TTP Recursos

i
“Año de la universalización de la salud”
ESCUELA PROFECIONAL DE: GESTIÓN DE NEGOCIOS
CARRERA PROFECIONAL: ADMINISTRACIÓN BANCARIA
INFORME DE PRÁCTICAS
PROPUESTA DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ÁREA
DE COMERCIALIZACIÓN EN TIENDAS PERUANAS
HUANCAYO 2020
Presentado por:
Ccente Garcia, Yeltsin
Garay Soto, Jean Pierre
Santiago Romero, Brandy Alexander
Huancayo – Perú
2020
ii
ASESORA
Lic. Adm. ZEVALLOS CÁRHUAZ, NÉRIDA PILAR

iii
DEDICATORIA
A Dios, por haberme dado la vida y
permitirme el haber llegado a este momento
tan importante de mi formación profesional.
A mis padres por ser el pilar más
importante y por demostrarme siempre su
cariño y apoyo incondicional sin importar
nuestras diferencias de opiniones, a mi
familia en general por compartir momentos
significativos, por siempre estar dispuestos
a darme una mano y por compartir conmigo
buenos y malos momentos,

iv
ÍNDICE
PORTADA....................................................................................................................i
ASESORA....................................................................................................................ii
DEDICATORIA..........................................................................................................iii
ÍNDICE........................................................................................................................iv
INDICE DE TABLAS................................................................................................vii
INDICE DE FIGURA...............................................................................................viii
INTRODUCCIÓN........................................................................................................1
CAPITULO I................................................................................................................2
1.1. Datos generales de la organización:.....................................................................2
1.2. Características de la organización........................................................................3
1.2.1 Reseña Histórica de la Organización...................................................................3
1.2.1.1 Agencias de la Empresa.......................................................................................4
1.2.2 Misión...................................................................................................................5
1.2.3 Visión...................................................................................................................5
1.2.4 Valores.................................................................................................................5
1.3 Área en la que se desempeña................................................................................6
1.3.1 Organigrama.........................................................................................................7
1.3.1.1 Ejecución del Proyecto.........................................................................................7
v
1.3.1.2 Total de Horas........................................................................................................7

1.3.2 Funciones del área..................................................................................................7
1.3.3 Recursos utilizados en el proceso de prácticas.......................................................8
CAPITULO II.............................................................................................................10
2.1 Diagnostico...........................................................................................................10
2.1.1 Flujograma de procesos internos..........................................................................10
2.1.2 FODA de OESHLE-Huancayo............................................................................12
2.1.3 Matriz FODA (OESHLE)....................................................................................14
2.2 Determinación del problema o necesidad a solucionar........................................16
2.2.1 El problema..........................................................................................................16
2.2.2.1 Problema General.................................................................................................16
2.2.2.2 Problemas Específicos..........................................................................................16
2.3 ANTECEDENTES DEL PROYECTO................................................................16
2.3.1 ANALISIS DEL SECTOR AL CUAL ESTA DIRIGIDO..................................16
2.4 Marco teórico y normativo...................................................................................20
2.4.1 Marco Teórico......................................................................................................20
2.4.2 Marco Normativo:................................................................................................28
2.5 DEFINICION DE TERMINOS BÁSICOS.........................................................41
CAPITULO III............................................................................................................44
3.1. Objetivos..............................................................................................................44
3.1.1 Objetivo General..................................................................................................44
3.1.2 Objetivo Específicos............................................................................................44
3.2 Metas....................................................................................................................44
3.3 Estrategias............................................................................................................45
3.3.1 Diseñar.................................................................................................................45
3.4 Indicadores...........................................................................................................52
3.5 Actividades...........................................................................................................52
3.5.1 Estrategia 1...........................................................................................................52
3.5.2 Estrategia 2...........................................................................................................52
3.5.3 Estrategia 3...........................................................................................................53
3.5.3.1GESTIÓN POR PROCESOS................................................................................53
3.6 Recursos: materiales y financieros........................................................................59
CAPITULO IV...........................................................................................................60
RESULTADOS E IMPACTO....................................................................................60
vi
4.1 Resultados del proyecto........................................................................................60

4.1.1 Metodología de investigación...............................................................................60
4.1.2..................................................................................................................................60
CONCLUSIONES......................................................................................................61
RECOMENDACIONES.............................................................................................62
REFERENCIAS.........................................................................................................63
vii
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Tabla de datos de la empresa OESHLE.........................................................2

Tabla 2: Tabla de recursos utilizados...........................................................................8
Tabla 3: FODA de Oeshle..........................................................................................12
Tabla 4: Matriz FODA Problema/Necesidad.............................................................14
Tabla 5: Estrategia N°1...............................................................................................45
Tabla 7: Herramientas SMART..................................................................................58
Tabla 8: Plan de Capacitación....................................................................................64
viii
ix
INDICE DE FIGURA
Figura 1:Organigrama Oeshle.......................................................................................7

Figura 2:Flujograma de proceso Interno.....................................................................11
Figura 3 Encuesta.......................................................................................................46
Figura 4 Ciclo de Deming...........................................................................................50
Figura 5 Diagrama de Ishikawa..................................................................................51
Figura 6 Cuestionario para determinar causas relevantes...........................................53
Figura 7 Pregunta N°1................................................................................................54
Figura 10 Pregunta N°4..............................................................................................55
Figura 13 Encuesta hacia el colaborador....................................................................69
Figura 14 Encuesta hacia el cliente............................................................................71
1
INTRODUCCIÓN
2
CAPITULO I
1.1. Datos generales de la organización:
Institución: OECHSLE
Razón Social: TIENDAS PERUANAS S.A
Representantes:
 Gerente General: Reyes Rospigliosi Diego Enrique
 Apoderado: Lonragay Castro Otilia
 Apoderado: Polo Pelosi Andrea Mariela
 Apoderado: Paz Agurto Carlos Anibal
 Apoderado: Murga Zamalloa Bruno Edgardo
Tabla 1
Tabla de datos de la empresa OESHLE
Dirección Av. Aviación Nro. 2405

Distrito San Borja
Provincia Lima
Departamento Lima – Perú
Teléfonos 6188300
RUC 20493020618
URL http://www.oechsle.pe
Código CIUU 52391
Datos informativos sustraídos en su página (Fuente Elaboración propia)
3
1.2. Características de la organización
1.2.1 Reseña Histórica de la Organización.
Casa Oechsle fue el nombre con el que el inmigrante alemán Augusto Fernando
Oechsle dio apertura el mes de julio de 1879 una pequeña tienda, que en sus
inicios de dedico a la venta de hilos, encajes y botones importados de Europa.
Dicho negocio se expandió y obtuvo mucho prestigio en toda la cuidad a raíz de
una oferta exclusiva, compuesto por productos importados entre los cuales
resaltaban y destacaban los textiles, perfumes, juguetes y artículos de
decoración, En el año 1917 en el cual Oechsle apertura su local más
emblemático ubicado entre el portal de Botoneros y el Pasaje José Olaya en la
Plaza mayor de Lima.
Desde sus comienzos, Casa Oechsle se caracterizó por la innovación, instalando
el primer ascensor eléctrico que opero en Sudamérica a fines del siglo XIX. Los
juguetes tuvieron su propio espacio en la década de los años 1930, cuando
Oechsle inauguró la que fue la juguetería más importante de Lima. En 1945, se
ofrecía todo tipo de productos para el hogar, desde una aguja hasta juegos de
sala, prendas de vestir, ese año falleció su fundador siendo sucedido por su hijo
Alex Oechsle Pruss. La cadena siguió creciendo y experimento una gran
diversificación en su oferta de productos, ya en los años setenta, la cadena
auspiciaba programas de televisión, teniendo la presencia de figuras
representativas de la época de publicidad a mitad del siglo pasado se inaugura
establecimientos en distintos distritos de la capital peruana como Miraflores,
Surco y Magdalena. Durante esta etapa la cadena no contó con tiendas fuera de
la capital.
4
En la década de los ochenta, paso a manos de Monterrey, la cadena de
supermercados más importante en el mercado peruano en ese entonces. La
adquisición se dio a consecuencia del vínculo familiar entre los Oechsle y los
Tschudi, sin embargo, como producto de las crisis económicas que vivió Perú en
la segunda mitad de los ochenta e inicios de los noventa, a lo que sumo la
violencia terrorista, la cadena tuvo la necesidad de declararse en quiebra y cerró
sus puertas en 1993, pasando así sus establecimientos a nuevos propietarios.
Pese a no estar en el mercado, la marca Oechsle se mantuvo presente en la mente
de los consumidores peruanos, lo que llevo a Intercorp a relanzarla como parte
de su plan de diversificación en el sector retail.
1.2.1.1 Agencias de la Empresa.
 OECHSLE, Jirón de la Unión, Cercado de Lima.
 OECHSLE, Real Plaza Salaverry, Jesús María.
 OECHSLE, Miraflores
 OECHSLE, Centro Comercial Mall del Sur, San Juan de
Miraflores
 OECHSLE, Barranca
 OECHSLE, Huánuco
 OECHSLE, Cajamarca
 OECHSLE, Real Plaza Cusco
 OECHSLE, Real Plaza Chiclayo
 OECHSLE, Pucallpa
 OECHSLE, Juliaca
 OECHSLE, Real Plaza Piura

5
 OECHSLE, Real Plaza Huancayo
1.2.2 Misión
Ayudar a nuestros clientes a verse y vestirse bien.
1.2.3 Visión
Ser la compañía más admirada y preferida del Perú por su experiencia de
compra.
1.2.4 Valores
 Pasión por nuestros clientes: Cuando nos relacionamos con un cliente o
proveedor, ya sea interno o externo, lo escuchamos con interés para
comprenderlo, respetándolo y ante todo tratándolo como persona.
Ponemos nuestra mayor energía, alegría y dedicación, para trabajar
siempre en equipo al estar orgullosos de pertenecer a la empresa.
 Respeto: Destacando por ser respetuosos y tolerantes con todos los que nos
rodean.
 Diversión: Disfrutando nuestro día a día e inspirando a nuestros
compañeros y a los demás.
 Orientación al logro: Cumpliendo siempre con nuestros objetivos.
 Innovación: Estando un paso adelante en la generación de nuestros
procesos.
1.2.5 Actividad a la que se dedica la empresa.
Tiendas Peruanas OECHSLE se basa en las ventas al por menor (retail)

6
1.3 Área en la que se desempeña, actividades y funciones que realiza el
egresado.
El área donde llevamos a cabo el proyecto es el área de caja, en esta área se ha
estado observando diversos problemas con la agilización de atención al cliente el
cual es un problema para la tienda.
Las funciones que se realiza como cajero son las siguientes:
 Cumple con los procedimientos de caja de manera rápida y eficiente.
 Ofrece proactivamente los productos y servicios al cliente.
 Detecta billetes y monedas falsos, devolviéndolos al cliente según sea el
caso.
 Deriva a la persona correcta en el caso que el producto carezca de código
o no coincida con la oferta real.
 Realiza la apertura y cierre de su caja respetando los procedimientos
establecidos en las buenas prácticas de caja.
 Realiza cambios de sencillo en los horarios preestablecidos.

7
Figura 1:Organigrama Oeshle
Fuente: Elaboración Propia

8
1.3.1 Organigrama.
Gerente de
tienda
Asistentes de
geren.De tienda
Jefe coordinador
Jefe coord. De Jefe coord.De Jefe coord.De Jefe coord.De Supervisor de
de prevencion de
GDH display mantenimiento tesoreria caja
Asistente de Asistente de Asistente de perdidasde
Asistente
Decorador Cajero prevén. De
GDH tesorería mantenimiento
perdidas
1.3.1.1 Ejecución del Proyecto.
Inicio: 01 de junio del 2020
Terminó: 25 de setiembre del 2020
1.3.1.2 Total de Horas.
312 Horas
1.3.2 Funciones del área
 Registrar las transacciones de ventas en la caja registradora.
 Disposición de efectivo en caja.
 Registrar pagos de tarjeta propia.
 Cuadratura de caja.
 Se preocupa por mantener un elevado estándar de servicio al cliente.
 Arqueo de caja.
9
1.3.3 Recursos utilizados en el proceso de prácticas
Tabla 2
Tabla de recursos utilizados
RECURSO DENOMINACIÓN DETALLE COSTO
TALENTO GDH Supervisa y monitorea la 2,500.00

HUMANO labor del personal que labora.
Atiende ante el 1,000.00

Cajero requerimiento del cliente sobre
los pagos y transacciones que
quiera realizar.
RECURSOS Bolsas, señaléticas, Ayuda para una buena 10,000

MATERIALES calculadoras atención al cliente. Visualizar la
gigantografias, lapiceros publicidad a través de las
ofertas, promociones y
descuentos que ofrece la tienda
en beneficio del cliente y se
pueda vender más.
Las señaléticas orientan

por donde el cliente debe
transitar para obtener sus
productos.
RECURSOS Lector de precios, cajas Estos recursos se utilizan 50,000.00

TECNOLÓGICOS registradoras electrónicas, para tener el control de los
pos, computadoras productos, bajo el inventario que
se tiene en la tienda. Ofrece
precios exactos del producto a
ser vendido.
En la caja registradora se
guarda el dinero cobrado
manteniendo la seguridad del
mismo. Para realizar las
transacciones a través de tarjetas
de todo tipo.
La computadora, ayuda a
visualizar, contabilizarla y
10
procesar la venta del producto,

también visualizar el stock con
que se cuenta sobre el producto
de la tienda.
Datos sustraidos de la empresa OESHLE (Fuente:Elaboracion propia)
11
CAPITULO II
2.1 Diagnostico
2.1.1 Flujograma de procesos internos

12
Figura 2:Flujograma de proceso Interno

13
2.1.2 FODA de OESHLE-Huancayo
Tabla 3
FODA de Oeshle
FORTALEZA DEBILIDAD
F1. Expansión geografica(Lima,Provincia). D1. Empresa igualmente posicionada como su
F2. Crecimiento en ventas en los ultimos años. competencia directa(Ripley,Saga).
F3. Gran penetracion de mercado en la tarjeta OH. D2. No tiene una ventaja competitiva diferencial marcada
F4. Forma parte del grupo Intercorp. respecto a la competencia.
F5. Marca propia y exclusiva. D3. Ventas sujetas a estacionalidad.
F6. Imagen de empresa.
14
OPORTUNIDAD AMENAZA
O1. Crecimiento del sector consumo. A1. Ingreso de nuevos competidores.
O2. Crecimiento del credito de consumo y comerciales. A2. Posibilidades que el gobierno incremente impuestos
O3. Crecimiento economico del interiro del pais. en las importaciones.
O4. Auge de centros comerciales con pequeñas tiendas que
generen mas ingresos.
Datos obtenidos en la empresa (Fuente: Elaboración Propia)

15
2.1.3 Matriz FODA (OESHLE)
Tabla 4
Matriz FODA Problema/Necesidad
FORTALEZA DEBILIDAD
F1.Expansión D1.Empresa igualmente posicionada
geografica(Lima,Provincia). como su competencia
Factores Internos F2. Crecimiento en ventas en los ultimos directa(Ripley,Saga).
Factores Externos años. D2. No tiene una ventaja competitiva
F3. Gran penetracion de mercado en la diferencial marcada respecto a la
tarjeta OH. competencia.
Factores Internos F4. Forma parte del grupo Intercorp. D3. Ventas sujetas a estacionalidad.
Factores Externos F5. Marca propia y exclusiva.
F6. Imagen de empresa.
F7. Nuevos productos/Servicios no
relacionados.
OPORTUNIDAD ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)

16
O1. Crecimiento del sector FO1. Abrir nuevas tiendas o ampliar de DO1. Estrategia de penetracion en el
consumo. las existentes. mercado para aumentar participacion en
O2. Crecimiento del credito de FO2. Ingresar a nuevos mercados del diferentes segmentos.
consumo y comerciales. interior del pais. DO2. Facilidad de adquirir un producto
O3. Crecimiento economico del FO3. Afianzar ventas con vendedores financiado en cuotas
interiro del pais. especializados en marcas propias y DO3. Aprovechar dichas ventas
O4. Auge de centros exclusivas. temporales con buenas propuestas atrae
comerciales con pequeñas FO4. Incidir en las promociones y ofrecer mas clientes
tiendas que generen mas promociones.
ingresos.
AMENAZA ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)
A1. Ingreso de nuevos FA1. Estrategia De Desarrollo De DA1. Desarrollo de los

competidores. Mercado(Adquirir nuevos locales con productos/Servicios
A2. Posibilidades que el ubicación estrategica). DA2. Mayor agilidad en las demandas
gobierno incremente impuestos FA2. Incentivar las ventas financiadas globales y regionales de los clientes
en las importaciones. con la tarjeta OH.
17
2.2 Determinación del problema o necesidad a solucionar
2.2.1 El problema.
2.2.2.1 Problema General.
 ¿De qué manera impacta una mala gestión por procesos en el área de
atención al cliente (Caja) en Tiendas Peruanas S.A. (OECHSLE) -
Huancayo, 2020?
2.2.2.2 Problemas Específicos.
 ¿Actualmente cómo es la atención en el área de caja y los procesos que
conlleva en Tiendas Peruanas S.A. (OECHSLE) - Huancayo, 2020?
 ¿Cuán grave es una mala gestión por procesos en la atención en el área
de caja y demás operaciones en caja en Tiendas Peruanas S.A.
(OECHSLE) - Huancayo 2020?
 ¿De qué manera será el impacto de implementar un adecuado plan de
gestión por procesos para la atención en el área de caja en Tiendas
Peruanas S.A. (OECHSLE) - Huancayo 2020?
2.3 ANTECEDENTES DEL PROYECTO
2.3.1 ANALISIS DEL SECTOR AL CUAL ESTA DIRIGIDO
Se llegó a una conclusión de que Luego de haber realizado el estudio para determinar
las técnicas y métodos más efectivos en el proceso de reclutamiento y selección del
Talento Humano.
Se puede concluir que las técnicas de reclutamiento a las que más se apega la
empresa son las de reclutamiento externo con un 98% de aceptación y el medio más
18
efectivo para buscar empleo es a través de Internet con un 45%, por lo que se
propone tener como fuentes principales de reclutamiento las bolsas de trabajo, las
redes sociales y convenios con instituciones educativas. [CITATION Hua15 \p 20 \l
10250 ]
Para el proceso de selección, el método de selección por competencia y la aplicación
de las tres técnicas: análisis de hojas de vida, entrevista para identificar las
competencias organizacionales y verificación de referencias, son las más adecuadas
para atraer candidatos externos acordes a las necesidades de la empresa. Con la
implementación de estas técnicas y métodos se ha logrado atraer hasta un 38% de
candidatos que cumplen con el perfil que busca la empresa NTI GROUP S.A.C.
El perfil de puestos que se usaba en NTI GROUP S.A.C. era el tradicional, con
el cambio al modelo de selección por competencia, se han incluido las
competencias requeridas para el cargo. Este proceso inicia con la fase de
preselección y se tienen en cuenta el análisis de las hojas de vida y la entrevista.
En la fase de selección se realizan pruebas sicotécnicas y psicométricas a los
candidatos preseleccionados, para las pruebas psicométricas el método empleado
es el método STAR y la técnica para la identificación de competencias es la
técnica de observación conductual. Con la implementación de este modelo se ha
logrado contar con candidatos potencialmente calificados y capaces de
desarrollar proyectos de mejora; experimentado un incremento en su
productividad hasta en un 60%, esto se ve reflejado en la reducción de tiempo y
costos en los servicios atendidos. Así mismo se logró mantener un índice de
deserción por debajo del 2% para este primer semestre del 2015. Luego de haber
realizado el estudio para definir las estrategias de retención que se ajuste a la

19
capacidad de la empresa NTI GROUP S.A.C. se propone una guía de incentivos
que se basa en las siguientes estrategias: Capacitaciones Periódicas,
Reconocimiento al Personal del Mes, vales de Consumo, eventos de
confraternización e integración y celebración de Cumpleaños. Para lo cual se
necesita una inversión total de S/. 4822.00 a fin de mejorar la motivación
existente de los colaboradores, la percepción de estos hacia
la organización en relación a refuerzos positivos y reducir el riesgo de que
abandonen la empresa, las cuales son recurso clave para el crecimiento y
desarrollo de la misma.
Se logró implantar un proceso de selección del personal que plantea una propuesta en la
cual el supervisor de la agencia designada aplicara para elegir a los candidatos idóneos
al puesto de Promotor de servicios Financieros, estos pasos comprenden desde la
captación del personal, elección de C.V, entrevistas grupales, personales, psicológicas y
psicomotoras, y la elección misma del profesional a contratar. [CITATION Jui16 \p 06 \l
10250 ]
Se logró implantar un programa de Capacitación que dura 3 días de los cuales el
objetivo principal es desarrollar las habilidades blandas de cada colaborador que
pertenecerá a la empresa, esto mediante juegos interactivos grupales e
individuales; y en el último día la incorporación al trabajo de campo.
Se logró que la remuneración de los empleados sea de pagos monetarios directos
donde se está proponiendo una escala remunerativa en donde un promotor
ganará un básico, a partir del cual podrá tener una estabilidad mayor de su
remuneración económica. El sueldo básico será de 850.00 soles más comisiones,

20
incentivos entre otros y los pagos no monetarios indirectos serán como las
vacaciones; así como poner incentivos no financieros como el empleado del
mes, la premiación de los mejores colaboradores, el día libre por cumpleaños y
demás.
Se logró un estimado con la aplicación de la propuesta de un crecimiento
ascendente en el nivel de productividad de la empresa JOENSY S.A.C.,
mejorando así el estado actual en el que se encuentra.
Se logró la aplicación de una selección adecuada del personal, capacitación
adecuadamente y generar un incentivo económico fijo, que ayuda que la
productividad suba debido a que el personal se encuentra augusto en su centro de
trabajo y se pone la camiseta para poder lograr mejores resultados laborales,
profesionales y personales.
Se logró de todo ello que las estrategias de administración de recursos humanos
(Selección, Capacitación y Remuneración) sean de vital importancia para la
mejora de la productividad en la empresa JOENSY S.A.C.
En el año 2016 ANDRADE LOPEZ Edith Teófila, en su trabajo “Mejora del
proceso de reclutamiento y selección del personal en el área de recursos
humanos en la Empresa Bryan Ingenieros” llego a una conclusión que: La
empresa Bryan Ingenieros para satisfacer las necesidades de las personas y
funcionan gracias al trabajo de los trabajadores; es un hecho social donde cada
vez es más importante el desempeño laboral para el éxito de la organización.
Como afirma Andrade(2016) “Es importante analizar el proceso de
reclutamiento y la selección de personal para obtener al mejor candidato para la
empresa, limitando la pronta rotación”. (pág. 17)

21
Para esto es importante conocer todos los niveles de competitividad y el
funcionamiento óptimo, eficaz y eficiente de cada organización. Analizar los
diferentes tipos de selección de personal para encontrar el formato adecuado y
conseguir a los mejores candidatos para cubrir vacantes debe ser coherente con
las necesidades de la empresa, dándole mucha importancia al factor humano,
pues sin este, una empresa tiene pocas posibilidades de crecer y consolidarse a
largo plazo.
2.4 Marco teórico y normativo.
2.4.1 Marco Teórico
En la actualidad el Mercado Laboral nos muestra a las organizaciones y países
enfrentado muchos problemas y dificultades en relación a los talentos del
Capital Humano, el cual es un tema de mucha importancia en un momento en
que el mundo sufre una crisis de talentos. En este escenario, en el documento se
aborda las dificultades y las estrategias en la retención y desarrollo del capital
humano, dado que la escasez de talentos afecta a todos los sectores y que el
comportamiento y respuestas a esta crisis de las organizaciones y países son
comunes. La solución a la fuga de talentos de dará gracias a la adopción de
mejoras en las políticas y normatividad nacional y de nuevas estrategias y
prácticas de gestión de talentos para las organizaciones.
Retener y desarrollar a los mejores talentos como una estrategia empresarial
conlleva a evaluar los métodos y prácticas en Gestión por procesos humano
empleadas desde el momento en que se realiza el reclutamiento del profesional,
la inducción y el planteamiento de objetivos de la organización los cuales deben
estar enlazados con los proyectos personales de cada colaborador.

22
Si tenemos una perspectiva general del momento actual de las organizaciones,
podemos ver que tienen que enfrentar a elementos como: globalización, apertura
económica, competitividad, por mencionar algunos, que son fenómenos
relativamente nuevos; se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su
importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la
valoración del conocimiento.
Cuando habla del Recurso Humano se está clasificando a la persona como una
herramienta, sin considerar que éste es el capital principal de la organización, el
cual posee habilidades y capacidades que le dan vida, movimiento, acción y son
la base de toda organización.
Solo para darnos cuenta de la trascendencia de la pérdida del talento humano en
una organización, lo plantearemos de la siguiente forma: cuando se sufre la
pérdida de capital o de equipamiento, generalmente se cuenta con la cobertura
de una prima de seguros, en cambio cuando se trata de la fuga o pérdida del
talento humano, no es posible aplicar esta solución.
Se Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital
más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus
tareas más decisivas.
El talento humano se ha convertido en una pieza fundamental en el
funcionamiento y desarrollo de las organizaciones, y se ha convertido en un bien
escaso. Las organizaciones e incluso países, hacen todo lo posible por atraer a
estas personas, donde se encuentren, inclusive contratándolos antes de que

23
terminen de sus estudios universitarios, invirtiendo todo lo necesario en una
guerra por el talento.
La Gestión por procesos según Carbajal, Valls, Lemoine, & Alcivar(2017)
“todas las actividades que la organización realiza con el fin de atraer,
seleccionar, desarrollar y retener a los mejores empleados en los roles más
estratégicos (los roles necesarios para alcanzar las prioridades estratégicas de la
organización) a escala mundial”. (pág. 49)
Si bien cada vez hay más empresas que cuentan con sistemas mundiales para
identificar y desarrollar el talento, una parte considerable de los mismos se
describen como la adopción de un “enfoque ad hoc sin ningún orden
establecido”, y a menudo las organizaciones mundiales son incapaces de
identificar cuáles son sus empleados de mayor talento y dónde están ubicados.
Como puede apreciarse, el esfuerzo del capital humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto
a proporcionar su esfuerzo, la organización producirá; en caso contrario, se
detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial importancia al
talento del capital humano.
Importancia de la Gestión por procesos Humano
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con
su empleo actual o con el clima organizacional reinante en un momento
determinado en la empresa donde labora, y eso se ha convertido en una
preocupación para muchos gerentes. En el Cuadro N° 01 podemos ver los
principales obstáculos de la Gestión por procesos humano.

24
Tradicionalmente, la Gestión por procesos Humano se ha considerado como
algo secundaria e irrelevante, teniendo como preocupación principal de las áreas
responsables en algunas instituciones la administración de las planillas, files de
personal y las relaciones colectivas de trabajo. Aún hoy existen algunas
organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional. Hoy más que nunca,
la nueva preocupación de las empresas radica en la gestión de sus activos más
valiosos: los trabajadores o capital humano. El conocimiento que éstos poseen,
constituye el activo más difícil de gestionar y retener.
El talento humano proporciona la fuerza creativa en cualquier organización, son
quienes se encargan de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la
calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de
establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin talento humano
eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos.
La Gestión por procesos Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial,
pues si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de
lo que el capital humano hace y cómo lo hace, entonces invertir en las personas
puede generar grandes beneficios. Es por eso que el área de Recursos Humanos
se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de
potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es
su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual
y grupal, y así conseguir el crecimiento de la organización.
Son pocas las organizaciones que disponen de un esquema para la Gestión
Estratégica del talento, como el que se muestra en el Cuadro N° 02, debido a que
implica un grado de coordinación, tanto que puede conllevar la reorganización

25
de funciones. Lo habitual es que centren su atención en algunos procesos
concretos, que podemos considerar los “puentes” que vinculan al capital humano
con la estrategia de la organización.
La ventaja competitiva a través del talento del capital humano
Debemos considerar que, en la actualidad para las organizaciones, el capital
humano ha adquirido una función importante en la creación de ventajas
competitivas para la organización y que la clave del éxito de ésta se basa en el
desarrollo de un conjunto de competencias que la diferencia de las demás. El
desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un
trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones
y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misión.
Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del capital
humano si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:
• Mejoran la eficiencia y eficacia de la organización.
• Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la
competencia.
• Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.
• Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en
cuanto sea necesario.
Requerimientos del área de Recursos Humanos
Debemos considerar que dentro del nuevo rol que asume el área de Recursos
Humanos en lo referente a la Gestión por procesos humano, los profesionales de

26
esta área o aquellos que desarrollan tal función, requieren también desarrollar
cinco competencias claves:
1. Conocimiento de la Organización. - Entender los indicadores clave del éxito
organizacional que ilustren las relaciones entre la inversión de RRHH y el
impacto estratégico en la organización. El éxito de RRHH no se mide mediante
sus actividades, sino en los resultados organizacionales.
2. Puesta en marcha de prácticas de Recursos Humanos. - Ser capaz de
identificar qué prácticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversión,
cuáles tienen el mayor impacto estratégico o influyen más en los trabajadores.
3. Gestión cultural. - Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar,
pero cabe añadir que lo que se mide también define la cultura de una empresa.
¿Por qué? Porque describe lo que se valora. Por ejemplo, si una organización
con muchas quejas por parte de sus usuarios, se empeña en mejorar el servicio,
para que éstos sientan un trato cálido y rápido, tendrá que realizar este cambio
estratégico mediante un cambio cultural. Deberá orientar las estrategias hacia el
desarrollo de una competencia clave: orientación al cliente. Los profesionales de
RRHH serían los llamados a trabajar en equipo con las áreas críticas y diseñar la
mejora de los procesos. Asimismo, podría considerarse la participación de los
usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagnóstico, como en las
sugerencias y el diseño de las mejoras.

27
4. Gestión del cambio. - Es importante estar en condiciones de indicar hasta qué
punto y a qué ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los
sistemas de RRHH pueden ser obstáculos o posibilitadores de un cambio rápido
en la empresa. Los profesionales de RRHH deben comprender los factores que
influyen y la situación específica de sus organizaciones para poder responder de
manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino.
5. Credibilidad personal. - Este punto es fundamental para la aceptación de su
rol como socio estratégico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y
ejemplo
de lo que proclama. Los profesionales que posean además una competencia de
gestión estratégica del conocimiento serán cada vez más apreciados.
Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas públicas
y privadas en América Latina, sabemos que en algunos casos, sobre todo en
las empresas públicas, es difícil aplicar algunos de los conceptos modernos de
Gestión por procesos Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender
de las mejores prácticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el
desarrollo humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las
dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar
herramientas nuevas de gestión.
Características del Talento del Capital Humano

28
Las organizaciones desean por lo general contar con los mejores ejecutivos, para
esto primero en identificarlos, para lo cual deben cumplir algunas características
fundamentales, estas son:
• Es la clave para el éxito en los negocios.
• Es el recurso más escaso y más valioso de una organización, por encima del
capital financiero.
• En contextos corporativos, los talentos actúan como emprendedores.
• Son personas orientadas al logro, a ser estrellas y no a obtener un estatus
político.
• Tienen hambre de independencia.
Claves para identificar el talento
Podemos mencionar cinco atributos que se pueden identificar en las personas
para reconocer a los talentos. Estos son:
1. Autoestima: son personas a las que les gusta mostrar lo que tienen. Este tipo
de talento necesita que lo cuiden y que lo aprecien, si esto no se da es muy difícil
que permanezcan en la organización. Tienen fe en sus propias capacidades y no
le temen a la competencia. Steve Berglas “Define esta categoría como la forma
en la que una persona puede afectar el mundo positivamente. “Yo puedo hacer
que las cosas ocurran. No le tengo miedo a los otros”.
2. Dominio: se refiere al conocimiento que tiene la persona sobre un campo o la
habilidad en una actividad específica. Es una manifestación de querer ser el
número uno, puesto que siempre quieren manifestar su sabiduría en la materia.

29
Los talentos ven el trabajo como un oficio y no como un esfuerzo. “Quieren ser
personas que manifiestan el dominio sobre su arte, quieren ganar y que los
demás los reconozcan como tal”.
3. Necesidad de influir: esta es una cualidad inherente, pues estos individuos
tienen la cualidad de ayudar el mundo. Utilizan el éxito personal para mejorar la
sociedad o la empresa. Llegan al punto de ser arrogantes para expresar lo que
saben, puesto que esto forma parte de su naturaleza autoritaria. “El talento quiere
hacer del mundo un mejor sitio para vivir. No hacen las cosas por dinero, lo que
quieren es influenciar a los demás, pues conocen la mejor forma de hacerlas”,
explica Berglas.
4. Autoritarismo: la característica principal de esta tipología es que son personas
que respetan la autoridad, pero no comparten las ideas si van en contra. Tienen
estricta adherencia a las reglas y son agresivamente competitivos con agentes
externos a la organización.
5. Paranoia: es el continuo estado de inseguridad de los talentos, situación que
los impulsa a tomar acciones y mantenerse en “relativa” locura. Con estos
antecedentes, estos individuos viven temerosos de la traición que se expresa en
la creencia de que nadie se preocupará por sus necesidades emocionales.
2.4.2 Marco Normativo:
LEY Nª 27626
30
LEY QUE REGULA LA ACTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ESPECIALES
DE SERVICIOS Y DE LAS EMPRESAS DE TRABAJADORES
Artículo 1.- Objeto de la ley
La presente Ley tiene por objeto regular la intermediación laboral del régimen
laboral de la actividad privada, así como cautelar adecuadamente los derechos de
los trabajadores.
Artículo 2.- Campo de aplicación
La intermediación laboral sólo podrá prestarse por empresas de servicios
constituidas como personas jurídicas de acuerdo a la Ley General de Sociedades
o como Empresas conforme a la Ley General de Empresas, y tendrá como objeto
exclusivo la prestación de servicios de intermediación laboral.
Artículo 3.- Supuestos de procedencia de la intermediación laboral
La intermediación laboral que involucra a personal que labora en el centro de
trabajo o de operaciones de la empresa usuaria sólo procede cuando medien
supuestos de temporalidad, complementariedad o especialización.
Los trabajadores destacados a una empresa usuaria no pueden prestar servicios
que impliquen la ejecución permanente de la actividad principal de dicha
empresa.
Artículo 4.- De la protección del ejercicio de derechos colectivos
La intermediación laboral será nula de pleno derecho cuando haya tenido por
objeto o efecto vulnerar o limitar el ejercicio de derechos colectivos de los

31
trabajadores que pertenecen a la empresa usuaria o a las entidades a que se
refiere el Artículo 10.
La acción judicial correspondiente podrá ser promovida por cualquiera con
legítimo interés.
Artículo 5.- De la infracción de los supuestos de intermediación laboral
La infracción a los supuestos de intermediación laboral que se establecen en la
presente Ley, debidamente comprobada en un procedimiento inspectivo por la
Autoridad Administrativa de Trabajo, determinará que, en aplicación del
principio de primacía de la realidad, se entienda que desde el inicio de la
prestación de sus servicios los respectivos trabajadores han tenido contrato de
trabajo con la empresa usuaria.
Artículo 6.- De los porcentajes limitativos
El número de trabajadores de empresas de servicios o empresas que pueden
prestar servicios en las empresas usuarias, bajo modalidad temporal, no podrá
exceder del veinte por ciento del total de trabajadores de la empresa usuaria.
El porcentaje no será aplicable a los servicios complementarios o especializados,
siempre y cuando la empresa de servicios o empresa asuma plena autonomía
técnica y la responsabilidad para el desarrollo de sus actividades.
Artículo 7.- Derechos y beneficios laborales

32
Los trabajadores y socios trabajadores de las empresas de servicios y de las
empresas gozan de los derechos y beneficios que corresponde a los trabajadores
sujetos al régimen laboral de la actividad privada.
Los trabajadores y socios trabajadores de las empresas de servicios o empresas,
cuando fueren destacados a una empresa usuaria, tienen derecho durante dicho
período de prestación de servicios a percibir las remuneraciones y condiciones
de trabajo que la empresa usuaria otorga a sus trabajadores.
Artículo 8.- Supuestos de intermediación laboral prohibidos
La empresa usuaria no podrá contratar a una empresa de servicios o empresa,
reguladas por la presente Ley, en los siguientes supuestos:
1. Para cubrir personal que se encuentre ejerciendo el derecho de huelga.
2. Para cubrir personal en otra empresa de servicios o empresa, reguladas por la
presente Ley.
Por Reglamento, se podrá establecer otros supuestos limitativos para la
intermediación laboral.
Artículo 9.- Del Registro Nacional de Empresas y Entidades que Realizan
Actividades de Intermediación Laboral
Créase el Registro Nacional de Empresas y Entidades que Realizan Actividades
de Intermediación Laboral; (en adelante: "El Registro") a cargo de la Dirección

33
de Empleo y Formación Profesional o dependencia que haga sus veces del
Ministerio de Trabajo y Promoción Social.
Artículo 10.- Obligados a inscribirse en el Registro
Se consideran empresas y entidades obligadas a inscribirse en el Registro a:
1. Las empresas especiales de servicios, sean éstas de servicios temporales,
complementarios o especializados;
2. Las empresas de trabajadores, sean éstas de trabajo temporal o de trabajo y
fomento del empleo; y,
3. Otras señaladas por norma posterior, con sujeción a la presente Ley.
Para efectos de la presente norma, las empresas y entidades antes señaladas se
denominarán "entidades".
Artículo 11.- De las empresas de servicios
11.1 Las empresas de servicios temporales son aquellas personas jurídicas que
contratan con terceras denominadas usuarias para colaborar temporalmente en el
desarrollo de sus actividades, mediante el destaque de sus trabajadores para
desarrollar las labores bajo el poder de dirección de la empresa usuaria
correspondientes a los contratos de naturaleza ocasional y de suplencia previstos
en el Título II del Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 728, Ley de
Productividad y Competitividad Laboral, aprobado por Decreto Supremo Nº
003-97-TR.
34
11.2 Las empresas de servicios complementarios son aquellas personas jurídicas
que destacan su personal a terceras empresas denominadas usuarias para
desarrollar actividades accesorias o no vinculadas al giro del negocio de éstas.
11.3 Las empresas de servicios especializados son aquellas personas jurídicas
que brindan servicios de alta especialización en relación a la empresa usuaria
que las contrata. En este supuesto la empresa usuaria carece de facultad de
dirección respecto de las tareas que ejecuta el personal destacado por la empresa
de servicios especializados.
Artículo 12.- De las Empresas de Trabajadores
Las Empresas de Trabajo Temporal son aquellas constituidas específicamente
para destacar a sus socios trabajadores a las empresas usuarias a efectos de que
éstos desarrollen labores correspondientes a los contratos de naturaleza ocasional
y de suplencia previstos en el Título II del Texto Único Ordenado de la Ley de
Productividad y Competitividad Laboral, aprobado por Decreto Supremo Nº
003-97-TR.
Las Empresas de Trabajo y Fomento del Empleo son las que se dedican,
exclusivamente, mediante sus socios trabajadores destacados, a prestar servicios
de carácter complementario o especializado contemplados en los numerales 2 y
3 del artículo anterior.
Artículo 13.- Obligatoriedad de la inscripción en el Registro
La inscripción en el Registro es un requisito esencial para el inicio y desarrollo
de las actividades de las entidades referidas en el Artículo 10 de la presente Ley.

35
Su inscripción en el Registro las autoriza para desarrollar actividades de
intermediación laboral quedando sujeta la vigencia de su autorización a la
subsistencia de su Registro.
La inscripción en el Registro deberá realizarse ante la Autoridad Administrativa
de Trabajo competente del lugar donde la entidad desarrollará sus actividades.
Artículo 14.- De la inscripción en el Registro
Para efectos de la inscripción en el Registro, las entidades deberán presentar una
solicitud a la Dirección de Empleo y Formación Profesional o dependencia que
haga sus veces, adjuntando la siguiente documentación:
1. Copia de la escritura de constitución, y sus modificaciones de ser el caso,
inscrita en los registros públicos;
2. Comprobante de Información Registrada de la Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria (Registro Único de Contribuyente - RUC);
3. Copia de la autorización expedida por la entidad competente, en aquellos
casos en que se trate de empresas que por normas especiales requieran también
obtener el registro o la autorización de otro sector;
4. Copia del documento de identidad del representante legal de la entidad;

36
5. Constancia policial domiciliaria correspondiente al domicilio de la empresa.
En caso de que la empresa cuente con una sede administrativa y uno o varios
centros labores, sucursales, agencias o en general cualquier otro establecimiento,
deberá indicar este hecho expresamente y acompañar las constancias
domiciliarias que así lo acrediten; y,
6. Otras exigidas por norma expresa.
Las empresas de servicios a las cuales se refiere el Artículo 10 de la presente
Ley deberán acreditar un capital social suscrito y pagado no menor al valor de
cuarenta y cinco (45) Unidades Impositivas Tributarías, o su equivalente en
certificados de aportación, al momento de su constitución y, en los casos que
corresponda, copia de la resolución de autorización o de registro del sector
competente.
Las empresas de trabajadores referidas en el inciso 2 del Artículo 10 de la
presente Ley, además deberán presentar copia del registro o de la autorización
del sector competente, en el caso de ser necesario debido al tipo de actividades
que desarrollan.
Artículo 15.- De la verificación de los datos de la entidad
La Autoridad Administrativa de Trabajo, de considerarlo pertinente, dispondrá la
realización de las diligencias necesarias, a fin de poder constatar la veracidad de
la información proporcionada por la entidad.

37
De verificarse la falsedad de alguna información proporcionada por la entidad, la
inscripción solicitada será automáticamente denegada, o de ser el caso cancelado
el registro, sin perjuicio del ejercicio de las acciones legales que podría
derivarse.
Artículo 16.- De la constancia de inscripción en el Registro
De proceder la inscripción solicitada por la entidad, la Autoridad Administrativa
de Trabajo expedirá una constancia de inscripción, dando cuenta de la vigencia
de dicha inscripción, del o de los domicilios de la entidad y de las actividades a
las cuales ésta puede dedicarse.
La inscripción en el Registro tendrá una vigencia máxima de 12 (doce) meses,
plazo a cuyo vencimiento quedará sin efecto de forma automática.
Artículo 17.- Registro y aprobación de los contratos
Las entidades reguladas por la presente Ley están obligadas a registrar los
contratos suscritos con las empresas usuarias, así como a presentar los contratos
suscritos con los trabajadores destacados a la empresa usuaria.
Mediante Reglamento se establecerá el procedimiento y plazos para cumplir con
la presente obligación.
Artículo 18.- Deber de información trimestral

38
Las entidades reguladas por la presente Ley se encuentran obligadas a presentar
a la Autoridad Administrativa de Trabajo la información según el formato que
para tal efecto deberá ser aprobado mediante Reglamento del Sector.
Artículo 19.- De la renovación de la inscripción en el Registro
Las entidades, antes del vencimiento de su inscripción en el Registro, podrán
solicitar su renovación, adjuntando para este efecto una Declaración Jurada de
cumplimiento de los requisitos exigidos por ley, señalando el domicilio actual,
de conformidad con el inciso 5 del Artículo 14 de la presente Ley. La
verificación de los requisitos se realiza mediante visita inspectiva.
En este caso, la constancia de renovación de la inscripción consignará como
fecha de inicio el día inmediato posterior al término de la vigencia de la anterior.
Artículo 20.- Comunicación de la variación de datos de la entidad
Cuando la entidad varíe su domicilio o razón social o amplíe su objeto social,
deberá comunicarlo a la Autoridad Administrativa de Trabajo dentro de los 5
(cinco) días hábiles de producido el hecho.
Artículo 21.- Pérdida de vigencia de la inscripción en el Registro
La inscripción en el Registro quedará sin efecto en los siguientes casos:
1. El vencimiento de su plazo, sin que se haya tramitado oportunamente su
renovación;
39
2. El incumplimiento reiterado o de particular gravedad de sus obligaciones
laborales, determinado de acuerdo a lo establecido por la presente norma;
3. El incumplimiento del deber de información al cual se refieren los Artículos
17 y 19 de la presente Ley;
4. La pérdida de alguno de sus requisitos legales necesarios para su constitución
o subsistencia;
5. A solicitud de la propia entidad; y,
6. Otras señaladas por norma posterior.
En los casos del inciso 1, el Registro quedará sin efecto de forma automática;
mientras que en los demás supuestos deberá ser declarada por resolución expresa
de la Dirección de Empleo y Formación Profesional.
Artículo 22.- De la apelación de la resolución de cancelación de inscripción en el
Registro
La resolución que deja sin efecto la inscripción en el Registro de una entidad
podrá ser apelada dentro del plazo de los 3 (tres) días hábiles de su notificación,
siendo resuelto dicho recurso en segunda y última instancia por la Dirección
Regional de Trabajo y Promoción Social.
Artículo 23.- Del incumplimiento de las obligaciones laborales que origina la
pérdida de vigencia del Registro

40
Para efectos del inciso 2 del Artículo 21 constituye incumplimiento de
obligaciones laborales:
1. El incumplimiento a los derechos y beneficios correspondientes al trabajador,
constatados en un procedimiento inspectivo y que hayan dado lugar a la
aplicación de una resolución de multa.
2. El incumplimiento de un acuerdo conciliatorio suscrito en un procedimiento
tramitado ante la Autoridad Administrativa de Trabajo.
3. El incumplimiento de un laudo o resolución judicial firme que ordene el pago
de derechos y beneficios a los trabajadores o de las obligaciones contenidas en el
acta de conciliación suscrita de acuerdo a la Ley de Conciliación Extrajudicial.
4. Otros casos de incumplimiento manifiesto establecidos en el Reglamento.
Artículo 24.- De la fianza
Las empresas de servicios o las empresas, reguladas en la presente Ley, cuando
suscriban contratos de intermediación laboral deberán conceder una fianza, que
garantice el cumplimiento de las obligaciones laborales y de seguridad social de
los trabajadores destacados a la empresa usuaria.
La fianza será regulada por la Autoridad Administrativa de Trabajo y en el
Reglamento se establecerá los requisitos, plazos, porcentajes y mecanismos de
ejecución y liberación de la garantía.

41
Artículo 25.- De la responsabilidad solidaria
En caso de que la fianza otorgada por las entidades resulte insuficiente para el
pago de los derechos laborales adeudados a los trabajadores destacados a las
empresas usuarias, éstas serán solidariamente responsables del pago de tales
adeudos por el tiempo de servicios laborado en la empresa usuaria.
Artículo 26.- Obligaciones de las empresas usuarias
26.1 Las empresas usuarias que contraten con una entidad se encuentran
obligadas a solicitar la constancia de inscripción vigente de ésta, debiendo
retener en su poder copia de la misma durante el tiempo de duración del contrato
que las vincule.
En caso de que operen con sucursales, oficinas, centros de trabajo o en general
cualquier otro establecimiento de la entidad, la empresa usuaria además deberá
requerir copia de la comunicación a la cual se refiere el artículo siguiente.
26.2 En el contrato de locación de servicios que celebren las empresas de
servicios o empresas con las empresas usuarias se incluirán las siguientes
cláusulas:
a) Descripción de las labores a realizarse, fundamentando la naturaleza temporal,
complementaria o especializada del servicio, en relación con el giro del negocio
de la empresa usuaria.
b) Términos del contrato del personal destacado.

42
El incumplimiento de estas obligaciones será sancionado por la Autoridad
Administrativa de Trabajo. Por Reglamento se establecerá el grado de las
infracciones, a efectos de calificarlas dentro de la escala establecida por el
Decreto Legislativo Nº 910.
Artículo 27.- Apertura de sucursales de las entidades
En caso de que la entidad con posterioridad a su registro, abra sucursal, oficinas,
centros de trabajo o en general cualquier otro establecimiento, deberán
comunicarlo dentro de los 5 (cinco) días hábiles del inicio de su funcionamiento.
Si dichos establecimientos se encuentran ubicados en un ámbito de competencia
distinto de aquel en el cual se registraron, deben comunicarlo a la Autoridad
Administrativa de Trabajo de la jurisdicción donde van a abrir sus nuevos
establecimientos, adjuntando copia de su constancia de registro.
El incumplimiento de estas obligaciones determina la inmediata cancelación del
Registro, encontrándose esta entidad inhabilitada para desarrollar sus
actividades.
2.5 DEFINICION DE TERMINOS BÁSICOS
Competencias: combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las
personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con
los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional.

43
Conocimiento: es lo que una persona sabe sobre un tema específico, como el
lenguaje de computación. Asimismo, son representaciones de hechos (incluidas
generalizaciones y solución de problemas) y conceptos organizados para uso
futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo
de hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos permite transferir la
experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e
inventar nuevos futuros.
Habilidad: son las actividades que las personas hacen bien, como programar una
computadora.
Rol Social: es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo que
la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un
trabajador diligente o un líder.
Autoimagen: es la visión que los individuos tienen de sí mismos. Refleja la
identidad, como verse a sí mismo como un especialista
Rasgos de personalidad: Conjunto de condiciones no situacionales del
comportamiento que posibilitan un pronóstico sobre cómo actuará cada
individuo en una situación dada. Implica un grado de estabilidad temporal y
transituacional moderado, así como una contribución temperamental/genética
que interactúa con la situación ambiental. Los rasgos son características
duraderas de las personas. Reflejan la manera como tendemos a describir a las

44
personas (Ej.: “ella es confiable” o “él es adaptable”). Estas características son
conductas habituales mediante las cuales reconocemos a las personas
Motivación: son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y
orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados (orientación al
logro) y deseos de mejorar).
Aptitud: hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los
niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan
en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, éstos
rinden con éxito en cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean
favorables.
Actitud: disposición psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que
ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo
frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado el conjunto
de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto determinará en gran
medida sus actitudes.
CAPITULO III
PROPUESTA TÉCNICA OPERATIVA

45
3.1. Objetivos
3.1.1 Objetivo General
 Proponer la implementación de gestión por procesos en el área de caja de
Tiendas Peruanas S.A. (OECHSLE) - Huancayo 2020.
3.1.2 Objetivo Específicos
 Determinar el manejo y funcionamiento del área de caja de Tiendas
Peruanas S.A. (OECHSLE) - Huancayo 2020.
 Diseñar un plan de gestión por procesos para el área de caja y poder realizar
de manera óptima las transacciones agilizando las actividades de manera
correspondiente en Tiendas Peruanas S.A. (OECHSLE) - Huancayo 2020.
 Medir el impacto del proceso implementado para la atención en el área de
caja en Tiendas Peruanas S.A. (OECHSLE) - Huancayo, 2020.
3.2. Metas
 Mejorar cada uno de los procesos en atención al cliente, delegando óptimamente
cada una de las funciones agilizando sus actividades en Tiendas Peruanas S.A.
ejecutando con eficacia y eficiencia el trabajo asignado.
 Obtener una mejor eficiencia en los diversos procesos que se brindan en
atención en el área de caja alcanzando una mejora continua y la fidelización de
los clientes.
 Alcanzar la optimización en la gestión por procesos implementada para la
correcta realización de las actividades establecidas.

46
3.3. Estrategias
Proponer la implementación de la gestión por procesos para el área de comercialización en Tiendas Peruanas – Huancayo, 2020.
3.3.1. Diseñar
Tabla 5
Estrategia N°1
OBJETIVO ESTRATEGIA META INDICADOR

Determinar el
manejo y Elaborar una encuesta Número de transacciones
Restablecer las actividades
funcionamiento del para el Supervisor de realizadas al día
de los procesos de atención
área de caja de caja del área Total, operaciones
en el área de caja de
Tiendas Peruanas correspondiente de registradas al mes
Oechsle.
S.A. (OECHSLE) - Oechsle.
Huancayo 2020.

47
Figura 3 Encuesta

48
Tabla 6 OBJETIVO ESTRATEGIA META INDICADOR

Estrategia N°2 Diseñar un Número total de
plan de colaboradores
gestión por capacitados
procesos Total, de
para el área colaboradores
de caja y
Desarrollar el ciclo Obtener los
poder
Deming (PHVA) resultados
realizar de
enfocado para la eficientemente en el
manera
atención al cliente proceso de atención
óptima las
en área de caja de al cliente para
transaccione
Oechsle. conseguir la mejora
s agilizando
Diseñar un plan de continua en el área
las
capacitación y consiguiendo
actividades
técnicas de conjuntamente la
de manera
capacitación para la satisfacción y
correspondie
optimización de esta fidelización del
nte en
nueva herramienta. cliente.
Tiendas
Peruanas
S.A.
(OECHSLE)
- Huancayo
2020.
49
Datos obtenidos en la empresa (Fuente: Elaboración propia)

50
GESTION POR PROCESOS ORIENTADO EN EL CICLO PHVA
(DEMING)
3.3.2 PROPUESTA DE MEJORA
Al determinar la situación actual en el tema de procesos en el área de caja, para
este caso aplicaremos el ciclo PHVA o más conocido como ciclo de Deming,
como herramienta para obtener mejores resultados en atención al cliente en caja,
esta herramienta permite la mejora continua del proceso al cual estamos
enfocados, obteniendo mejores resultados en base a la eficiencia y eficacia de las
actividades que se realizan en dicha área, cumpliendo con las expectativas tanto
para el colaborador como para la tienda, maximizando los recursos, y
aumentando la rentabilidad.
3.3.2.1 Ciclo PHVA
Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados. Esta metodología se
emplea de forma inicial en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la
dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros y se amplía el
área de actuación hasta llegar a todos los procesos de la organización.
Con ayuda de la lógica del ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar).
• Planear: En esta se establecen los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de
organización, además se crea la manera para alcanzar las metas propuestas. Esta
etapa contiene cuatro pasos a seguir que consisten en la identificación del
problema, descripción del fenómeno, análisis de causas y plan de acción.
En el caso de un plan de mejoramiento, la fase de planeación tiene, entre otros,
el objetivo de asegurar que el plan que se seleccionará para análisis es realmente
el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los

51
indicadores clave del negocio. Las empresas siempre tendrán problemas, por lo
que encontrar cuál de ellos es el más importante, nunca será tarea fácil.
52
• Hacer: En esta fase se enfoca en el análisis de las causas que provocaron
la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para
después implementar las mejora, y de esta manera proporcionar la solución que
se considere más apropiada para resolver el problema. Durante todo este proceso
se recomienda que se utilice la toma de decisiones por consenso.
• Verificar: En esta etapa se realiza el seguimiento tomando como base los
datos recolectados durante la ejecución, se compara el resultado obtenido con la
meta planificada, se miden los procesos y productos contra las políticas, los
objetivos y los requisitos, finalmente se informan los resultados. Las mismas
técnicas que fueron utilizadas durante la fase de plantación para evaluar y
detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante
esta fase. Los histogramas, las gráficas de control o las gráficas de tendencia en
el tiempo deben mostrar en forma cuantitativa el grado de mejoramiento
alcanzado con la implantación de las acciones aprobadas en la fase de hacer. De
esta manera se logra verificar la evidencia del impacto de la mejora.

53
• Actuar: Esta es la etapa en la cual el usuario detectó desvíos y toma
acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos de modo que
el problema no se repita nunca más, esta fase consiste en incorporar los ajustes
necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. En esta fase es
importante garantizar que la experiencia adquirida no solamente en el problema
analizado, sino también en la capacidad y habilidad para trabajar en equipo,
sirve de base para lograr una mayor efectividad en la solución de problemas
futuros.
Figura 4 Ciclo de Deming
Fuente: Instituto Uruguayo de Normas Técnica (2019)

54
3.3.2.1.1 Ciclo de Deming
1. PLANIFICAR:
Una vez obtenida la información de los resultados de la encuesta brindada para el
Supervisor de Caja, identificamos la deficiencia en esta área correspondiente. En esta
ocasión el problema resalta que el área de caja presenta una mala organización respecto
a sus funciones asignadas, en todas las transacciones brindadas por la tienda, por lo
tanto, es necesario implementar dicha herramienta para obtener mejores resultados.
1.1 Problema
A continuación, se describe el caso que acontece en el área de caja, en tienda
OECHSLE, en donde se viene presentando con cierta frecuencia deficiencias en la
atención al cliente en dicha área, esto se presenta por parte de los mismos clientes, por
lo que se procedió a realizar un seguimiento exhaustivo.
De manera inmediata se muestra el Diagrama de Ishikawa en donde se ve cuáles son las
causas y el efecto que genera en la situación descrita.
Figura 5 Diagrama de Ishikawa

55
1.2 Clasificar las causas más importantes.
A continuación, presentamos las causas más relevantes citadas en el Diagrama de
Ishikawa.
 Falta de inducción al personal en el tema funciones en el área de
caja.
 Mal manejo de rotación en los turnos.
 Falta de recursos para realizar las actividades correspondientes.
 Muy poca organización de los colaboradores del área de caja.
 Falta de capacitación en el tema de actividades designadas.
1.3 Determinar cuantitativamente las causas más importantes.

56
Para determinar las causas más importantes realizaremos un cuestionario para los
colaboradores del área.
Figura 6 Cuestionario para determinar causas relevantes

¿Se
¿Seencuentra
encuentrausted
ustedconforme
conformecon
conlalaatención
rotaciónbrindada al
de horarios
cliente?
respecto a los colaborades del área de caja?
NEU 57
TRA
MUYL
SATISFEC
31%
HO IMPORTANTE:
20% Desarrollo del
POC
O POCO cuestionario en
NEUTRAL SAT SATISFEC Excel.
20% ISF HO
60% Figuras de la
POCO SATISFECHO ECNEUTRAL
HO
69% tabulación del
POCO SATISFECHO NEUTRAL
MUY SATISFECHO
cuestionario.
Figura 7 Pregunta N°1
¿Se encuentra usted conforme con las capacitaciones brindada

por la tienda Oechsle?
MUY
SATISFECHO
44%
NEUTRAL
56%
NEUTRAL MUY SATISFECHO

¿Se¿Usted
encuentra
¿Cree estaría
usted usted
quedelos
acuerdo
conforme
TOTAconcon
materiales la el
queimplementación
leprocedimiento de
que
brinda la tienda unrealiza
sonnuevo
los en
el proceso
área de caja?
para
adecuados la atención
para una buenadelatención
LMEN área deen caja?
el área de caja?
TE 58
SATIS
FECH
MUY POCO
O
SATISF SATISF
MUY SATISFECHO 20%
ECHO ECHO
20% 30%
POCO SATISFECHO
MUY
SATIS
NEUT FECH
RAL O
50% 80%
MUY SATISFECHO TOTALMENTE
POCO SATISFECHO SATISFECHO
NEUTRAL
NEUTRAL
MUY SATISFECHO
POCO SATISFECHO NEUTRAL MUY SATISFECHO

59
1.4 Determinar Objetivos

 Conseguir el proceso óptimo para la atención en el área de caja
satisfaciendo las necesidades del cliente.
 Conseguir que los colaboradores apliquen los conocimientos de la
nueva gestión implementada para lograr una mayor efectividad.
 Adquirir los recursos necesarios para una oportuna atención al
cliente en el área de caja.
1.5 Especificar propuesta de mejora
Flujograma:

60
1° Proceso: Cliente se acerca a caja: En este proceso, cada cliente una vez identificado
la transacción que desea realizar, ya sea algún pago de producto, disposición de efectivo
y pago de tarjeta, se apersona al punto de caja, para continuar con el proceso.
2° Proceso: El personal de tienda pregunta la transacción a realizar e indica la caja
correspondiente: En este proceso, una vez identificada la transacción que el cliente
desea realizar, el colaborador le indicaciones para acercarse a la caja ventanilla
especializada.
3° Proceso: El cajero asistente verifica la transacción a realizar: Una vez apersonado el
cliente a ventanilla, se le indica el protocolo a realizar, ya sea por pago de producto,
disposición de efectivo o pago de tarjeta, donde el objetivo principal del colaborador es
satisfacer esa necesidad del cliente, brindándole la mejor atención posible.
4° Proceso: El cajero asistente verifica si el producto se ha entregado de manera
correcta: En este proceso, el colaborador, consta que el producto entregado ya sea en las
diversas actividades, se encuentre en óptimas condiciones, por el requerimiento del
cliente, realizando todo el proceso de manera adecuada por la tienda Oechsle.
5° Proceso: Incentivar y promocionar la tarjeta OH: Una vez realizada la operación
requerida por el cliente, e identificando que no cuenta con la tarjeta OH, se le ofrece la
adquisición de este producto, brindándole múltiples beneficios que puede obtener al
momento de realizar sus compras en Oechsle.
En el caso acepte la adquisición de la tarjeta Oh, se le direcciona a Financiera Oh.

61
Y, en el caso que no acepte esta adquisición, se indica la despedida correspondiente e
invitándole a volver pronto.
2. HACER
Realizamos cada una de las actividades planteadas teniendo en cuenta los
parámetros establecidos (recursos, riesgos, materiales, etc.). Entre más
grande el plan de acción, más recomendable es el seguimiento de una
persona sobre cada actividad y responsable.
Para ello utilizaremos la metodología SMART que es uno de los modelos
de planificación y gestión más populares de la actualidad respondiendo las
siguientes interrogantes:
SMART es un acrónimo de la palabra en inglés:
 Specific (Específica)
 Measurable w/Measurement (Medibles)
 Achievable (Alcanzables)
 Relevant (Relevante)
 Time-Oriented (Limitados en el Tiempo)

62
Tabla 7
Herramientas SMART
CRITERIO El punto más importante para realizar este nuevo

S– ESPECÍFICO proceso, es lograr una mayor eficacia en la atención
¿Por qué hacer esto y cuál brindada al cliente, buscando una fidelización con la
es el beneficio para la tienda Oechsle, logrando así una mayor rentabilidad
organización? con el tiempo.
CRITERIO
M – MEDIBLE Para medir los resultados de la encuesta hacia el
¿Cómo me medir el colaborador de la tienda Oechsle, empleamos la
número de colaboradores tabulación obtenida de los resultados brindados de
qué están de acuerdo con la dicha encuesta, obteniendo resultados favorables para la
nueva implementación de nueva implementación de gestión por procesos.
gestión por proceso en el
área de caja?
Los colaboradores presentan dificultades al momento
CRITERIO de realizar la atención al cliente, ya sea por falta de
A – ALCANZABLE tiempo o de recursos materiales, generando un
¿Los colaboradores cuentan incomodidad para cada uno de los clientes que esperan
con los conocimientos y una mejor atención.
recursos necesarios para
brindar una óptima
atención al cliente en el
63
área de caja?
CRITERIO
R – RELEVANTE
¿Es necesario agilizar el Es de suma importancia cumplir con las expectativas
proceso de atención al del cliente, atendiendo de manera óptima, logrando así
cliente en la tienda Oechsle satisfacción y consigo la fidelización en la tienda
y cuáles son los beneficios Oechsle.
de lograr este nuevo
proceso?
CRITERIO
El plazo estimado para la implementación de este
T - PLAZO FINAL
nuevo proceso se calcula de 90 días en promedio,
¿Qué plazo de tiempo se
teniendo en cuenta que se realizará encuestas,
estimula para la
mediciones de resultados, capacitaciones, y las
implementación de este
prácticas de las mismas.
nuevo proceso en el área de
caja?
3. VERIFICAR
Se recomendó realizar el seguimiento de los objetivos planteados a través de
un monitoreo constante por ser ejecutadas en un tiempo determinado, por
parte del Supervisor de Caja, para verificar los cambios ocurridos en el área
correspondiente.
4. ACTUAR
En función a lo logrado con la implementación de las estrategias propuestas,
se hace necesario luego de la verificación como tal del cambio obtenido,

64
realizar los correctivos y ajustes que sean necesarios para garantizar que las
atenciones en el área de caja aumenten la calidad de servicio que se espera.
DEFINICIÓN DE PLAN DE CAPACITACIÓN
A. ¿QUÉ ES PLAN?
Esta palabra que ahora nos ocupa tiene su origen etimológico en el latín. Así, podemos
saber que en concreto emana del vocablo latino PLANUS que puede traducirse como
“plano”.
Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se
elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este
sentido, un plan también es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar
una obra.
B. ¿QUÉ ES CAPACITACIÓN?
Se denomina capacitación al acto y el resultado de capacitar: formar, instruir, entrenar o
educar a alguien. La capacitación busca que una persona adquiera capacidades o
habilidades para el desarrollo de determinadas acciones.
La idea de capacitación aparece en diferentes contextos. Las empresas suelen destinar
recursos para capacitar a sus empleados: a mayor capacitación de los trabajadores,

65
mejores resultados en cuanto a la productividad, la satisfacción del cliente, etc. De
acuerdo al caso, la capacitación puede incluir la enseñanza de un idioma, la formación
en un sistema informático u otro tipo de instrucción.
C. ¿QUÉ ES PLAN DE CAPACITACIÓN?
El Plan de Capacitación está formado por una serie de acciones variadas diseñadas
como un itinerario formativo completo, que tienen el objetivo de darte respuestas de
orientación y formación para tu empleabilidad.
Un plan de capacitación es la traducción de las expectativas y necesidades de una
organización para y un determinado periodo de tiempo. Éste corresponde a las
expectativas que se quieren satisfacer, efectivamente, en un determinado plazo, por lo
cual está vinculado al recurso humano, al recurso físico o material disponible, y a las
disponibilidades de la empresa.
El plan de capacitación es una acción planificada cuyo propósito general es preparar e
integrar a las personas en el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño en el trabajo.
La capacitación en la empresa debe brindarse en la medida necesaria haciendo énfasis
en los aspectos específicos y necesarios para que el empleado pueda desempeñarse
eficazmente en su puesto.
El plan de capacitación conlleva al mejoramiento continuo de las actividades laborales.
Esto con el objeto de implementar formas óptimas de trabajo. En este sentido, el plan va
dirigido al perfeccionamiento técnico y teórico del empleado y el trabajador; para que el
desempeño sea más eficiente en funciones de los objetivos de la empresa. Se busca
producir resultados laborales de calidad, de excelencia en el servicio por otra parte,
proveer y solucionar problemas potenciales dentro de la organización.

66
D. PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación cubre una secuencia programada de eventos que puede expresarse como
un proceso continuo. En términos generales, la capacitación implica un proceso cíclico
compuesto por cuatro etapas, que son las siguientes:
4.1 Detección de las necesidades
Es el primer paso y el más importante, porque es aquí donde se determina, luego de un
diagnóstico, las necesidades reales y específicas de capacitación para resolver
determinada problemática o competitividad del personal. En base a la buena detección
de las necesidades de capacitación se va a poder elaborar adecuadamente los planes y
programas de capacitación; es decir su justificación, objetivos, temarios, técnicas, etc.
En el mundo actual tan competitivo, emprender planes y programas de capacitación
porque otras empresas lo están haciendo, porque hay temas que están de moda porque a
alguien se le ocurrió; implica ahondar los problemas y malgastar tiempo y recursos.
Para detectar las necesidades reales debe hacerse un Diagnóstico, el cual comprenderá:
El análisis de la organización, del trabajo, del personal y de los problemas y hechos s
que pueden ser resueltos con la capacitación.
4.1.1 Objetivos del plan de capacitación:
 Productividad: La capacitación ayuda a los empleados a incrementar su
rendimiento y desempeño.
 Calidad: Los planes de capacitación apropiadamente diseñados e implantados
contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando

67
los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades.
 Desarrollo Personal: En el ámbito personal los empleados se benefician de los
planes de capacitación, pues le ofrecen una amplia gama de conocimientos, una
mayor sensación de competencia, un repertorio más grande de habilidades, que
son indicadores de un desarrollo personal.
OECHSLE
Oechsle es la Tienda por Departamento del Grupo Intercorp. Somos parte de un grupo
empresarial comprometido con el desarrollo y bienestar de las familias peruanas. Somos
Líderes en sectores como banca, seguros, retail, bienes raíces, educación y más.
Somos la unidad de negocio de Oechsle, creada para atender los requerimientos de
clientes corporativos.
Brindamos asesoría personalizada a nivel nacional para las compras de empresas e
instituciones. Presentamos soluciones integrales a sus necesidades de abastecimiento
regular y en fechas claves del calendario comercial.
Manejamos precios referenciales y un sistema de créditos en función a las necesidades y
a la flexibilidad que su empresa requiera.
Ofrecemos todas las líneas de productos en las mejores marcas siempre a precios
preferenciales, podemos incluso realizar la importación de productos destinados a sus
campañas especiales durante el calendario comercial. Nuestros ejecutivos de negocio le
brindaran asesoría personalizada buscando la solución integral a sus requerimientos.

68
Tabla 8
Plan de Capacitación
PLAN DE CAPACITACION
1. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Ofrecemos todas las líneas de productos en las mejores marcas siempre a precios
preferenciales, podemos incluso realizar la importación de productos destinados a sus
campañas especiales durante el calendario comercial. Nuestros ejecutivos de negocio le
brindaran asesoría personalizada buscando la solución integral a sus requerimientos.
2. JUSTIFICACIÓN
El presente plan tiene como fundamento, la necesidad de mejorar el servicio de los

colaboradores, debido al poco interés por parte del personal que ha llevado a tener incluso
una serie de inconvenientes y quejas entre el cliente y el colaborador. El presente plan
proporcionara a los colaboradores las herramientas necesarias para una excelente atención y
mantener altamente una fuerza laboral, manteniendo una cultura de respeto y aprendiendo a
manejar conflictos, para así aumentar el incremento de las ventas, la competitividad y
crecimiento de la empresa.
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL

Preparar y capacitar al personal para la ejecución y desarrollo de actividades de manera
eficiente, brindarles oportunidades de desarrollo personal y así contribuir a un clima de
trabajo satisfactorio, para ello debe contar con las técnicas necesarias de capacitación.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
A. Brindar orientación e información relativa al personal para una mejor calidad en el
servicio.
B. Generar conductas positivas en el personal para mejorar el clima laboral.
C. Motivar al personal y potenciar sus habilidades para integrarlo más en sus
actividades.
4. TEMARIO O CONTENIDO
69
A. Manejo del ciclo Deming (PHVA)

B. Funciones de acuerdo al flujograma.
C. Atención al cliente.
D. Técnicas de ventas.
E. Resolver conflictos.
F. Relaciones interpersonales.
G. Desarrollo de colaboradores.
5. METAS
Capacitar al 100 % de los colaboradores del área de comercialización, de la Municipalidad

Distrital de Santa Rosa de Sacco.
6. TÉCNICAS, MÉTODOS Y ESTRATEGIAS
A. Capacitación fuera del lugar del trabajo:

 Exposiciones o Conferencias.
 Talleres
B. Capacitación en el lugar de trabajo (en el puesto):
 Entrenamientos en ciertos puestos
 Rotación de puestos.
 Entrenamiento para algunas tareas.
 Enriquecimiento del puesto.
C. Entrevistas.
7. POBLACION OBJETIVO
A. Colaboradores del área de caja

B. Supervisor de caja.
70
8. METAS
Capacitar al total de los colaboradores del área de caja de tiendas Oechsle para el correcto
funcionamiento y desempeño de esta nueva metodología que es la herramienta más conocida
como ciclo Deming (PHVA), maximizando sus conocimientos necesarios y otorgando una
óptima atención al cliente.
9. CONCLUSIONES
 El plan de capacitación es una herramienta que permitirá a la tienda Oechsle contar

con personal mejor entrenado con cualidades físicas, intelectuales y emocionales las
cuales permitirán que este desempeñe de la mejor manera su función en el área de caja.
 Una de las partes principales de un plan de capacitación son los objetivos ya que serán
los lineamentos que se van a seguir para ejecutar el plan y tener muy claro a qué punto
se quiere alcanzar.
 Es importante que las empresas generen planes de capacitación de acuerdo a las
necesidades y requerimientos para la mejora continua.

71
Tabla 9
Estrategia N°3
OBJETIVO ESTRATEGIA META INDICADOR

Medir el impacto del Diseñar una encuesta de Número total de
proceso satisfacción para el colaboradores
implementado para colaborador del área de satisfechos
Saber el impacto que genera
la atención en el caja sobre la nueva Número total de clientes
la implementación de
área de caja en atención al cliente. satisfechos
gestión por procesos para el
Tiendas Peruanas Diseñar una encuesta de
área de caja.
S.A. (OECHSLE) - satisfacción para el cliente
Huancayo, 2020. para saber la aceptación de
este plan.

72
Figura 13 Encuesta hacia el colaborador

73
74
Figura 14 Encuesta hacia el cliente

75
3.4 Indicadores
3.5 Actividades
3.5.1 Estrategia 1.
3.5.2 Estrategia 2.
3.5.3 Estrategia 3.
76
77
3.5 Recursos: materiales y financieros
RECURSOS COSTO
UNIDAD CANTIDAD COSTO TOTAL
UNITARIO
78
CAPITULO IV
RESULTADOS E IMPACTO
1.1 Resultados del proyecto
1.1.1 Metodología de investigación

Método descriptivo
4.1.2
79
CONCLUSIONES
80
RECOMENDACIONES
81
REFERENCIAS
Andrade, E. (2016). Mejora del proceso de reclutamiento y seleccion del personal en el
area de RR.HH en la empresa BRYAN INGENIEROS. Lima-Perú: Editorial S.A.
Carbajal, G., Valls, W., Lemoine, F., & Alcivar, V. (2017). Gestio por Procesos.
Manta-Ecuador: Mar Abierto.
Huaraca, G., Atalaya, L., & Rosa, M. (2015). Investigación titulado Implementación de
un plan de mejora en los procesos de reclutamiento, selección y retención del
talento humano de la empresa “NTI GROUP S.A.C” de Huancayo. Lima-Perú:
Trillas.
Juica, Y., Pozo, J., & Quispe, R. (2016). Implementacion de estrategias de
administracion de RR.HH para la mejora de productividad de la empresa
JOENSY S.A.C. Lima-Perú: Díaz de Santos.

82

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“Año de la universalización de la salud”

ESCUELA PROFECIONAL DE: GESTIÓN DE NEGOCIOS

CARRERA PROFECIONAL: ADMINISTRACIÓN BANCARIA

PROPUESTA DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ÁREA

DE COMERCIALIZACIÓN EN TIENDAS PERUANAS

Ccente Garcia, Yeltsin

Garay Soto, Jean Pierre

Santiago Romero, Brandy Alexander

Lic. Adm. ZEVALLOS CÁRHUAZ, NÉRIDA PILAR

A Dios, por haberme dado la vida y

permitirme el haber llegado a este momento

tan importante de mi formación profesional.

A mis padres por ser el pilar más

importante y por demostrarme siempre su

cariño y apoyo incondicional sin importar

nuestras diferencias de opiniones, a mi

familia en general por compartir momentos

significativos, por siempre estar dispuestos

a darme una mano y por compartir conmigo

buenos y malos momentos,

1.3.1.2 Total de Horas........................................................................................................7

4.1 Resultados del proyecto........................................................................................60

Tabla 1: Tabla de datos de la empresa OESHLE.........................................................2

Figura 1:Organigrama Oeshle.......................................................................................7

1.1. Datos generales de la organización:

Razón Social: TIENDAS PERUANAS S.A

 Gerente General: Reyes Rospigliosi Diego Enrique

 Apoderado: Lonragay Castro Otilia

 Apoderado: Polo Pelosi Andrea Mariela

 Apoderado: Paz Agurto Carlos Anibal

 Apoderado: Murga Zamalloa Bruno Edgardo

Tabla de datos de la empresa OESHLE

Dirección Av. Aviación Nro. 2405

1.2. Características de la organización

1.2.1 Reseña Histórica de la Organización.

inicios de dedico a la venta de hilos, encajes y botones importados de Europa.

Dicho negocio se expandió y obtuvo mucho prestigio en toda la cuidad a raíz de

resaltaban y destacaban los textiles, perfumes, juguetes y artículos de

decoración, En el año 1917 en el cual Oechsle apertura su local más

emblemático ubicado entre el portal de Botoneros y el Pasaje José Olaya en la

Plaza mayor de Lima.

Desde sus comienzos, Casa Oechsle se caracterizó por la innovación, instalando

juguetes tuvieron su propio espacio en la década de los años 1930, cuando

Oechsle inauguró la que fue la juguetería más importante de Lima. En 1945, se

Alex Oechsle Pruss. La cadena siguió creciendo y experimento una gran

diversificación en su oferta de productos, ya en los años setenta, la cadena

auspiciaba programas de televisión, teniendo la presencia de figuras

representativas de la época de publicidad a mitad del siglo pasado se inaugura

establecimientos en distintos distritos de la capital peruana como Miraflores,

En la década de los ochenta, paso a manos de Monterrey, la cadena de

supermercados más importante en el mercado peruano en ese entonces. La

la segunda mitad de los ochenta e inicios de los noventa, a lo que sumo la

violencia terrorista, la cadena tuvo la necesidad de declararse en quiebra y cerró

sus puertas en 1993, pasando así sus establecimientos a nuevos propietarios.

Pese a no estar en el mercado, la marca Oechsle se mantuvo presente en la mente

de los consumidores peruanos, lo que llevo a Intercorp a relanzarla como parte

de su plan de diversificación en el sector retail.

1.2.1.1 Agencias de la Empresa.

 OECHSLE, Jirón de la Unión, Cercado de Lima.

 OECHSLE, Real Plaza Salaverry, Jesús María.

 OECHSLE, Centro Comercial Mall del Sur, San Juan de

 OECHSLE, Real Plaza Cusco