursos generalmente escasos, sólo se impacta bien, si estos se utilizan
bien; si apuntan con diligencia hacia los objetivos y obedecen a una política de
racionalización. Una empresa no puede ser eficiente si no optimiza la utilización de
los recursos. Cuando se promueve menos técnica, es porque existe el
convencimiento, de que los problemas de la institución no se solucionan porque se
contabiliza correctamente, o porque buena parte del tiempo se destina a la revisión
de hechos pretéritos.
Se promueve más gestión porque las soluciones están más cerca del dinamismo de
la contabilidad, de las actitudes proyectivas y de los modelos de evaluación del
desempeño.
Un gerente con gran

preocupación decía: “¿Para que un sistema de control interno, si esta empresa se
va a morir?”. En la sala de cuidados intensivos al paciente no se le maquilla; se le
resucita y se le mantiene estable. Con seguridad que el control interno no hace parte
del maquillaje, pero tampoco hace parte de los primeros auxilios, es necesaria una
12
solución mancomunada donde los esfuerzos de todos los ejecutivos estén
orientados a conseguir la viabilidad empresarial. (Cuervo & Osorio, 2006).
La internacionalización de la economía y todos sus efectos colaterales ha obligado

a las empresas en el mundo a desarrollar modelos de costos a la medida, buscando
solucionar las dificultades que esto ha generado en los márgenes de rentabilidad.
En el Japón por ejemplo, se ha creado el costeo objetivo (Target Costing); una
metodología que permite hallar el costo objetivo partiendo de un precio objetivo que
es el de la competencia.
(Cuervo & Osorio, 2006).
Desde finales de la década de los setenta, las organizaciones empresariales se han

visto sometidas a toda una serie de cambios económicos, políticos, socioculturales
y tecnológicos. Estos cambios se han originado a nivel mundial, determinan
condiciones diferentes para que las empresas puedan ser competitivas, obtengan
éxito y puedan considerarse líderes en el mercado. Dentro de los factores que han
motivado los cambios se encuentran:
La innovación como parte de la cultura, la cual obliga a las empresas a

anticiparse a las necesidades de sus clientes ofreciendo productos o servicios de
calidad.
Intensa actividad de fusiones, adquisiciones empresariales y alianzas

estratégicas.
La velocidad en la repuesta a los cambios y toma de decisiones.
La información como herramienta fundamental en el desarrollo de las

actividades y la forma como esta se utiliza.
La globalización e internacionalización de los mercados y la apertura económica,

que obliga a las organizaciones a compararse y competir con empresas de todo el
mundo.
La intensificación de la competencia, que obliga a crear productos y servicios de

acuerdo con los requerimientos y necesidades de cada cliente en particular.
Constante cambio tecnológico.
13
La escasez de recursos.
El aumento en las exigencias de los consumidores y la existencia de más leyes

que los defienden.
Los cambios constantes en los modelos de gestión que obligan a las empresas
a tener adecuados sistemas de información que le permitan adaptarse a los cambios
del entorno y desarrollar ventajas competitivas.
El capital intelectual como eje protagonista e innovador.
Una nueva dimensión del desarrollo del capital en el campo de la virtualidad.
Lo anterior, unido a la falta de adecuados sistemas de información, ha dado como

respuesta una nueva forma de determinar y administrar los costos, mediante
múltiples técnicas modernas; cada una de estas técnicas que actualmente existen
intenta solucionar necesidades muy particulares en las empresas, cuando se
evidencia la intención de solucionar el problema de rentabilidad por este medio. Sin
que suene a esnobismo, llegó el tiempo de la racionalidad, la competencia, la
eficiencia y hasta la austeridad. (Cuervo & Osorio, 2006).
13
En la actualidad, se está viviendo un proceso dialéctico dentro del contexto de la
contabilidad de gestión, estamos inmersos en un proceso de replanteamiento de las
disciplinas económicas muy importante y del papel que debe asumir el gerente de
la información dentro de las organizaciones, el cual debe dejar de ser un mero
registrador de la indagación y elaborador de informes financieros y de investigación
fiscal para ocupar una posición más proactiva y menos reactiva, participando en el
equipo de dirección y suministrando datos relevantes para la toma de decisiones.
A mediados de los 80s, Kaplan, puso de manifiesto la obsolescencia de la

contabilidad de costos. A finales de los 80s, Simons, empieza a sentar las bases de
la contabilidad para la dirección estratégica. En esa época e inicios de los 90s,
surgen los modelos de costos basados en las actividades y administración
conectada o enlazada en actividades. Igualmente a mediados de los 80s, la teoría
de las limitaciones propone un cambio radical en la forma de entender la
contabilidad de gestión, este modelo surge en 1984 con la novela La Meta de
Eliyahu Goldratt. Según Johnson y Kaplan, los sistemas de costos basados en
actividades no han supuesto nada más que la vuelta a los orígenes de la
contabilidad de costos. (Cuervo & Osorio, 2006)
14
A esto se pueden unir, las demandas que plantean las administraciones de las
empresas a la hora de tomar decisiones, que las obliga a gestionar eficazmente sus
actividades. Una empresa ya no es sólo su interior, sino ella y su entorno: calidad,
clientes, medio ambiente, competencia, entre otros; todo ello se concibe ahora de
manera diferente. La contabilidad de gestión se encuentra configurando como uno
de los pilares básicos de las empresas, ya que pretende en este contexto de
persistente cambio, dar respuesta a las necesidades planteadas en el seno de las
organizaciones, así como optimizar sus recursos y conseguir que sea competitiva.
14
Cualquier analista de gestión coincidirá seguramente en la necesidad de adaptar
los sistemas de información para que brinden un claro y sustancial apoyo a la
construcción, revisión y control de la estrategia organizacional, teniendo en cuenta
la multiplicidad de objetivos ante los mayores niveles de complejidad de la actual
realidad económica.
Márgenes de los productos calculados con el sistema tradicional de costos
Se puede decir que el sistema de costeo ABC, determina el costo de fabricación de

los productos de manera distinta a la utilizada por el costeo tradicional, debido a sus
diferentes premisas de costeo. En general, la asignación de costos que realiza el
sistema ABC, se basa en una mejor relación de causalidad de los mismos,
específicamente en los indirectos de fabricación. Esto tiene una gran importancia
cuando la empresa tiene poder de mercado. En este caso el costo de fabricación es
un elemento clave para la fijación de precios. Si los costos de fabricación, comunes
a varios productos o líneas de producción, representan un porcentaje esencial del
costo total, su correcta asignación es un elemento fundamental en la determinación
de sus precios de venta. Por otro lado, si la empresa no tiene poder de mercado y
debe vender al precio que este determina, semejante a la correcta asignación de
costos comunes de importancia relativa, es fundamental. El costeo ABC, con su
mejor asignación de costos indirectos, entrega una señal válida para decidir si
participar o no en el mercado.
Es claro el hecho, que el cálculo exacto de los costos unitarios de los productos y
servicios, facilita la estrategia comercial y competitiva de la empresa, ya que de la
confrontación de los precios de mercado, con los costos de los productos, es posible
determinar el real nivel de competitividad el cual tiene la empresa; qué productos
debieran potenciar, qué productos debieran dejar de producir, etc
15
15
También se debe tener claro, que el enfoque de costeo ABC, se justifica, cuando el
monto de los costos indirectos de fabricación es significativo y los costos directos.
Si ocurre lo contrario, es decir, sí el costo de la mano de obra directa y/o el de
materia prima, son altamente significativos, en comparación con los costos
indirectos de fabricación y el comportamiento de estos últimos guardan relación con
una o varias medidas de volumen, cabe preguntarse ¿se justifica aplicar el sistema
de costeo CBA?. La respuesta al interrogante es “no se justifica”, por lo menos para
el propósito del cálculo de los costos unitarios.
Lo anterior cobra mayor validez cuando se presentan determinadas
condiciones, tales como:
Los costos indirectos de fabricación tienen una alta significación relativa en el

costo total de los productos.
La medida de volumen usada por el costeo tradicional para distribuir los costos
indirectos de fabricación, no guarda una adecuada relación con la demanda por
costos indirectos de fabricación que realizan los distintos productos.
Diferencias de los costos de los productos entre el sistema tradicional y el

costeo de actividades
Direccionamiento de los mejoramientos de proceso:
El CBA, sirve para identificar áreas que se beneficiarían con mejoramientos del
proceso. En realidad los administradores suelen citarlo como el principal beneficio
del costeo por actividades. La administración basada en actividades se utiliza junto
con el CBA, para mejorar los procesos y reducir los costos. Se emplea en
organizaciones tan diversas como compañías de manufactura, hospitales,
empresas de servicios, entre otros.
1 6El enfoque de la teoría de

las restricciones, es una poderosa herramienta para dirigir el área en una
organización cuyo mejoramiento arroja el máximo beneficio.
El primer paso en cualquier programa de mejoramiento es identificar qué mejorar.
16
La administración basada en actividades ABM, presenta otro enfoque las tasas de
actividad calculadas en el sistema CBA las cuales pueden proporcionar indicios
sobre donde hay pérdida y dar una visión para el mejoramiento en una organización.
Otro enfoque es el benchmarking, el cual es un enfoque sistemático para identificar
las actividades con la máxima posibilidad de mejoramiento, MÁS adelante veremos
sobre este sistema.
Costeo por actividades e informes externos
Como el sistema CBA, en general proporciona costos de productos más precisos

que los métodos tradicionales de costeo. Algunas compañías emplean el CBA en
sus informes externos, pero la mayoría no lo hace. Para ello existen varias razones.
En primer lugar, los informes externos no se incluyen los costos de los productos
individuales. Se detalla el costo de ventas y las evaluaciones del inventario, pero no
se dividen estas cuentas por producto. Si algunos productos están por debajo del
costo y otros por encima de él, los errores tienden a cancelarse entre si cuando se
incorporan los costos de productos. (Garrison, Noreen & Brewer, 2007).
En segundo lugar, suele ser difícil realizar cambios en el sistema de contabilidad de

una compañía. En la mayoría de las empresas, los sistemas oficiales de contabilidad
de costos suelen incorporarse en complejos programas de computadora
modificados internamente durante muchos años. Es en extremo difícil introducir
cambios en estos programas sin producir numerosos errores.
En tercer lugar, un sistema de CBA como el descrito en estas últimas unidades no

se ajusta a los principios de contabilidad generalmente aceptados, los costos de
productos calculados para informes externos deben incluir todos los costos de
manufactura y solamente los costos de manufactura; pero en un sistema CBA, los
costos de productos excluyen algunos costos de manufactura e incluyen algunos
ajenos a ella. Es posible ajustar los datos del CBA, al final del periodo para
adaptarse a los principios de contabilidad generalmente aceptados, pero eso
requiere más trabajo.
En cuarto lugar, es probable que los auditores no estén satisfechos con las
asignaciones que se basan con entrevistas con el personal. Estos datos subjetivos
pueden manipularse con facilidad por la administración para que las utilidades y
otras variables clave sean favorables. (Garrison, Noreen & Brewer, 2007).
17
El costeo por actividades y las herramientas de planeación se aplican en el
modelo costo volumen utilidad.
El modelo costo volumen utilidad, se enriquece si se aprovecha la filosofía del

costeo por actividades, en este modelo, los costos se dividen en los relacionados
con las unidades producidas y los que se basan en unidades.
Este sistema de costeo señala que existen costos que se relacionan con los
cambios de volumen de producción y otros que se basan en generadores o
impulsores de costo.
Como ya se mencionó, el modelo de costo- volumen- utilidad se sustenta en la

división de los costos en variables (modificados en la función de ventas) y fijos (que
no se modifican). Supone además que dichas funciones de costos son lineales, y
desecha que existan costos fijos escalonados que se desplazan a través de un
detonador. (Garrison, Noreen & Brewer, 2007).
18
Si se desea información más confiable para el modelo de costo – volumen
– utilidad en el diseño de estrategias y la toma de decisiones, se debe modificar la
manera de utilizarlo para que proporcione información útil y confiable a sus
diferentes usuarios. La modificación que se requiere consiste en que el modelo, en
vez de determinar los costos únicamente con el volumen de las unidades, los
clasifique en función de cuatro diferentes categorías: i) los costos que se modifican
en función de las unidades vendidas o producidas, ii) los que se modifican de
acuerdo con el tiempo de preparación para arrancar o tirar una corrida, iii) los
relacionados con los departamentos de apoyo y iv) los que se modifican en función
de algún factor ajeno a los anteriores, como el número de facturas, de horas de
capacitación de ingeniería, etc. Se concluye por lo tanto, que hay cuatro niveles:
nivel unitario, el costo variable, nivel por corrida, los costos fijos que varían en
función de las actividades directas al producto o servicio; nivel de producto, los
costos fijos que varían en función de las actividades de apoyo, y nivel de FÁBRICA,
las actividades que posibilitan los procesos de fabricación general.
18
7.2
Investigue cómo sería la fórmula para hallar el punto de equilibrio basado en el CBA,
establezca un ejemplo, realice un cuadro comparativo entre el cálculo de un punto
de equilibrio tradicional y un punto de equilibrio bajo el sistema CBA.
CBA en las compañías de servicios y comercialización
El “costeo por actividades” se gestó para asignar, controlar y racionalizar los costos
indirectos. Ante todo, se desea tener mejor información del costo de los productos,
de la comercialización de ellos y de la prestación de servicios. Este sistema, que es
un instrumento de control gerencial, se ha convertido en un proceso de carácter
obligatorio para las empresas prestadoras de servicios públicos domiciliarios.
El sistema de costos CBA, es una metodología que determina el costo y el

desempeño de las actividades, recursos y objetos de costos; en el cual los recursos
son asignados a las actividades. Por lo tanto, se costea primero la actividad; luego,
se asigna el costo de las actividades a los objetos de costos (productos, servicios y
comercialización de estos) según su uso.
Limitaciones del costeo por actividades
La metodología ABC, es sencilla, pero su implantación requiere unos elementos que

pueden parecer complejos, dado que busca costear los objetos de costo, de
acuerdo con el consumo de actividades, es por esto, que es importante identificar
algunas limitaciones que se presentan en el momento de implantar este sistema de
gestión:
Elementos clave
El éxito o el fracaso de los sistemas de costos basados en actividades, es

directamente proporcional a una buena definición del diccionario de actividades, a
una buena información contable y a una excelente selección de los direccionadores.
Los resultados de un modelo CBA, estarían distorsionados, si no se tiene un buen

sistema de información contable que provea los datos para el sistema de costos, si
19
no se cuenta con un mapa exhaustivo y pertinente de los procesos y actividades
que se realizan en la organización, o igualmente si teniendo una buena información
contable y, un buen diccionario de actividades se utilizan unos direccionadores o
unas bases de asignación que no midan la relación de causalidad entre el nivel que
se distribuye y el nivel siguiente al cual se trasladan los costos. (Cuervo & Osorio,
2006).
La definición y construcción de los diferentes tipos de direccionadores depende en

cierta medida del nivel de subjetividad del modelo, lo cual se ha convertido en una
debilidad para los modelos CBA, porque a pesar de que teóricamente se definan las
mejores bases de asignación, estas no en todos los casos son factibles de aplicar,
debido a que en algunas circunstancias en el momento de construirlas no se cuenta
con la información necesaria, defecto que se les ha criticado tanto a los modelos de
costos tradicionales.
Igualmente, los costos basados en actividades en la mayoría de los casos se

manejan con datos históricos o cifras promedio, en las cuales pueden ocultarse
ineficiencias que son difíciles de detectar, como subsidios entre productos, o
situaciones relevantes que estén afectando a los promedios.
Es importante anotar que el CBA, es un modelo que se puede trabajar con costos
predeterminados, pero una sugerencia sana es que en principio se trabaje con datos
reales, después de esto se vale todo. También es importante hablar de costos para
la plantación predictiva, estimación de costos y soporte de decisiones.
Implantación de ABC simplemente por moda:
Adopte para su empresa un sistema de costeo basado en actividades si considera

que su filosofía se acomoda a las necesidades de información que requiere. Pero
no se engañe al pensar que la simple implantación del
CBA, lo ayudará a disminuir sus ineficiencias y convertirse en un competidor muy
fuerte y globalizado.
Podemos decir que la filosofía de los costos basados en actividades son útiles a las
empresas desde el punto de vista de información gerencial o administrativa y desde
el punto de vista estratégico, toda vez que le da herramientas a los administradores
para ir más allá de conocer el costo de un producto o servicio, pues permite ver a la
organización como un conjunto de actividades y procesos a la vez, identificar y
20
hacer gestión sobre el consumo de recursos de aquellas actividades que no agregan
valor a la organización.
21
Se cuestiona el hecho de que las empresas utilicen el CBA, sólo porque los que
lideran la economía lo han hecho, porque es un concepto de moda
o porque algún directivo se dejó impresionar por las maravillas que se hablan en los
seminarios y talleres que sobre la materia se dictan, dejando a un lado las
necesidades de la organización; por esta razón, es común ver que las empresas
adquieren este sistema de costos sin antes tener un sistema contable bien
estructurado, sin tener claridad sobre la necesidad de información que tiene la
entidad y sin analizar lo apropiado del modelo de costos CBA para la institución.
Todo esto genera que los resultados arrojados por el modelo de costos no
satisfagan las necesidades y expectativas de la organización, y a que se implante
este sistema en las empresas, donde no hay cultura del costo y donde no se
garantiza la continuidad. (Cuervo & Osorio, 2006).
El CBA, no es más que un medio para lograr un fin, es por esto que no se puede
considerar como la “moda del momento”. El CBA, solamente hace visibles los
sucesos económicos dentro de la organización, que ocurren con o sin presencia del
mismo. (Cuervo & Osorio, 2006).
Implantación del CBA como sistema aislado, de los demás modelos de

gestión:
A partir de la adecuada adopción del enfoque por procesos, una organización puede
utilizar diferentes modelos de medición y desempeño para atender múltiples
propósitos y tener en cuenta aspectos tales como la eficiencia, la eficacia y
efectividad, que actualmente constituyen los factores sobre los cuales se centra la
atención de las organizaciones. Para que estas mediciones sean confiables, la
empresa deberá formular adecuados sistemas de información, estructurados sobre
una base sólida y fundamentada en la filosofía de procesos.
La utilización de un modelo de costos basado en actividades, debe formar parte de

esta cultura organizacional para garantizar su permanencia en el futuro y necesita
estar enmarcado dentro de las grandes estrategias de la organización, de tal forma
que sincronice con los demás modelos de medición y desempeño que presentan a
los procesos como su principal materia prima. (Cuervo & Osorio, 2006).
21
Así las cosas, no se puede concebir el CBA, desarrollado bajo premisas diferentes
del enfoque sistémico, porque esto hará que los objetivos no se cumplan, y por el
contrario la organización sea ineficiente, malgaste recursos y se presenten
contradicciones dentro de la organización, dibujando la razón de ser de esta filosofía
de costos.
Lento reconocimiento del CBA como una herramienta para la administración

del cambio de comportamiento.
Gary Cokyns, plantea que los líderes de proyectos CBA, se han tomado demasiado
tiempo para darse cuenta del valor de los datos que proporciona, como factor para
la administración del cambio del comportamiento humano. Según el, costeo basado
en actividades es una herramienta técnico – social, debiendo enfatizarse en el
aspecto social. Con frecuencia los equipos de implantación del CBA, lo han
considerado simplemente como una mejor técnica de medición o de prorrateo de
costos. Sin embargo, su verdadero valor radica en que proporciona datos apoyados
en hechos que pueden ser utilizados por los empleados para presentar casos de
negocios, para identificar rápidamente problemas u oportunidades de negocios, y
para probar hipótesis. Esta última forma de utilizar la información CBA es
particularmente importante porque permite llegar a buenas conclusiones antes de
emprender acciones. (Cuervo & Osorio, 2006).
La cantidad excesiva de detalles y grado de precisión innecesarios:
Comenta, Gary Cokyns, en su documento ¿Por qué le falla la contabilidad

tradicional a los gerentes?, diciendo que “algunos ingenieros y contadores suponen
que datos de entrada con mucha precisión producirán salidas con mucha precisión”.
La lógica empleada por el CBA, para la reasignación de los costos no permite que
los errores se multipliquen, o se acumulen, sino que se compensen a medida que
se acercan al último receptor de costos. Consecuentemente, el flujo de los costos
en el modelo CBA, puede tolerar algunos errores razonables, en los datos de
entrada y todavía producir resultados razonablemente correctos. A fin de cuentas,
el grado de precisión dependerá de la naturaleza de las decisiones que pretenden
tomarse con la decisión”. (Cuervo & Osorio, 2006).
Por experiencia, podemos decir que muchas organizaciones desarrollan el

CBA, con muchos niveles de operación, pretendiendo lograr un alto grado de
precisión en el cálculo de los costos, con el riesgo de obtendrá un resultado
22
contrario. La alta probabilidad de fracasar con exagerados límites de información es
un ejemplo claro de rendimientos decrecientes.
Las estructuras de costos CBA:
Cuando hablamos de estructuras, nos referimos a la lógica de distribución y

asignación de costos y gastos que se debe seguir en un modelo CBA, partiendo de
los recursos, pasando por las actividades para llegar finalmente a los objetivos de
costos, pero dependiendo de las organizaciones y de las necesidades de
información de cada una estas estructuras pueden ser o muy complejas o
demasiado sencillas.
Gary Cokyns, plantea que los modelos terminan teniendo formas extrañas y
tamaños desproporcionados que no son congruentes con los grados de variedad o
diversidad de los productos y clientes, ni con los grados de complejidad de los
procesos de negocios.
24
Algunas empresas principiantes en costos, desconocen la metodología y, por ende,
el tipo de estructura que requieren; además, algunas realizan pruebas piloto muy
sencillas que terminan extendiendose a toda la organización. (Cuervo & Osorio,
2006).
En CBA no se sabe con exactitud cuál debe ser el nivel de detalle de la

información de costos y por ende la estructura que se requiere:
Es indiscutible que los modelos CBA, mal estructurados necesariamente arrojaran

malos resultados a todo nivel. Pretender decir cuál es el tamaño ideal, es imposible;
todas las empresas pueden tener diversidad de productos, clientes, proveedores,
actividades, centros de actividad y recursos; lo que hará que todos los modelos sean
bien diferentes, es decir, habrá estructuras de CBA planas, altas, angostas o
anchas. (Cuervo &
Osorio, 2006).
Por lo anterior, se sugiere tener en cuenta algunos factores en el momento de definir

el nivel de detalle de la estructura, a saber:
Diversidad y cantidad de lineas y productos y/o servicios.
Diversidad y cantidad de clientes externos e internos.
23
Diversidad y cantidad de proveedores externos e internos.
Tipo de enfoque utilizado: funcional, sistémico o matricial.
Cantidad de procesos y macroprocesos.
Simplicidad o complejidad de los procesos.
Necesidades de de la información de costos por parte de la alta gerencia.
Resulta algo complejo seleccionar adecuados direccionadores de costos:
La distribución de los recursos hacia las actividades no es fácil, y en ocasiones se

puede caer en el error de los sistemas tradicionales decosteo, debido a la poca
imaginación y creatividad del personal a cargo de la implantación para seleccionar
adecuados direccionadores. Así mismo, algunas de las actividades relacionadas
con administración, comercialización y logística no son de fácil asignación a los
objetos de costo. (Cuervo & Osorio, 2006)
Dificultad para realizar un análisis costo – volumen – utilidad:
En el modelo CBA, se dificulta identificar la trazabilidad de los costos, a lo largo de

toda la estructura, es decir, la identificación de los procedimientos preestablecidos
y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de
los costos a lo largo de la estructura. La diferenciación entre costos fijos, variables,
semivariables o semifijos no se puede hacer si no se conoce el origen de los costos,
esto se logra mediante la utilización de herramientas determinadas que no siempre
están al alcance de las organizaciones. (Cuervo & Osorio, 2006).
24
Los sistemas de gestión de costos basados en actividades son herramientas útiles
en el desarrollo y preparación de las empresas para los ambientes globalizados.
Este sistema recopila la información, entendiendo que para el desarrollo de

productos o servicios es necesario incurrir en diferentes actividades consumidoras
de recursos, las cuales, posteriormente distribuyen costos a los objetos de costo.
25
Cuervo, J., Osorio, J., (2006). Costeo basado en actividades –ABC- gestion
basada en actividades -ABM-. Bogota: ECOE.
Garrison, R., Noreen, E., & Brewer, P. (2007). Contabilidad Administrativa.

Mexico: Mc Graw Hill. (Libro guia)
Horngren, C., Datar, S., & Foster, G. (2006). Contabilidad de Costos. Un

Enfoque Gerencial 12 ed. Mexico.: Pearson, Prentice Hall.
Jiambalvo, J. (2003). Contabilidad Administrativa. Mexico: Limusa.
Jimenez, F., Espinosa, C.(2007). Costos Industriales. Editorial tecnológica de Costa

Rica.
Polimeni, R.; Fabozzi, F., & Adelberg, A (1988). Contabilidad de costos.

Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Mexico:
Mc Graw Hill
Ramírez Padilla, D. N. (2005). Contabilidad administrativa, 6a Ed. Mexico:

Mc Graw Hill.
Sinisterra, G. (2007). Contabilidad de Costos 2a Ed. Bogotá: ECOE.
Stenzel, J. (2007). Lean Accounting: BesRA.t Practices for Sustainable
Integration. New Jersey: Jhon Wiley & Sons.
26
En la siguiente unidad, encontraremos otras medidas que permiten gestionar los
costos de manera eficiente, apoyados en teorías del valor y de gestión de la calidad,
las cuales servirán de complemento para la apropiación del tema.
27
Seguimiento de Autoaprendizaje
Nombre__________________________ Apellidos _________________________

Fecha: ________________ Ciudad ______________Semestre: ______________
28
29
Nombre__________________________ Apellidos _________________________
Fecha: ________________ Ciudad ______________Semestre: ______________
30

Unidad 7

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MÓDULO DE APRENDIZAJE

FACULTAD DE EDUCACION A DISTANCIA Y VIRTUAL

Costeo por actividades como herramienta para la toma de decisiones (II) 7

La importancia de la administración basada en actividades. 7

Comparación de los costos de productos con el sistema tradicional

Márgenes de los productos calculados con el sistema tradicional

Diferencias de los costos de los productos entre el sistema

Costeo por actividades e informes externos. 16

El costeo por actividades y las herramientas de planeación, se

CBA en las compañías de servicios y comercialización. 22

Limitaciones del costeo por actividades 23

En el campo de la contabilidad tradicional es frecuente encontrar que ésta, no

Bajo el sistema tradicional de distribución de costos indirectos, se realiza la

La metodología de Costeo Basado en Actividades (CBA) se fundamenta en el hecho

Los sistemas tradicionales de costos generan distorsiones e incorrecciones que

Superar los sistemas tradicionales supone identificar distintas metodologías para la

En un mundo cambiante y competitivo han de sobresalir y prosperar aquellas

Para la adecuada comprensión de esta unidad se hace necesario diríjase a su libro

7.1 Realice un resumen de los aspectos más

Al finalizar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en capacidad de:

Comprender los objetivos del costeo basado en actividades.

Diferenciar los sistemas tradicionales de costos de los sistemas

Explicar y argumentar la información generada por un sistema de costos

Entender el Costeo ABC como herramienta de planificación y control.

Concebir la importancia de los costos ABC y su relación con los precios.

Comprender los costos ABC en empresas de Servicios.

La importancia de la administración basada en actividades

Por un lado, tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar actividades y

El objetivo es alinear las actividades y procesos, con la finalidad de generar el mayor

6 Los círculos de calidad,

No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma:

Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la

Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en

Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la

Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y

Promover el aplanamiento organizacional y un mayor empowerment:

El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las

Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas

Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de

Generar la participación, y el compromiso, de todos los integrantes de la

Promover la ética y disciplina de trabajo conducente a una mejora progresiva en

El ABA como conductor de la reingeniería de procesos

Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos, gracias

Los sistemas de contabilidad financiera, existen en todas las empresas porque se

Se orientan más hacia la parte formal de la contabilidad de costos, prefiriendo el

No formulan de manera objetiva la asignación de los costos indirectos.

Los costos unitarios no son confiables. Es probable que los esfuerzos

No se hace énfasis en las reducciones del costo o la racionalización de estos.

No están diseñados para gerenciar el costo pues, poco se ha avanzado en la

No están orientados a crear una cultura del costo. No ha habido un interés

En un ambiente competitivo solamente sobrevivirán los más eficientes.

Un gerente con gran

La internacionalización de la economía y todos sus efectos colaterales ha obligado

Desde finales de la década de los setenta, las organizaciones empresariales se han

La innovación como parte de la cultura, la cual obliga a las empresas a

Intensa actividad de fusiones, adquisiciones empresariales y alianzas

La velocidad en la repuesta a los cambios y toma de decisiones.

La información como herramienta fundamental en el desarrollo de las

La globalización e internacionalización de los mercados y la apertura económica,

La intensificación de la competencia, que obliga a crear productos y servicios de

Constante cambio tecnológico.

El aumento en las exigencias de los consumidores y la existencia de más leyes

El capital intelectual como eje protagonista e innovador.

Una nueva dimensión del desarrollo del capital en el campo de la virtualidad.

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