Unidad 1

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Puede ser definida como una disciplina aplicada desde la que se pretende arrojar a
la luz las peculiaridades y características del comportamiento que las personas
desarrollan en cada uno de los ámbitos sociales más característicos y
representativos de la sociedad contemporánea: la Organización.

Objeto de estudio:

Va orientado paulatinamente hacia la comprensión de la denominada conducta

organizacional, concepto que a su vez incluye dos dimensiones de estudio
esenciales: la conducta de las personas en la organización y la conducta de la
propia organización.

Campo de estudio:

La psicología de las organizaciones es una ciencia con intereses básicos y

aplicados, busca comprender y explicar el comportamiento interpersonal en el
contexto de las organizaciones desde una perspectiva más construccionista. Estudia
el funcionamiento de las propias organizaciones como resultado de las interacciones
sociales entre los miembros que las componen; también se trata de una ciencia con
un claro componente práctico, que se orienta a la resolución de los problemas que
surgen en las organizaciones y al incremento del bienestar y de la calidad de vida
de las personas que trabajan en ellas.

Esta disciplina se refiere a una especialidad dentro de la categoría ocupacional

general del psicólogo, que incluye el trabajo y la investigación relativa al
comportamiento humano en el contexto laboral y organizacional.

Rol del psicologo laboral:

El psicólogo organizacional es un profesional especializado en el comportamiento

de las personas en el ámbito de las organizaciones. Su rol general abarca el
estudio, diagnostico, coordinación, intervención, gestión y control del
comportamiento humano en las organizaciones, es un profesional que contribuye a
la generación de valor mediante la gestión y el desarrollo del talento humano.

RECURSOS HUMANOS

Concepto de administración de recursos humanos:

Se llama así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar,

contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas
las puede desempeñar tanto una persona como un departamento en concreto
junto a los directivos de la organización. La administración de recursos humanos
 (RH) es un campo muy sensible para la mentalidad predominante en sus
organizaciones.

Objetivos de la ARH:

 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión

 Proporcionar competitividad a la organización; saber crear, desarrollar y
aplicar habilidades y las competencias de las fuerzas de trabajo
 Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas
 Aumentar la auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo
 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
 Administrar e impulsar el cambio
 Mantener políticas éticas y comportamientos socialmente responsables
 Construir la mejor empresa y el mejor equipo

Los 6 procesos de la administración de RH:

La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los más

básicos son:

 PROCESOS PARA INTEGRAR A PERSONAS: son los procesos para incluir

a nuevas personas en la empresa
 PROCESOS PARA ORGANIZAR A LAS PERSONAS: son procesos para
diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, para
orientar y acompañar su desempeño.
 PROCESO PARA RECOMPESAR A LAS PERSONAS: son procesos para
incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales más
elevadas.
 PROCESOS PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS: son los procesos
capacitar e incrementar el desarrollo personal y profesional.
 PROCESOS PARA RETENER A LAS PERSONAS: son los procesos para
crear las condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las
actividades de las personas
 PROCESOS PARA AUDITAR A LAS PERSONAS: son procesos para dar
seguimiento, controlar las actividades de las personas y para verificar los
resultados.

Todos los procesos de la ARH son igualmente importantes y actúan como vasos
comunicantes. Lo importante es tratarlos como un todo cuando uno de ellos falla, en
consecuencia, sobrecarga a los demás. El secreto está en el tratamiento sistémico
de esos procesos.

La estructura del departamento de administración de recursos humanos.

La ARH como responsabilidad de linea y funcion de staff.

En la ARH hay un proceso básico: administrar a las personas es una

responsabilidad de línea y una función de staff. Es decir, que quien debe administrar
a las personas es el gerente mismo, al que ellas están subordinadas. Él tiene la
responsabilidad lineal y directa de dirigir a sus subordinados. Por esta razón, existe
el principio de unidad de mando: cada persona debe tener solo un gerente. La
contra parte de este principio es que cada gerente es el único y exclusivo jefe de
sus subordinados. Así, administrar a las personas es una responsabilidad de cada
gerente, que debe recibir orientación del staff acerca de las políticas y los
procedimientos de la organización.

La interacción entre los especialistas de RH y los gerentes de línea.

En las organizaciones actuales las tareas las desempeñan dos grupos de

ejecutivos: los especialistas en ARH, que actúan como consultores internos, y los
gerentes de línea, involucrados directamente en las actividades de ARH al ser
responsables de la utilización eficaz de sus subordinados.

Conflictos entre la linea y el staff.

Cuando las dos partes toman decisiones sobre las mismas personas, por lo general,
ocurren conflictos. Este se produce porque disienten respecto a quien tiene la
autoridad para tomar las decisiones sobre las personas, o porque tienen diferentes
orientaciones al respecto.

Existen tres maneras de reducir el conflicto:

1. Mostrar a los gerentes de línea los beneficios de usar programas de ARH.

 2. Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de la ARH a los
gerentes de línea.
3. Capacitar a las dos partes sobre como trabajar juntos y tomar decisiones
conjuntas.

Las responsabilidades de ARH de los gerentes de linea .

Lidiar con las personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de línea de
cada ejecutivo, desde el presidente hasta el nivel más bajo de supervisión. Las
organizaciones con éxito definen las siguientes responsabilidades de línea para los
gerentes:

1. Colocar a la persona correcta en el lugar correcto, es decir, reclutar y

seleccionar.
2. Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo.
3. Entrenar y preparar a las personas para el trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa.
5. Conseguir la cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo
agradables.
6. Interpretar y aplicar las políticas y los procedimientos de la organización.
7. Controlar los costos de trabajo.
8. Desarrollar las habilidades y competencias de cada persona.
9. Crear y mantener la moral alta del equipo.
10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuadas.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional es una disciplina académica que surgió como

un conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el comportamiento
humano en las organizaciones. Se refiere al estudio de las personas y los grupos
que actúan en las organizaciones; se ocupa de la continua interacción e influencia
reciproca que se ejerce entre ellos.

El CO se puede observar de manera parcial, tiene aspectos visibles: estrategias

de organización la definición de sus objetivos globales, las políticas, la estructura de
organización, la autoridad formal y la cadena de mando, a tecnología que utiliza. Los
aspectos invisibles: percepciones, actitudes de los individuos, las normas del
grupo, las interacciones informales, los conflictos interpersonales e intergrupales
que influyen en el comportamiento de las personas y los grupos.

Características del CO:

El CO es un campo humano vital para comprender el funcionamiento de las

organizaciones. Presenta 6 cateréticas principales.
1. El CO es una disciplina científica aplicada: su aplicación busca que las
personas se sientan satisfechas con su trabajo, elevar las normas de
competitividad de la organización para que alcance el éxito.
2. El CO se enfoca en las contingencias: procura identificar las diferentes
situaciones de la organización para poder manejarlas y obtener el máximo
provecho de ellas.
3. El CO utiliza métodos científicos: formula hipótesis y generalizaciones
sobre la dinámica del comportamiento en las organizaciones y las comprueba
empíricamente.
4. El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones: el
objetivo básico del CO es ayudar a las personas y a las organizaciones a
entenderse mejor. Es fundamental para los administradores que dirigen las
organizaciones y es indispensable para toda persona que pretenda tener
éxito en su actividad dentro o fuera de las organizaciones.
5. El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del
comportamiento:
 Las ciencias políticas: de las que toma conceptos relativos al poder, el
conflicto, la política organizacional.
 La antropología, que analiza la cultura de las organizaciones, los valores y las
actitudes.
 La Psicología, conceptos referidos a las diferencias individuales, la
personalidad, los sentimientos, la percepción, motivación, aprendizaje.
 La Psicología Social, que analiza conceptos relativos al grupo, la dinámica
grupal, la interacción, el liderazgo, la comunicación, las actitudes, la toma de
decisiones en grupo.
 La Sociología, referente al status, prestigio, poder, conflicto.
 La Sociología Organizacional en relación a la teoría de las organizaciones y
la dinámica de las organizaciones.
6. El CO está íntimamente relacionada con diversas aéreas de estudio:
como la teoría de las organizaciones, el desarrollo organizacional y la
administración de recursos humanos. El CO suele orientarse hacia el
microanálisis, utiliza los enfoques teóricos de las ciencias del
comportamiento para concentrarse principalmente en el comportamiento de
los individuos y de los grupos. En este sentido, el CO puede definirse como la
comprensión del pronóstico y la administración del comportamiento humano
en las organizaciones.

Tres niveles del comportamiento organizacional:

1. Macro perspectiva del CO: Comportamiento del sistema organizacional

como un todo; estudia la conducta de la organización entera. El enfoque
macro del CO se basa en comunicar, liderar, plantear decisiones, manejar el
estrés y los conflictos, negociar y coordinar actividades de trabajo.
 2. Perspectiva Intermedia del CO: Se enfoca en el comportamiento de las
personas que trabajan en grupo o equipos. Se basa en investigaciones sobre
los equipos, el faculta miento en la toma de decisiones y las dinámicas grupal
e intergrupal. Busca encontrar formas de socialización que incentiven la
cooperación entre las personas y que aumenten la productividad del grupo y
las combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo para mejorar
el desempeño colectivo.
3. Micro perspectiva del CO: analiza el comportamiento del individuo que
trabaja solo en la organización; tiene una orientación psicológica, se enfoca
en diferencias individuales, la personalidad, la percepción, la motivación y la
satisfacción en el trabajo.

Modelo del CO:

Incluye tres niveles de análisis: individual, grupal y organizacional, los cuales

tienen grados crecientes de complejidad e interactúan de manera dinámica
conformando las variables independientes del CO: que lo condicionan y dan lugar
las variables dependientes que son los principales indicadores que se pretende
evaluar.

Variables Independientes

 Las variables a nivel de sistema organizacional: son aquellas que

encontramos en la organización como un todo. Deben abordarse en forma
holística. Algunos ejemplos son el diseño y la cultura de la organización.
 Las variables a nivel grupal: son aquellas que se observan en el
comportamiento del grupo, es decir cuando las personas trabajan en equipos.
 Las variables a nivel individual: son las características de las personas que
trabajan en la organización, como la personalidad, la historia personal, el
grado de estudios, las competencias, los valores y las actitudes, sin dejar de
lado la percepción, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la
motivación. Cuando las personas ingresan a la organización, ya poseen
características individuales que influirán en el CO y éste en ellas.

Variables Dependientes

 Desempeño: es la manera en que las personas cumplen sus funciones,

actividades y obligaciones. El desempeño individual afecta el del grupo y éste
condiciona el de la organización. Un desempeño excelente, facilita el éxito de
la organización. El desempeño de los individuos, los grupos y la organización
tienen una enorme influencia en el CO.
 Compromiso: el compromiso con la organización incrementa la
disponibilidad de fuerza de trabajo. Las faltas pueden ser voluntarias
(decididas por las personas) o involuntarias (por causas de fuerzas mayor
que impiden que una persona se presente al trabajo). El absentismo impone
 costos muy elevados a las organizaciones, causa interrupción del trabajo,
perdida de producción y enormes prejuicios que pueden llegar a la
paralización total o parcial de una empresa.
 Fidelidad: contribuye a reducir la rotación del personal, es decir el flujo
constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas de personas a la
organización o el ingreso de personas para compensar las salidas de los
integrantes de la organización. El aumento de rotación implica un incremento
en los costos de admisión, como reclutamiento, selección y capacitación, así
como los costos por separación, como indemnización, y pago de vacaciones.
La rotación perjudica la eficiencia de la organización y puede indicar que se
está perdiendo capital humano que se va a otra organización. Por otra parte,
un índice de rotación de cero (rotación nula) puede tener un significado
negativo, es decir, la organización no renueva sus participantes y se vuelve
rígida e inmutable. Las organizaciones que están más expuestas a los
cambios del entorno (como las industrias de la electrónica, la moda, los
medios y la publicidad) necesitan renovarse constantemente y requieren una
mayor movilidad de personal.
 Satisfacción en el trabajo: las organizaciones exitosas procuran ser
excelentes lugares para trabajar e intrínsecamente gratificantes para las
personas. La satisfacción en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad de
vida en el trabajo y se refiere a cómo se siente la persona dentro de la
organización. El grado de satisfacción en el trabajo ayuda a atraer talentos y
a retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a motivar a las
personas y a conquistar su compromiso.
 Ciudadanía organizacional: ciudadanía significa el grado en que una
persona goza de un conjunto de derechos civiles y políticos dentro de una
comunidad política o social determinada. La ciudadanía organizacional
expresa un comportamiento individual que va más allá de los deberes y
exigencias diarios requeridos por la organización, lo cual permite mejorar
sustancialmente la eficacia de esta. La ciudadanía organizacional tiene
repercusiones saludables como la fidelidad y el compromiso de las personas
con los objetivos de la organización, las reglas y reglamentos, con una
iniciativa personal que trasciende lo requerido, con un deseo de ayudar y
contribuir que va más allá de los deberes del trabajo.

Las variables independientes y dependientes del CO producen variables

intermedias, las más importantes del CO son:

a) Productividad: es una medida del desempeño que incluye la eficiencia y la

eficacia. La eficiencia es el uso adecuado de los recursos disponibles, es
decir, hace hincapié en los medios y los procesos. La eficacia es el
cumplimiento de metas y objetivos perfectamente definidos; en este caso lo
más importante son los fines y los resultados. Una empresa es eficaz cuando
satisface con éxito las aspiraciones de sus clientes y es eficiente cuando lo
 hace con un costo bajo. Si una empresa mejora sus métodos y procesos
tiende a aumentar su eficiencia. Si supera sus metas y objetivos eleva su
eficacia.
b) Adaptabilidad y flexibilidad: la adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a
diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y
competencias. La flexibilidad es la capacidad para modificar el
comportamiento y las actividades en función de nuevas exigencias internas o
externas.
c) Calidad: es la capacidad para satisfacer siempre las necesidades del cliente,
sea interno o externo. La calidad puede estar en los procesos internos, en el
patrón de vida de la organización o en sus productos y servicios. Es
básicamente cualitativa, al contrario de la productividad, que es cuantitativa.
d) Innovación: es la capacidad de la organización para crear algo
completamente nuevo y diferente.
e) Satisfacción del cliente: es la capacidad de la organización para cumplir
con las expectativas y aspiraciones del cliente (sea interno o externo) al
ofrecerle una atención esmerada y confiable. La satisfacción del cliente
constituye un importante indicador del éxito la organización.

¿Por qué son importantes las variables intermedias?

Porque producen variables resultantes o finales en una cadena de valor creciente.

Las variables resultantes más importantes del CO son:

1. Realización de los objetivos de la organización: el mejor desempeño de la

fuerza de trabajo, la adaptabilidad y la flexibilidad de las personas, la
innovación constante y la satisfacción del cliente son factores que ayudan a
alcanzar los objetivos globales de la organización.2. Valor económico
agregado: es la riqueza que se incorpora a la organización mediante un
crecimiento sistémico, es decir, un aumento del valor tangible, que se
expresa como rendimiento sobre el capital financiero y del valor intangible, en
forma de activos invisibles como el capital intelectual.3. Renovación de la
organización: es la constante revitalización por medio de nuevas prácticas y
procesos, el aumento de la motivación y el entusiasmo de las personas, y su
participación en cambios planeados y orientados. 4. Crecimiento: es
resultado del valor económico agregado cuando éste permite que existan las
condiciones para que la organización aumente sus competencias y sus
recursos, es decir, su tamaño o una mayor participación de mercado.

Variables resultantes o finales

 Realización de los objetivos de la organización: el mejor desempeño de la

fuerza de trabajo, la adaptabilidad y la flexibilidad de las personas, innovación
constante y satisfacción del cliente.
  Valor económico agregado: es la riqueza que se incorpora a la organización
mediante un crecimiento sistémico, es decir, un aumento del valor tangible,
que se expresa como rendimiento sobre el capital financiero y del valor
intangible.
 Renovación de la organización: es la constante revitalización por medio de
nuevas prácticas y procesos, el aumento de la motivación y el entusiasmo de
las personas, y su participación en cambios planeados y orientados.
 Crecimiento: es la consecuencia natural de una organización exitosa.

Los nuevos desafíos del CO:

El CO se refiere a la manera en que las organizaciones se comportan en un mundo

dinámico y en constante desarrollo. Cada día el CO enfrenta nuevas realidades,
como las siguientes:

1) El mundo está cambiando con una rapidez increíble: las organizaciones

pueden hacer transacciones sin limitaciones de lugar o tiempo gracias a la
informática.
2) Los cambios en el entorno de los negocios son sorprendentes:
Entramos en la era del conocimiento y estamos dejando atrás la era
industrial, en la cual predominaban los activos tangibles y los bienes
materiales, como las máquinas, el equipo, las instalaciones, las herramientas
y el capital financiero. En la era del conocimiento predominan los activos
intangibles y los bienes intelectuales. El capital intelectual está creciendo. El
conocimiento se está convirtiendo en la moneda más importante del tercer
milenio.
3) La fuerza de trabajo está cambiando: Las personas que viven y trabajan en
las organizaciones se están caracterizando por aspectos como la diversidad,
las nuevas habilidades y competencias, y diferentes valores sociales.
Actualmente la fuerza de trabajo se caracteriza por aspectos como la
diversidad, el multiculturalismo, la polivalencia, el cambio y el desarrollo.
4) Las expectativas de los clientes y los competidores están cambiando:
En los mercados actuales sólo prosperan las organizaciones capaces de
ofrecer a los clientes una elevada calidad, mejores servicios, costos bajos y
valor agregado. Estamos en la era de la administración de la calidad total, o
sea, la administración dedicada por completo a obtener el compromiso de
todos sus miembros con la mejora continua y la satisfacción total de las
necesidades del cliente. Las organizaciones necesitan anticiparse a ellas e ir
a la par. De ahí la incesante necesidad de cambio e innovación.
5) Las organizaciones están cambiando: Las organizaciones tienen que
transformarse continuamente para sobrevivir y prosperar en un ambiente de
negocios complejo y cambiante. Para ello, están adelgazando su estructura,
reducen su tamaño, eliminan niveles jerárquicos, subcontratan actividades no
esenciales, forman alianzas con otras organizaciones, crean estructuras más
 simples y eficaces, se globalizan y utilizan las tecnologías más modernas
para enfrentar las presiones de la competencia.
6) Los gerentes y los directores también están cambiando: el administrador
o director del nuevo milenio debe hacer los ajustes necesarios en los
comportamientos y las actitudes para asegurarse éxito profesional. Hoy en
día, se utilizan diversos términos en un intento por sustituirlo, como
coordinador, líder, coach, facilitador o incentivador, que buscan reflejar su
nuevo papel de impulsor e inspirador.
7) El conocimiento humano se está convirtiendo en el principal factor de
producción de riqueza: Los factores tradicionales de la producción (tierra,
capital y trabajo) se han agotado y su utilización ha dejado de contribuir a la
eficiencia y la eficacia. Fueron excelentes motores en la era industrial, y en la
era del conocimiento el mundo de los negocios depende cada vez más de la
producción de ideas y conceptos, y los servicios y la información que se
derivan del conocimiento se están convirtiendo en bienes esenciales que se
intercambian en el mercado.

Además, la naturaleza del trabajo dentro de las organizaciones está experimentando

cambios rápidos e intensos, como los siguientes:

a) Los componentes humanos y tecnológicos del trabajo se están mezclando

cada vez con mayor intensidad. La tecnología se transforma en una parte del
organismo humano, ya sea para el transporte, la comunicación, la diversión,
el trabajo, la educación, etc.
b) Los puestos están cada vez menos definidos y programados. El cambio en
las tareas y la manera de trabajar está dando mayor libertad y autonomía a
las personas.
c) Los trabajadores temporales y el trabajo a distancia ahora representan una
proporción significativa de la fuerza de trabajo.
d) Los clientes influyen en el trabajo que se desempeña dentro de la
organización y en las normas cualitativas y cuantitativas que se utilizan para
evaluar el trabajo.
e) Los equipos, en lugar de los individuos aislados, se han convertido en las
unidades básicas de trabajo.
f) Los organigramas tradicionales ya no reflejan las redes de influencias y
relaciones que caracterizan los nuevos centros de trabajo. Todos estos
aspectos requieren nuevas maneras de tratar con las personas y administrar
las organizaciones.

Utilidades del CO:

La utilidad del CO radica en que:

 1. Permite desarrollar un método para analizar sistemáticamente el
comportamiento de las personas y los grupos que trabajan en forma
organizada e integrada.
2. Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para compartir, discutir y
analizar con claridad las experiencias de trabajo.
3. Proporciona un conjunto de técnicas para manejarlos problemas y las
oportunidades que se presentan en las situaciones de trabajo.
4. Permite formular estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida en el
trabajo y en las organizaciones.
5. Crea condiciones para que las organizaciones sean más eficaces y
competitivas de manera sustentable.

TRABAJO

Evolución histórica del trabajo:

ANTIGÜEDAD

El trabajo era altamente desvalorizado, ya que se consideraba que limitaba a

libertad individual.

El trabajo era visto como un castigo y estaba reservado a los esclavos que debían
cumplir una función productiva.

La civilización griega y romana se caracteriza por el modo de producción esclavista.

En la Grecia clásica, el trabajo era considerado como una maldición, como una
deshonra, especialmente el trabajo físico.

EDAD MEDIA

El trabajo estaba caracterizado por la servidumbre y el cooperativismo. El siervo o

colono era el trabajador que gozaba de cierta independencia. El señor feuda tenía
propiedad parcial sobre el siervo.

Durante este periodo se evidencia un conjunto importante de pensadores que

marcaron pautas importantes para discernir el valor del trabajo. Fue una época
donde la población se concentraba mayoritariamente en zona rural, no había
esclavos, la mano de obra era campesina. El comercio adquiere importancia.

Regía el predominio de la jornada “de sol a sol”.

EDAD MODERNA
El trabajo manual fue reemplazado por el industrial y la manufactura. Aparece el
“empresario” y surge el capitalismo, sobre todo industrial. El trabajo pasa a ser
factor de producción, comienza el periodo de los sindicatos.

Con el advenimiento del maquinismo, la situación del trabajador se agravó, el dueño

de la fábrica se preocupaba de cuidar sus máquinas y hacer producir al máximo sus
servidores.

ACTUALIDAD

El concepto del trabajo ha dado un vuelto impresionante respecto a las

concepciones anteriores: la riqueza surge de lo intangible, los servicios forman parte
del 80% de las economías, el trabajo se mide en rentabilidad y beneficios, la gestión
del conocimiento es el activo más preciado de las empresas y por tanto, de las
personas, quienes dejan de ser empleados para ser trabajadores que buscan ser
autorrealización e independencia. La globalización y las comunicaciones facilitan los
medios de transporte y el traslado de capitales. Todo esto plantea nuevos desafíos.

UNIDAD 2
El estudio del comportamiento organizacional (CO) comienza necesariamente por
las organizaciones. Es una característica de las organizaciones y solo se observa en
ellas.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Una organización es un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las
actividades en forma adecuada para alcanzar un propósito común. Las
organizaciones son instrumentos sociales que permiten a muchas personas
combinar sus esfuerzos y lograr juntos objetivos que serían inalcanzables en forma
individual. Forman un sistema cooperativo racional, es decir, las personas deciden
apoyarse mutuamente para alcanzar metas comunes.
Las organizaciones influyen tanto en la sociedad como en la vida particular de cada
persona. Dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas
personas que colaboran en su funcionamiento. Los recursos humanos de las
organizaciones están constituidos por individuos y grupos, es decir, por la gente que
desempeña actividades y hace aportaciones que permiten a la organización servir
para un propósito particular. Sin embargo, para que las personas puedan dar
resultados y contribuir a la prosperidad de las organizaciones necesitan recursos
físicos y materiales cómo tecnologías, materias primas, equipos, instalaciones y
dinero.
 Las organizaciones persiguen metas que solo son alcanzables de modo eficiente y
eficaz mediante la acción conjunta de varios individuos, son instrumentos vitales
para la sociedad.
Comprender la conducta de las personas en las organizaciones es el objetivo básico
del CO. Este estudio debe comenzar por las organizaciones, pues en ellas se
desarrolla el comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas
abiertos, o sea en interacción continua con su entorno, donde hacen intercambios.
Las organizaciones son organismos vivos que se adaptan continuamente a su
entorno.
Estudio de las organizaciones
Las organizaciones son la creación más compleja del ser humano, se basan en la
cooperación entre personas. Al unir esfuerzos, las personas se sobreponen a sus
limitaciones individuales y logran resultados.
Hoy en día la administración de personal se aplica en toda la organización. Las
unidades de RH funcionan como consultoras internas, generan y ofrecen recursos y
condiciones para una administración efectiva del talento, el conocimiento y el capital
humano, por medio de gerentes que funcionan como gestores de personal.
¿De que estan hechas las organizaciones?
Las organizaciones necesitan recursos para funcionar, operan como sistemas
abiertos con una sorprendente repetición de ciclos: importan recursos, los utilizan
para una serie de procesos productivos y los exportan en forma de productos,
servicios e información.
Las organizaciones son entidades sociales creadas para alcanzar objetivos
comunes. Están formadas por predios, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas,
procesos de trabajo, recursos con capital y materias primas, etc. Todo esto
constituye la infraestructura de las organizaciones (el conjunto de medios físicos
necesarios para funcionar).
En conclusión, las organizaciones se forman con la integración de recursos
materiales, se caracterizan por ser sistemas cerrados, inertes y sujetos a
descomposición, degradación, perdidas y desperdicio. Poseen recursos financieros
que están sujetos a inflación o deflación. Los recursos materiales y financieros, que
constituyen los activos tangibles de la organización, son la base de la contabilidad
tradicional.
Las organizaciones:
· Tienen personas: que tienen comportamiento humano.
· Están organizadas: por lo que tienen una estructura organizacional.
· Tienen personas que desempeñan alguna actividad: por lo que tienen procesos
organizacionales.
Los grupos de interés de la organización
 Se ha comprobado que, para funcionar y tener éxito en sus operaciones, las
organizaciones necesitan aportaciones conjuntas y simultaneas de varios grupos de
interés. Para obtener e incrementar estas aportaciones, las organizaciones deben
hacer que valga la pena, es decir, la organización debe recompensar
adecuadamente cada aportación con una cantidad monetaria equivalente o superior.
Pero no todos estos grupos de interés actúan necesariamente dentro de la
organización, algunos participantes pueden estar afuera (accionistas, proveedores y
clientes) o dentro (directivos, gerentes, trabajadores y colaboradores).
Relaciones de reciprocidad
Entre los grupos de interés y la organización existe una fuerte relación de
reciprocidad, es decir, la organización espera que los grupos de interés hagan
aportaciones y les otorga incentivos y recompensas para motivarlos a que aporten
más. Por otra parte, los grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello
esperan obtener incentivos y recompensas.
Cada una de las partes toma decisiones sobre continuar con sus inversiones, lo cual
depende de los réditos que obtenga. Si fueron satisfactorios, la decisión será
continuar las inversiones. Este proceso es importante para comprender los
intercambios que ocurren dentro y fuera de la organización. La teoría del equilibrio
organizacional puede explicarse:
1. Incentivos o estímulos: son los “pagos” de la organización a sus grupos de
interés (en forma de salarios, premios, elogios, oportunidades, reconocimiento,
precio, calidad, etc.).
2. Aportaciones: son los “pagos” de cada grupo de interés a la organización a la que
está ligado (en forma de trabajo, dedicación, esfuerzo, habilidades, competencias,
precio, etc.).
3. La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de
numerosas personas y de organizaciones que forman los grupos de interés de la
organización.
4. Todo grupo de interés mantendrá su participación en la organización solo en la
medida en que los incentivos o las recompensas que le son ofrecidos sean
equivalentes o superiores a las aportaciones que le son exigidas.
5. Las aportaciones realizadas por los grupos de interés son la fuente de la cual se
alimenta la organización para proporcionar incentivos a los grupos de interés.
6. La organización solo será “solvente” y continuará existiendo en la medida en que
las aportaciones sean suficientes para proporcionar a los grupos de interés
incentivos o recompensas cuya cantidad y calidad los induzcan a continuar con las
aportaciones.
Las organizaciones están dispuestas a ofrecer incentivos y alicientes a sus
participantes en la medida en que ellos les proporcionen un rendimiento satisfactorio
(expectativas de las organizaciones) en términos de aportaciones, trabajo,
realización de objetivos y resultados. Por su parte, las personas están dispuestas a
 hacer aportaciones en la medida en que estas produzcan un rendimiento
satisfactorio (expectativas de las personas) en términos de incentivos, trabajo,
salario, prestaciones, incentivos y oportunidades.
Esas relaciones de intercambio entre organizaciones y personas deben estar
equilibradas, lo que significa que ambas partes deben obtener un rendimiento
significativo. En esto consiste el equilibrio organizacional, que crea una interrelación
íntima y prolongada entre personas y organizaciones, una especie de simbiosis. Las
personas necesitan de las organizaciones para trabajar, colaborar, participar y
ganarse la vida o para obtener productos, servicios, entretenimiento y mercancías.
En tanto, las organizaciones dependen de las personas para operar y funcionar
satisfactoriamente, y para vender sus productos y servicios.

¿Qué esperan las personas de la organización?

Las personas sienten el impulso de ingresar a una organización para aplicar sus
talentos y competencias, trabajar, correr riesgos y permanecer en ella en función de
algunas expectativas, que no son las mismas para todos, pero presentan ciertas
semejanzas. En general, las personas esperan encontrar en una organización:
· Un excelente lugar para trabajar: donde se sientan orgullosas y obtengan
bienestar físico y psicológico. Quieren sentir que son importantes y valiosas, y que
su trabajo es imprescindible para el éxito de la organización.
· Reconocimiento y recompensas: como el salario, las prestaciones e incentivos
que reflejan el reconocimiento por un buen trabajo.
· Oportunidades de crecimiento: una educación y una carrera que ofrezcan
condiciones para el desarrollo personal y profesional.
· Participación en las decisiones importantes: las personas deben sentir que
pueden participar en las decisiones de la organización y ganar respeto por ello.
· Libertad y autonomía: es indispensable que las personas sean responsables de
su trabajo.
· Apoyo y respaldo: por medios del liderazgo innovador y el apoyo de un instructor
que dé a las personas orientación, consejos, preparación, capacitación, dirección e
impulso.
· Empleabilidad y ocupabilidad: la empleabilidad es la capacidad de conseguir y
mantener un trabajo en una organización. La ocupabilidad es la capacidad de
mantenerse actualizado en el terreno profesional para garantizar flexibilidad,
oportunidades de carrera, proyectos y tareas dentro y fuera de la organización.
· Camaradería y compañerismo: las personas buscan relaciones humanas
cercanas y francas, que se caractericen por el respeto mutuo, la confianza recíproca
y una autentica amistad.
· Diversión, alegría y satisfacción: clima de trabajo agradable, desenfadado e
informal.
· Calidad de vida en el trabajo: es la satisfacción laboral generada por la idoneidad
de las tareas, la cultura y el clima organizacionales.
Lo que las organizaciones esperan de las personas
Las expectativas son diferentes en cada organización, pero también presentan
ciertas similitudes:
· Enfoque en la misión de la organización: es importante que las personas
conozcan el papel de la organización en la sociedad y en su entorno y que puedan
contribuir para realizar su misión.
· Enfoque en la visión de futuro: es importante que las personas conozcan los
objetivos y la visión de la organización para contribuir al futuro que esta desea.
· Enfoque en el cliente: el cliente es fundamental para la organización. Cuando las
personas se enfocan en el cliente pueden servir mejor a sus intereses y contribuir a
su satisfacción.
· Enfoque en metas y resultado: lo importante es concentrarse en los fines. Las
personas mejoran su desempeño para alcanzar los resultados deseados.
· Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuos: sentimiento de inconformidad
con el status quo, es decir, una actitud crítica hacia el presente y una preocupación
constante por mejorar y buscar la perfección. Todos los integrantes de una
organización deben estar permanentemente preocupados por hacer que esta sea
más eficaz.
· Enfoque de trabajo participativo en equipo: el trabajo solidario y participativo en
equipo tiene un efecto multiplicador de talentos y competencias.
· Compromiso y dedicación: las organizaciones esperan compromiso y dedicación
de las personas que trabajan en ellas, a pesar de la temporalidad y de la ubicación.
· Talento, habilidades y competencias: cada persona aporta ciertas capacidades a
la organización. Dichas características son la principal razón por la cual los
aspirantes son aceptados para trabajar.
· Aprendizaje y crecimiento profesional: significa cambiar continuamente el perfil
profesional para adaptarse al entorno.
· Ética y responsabilidad: las organizaciones necesitan personas que hagan algo
más que sus deberes habituales y cuyo desempeño exceda las expectativas, pero
con responsabilidad y dentro de normas éticas.
Contrato psicológico
Las expectativas mutuas de la organización y de las personas generan condiciones
para definir el contrato psicológico. Este no es un contrato formal, legal o
convencional, sino un conjunto de aspiraciones, casi siempre poco definidas pero
importantes, cuyo incumplimiento por alguna de las partes involucradas puede
perjudicar la relación.
El contrato psicológico es un entendimiento tácito entre el individuo y la organización
que compromete a ambas partes a respetar y observar una amplia gama de
derechos, privilegios y obligaciones consagrados por los usos. El contrato
psicológico es una especie de acuerdo sobre las expectativas que las personas
tienen sobre sí mismas y los demás. En el fondo, cada persona crea contratos que
rigen tanto sus relaciones interpersonales como intrapersonales (consigo mismas).
El entorno
Todo lo anterior forma parte de lo que se suele llamar ambiente interno u
organizacional, es decir, todo lo que ocurre dentro de una organización. El entorno
es todo lo que ocurre fuera de la organización pero que tiene una constante y
marcada influencia en ella.
Una definición simple de entorno dice que es todo aquello que esta fuera de una
organización. Sin embargo, si se mira de fuera hacia dentro, podría decirse que el
entorno es el contexto en el cual esta inserta la organización. El entorno o contexto
ambiental está formado por todas las fuerzas externas que influyen en las
organizaciones y en su comportamiento. En este sentido, el entorno es inmenso,
complejo, cambiante y desafiante.
Entorno general o macro entorno
Es el contexto mayor dentro del cual se ubican las organizaciones. Está compuesto
por diferentes variables como:
· Económicas: constituyen la estructura que determina el crecimiento o la
contracción económica y condicionan el comportamiento de las organizaciones
(inflación, balanza de pagos, distribución del ingreso, etc.).
· Tecnológicas: la tecnología, principalmente la informática, tiene una profunda
influencia en las organizaciones y en su comportamiento.
· Culturales: la cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por medio de
las expectativas y maneras de pensar, actuar y sentir de sus participantes y clientes.
· Legales: se derivan de la legislación vigente, que afecta directa o indirectamente
a las organizaciones al ayudarlas o imponerles restricciones o límites a sus
operaciones (leyes de carácter comercial, civil, laboral, fiscal, etc.).
· Políticas: se derivan de los valores y de las decisiones políticas tomadas en los
ámbitos federal, estatal y municipal. Estas variables influyen en las organizaciones
al definir condiciones económicas y legales.
· Demográficas: se relacionan con la tasa de crecimiento, la población, la raza, la
religión, la distribución geográfica y la distribución por sexo y edad, y determinan las
características del mercado actual y futuro de las organizaciones.
Entorno especifico o entorno de tarea
Cada organización se comporta dentro de un nicho especifico del entorno (entorno
de tarea) y tiene, además, un entorno de tarea especifico, que le proporciona las
entradas y salidas necesarias para su subsistencia y supervivencia. El entorno de
tarea ofrece a la organización oportunidades y recursos, pero también le impone
condiciones, contingencias, desafíos y amenazas.
El entorno especifico, también llamado el entorno de tarea o de micro entorno, es el
contexto de las operaciones de la organización, del cual obtiene sus entradas y en
el cual deposita sus salidas. Estas compuesto por:
· Proveedores (entradas): proporcionan a la organización todo tipo de recursos
para trabajar: recursos materiales (por medio de abastecedores de materias primas,
que forman el mercado de proveedores), recursos financieros (por medio de
proveedores que forman el mercado de capitales), tecnológicos (por medio de
proveedores de tecnologías), etc.
· Clientes, usuarios o consumidores: son los destinatarios (salidas). Los clientes
condicionan el éxito de la organización, pues definen la calidad y la idoneidad de los
productos o servicios que la organización ofrece al mercado.
· Competidores: una organización disputa con otras los mismos recursos
(entradas) y a los mismos consumidores o usuarios (salidas). Es una competencia
constante por insumos y clientes.
· Órganos reguladores: una organización está sujeta a la acción de varias
organizaciones que tratan de regular o fiscalizar sus actividades. Entre ellas
destacan los sindicatos, las asociaciones de profesionales, los órganos reguladores
del gobierno, las organizaciones que protegen a los clientes, las organizaciones no
gubernamentales, etcétera.
La organización tiene poder sobre su entorno de tarea cuando sus decisiones
afectan las decisiones de sus proveedores o consumidores. Por el contrario, la
organización es dependiente de su entorno de tarea cuando sus decisiones
dependen de las que toman sus proveedores o sus consumidores. En términos
generales, las organizaciones procuran aumentar su poder y reducir su dependencia
 respecto de su entorno de tarea, así como establecer dominio sobre este. Esa es la
función de la estrategia de la organización.
Comprender las fuerzas y los componentes del entorno es fundamental para el éxito
de la organización. Sin embargo, esa comprensión no es objetiva y realista, sino
predominantemente subjetiva, y por ello está sujeta a un proceso de selección y de
percepción por parte de los dirigentes de cada organización.
Las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones funcionan como sistemas abiertas, esto significa que están en
un proceso continuo de intercambios con el entorno. En otras palabras, la
organización como sistema abierto es parte de una sociedad mayor, constituida por
partes menores. Las organizaciones son sistemas ue operan dentro de otros
sistemas, son conjuntos de elementos que interactúan entre sí y que buscan
alcanzar objetivos.
Toda organización actúa en un entorno determinado y su existencia y supervivencia
dependen de la manera en que se relaciona con ese medio. El sistema abierto
posee fronteras sumamente permeables que le permiten un intercambio constante
de recursos, energías e información con su entorno, del cual recibe los insumos
(entradas u inputs) que necesita para su supervivencia y sus operaciones y en el
cual coloca los resultados de sus operaciones (salidas u outputs) en forma de
productos o servicios.
Los sistemas cerrados (como las maquinas, el equipo o el hardware) se conectan
con el entorno de forma previsible y mecánica por medio de entradas y salidas
perfectamente conocidas cuyo comportamiento es previsible y predeterminado, pero
los sistemas abiertos interactúan en forma dinámica con el entorno por medio de
múltiples entradas y salidas que no son conocidas con exactitud y que no obedecen
a las relaciones directas de causa y efecto.
Las organizaciones como sistemas abiertos presentan las siguientes características:
· Importación y exportación: importa continuamente del entorno los recursos, los
materiales y la energía necesarios para abastecer sus operaciones y exporta
continuamente al entorno los productos o servicios que produce. PRINCIPAL
CARACTERISTICA.
· Homeostasis: es la tendencia del sistema abierto a permanecer en un equilibrio
dinámico y sostenido (status quo interno). La homeostasis garantiza la integridad del
sistema, otorga prioridad a los procesos o actividades internas de la organización
(busca la eficiencia interna), y garantiza el equilibrio dinámico de la organización en
un contexto variable.
· Adaptabilidad: es el cambio de organización del sistema, de su interacción o de
las pautas requeridas para conseguir un estado de equilibrio nuevo y diferente con
el entorno, por medio de la alteración de su status quo interno. La adaptabilidad
ocurre gracias al proceso de realimentación (feedback) que permite que la salida de
un sistema influya de manera positiva o negativa en su entrada con el objeto de
ajustarlo a determinadas pautas de funcionamiento o corregir posibles desviaciones.
· Morfogénesis: es una derivación de la adaptabilidad del sistema abierto a su
entorno. El sistema abierto tiene la capacidad de modificarse de manera estructural.
· Neguentropía o entropía negativa: la entropía es un proceso mediante el cual
todas las formas organizadas tienden al agotamiento, la desorganización, la
desintegración y la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos se reabastecen de
insumos y de energía a fin de mantener indefinidamente su estructura
organizacional por medio de la entropía negativa. Así, los sistemas abiertos evitan la
entropía por medio de la importación de cantidades de energía superiores a las que
devuelven al entorno como productos o servicios.
· Sinergia: representa un esfuerzo simultaneo de varias partes o subsistemas de la
organización en beneficio de una misma función. Así, la sinergia es un efecto
multiplicador de las partes que hace que el resultado de una organización sea
diferente de la suma de sus partes o de sus insumos.
Las organizaciones como sistemas sociales
Las organizaciones son sistemas sociales, es decir, sistemas compuestos por
personas en continua interacción. Requieren la coordinación de diferentes
actividades de colaboradores individuales con el objetivo principal de efectuar
transacciones planeadas con el entorno.
La sociedad de organizaciones
Las organizaciones viven y actúan en un mundo de organizaciones y la sociedad
depende del funcionamiento de estas, cuyo propósito es producir un bien o servicio
útil para la sociedad.
· Organizaciones lucrativas: crean y venden productos y servicios con objeto de
obtener un rendimiento financiero de sus operaciones.
· Organizaciones sin fines de lucro: producen servicios con la finalidad de brindar
beneficios al público, como salud, educación, administración de justicia, seguridad o
mantenimiento de calles y caminos.
· Grandes organizaciones industriales: producen automóviles, alimentos, ropa,
productos electrónicos, etc.
· Organizaciones pequeñas: ocupan nichos específicos del mercado que no han
sido explorados por las grandes.
Globalizacion
Es un proceso de expansión económica que derriba todas las barreras para el
intercambio económico y la competitividad (sociales, culturales, ambientales, éticas,
legales, financieras o políticas). La globalización obliga a que los productos,
servicios, recursos, artefactos e ideas de todos los países tengan que competir en el
mercado mundial. Se trata de crear formas de desarrollo económico sustentable y
evitar las fuerzas destructivas de la competencia desenfrenada.
 Las organizaciones saben que la competitividad es necesaria para alcanzar
economías de escala que les permiten reducir costos y operar con precios más
bajos, y ello las lleva a pensar en los mercados globales, no solo en los nacionales.
El proceso de globalización por lo general pasa por 4 etapas:
1. Etapa domestica: el mercado potencial se limita al mercado nacional y todas las
instalaciones de producción y de marketing están ubicadas en el país.
2. Etapa internacional: las exportaciones aumentan y la empresa adopta un enfoque
multinacional, casi siempre por medio de una división especifica encargada del
marketing individual en varios países.
3. Etapa multinacional: la empresa establece instalaciones de producción y de
marketing en varias naciones y hace más de un tercio de sus ventas en el
extranjero, y centra su administración en un país.
4. Etapa global: ocurre cuando las corporaciones internacionales dejan de estar
centralizadas en un país y operan en forma global.
Las organizaciones multinacionales son aquellas que realizan más de 25% de sus
ventas en operaciones fuera de sus países de origen. Presentan las siguientes
características:
· Es un sistema integrado de negocios que abarca todo el mundo. El capital, la
tecnología y las personas son transferidas entre los países afiliados.
· Suele estar controlada por una autoridad administrativa única, la cual toma las
decisiones estratégicas de todas las afiliadas.
· Los administradores que están en la cima de la organización multinacional tienen
una perspectiva global.
Además, existen organizaciones etnocéntricas (que enfatizan características de sus
países de origen), organizaciones policéntricas (que se concentran en los mercados
de los países anfitriones) y organizaciones geocéntricas (que se orientan hacia el
mundo entero y no tienen identidad nacional).
Tecnología
La tecnología, principalmente las tecnologías de la información (TI), o sea la
convergencia (unión de distintas líneas o trayectorias) entre la computadora, la
televisión y las telecomunicaciones, está revolucionando el mundo de los negocios.
La internet está cambiando no solo la manera en que los clientes, los proveedores y
las compañías interactúan, sino también la manera en que las organizaciones
trabajan internamente.
La internet ha afectado profundamente las bases de la competencia en muchos
mercados. Una encuesta entre altos ejecutivos revelo siete tendencias generadas
por el crecimiento de internet:
· La internet está obligando a las organizaciones a transformarse.
· Los nuevos canales están cambiando el acceso a mercados y marcas, lo que
provoca la desintermediación de los canales tradicionales de distribución.
· La balanza del poder se está inclinando hacia el cliente; gracias al acceso a una
cantidad ilimitada de información en internet, los clientes ahora son más exigentes.
· La competencia está cambiando. Las organizaciones basadas en nuevas
tecnologías analizan como usar internet para volverse más innovadoras y eficientes.
· El funcionamiento de los negocios está cambiando drásticamente.
· La internet está empujando a las organizaciones más allá de sus fronteras
tradicionales.
· El conocimiento se está convirtiendo en el principal activo de las organizaciones
y en la mayor fuente de ventaja competitiva.
Diversidad
Está relacionada con las diferencias entre personas, es un indicador de las
diferencias básicas que existen entre los humanos de una población determinada.
Se refiere a la presencia de personas de características diversas que constituyen la
fuerza de trabajo de una organización. Los grupos de personas que trabajan en las
organizaciones, ahora se caracterizan por no solo por diferencias individuales,
aptitudes físicas y cognitivas o rasgos de personalidad, sino principalmente por
diversas características demográficas y culturales, es decir, por razas, lenguas,
credos, religiones, clases sociales, edades, sexos, culturas y costumbres.
Esta situación está obligando a las organizaciones a repensar y cambiar sus
políticas internas. Además, la creciente globalización de las organizaciones las ha
llevado gradualmente a expandir sus operaciones a otros países, lo que ha
aumentado la diversidad de las personas que trabajan en ellas.
Etica
Es el conjunto de principios morales o valores que definen lo que es correcto o
incorrecto para una persona o grupo, o incluso para una organización. Cuando los
miembros aceptan sujetarse a tales principios y valores, se considera que su
comportamiento es ético. Asimismo, la organización fomenta que sus miembros
observen un comportamiento ético con el propósito de que sirvan de ejemplo para
las demás organizaciones. En contraparte, el comportamiento no ético se presenta
cuando las personas violan los principios que han sido aceptados como correctos y
adecuados para la actividad de la organización. En términos generales, la ética se
ocupa del buen comportamiento, es decir, de la obligación de considerar no solo el
bienestar personal propio, sino también el de otras personas. Así, la ética en las
organizaciones constituye un elemento catalizador de las acciones socialmente
responsables que estas realizan por medio de sus grupos de intereses y directivos.
Todo sistema de competencias se basa en valores de confianza y justicia. La
aplicación de las normas éticas en los negocios mejora la salud de la organización
en tres aspectos:
· La productividad: cuando una organización hace un esfuerzo especial por
asegurar la salud y el bienestar de los trabajadores o cuando crea programas para
ayudar a los que tienen problemas financieros o legales, contribuye a lograr mayor
productividad.
· Beneficios para grupos externos de interés, como los proveedores y los clientes:
una imagen pública positiva puede atraer a consumidores, que ven a la organización
como algo favorable o deseable.
· Reducción de la normatividad gubernamental: cuando se confía en que las
organizaciones actúan en forma ética, la sociedad deja de presionar para que se
refuercen las exigencias legales o para promulgar leyes que regulen los negocios de
manera más estricta.
Código de ética
Se trata de una declaración formal que orienta la toma de decisiones y la conducta
en una organización. Para que el código fomente decisiones y comportamientos
éticos entre las personas deben cumplirse dos requisitos: primero, la organización
debe dar a conocer el código de ética a todos sus grupos de interés, tanto internos
como externos, y segundo, la organización debe asegurarse continuamente de que
sus participantes observen un comportamiento ético.
Las organizaciones exitosas definen sus valores y están constantemente
preocupadas por capacitar a su personal para tomar decisiones éticas. Los
principales objetivos de la capacitación en ética son:
· Concientizar a las personas sobre la ética: es decir, ayudarlas a reconocer
conflictos para evitar que racionalicen el comportamiento carente de ética.
· Obtener la credibilidad de las personas: muchas organizaciones, en vez de
enseñar conceptos, presentan situaciones reales para enseñar comportamientos.
· Enseñar a las perdonas un modelo ético para la toma de decisiones: es decir, un
modelo simple que ayude a las personas a pensar en las consecuencias de sus
elecciones.
DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso de construir y adaptar continuamente la

estructura de la organización para que alcance sus objetivos y estrategias. La
estructura representa la interrelación entre los órganos y las tareas dentro de la
organización.
El diseño organizacional involucra aspectos centrales, tales como dividir el trabajo,
asignarlos a distintos puestos y cómo lograr la coordinación para alcanzar los
objetivos de la organización. La combinación de estos factores es diferente en cada
organización. Además, constituye una de las prioridades de la administración debe
atender 3 aspectos:

Estructura básica: sirve para planear la organización de personal y recursos a

cada tarea, descripción de puestos, organigramas, constitución de equipos y de
consejos, etc.

Mecanismo de operación: indica a las asociaciones internas de la organización

que se espera de ellos, por medios de las normas de desempeño, sistema de
evaluación.

Mecanismo de decisión: permiten tomar previsiones que contribuyan al proceso de

toma de decisiones y al proceso de conocimiento. Estos mecanismos incluyen
acuerdos para obtener información del entorno externo.

Tamaño y ciclo de vida: el tamaño de la organización (nro. de personas _cantidad

de recursos_ arquitectura) define su diseño.
Las organizaciones pueden clasificarse como grandes _medianas _pequeñas y
micros. El incremento de tamaño casi siempre es resultado del éxito de la
organización y se mide en base al nro. de trabajadores.

Diferenciación e integración: el diseño organizacional obedece a 2 procesos

básicos y opuestos entre sí.

1. Diferenciación: consiste dividir el trabajo en una organización y se

relaciona con la especialización de los órganos y las personas.

Las diferenciaciones pueden ser:

 Diferenciación Horizontal: especialización de conocimiento, la educación o la

capacitación de las personas.
 Diferenciación Vertical: se refiere a los diferentes niveles de autoridad y
responsabilidad en la organización.
 Diferenciación Espacial: se refiere a la dispersión geográfica de la
organización en órganos y unidades en distintos lugares. La distancia
complica el diseño de la investigación.
 2. Integración: consiste en coordinar las diferentes partes de una organización
para crear unidad entre personas y grupos. Procura alcanzar un estado de
equilibrio dinámico entre los distintos elementos de una organización.
a) Integración vertical: mecanismos de coordinación que derivan del uso de
jerarquía.
b) Integración horizontal: mecanismo de coordinación entre órganos del
mismo nivel jerárquico

Para comprender el diseño de la organización es necesario conocer la función que

desempeña, es decir, que es importante conocer la misión, visión, objetivos, que
determinan el diseño de la organización.

Misión:

La misión es la razón de ser de cada organización. La función que desempeña en la

sociedad. Cuando la misión ha sido definida y asentada por escrito permite
comunicar la razón de ser de las organizaciones. Funciona como un recordatorio
constante para que las personas sepan cómo alcanzarlas.

Definir la misión permite esclarecer:

 Cuál es el propósito fundamental del negocio.

 Cuál es la función de la organización
 Su contribución a la sociedad
 Cuáles son las necesidades básicas que el negocio debe satisfacer.
 Quien es el cliente y cuáles son los sectores objetivos del mercado al cual
sirve la organización.

La misión debe expresar en palabras la filosofía de la organización que, por lo

general, ya ha sido formulada por sus fundadores o creadores por medio de
comportamientos y acciones.

Toda organización es un ser vivo en constante desarrollo, las organizaciones que

son exitosas actualizan y amplían constantemente su misión, conforme cambia su
entorno de negocios.

Visión:
La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, suele
estar más orientada hacia aquellos que la organización pretende ser, que hacia
aquellos que es.

La organización plantea su visión como el proyecto de lo que fue y les gustaría ser
a largo plazo y el camino que pretenden seguir para alcanzar ese camino u objetivo.

La visión se alcanza cuando todos los miembros de la organización trabajan juntos,

con el compromiso de hacer ese sueño realidad.

Objetivos:

Los objetivos de la organización es un resultado deseado que se pretende alcanzar

dentro de un periodo determinado

Los objetivos de las organizaciones tienen varias funciones:

1. Como presentan una situación futura, indican la dirección que la organización

procura seguir y definen las líneas maestras para las actividades de los
participantes.

2. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una

organización y hasta su existencia.

3. Sirven de normas que permiten a los participantes y a los extraños comparar y

evaluar el éxito de la organización, su eficiencia y su rendimiento.

4. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la

organización o de sus áreas, o incluso de sus participantes.

Los valores

Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el
comportamiento individual. Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores
(las personas son el activo más importante o el cliente siempre tiene la razón) que
funcionan como normas que orientan el comportamiento de las personas.

Los valores de la organización se derivan de algunos supuestos básicos, los cuales

funcionan como el núcleo de la cultura organizacional. Estos supuestos provocan
una marcada tendencia de las personas hacia el orden y funcionan como principios
políticos consistentes que imprimen dirección, integridad y autodisciplina en las
personas

Modelo mecanicista y orgánico

Ambos modelos son los externos de una amplia variedad de combinaciones.

Modelo mecanicista (tradicional)

 Las dimensiones básicas del diseño de la organización son muy marcadas.

 Sus características son: formalización, centralización, autoridad jerárquica,
especialización y estandarización de los procedimientos.
 Presenta una configuración piramidal, basadas en departamentos y puesto
básicamente rígido e inflexible.
 Presenta todas las características del modelo burocrático, típico de la era
industrial predomina casi todo el siglo xx.
 Este modelo es adecuado para entornos estables o con pocos cambios.

Modelo orgánico (sistémico)

 Las dimensiones están poco acentuadas. Es cada vez más común entre las
organizaciones, que buscan un desempeño flexible y ágil.
 Sus características: poca formalización, centralización, jerarquía,
especialización, complejidad y estandarización.
 Plantea unas formas circulares, basadas en equipos y provisionales y
multifuncionales, es extremadamente flexible y cambiante, adecuado para la
era del conocimiento cambiante.
 Incluye muy pocas dimensiones básicas y se adopta a la condición ambiente
y dinámicas del entorno, de lo cual favorece la cual favorece la eficacia y
permiten un enorme grado de libertad a las personas.
 La organización adquiere flexibilidad y adaptabilidad, lo que se traduce en
creatividad e innovación.
 Sistémico: otorga importancia al cliente, adaptación al cambio.

Modelos de organización

Existen 3 modelos básicos

 1. Estructura simple: es el tipo de organización más rudimentario y elemental
es muy común entre las organizaciones pequeñas o negocios de formación.

Características:

 centralización de la autoridad, propietario en él se centra toda la autoridad

de la toma de decisiones.
 Sencillez: poco formalizada, pocas reglas, y normas, pero con
responsabilidades bien definidas.
 Estructura jerárquica de la organización es plana y horizontal con uno o dos
niveles jerárquicos.
 Escaso grado de departamentico: poca especialización.
 Amplio margen de control: el director tiene mando en todas las personas.
 Agilidad y flexibilidad: dado que la estructura es pequeña permite a la
organización responder rápidamente a las condiciones y ser sumamente
flexible para cambiar.
 Tiene grandes limitaciones.
2. Burocracia: basada en la estandarización, caracterizado por tareas
rutinarias, realizados por medio de reglas formales.
 Autoridad centralizada.
 Racionalidad
 Puestos definidos
 Rapidez para tomar decisiones
 Interpretación univoca
 Rutinas y procedimientos uniformes
 Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal
 Constancia y confiabilidad.
 Tiene limitaciones.
3. Estructura matriarcal: estructura abierta y mixta, que combina en una
misma organización, hay 2 formas de separación por departamentos
funcional y por productos.
 Crea una doble línea de autoridad que combina ambas departamentaciones.
  Se observa en organizaciones complejas, laboratorios de investigación y
desarrollo, agencias de publicidad, universidades, hospitales, donde las
funciones deben estar sincronizadas con los productos o servicios que ofrece
la organización.

Aspecto positivo:

 Permite asignar especialistas a diferentes productos o servicios.

 Ofrece economía de escala, al permitir una utilización más eficiente de los
recursos de la organización.
4. Los modelos actuales:

Estructura de equipo: la organización utiliza los equipos como su principal sistema

de coordinación, esta estructura coordina e integra _ elimina barreras entre
departamentos y descentraliza la toma de decisiones, se dejaría en manos de
equipos.

Estructura de red: es la forma de organización pequeña, puede controlar un

enorme volumen de operaciones, descentralizada o subcontrata la mayor parte de
sus operaciones de negocios ejemplo: Nike, coca cola, etc.

Organizaciones virtuales basadas en una red de relaciones que contratan

servicios de manufactura, distribución, marketing y publicidad.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas específicas. La

forma en que interactúan las personas, las actitudes predominantes, los supuestos
subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes de las interacciones
humanas forman parte de la cultura de la organización.

La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo puede observarse en razón de

sus efectos y consecuencias. Chiavenato plantea que es parecida a un iceberg. En
la parte superior, la que está por encima del nivel del agua, están los aspectos
visibles y superficiales de las organizaciones, los cuales se derivan de su cultura. En
la parte sumergida están los aspectos invisibles y profundos, los cuales son más
difíciles de observar o percibir. En esta parte se encuentran las manifestaciones
psicológicas y sociológicas de la cultura.
Tipos de culturas

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores,

costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de las
transformaciones del entorno. Se caracterizan por su rigidez y conservadurismo. En
cambio, otras son sumamente flexibles y tienen una cultura adaptable que revisan
constantemente. En este caso, el peligro radica en que el cambio frecuente de
ideas, valores y costumbres puede hacerlas perder las características que las
definen como instituciones sociales. Se trata de organizaciones que tienen culturas
adaptables, que se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad. Si bien el cambio
es necesario para el éxito de una organización a largo plazo, también es preciso que
exista algún grado de estabilidad

Culturas tradicionales y culturas participativas

Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras tienen

aspectos similares al modelo burocrático, pues asumen un estilo tradicional y
autocrático. Por otra parte, las organizaciones que desarrollan culturas flexibles y
adaptables se caracterizan por aspectos que recuerdan el modelo adhocrático de
estilo participativo —el cual se basa en la innovación, pero carece de sistema
productivo. Los profesionales que integran la organización resuelven los problemas
y elaboran proyecto y maquinarias, que otras empresas producirán—.

Organizaciones con culturas exitosas

Las empresas exitosas procuran ser flexibles y sensibles para aceptar las
diferencias sociales y culturales de sus asociados, principalmente cuando compiten
a escala global. Por su parte, las personas también se vuelven flexibles y sensibles
al trabajar, enseñar, asesorar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir, viajar, etc.,
simultáneamente en varias organizaciones. Además, deben integrarse a las
diferentes culturas organizacionales para tener éxito.

Clima organizacional

Es importante tener presente que cultura organizacional y clima organizacional son

diferentes ya que este último hace referencia al ambiente entre los miembros de la
organización que está estrechamente ligado al grado de motivación de las personas.
Cuando éstas se encuentran muy motivadas, el clima organizacional mejora y se
traduce en relaciones satisfactorias, que se caracterizan por actitudes de ánimo,
interés, colaboración irrestricta, etc. cuando las personas están poco motivadas, el
clima organizacional suele deteriorarse y se caracteriza por estados de depresión,
desinterés, apatía, insatisfacción, etc., y en casos extremos puede llegar a episodios
de inconformismo, agresividad y revueltas, situaciones en las cuales los miembros
se enfrentan abiertamente a la organización, como ocurre con huelgas, paros y
protestas similares.

El clima organizacional es la calidad o la suma de características ambientales

percibidas o experimentadas por los miembros de la organización, e influye
poderosamente en su comportamiento.

Cultura Organizacional

Consideramos que, para hablar de cultura organizacional, es necesario primero

hablar de cultura.

Cada sociedad o nación tiene una cultura (un conjunto de creencias, costumbres,
hábitos y normas) que influye en el comportamiento de las personas y las
organizaciones. Desde su nacimiento, cada persona va interiorizando y
acumulando gradualmente elementos de la cultura por medio de procesos de
educación y socialización. La cultura influye y condiciona las interacciones entre
personas y el proceso de comunicación.

1. Cultura Organizacional: comprende las experiencias, creencias y valores

tanto personales como culturales que se comparten en una organización y
que controlan la manera en que interaccionan unos con otros y con el entorno
de la organización. Es un patrón determinado de premisas básicas que
adopta una organización que le permite una adaptación interna y externa y
por ende, son enseñados a los nuevos miembros del grupo.

Las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas específicas. El

primer paso para conocer a una organización es conocer su cultura

Seis características de la cultura organizacional:

 1. Regularidad de los comportamientos observados: Las interacciones entre los
miembros se caracterizan por un lenguaje común, terminología propia y
rituales relativos las conductas y diferencias.
2. Normas: Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
3. Valores dominantes: Son los principios que defiende la organización y que
espera que sus miembros compartan.
4. Filosofía: Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben
recibir los empleados o los clientes.
5. Reglas: Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la
organización.
6. Clima organizacional: La sensación que transmite el local, la forma en que
interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.

Cada una de estas características se presenta en distintas medidas y pueden dar

lugar a controversias. La comprensión de las características culturales de casa
organización se facilita si entendemos que todas pueden ubicarse en algún punto de
una escala que va desde el estilo tradicional y autocrático hasta el estilo participativo
y democrático.

Tipos de cultura y perfiles organizacionales:

La administración de las organizaciones es un proceso relativo y contingente que no

está regido por normas o principios universales, por esta razón la administración
nunca es igual en todas las organizaciones y puede incluir funciones diferentes de
acuerdo con las condiciones internas y externas de la misma.

Likert definió cuatro perfiles organizacionales, basados en las variables del proceso
de decisión, el sistema de comunicación, las relaciones interpersonales y el sistema
de recompensas y sanciones. Esas cuatro variables presentan diferentes
características en cada uno de los perfiles organizacionales.

SISTEMA 1. AUTORITARIO COERCITIVO: Controla en forma muy rígida todo lo

que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Lo
encontramos en industrias con procesos productivos muy intensos y tecnología
rudimentaria. Sus características son:
•Proceso de decisión: Todo lo que ocurre de manera imprevista y no rutinaria se
expone ante la alta gerencia para que esta decida.

•Sistema de comunicaciones precario y vertical: solamente se transmiten ordenes

de arriba hacia abajo.

•Relaciones interpersonales: Se les considera perjudícales para el trabajo, los

puestos están diseñados de modo que aíslan a las personas y evitan que se
relacionen entre sí.

•Sistema de recompensas y sanciones: Hace hincapié en las sanciones y las

medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las
personas deben obedecer puntualmente las reglas y los reglamentos internos bajo
pena de ser sancionadas.

SISTEMA2. AUTORIDAD BENEVOLENTE: Es más condescendiente y menos

rígido que el anterior. Se observa en empresas industriales que utilizan tecnología
más moderna y mano de obra más especializada. Sus características son:

•Proceso de decisión: Centralizado en la cúpula, aunque permite cierta delegación

cuando se trata de decisiones de poca importancia y de carácter rutinario y
repetitivo, sin embargo, siempre se requiere autorización, lo que mantiene el
aspecto centralizador.

•Sistema de comunicaciones: Relativamente precario. Prevalecen las

comunicaciones verticales y descendentes, aunque la cúpula, también puede recibir
comunicaciones que provienen de la base.

•Relaciones interpersonales: La organización tolera que las personas se relacionen

en un clima de relativa condescendencia. Sigue habiendo poca interacción humana.

 Sistema de recompensa y sanciones: Sigue haciendo hincapié en las

sanciones y las medidas disciplinarias, pero con menos arbitrariedad. Se
ofrecen algunas recompensas materiales y salariales.

SISTEMA 3. CONSULTIVO: Se inclina más hacia el lado participativo que hacia el

autocrático e impositivo.
•Proceso de decisión: de tipo consultivo y participativo. Se toma en cuenta la opinión
de las personas para definir las políticas y directrices de la organización. Ciertas
decisiones específicas son delegadas y, posteriormente, sometidas a aprobación.

•Sistemas de comunicaciones: Tanto verticales (descendentes y ascendente) como

horizontales (entre iguales). Son sistemas internos de comunicación y facilitan el
flujo de información.

•Relaciones interpersonales: Existe un alto grado de confianza en las personas,

aunque no es total ni definitivo.

•Sistema de recompensa y sanciones: Hace hincapié en las recompensas

materiales y simbólicas, aun cuando impone sanciones y castigos eventualmente.

SISTEMA 4. PARTICIPATIVO: Sistema administrativo democrático y abierto. Lo

encontramos en agencias de publicidad y despachos de consultorio y en negocios
que utilizan tecnología moderna y tienen personal altamente especializado y
capacitado. Sus características son:

•Proceso de decisión: Totalmente delegado a la base. La directiva solo toma

decisiones en situaciones de emergencia.

•Sistemas de comunicaciones: Los datos influyen en todas direcciones y la

organización invierte en sistemas de información porque son básicos para su
flexibilidad y eficiencia.

•Relaciones interpersonales: El trabajo se realiza en equipos y en grupos

espontáneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua entre personas.

•Sistema de recompensa y sanciones: Hace hincapié en las recompensas, sobre

todo en las simbólicas y sociales, pero omitir las salariales y materiales. Rara vez
existen sanciones, y los equipos involucrados son los que deciden imponerla.

Características de la cultura exitosa y el clima organizacional

La cultura tiene repercusiones cada vez más claras en el desempeño de las

organizaciones. Kotter y Heskett en una investigación determinaron que empresas
exitosas procuran ser flexibles y sensibles para aceptar las diferencias sociales y
culturales de sus asociados, principalmente cuando compiten a escala global. Las
personas también se vuelven flexibles y sensibles al trabajar. Deben integrarse a las
diferentes culturas organizacionales para tener éxito.

Algunas organizaciones son conocidas por sus excelentes productos y servicios, los
cuales llevan una marca distintiva, pero lo que realmente distingue a una
organización es su personalidad, su modo de vivir y comportarse, su mentalidad y
su alma.

Valores culturales.

Son las prioridades de las organizaciones, ayudan a determinar el comportamiento

individual y guían el rumbo de la organización. Varían entre personas y
organizaciones, las cuales pueden adoptar diferente criterio para determinar si un
comportamiento es correcto en una situación. Los valores son los elementos que
constituyen la integridad y l responsabilidad y definen a las personas y las
organizaciones. Se deben exponer y explicar públicamente, repetir y reafirmar.

Hay tres niveles de valores:

1.El más superficial, la noción de que un valor (como honestidad) es importante para
la organización.

2.Los valores son necesarios y se promueve el dialogo y la discusión en torno a

ellos.

3.Existe una intensa actividad basada en los valores, los cuales se transforman en
aspectos inseparables de la organización.

Los valores se comunican en todos los niveles de la interacción humana como ser
interpersonal, el organizacional, etc.

Las organizaciones transmiten valores por medio de:

•Todo aquello que recompensan

•Todo aquello que sancionan

•Todo lo que las personas dicen cuando no admiten la responsabilidad de lo que

han hecho
•Todo lo que las personas callan cuando surgen problemas

•Todo lo que hacen las personas cuando se angustian ante las críticas

•Todo lo que las personas no hacen cuando evitan discutir problemas importantes

•Congruencia o hipocresía, cuando personas no hacen lo que dicen

Cuando los valores no son claros pueden crear conflictos, dilemas o

contradicciones.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.

Una de las aplicaciones del análisis organizacional es el desarrollo organizacional,

que se trata de un proceso de cambio planificado. El análisis que se hace para
evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías
eventuales del desarrollo, es denominado diagnostico organizacional.

El diagnostico organizacional puede ser definido como el proceso de medición de

la efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica, la efectividad
incluye tanto las capacidades de desempeño de tareas, como el impacto que tiene
el sistema organizacional sobre sus miembros individuales. También puede ser
definido como un proceso de evaluación focalizado en variables que tienen
relevancia para la comprensión, predicción y control del comportamiento
organizacional.

Según Lawer, Nadler y Camman, el diagnostico organizacional debe contar con

tres tipos de herramientas:

 Herramientas conceptuales: conceptos y teorías que permitan entender cómo

funcionan las organizaciones y que diferencia las organizaciones eficientes
de las ineficientes.
 Técnicas y procesos de medición: se necesita un instrumental de medición
que ayude a la recolección de datos.
 Tecnologías de cambio: dado el conocimiento del funcionamiento
organizacional teórico y de datos, es posible aplicar métodos y procesos para
cambiar pautas de comportamiento mejorando la eficiencia.
Modelo: un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnostico
organizacional, puede ser tomado de algún autor o confeccionado por el propio
consultor. Algunas de las categorías que pueden ser utilizadas para armar el modelo
son:

1. Organización - ambiente: una organización no puede ser entendida en

forma abstracta, sino que las variables ambientales también hacen a la
constitución del sistema organizacional. Dentro de esta se encuentra:
 Historia de la organización
 Relaciones entre la organización y la sociedad
 Inserción ecológica de la organización
 Inserción de los miembros en la sociedad
2. Cultura y cultura organizacional: identidad y particularidades propias de
cada organización, características centrales del quehacer organizacional. se
consideran:
 mitos acerca del trabajo
 Creencias acerca de las relaciones laborales
 Creencias acerca de los plazos
 Héroes anónimos
 Valores compartidos
 Estilo de vida inducido por la organización
3. Estructura: incorpora información de cada departamento que permiten
visualizar el perfil de la organización:
 Descripción de los miembros de la organización (edad, sexo, educación, etc.)
 Descripción de la estructura organizacional (onigrama, diagrama de planta,
cantidad de trabajo)
 Identificación de departamentos y grupos formales de trabajo (tamaño y
numero de departamentos)
 Descripción de subunidades
4. Comunicaciones: es central diagnosticar el sistema comunicacional de una
organización porque en base a ellos se pueden conocer los problemas de la
organización:
 Comunicaciones descendentes (contacto entre superior y supervisado, uso
de un sistema de información común, etc.)
 Comunicaciones ascendentes (procedimiento de quejas y sugerencias)
 Comunicaciones horizontales (propias del trabajo, del descanso, del
surgimiento, etc.)
 Sistema de comunicaciones formal versus informal
 Sistemas y estilos de comunicación externos.
5. Poder, autoridad y liderazgo: actualmente se intenta que los que sustentan
posiciones de poder formal, consigan poder emergente o liderazgo (liderazgo
ejecutivo).
 Definición de la línea de mando formal (capacidad y dificultades de
delegación)
 Estilos de mando
 Aparición del liderazgo
 Criterios del surgimiento del liderazgo (antigüedad, experiencia y carisma)
 Experiencia de liderazgo ejecutivo
 Prestigio y status formal versus informal
 Organización informal
6. Conflicto: a los conflictos se los debe reconocer en lugar de negarlos:
 Conflictos entre sindicato y dirección
 Conflictos entre línea y staff
 Conflictos entre profesionales y no profesionales
 Conflictos entre obreros y empleados
 Conflictos entre antiguos y nuevos
 Conflictos entre departamentos
 Conflictos por desigualdad percibidas
 Renuncia a búsqueda de apoyo externo u opinión publicas
 Conflictos interpersonales (entre miembros de un grupo)
 Conflictos intrapersonales (derivados de incongruencia de status)
7. Descripción, evaluación de cargos y desempeño: en la organización se
divide el trabajo en niveles de los cargos y puestos de trabajo. Hoy en día se
 sigue una tendencia hacia la disminución de cargos y la especificación de
cada uno de ellos:
 Descripción de cargos
 Sistemas de evaluación de desempeño
 Relaciones entre estructuras de cargos y remuneraciones
 Sistema de recompensas y de sanciones, salarios y su percepción
 Antigüedad y merito como mecanismo de ascenso
 Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre posiciones y
cargos
 Definición del trabajo rutinario, reconocimiento del trabajo excepcional
8. Motivación: tema central en el diagnóstico:
 Política de administración de RRHH
 Preocupación por el tema motivacional laboral
 Motivación laboral existente
 Agrado o desagrado con las condiciones físicas de trabajo
 Agrado o desagrado con las condiciones económicas del trabajo
 Agrado o desagrado con las condiciones sociales y psicosociales del trabajo
 Satisfacción o insatisfacción con el grado de interés demostrado por la
organización respecto de sus miembros.
 Motivaciones individualistas
 Motivación por el trabajo en si
9. Clima laboral: relacionado con la motivación:
 Ambiente de trabajo
 Relaciones informales de camaderia o conflictivas
 Reconocimiento social por el trabajo realizado
 Clima laboral en que reina el conformismo y la aceptación apática, toma de
posiciones activas
 Rumores y comentarios negativos, sensación de seguridad y confianza en la
organización.
10. Sindicatos: es la expresión organizada de los miembros de la empresa que
adaptan esta inquietud para canalizar sus inquietudes y hacerse oír:
 Existencia de sindicatos
  Surgimiento de líderes y dirigentes, forma de selección
 Posiciones habituales del sindicato, reivindicacionista, confrontacional,
colaborativo
 Imagen de los dirigentes frente de la empresa y a los sindicatos
 Grado de influencia del sindicato en las políticas y decisiones de la empresa
 Conflictos hacia el interior del sindicato
 Problemas sindicales típicos
11. Toma de decisiones: fenómeno de mayor significación en un sistema
organizacional. las organizaciones deben ser formadas por decisiones:
 Premisas de decisión (de donde se obtiene, quien las genera, cuáles son las
decisiones fundamentales)
 Grado de participación (quienes tienen acceso a la toma de decisiones)
 Canales de decisión
 Grado de especificidad de las decisiones
 Hasta que nivel se adoptan decisiones
 Reconocimiento de la racionalidad del decidir

Modelos o herramientas para el diagnóstico organizacional:

 Observación: tiene una importancia central en la configuración del problema

observado.
 Entrevista: es una conversación que el investigador sostiene con un miembro
de la organización. El objetivo es obtener información sobre temas de la
organización y la opinión del entrevistado acerca de estos temas y se realizan
a personas representativas de diferentes sectores
 Cuestionario: instrumento de recolección de información masiva. Consiste en
un conjunto de preguntas impresas que es administrado a numerosas
personas. Debe ser elaborado cuando el proceso de diagnóstico ha
avanzado lo suficiente para que el investigador se encuentre en condiciones
de construir preguntas para aportar información. Existen cuestionarios
estandarizados para temas como clima, cultura, liderazgo, etc. Se lo
construye teniendo en vista los objetivos del diagnóstico.

Cambio y desarrollo organizacional

Ciclo de vida de las organizaciones.
Las organizaciones siempre están cambiando. Nacen, crecen, envejecen y mueren.
Según Greiner, las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen una
secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis que obliga a pasar a la siguiente
fase.
1. Etapa emprendedora: cuando la organización nace, se hace hincapié en
crear un producto y en sobrevivir en el mercado. Toda la energía de la
organización se dirige a la supervivencia y a la producción de un solo
producto o servicio.
Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organización empieza a crecer, el hecho
de que haya más trabajadores ocasiona problemas de liderazgo. Los propietarios
que tienen una orientación creativa se topan con problemas de administración y
tienen que adaptar la estructura de la organización para dar cabida al crecimiento
continuo.
2. Etapa de colectividad: la organización empieza a definir metas y directrices.
Los empleados se identifican con la misión de la organización y se esfuerzan
por contribuir al éxito de esta, porque se sienten parte de la colectividad.
Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva dirección tiene éxito, los trabajadores
de los niveles más bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo de la directiva.
3. Etapa de formalización: la organización comienza a utilizar normas,
procedimientos y sistemas de control. Se implantan sistemas de incentivos,
basados en las ganancias, para garantizar que los gerentes se esfuercen
para alcanzar los objetivos de la empresa.
Crisis: exceso de formalidades. Las normas y los procedimientos burocráticos
restringen la innovación. La organización se vuelve demasiado grande y compleja
como ser administrada con programas formales.
4. Etapa de elaboración: la burocratización llega a su límite y los gerentes
aprenden a trabajar con la burocracia sin aumentarla. A fin de disminuir el
exceso de formalidades, la organización busca la colaboración de las
personas y el trabajo en equipo.
Crisis: necesidad de revitalización. Cuando alcanza la madurez, la organización
pasa por periodos de baja actividad temporal que exigen su renovación y
revitalización para hacerse más ágil e innovadora.
Adizes afirma que las organizaciones pasan por las siguientes etapas:
1. Crecimiento.
2. Madurez.
3. Envejecimiento.
El proceso de cambio.
Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas:
1. Descongelación: se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la
persona, el grupo o la organización lo entiendan y acepten. Significa que las
buenas ideas y practicas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas
por nuevas que deben ser aprendidas.
2. Cambio: se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,
valores y comportamientos. Es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y
prácticas y las personas empiezan a pensar y trabajar de otra manera.
3. Recongelación: es la incorporación de una nueva pauta de comportamiento
por medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la
nueva norma.
Agentes de cambio.
Los responsables de administrar las actividades de transformación en las
organizaciones se llaman agentes de cambio. Pueden ser administradores,
trabajadores o consultores internos o externos. Los agentes de cambio actúan como
catalizadores y administran los procesos de cambio.
Resistencia al cambio.
Para que el cambio ocurra es necesario que exista un ambiente psicológico propicio,
una cultura organizacional adecuada, un estímulo individual y grupal para mejorar y
alcanzar la excelencia de la organización. Las actividades de cambio organizacional
casi siempre topan con alguna resistencia.
La resistencia al cambio puede ser consecuencia de:
1. Factores lógicos: la cual se deriva del tiempo y el esfuerzo requeridos para
que una persona se adapte al cambio y a los nuevos deberes que debe
aprender.
2. Aspectos psicológicos: son las actitudes y sentimientos de resistencia al
cambio.
 3. Aspectos sociológicos: la resistencia sociológica es “lógica” desde la
perspectiva de los intereses de grupo y de los valores sociales.
Como superar la resistencia al cambio.
Kotter y Schlesinger aconsejan seis estrategias:
1. Comunicación y educación: la resistencia se puede superar o disminuir por
medio de la comunicación con las personas para ayudarlas a comprender la
lógica, la necesidad y el proyecto de cambio.
2. Participación e involucramiento: las personas deben estar inmersas en el
proceso de cambio antes de que este ocurra. la participación en el esfuerzo
de cambio neutraliza la resistencia.
3. Facilidades y apoyo: la resistencia puede ser superada si se dan facilidades y
apoyo a las personas para que se adapten al cambio. Esta estrategia puede
incluir asesorías, capacitación interna sobre las nuevas funciones y planes de
desarrollo.
4. Negociación y acuerdo: la organización ofrece ciertos inventivos para
compensarlos por el cambio. Ambas son una forma de intercambio que
resulta indicada cuando es claro que alguien perderá con el cambio y cuando
su poder de resistencia es significativo.
5. Manipulación y cooptación: manipular significa utilizar información y hechos
en forma selectiva y consciente. Es un intento de influir veladamente en las
personas. La cooptación es una forma de manipulación, pero con
participación. Se trata de un intento por conquistar a los líderes de los grupos
que se resisten ofreciéndoles papeles clave en las decisiones sobre los
cambios a fin de obtener su aceptación. Cooptar a un individuo significa darle
un papel deseable en el proyecto de cambio o en su aplicación.
6. Coacción: son las amenazas explicitas o implícitas, los despidos y las
transferencias de personal.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional es aquella estrategia que hace referencia a la necesidad
de un cambio. Este cambio involucra a toda la organización y exige ciertos pasos,
como el reconocimiento del problema, la identificación de sus causas, la búsqueda
de estrategias y la evaluación del cambio. 
Reconocimiento del problema 
Consiste en recopilar datos sobre la rutina de la organización. Indicadores sobre
rotación, absentismo, huelgas, disputas sindicales y productividad reflejan el estado
general de salud de la organización. Son aspectos que forman parte de cualquier
sistema de control organizacional.  
Identificación de las causas 
Cuando un problema es localizado y reconocido, el siguiente paso es descubrir sus
causas. Se trata de reunir información por medios formales, como charlas, o por
medios formales, entrevistas, cuestionarios u observación personal.  
La identificación de las causas abarca distintos niveles:  
1. Puestos. Cuando se sospecha que los puestos que ocupan las personas son
el problema, se puede utilizar algún tipo de esquema descriptivo. Es el caso del
cuestionario de análisis del puesto, que mide los siguientes aspectos: 
a) Volumen de información como insumo (como información visual o
perceptiva). 
b) Procesos de mediación involucrados (como procesamiento de
información o toma de decisiones). 
c) Factores implicados en el resultado del trabajo (control manual o
automático, actividad física, destrezas y habilidades manuales). 
d) Actividades interpersonales involucradas (comunicación y contacto
con otros). 
e) Ambiente de trabajo (por ejemplo, un lugar peligroso, desagradable,
ruidoso). 
 
2. Relaciones interpersonales. Existe un gran número de esquemas que se
concentran en los aspectos interpersonales del puesto o en las relaciones entre
unidades o grupos y dentro de ellos. Algunos cuestionarios son descriptivos, de
naturaleza estructural, y se enfocan en la comunicación o en relaciones de
amistad, como el sociograma que hemos visto antes. Existen cuestionarios
relacionados con la satisfacción en el puesto, así como investigaciones basadas
en la realimentación, que es tanto una técnica de diagnóstico (encuesta) como
de solución de problemas (realimentación) que veremos más adelante, en la
sección dedicada al desarrollo organizacional (DO). Mediante cuestionarios y
 discusiones en grupo se identifican áreas problemáticas en la organización y se
involucra a las personas en la solución de los problemas. Consultores externos o
internos reúnen y organizan los datos y los presentan a los grupos para su
análisis. 
3. La organización como un todo. Algunos cuestionarios abordan asuntos
interpersonales u organizacionales.  
Los que se refieren al ambiente de la empresa son muy populares. Likert31
diseñó una prueba para clasificar el estilo del administrador de una
organización en alguna de las siguientes categorías: 
a) Sistema 1. Autoritario-coercitivo: Hay poca confianza en las personas y la
participación es nula. 
b) Sistema 2. Autoritario-benevolente: Existe cierta condescendencia y poca
participación. 
c) Sistema 3. Consultivo: Hay cierta confianza y participación, pero la cúpula
mantiene el control y la toma de decisiones. 
d) Sistema 4. Participativo y democrático: Existe total confianza en las
personas y un proceso democrático para tomar decisiones. 

Implantación del cambio  

Una vez identificado el problema, la siguiente etapa consiste en determinar los
remedios para resolverlo. Casi siempre la solución implica un cambio, y las maneras
de aplicarlo pueden ser: 
a) Estructural. Implica modificaciones en el diseño de los puestos o en algún
aspecto físico de la actividad o del lugar de trabajo. 
b) De procedimiento. Se enfoca en el proceso, ya sea que se sumen
actividades o se enriquezca el puesto para hacerlo más variado, interesante o
significativo para quien lo ocupa. 
c) Interpersonal. Utiliza las técnicas estructurales para realizar cambios de
conducta o de procedimiento. Un cambio de estructura implica reestructurar el
grupo o la cadena de mando. Un cambio de procedimiento busca mejorar las
interacciones por medio de técnicas como el entrenamiento de la sensibilidad,
el cual veremos más adelante. Cuando el grupo en sí es la fuente del
problema, se pueden aplicar otras técnicas, como el desarrollo de equipos, la
solución de conflictos o estrategias mediadoras. 
 d) Organizacional. Cuando los problemas son de naturaleza más amplia se
pueden utilizar otras técnicas de mayor alcance, como la rejilla administrativa y
la administración por objetivos (APO). 
Evaluación del cambio 
Consiste en comprobar si el proceso de cambio ha sido eficaz. La cuestión básica
es identificar lo que se modificó y determinar si los resultados mejorarán la
satisfacción y la armonía interpersonal, y si harán que los asociados sean más
eficaces en su trabajo. Lo importante es planear el programa de cambio
organizacional para que pueda ser evaluado en forma objetiva y sistemática.
Investigación - acción.
Es un modelo de cambio basado en la recopilación sistemática de datos, seguida de
una acción basada en lo que indica la información analizada. Ofrece una
metodología científica para planear y administrar el cambio. Sigue 5 etapas:
1. Diagnóstico: el agente de cambio se entrevista con el personal, estudia
registros y escucha las preocupaciones de todos para descubrir que aflige a
la organización.
2. Análisis: el agente de cambio sintetiza y analiza la información para identificar
los problemas y las acciones posibles.
3. Realimentación: el agente de cambio involucra a las personas en la
identificación del problema y de la solución.
4. Acción: el agente de cambio y los trabajadores involucrados realizan las
acciones específicas para corregir los problemas identificados.
5. Evaluación: los cambios se comparan y evalúan con base en los datos
reunidos en el diagnóstico.
6. Desarrollo organizacional: la administración del cambio organizacional no
está completa sin el desarrollo organizacional (DO) 
Fomentar una cultura de aprendizaje y cambio   
El aprendizaje y el cambio son aspectos esenciales que sustentan la renovación y el
éxito de las organizaciones. El compromiso con el aprendizaje y la comprensión del
estilo de aprendizaje organizacional sólo pueden florecer en una cultura participativa
y solidaria. 
Éste es el punto de partida. Para crear una cultura de aprendizaje en la organización
son indispensables seis condiciones. 
1. Desarrollar un conjunto de ideas compartidas. Cuando la organización construye
una cultura enfocada en la capacidad para aprender, confirma el valor del
aprendizaje y fomenta que las personas compartan ideas. Las siguientes medidas
ayudan a fortalecer el compromiso con el aprendizaje en la organización: 
• Apertura al análisis y la reflexión de todas las decisiones. 
• Eliminar las sanciones por errores. Castigar la iniciativa sofoca y cercena la
creatividad. 
• Fomentar normas de reciprocidad y realimentación de doble vía. 
• Promover el diálogo en todas las decisiones. 
• Rechazar la idea limitada de que sólo existe una manera de hacer las cosas
(the best way), pues ello desalienta la innovación y la posibilidad de que las
personas aprendan unas de otras. 
El conjunto de ideas compartidas es un elemento clave del aprendizaje, pues
determina si éste será superficial o sustancial. 
2. Desarrollar la competencia organizacional. Ésta se refiere a los medios que
utilizan los gerentes y los líderes para fomentar el desarrollo de conocimientos,
habilidades y capacidades de sus subordinados. En una cultura que apoya el
aprendizaje los líderes deben considerar las siguientes acciones: 
• Rotar sistemáticamente a las personas entre puestos y divisiones para que
conozcan diferentes actividades y amplíen sus conocimientos. 
 Colocar a personas con conocimientos estratégicos en puestos clave. 
• Contratar y ascender a personas con capacidad demostrada para aprender. 
• Despedir a personas que no aprendan y explicarles el porqué de la decisión. 
• Implantar programas de capacitación y requerir a los solicitantes experiencia
educativa para compartir las mejores prácticas del mercado. 
• Utilizar conclusiones del aprendizaje adquirido por medio de la experiencia,
por ejemplo: ¿qué lecciones se han aprendido? ¿Qué puede hacer usted de
manera diferente? ¿Qué puede mejorar e innovar en su trabajo? 
Estas acciones afectan a las personas y la manera en que la organización las
capacita para desarrollar sus competencias. Proporcionan capacidad de aprendizaje
para sustituir hábitos obsoletos. 
3. Esclarecer las consecuencias. Uno de los elementos más poderosos de una
cultura de aprendizaje es la comprensión clara de las consecuencias de lo
aprendido y lo no aprendido. Las personas suelen hacer aquello por lo que son
recompensadas y evitar aquello por lo que son sancionadas. Las consecuencias
deseables mejoran la cultura de aprendizaje. Para ello se requiere: 
• Analizar las acciones de aprendizaje y los resultados durante las
evaluaciones de desempeño. 
• Solicitar a varios asociados que participen en la evaluación del desempeño
de otras personas (evaluación de 360°). 
• Recompensar a las personas que aprenden de los errores. 
• Brindar especial reconocimiento y premios a los gerentes que anticipen las
necesidades de competitividad y las estrategias de aprendizaje. 
• Fomentar y recompensar la experimentación y los intentos por mejorar e
innovar. 
• Ofrecer bonos e incentivos para estimular el aprendizaje. 
• Ayudar a las personas a asumir la responsabilidad de los resultados sin
sancionar iniciativas experimentales que eventualmente pueden conducir a
errores. 
4. Configurar procesos de gobierno. Los procesos de gobierno son las estructuras,
los procesos de toma de decisiones y las estrategias de comunicación que utiliza la
organización. Para que estos procesos propicien el aprendizaje se requieren las
siguientes acciones: 
• Crear una estructura organizacional fluida, flexible y adaptable. 
• Desarrollar equipos funcionales cruzados y utilizarlos intensamente. 
• Establecer centros de excelencia en la organización (lugares donde se
aplican las nuevas ideas y se mejora el desempeño) y aplicar la rotación de
puestos dentro y fuera de ellos para compartir el conocimiento (know-how). 
• Apoyar la interacción cotidiana, fluida e informal entre proveedores y otros
asociados externos. 
• Crear campañas para explicar en qué es diferente el aprendizaje y cómo se
relaciona con el entrenamiento y la educación. 
• Exhibir comportamientos y hábitos que la organización considera
disfunciones del   aprendizaje, a fin de evitarlos sin sancionar a las personas. 
• Fomentar el análisis comparativo con referencias externas (benchmarking) y
la comunicación. 
• Compartir la información y el éxito con todos. 
Todas estas actividades llevan a los gerentes a diseminar ideas más allá de la
organización, en lugar de bloquearlas o cercenarlas. 
5. Desarrollar capacidad para el cambio. Los avances tecnológicos tienen efectos
importantes en la creación de una cultura de aprendizaje. El primero es la
generación de ideas con impacto, como la localización de centros de excelencia. El
segundo es la generalización de las ideas a través de las fronteras
organizacionales. La tecnología agiliza esta propagación. Cuando el conocimiento
se concentra en bases de datos, trabajadores de cualquier lugar del mundo pueden
utilizar la tecnología. Esto permite que el conocimiento de una organización esté
disponible para cualquier asociado en cualquier lugar y momento. La visión de las
personas sobre el proceso de cambio organizacional es otra influencia clave en la
cultura de aprendizaje. 
Para fomentar la tendencia al cambio es necesario: 
• Estimular negocios que incentiven a la organización y a sus unidades a lograr
estándares de crecimiento y aprendizaje cada vez más elevados. 
• Diseñar sistemas de información flexibles y dinámicos y que sirvan de
plataforma para el trabajo. 
• Crear un ambiente físico de trabajo que fomente la flexibilidad. 
• Crear vínculos con fuentes externas de ideas e innovación, como
universidades, asociaciones e institutos de investigación. 
6. Desarrollar liderazgo para el aprendizaje. La máxima expresión de la capacidad
de aprendizaje organizacional son los líderes que enseñan a las personas a
aprender continuamente. Existen varios caminos para desarrollar esta habilidad: 
• Enseñar a los líderes a preparar, orientar e impulsar a las personas. 
• Enseñar a los líderes a ser renovadores. 
• Transformar a los líderes en asesores o mentores de las personas. 
Los líderes pueden realizar esas actividades si cuentan con un modelo de cultura de
aprendizaje que fomente el intercambio de ideas entre personas y unidades. 

UNIDAD 3

EL HOMBRE EN EL TRABAJO

En primer lugar, nos encontramos con un hombre racional-económico. El supuesto

de que se parte es que al ser humano no le gusta trabajar, y si lo hace es solo por
dinero. Es decir, según este enfoque el trabajador está motivado exclusivamente por
incentivos económicos y por motivos extrínsecos.

Posteriormente surge el hombre social. Se pone de manifiesto la incidencia en el

comportamiento de las personas de una serie de factores, como la influencia de los
grupos, de las relaciones interpersonales, incluso establecidas por las
organizaciones. De este modo se asume que la conducta individual se ve influida
por las interacciones sociales y que el individuo busca en su trabajo satisfacer ante
todo sus necesidades sociales.

En tercer lugar, el hombre que se auto realiza y los principios en los que se
fundamenta implican el hecho de reconocer la necesidad que tienen las personas de
usar y de desarrollar de forma progresiva sus propias capacidades. Se presenta a
un individuo auto disciplinado, orientado hacia el logro personal y el crecimiento
psicológico.

Teoría del hombre complejo

Surge una concepción basada en el hombre complejo. En este aspecto, desde una
perspectiva estratégica, adquiere gran importancia, ya que invita a las personas
implicadas en el proceso de elaboración y de implantación de las estrategias
sociales a reconocer las diferencias individuales o al menos, las diferencias de los
distintos grupos existentes en la organización. Las teorías de contingencia son las
que mejor podrían ilustrar esta concepción.

Gestión del Talento Humano

El termino RH tiene tres significados;

Las organizaciones son auténticos seres vivos. Su crecimiento conlleva una mayor
complejidad de los recursos que provoca un incremento en el personal y la
necesidad de aplicar mayores conocimientos, habilidades y destrezas. A si las
personas serán diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la
organización. Se convierte en su principal ventaja competitiva.

Se puede decir, administración de recursos humanos (ARH), gestión de talento

humano (GTH) y recursos humanos (RH), son sinónimos.
Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa, en la
cual, en la actualidad se habla de estrategias de recursos humanos para expresar la
utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la
organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores
que se disputan el mercado.

El contexto de la (ARH): Dicho contexto lo conforman las personas y las

organizaciones. Las personas pasan un buen tiempo de sus vidas en las
organizaciones, las cuales, dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Del
cual hay también, una dependencia de las personas a la organización para alcanzar
su subsistencia y éxito personal. También las organizaciones dependen
directamente de las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender a
sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y
estratégicos. (Cuadro 2)

En nombre que las organizaciones dan a las personas que trabajan en ellas tiene un
significado importante, señala con claridad el papel y el valor que atribuyen a las
personas. (Cuadro 3).

Las personas asociadas son los grupos de interés que aportan y esperan recibir
algo de una organización. Las personas asociadas continúan con la disposición de
invertir sus recursos en la medida que obtiene ganancias y resultados satisfactorios
de sus inversiones. La organización consigue reunir y juntar los recursos que
aportan los diversos asociados y aumentar sus resultados. Se está sustituyendo la
asimetría que había antes, donde se ponía énfasis en los grupos de interés de
mayor aporte que realizaba a la organización, a una visión sistémica e integral de
todos los grupos de interés del negocio; todos ellos son indispensables para el éxito
de la empresa. Resulta que el asociado más íntimo de la organización es el
empleado, aquel que está dentro de ella, que le da vida y dinamismo y quien hace
que sucedan las cosas. (Cuadro 4)

¿Las personas como recursos o como asociadas de las organizaciones?

Si tenemos la visión de ver a las personas como un recurso para la organización, se

pensará que deben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser
administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades,
pues se les considera sujetos pasivos de la acción de la organización. De ahí la
importancia de administrar los recursos humanos para obtener el máximo
rendimiento posible. La persona como patrimonio físico. Son recursos de la
organización, lo que significa “cosificar” a las personas. Pero hay otra visión de ver a
la persona que trabaja en una organización, como asociada de esta. En esa calidad,
son proveedoras de conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, de la
aportación más importante para las organizaciones; la inteligencia que presenta
decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales. Las
personas constituyen parte integral del capital intelectual de la organización (Cuadro
5).

Conceptos de RH o administración de recursos humanos

La (ARH): es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos

administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos, como el
reclutamiento, selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del
desempeño.

La (ARH): es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la

evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los administradores son, en
cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en actividades
como el reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación.

La (ARH): es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación,

desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la
conservación de éstos.

La (ARH): es el conjunto integral de actividades de especialistas y administradores-

como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las
personas- que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la
organización.

La (ARH): es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de

procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el
elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.

Objetivos de la administración de RH
Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que sólo puede crecer,
prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el rendimiento
sobre las inversiones de todos sus grupos de interés, principalmente en los
empleados. La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las
personas (empleados, oficinistas, recursos humanos, talentos o en nombre que se
utilice) a efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales. ARH,
también llamados como departamentos de personal, relaciones industriales,
recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se
utiliza para describir la unidad, el departamento o el equipo que administra a las
personas. Los objetivos de la ARH son de contribuir a la eficacia de la organización
y también de:

1. Ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización. esto significa saber crear,
desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de
trabajo. La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas
sean más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los
empleados.
3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. La
ARH debe preparar y capacitar a las personas, también brindarle
reconocimiento.
4. Aumentar la auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo.
Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización. hoy se sabe
que las personas deben ser felices. Para que sean productivas, las personas
deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les
trata con equidad. Para las personas, el trabajo es la mayor fuente de
identidad. La felicidad en la organización y la satisfacción en el trabajo son
determinantes para su éxito.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La CVT, se refiere a
los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo de administración,
libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo
agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de
trabajo y las tareas significativas y agradables.
 6. Administrar e impulsar el cambio. Los profesionales de ARH deben saber
cómo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su
organización. la ARH está comprometida con los cambios.
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente. Toda actividad de
ARH debe ser abierta, trasparente, justa, confiable y ética. Las personas no
deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben de estar
garantizados.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las
personas. Al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar también el contexto
donde trabajan.

Desafíos del tercer milenio

Las organizaciones se han creado y se manejan para que funcionen en el ambiente

relativamente estable y previsible que ofrece la era industrial. En consecuencia, la
rapidez actual de renovación organizacional es demasiado lenta para hacer frente a
la velocidad del cambio que ha trajo al mercado, la “Era del Conocimiento” que
consiste en la idea de una sociedad inteligente, en el cual las rutinas pasaran para
las máquinas y las personas serán quienes hagan el trabajo inteligente. Este
paradigma puede caracterizarse en:

 La rapidez del cambio en las tecnologías (telefonía móvil, Internet, etc.).

 La globalización que permite conseguir la presencia de los productos y
servicios en un mayor número de mercados posible y en un corto plazo de
tiempo.
 El incremento de la cultura económica del consumidor o cliente que exige
cada vez mayores niveles de excelencia al producto o servicio, y por tanto
impide que se trasladen ineficiencias de las empresas a su oferta.
 El conocimiento y la información (intangibles) como elementos que mayor
valor añaden al producto o servicio.

Este nuevo entorno genérico está produciendo un impacto directo en la empresa

convencional, fundamentalmente, a través de la modificación de patrones clásicos
de la organización del trabajo, de la potenciación de la comunicación interna y de la
necesidad de incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel
de factores intangibles.

De esta manera, se tornan nuevos vectores estratégicos competitivos en la

organización, los cuales dependerán de su habilidad para incorporar en el menor
tiempo posible las competencias y aptitudes relacionadas con la gestión del cambio
(innovación), la gestión del conocimiento y la actualización de este activo a través
de una formación de excelencia.

Talento Humano

Es siempre un tipo especial de persona, para ser un talento, la persona debe poseer
algún diferencial competitivo que la valore. Hoy en día incluye cuatro aspectos
esenciales para la competencia individual:

a) Conocimiento: se trata del saber. Constituye el resultado de aprender de

forma continua ya que el conocimiento es lo más valioso del siglo xxi.
b) Habilidad: se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento,
ya sea para resolver un problema o situación.
c) Juicio: se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber
obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos,
ponderar con equilibrio y definir prioridades.
d) Actitud: se trata de saber hacer que ocurran. La actitud emprendedora
permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de
cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es
lo que lleva a las personas a alcanzar la autorrealización de su potencial.

Capital Humano

Se relaciona con el concepto de talento humano. El capital humano está compuesto

por dos aspectos principales:

a) Talentos: dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son

reforzados, actualizados y recompensados de forma constante.
b) Contexto: es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan.
Sin él, los talentos se marchitan o mueren. El contexto es determinado por
aspectos como:
  Una arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador, y una
división de trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de
las actividades de manera integral. La organización del trabajo debe facilitar
el contacto y la comunicación con las personas.
 Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza,
compromiso, satisfacción, espíritu de equipo. Una cultura basada en la
solidaridad y la camaradería entre personas.
 Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el
coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de
facultades (empowerment).

La suma de ambos (talento y contexto) proporciona el concepto de

capital humano. Su nueva función es liderar con las personas, con su
organización de trabajo, con la cultura organizacional y con el estilo de
administración que utilizan los gerentes como administradores de
personas.

Capital Intelectual

Es totalmente invisible e intangible. Está compuesto por capital interno, capital

externo y talento humano.

 Capital interno: conceptos, modelos, procesos, sistemas administrativos y de

información. Los crean las personas y los utiliza la organización.
 Capital externo: relaciones con clientes y proveedores, marcas, imágenes y
reputación. Depende de la manera en que la organización resuelve y ofrece
soluciones para los problemas de los clientes.
 Capital humano: talento que se integran y conectan a una arquitectura
organizacional envolvente y un estilo de administración democrático y
participativo.

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Como aspecto más importante de ésta es la alineación de la función de la

administración de Recursos Humanos (ARH) con la estrategia organizacional. Se
debe traducir los objetivos y estrategias mediante la planificación estratégica de
Recursos Humanos. A toda estrategia organizacional determinada corresponde una
planificación estratégica de Recursos Humanos, perfectamente integrada e
involucrada.

La función de la ARH contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y

favorece e incentiva la conservación de los objetivos individuales de los empleados,
además alinea los talentos y competencias con las necesidades de la organización;
esto debe alcanzarse dentro de un periodo determinado.

Las bases de la planificación de Recursos Humanos son: la demanda de trabajo y el

suministro de trabajo.

Modelos de Planificación de Recursos Humanos.

Debe lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el éxito de la
organización; los talentos, la definición de los objetivos y las metas que se deben
alcanzar ; la creación de un clima y una cultura corporativa favorable, la arquitectura
organizacional adecuada, el estilo de administración, las recompensas y los
incentivos recibidos; la definición de misión y la visión de la organización y una
plataforma a los gerentes, como administradores de Recursos Humanos, trabajar
con sus equipos de manera eficiente y eficaz.
La planificación estratégica se descompone en planes tácticos y éstos en planes
operativos.

Modelos operativos de la planificación de Recursos Humanos.

Se trata de modelos cuantitativos y simples, con base en experiencias anteriores.

Existen varios modelos operativos para la planificación de Recursos Humanos:

1. Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio.

 Parte de que el personal necesario es una variable que depende de la
producción del producto o del servicio.
 Utiliza datos históricos y se orienta hacia el nivel operativo de la organización.
No considera los imprevistos, como estrategias de los competidores, huelgas,
falta de materia prima, etc.
 en los distintos puestos de trabajo para producir determinada cantidad del
producto o servicio que ofrece la organización.
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos.
 Modelo de planificación de personal operativo que utilizan empresas de gran
tamaño, el modelo consiste en:

a) Escoger un factor estratégico (como el nivel de ventas)

b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futuro para cada factor

estratégico.

c) Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada

unidad.

d) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada

unidad por medio de la correlación con la proyección de los niveles
(históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.

3. Modelo de sustitución de los puestos clave.

Recibe el nombre de organigramas de carreras para la planificación de

empleados. Es una representación visual de quién sustituiría a quien
ante la eventualidad. Cada rectángulo contiene el nombre del
 empleado y algunas informaciones para tomar la decisión. Cada
empleado se clasifica con tres opciones para promoción:

a) Empleado listo para la promoción inmediata.

b) Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual.

c) Empleado con un reemplazo ya preparado.

El desempeño de cada empleado se evalúa de la manera siguiente:

1) Desempeño excepcional.

2) Desempeño satisfactorio.

3) Desempeño regular.

4) Desempeño deficiente.

Algunas organizaciones incluyen también los programas de capacitación y

desarrollo de las personas para mejorar su posibilidad de promoción. La
posibilidad de una promoción futura se basa en el desempeño actual y en las
estimaciones del éxito futuro en las nuevas oportunidades.

4. Modelo con base en el flujo de personal.

Es un modelo que hace que un mapa del flujo de las personas en el

interior, a través y hacia fuera de la organización. El análisis histórico del
movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas de
colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitará la
organización. La preocupación es dar continuidad al quehacer diario. Sus
limitaciones son evidentes porque sólo se trata de un modelo cuantitativo.

5. Modelo de planificación operativa integral.

Desde el punto de vista del suministro de insumos humanos tiene en

cuenta cuatro factores o variables:

a) El volumen de producción planificado por la organización.

 b) Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la
productividad del personal.

c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el

comportamiento de la clientela.

d) Planificación de carreras dentro de la organización.

Desde el punto de vista del flujo interno toma en cuenta la composición

cambiante de la fuerza de trabajo de la organización, entradas y salidas de
personas y sus movimientos dentro de la organización.

Es sistémico, la planificación operativa del personal permite un diagnóstico

razonable para la toma de decisiones respecto a la fuerza de trabajo.

Tratan a las personas como activos tangibles, como cantidades que se deben
conservar dentro de la organización, sin importar cómo se les debería caracterizar
en términos de capital intelectual.

Modelos tácticos de planificación de Recursos Humanos.

Se ubica en el nivel intermedio (gerencial) de la organización, los gerentes se

concentran en ser específicos para cada departamento o unidad de la organización,
lo que facilita la consecución de las metas y los objetivos tácticos. En ellos la ARH
casi siempre actúa al nivel gerencial cuando se pretende que los gerentes sean
administradores de recursos humanos. Implica cambios en la cultura organizacional
para que se acepte esa delegación y poner en práctica aspectos como el liderazgo,
la comunicación y el trabajo en equipo. Los colaboradores deben cambiar en
términos de actitudes y comportamientos, deben aprender a aprender, asumir
riesgos, innovar, desarrollar nuevas habilidades y competencias.

Modelos estratégicos de ARH.

Son modelos más globales que conectan con necesidades organizacionales más
amplias, una estructura más dinámica y holística, una cultura organizacional
participativa, una construcción y continua actualización de las competencias y apoyo
en los negocios de la empresa.

Factores que intervienen en la planificación de Recursos Humanos.

Estos provocan fuertes alteraciones en la planificación de Recursos Humanos:

 Ausentismo.

Las ausencias de los empleados al trabajo provocan ciertas distorsiones cuando se

trata del volumen y la disponibilidad de la fuerza de trabajo.

El ausentismo es la frecuencia y/o la duración del tiempo de trabajo que se pierde

cuando los colaboradores no se presentan al trabajo, sea por falta, por retraso o por
algún otro motivo.

Las barreras para la presencia, como enfermedades, accidentes, responsabilidades

familiares y personales y problemas de transporte, disminuyen la permanencia en el
trabajo.

La cultura de la ausencia y las actitudes, los valores y los objetivos de los

empleados afectan la motivación para la permanencia. Las organizaciones con éxito
fomentan la presencia, privilegian la participación, al mismo tiempo que desarrollan
actitudes, valores y objetivos de los empleados que propician la participación.

 Rotación de personal.

Es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para

sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinámico
de entropía negativa.

Para garantizar su equilibrio el flujo de salidas (separaciones, despidos y

jubilaciones) se debe compensar con un flujo equivalente de entradas
(contrataciones) de personas. La separación se presenta cuando una persona deja
de ser miembro de una organización.

Existen dos tipos:

 Separación por iniciativa del empleado (renuncia): cuando un empleado

decide terminar la relación de trabajo con el empleador. La primera
percepción es el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo. La
segunda percepción es el número de alternativas que éste encuentra fuera
de la organización.
  Separación por iniciativa de la organización (despido): ocurre cuando la
organización decide separar a los empleados, sea para sustituirlos por otros
más adecuados o para reducir su fuerza de trabajo. Los cambios en el diseño
de los puestos provocan transferencias, recolocaciones, tareas compartidas,
reducción de horas de trabajo. Para reducir el impacto el remedio es recortar
las horas extra, congelar las admisiones, reducir la jornada laboral, el trabajo
en casa y, sobre todo, el reciclaje profesional por medio de un entrenamiento
continuo e intensivo. Cuando el despido resulta indispensable, las
organizaciones utilizan criterios discutidos y negociados con sus empleados o
sindicatos. Minimizan las posibles acciones judiciales y asesoran a los ex
trabajadores a conseguir empleos por medio del outplacement (recolocación
profesional) que es un proceso conducido por empresas de consultoría
contratadas por la organización.

El índice de separaciones mide la proporción de éstas en relación con el tamaño de

la fuerza de trabajo.

La rotación es el efecto de algunas variables externas e internas. Entre éstas están

la situación de la oferta y la demanda del mercado de RH, las oportunidades de
empleo en el mercado de trabajo, etc. Algunas de las internas son la política salarial
y de presentaciones que la organización ofrece, el estilo administrativo, el diseño de
los puestos, las relaciones humanas, las condiciones físicas y psicológicas del
trabajo. La estructura y la cultura organizacional son las responsables de buena
parte de estas variables internas.

Las informaciones de esas variables externas e internas se obtienen por medio de la

entrevista de separación. La entrevista la realiza un especialista en RH o un gerente
de línea y abarca los siguientes aspectos:

1) El motivo de la separación.

2) La opinión del empleado sobre la empresa.

3) Su opinión sobre el puesto, el horario de trabajo y las condiciones de

trabajo.
 4) Su opinión sobre el salario, prestaciones sociales y las oportunidades y el
crecimiento.

5) Su opinión sobre las relaciones humanas, el ánimo y la actitud de las

personas.

6) Su opinión sobre las oportunidades existentes en el mercado de trabajo.

Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo.

Las organizaciones viven un proceso continuo de cambio que afecta a las personas
que trabajan en ellas. Algunos factores condicionantes como el impacto de
desarrollos tecnológicos, nuevas formas de organización y la configuración de las
compañías, nuevos productos y servicios y nuevos procesos de trabajo modifican
los requisitos de la fuerza de trabajo. Las organizaciones requieren de cuantiosos
recursos para dimensionar los procesos de integrar, organizar, remunerar
desarrollar y retener a las personas.

UNIDAD 4

MERCADO DE TRABAJO

Es el lugar donde tienen lugar las transacciones y relaciones entre empleadores

(oferentes de empleo o demandantes de trabajo) y personas que buscan trabajo
remunerado. El mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian de otros
tipos de mercados (financiero, inmobiliario, de materias primas, etc.); principalmente
en la cobertura de los derechos laborales y la necesidad de garantizarlos
sistemáticamente.

Mercado de Recursos Humanos: se refiere al conjunto de candidatos a empleo en

determinado lugar y tiempo. Esto se refiere al contingente de personas que están
dispuestas a trabajar, o que trabajan, pero están dispuestas a buscar otro empleo.
Este mercado se comporta en términos de oferta y demanda, es decir,
disponibilidad de empleos y demanda de empleos respectivamente.

Reclutamiento: El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la

organización atrae candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo,
funciona como un proceso de comunicación. Es un proceso de dos vías: 1)
comunica 2) divulga oportunidades de empleo.

Reclutamiento interno: Se aplica a los candidatos que trabajan en la organización

(es decir, a los empleados), para promoverlos o transferirlos a otras actividades más
complejas o más motivadoras. Se lleva a cabo a través de oferta de ascensos
(cargos más elevados y, en consecuencia, más complejos, pero en la misma área
de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que
involucran otras habilidades).

Pros:

• Aprovecha mejor el potencial humano de la organización

• Motiva el desarrollo profesional

• Incentiva la permanencia de los empleados

• No requiere socialización organizacional

• El costo financiero es mejor

Contras:

• Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas

• Favorece la rutina

• Mantiene y conserva la cultura organizacional

Reclutamiento externo: se dirige a los candidatos que están en el MRH (Mercado

de recursos humanos), fuera de la organización, con el objetivo de someterlos al
proceso de selección de personal. (Debe buscarse de manera precisa y eficaz.)

Técnicas de reclutamiento externo

El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de

empleo o presenta su curriculum vitae a la organización. La solicitud de empleo es
un formulario que el candidato llena anotando los datos personales, formación
académica, experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono, para
establecer contactos.
Pros:

•Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas

•Enriquece el patrimonio humano

•Aumenta el capital intelectual

•Renueva la cultura organizacional

Contras:

•Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización

•Reduce la fidelidad de los empleados

•Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir candidatos externos

representando costos operacionales

•Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno

Principales técnicas de reclutamiento externo son :

1. Avisos en periódicos y revistas especializadas: para empleados operativos,

son más indicados los periódicos más populares. Cuando el cargo es muy
específico puede recurrirse a revistas especializadas. La redacción del aviso es
importante. Los especialistas en publicidad destacan que el aviso debe tener cuatro
características, representadas por las letras AIDA. La primera es llamar la atención.
La segunda es desarrollar el interés. La tercera es crear el deseo mediante el
aumento del interés, al mencionar aspectos como satisfacción en el trabajo. La
acción, provoca una reacción del candidato, por ejemplo, enviar su curriculum vitae
por correo o dirección electrónica.

2. Agencias de reclutamiento:

• Agencias operadas por el gobierno federal.

•Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro.

•Agencias particulares o privadas de reclutamiento.

3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales:
promoviendo seminarios y conferencias.

4. Carteles o avisos en sitios visibles: sistema de bajo costo y razonable

rendimiento y rapidez, indicado para cargos sencillos.

5. Presentación de candidatos por recomendación de empleados: es otro

sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectos relativamente
rápidos.

6. Consulta en los archivos de candidatos: el sistema de archivo se realiza de

acuerdo con las calificaciones más importantes, por área de actividad o por cargo.

7. Base de datos de candidatos: las organizaciones los introducen en una base de

datos donde archivan los CV para utilizarlos en nuevos reclutamientos, la base de
datos es un patrimonio

Evaluación de los resultados del reclutamiento: el desafío principal del

reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas. Como cualquier
actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados a las dos partes
(organización y asociados). La evaluación de los resultados es importante para
saber si el reclutamiento cumple realmente con la función y a que costo. El
reclutamiento no es barato, cuesta tiempo y dinero, pero vale la pena.

SELECCIÓN DE PERSONAL

proceso que utiliza una organización para escoger, entre una lista de candidatos al
individuo que mejor cumple con los criterios de selección para el puesto disponible,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Las
condiciones de selección se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad
es dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal para ese cargo. La
selección se configura como un proceso de comparación y decisión, puesto que, de
un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá y, del otro, el
perfil de las características de los candidatos, los cuales compiten por el empleo.

Bases de la selección de personal: Para la recopilación de análisis de puesto, se

tiene en cuenta:
-Descripción y análisis del puesto: proporciona información acerca de los requisitos
y características que el ocupante del puesto debería poseer.

-Técnicas de los incidentes críticos: anotación sistemática que los gerentes hacen
de los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto, esto permite
enfocarse en las características deseables e indeseables a ser investigadas en el
proceso.

-Solicitud del personal: orden de servicio para atraer a un nuevo trabajador al puesto

-Análisis del puesto en el mercado: cuando la organización no tiene claras las

características necesarias para el puesto, se realiza una investigación del mercado

-Hipótesis de trabajo: cuando ninguna de las anteriores se pueda utilizar, se emplea

una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante en
forma de simulación.

Mapa de competencias: La definición de las competencias es el mejor instrumento

de medición para comparar a los candidatos. Se jerarquizan de la siguiente manera:

-Competencias esenciales de organización:

-Competencias funcionales

-Competencias administrativas

-Competencias individuales

Técnicas de selección:

Entrevista: proceso comunicacional que se genera entre las personas que

interactúan (evaluado y evaluador) en un tipo de relación particular que supone roles
asimétricos, en interdependencia para obtener información del evaluado.

La entrevista consta de fases:

-Fase preparatoria: donde el entrevistador conoce la descripción del cargo y el

curriculum del candidato. Planifica la entrevista y define las áreas a explorar, el
tiempo y la información que se brindara al candidato.
-Fase de desarrollo de la entrevista: que a su vez cuenta con una introducción
(saludo, presentación de objetivos, contexto), un cuerpo (se explora el área
educacional, laboral, antecedentes familiares, competencias conductuales,
motivación al cargo, motivaciones futuras) y un cierre (se entregan datos de la
empresa y el cargo, se indican próximos pasos del proceso)

- Evaluación: los distintos aspectos que se deben evaluar en una entrevista son:

o Aspecto físico y presentación personal

o Comunicación no verbal, que incluye: contacto visual, gesticulación facial,
tono de voz, etc.
o Comunicación verbal: fluidez verbal, riqueza de vocabulario, grado de
empatía
o Análisis de competencias conductuales: se analizan estrategias de
afrontamiento o sea definir una situación, una tarea, una acción y los
resultados.

Pruebas de conocimientos o capacidades:

Grupo de técnicas:

Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades

mediante el estudio, la práctica o ejercicio.

1° Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:

a) Orales: preguntas y respuestas verbales

b) Escritas: preguntas y respuestas escritas

c) De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía o la fabricación

de alguna pieza.

2° En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser:

a) Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos

generales.

b) Específicas: cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados

con el cargo de referencia.
3° En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos, cuando
se realizan por escrito, pueden clasificarse en:

a) Tradicionales: abarcan pocos ítems, poseen pocas preguntas, formuladas en el

momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son
la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad de la clasificación.

b) Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor número de preguntas,

abarcan un área grande de conocimientos del candidato y exigen preguntas breves
y precisas, bien definidas en su forma y en su contenido

c) Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por lo
menos, de una parte, objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas
disertativas.

Pruebas psicológicas: baterías de test psicológicos:

Técnicas psicométricas:

MIPS – Inventario de Millón de estilos de la personalidad: permite inferir y medir

los estilos de personalidad de adultos desde los 18 años. Explora tres grandes
áreas: --Metas motivacionales (expansión-perseveración/ modificación-adecuación/
individualidad-protección).

-Modos cognitivos (extroversión-introversión / sensación-intuición / pensamiento-

intelecto / sistematización-innovación)

-Conductas intrapersonales (retraimiento-sociabilidad / indecisión-decisión /

discrepancia-conformismo / sumisión-dominio / insatisfacción-concordancia).

Permite determinar de acuerdo al estilo de personalidad las personas idóneas para

un puesto.

Cuestionario de Liderazgo Camino Meta (CAMIN): permite evaluar los estilos de

liderazgo de acuerdo a la teoría de camino-meta. Estilos de liderazgo (directivo,
solidario, participativo, orientado a resultados). El objetivo es brindar información
acerca de la relación entre el estilo de liderazgo, las características de los
subordinados y las características del ambiente mediante una autoevaluación.
Cuestionario de motivación para liderar (POTENLID): tiene como objetivo
evaluar la motivación para liderar a partir de tres dimensiones: motivación intrínseca,
motivación extrínseca y motivación social o normativa. Al determinar la motivación
que la persona tiene se puede ver si funcionará de forma adecuada en un puesto de
liderazgo y la manera en la que se logrará incentivarla.

Test de Bender: presenta variables de análisis base que se fundamentan en

distintos aspectos o factores gráficos y los indicadores psicopatológicos que puedan
estar presentes (fragmentaciones, retrogresiones, rotaciones, etc.). A partir de
pensar en competencias y aptitudes generales que se requieren para realizar una
tarea se trata de aunar desde este test los indicadores gráficos (como ajuste
psicológico, tolerancia a la frustración y presión, adaptabilidad, autocontrol
emocional, ambición, liderazgo, capacidad de organización, etc.) asociados a dichas
competencias o sea la presencia de un nivel adecuado de ajuste sujeto ambiente y
estabilidad psicológica actual.

Técnicas Proyectivas

Test gráficos: Se analiza y se interpreta los dibujos y a través de los mismo se

observa características de personalidad, defensas, fuerza del yo, autoconcepto,
conflictos, originalidad, energía vital, etc. Dentro de los mismos encontramos:

-Figura humana: vehiculiza aspectos de la personalidad del sujeto en relación a su

autoconcepto, su imagen corporal. El dibujo de una persona al envolver la
proyección de la imagen de un cuerpo, ofrece un medio natural de expresión de las
necesidades y conflictos del cuerpo de uno. Aportará una clara imagen de la forma
con que el sujeto se percibe a si mimo y a su medio, como se instala en él, con una
posición activa y autónoma o dependiente y pasiva, el grado de realismo de su
autoestima, su percepción de la realidad, su modalidad de interacción y el grado de
equilibrio actual en su personalidad.

-Persona bajo la lluvia: un hombre en situación de tensión ambiental, elemento

simbólico para representar la tensión o presión ambiental, es: la lluvia. Permite
realizar hipótesis significativas acerca de cómo vive cada persona la situación
estresante, defensas especiales que hayan surgido, grado de organización o
desestabilización que pudo acarrearle la misma, esto implica el impacto recibido y
como fue elaborado. Se evalúa como se defiende la persona ante condiciones
ambientales estresantes, por lo tanto, se privilegia a esta técnica entre los gráficos
pues equipara a las presiones ambientales a los requerimientos y exigencias que
toda tarea laboral implica.

-Dos personas trabajando: tiene como particularidad aportar aspectos de la

realidad psicológica del individuo en situación vincular y de interacción (con
personas, con objetos o instrumentos de trabajo, tipo de actividad social-laboral,
administrativa, comercial, técnica y si es una actividad dinámica activa o pasiva).
Específicamente explora la naturaleza de los vínculos diádicos, la estructura
internalizada de estos.

-Test animal: el animal como símbolo se liga a aspectos más inconscientes y por
ende más primarios del psiquismo y de la personalidad, por ende, el tipo de animal,
su tamaño, sus cualidades pueden entenderse como aspectos idealizados, actuales
o potenciales del evaluado. Cada animal tiene una habilidad y una característica
diferencial, y es a ella en las que nos apoyamos para construir nuestras inferencias
y en su lectura laboral la relación de estas con el perfil psicológico y aptitudinal que
el puesto de trabajo necesitaría.

-Cuestionario desiderativo: se trata de una serie de preguntas que promueven la

elección desiderativa dentro de los tres reinos. La persona elige lo que más le
gustaría ser si no fuera persona y lo que menos le gustaría ser sino fuera persona.
Debe centrarse en el análisis del éxito o fracaso que el sujeto manifiesta en el
mecanismo de la segunda disociación instrumental. Brinda indicadores para
efectuar inferencias sobre las características de los perfiles buscados.

-Test de manchas: la falta de estructuración de los estímulos provoca en el

evaluado que completen una Gestalt basado en experiencias previas de la cual
selecciona aquella que se ajuste más al estímulo presentado. Entre otras cosas:
capacidades cognitivas, atención, memoria. Tolerancia a la frustración. Manejo de la
impulsividad. Adaptación al medio, al trabajo, en equipo o tareas independientes.
Tipo de percepción de sí mismo. Capacidad de empatía. Compromiso. Grado de
motivación, etc.
Proceso de Selección de personal: La selección de personal es una secuencia de
etapas o fases por las que deben pasar los candidatos. Por lo general, el proceso de
selección utiliza una combinación de varias técnicas de selección y múltiples
procedimientos, los que varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto a
ocupar. Cada técnica de selección proporciona cierta información acerca de los
candidatos y las organizaciones utilizan diversas técnicas de selección para obtener
toda la información necesaria.

Evaluación de los resultados de la selección de personal:

Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar

de distintas maneras.

El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia reside en hacer

correctamente las cosas: saber entrevistar, aplicar pruebas de conocimientos que
sean válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la selección, contraer un
mínimo de costos de operación, implicar a las gerencias y a sus equipos en el
proceso para escoger a los candidatos, etc.

La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los

mejores talentos a la empresa y, sobre todo, hacer que la empresa sea mejor cada
día gracias a las nuevas adquisiciones de personal.

La selección de personas promueve importantes resultados para ellas:

1. Aprovecha las habilidades y las características de cada persona en el trabajo.

2. Con eso, favorece el éxito potencial en el puesto.

3. Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para cada

persona.

4. Evita pérdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido éxito
en el puesto.

Unidad 5

Dar orientación a las personas es el primer paso para su adecuada

colocación en las distintas actividades de la organización. El objetivo es colocar a
las personas en sus actividades dentro de la organización y dejar en claro sus
funciones y objetivos. Tener recursos es necesario, y saber usarlos de forma
correcta y productiva es lo que produce la competitividad en una organización. El
nuevo paradigma de la competitividad en los mercados globales requiere de la
habilidad para cambiar e innovar con rapidez, para así neutralizar las amenazas del
entorno. Esto implica la necesidad de mejorar continuamente la calidad de trabajo
de las personas para aumentar la productividad. Cuando ingresan a la organización,
o cuando esta hace cambios, las personas deben saber en qué situación se
encuentran y hacia donde deben dirigir sus actividades y esfuerzos. Las medidas de
orientación que la organización debe ofrecer a sus trabajadores son imprimir rumbos
y direcciones, definir comportamientos / acciones y establecer las metas y los
resultados que deben alcanzar. Lo más importante es saber hacia dónde se dirige la
organización para tratar de conseguir que las personas la ayuden en su trayectoria.
Conocer la misión y la visión de la Organizaciones fundamental, pero más
importante es adaptarse a su Cultura Organizacional. (CO)

Cultura organizacional (CO):

Se refiere a la forma de vida de la organización en todos sus aspectos, ideas,

creencias, costumbres, reglas, etc. Todos los seres humanos estamos formados
dentro de un sistema cultural específico. La CO o CULTURA CORPORATIVA es el
conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las
actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la Organización.
Se refiere al sistema de los significados que comparten todos los miembros de una
Organización y que la distinguen de las demás. Refleja la mentalidad que predomina
en ella, es una forma de interpretar la realidad de la Organización, un modelo para
manejar sus asuntos y condiciona la administración de las personas. La CO es un
modelo de asuntos básicos compartidos que aprende un grupo como vía para
resolver sus problemas de adaptación al exterior y de integración al interior que
funciona tan bien que se considera válido y deseable transmitirlo a los nuevos
miembros.

La CO puede ser fuerte cuando sus valores los comparte, intensamente, la

mayoría de los trabajadores e influye en sus comportamientos y expectativas.
Envuelve a los empleados en un sentimiento común de misión y refuerza los buenos
 hábitos de trabajo para tender bien a los clientes y mantener elevada la
productividad. (Compañías de cultura corporativa fuerte: Sony, Honda, Toyota.) La
CO representa el universo simbólico de la Organización, proporciona un referente
de normas de desempeño a los trabajadores e influyen en la productividad, y la
preocupación por la calidad de servicio al cliente, constituye un complejo de
representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a todos
los miembros en torno a los mismos objetivos y misma forma de actuar. Contribuye
a la permanencia y la cohesión de la Organización.

La CO también representa normas informales y no escritas que orientan el

comportamiento de los miembros de una O en su quehacer diario y dirige sus
acciones para alcanzar los objetivos de la Organización. Es quien define la misión y
genera el nacimiento de los objetivos de la O. debe alinear los aspectos de
planeación, organización, dirección y el control. Contribuye a mejorar o empeorar el
desempeño de una Organización. Es como un iceberg, porque solo una fracción
pequeña de los mismos parece sobre el agua y representa su porción visible en la
cual muestra los aspectos formales y fáciles de ver, como las políticas, los objetivos
y la estructura organizacional. Los aspectos ocultos informales son los más difíciles
de comprender e interpretar así como de cambiar y transformar (las percepciones,
los sentimientos, las actitudes, los valores).

La CO se presenta en 3 niveles diferentes:

 Los artefactos: es el nivel más superficial, visible y perceptible. Son las cosas
concretas que cada persona ve, oye y siente cuando se encuentra en la O. Cosas o
eventos que indican de manera visual o auditiva la cultura de la O. Ej: como visten o
hablan las personas, historias, lemas, ceremonias anuales.
 Los valores compartidos: son los valores que adquieren relevancia para las
personas que definen las razones que explican por qué hacen lo que hacen.
Funcionan como justificaciones aceptadas por todos los miembros.
 Los supuestos básicos: constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la CO.
Son creencias inconscientes, precepciones, sentimientos y supuestos dominantes
en los que creen las personas.

Características de culturas exitosas

Las Organizaciones con éxito adoptan culturas flexibles, sensibles, para dar cabida
a las diferencias sociales y culturales de sus trabajadores, principalmente cuando
actúan en términos globales y competitivos. También las personas se vuelven
flexibles y sensibles porque participan en forma simultánea en varias organizaciones
para trabajar, estudiar, asesorar, consultar comprar, alquilar, comer, vestir, viajar,
etc. También las personas se deben integrar a diferentes culturas organizacionales
para tener éxito.

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Las culturas organizacionales que se adaptan se caracterizan por maleabilidad y

flexibilidad y se orientan hacia la innovación y el cambio. Adoptan y efectúan
revisiones y actualizaciones constantes en sus culturas. Las Organizaciones que
cambian sus ideas, valores y costumbres pueden perder sus características propias,
y deben mantener un nexo con su pasado; por lo tanto se requiere que la
Organización tenga un grado de estabilidad para su éxito a largo plazo. La
supervivencia y el crecimiento de una Organización existe en tanto que haya una
elevada estabilidad y también adaptabilidad y cambio.

Una Organización sumamente mutable y poco estable, tiene tanta

probabilidad de desaparecer del mapa como una Organización poco adaptable, con
características rígidas e inmutables. Por un lado está la necesidad de cambio y
adaptación para garantizar la actualización y modernización de la O. y por el otro: la
necesidad de estabilidad y permanencia para garantizar su identidad. Las que no se
adaptan se caracterizan por su rigidez, se orientan a mantener el status quo y el
conservadurismo. Mantienen ideas, los valores, costumbres y tradiciones que
permanecen arraigados y que no cambian a lo largo del tiempo. Se mantienen
inalteradas, como si nada hubiese cambiado del mundo que las rodea.

LA SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL

Es la forma en que la Organización recibe a los nuevos trabajadores y los integra a

su cultura, su contexto, su sistema, para que se puedan comportar de manera
acorde con las expectativas de la Organización. Trata de marcar al nuevo
participante la manera de pensar y de actuar de acuerdo con los dictados de la
Organización. el nuevo participante debe renunciar a cierto grado de su libertad de
acción para ingresar en ella y seguir sus preceptos internos.

La Organización propicia la adaptación del comportamiento del individuo a

sus expectativas y necesidades. Mientras el nuevo participante trata de influir en la
Organización y en su gerente superior para crear una situación de trabajo que le
proporcione satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales. Se trata de
un proceso doble en el que cada una de las partes trata de influir y de adaptar a la
otra a sus propósitos. Es un proceso direccional porque la adaptación es mutua y
pretende lograr una verdadera simbiosis de las partes, y reciproco porque una parte
actúa sobre la otra. La socialización organizacional constituye el esquema de
recepción, de bienvenida a los nuevos participantes, representa una etapa de
iniciación de particular importancia para moldear una buena relación entre el
individuo y la Organización.

Contrato psicológico

Es un entendimiento tácito, entre el individuo y la O, de los derechos y las

obligaciones consagrados por el uso que ambas partes respetaran y observaran;
este contrato no está escrito y muchas veces no se discute o se esclarece. Se
refiere a la expectativa reciproca del individuo y de la O en el que prevalece el
sentimiento de reciprocidad es decir, cada parte avala lo que ofrece y lo que recibe
a cambio.

Aprendizaje de la Cultura Organizacional

Los colaboradores aprenden de la Cultura Organizacional por distintos caminos

1. Historias: son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa,

recuerdos sobre las dificultades o eventos especiales, las reglas de conducta,
el recorte y la reubicación de los trabajadores, etc.
2. Rituales y ceremonias: son secuencias repetitivas de actividades que
expresan y refuerzan los valores principales de la Organización. Las
ceremonias de fin de año y las conmemoraciones de aniversario de la
Organización son rituales que reúnen y acercan la totalidad de los
trabajadores para motivar y reforzar aspectos de la CO, como reducir
conflictos.
 3. Símbolos materiales: la arquitectura del edificio, los despachos y las mesas,
el tamaño y el arreglo físico de los escritorios constituyen símbolos materiales
que definen el grado de igualdad o la diferenciación de las personas y el tipo
de comportamiento que desea la Organización.
4. Lenguaje: lo utilizan como una manera de identificar a los miembros de un
cultura. Al aprender el leguaje, el miembro confirma la aceptación de la
cultura, y ayuda a preservarla. Las O desarrollan términos singulares para
describir equipamientos, escritorios, personas clave, proveedores, clientes o
productos.

La Cultura Organizacional se caracteriza porque sus miembros la aceptan

implícitamente. Además, el proceso de selección que elimina a las personas
con características que discrepan de las normas establecidas la refuerza y la
ayuda a preservar la cultura.

Opciones de socialización de los nuevos colaboradores

El programa de integración puede tenerlas opciones siguientes:

1. Formal o informal: cuando al nuevo colaborador se le segrega y diferencia para

hacer explícito su papel de recién ingresado, la socialización será más formal. La
socialización informal coloca al nuevo colaborador de inmediato a su puesto, con
poca o ninguna atención especial.
2. Individual o colectivo: los nuevos miembros pueden ser socializados de forma
individual o en grupo.
3. Uniforme o variable: el programa fijo establece etapas estandarizadas de transición
de la etapa de ingreso a la etapa de trabajador. El programa variable no prevé
ningún programa de la empresa con los pasos para la integración.
4. Seriado o aleatorio: la socialización seriada utiliza papeles para el entrenamiento
que alientan al nuevo trabajador, como en el caso de los programa de aprendizaje y
tutorías. La sociabilización aleatoria no utiliza papeles y los nuevos trabajadores
quedan libres para actuar por cuenta propia.
5. Refuerzo o eliminación: la socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas
cualidades y calificaciones del nuevo trabajador como nuevo ingredientes
necesarios para su éxito en el puesto. La socialización por eliminación busca
eliminar o neutralizar ciertas características indeseables del nuevo miembro y
adaptarlo al nuevo papel que desempeñará.

Los métodos para la socialización organizacional

Las Organizaciones deben promover la socialización de sus nuevos miembros y la

integración adecuada a su fuerza de trabajo. La Socialización pretende crear un
ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del
empleo. Los métodos son:

1. El proceso de selección: la socialización inicia en las entrevistas de

selección, en las cuales el candidato empieza a conocer su futuro ambiente
de trabajo. El proceso de selección le permite obtener información y ver con
sus propios ojos cómo funciona la Organización y cómo se comportan las
personas que conviven en ella.

2. Contenido del puesto: el colaborador debe recibir tareas lo bastante

atractivas y suficientes para proporcionarle éxito al inicio de su carrera en la
O, como para que después reciba tareas gradualmente más complicadas y
cada vez más desafiantes. Los nuevos colaboradores que reciben tareas
atractivas quedan mejor preparados para desempeñar las tareas posteriores
con más éxito.

3. El supervisor como tutor: el nuevo colaborador puede estar ligado a un

tutor que se encarga de integrarle a la Organización. para los nuevos
empleados, el supervisor representa el punto de unión con la Organización y
la imagen de la compañía. Si el supervisor realiza un buen trabajo, el recién
llegado suele ver a la Organización bajo una luz positiva. Si por el contrario,
el supervisor es ineficiente en la recepción y la dirección, el recién llegado la
suele ver de forma negativa.

4. Equipo de trabajo: la integración del nuevo miembro se debe atribuir a un

equipo de trabajo capaz de provocar en él un efecto positivo y duradero. La
aceptación del grupo es fuente crucial de satisfacción de las necesidades
sociales, además, los equipos de trabajo ejercen una fuerte influencia en las
creencias y las actitudes de los individuos respecto de la organización y la
forma en que se deben comportar.
 5. Programa de integración: es un programa formal e intensivo de
entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la Organización,
que tiene por objeto familiarizarlos con el lenguaje habitual, sus usos y
costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la Organización
(departamentos que existen), los principales productos y servicios, y la misión
y los objetivos de la organización. Su objeto es conseguir que aprendan y
absorban los valores, normas y pautas de comportamiento que la
Organización considera imprescindibles para un buen desempeño. El
programa de integración busca lograr que el nuevo participante asimile, de
forma intensiva la CO y se comporte de ahí en adelante como un miembro de
la Organización. son programas que duran de 1 a 5 días, dependiendo de la
intensidad de la socialización que la Organización pretende imprimir, después
cuentan con un seguimiento del nuevo participante a cargo del supervisor
que tiene la responsabilidad de evaluar su desempeño. El nuevo colaborador
casi siempre recibe un manual que contiene información básica para su
integración a la Organización.

El programa de orientación

El proporcionar orientación a las personas cumple carios propósitos: envía

mensajes claros y brinda información sobre la CO, del cargo a ocupar y las
expectativas sobre el trabajo. El programa de orientación pretende alcanzar los
siguientes objetivos:

1. Reducir la ansiedad de las personas: la ansiedad se genera por temor a fallar en el

trabajo. Surge por la incertidumbre de tener la capacidad para realizar el trabajo.
Cuando los nuevos colaboradores reciben tutoría de trabajadores experimentados,
su ansiedad disminuye.
2. Reducir la rotación: la rotación es más elevada durante el periodo inicial del trabajo,
porque los nuevos colaboradores se sienten ineficientes, no deseados o no
necesitados. La orientación eficaz disminuye esa reacción.
3. Ahorrar tiempo: cuando los nuevos colaboradores no reciben orientación pierden
más tiempo tratando de conocer la O, su trabajo y a sus compañeros. Pierden
eficiencia. Cuando los compañeros y el supervisor les ayuda de forma integral y
cohesionada, se integran mejor y más rápidamente.
4. Acariciar expectativas realistas: los nuevos colaboradores, por medio del programa
de orientación se enteran de lo que se espera de ellos y de cuáles son los valores
que acaricia la Organización.

El Facultamiento en la toma de decisiones

La palabra inglesa “empowerment” tiene un significado universal y quiere decir

otorgar poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean más
activas y proactivas de la Organización. Se trata de una transformación del
comportamiento de las personas, quienes tienen más autonomía e iniciativa
personal en sus actividades, al contrario de las reglas y los reglamentos
tradicionales que inhiben e impiden la plena realización de las personas. El
Facultamiento en la toma de decisiones hace maravillas en la Organización. Con
ella, las personas asumen las siguientes responsabilidades:

1. Responsabilidad por la excelente ejecución de la tarea: es la base de la excelencia

en las operaciones. Las personas trabajan con placer.
2. Responsabilidad por la mejora continua del trabajo: no solo se trata de ejecutar el
trabajo, sino de mejorarlo continuamente.
3. Orientación hacia las metas que se deben alcanzar : el trabajo es un medio para
llegar a las metas y superarlas.
4. Enfoque en el cliente: sea interno o externo. El cliente es prioritario para la actividad.
Esto crea una red de conexiones, una cadena de valor con la cual el mayor
beneficiado es el cliente externo.
5. Actividad en grupo y en equipo: el trabajo es conjunto produce mejores resultados
entre el apoyo mutuo de las personas.
6. Enfoque en la misión organizacional y en la visión del negocio: toda actividad se
dirige a contribuir a la misión de la organización y a que a la visión del negocio se
vuelva una realidad concreta.
7. Acción que se traduce en agregar valor: lo importante no es sólo trabajar, sino
agregar valor a la Organización, para el cliente y el colaborador mismo.

Con el Facultamiento en la toma de decisiones, las personas se convierten en

asociadas a la Organización. El Facultamiento o el empowerment aumentan el
control, incrementa la autoestima e impulsa a la calidad dentro de la Organización.
Su objetivo es transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, con el fin
de obtener su energía creativa e intelectual, de modo que puedan exhibir un
verdadero liderazgo dentro de sus propios ámbitos de competencia y al mismo
tiempo ayudar a enfrentar los desafíos globales de toda la empresa.

CONCEPTO DE PUESTO:

Es aquello que hace una persona en la organización.

Para la organización el puesto constituye la base para colocar a las personas dentro
de las tareas de la organización. Para la persona el puesto es una de las mayores
fuentes de expectativas y de motivación en la organización.

El puesto se compone de todas las actividades que desempeña una persona (el
ocupante), que se engloban en un todo unificado y que aparece en cierta posición
formal en el organigrama de la compañía. La posición del puesto en el organigrama
define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o la
división donde se localiza. Por tal razón, los puestos se representan en el
organigrama por medio de rectángulos, cada uno con los determinantes de
comunicación: la superior que lo liga con el puesto de subordinación y la inferior que
lo liga con los puestos subordinados. Bajo el prisma horizontal, cada puesto se sitúa
con otros puestos del mismo nivel jerárquico. Bajo el prisma vertical, cada puesto
aparece en algún departamento, división o área de la empresa.

Su diseño, proyección, definición y establecimiento responde a la búsqueda de

eficacia de la organización.

Los puestos constituyen los medios que usa la empresa para asignar y utilizar sus
recursos humanos con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales a partir de
ciertas estrategias.

Desde el prisma de las personas, los puestos representan los medios que usan para
desempeñar sus tareas dentro de la organización a efecto de alcanzar sus objetivos
individuales.
DISEÑO DE PUESTOS:

Especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones

con los demás.

Es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona.

Diseñar un puesto significa definir 4 condiciones básicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que ocupante debe desempeñar (cuál es

el contenido del puesto).
2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuales
son los métodos y los procesos de trabajo).
3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es
decir, quien es su superior inmediato.
4. A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir,
quienes son sus subordinados o las personas que dependen de el para
trabajar.

El diseño de puestos representa la forma en que los administradores proyectan los

puestos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones,
en este sentido, el diseño de puestos define el grado de responsabilidad o de
libertad que se concederá al ocupante.

MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS:

Modelo clásico o tradicional

 Definían los puestos a partir de la división del trabajo y de la fragmentación

de las tareas.
 Establecieron una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar
(obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y
repetitivas.
 La eficiencia era la máxima preocupación.

Los aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos son:
1) La persona como apéndice de la maquina: la tecnología esta primero y las
personas después. La tecnología es la base para el diseño de puestos, la
persona es un simple recurso productivo.
2) Fragmentación del trabajo: el trabajo se dividió y fragmento con el objeto de
que cada persona solo haga una subtarea simple y repetitiva, o sea, que
tenga un función parcial, para ejecutarla de manera rutinaria y monótona, con
una norma de tiempo para la ejecución y ciclos de producción que se deben
cumplir.
3) Acento en la eficiencia: cada obrero trabaja según el método y se ajusta a las
reglas y los procedimientos establecidos.
4) Permanencia: la estabilidad y la permanencia del proceso productivo a largo
plazo. No se piensa en cambios.

Desventajas y limitaciones:

1) Los puestos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos:

provocan apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del
trabajo para el ocupante. En casos más graves producen efectos negativos
como el resentimiento, la perdida de ánimo y la resistencia activa de los
obreros. Estos efectos negativos provocan rotación del personal, ausentismo
y una precaria dedicación de las personas. Además, el diseño clásico, solo
utiliza las habilidades manuales y físicas de las personas y desperdicia su
mayor tesoro: la inteligencia.
2) Falta de motivación para el trabajo: las personas se suelen concentrar en las
reivindicaciones y las expectativas de salarios más altos y mejores
condiciones de trabajo para compensar la insatisfacción, el descontento y la
frustración con la tarea.
3) Trabajo individualizado y aislado: cada uno tiene su tarea específica y ningún
contacto interpersonal o social con sus compañeros. La interdependencia es
con la tarea y no con los contactos personales.
4) Monopolio del jefe: cada ocupante solo se relaciona con su superior. El
gerente monopoliza los contactos del trabajador con el resto de la
organización. Todo pasa por el y nada ocurre sin su ausencia. El trabajador
solo ejecuta y no piensa.
5) Era del conocimiento: el diseño clásico tiende a crear o trasladar problemas
para el futuro por las rápidas transformaciones sociales, culturales y
económicas.

Modelo humanista

 También se conoce como modelo de las relaciones humanas.

 Fue una reacción pendular al mecanicismo de la administración tradicional de
la época.
 Con ella surgieron los primeros conceptos sobre el liderazgo, motivación,
comunicaciones y asuntos relacionados con las personas y su supervisión.
 Le daba importancia a las personas y a los grupos sociales.
 Se preocupa más por el contexto del puesto que por el contenido. Por tal
razón no es diferente del modelo clásico. Es decir, ponen su atención en las
condiciones sociales en las cuales se desempeña el puesto y dejan a un lado
su contenido.
 Procura incrementar la interacción de las personas entre sí y con sus
superiores como medio para satisfacer las necesidades individuales y elevar
el ánimo del personal.
 El gerente debe promover un ambiente psicológico amigable y cooperativo,
establecer intervalos de ocio y descanso agradables con interacción social e
incrementar la rotación de las personas entre puestos similares.

Modelo de las contingencias

 Presenta el enfoque más amplio y complejo porque considera 3 variables

simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización.
Como estas asumen características diferentes, el resultado es relativo y
contingente y no es fijo ni estándar.
 El diseño del puesto es dinámico y se fundamenta en el cambio continuo y la
revisión del puesto como una responsabilidad básica en manos del gerente o
de su equipo de trabajo. Así, el modelo de las contingencias es cambiante.

Se basa en 5 dimensiones esenciales que debe poseer todo puesto:

1) La variedad: refiere al número y a la diversidad de habilidades exigidas por el

puesto. Significa que el ocupante utilizara distintas habilidades y
 conocimientos, diversos equipamientos y procedimientos y ejecutara tareas
diferentes. Un puesto con variedad elimina la rutina, el aburrimiento y la
monotonía y se vuelve desafiante.
2) La autonomía: se refiere al grado de independencia y de criterio personal que
el ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo. Cuanto mayor sea la
autonomía, mayor será la extensión de tiempo en que el ocupante deja de
recibir supervisión directa.
3) El significado de las tareas: se refiere al conocimiento del impacto que puesto
provoca en otras personas o en la actividad de la organización. Cuanta mayor
noción tenga el ocupante del significado de las tareas que ejecuta, tanto
mayor será la importancia que percibe en su trabajo, mayor su contribución y
más elevada la responsabilidad.

La significación de las tareas requiere de una explicación completa del

trabajo, de los objetivos, de la utilidad e importancia, de su interdependencia
con los demás puestos de la organización y hacia cual cliente interno o
externo se debe dirigir el trabajo.

4) La identidad con la tarea : refiere al grado en que el puesto exige que la

persona ejecute o termine unidad integral del trabajo. La identidad se
relaciona con la posibilidad que tiene la persona de efectuar un trabajo entero
o global y de poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.

Existe falta de identidad cuando el ocupante ejecuta actividades parciales e

incompletas, que ignora para qué sirven y cuándo el trabajo es determinado
por la gerencia.

5) La realimentación: es el grado de información de regreso que recibe el

ocupante para evaluar la eficacia de sus esfuerzos para producir resultados.
Información de regreso que la persona recibe mientras trabaja y que le revela
cómo desempeña su tarea o como marcha en su actividad. Es la que permite
una autoevaluación continua y directa del desempeño.

Las 5 dimensiones esenciales o profundas crean condiciones que hacen que

el puesto se impregne de los factores motivacionales o satisfactores, los
cuales permiten que:
 1. La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales para
ejecutar las tareas.
2. La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección para
ejecutar las tareas.
3. La persona haga algo significativo y que tenga cierto sentido o razón de ser.
4. La persona se sienta personalmente responsable del éxito o fracaso de las
tareas en función de sus propios esfuerzos.
5. La persona perciba y evalúe su propio desempeño mientras ejecuta el
trabajo, sin intervención de terceros ni del jefe.

Enriquecimiento de los puestos:

El diseño de puestos con base en las contingencias es más dinámico en

comparación con otros y privilegia el cambio en función del desarrollo personal del
ocupante, es decir, permite la adaptación del puesto al potencial de desarrollo
personal del mismo. Esa adaptación continua se hace mediante el enriquecimiento
de los puestos.

El enriquecimiento del puesto (o ampliación) es una manera práctica y viable para

acoplar permanentemente el puesto al crecimiento profesional del ocupante.
Consiste en aumentar de manera deliberada y gradual los objetivos, las
responsabilidades y los desafíos de las tareas del puesto para ceñirlos a las
características progresivas del ocupante.

Puede ser lateral u horizontal (carga lateral con la suma de nuevas

responsabilidades del mismo nivel) o vertical (carga vertical con la suma de nuevas
responsabilidades mas elevadas).

El acoplamiento del puesto al ocupante mejora la relación entre las personas y su

trabajo, incluye nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la organización y
en la cultura organizacional y de mejorar la calidad de vida en el trabajo. Lo que se
espera del enriquecimiento de los puestos es, sobre todo, un aumento de la
productividad y la reducción de los índices de rotación y ausentismo del personal.

Ventajas que ofrece:

1. Elevada motivación intrínseca del trabajo.
2. Desempeño de alta calidad en el trabajo.
3. Elevada satisfacción con el trabajo.
4. Reducción de faltas (ausentismo) y de separaciones (rotación).

Los resultados del trabajo aumentan cuando están presentes 3 estados

psicológicos críticos en las personas que lo ejecutan:

1. Cuando la persona encara su trabajo como algo significativo o de valor.

2. Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo.
3. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo.

Aspectos motivacionales del diseño de puestos:

Las dimensiones profundas propenden a crear 3 estados psicológicos críticos

para los ocupantes de los puestos:

1. La percepción del significado del trabajo: es el grado en que el ocupante

siente que su trabajo es importante, valioso y que contribuye a la
organización.
2. La percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: es el
grado en que el ocupante se siente personalmente responsable por el trabajo
y que los resultados del trabajo dependen de él.
3. El conocimiento de los resultados del trabajo: es el grado en que el ocupante
tiene conocimiento de su trabajo y autoevalúa su desempeño.

La estrecha relación entre las dimensiones profundas del puesto y los

estados psicológicos críticos produce resultados como: elevada motivación
para el trabajo, elevada calidad en el desempeño del trabajo, gran
satisfacción con el trabajo y bajo ausentismo y rotación. Los 6 conceptos
siguientes llevan a una aplicación práctica de las 5 dimensiones esenciales y
los 3 estados psicológicos críticos:

1. Combinación de tareas: para aumentar la variedad y la identidad con la tarea

se pueden combinar varias tareas agregadas y juntarlas en una sola tarea.
 2. Formación de unidades naturales de trabajo: consiste en identificar diferentes
tareas, agruparlas en nódulos significativos y atribuirlas a una sola persona.
3. Relaciones directas con el cliente o el usuario: se establecen entre el
ocupante del puesto y los distintos usuarios internos o clientes externos.
4. Carga vertical: consiste en un enriquecimiento vertical mediante la adición de
tareas más elevadas o actividades administrativas.
5. Apertura de canales de retroalimentación: la tarea puede brindar información
directa al ocupante que desempeña su trabajo sin que tenga que depender
de que un gerente o terceros evalúen su desempeño.
6. Creación de grupos autónomos: consiste en transferir trabajos individuales a
grupos interactivos o equipos de trabajo.

DESCRIPCION Y ANALISIS DE LOS PUESTOS:

El gerente de línea o el especialista de RH es la persona que a veces diseña

los puestos.

La descripción y el análisis de los puestos tienen por fundamento la noción de

que estos ya existen y que se deben descubrir como cajas negras.

Concepto de descripción de los puestos:

 Significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué

condiciones y por qué.
 Es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades
del puesto.
 También incluye las relaciones de comunicación del puesto con otros
puestos.
 Una vez hecha la descripción de los puestos viene el análisis.

Concepto de análisis de los puestos:

  Significa detallar lo que exige de su ocupante en términos de conocimientos,
habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el
puesto.
 Se realiza a partir de la descripción del puesto. La diferencia radica en que la
descripción se enfoca en el contenido del puesto y el análisis de los puestos
busca determinar cuáles son los requisitos físicos y mentales que el ocupante
debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las
condiciones en que debe desempeñar el trabajo.

Métodos para reunir datos sobre los puestos

Método de la entrevista: los datos relativos a los puestos se pueden obtener

por medio de éstas. Existen 3 tipos de entrevistas: las entrevistas individuales con
cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan el
mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar.

Pros:

 es el método para obtener datos que se emplea con más frecuencia

 permite que el ocupante del puesto presente una relación de sus actividades
y comportamientos que otros no pudieron definir
 brinda oportunidades para airear las posibles frustraciones que genera el
puesto y que el supervisar no percibe
 es un método simple y rápido para obtener información.

Contras:

 puede distorsionar la información y presentar datos falsos o preconcebidos

 el ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades y minimizar otras
 el ocupante puede legitimar su visión del puesto para obtener ventajas
personales en razón de la remuneración o la importancia de su puesto.

Método del cuestionario: sigue la misma ruta que la entrevista, con la

diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en
conjunto. La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio eficiente y
rápido para reunirá información de un número importante de trabajadores. Tiene un
costo operacional más bajo que la entrevista. Su organización requiere de tiempo y
de pruebas preliminares.

Método de observación: aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos.

Las etapas del proceso del análisis de los puestos:

 El proceso debe tomar en cuenta que la organización es una entidad que
está en cambio constante y dinámico. Los puestos se deben describir,
analizar y redefinir constantemente para ir a la par de los cambios en la
organización y en su contenido.

 Paso 1: examinar la estructura de la organización entera y en cada puesto.

 Paso 2: definir la información que se requiere para el análisis de los puestos.
 Paso 3: escoger los puestos a analizar.
 Paso 4: reunir los datos necesarios para el análisis de los puestos.
 Paso 5: preparar las descripciones de los puestos.
 Paso 6: preparar las especificaciones de los puestos.

Los usos de la descripción y el análisis de los puestos:

Los principales objetivos son:

1. Subsidios para el reclutamiento: definición del mercado de RH en el cual se

deben reunir datos para elaborar anuncios o técnicas de reclutamiento.
2. Subsidios para la selección de personal: perfil y características del ocupante
del puesto, requisitos exigidos, definición de batería de pruebas y exámenes
de selección, etc.
3. Material para el entrenamiento: contenido de los programas de
entrenamiento, conocimiento y habilidades exigidos del ocupante y actitudes
frente al cliente.
4. Base para la evaluación y clasificación de puertos: factores de
especificaciones que se utilizaran como factores para la evaluación de los
puestos, elección de puestos de referencia para la investigación de salarios,
etc.
5. Evaluación del desempeño : definición de criterios y normas del desempeño
para evaluar a los ocupantes, metas y resultados que se deben alcanzar, etc.
6. Base para programas de higiene y seguridad: información acerca de
condiciones de insalubridad y peligros comunes para determinados puestos.
7. Guía para el gerente: información sobre el contenido de los puestos y el
desempeño de los ocupantes.
 EVALUACION DE DESEMPEÑO

1. La evaluación de desempeño es una valoración, sistemática de la actuación

de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y
los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial
de desarrollo.

La evaluación de desempeño incluye seis puntos fundamentales:

 Porqué se evalúa el desempeño

 Cual desempeño se debe evaluar
 Como se debe evaluar el desempeño
 Quienes deben evaluar el desempeño
 Como se debe comunicar la evaluación del desempeño.

En la evaluación de desempeño se enfoca en dos puntos principales tanto en el

puesto que ocupan las personas como en las competencias que aportan a la
organización para contribuir al éxito de esta.

2. La administración por objetivo es un proceso que se refiere a la

administración de las empresas por objetivos y autocontrol, es decir, la
autodirección no burocratizada.
3. El empleado trabaja con la evaluación de desempeño en seis etapas:
 El formulario de los objetivos consensuados es el primer paso. Los objetivos
se formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador y su
gerente para llegar a un consenso. La superación de los objetivos debe
producir algún beneficio a la organización y proporcionar una participación
directa del evaluado en ese beneficio.
 El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formulan en
conjunto. Es imprescindible que el evaluado de su plena aceptación de los
objetivos, asi como su compromiso personal para alcanzarlo.
 La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los
medios necesarios para alcanzar los objetivos. A partir de los objetivos
consensuados y una vez establecido el compromiso personal, se definen los
recursos y los medios para poder alcanzarlos eficazmente.
  El desempeño es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad
de alcanzar objetivos formulados. Cada persona debe escoger, con total
libertad y autonomía, sus propios medios para alcanzar los objetivos.
 El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos
significa comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso. Siempre sea
posible, el propio evaluado se debe evaluar, debe saber monitorear los
resultados y compararlos con los objetivos trazados.
 La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta con mucha
información de regreso y apoyo de la comunicación para reducir las
disonancias e incrementar las consistencias. El evaluado debe tener una
clara percepción y noción de cómo funciona para evaluar el
esfuerzo/resultado que alcanza y sacar conclusiones.

Los diferentes tipos de evaluación de desempeño son:

ESCALAS GRAFICAS: Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los

renglones, los factores de la evaluación y en las columnas las clasificaciones de la
evaluación del desempeño. Los factores de la evaluación representan los criterios
relevantes o parámetros básicos para evaluar el desempeño de los trabajadores.
Los factores de la evaluación son comportamientos y actitudes que selecciona y
valora la organización. El método de escalas graficas evalua el desempeño de las
personas por medio de factores con previa definición y graduación. Para ello utiliza
un formulario de doble asiento, en el cual las líneas horizontales representan los
factores de la evaluación de desempeño, mientras que las verticales representan los
grados de variación de los mismos. Los factores definen las cualidades que se
pretenden evaluar en el caso de cada persona. El segundo paso será definir los
grados de la evaluación para establecer las escalas de variación del desempeño en
cada uno de ellos.

ELECCION FORZADA: Surgió para eliminar la superficialidad, la generalización y la

subjetividad, aspectos característicos del método de la escala gráfica. La elección
forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de
frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento.

INVESTIGACION DE CAMPO: Se basa en el principio de la responsabilidad de

línea y la función de staff en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere de
entrevistas entre un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para
evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores. El método se desarrolla en
cuatro etapas: entrevista inicial de evaluación, entrevista de análisis
complementario, planificación de las medidas y seguimiento posterior de los
resultados.

METODO DE LOS INCIDENTES CRITICOS: Es muy sencillo y se basa en las

características extremas que representan desempeños sumamente positivos o
negativo. El método no se ocupa del desempeño normal, sino de desempeños
excepcionales, sean positivos o negativos.

LISTA DE VERIFICACION: Es un método tradicional de evaluación de desempeño

a partir de una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar de
cada trabajador. Cada uno de esos factores del desempeño recibe una evaluación
cuantitativa. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para
que el gerente evalue todas las características principales de un trabajador.

La tendencia del proceso para evaluar el desempeño de las personas en la

evaluación de 360° que se refiere al contexto general que envuelve a cada persona.
Se trata de una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna
interacción con el evaluado. Proporciona condiciones para que el colaborador se
adapte y ajuste a las distintas demandas que le imponen su contexto de trabajo o
sus diferentes asociados.

Métodos modernos de evaluación del desempeño

Se caracterizan por una posición nueva: la autoevaluación y la autodirección

de las personas, mayor participación del trabajador, enfoque en el futuro y en la
mejora continua del desempeño.

 Evaluación participativa por objetivos (EPPO): tienen participación activa del

colaborador y de su gerente. Tiene una visión proactiva, resurge de la vieja
administración por objetivos (APO). Es democrática, participativa, incluyente
y motivadora. Dentro de esta nueva evaluación, la evaluación del desempeño
sigue 6 etapas:
1. El formulario de los objetivos consensuados: los objetivos se formulan en
conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente para llegar a
un consenso.
2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en
conjunto
 3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los
medios necesarios para alcanzar los objetivos.
4. El desempeño para alcanzar los objetivos
5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos,
significa comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso.
6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta: con mucha
información de regreso, y apoyo de la comunicación para reducir las
disonancias e incrementar las consistencias.
 Evaluación de 360°, se refiere al contexto general que envuelve a cada
persona. Es circular. El enfoque es predominantemente administrativo y
conductual.

Administración del desempeño

Es el valor mensurable que la fuerza de trabajo aporta a la organización en

términos de habilidades o competencias colectivas y motivación de las personas y
que se maximiza cuando las personas aplican al máximo sus habilidades y
competencias en las actividades de la organización. La evaluación busca comprobar
si se alcanzaron los objetivos y como se podría mejorar el desempeño.

Unidad 6

CONCEPTO DE CAPACITACION:

La capacitación es un medio para apalancar el desempeño en el trabajo, es

un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser
más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los
objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. La capacitación es
una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir efectivamente en los
resultados del negocio, es una forma eficaz de agregar valor a las personas, a la
organización y a los clientes. Se orienta en el presente, se enfoca en el puesto
actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el
desempeño inmediato del trabajo.

Tipos de cambios que genera la capacitación:

La persona, por medio de la capacitación, asimila información, aprende

habilidades, desarrolla actitudes y comportamientos diferentes y elabora conceptos
abstractos. Permite desarrollar las habilidades de las personas a efecto de
capacitarlas mejor para su trabajo. Genera nuevos hábitos y actitudes para liderar
con los clientes externos e internos, el trabajo propio, los subordinados y la
organización. Se ocupa de elaborar conceptos y elevar el nivel de abstracción de las
personas para que puedan pensar, razonar, juzgar, decidir y actuar en términos más
amplios.

Los programas de capacitación buscan cambiar las actitudes reactivas y

conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras con el
propósito de mejorar su espíritu de equipo y su creatividad.

Proceso de capacitación y sus etapas principales:

La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:

1. Diagnóstico: consiste en realizar un inventario de las necesidades o las

carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las
necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. Diseño: consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para
atender las necesidades diagnósticas.
3. Implantación: es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
4. Evaluación: consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación

Diagnóstico de las necesidades de capacitación:

La realización de un inventario de necesidades y capacitación se puede hacer en

razón de cuatro niveles de análisis.

1. El análisis organizacional, a partir del diagnóstico de toda organización, para

comprobar cuales aspectos de la misión, visión y los objetivos estratégicos
debe abordar el programa de capacitación.
2. El análisis de los recursos humanos, a partir del perfil de las personas, para
determinar cuáles son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos
y las competencias necesarias para que las personas puedan contribuir a
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
3. El análisis de la estructura de puestos, a partir del estudio de los requisitos y
las especificaciones de los puestos, para saber cuales son las habilidades,
 las destrezas y las competencias que las personas deben desarrollar para
desempeñar adecuadamente sus trabajos.
4. El análisis de la capacitación, a partir de los objetivos y metas que se
deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y la eficacia del
programa de capacitación.

Diseño del programa de capacitación:

El diseño del proyecto o programa de capacitación se refiere a la planificación

de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo específico. Es necesario
plantear la forma de atender esas necesidades en un programa integral y
cohesionado mediante la definición de los seis integrantes básicos a fin de alcanzar
los objetivos de la capacitación.

Programación de la Capacitación:

 Quién debe ser capacitado > personal en capacitación

 Cómo capacitar > métodos de capacitación o recursos institucionales
 En qué capacitar > asunto o contenido de capacitación
 Quién capacitará > instructor o capacitador
 Dónde se capacitará > local de capacitación
 Cuándo capacitar > época u horario de capacitación
 Para qué capacitar > objetivos de la capacitación

Ejecución del programa de capacitación:

La conducción, implantación y ejecución del programa es la tercera etapa del

proceso. Existe una sofisticada gama de tecnologías para la capacitación. También
existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y para desarrollar las
habilidades requeridas en el proceso.

Tipos de capacitación:

La capacitación se puede dar de varias maneras: en el trabajo, en clase, por

teléfono, por medio de la computadora o por satélite. Por cuanto se refiere al lugar
donde ocurre, la capacitación puede ser:
 1- La capacitación en el puesto es una técnica que proporciona información,
conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. Puede incluir la dirección
que presenta una apreciación crítica sobre la forma en que la persona
desempeña su trabajo, la rotación de puestos que implica que una persona
pasa de un puesto a otro con el fin de comprender mejor a la organización
como un todo y la asignación de proyectos especiales significa encomendar
una tarea específica para que la persona aproveche su experiencia en
determinada actividad.
2- Las técnicas de clase utilizan un aula y un instructor para desarrollar
habilidades que pueden variar desde las técnicas (como programación de
computadoras), hasta las interpersonales (como el trabajo de grupo)
conocimientos y experiencias relacionadas con el puesto. Las habilidades de
clase desarrollan habilidades sociales e incluyen actividades como la
dramatización (role playing) y juegos de empresas. El formato más común de
os juegos administrativos es el de pequeños grupos de educados que deben
evaluar y tomar decisiones frente a la situación dada. Las técnicas de clase
propician la interacción y generan un ambiente de discusión, lo que no ocurre
con los modelos de mano única, como la situación de lectura. También
desarrollan un clima en donde los capacitados aprenden.

Técnicas de capacitación:

Existen varias técnicas de capacitación entre ellas:

1- Lecturas: es la técnica más utilizada para transmitir información en programas

de capacitación, la lectura es un medio de comunicación que implica una
situación de mano única, en el cual un instructor presenta verbalmente
información a un grupo de oyentes. La lectura tiene algunas desventajas como
que el personal de capacitación adopta una posición pasiva, existe poca o
ninguna posibilidad de esclarecer dudas o significados de comprobar si las
personas comprendieron el material de lectura, existe poca o ninguna
posibilidad de práctica. Lo ideal sería que el material sea más significativo o
motivador para las personas de la capacitación. Esas limitaciones provocan
que la lectura tenga poco valor para promover cambios de actitud o
comportamiento.
2- Instrucción programada: es una técnica útil para transmitir información en
programas de capacitación. El aprendizaje programado aplica sin la presencia
ni la intervención de un instructor humano. Se presentan pequeñas partes de
información, que requieren las correspondientes respuestas, al personal de
capacitación. Estos pueden determinar sus respuestas, sabiendo si han
comprendido la información obtenida. Algunas ventajas son: la posibilidad de
que sea computarizado y de que los capacitados absorban conocimientos en
sus propias casas, el saber de inmediato si están en lo correcto o no y
participar activamente en el proceso. La principal desventaja es que no
presenta respuestas al capacitado.
3- Capacitación en clase: es el entrenamiento fuera del local de trabajo, en el
aula. Los educados son reunidos en un local y cuentan con la ayuda de un
instructor, profesor o gerente que transmiten el contenido del programa de
capacitación. Se trata de una situación de laboratorio. Es el tipo de
capacitación más utilizado.
4- Capacitación por computadora: con ayuda de la tecnología de la información
se puede hacer por medio de CD o DVD y con la ayuda de multimedia
(gráficos, animación, películas, audio y video).
5- E-learning: se refiere al uso de las tecnologías de internet para entregar una
amplia variedad de soluciones que aumentan el desempeño y el conocimiento
de las personas, también se conoce como capacitación en línea y tiene tres
fundamentos:
a- Es una red que es capaz de actualizar, almacenar, distribuir y compartir al
instante el contenido de la instrucción o la información.
b- Se puede entregar al usuario final por vía de la computadora mediante la
tecnología estándar de internet.
c- Se enfoca en el aspecto más amplio de aprendizaje y va más allá de los
paradigmas tradicionales de la capacitación. No se limita a la entrega de
instrucción (característica de la capacitación por la computadora).

Además, el e-learning produce los beneficios siguientes:

a- Bajo costo: es el medio de información o instrucción más barato.

 b- Mejora la reactividad del negocio: aplica simultáneamente a un número
limitado de aprendices.
c- Puede ser estándar (cuando el contenido es el mismo para todos) o a la
medida (cuando se ajusta a las diferentes necesidades del aprendizaje de las
personas o grupos).
d- Se actualiza al instante, por tanto, la información es más exacta.
e- Permite el acceso a cualquier hora o lugar. Su enfoque es del tipo justo de
tiempo en cualquier momento. Puede ser local o global.
f- Universidad: se accede por medio de los protocolos internacionales de
internet.
g- Construye comunidades de práctica, lo cual es un enorme motivador para el
aprendizaje organizacional.
h- Estabilidad: los programas se pueden dirigir a 10 personas y aumentar a 10
000 sin el menor esfuerzo o costo por incremento.

Ofrece u n servicio valioso al cliente cuando se enfoca en el esfuerzo para ayudar a

los clientes a buscar el beneficio del sitio.

Evaluación del programa de capacitación:

Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus objetivos. La etapa

final de la evaluación para conocer su eficacia, es decir, para saber si la
capacitación realmente satisfizo las necesidades de la organización, las personas y
los clientes. Las principales medidas para evaluar la capacitación son:

a. Costo: Cuál ha sido el monto invertido en el programa.

b. Calidad: qué tan bien cumplió las expectativas
c. Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no
d. Rapidez: qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos.
e. Resultados: qué resultados ha tenido.
 Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados en la evaluación de la
capacitación:
1. La reacción: mide la satisfacción de los participantes en la experiencia de la
capacitación.
 2. Lo aprendido: evalúa la capacidad por cuanto se refiere al grado de
aprendizaje y si el participante adquirió nuevas habilidades y conocimientos y
si sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su
aplicación.
3. El desempeño: evalúa el efecto en el trabajo derivado de las nuevas
habilidades aprendidas.
4. El resultado: mide el efecto de la capacitación en los resultados del negocio
de la organización.
5. El rendimiento de la inversión: también llamado ROI (return on investment).
Significa el valor que la capacitación agrega a la organización en términos de
rendimiento sobre la inversión realizada.

Tendencias de la capacitación:

1. El aprendizaje como estrategia empresarial: las organizaciones que aprenden

bien y rápido y que colocan a los recursos humanos en un nivel realmente
estratégico alcanzan logros en los negocios muchos mejores que las que no
lo hacen.
2. E-learning: la TI está derribando las barreras, los costos, los horarios y los
límites del aula tradicional y expande e influye ostensiblemente en las
acciones de capacitación.
3. La capacitación como consultorio del desempeño: la capacitación se enfoca
en los problemas de desempeño de las personas, los equipos y la empresa.
4. Los líderes están concediendo gran valor al estilo coaching: es decir una
actuación más humana y participativa que exige de los gerentes una fuerte
inversión en su conocimiento personal y en poner a disposición de sus
equipos el liderazgo y el coaching.
5. El papel del especialista en capacitación y desarrollo se esta modificando:
ahora se ubica en el centro el proceso de aprendizaje e innovación de la
empresa.

DESARROLLO DE PERSONAS

La capacitación y el desarrollo están a la orden del día. El desarrollo se

refiere al crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no
se fija solo en el puesto actual; todas las personas se pueden y deben desarrollar.
Antes el desarrollo administrativo se reservaba para solo una pequeña sección del
personal, para los niveles más elevados. Hoy las organizaciones exigen que todas
las personas cuenten con nuevas habilidades, conocimientos y competencias, ahora
el desarrollo envuelve a todos los trabajadores.

Métodos para el desarrollo de personas:

Existen muchos métodos para el desarrollo de las personas, para

desenvolver sus habilidades personales tanto dentro como fuera del trabajo.

Métodos para el desarrollo de las personas en su puesto actual:

1- Rotación de puestos: las personas pasan por varios puestos en la

organización con la intención de expandir sus habilidades, conocimientos y
capacidades. Puede ser vertical (la persona es ascendida provisionalmente a
un puesto más complejo) u horizontal (es una transferencia lateral en corto
plazo). Ambas transforman a los especialistas en generalistas, ampliando la
exposición de la persona a las operaciones de la organización.
2- Puesto de asesoría: la persona trabaja provisionalmente como asistente de
staff o en equipos de asesoría y desempeña diferentes tareas bajo la guía y
con el apoyo de un administrador.
3- Aprendizaje practico: permite a la persona dedicarse, de tiempo completo, al
trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otros
departamentos, se aplica en conjunto con otras técnicas y en cooperación de
otras personas.
4- Asignación de comisiones: la persona participa en comisiones de trabajo,
donde participa en la toma de decisiones, aprende a observar a otros e
investiga problemas específicos de la organización, estas comisiones son de
naturaleza temporal y efímera, actúan diseñando soluciones y
recomendaciones.
5- Participación en cursos y seminarios externos: es una forma tradicional de
desarrollo por cursos formales, clases y seminarios, brinda la oportunidad de
adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y
analíticas. Se realiza con cursos o seminarios internos, con la ayuda de
consultores, proveedores, etc.
 6- Ejercicios de simulación: incluyen estudios de casos (se utiliza la experiencia
de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique
problemas reales, analice las causas plantee soluciones alternas, seleccione
la que considera más adecuada y la implante), juegos de empresas (colocan
a la persona en el papel de autor de problemas administrativos o
participación de ellos), simulación de funciones y otros. Tienen la ventaja que
permiten crear un ambiente similar al de las situaciones reales en las que
trabaja.
7- Capacitación fuera de la empresa: es la tendencia reciente de utilizar
capacitación externa, ésta es generalmente proporcionada por
organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo y que
ofrecen esquemas integrados, con un enfoque para reseñar a los empleados
la importancia de trabajar en conjunto, en equipo.
8- Coaching: el administrador puede representar varias funciones integradas,
como líder renovador, preparador, orientador e impulsor para convertirse en
un coach. El coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas.

Métodos para el desarrollo de personal fuera del puesto:

1- Tutoría o Mentoring: un ejecutivo desempeña un papel activo para guiar y

orientar a una persona en su carrera, ayudando al crecimiento del
colaborador. Puede ocurrir en cualquier nivel de la organización.
2- Asesoría de los trabajadores: el administrador ofrece consejos con la
intención de asesorar a las personas en cuanto al desempeño de sus
actividades. Se presenta cuando surge algún problema de desempeño, el
administrador debe intervenir cuando el colaborador presenta un
comportamiento no consistente con el ambiente de su trabajo o es incapaz de
desempeñarlo satisfactoriamente. El administrador debe tener la habilidad
para escuchar y persuadir.

Desarrollo de carreras:

El desarrollo de las personas tiene vinculación estrecha con el desarrollo de

sus carreras. Una carrera es la sucesión o secuencia de puestos cada vez más altos
y complejos que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional.
Se logra este desarrollo cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso
con otros programas de la administración de personas, como la evaluación de
desempeño, la capacitación y desarrollo y la planificación de la administración del
personal. Las principales herramientas que utilizan las organizaciones para el
desarrollo de las carreras son:

 Los centros de evaluación: proporcionan realimentación sobre las fuerzas y

las debilidades de los candidatos y la comprensión de sus habilidades,
ayudándoles a desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados y
realistas.
 Las pruebas psicológicas: las mismas que se utilizan para la selección del
personal y sirven para ayudar a los colaboradores a comprender mejor sus
intereses, competencias y habilidades.
 La evaluación de desempeño: es una fuente valiosa para el desarrollo de la
carrera.
 Las proyecciones de las promociones: juicio que hacen los administradores
sobre el avance potencial de sus subordinados. Estas ayudan a la
organización a identificar personas con gran potencial para avanzar y ayudan
a los colaboradores a mejorar sus conocimientos y experiencias.
 La planificación de la sucesión: se enfoca en preparar a las personas para
ocupar puestos más complejos a medida que estos se desocupan.

Programas de trainees:

Es una especie de inversión en el éxito del futuro de la empresa ya que es un

programa de mejora continua de la calidad del personal de larga duración. Las
personas que participan en el programa pasan un período programado en la
empresa, reciben una capacitación continua que administran profesionales, a demás
son observados y evaluados en cuanto a su desempeño, su vinculación con la
empresa y su cultura.

LIDERAZGO:

Liderazgo es un factor clave en toda organización. Es tan importante para el

éxito de las organizaciones. Liderazgo es sinónimo de administración.

Conceptos de poder y de dependencia:

 El liderazgo es en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien
influir en otros por medio de las relaciones existentes. La influencia implica una
transacción interpersonal, en la que un individuo actúa para provocar o modificar un
comportamiento. El concepto de influencia está estrechamente ligado a los de poder
y autoridad. Poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una
organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de
otras personas, aun cuando estas se resistan. Por otra parte, la autoridad se refiere
al poder legítimo, ósea a las facultades que tiene una persona gracias a la posición
que ocupa en una estructura organizacional. Autoridad es el poder legal y
socialmente aceptado.

Tipos de poder: (French y Raven)

 El poder coercitivo: se basa en el temor y la coerción. El subalterno percibe

que si no cumple con las exigencias del líder ello le puede llevar a sufrir algún
castigo o sanción que quiere evitar.
 El poder de recompensa: se sustenta en la esperanza del subalterno de
obtener algún premio, incentivo, elogio o reconocimiento que desea.
 El poder legítimo: se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en
la jerarquía. Los niveles jerárquicos establecen escalafones de autoridad
dentro de la organización.
 El poder de competencia: se basa en la especialización, el talento, la
experiencia o el conocimiento técnico. Los subalternos perciben al líder como
una persona que posee competencias y conocimientos superiores.
 El poder de referencia: se basa en la actitud y el atractivo. El líder que es
admirado por ciertos rasgos de personalidad deseables posee poder de
referencia. A este poder se lo llama popularmente carisma.

El verdadero liderazgo se deriva del poder de competencia o de referencia, es

decir, se basa en el líder, y se caracteriza por la capacidad de lograr resultados por
medio de las personas.

Dependencia:

El poder se presenta en función de la dependencia. Cuanto más dependa un

subordinado de su jefe, mayor será su poder. Si hay algo que solo el jefe posee y si
el controla aquello que los subordinados necesitan, los hará dependientes y tendrá
poder sobre ellos. La posesión de algo abundante no aumenta el poder. Sin
embargo, si un jefe monopoliza la información, el prestigio o algo que las personas
desean, estas se vuelven dependientes de él. Por el contrario, mientras más
opciones tengan las personas y las organizaciones, menos poder cederán a otros.

La dependencia es mucho mayor cuando el recurso controlado es importante,

escaso e insustituible. Estas son las razones:

1. Importancia: para que haya dependencia, el recurso debe ser valioso. Esto
explica por qué un departamento de marketing es vital cuando la venta de los
productos es fundamental.
2. Escasez: para que un recurso genere dependencia debe ser percibido como
escaso. El conocimiento puede aumentar el salario, pero también el poder y
el valor de las personas.
3. Insustituible: el poder aumenta en la medida en que no existan sustitutos
viables. Debe ser difícil de reemplazar.

Tácticas de poder:

Son las formas en que los gerentes influyen en las personas y convierten su
poder en acciones específicas. Una investigación identificó siete elementos en las
tácticas del poder:

1. La razón consiste en utilizar hechos y datos para elaborar una presentación

lógica o racional de las ideas.
2. La amabilidad se refiere a utilizar elogios, crear un clima de buena voluntad.
3. La coalición se refiere a conseguir que otras personas de la organización
apoyen una idea.
4. La negociación consiste en lograr acuerdos por medio del intercambio de
beneficios, favores o ventajas.
5. La afirmación se refiere a utilizar un enfoque directo y vigoroso, a repetir
recordatorios y a girar ordenes que se deben cumplir o reglas que exigen
obediencia.
6. Las autoridades superiores: se refiere a conseguir que los niveles más altos
de la organización apoyen una idea.
 7. Las sanciones o el uso de recompensas y castigos, promesas o amenazas
relacionadas con salarios, evaluación del desempeño o asensos.

Robbins afirma que los gerentes utilizan en su quehacer diario carias tácticas de
poder de acuerdo con los objetivos que quieran alcanzar:

1. Cuando quieren obtener beneficios de sus superiores, utilizan un trato cordial

y afable.
2. Cuando el objetivo es plantear una idea, utilizan la razón.
3. Cuando buscan favores de los subordinados, usan la amabilidad, y cuando
quieren vender una idea, usan la razón.
4. Cuando la experiencia anterior indica que existe una enorme probabilidad de
éxito, presentan una simple solicitud para obtener la aceptación. Cuando es
menos probable que esto ocurra, usan las órdenes y las sanciones. La
posibilidad de que ocurra un hecho determina la elección de las tácticas.
5. La cultura organizacional influye en las tácticas de los gerentes para adquirir
poder. Alginas culturas estimulan el trato cordial, otras fomentan la razón y
algunas mas utilizan las ordenes y las sanciones. La organización influye en
mayor o menor medida en las tácticas de poder que los gerentes aplican.

¿Administración o liderazgo?

Liderazgo y administración son dos conceptos que con frecuencia se

confunden. La administración está en manos de la gerencia y consiste en enfrentar
complejidades. Busca el orden y la congruencia por medio de la elaboración de
planes formales, el desempeño de la organización y la comparación de los
resultados con los planes. Por su parte, el liderazgo se refiere a enfrentar el cambio.

En suma, administrar y liderar no son actividades idénticas. Para unir

administración y liderazgo, el ejecutivo moderno debe demostrar equilibrio,
concentrarse en los procesos organizacionales (administración) y mostrar una
autentica preocupación por las personas (liderazgo).

Nuevos enfoques del liderazgo:

 Liderazgo carismático: se refiere a las habilidades personales que generan

un efecto profundo y extraordinario entre los seguidores del líder.
  Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional: implica solo una
relación de intercambio entre líderes y seguidores. El liderazgo
transformacional se basa más en los cambios de valores, creencias y
necesidades de sus seguidores. Características de los lideres
transformacionales:
1. Se identifican como agentes de cambio.
2. Son valientes.
3. Creen en las personas.
4. Están motivados por valores personales.
5. Son eternos aprendices.
6. Son hábiles para manejar la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre.

Enfoque social cognitivo:

La teoría social cognitiva ofrece un modelo para explicar la interacción entre

el líder, el entorno y el comportamiento del líder. En este enfoque el análisis
funcional de tipo ACC (antecedente-comportamiento-consecuencia) es usado dentro
del enfoque operante, pero con especial hincapié en el papel de los procesos
cognitivos, como la simbolización, el pensamiento anticipatorio y la autosuficiencia.
La aplicación del enfoque cognitivo social depende de la habilidad del líder para
ajustar su desempeño al de los subordinados.

1. El líder identifica las variables del entorno que controlan su comportamiento.

2. El líder trabaja con los subordinados para descubrir el conjunto personalizado
de contingencias ambientales que regulan el comportamiento de los
subordinados.
3. El líder y los subordinados tratan de descubrir juntos los medios que les
permitan guiar sus comportamientos individuales para producir más y reforzar
los resultados de la organización.
4. El líder mejora la eficacia de los subordinados por medio del modelaje, la
retroalimentación positiva y la persuasión.

Así, el líder y el subordinado establecen una relación en donde uno puede

modificar o influir en el comportamiento del otro por medio de cogniciones y
contingencias ambientales.
Visión ampliada del liderazgo:

El líder debe poner atención en varios aspectos al mismo tiempo. Debe ser
explorador, organizador, controlador, y orientador. El liderazgo tiene diferentes
grados y alcances; puede ser plano y superficial o profundo e intenso; con
perspectiva estrecha y precisa o un enfoque amplio y general. Fue hecho para el
cambio, es por esto que depende de la situación en cuanto a su profundidad y
amplitud.

El liderazgo depende en gran medida del toque humano. Es una relación

dinámica y sólida que exige confianza recíproca entre el líder y el liderado. El líder
deberá conocer bien al liderado, sus aspiraciones y necesidades, actitudes, valores,
compromiso; y al mismo tiempo el subordinado debe conocer al líder.

Sustitutos del liderazgo:

Algunos autores identificaron sustitutos y neutralizadores que convierten el

comportamiento del líder en algo innecesario. Estos se encuentran en los
subordinados, en el trabajo y en las características organizacionales.

La experiencia de los subordinados y su habilidad y capacitación pueden ser

sustitutas del liderazgo. Estos sustitutos ubican al liderazgo dentro de una
perspectiva más amplia que incluye a los subordinados, la tarea y la organización.

Unidad 7.
RECOMPENSA ORGANIZACIONAL

son las compensaciones ofrecidas por la organización que influyen en la

satisfacción de sus grupos de intereses. Cada uno dispuesto a invertir sus recursos
individuales en la medida que obtenga rendimientos y resultados de sus inversiones.

Así es posible obtener un rendimiento mayor que las aportaciones efectuadas y

mantener la continuidad del negocio.

Remuneración: es un proceso de intercambio, en el cual, por una parte, la

organización espera obtener trabajo y, por la otra, la persona espera recibir una
compensación o retribución conveniente por su trabajo.

Componentes de la Remuneración Total

  Remuneración Básica: es la paga fija que el trabajador recibe de manera
regular en forma de sueldo mensual o salario por hora.
 Incentivos Salariales: se pagan de diversas formas, por medio de bonos y
participación en los resultados, como recompensas por los resultados y el
buen desempeño.
 Prestaciones: se otorgan por medio de distintos programas.

Salario:

representa la principal forma de recompensa organizacional. Constituye el núcleo de

las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones.

a) Salario nominal: representa el monto de dinero fijado en el contrato individual

para remunerar el cargo ocupado.

b) Salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con
el monto de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder
adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con el salario.

c) Salario mínimo o menor: la remuneración más baja que permite la ley para
trabajadores de un país o un sector de actividad económica.

Tipos de Salario

a) Por unidad de tiempo: es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador

permanece a disposición de la empresa.

b) Por resultados: se refiere a la cantidad o número de piezas u obras que produce

la persona.
c) Por tarea: es una fusión de los dos tipos anteriores, es decir, el empleado está
sujeto a una jornada de trabajo, y el salario está determinado por la cantidad de
piezas producidas

Diseño de sistema de remuneración

Al momento de moldear un plan de remuneración deben ser tenidos en cuenta la

multiplicidad de factores que rodea a la remuneración, la gama de políticas y
procedimientos existentes, y el impacto que este genera en las personas y el
desempeño de la organización.

Ante esta situación se presentan 2 desafíos para un diseño de sistema de

remuneración:

 Debe ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos y;

 Debe moldear y ceñir a las características únicas de la organización y su
entorno.

Se deben respetar criterios básicos al preparar un plan:

1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo. Desde el concepto de “justicia

distributiva”, lo que es fijar un salario de acuerdo a los aportes o insumos de
los colaboradores con la organización, el equilibrio interno apunta a un punto
justo entre el aporte que realizan los colaboradores sumado a la comparativa
con otros que desempeñan la misma tarea. Mientras que el equilibrio externo
supone equilibrar el salario al existente dentro del mercado del trabajo. Bajo
estos dos tipos una organización mantiene su consistencia salarial. La
organización debe equilibrar los dos tipos para mantener la consistencia de
su estructura salarial.
2. Remuneración fija o variable. Esto refiere a que una remuneración puede
mantener una base fija (salario mensual o por hora) o puede ser flexible (de
acuerdo a objetivos alcanzados o ventas concretadas).
3. Desempeño o antigüedad en la compañía. Esto es ajustar la remuneración de
acuerdo al desempeño, ya sea en cuanto a unidades producidas, comisiones
por venta, etc. O de acuerdo a los años en que una persona está trabajando
en la empresa, este último ajuste puede variar de acuerdo al puesto.
4. Remuneración del puesto o remuneración de la persona. De acuerdo a un
sistema tradicional que privilegia los puestos en donde la rotación de puestos
es baja, los puestos cambian poco y los puestos en el mercado son estándar,
la compensación se enfoca en el puesto y en cuanto contribuye a los valores
de la organización.

En un sistema con base en las competencias, se recompensa los talentos, la

capacidad de desempeñar más actividades con éxito.
 En un sistema basado en el individuo donde los puestos son variables, la
rotación alta y donde se motiva a la participación, se recompensa la
capacidad y voluntad para aprender nuevas tareas.

5. Igualitarismo o elitismo. Un sistema elitista, propio de las organizaciones más

viejas, poseen un sistema jerárquico al cual implementan diversos planes de
remuneración; por otra parte, un sistema igualitario, más propio de la
actualidad, deja de lado las jerarquías y aplica un mismo plan y porcentaje de
remuneración a toda la organización en general.
6. Remuneración por debajo o por encima del mercado. Este factor puede
intervenir en los costos de la organización y en la satisfacción de los
colaboradores. Pagar por debajo del mercado es común en organizaciones
pequeñas y jóvenes, por otra parte, pagar por encima del mercado es propio
de organizaciones que busca retener y motivar a sus colaboradores.
7. Premios monetarios o extramonetarios. La organización puede buscar la
motivación de sus colaboradores a partir de premios monetarios (salarios o
premios salariales), lo cual está enfocado más en la venta, en una poca
seguridad de trabajo y en empresas cuyos mercados son más volátiles. Y Por
otra parte, las recompensas extramonetarias, que apuntan a tareas más
interesantes o la seguridad de empleo, aunque también podrían convertirse
en monetarios (por ejemplo, la adquisición de acciones de la compañía).
8. Remuneración abierta o confidencial. Consiste en el acceso a la información
de los salarios de todos los trabajadores, la cual al ser abierta crea un
ambiente más transparente en cuanto a clarificar las decisiones de los
gerentes, poca innovación, y un margen de error en cuanto a decisiones más
estrecho, promoviendo dentro de un contexto de colaboración, confianza y
compromiso en los trabajadores. En cuanto a la confidencialidad, mantiene
un ambiente de inseguridad e injusticia respecto a la remuneración individual
y la información debe ser cuidada, lo que supone un costo. La remuneración
abierta tiene más éxito en organizaciones que poseen gran participación de
los trabajadores y una cultura igualitaria que beneficia la confianza y
compromiso.
9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales. Esto consiste
en la división o no de las decisiones respecto a la remuneración, con la
centralización teniendo un órgano central, comúnmente recursos humanos, al
cual se le atribuye esta función por su composición de especialistas respecto
a cuestiones laborales o legales. Mientras que la descentralización apunta a
que cada gerente de línea o área, sea el encargado de esta tarea al contar
con las herramientas y el contacto diario con sus subordinados.

Administración de Salarios: Conjunto de normas y procedimientos que se utilizan

para establecer y mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la
organización, donde involucra a la organización como un todo que repercute en
todos sus niveles y sectores.

Bajo el concepto de equilibrio interno o externo, existen dos enfoques para llevar a
cabo las estructuras salariales equitativas y justas:

1. Equilibrio Interno, es la consistencia interna entre los salarios en relación con

los puestos de la propia organización, debe ser una estructura justa.
2. Equilibrio Externo, es la consistencia externa de los salarios en relación con
los mismos puestos en organizaciones que actúan en el mismo mercado de
trabajo. Exige compatibilidad con el mercado.

Derivación de los salarios

Además de los salarios esta el peso de las prestaciones sociales. Por cada
pago del salario real, la organización debe pagar al gobierno el monto
correspondiente a las prestaciones sociales, las cuales son el conjunto de
obligaciones laborales que las empresas deben pagar mensual o anualmente,
además de salario del empleado. Las prestaciones representan una erogación
mensual mas que debe pagar la empresa junto con el salario de cada empleado.
Ejemplos de prestaciones sociales: asistencia social, salario para la educación,
accidentes de trabajo, sesi (servicio social de la industria).

Política salarial

Es el conjunto de decisiones organizacionales que se toman en asuntos

referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas a los colaboradores. El
objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas que sea
equitativos para la organización y los trabajadores. Para que una política salarial
sea eficaz debe cumplir con criterios:

 Ser adecuada
 Equitativa
 Equilibrada
 Eficaz
 Segura
 Motivadora
 Aceptable para los empleados

Remuneración en base a la evaluación y clasificación de los puestos

En base a la evaluación de los puestos y su papel dentro de la empresa y la

clasificación de los mismos dentro de una jerarquía consistente y coherente se
busca eliminar la arbitrariedad y producir una distribución equitativa de los salarios
dentro de la organización.
  Así, bajo diversos métodos se caracteriza, jerarquiza, puntúa y evalúa
cada puesto dentro de una organización para llevar a cabo un análisis
general lo más consistente y menos arbitrario posible.
 Por otra parte, la organización hace una investigación de salarios respecto
a puestos representativos dentro de la misma, con respecto a otros
puestos similares dentro del mercado, los cuales también son
seleccionados de acuerdo a una muestra (zona geográfica, ramo de
actividad, tamaño, política salarial) antes de ser puestos en contraste.

Remuneración con base en competencias

Muchas organizaciones cambian el modelo anterior, reemplazando los factores de

evaluación de puestos por las competencias individuales. Esto consiste en la
construcción de un mapa de competencias individuales en comparativa con las
competencias funcionales y organizacionales; lo siguiente es una jerarquía de las
competencias empezando con las organizacionales, seguidas de las funcionales, las
administrativas necesarias para cada gerente y por último las individuales, siendo
evaluadas todas en circuito.

Las derivaciones de los salarios: como pagas mensuales con destino a fondos de
retiro, porcentajes a institutos de asistencia social, seguro de vida o aguinaldo.

Política Salarial: Conjunto de decisiones organizacionales que se toman en

asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas. Esta debe
mantenerse, equitativa, equilibrada, eficaz y motivadora para los empleados,
además de transmitir una seguridad a los mismos, cumpliendo con diversos criterios
para ser adecuada tanto a lo interno como a lo externo de la organización

Recompensas y sanciones

La organización para mantenerse dentro de ciertos parámetros cuenta con

recompensas (incentivos) o sanciones (castigos y penalizaciones, reales o
potenciales) los cuales motivan o inhiben ciertos comportamientos respectivamente,
modulando la conducta dentro de la misma.

Ambas se manejan bajo el concepto de refuerzo positivo de Skinner, donde todo

comportamiento está determinado por sus consecuencias, es decir que las
actividades y desempeños se desarrollaran de acuerdo al conocimiento de las
recompensas, la consistencia de las mismas y la correspondencia entre estas y los
resultados alcanzados. Son el factor que lleva a las personas a trabajar en beneficio
de la organización.

Las recompensas incluyen todas las prestaciones que se le ofrece a los miembros,
así como los procedimientos y mecanismos para llevarlas a cabo; compuesta así
por el salario, las vacaciones, la seguridad de empleo, el reconocimiento o los
nuevos desafíos para los miembros. Las recompensas se pueden vincular a la
 realización de los objetivos de la empresa, a la antigüedad, el desempeño
excepcional y los resultados de cada departamento o áreas.

Cabe destacar que las recompensas se encuentran dentro de relaciones de

intercambio entre los colaboradores y la organización, donde los primeros realizan
aportaciones para recibir incentivo por parte de la segunda, realizando ambas
inversiones de tiempo, monetarias, entre otras, teniendo como principal incentivo la
consecución de objetivos y resultados de la organización bajo términos de un
desempeño excelente, siendo en la actualidad común la construcción de
competencias capaces de cimentar competitividad dentro de la organización.

Estas buscan efectos como:

 Incentivar la conciencia de la misión organizacional y el espíritu de la

visión a futuro de la empresa.
 Incentivar el espíritu de equipo y trabajo entre la empresa, el equipo y el
individuo.
 Incentivar las acciones que otorguen valor a la organización, clientes y a
las personas, premiando por ejemplo el excelente desempeño.

Las sanciones son un conjunto de medidas disciplinarias en busca de orientar el

comportamiento de las personas, queriendo evitar el desvió de normas o la
repetición de estos casos, pudiendo desembocar en la suspensión del trabajo o la
separación del grupo.

Nuevos métodos de remuneración:

Remuneración Variable: consiste en remunerar a las personas de acuerdo al

resultado, este no es únicamente del individuo, sino que se divide entre la
organización y el resto de personas que ayudo a conseguirlos, bajo la vertiente de
pérdidas y ganancias, donde si la compañía pierde, el colaborador también y
viceversa. Esta remuneración es una fracción acreditada durante ciertos periodos y
bajos los resultados fijados por la empresa con anterioridad para un departamento o
grupo de personas. La principal ventaja de este tipo de remuneración es su
flexibilidad a la hora de fijar objetivos de acuerdo a las necesidades o aspiraciones
de la organización.

Los principales modelos son:

I. Plan de Bono Anual: un valor monetario que se entrega al final de cada año a
determinados colaboradores de la empresa de acuerdo a su desempeño, basado en
la rentabilidad, la mejoría de la productividad y el aumento de participación de
mercado.

Dentro del mismo existen 2 tipos:

 a) El plan tradicional de metas definidas, el cual se trata de establecer metas
presupuestadas y con un límite para el pago del bono, evitando penalizar el bajo
rendimiento o no recompensando el desempeño excelente.

b) El plan de un bono flexible o de valor económico agregado (VEA), el cual

consiste en la participación del gerente como un copropietario de la empresa
con metas fijadas y techos variables y sin límites, permitiendo así circunstancias
como el alcance de la meta y el cobro del bono, la penalización con una deuda
por no alcanzarlas o con un excedente positivo con probable adquisición a
medio o a largo plazo

II. Distribución de acciones entre los trabajadores: Es un tipo de remuneración

flexible que reemplaza al bono por la adquisición gratuita de acciones de la
empresa.

III. Opción de compra de acciones de la compañía: Consiste en la posibilidad de

convertir al colaborador en accionista de la empresa con ayuda de esta, bajo la
compra o transferencia de acciones bajo ciertas reglas.

IV. Participación en los resultados alcanzados: Referido al desempeño del

colaborador para alcanzar los objetivos de la empresa expresado en un porcentaje o
banda de valor.

V. Remuneración por competencia: Relacionado al grado de información y el nivel

de capacitación de cada persona, siendo el sistema quien premia ciertas
habilidades, técnicas o comportamientos de la persona, dejando de lado el puesto,
se evalúan las calificaciones de quien se desempeña en esos puestos. El objetivo
de esto, es premiar de forma personalizada a cada persona aunque, ocupen un
mismo puesto, pudiendo ser premiadas por diversas competencias. Esta surge a
partir de la necesidad de diferenciar a los empleados con habilidades diversas,
exigiendo las empresas más autonomía y responsabilidad, llevando a eliminar las
diferencias entre los individuos con habilidades diferentes y el resto; buscando
además la participación e implicación de las personas en la conducción de los
negocios de la empresa de manera sutil.

Este procedimiento se basa en los siguientes pasos: a) la transparencia respecto a

las competencias necesarias y los puntos débiles y fuertes para un puesto entre el
gerente y el colaborador; b) la programación de un entrenamiento para el
colaborador siendo este el responsable de su crecimiento y autodesarrollo, siendo el
factor motivación el que lo movilice; c) la remuneración personalizada como una
paga congruente con la aportación de cada individuo a sus objetivos y los resultados
de la empresa.

VI. Distribución de utilidades entre los colaboradores: estrategia llevada a cabo para
que cada colaborador distribuya una proporción determinada de sus utilidades.

Como diseñar un plan de incentivos

Un plan salarial es mejor cuando:

1. Las unidades de los resultados son difíciles de distinguir o medir.

2. Los trabajadores no controlan los resultados (por ejemplo, líneas de
montaje en máquinas).
3. Las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano.
4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento
(daño moral o material) de la calidad de los resultados.
5. La institución de un plan de incentivos debe invertir en el
procesamiento de datos y en la metodología para analizar costos laborales.

Un plan de incentivos se hace más viable cuando:

I. Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad.

II. Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y los
resultados alcanzados.
III. Existen puestos estandarizados, un flujo de trabajo regular y no hay demoras
al momento de evaluar resultados.
IV. La calidad es menos importante que la calidad o cuando la calidad es
importante y se puede medir y controlar con facilidad.
V. Las condiciones de la competencia determinan que las unidades de los
costos deben ser precisas y conocidas.

Una institución con un plan de incentivos debe seguir ciertas condiciones:

 Asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente

relacionados. Cuando se recompensa a las personas de acuerdo a su
productividad, y si los colaboradores perciben la capacidad de realizar
sus tareas. Cuando los parámetros establecidos son reales y alcanzables
y la organización aporta toda herramienta o medio necesario.
 Debe ser fácil de calcular y comprensible para el trabajador. El
colaborador debe poder conocer con facilidad las recompensas de
acuerdo a su esfuerzo.
 Debe formular parámetros eficaces. Objetivos claros y específicos, con
parámetros justos con una posibilidad del 50% de ser alcanzados.
 Debe garantizar los parámetros. Estos deben verse como un contrato
con los colaboradores y con el plan de incentivo establecido no debe
reducirse el tamaño del incentivo bajo ninguna circunstancia.
 Debe garantizarse un parámetro horario.
 Debe apoyar el plan.  Este debe ser apoyado durante toda su vigencia
por los dirigentes.

MOTIVACION

Uno de los grandes desafíos de las organizaciones es motivar a las personas. La

motivación consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos importantes para
alcanzar determinados objetivos organizacionales, lo cual dependerá de que estos
también permitan lograr objetivos individuales.

No hay una sola definición de motivación que sea universalmente aceptada. Locke y
Latham (2004, p. 388), “la motivación tiene que ver con los factores internos que
impulsan a la acción, así como con los factores externos que actúan como
incentivos para la acción”. Entonces, la motivación se refiere a los factores que nos
empujan o nos jalan para comportarnos de cierta manera; depende básicamente de
tres componentes:

1. Dirección: lo que la persona está tratando de hacer. (Objetivos)

2. Esfuerzo: qué tan arduamente lo intenta el individuo. (Intensidad)
3. Persistencia: cuánto tiempo la persona sigue tratando. (Duración)

Una necesidad es una carencia que crea un estado de tensión en el organismo. Es

la base del proceso de motivación.

Las teorías del contenido se enfocan en qué es lo que motiva el comportamiento

humano en el trabajo, es decir que tratan de presentar una visión general de las
necesidades humanas.

Por otra parte, las teorías del proceso de la motivación se concentran en cómo el
contenido de la motivación influye en la conducta. Buscan demostrar cómo se
activa, dirige, mantiene y concluye el comportamiento.

La teoría de la definición de objetivos muestra que definir previamente los

objetivos es una gran fuente de motivación, sobre todo cuando el individuo cree que
es capaz de alcanzar las metas propuestas.

La teoría del esfuerzo se basa en la ley del efecto y en el concepto del

condicionamiento operante y utiliza el refuerzo positivo, el refuerzo negativo, la
sanción y la extinción para fomentar un buen desempeño y desalentar el malo.

La teoría de la equidad muestra que las personas comparan sus aportaciones y

recompensas con las de otros para evaluar si existe equidad o inequidad en aquello
que aportan a la organización y en lo que reciben de ella.

La teoría de las expectativas argumenta que el comportamiento depende de tres

factores: la relación entre esfuerzo y desempeño, entre desempeño y recompensa
entre recompensa y objetivos personales.

Los tres aspectos básicos de la teoría son la expectativa, la instrumentalidad y la

valencia. Con todas estas teorías, cada organización debe buscar un modelo
integral de motivación que le permita capacitar a las personas, motivarlas y
ofrecerles oportunidades y desafíos para alcanzar un mejor desempeño.
La motivación se preocupa de lo que impulsa al individuo a elegir qué hacer, qué tan
duro lo intentarán y por cuánto tiempo seguirán intentándolo. La motivación no es el
único factor que influye en el desempeño laboral.

Enfoques del sentido común en la motivación

McGregor (1960), Argyris (1964), Schein (1988) y otros autores han identificado
conjuntamente tres grandes enfoques acerca del sentido común en la motivación.
McGregor (1960) denomino dos de las tres como teoría X y teoría Y. Schein (1988)
agrego lo que podría llamarse enfoque social. En los tres casos, descubrimos una
perspectiva de la naturaleza humana:

Teoría X: no puede confiarse en las personas. Son irracionales, poco honestas e

inherentemente perezosas. Por lo tanto, necesitan ser controladas y motivadas
usando incentivos financieros e incluso amenazas de castigos. En ausencia de tales
controles, los individuos siguen sus propios objetivos que, entran en conflicto con los
de su organización laboral.

Teoría Y: las personas buscan independencia, autodesarrollo y creatividad en su

trabajo. Pueden ver más allá de las circunstancias inmediatas y son capaces de
adaptarse a las nuevas. Son principalmente seres morales y responsables que, si se
tratan como tales, se esforzaran por el bien de su organización laboral.

Social: la conducta de una persona está influida básicamente por sus interacciones
sociales, las cuales pueden determinar su sentido de identidad y permanencia en el
trabajo. La gente busca relaciones sociales significativas en el trabajo y responde a
las expectativas de las personas que hay a su alrededor, en ocasiones más que
ante los incentivos financieros.

Las perspectivas del sentido común en la motivación se contradicen entre sí, pero
todas tienen algo de validez.

Teorías de la necesidad. ¿Qué son?

Se basan en la idea de que existen necesidades psicológicas, probablemente de

origen biológico, que están detrás del comportamiento humano.

Cuando nuestras necesidades no están satisfechas, experimentamos tensión o

desequilibrio que tratamos de corregir. Nos comportamos de forma que satisfagan
nuestras necesidades. La noción de necesidades refleja el contenido de la
motivación como opuesta al proceso, aunque la mayoría de las teorías de las
necesidades también hacen proposiciones acerca de cuándo y cómo se vuelven
prominentes las necesidades -es decir, del proceso.

Teorías de las necesidades basadas en el crecimiento psicológico

La más conocida de estas teorías es la de Abraham Maslow (1943,1954), psicólogo
de orientación humanista que ofreció una teoría general del funcionamiento
humano. Sus ideas fueron aplicadas por otros en el mundo del trabajo.

Maslow propuso la existencia de 5 clases de necesidades humanas:

1.Fisiológicas: necesidad de alimento hidratación, sexo, etcétera, es decir las

necesidades biológicas más primitivas y fundamentales.

2.Seguridad: necesidad de protección física y psicológica, es decir de un ambiente

previsible y sin amenazas.

3.Pertenencia: necesidad de sentirse apegado a otro individuo o grupo de

individuos.

4.Estima: necesidad de sentirse valioso y respetado, por sí mismo y por quiénes

sean significativos para uno.

5.Autorrealización: necesidad de satisfacer el propio potencial, de desarrollar las

propias capacidades y expresarlas.

Cuando una necesidad queda satisfecha hasta cierto nivel adecuado la siguiente
necesidad superior en la jerarquía se vuelve la más importante al impulsar nuestro
comportamiento.

Otros psicólogos presentaron análisis bastante similares. Por ejemplo, Alderfer

(1972) propuso tres clases de necesidades: de existencia, de relación y de
crecimiento.

Tanto Maslow como Alderfer hicieron propuestas acerca de cómo necesidades

específicas se vuelven más o menos importantes para el individuo (es decir, el
proceso); no obstante, las teorías de las necesidades se han visto como ejemplo de
las teorías del contenido, debido a su énfasis por describir necesidades.

Las teorías de las necesidades tienen un atractivo intuitivo y ofrecen explicaciones

posibles para algunas conductas humanas; no obstante, la investigación sugiere
que son difíciles de aplicar exitosamente en el contexto laboral.

Tales explicaciones de la motivación basadas en las necesidades tienen solamente

un valor limitado en la comprensión y manejo del comportamiento humano. Ofrecen
formas de pensamiento interesantes e irresistiblemente intuitivas sobre el
funcionamiento humano, pero sus bases teóricas son dudosas, y no proporcionan
una guía clara a los gerentes acerca de cómo motivar a los individuos. Sin embargo,
esto no quiere decir que las necesidades no sean importantes o sean inexistentes.
Las necesidades son el punto de inicio de la motivación.

Logro, poder y motivación para administrar

Los enfoques de la motivación basados en las necesidades, han gozado de un éxito
considerable. La necesidad de logro fue una de las 20 necesidades subyacentes al
comportamiento propuestas por Murray (1938). Se interesa por el deseo de “superar
los obstáculos, ejercer el poder, luchar para hacer algo difícil tan bien y rápidamente
como sea posible”. Por lo general, los individuos con una alta necesidad de logro
buscan tareas que sean bastante difíciles, aunque no imposibles.

Les gusta asumir la responsabilidad absoluta de sus actos y solicitan

retroalimentación frecuente acerca de que tan bien lo están haciendo.

Sagie et al. (1996) propusieron seis preferencias de tareas que indican una alta
necesidad de logro:

1. Tareas que implican incertidumbre en vez de resultados seguros.

2. Tareas difíciles en vez de fáciles.
3. Tareas que significan responsabilidad compartida.
4. Tareas que implican un riesgo calculado, en vez de ningún riesgo o un riesgo
excesivo.
5. Tareas que requieren solución de problemas o inventiva, en vez de
seguimiento de instructores.
6. Tareas que gratifican la necesidad de triunfar, en vez de asegurar la evitación
del fracaso.
Teoría de la expectativa: ¿Qué es lo que obtengo yo?

Mientras que las teorías de las necesidades dan un gran énfasis al contenido de la
motivación, la teoría de la experiencia se concentra en el proceso. Originalmente
propuesta por Vroon (1964), la teoría de la expectativa tenía como objetivo explicar
cómo la gente elige uno de entre varios cursos de acción a seguir. Tal proceso de
elección era visto como una valoración cognitiva y calculadora de los siguientes tres
factores, para cada una de las acciones consideradas:

1. Expectativa: si yo lo intentara, ¿sería capaz de realizar la acción que estoy

considerando?
2. Instrumentalidad: ¿realizar la acción me llevaría a resultados identificables?
3. Valencia: ¿Qué tanto valoro esos resultados?

Vroom (1964) sugirió que la fuerza para actuar es una función del producto de la
expectativa, la instrumentalidad y la valencia. Se multiplican V, I y E para determinar
la motivación.

La teoría de la VIE propone que deberíamos preguntar a alguien qué tanto valora
algo; sin embargo, no tendríamos que molestarnos acerca del porqué lo valora. Es
un ejemplo de cómo la teoría de la VIE se concentra en el proceso y no en el
contenido.

La teoría de la expectativa señala que la elección del individuo sobre qué curso
seguir depende de sus creencias acerca de I. Sus propias capacidades, II. Si el
curso de la acción llevara a recompensas, y III. Que tan valiosas son las
recompensas.

Aunque parece atractiva, la teoría de la VIE, como las teorías de las necesidades,
esta pasada de moda.

Teoría de la justicia y ciudadanía: ¿se me da un trato justo?

Las teorías de la justicia se enfocan en los procesos cognitivos que rigen las
decisiones del individuo acerca de si dedicar esfuerzo o no, pero, a diferencia de la
teoría de la expectativa, sugieren que las personas desean justicia, ante todo. La
teoría de la justicia original es la teoría de la equidad; ésta surgió del trabajo de
Adams (1965), originalmente en el contexto de las relaciones interpersonales.

Las predicciones de la teoría de la equidad reciben menos apoyo de la investigación

cuando las personas reciben más de lo que les corresponde, que cuando reciben
menos. En otras palabras, tendemos a hacer algo en respuesta cuando nos
sentimos recompensados con insuficiencia que cuando nos sentimos
recompensados en exceso. Al igual que la teoría de las necesidades, la teoría de la
equidad es vaga acerca de qué es exactamente lo que hacen los individuos cuando
se sienten insatisfechos.

La teoría de la equidad en la motivación afirma que las personas están motivadas

por la justicia de las recompensas que reciben en relación con las contribuciones
que hacen, en comparación con otros individuos.

La teoría de la equidad se enriqueció en las teorías de la justicia organizacional

desde finales de la década de 1980. La teoría de la equidad se refiere básicamente
a lo que se denomina justicia distributiva: esto es, si las personas creen que han
recibido (o recibirán) recompensas justas. La justicia procesal refleja si la gente cree
que los métodos usados en una organización para asignar recompensas son justos.
La justicia relacional se refiere a si la gente cree que los demás la tratan de manera
adecuada en el trabajo, sobre todo las figuras de autoridad.

Si los individuos creen que están mal pagados en comparación con personas que
realizan trabajos similares en otras organizaciones, percibirían una injusticia
distributiva. Si piensan que su organización empleadora dispone de todo el dinero
posible para pagar salarios y está utilizando sistemas justos para distribuirlo,
entonces, percibirían una justicia procesal. Si sus jefes discuten los salarios de
forma abierta y cortes, percibirían justicia relacional.

Las tres formas de justicia se asocian con la motivación y el desempeño entre otros
resultados. La presencia de una forma de justicia puede, al menos parcialmente,
compensar los efectos negativos de la carencia de otra forma de justicia.

Una consecuencia importante cuando la gente en una organización siente que ha

sido tratada de forma justa es que estarán más deseosos de ser “buenos
ciudadanos” en el trabajo. Desde el inicio de la década de 1990, los psicólogos han
demostrado un gran interés en lo que se ha llegado a conocer como
comportamientos de ciudadanía organizacional (CCO). Las organizaciones
laborales exitosas necesitan individuos que se ayuden mutuamente, además de
hacer bien las tareas esenciales de su trabajo. Los CCO incluyen lo siguiente:

 Altruismo: ayudar a otro individuo con una tarea laboral o un problema.

 Escrupulosidad: ir mas allá de los requerimientos mínimos del rol.
 Virtud cívica: participar activamente en la vida de la organización.
 Cortesía: evitar problemas interpersonales a través de una conducta
comprensiva y cortes.
 Integridad: deseo de solo tolerar las circunstancias ideales sin quejarse.
Los CCO tienen efectos beneficiosos en los indicadores de desempeño laboral.

La justicia percibida tiene consecuencias significativas para la motivación en el

trabajo y el desempeño de las personas.

Teoría del establecimiento de metas: ¿Cómo puedo lograr mis objetivos?

Este enfoque motivacional, pionero en Estados Unidos, fue introducido por Ed Locke
y sus asociados en la década de 1960. La propuesta básica de esta teoría es que,
en la mayoría de las circunstancias, las metas son difíciles, pero no imposibles y se
expresan en términos de un nivel de desempeño definido.

Las metas difíciles y especificas tienen este efecto, enfocando la atención de los
individuos en la tarea, incrementando la cantidad de esfuerzo que comprometen,
alargando el periodo en que siguen intentando, y animando a la persona a que
desarrolle estrategias para el logro de metas.

A lo largo de los años, se ha reconocido que el proceso de establecimiento de

metas no puede ser tan sencillo por dos razones principales. Primero, las personas
y las circunstancias varían, en ocasiones de formas que afectan el proceso de
establecimiento de metas. Segundo, aunque las palabras y las ideas en la teoría del
establecimiento de metas sean claras, aplicarlas a cualquier situación laboral es
más complejo de lo que parecería en un inicio.

La influencia de las metas sobre el comportamiento y el desempeño suele ser

mucho mayor cuando las metas importan mucho a los individuos, que cuando no les
importan. La autoeficacia refleja el punto de la teoría de la expectativa referente a
que la creencia de un individuo de que es capaz –o puede volverse capaz de
desempeñar los comportamientos necesarios- es un componente importante de la
motivación.

Mientras que un individuo podría derivar cierta satisfacción intrínseca a partir de la

culminación exitosa de una tarea, agregar recompensas tangibles como un bono en
efectivo a ese logro incrementara significativamente la satisfacción y, en
consecuencia, el deseo de aceptar nuevos desafíos, quizás aún más difíciles que el
anterior.

Establecer metas de desempeño que son específicas y difíciles (pero no

imposibles), con las que los individuos se sienten comprendidos, posiblemente
mejora su desempeño laboral. Este es el caso en particular si la persona recibe
retroalimentación de su progreso y recompensas por su desempeño exitoso.

El establecimiento de metas se encuentra entre las teorías más válidas y prácticas

de la motivación laboral en la psicología organizacional.

La idea del compromiso con la meta se ha vuelto muy importante en la teoría del
establecimiento de metas. Se argumenta que, si las personas no se sienten
comprometidas con una meta, no se esforzaran por conseguirla.

Si estoy comprometido con una meta, entonces, esta sería otra forma de decir que
estoy motivado para alcanzarla.

Aunque la teoría del establecimiento de metas está bien especificada y usa

conceptos bien definidos, su implementación exitosa en los ambientes de trabajo
sigue requiriendo de destreza y sensibilidad.

Metas y autorregulación

El establecimiento de metas describía exitosamente como las metas se concentran

en el comportamiento sin realmente tratar el por qué –o mediante qué procesos-
influyen en la conducta.

Otras teorías de la motivación podrían integrarse con el establecimiento de metas

para explicar más allá cómo es que la gente elige, cambia e implementa las
estrategias para alcanzar metas y revisarlas. Bandura (1986) afirma que las metas
proporcionan al sujeto una representación cognitiva (o “imagen”) de los resultados
que desea.

Por ejemplo, Bandura (2001) señalo que algunas personas responden a los
problemas con pensamientos que los ayudan a afrontarlo nuevamente de mejor
forma, en tanto que otros tienden a pensar que son incapaces de cambiar la
situación para mejorar. Tales reacciones, junto con otros factores, afectan el nivel y
la dirección del esfuerzo futuro del individuo, así como su autoconcepto.

Otro trabajo relevante en los procesos involucrados en el establecimiento de metas

fue reportado por Dweck (1986), quien desarrollo una teoría de la motivación y el
aprendizaje, que distingue entre la orientación hacia la meta de aprendizaje y la
orientación hacia la meta de desempeño.

Al acercarse a una tarea desde la perspectiva de la meta de aprendizaje, el objetivo

principal de la persona es incrementar su nivel de competencia en una tarea dada.
Cuando uno se acerca a la tarea desde la perspectiva de la meta de desempeño, el
individuo se preocupa básicamente por demostrar sus competencias, ya sea a sí
mismo o a otros a través de su nivel actual de desempeño de la tarea.

Autoconcepto y diferencias individuales en la motivación

Muchos de los enfoques más recientes de la motivación se han concentrado en la

manera en que nuestros autoconceptos, personalidad y valores, influyen en la
dirección, el esfuerzo y la persistencia de nuestra conducta.

Leonard et al. (1999) sugirieron que nuestras identidades están compuestas por tres
elementos. Los rasgos son tendencias amplias a reaccionar de cierta manera. Las
competencias son las percepciones de nuestros talentos, destrezas, habilidades y
conocimiento. Los valores son creencias acerca de las formas deseables de ser y/o
los patrones de comportamiento que trascienden situaciones específicas.
Propusieron que hay varios procesos psicológicos que intervienen en el
procesamiento de la información y se integran con nuestro sentido del yo, que llevan
a los siguientes tipos de motivación:

 Proceso de motivación intrínseca: realización de actividades porque son

divertidas, ayuden o no a alcanzar la meta.
 Motivación extrínseca/instrumental: búsqueda de metas individuales o
grupales porque llevan a recompensas especialmente materiales, más allá de
la satisfacción.
 Autoconcepto externo: búsqueda del éxito para obtener la ratificación de los
demás para una identidad social como miembro de un grupo social exitoso, o
una identidad personal como un individuo competente.
 Autoconcepto interno: búsqueda del éxito para que el individuo se sienta
competente, independientemente de lo que otros piensen de él.
 Internalización de metas: búsqueda del logro de metas para su propio
beneficio, ya que son valoradas por el individuo.
Las personas están motivadas para actuar de acuerdo con sus autoconceptos e
identidades. Diferentes aspectos de estos son sobresalientes (y, por lo tanto,
influyen en su comportamiento) en situaciones distintas.

Efecto de la administración en la motivación

La motivación está íntimamente relacionada con el estado de ánimo del personal.

Sabemos que cuando las personas se sienten fortalecidas, involucradas en
decisiones de equipo y consultadas sobre asuntos importantes y resultados, la
motivación está detrás de todo ello. Sabemos que las personas no trabajan a menos
que haya poder, democracia y valores compartidos. La administración puede
motivar externamente a las personas.

Atkinson desarrollo una metodología para estudiar el comportamiento motivacional

que mota en cuenta los factores ambientales. Su modelo se basa en las siguientes
premisas:
 1. Todas las personas tienen motivaciones o necesidades básicas que dan
lugar a comportamientos potenciales y solo influyen en la conducta cuando
son provocados.
2. La provocación de esas motivaciones depende de la situación o del ambiente
que perciba la persona.
3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar
ciertas motivaciones. En otras palabras, una motivación especifica no influye
en el comportamiento a menos que sea provocada por una influencia
ambiental adecuada.
4. Los cambios en el ambiente percibido modificaran la pauta de la motivación
provocada.
5. Cada tipo de motivación busca la satisfacción de un tipo de necesidad. La
pauta de la motivación provocada determina el comportamiento, y el cambio
de esa pauta generara un cambio de comportamiento.
Las personas necesitan tener un trabajo que tenga significado. El trabajo define a
las personas y sus relaciones con otras personas. Lo ideal sería trabajar por amor,
por el placer de dar algo y por la realización personal, que son aspectos que
dependen de las relaciones igualitarias, la interacción personal, la participación, la
cooperación, la atribución de facultades y la aprobación. El trabajo dentro de
estructuras jerárquicas significa trabajar para personas que tienen más poder. En
este caso, no existe el placer de trabajar para uno mismo o por amor a los demás.
Al permitir que las personas se administren democráticamente en equipos
organizados que gozan de facultades para tomar decisiones sobre aspectos
importantes, las organizaciones crean una poderosa motivación.

Toda organización es un sistema abierto de cooperación social.

Unidad 8

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Análisis sistemático de las políticas y las practicas del personal de una

organización y la evaluación de su funcionamiento actual, así como las
sugerencias para su mejoría.

Medios para evaluar la función de administración de recursos humanos

Las organizaciones exitosas utilizan técnicas contables y estadísticas, y realizan

investigaciones externas e internas periódicamente para saber cómo va el
desempeño de la administración de recursos humanos.

En un primer momento deben definirse los criterios e indicadores en base a los

cuales se realizara la evaluación.
-Evaluación con listas de verificación (checklists): analiza políticas y prácticas
de recursos humanos mediante lista de verificación de actividades desarrolladas
que los gerentes de línea y trabajadores deben marcar para evaluar dichas
actividades.

-Enfoque estadístico de evaluación: es más sofisticado que las listas de

verificación porque permiten comparar objetivamente cada unidad con su
desempeño pasado o con alguna pauta de medición.

-Investigaciones internas de evaluación: permite reunir información, opiniones y

actitudes de las personas involucradas a través de cuestionarios para obtener
información y tabular los resultados en razón de criterios estadísticos.

-Investigación externa de evaluación: una comparación externa con otras

organizaciones. El benchmarking es la principal técnica utilizada para esta
investigación.

-Benchmarking: técnica que permite comparar diferencias en términos de calidad,

velocidad y desempeño en costos de una empresa con otras de clase mundial.

¿Cómo una organización puede utilizar a sus talentos?

Las personas deben visualizarse de manera diferente que en el enfoque tradicional

de las antiguas auditorias de la administración de RH. Las personas son vistas
como fuente de ingreso, no tan solo como costos. Producen valor para la
organización con los componentes de los activos intangibles, los cuales son:

a) Competencias de los colaboradores: capacidad para actuar y crear activos

tangibles e intangibles.
b) Estructura interna: marcas, patentes y sistemas administrativos y de
computadores creados por los colaboradores
c) Estructura externa: Relaciones con clientes y proveedores y otras
organizaciones

Los nuevos papeles de recursos humanos deben:

- Invertir en las personas y administradores

- Transformar a las personas en talentos dotados de competencias
 - Transformar a los talentos en capital humano
- Transformar el capital humano en capital intelectual
- Transformar al capital intelectual en resultados para el negocio.

Calidad de los servicios y la asesoría que ofrece la administración de recursos

humanos

- Brindar asesoría y consejos a la gerencia respecto a la identificación y

resolución de problemas individuales de los colaboradores (absentismo,
situaciones personales difíciles )
- Asegurar un trato consistente y equitativo a todos los colaboradores.
- Administrar las situaciones de huelga o quejas (identificarlas, analizarlas,
resolver desviaciones y excepciones, resolver problemas y evitar futuros
problemas)
- Asesorar a la gerencia en cuanto a la solución de problemas salariales que
implican a las personas.
- Asegurar el cumplimiento de leyes laborales en lo tocante a las prácticas de
empleo.

Estimar los costos y los beneficios de los programas de recursos humanos

Los beneficios que la evaluación de la administración de RH puede llevar a la

organización son:

1. Propiciar que los gerentes examinen todo el sistema de la

administración de RH: Cuando el nivel gerencial de la organización
visualiza y da seguimiento a los programas y prácticas de la
administración de RH en su totalidad, es más fácil reconocer
problemas (índices elevados de rotación y absentismo, accidentes),
visualizar las causas (clima organización negativo) y definir las
soluciones.
2. Fomentar la idea de que todos los gerentes son administradores de
RH: Una de las funciones de staff consiste desarrollar políticas y
programas y brindar asesoría a los gerentes para que puedan
administrar a sus subordinados . Como así también para comprobar
 como los gerentes utilizan este apoyo y desempeñan sus papel de
administradores de RH.
3. Colocar al departamento de RH en perspectiva como prestador de
servicios, consultor interno y asociados del negocio: El órgano de RH
debe de funcionar como orientador y apoyo para los gerentes de línea.
La evaluación de la administración de RH ayuda a identificar como los
miembros de staff ayudan a los gerentes de línea.
4. Examinar el valor de las prácticas vigentes de la administración de RH:
Las prácticas permanecen inalterables e inflexible. Por eso es
fundamental revisar las periódicamente para comprobar si aún tienen
sentido. Esto ayuda a que los gerentes de línea y el staff se enfoque
en mejorar, modificar o sustituir .
5. Proporcionar un estímulo para el cambio: La evaluación de la función
del administrador permite que la organización comprar los niveles de
desempeño con los niveles deseados y tome las medidas correctivas
necesarias si existen discrepancias no deseadas.
6. Proporcionar soporte a los esfuerzos de calidad total de la
organización: Los programas de calidad total parten de la base de
recaudar y analizar datos, estos puede obtener los datos necesarios
para evaluar las mejoras alcanzas por medio de la evaluación. La
autoevaluación es fundamental en un proceso de mejora de calidad.
7. Evaluar como las prácticas de ARG contribuyen al negocio de la
organización: Primero en principal las prácticas de administración
deben apoyar las estrategias de la organización. Su evaluación
permite examinar si las políticas y prácticas actuales ayudan a
concretar los objetivos estratégicos de la organización.

HIGIENE LABORAL

Las personas están en intima interacción con el entorno laboral, que propicia
condiciones físicas y psicológicas-sociales. Dentro de este marco existen 2
aspectos, la higiene y seguridad en el trabajo.

Higiene laboral
- Remite a condiciones de orden ambiental que propicien salud física, mental,
condiciones de salud y bienestar; en consideración del orden físico, el centro de
trabajo como campo de acción de la higiene laboral, debe eximir la exposición a
agentes contaminantes, perjudiciales; preservando y actuando en forma positiva el
entorno sobre el sensorio humano. Así mismo la salud mental, las condiciones
psicológicas y sociológicas, han de influir de forma positiva.

- Las empresas exitosas enfatizan en el estado óptimo del entorno de trabajo

-Higiene laboral refiere a un conjunto de normas-procedimientos, que abogan por la

integridad física-metal del trabajador, protegiéndolo de los riegos, de su puesto y
entorno. Estudia y controla 2 variables, el hombre y el entorno laboral en el afán de
diagnóstico y prevención de enfermedades ocupacionales.

Seguridad en el trabajo:

- Medidas, tácticas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir

accidentes, eliminado las condiciones inseguras, o mediante la instrucción y
promulgación de proactivas preventivas en el personal.

- Incluye 3 asea básicas en su labor:

a) prevención de accidentes: administra los riesgos ocupacionales, su carácter es

preventiva. Accidente, constituye un evento no deseable, inesperado, que ocasiona
daño considerable.

b) prevención de incendios

c) prevención de robos

Salud Ocupacional:

Es imperante definir la salud, en tanto estado físico-mental y social de bienestar,

incluyendo la interacción reciproca de estas variables. Los administradores, han de
cuidar el estado de salud de los colaboradores, en sus aspectos médicos, la salud
ocupacional consiste en la asistencia medica preventiva; así mismo existen
programas de medicina ocupacional, que incluye exámenes médicos, programas de
protección, conferencias, mapas de riesgos ambientales, informes, exámenes
médicos y complementarios.
Señalamos 4 etapas, concernientes al programa de salud ocupacional.

1° Institución de un sistema de indicadores, con estadísticas de separaciones y

seguimientos de enfermedades

2° Implantación de sistemas de informes médicos

3° Formulación de reglas y procedimientos para la prevención medica

4° Recompensas a gerentes y supervisores por administración eficaz de la salud

ocupacional.

Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo:

-Dichos programas deben considerar, tanto a las personas como el aspecto

financiero; deben monitorearse, considerando los costos/beneficios, y es
imprescindibles la participación de todos los colaboradores en el programa. Sus
enfoques y criterios deben establecerse, tales como la mejorar en productividad,
ausencia de accidentes y enfermedades, días sin accidentes, entrenamiento
intensivo de gerentes y colaboradores, etc.

Ley de higiene y seguridad en el trabajo N| 19587

La presente, de carácter nacional, cuenta con 13 artículos, de los cuales

signaremos; en virtud de lo que consideramos ineludible: Conceptos
fundamentales, artículos e incisos de especial relevancia para su comprensión.

Conceptos fundamentales

- Se aplicara a "establecimientos y explotaciones" de lucro o no, entendiendo por

ello a lugares donde se realicen tareas de cualquier índole, con presencia
permanente, circunstancial, transitoria de personas físicas, y también a depósitos-
dependencias anexas (remítase art. 2º)

- Empleador: persona física, jurídica, privada o pública que emplea la actividad de

una o más personas por medio de un contrato o relación de trabajo, en el artículo
8º se detallan las medidas de higiene y seguridad que este ha de adoptar para
proteger la vida e integridad de los trabajadores; en el 9º se detallan otras
obligaciones.
 - Higiene y seguridad: comprende normas técnicas y sanitarias que pretendan:
proteger la vida, preservar y mantener la integridad "psicofísica de los
trabajadores"; prevenir, reducir o eliminar riesgos de los distintos centros; estimular
y desarrollar una actitud positiva en cuanto a la prevención de accidentes o
enfermedades que puedan derivarse de la actividad laboral.

- Del artículo quinto, referido a principios y métodos de ejecución; consideramos

relevantes los incisos siguientes: f, atañe a la investigación determinantes de
accidentes, no solo de orden físico, sino también psicológicos; j, referido a la
fijación de principios orientadores en cuanto a selección e ingreso de personal en
relación a las tareas a realizar.

- En cuanto a condiciones ambientales y de seguridad remítase al artículo 6ºy 7º

respectivamente.

- Por último, existen una serie de obligaciones para con el trabajador: cumplir con
normas de higiene y seguridad, adecuado uso del equipo de protección y
maquinarias; someterse a exámenes médicos preventivos o periódicos y cumplir
con las prescripciones; cuidar avisos y carteles que indiquen las medidas de
higiene y seguridad; colaborar con la organización de programas de formación y
capacitación en higiene y seguridad, asistir a cursos dictados en horas laborales

LA CARA OCULTA DE LAS ORGANIZACIONES

Características de los problemas sociales y socio organizacionales

La definición de problema social: es una condición que afecta a un numero

significativamente considerable de personas, de una manera indeseable, y respecto
de la cual se siente que algo puede ser hecho mediante acción social colectiva.
Esta definición contiene 4 dimensiones:

1. “una condición que afecta a un n° significativo de personas”. Esta dimensión

es la que caracteriza a la condición como problema social y los diferencia de
un problema individual o grupal. Existe un problema social cuando esa
condición afecta a suficientes personas como para que algunas de ellas se
anoticien y comiencen a hablar de ella y a escribir sobre ella.
2. “de manera considerada indeseable”: un problema social entraña un juicio de
valor, una decisión del tipo “esta condición es mala”. El juicio de valor es
sobre si la condición es indeseable y requiere un cambio, o apropiada y
aceptable, y no lo requiere.
 3. “respecto de la cual se siente que algo puede ser hecho”: una condición se
transforma en problema cuando es posible ejercer algún control sobre ella.
Es un problema cuando se cree que algo puede hacerse respecto de ella.
4. “a través de acción social colectiva”: los problemas sociales están reducidos
a aquellas situaciones que son tan complejas que el interés público, la
discusión, la formación de opinión y la presión son necesarias si se procura
su tratamiento. Los problemas sociales son sociales por su origen, sociales
por definición y sociales por tratamiento.

Dinámica de los problemas sociales: los problemas sociales se modifican

en el tiempo, y en ello puede obedecer a diversas razones porque los estándares de
deseabilidad son más exigentes, por un crecimiento de la conciencia colectiva o, a
la inversa, porque una política reduzca las aspiraciones y expectativas.

La dinámica puede introducir transformaciones positivas en condiciones que

inicialmente se consideraran indeseables o que puede haber sufrido un deterioro
que agudizó el problema.

Una cuestión social se caracteriza por capturar la atención de la población,

tener prensa y ser noticia, generando preocupación pública y controversia, o sea
llevar a la acción colectiva. Toda cuestión atraviesa por un ciclo vital que se extiende
desde una problematización social hasta su resolución. Para que un problema se
convierta en cuestión social ocurre una secuencia:

1. Ocurre una redefinición de la situación: implica que las dificultades que se

perciban aisladamente con redefinidas como problemas compartidos que son
ocasionados por la acción o inacción de grupos sociales.
2. El descontento se focaliza en algunos aspectos salientes de la problemática y
en algunos puntos de la solución.
3. Se logra capturar la atención pública a través de los medios masivos de
comunicación
4. Se forman grupos de presión que se estructuran y organizan para superar la
indiferencia y la oposición.

Perspectiva social de los problemas sociales

Los problemas sociales tienen aspecto subjetivo que aparece en las

percepciones y evaluaciones de la gente en sociedad que afirma o niega que algo
sea un problema social, así como un aspecto objetivo. También hay problemas
sociales latentes, que son condiciones contradictorias de los valores del grupo, pero
que no son reconocidas por así.

Actitudes hacia los problemas sociales

La apreciación de los distintos actores sociales sobre los hechos

problemáticos, depende en gran medida de sus actitudes y sistemas de valores. La
gente reacciona de manera diferente:
  Indiferencia
 Resignación fatalista, es decir de aceptar previamente la desgracia
 Cinismo
 Compensación religiosa o retribución religiosa
 Sentimentalismo
 Actitud social-científica

Falacias sobre los problemas sociales

Aunque mucha gente tiene un cierto conocimiento sobre los problemas

sociales, mucho de ese conocimiento es desorganizado, frecuentemente
contradictorio y a menudo incorrecto. Las falacias mas difundidas son:

 Que la gente está de acuerdo en que sean problemas sociales

 Que los problemas sociales son naturales e inevitables
 Son normales
 Son causados por malas personas
 Son creados por quienes hablan de ellos
 Que se solucionarán solos
 Que encontrar los hechos solucionara los problemas.
 Pueden ser saneados o remediados sin necesidad de cambios
institucionales.

Clasificación y descripción de los problemas sociales

1. Carencial dad: define a todas aquellas situaciones de insuficiencia de

satisfactores de necesidades que pongan en peligro la supervivencia del ser
humano, a corto o mediano plazo, o que produzcan una condición orgánica
de deterioro que afecte las posibilidades de un desempeño auto valido.
2. Calidad de vida: a la superación de la esfera cuantitativa de las necesidades
humanas
3. Vulnerabilidad: aquellas situaciones de riesgo potencial a las que pueden
verse expuestos diversos incumbentes de roles críticos que por razones de
cambios en el ciclo vital o de cambios tecnológicos de la naturaleza del
proceso de trabajo, pueden cambiar sus condiciones de vida, convirtiéndola
en más desfavorable.
4. Participación social: se refiere a problemas vinculados con la modalidad e
intensidad de la participación considerada deseable. La problemática en
cuestión se plantea en relación a la naturaleza de la trama de relaciones y a
las estructuras vinculares que afectan las necesidades de socialidad
consideradas deseables por un número significativo de personas en un
momento dado.
5. Problemas de desviación social: diversas formas de transgresión de los
códigos normativos efectivamente vigentes en las sociedades de referencia,
frente a los cuales se plantea la necesidad de implementar alguna acción
 colectiva por considerarlos indeseables y nocivos a nivel individual y
colectivo.
6. Problemas sociales vinculados a la identidad: tienen relación con temas como
el desarraigo de grupos migrantes, el impacto de los grandes
emprendimientos sobre los grupos poblacionales y las relocalizaciones
poblacionales.

Problemas de los que no se habla:

1. Problemas de participación social, discriminación y exclusión social

2. Problemas de desviación social, violencia urbana y en el mundo
3. Problemas de desviación social, secuestros
4. Problemas de calidad de vida y carencialidad, pobreza y desigualdad social
5. Problemas de calidad de vida y carencialidad, contaminación
6. Problemas de vulnerabilidad, catástrofes.
7. Problemas de vulnerabilidad, adicciones
8. Problemas de vulnerabilidad, trabajo esclavo
9. Problemas de vulnerabilidad, relación, mujer y trabajo
10. Problemas laborales, desempleo. Empleo formal. Salarios. Seguridad laboral.
Teletrabajo. Migración laboral.
11. Problemas de vulnerabilidad, violencia laboral. Moobbing.
12. Problemas de vulnerabilidad, acoso sexual y acoso moral
13. Problemas de desviación social, responsabilidad y ética empresarial
14. Problemas de desviación social, delincuencia
15. Problemas de desviación social, fraude
16. Problemas de desviación social, corrupción.
7. Problemas socio organizacionales

Existen 3 grandes perfiles de caras desagradables:

 Las organizaciones se utilizan como mecanismos de dominación de intereses

egoístas de elites a expensas de los demás y se podría agregar que hay un
elemento de dominación en todas las organizaciones.
 Otro aspecto es acerca de los riesgos laborales, enfermedades profesionales
y accidentes industriales.
 Se refiere a las organizaciones como potencias mundiales.

Los riesgos psicosociales en el trabajo

Son las interacciones entre el contenido, la organización y la gestión del

trabajo y las condiciones ambientales, por un lado, y las funciones y necesidades de
los trabajadores, por otro. Estas interacciones podrían ejercer una influencia nociva
en la salud de los trabajadores a través de sus percepciones y experiencia.
 La exposición a estos factores está ligada con la experiencia del estrés que
se puede definir como un estado psicológico que es parte y reflejo de un proceso de
interacción entre la persona y su entorno laboral.

Cuáles son los riesgos psicosociales

Se diferencian 10 categorías clasificadas entre las relacionadas con el

contexto del trabajo y las relacionadas con el contenido del trabajo:

1. Categorías relacionadas con el contexto del trabajo

 Cultura de organización y gestión: pobre comunicación entre los distintos
niveles de la empresa, bajos niveles de apoyo para la resolución de
problemas, falta de definición de los objetivos de organización.
 Papel en la organización: responsabilidad sobe la conducta del personal a su
cargo y escasa autoridad o capacidad para tomar decisiones al respecto.
 Desarrollo de la carrera profesional: estancamiento o incertidumbre sobre la
carrera profesional.
 Poderes de decisión y de control: baja participación en la planificación del
trabajo y en la toma de decisiones. Falta de control sobre el trabajo o de
satisfacción por el producto terminado fruto de su trabajo.
 Relaciones interpersonales en el trabajo: aislamiento social o físico, mala
compenetración en los trabajos en equipo, conflictos interpersonales, falta de
apoyo social, adicción a drogas, tabaco y alcohol en el medio laboral, etc.
 Interrelación con problemas familiares o sociales: relaciones conflictivas ente
las demandas del trabajo y las del hogar familiar respecto al tiempo dedicado
al trabajo y actividades de ocio. Bajo apoyo familiar. Problemas de doble
carrera profesional.
2. Categorías relacionadas con el contenido del trabajo
 Equipos y ambientes laborales: problemas ligados a la fiabilidad,
disponibilidad y mantenimiento de los quipos e instalaciones en el lugar de
trabajo dando lugar a condiciones de trabajo físico desagradable y peligrosas
 Concepción de las tareas del puesto de trabajo: falta de variedad en las
tareas y/o trabajo monótono
 Carga y ritmo de trabajo
 Programación del trabajo

Enfermedades laborales de tipo psicológicas

Estrés laboral

Es cada vez más frecuente y con consecuencias importantes, ya que puede

afectar al bienestar físico y psicológico y también deteriorar la salud de las
organizaciones. Es un elemento empobrecedor de la salud y la eficiencia, tanto
individual como social. es un resultado de la adaptación de nuestro cuerpo y nuestra
mente al cambio, adaptación que exige un esfuerzo físico, psicológico y emocional.
Se lo puede definir como la respuesta fisiológica, psicológica y de comportamiento
de un individuo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y externas.
Surge cuando s da un desajuste entre la persona, el puesto de trabajo y la propia
organización. La respuesta de estrés constituye una alerta física y mental. La
exposición prolongada a situaciones estresantes va a tener como consecuencia más
importante la aparición de determinadas enfermedades.

Estresores

Son ambientales en el sentido de que son parte del medio ambiente. Pueden
integrar:

 Ambiente físico: iluminación, ruido, temperatura, ambientes contaminados.

 Relativos al contenido de la tarea: carga mental, control sobre la tarea
 Relativos a la organización: conflicto y ambigüedad del rol, jornada de
trabajo, relaciones interpersonales, promoción y desarrollo de la carrera
profesional.

Diferencias individuales

Juegan un papel importante en la experiencia del estrés laboral, ya que la

combinación de una situación particular y de un individuo determinado puede dar
como resultado una falta de equilibrio que induzca al estrés.

Consecuencias individuales

Este tipo de padecimiento puede afectar al corazón, los vasos sanguíneos y

el riñón, e incluye ciertos tipos de artritis y afecciones de la piel. Las posibles
consecuencias del estrés en la salud mental: frustración, ansiedad, depresión,
alcoholismo, farmacodependencia, y en casos extremos el suicidio. El sabotaje, el
absentismo y la rotación reflejan a menudo estrés ocasionado por la insatisfacción.

Trastornos gastrointestinales: ulcera péptica, intestino irritable, colitis ulcerosas,

aerofagia digestiones lentas.

Trastornos cardiovasculares: hipertensión arterial, enfermedades coronarias,

arritmias cardiacas.

Trastornos respiratorios: asma bronquial, hiperventilación, disnea, sensación de

opresión en la caja torácica.

Trastornos endocrinos: hipoglucemia, diabetes, hipertiroidismo, hipotiroidismo,

síndrome de cushing.

Trastornos sexuales: impotencia, eyaculación precoz, vaginismo, coito doloroso,

alteraciones de la libido.

Trastornos dermatológicos: dermatitis atípica, prurito, sudoración excesiva, alopecia,

tricotilomanía.
Trastornos musculares: tics, calambres, contracturas, rigidez, dolores musculares,
etc.

Otros: cefaleas, dolor crónico, insomnio, trastornos inmunológicos, artritis

reumatoidea.

Trastornos psicológicos: trastornos del sueño, ansiedad, miedos y fobias, adicción a

drogas y alcohol, depresión y otros trastornos afectivos, alteración de las conductas
de alimentación, trastornos de la personalidad, trastornos esquizofrénicos.

Consecuencias organizacionales

Pueden producir un deterioro en el ámbito laboral, influyendo negativamente

tanto en las relaciones interpersonales como en el rendimiento y productividad. El
estrés, induce a una pérdida de producción y puede crear un mal ambiente de
trabajo. Las consecuencias del estrés para la empresa son:

 Elevado absentismo
 Rotación elevada de los puestos de trabajo
 Dificultades de relaciones interpersonales
 Mediocre calidad de productos y servicios.

Intervención

Es necesario utilizar diferentes métodos para así poder evaluar tanto

Estresores, como moduladores, respuesta de estrés y efectos en las 2 vertientes
individual y de organización. Los métodos son:

 Listas de chequeo que tratan de ofrecer una visión genérica de los distintos
ámbitos de una organización que pueden ser origen de estrés, y de los
posibles Estresores que en ella se podrían encontrar. No hacen falta
conocimientos especializados para su aplicación.
 Cuestionarios y escalas sobre el estrés
 Inventarios sobre las características personales

La base para reducir el estrés consiste en mejorar la comunicación, aumentar

la participación de los trabajadores en las decisiones respecto al trabajo y mejorar
las condiciones ambientales. Un aspecto importante para la prevención del estrés es
el aumento del apoyo social en las organizaciones.

Adicción al trabajo (workaholick)

Se identifica una persona con adicción cuando trabaja muchísimo, se

esfuerza más de lo que es esperado, descuidando su salud y su vida extralaboral.
Es un daño psíquico caracterizado por el trabajo excesivo debido fundamentalmente
a una irresistible necesidad o impulso de trabajar constantemente. El trabajador no
se siente bien, presenta síntomas de estrés y malestar psicológico. Además, estos
problemas pueden afectar al ambiente social y extralaboral. La adicción no termina
cuando acaba la jornada laboral, sino que resulta una característica usual que los
adictos se lleven trabajo a casa, trabajen los fines de semana, durante las
vacaciones e incluso estando enfermos.

Características individuales

 Alta importancia y significado del trabajo: para las personas afectadas por
este problema, el trabajo es lo más importante en sus vidas, mucho más que
la familia, los amigos y el tiempo libre.
 Alta vitalidad, energía y competitividad: se manifiestan como personas
altamente enérgicas, con altas dosis de vitalidad y motivadas por la
competitividad.
 Sus hábitos laborales “exceden” siempre lo prescrito: trabajan más de lo que
se les pide. Sus altas expectativas con respecto a si mismos los llevan a
plantearse metas cada vez más difíciles, muchas veces inalcanzables.
 Control: la necesidad de controlar las cosas se hace mayor y se sienten
incómodos cuando se escapan a su control. Necesitan tener control sobre
todo lo que hacen.
 Comunicación interpersonal deficiente: a las personas afectadas les importa
su propia tarea, y no tanto las relaciones con los demás en el trabajo.
 Autovaloración: la necesaria autoestima, depende de los buenos resultados
alcanzados en el trabajo.
 Problemas de salud: se presentan problemas diversos, puesto que trabajar
muchas horas sin la debida recuperación está asociado con elevados niveles
de estrés y de enfermedad.
 Presentismo laboral: sucede que la persona va a trabajar incluso
encontrándose enferma.
 Problemas extralaborales: el descuido de la familia, la separación
matrimonial, etc.

Características organizacionales:

Existen determinadas demandas llamadas “retadoras” las cuales pueden

tener efectos positivos sobre el desempeño y la motivación. las principales
demandas retadoras que pueden llegar a ser “adictivas” son: la sobrecarga, el
trabajo, la presión temporal y las fechas tope difícilmente asumibles.

Intervenciones

Las acciones a nivel individual resultan las más habituales n la mayoría de los
casos. Estas acciones centran mejor los recursos personales de las personas
afectadas por la adicción al trabajo.

Objetivo Acciones individuales

Identificación Auto-evaluación
 Prevención primaria Flexibilidad, adaptación en los
cambios

Prevención secundaria Grupo de apoyo de compañeros,

corachín, y consulta

Planificación de carrera

Prevención terciaria Asesoramiento y psicoterapia,

mejoras en la personalidad.

Mobbing

Este concepto hace referencia a situaciones de hostigamiento psicológico

que se da entre los miembros de una organización de trabajo, aunque al ser este
tipo de problemas propios de las organizaciones sociales, pueden producirse en
otros ámbitos distintos del laboral. Es un término utilizado en la literatura
psicológica internacional para describir una situación en la que una persona o un
grupo de personas ejercen una violencia psicológica extrema, durante un tiempo
prolongado, sobre otra persona en el lugar del trabajo.

Se deduce la existencia de dos partes enfrentadas entre las que se puede

diferenciar, por una parte, a los “hostigadores” con comportamientos y actitudes
hostiles, activas, dominadas, y por otra, el agredido con actitudes y
comportamientos de tipo reactivo o inhibitorio. La expresión de las situaciones de
hostigamiento psicológico hacia un individuo se manifiesta de diversas maneras:

 Acciones contra la reputación o la dignidad personal del afectado

 Acciones contra el ejercicio de su trabajo, encomendándole trabajo en exceso

Causas del mobbing: el substrato que favorece la aparición de este tipo de

conductas se encuentra ligado a 2 aspectos: la organización del trabajo y la gestión
de los conflictos por parte de los superiores. Respecto al primero, los estudios
empíricos demostraron una importante relación entre la organización pobre del
trabajo y la aparición de conductas de mobbing. Desde el punto de vista de la
gestión del conflicto por parte de los superiores, hay dos posiciones que pueden
adoptar los superiores que ayudan a incrementar la escala del conflicto: de un lado,
la negación del mismo y, del otro, la implicación y participación activa en el conflicto
con el fin de contribuir a la estigmatización de la persona hostigada.

Desarrollo del mobbing

Tiene 4 fases:

 De conflicto: si bien los conflictos son un acontecimiento común en la vida de

relacion, gran parte de ellos se resuelven de forma mas o menos
 satisfactoria; bien por la resolcion definitiva del conflicto, por el cambio de las
ciscunstancias que lo provocan, o porque vayan remitiendo con el tiempo.
Tambien es posible que alguno de esos problemas se haga crónico.
 De estigmatización: comienza con la adopción, por una de las partes en
conflicto de las distintas modalidades de comportamiento hostigador sobre el
objeto del mobbing. Lo que al comienzo tal vez fuera un conflicto entre 2
personas, puede llegar a ser un conflicto de muchas personas contra una,
con la adopción de comportamientos hostigadores grupales. La prolongación
de esta fase es debida a actitudes de evitación o de negación de la realidad
por parte del trabajador.
 De intervención desde la empresa: se tomaran medidas para resolver el
conflicto. Estas medidas van desde las bajas medicas sucesivas que
conllevan el alargamiento o le aplazamiento del conflicto, hasta el despido del
trabajador afectado o la pensión por invalidez permanente.
 De marginación o exclusión de la vida laboral: el trabajador compatibiliza su
trabajo con largas temporadas de baja, o queda excluido definitivamente del
mundo laboral con una pensión de incapacidad.

Consecuencias

Para el trabajador afectado:

 A nivel psíquico: ansiedad, sentimiento de fracaso, impotencia, frustración,

baja autoestima o apatía. Problemas a la hora de concentrarse y dirigir la
atención, este tipo de problema puede dar lugar a que el trabajador afectado,
con el objeto de disminuir la ansiedad, desarrolle comportamientos
sustitutivos como drogodependencia y otros tipos de adicciones.
 A nivel físico, desde dolores y trastornos funcionales hasta trastornos
orgánicos
 A nivel social, susceptibles e hipersensibles a la crítica, con actitudes de
desconfianza y con conductas de aislamiento, evitación, retraimiento,
agresividad u hostilidad.

Intervención

Puede valorarse su prevalencia, es decir cuántos trabajadores de una

organización de trabajo se ve afectado por una o varias de las situaciones descritas,
en la duración y frecuencia especificada. También se puede valorar el tipo y
magnitud de las consecuencias que está experimentando y la relación de estas
consecuencias con las situaciones de mobbing. El tratamiento suele recaer sobre
algún compañero del afectado o sobre el medio de la empresa, que debe realizar
tareas de confesor, asesor, procurándole apoyo social.

Síndrome de BURNOUT (SQT)

 Síndrome con sintomatología de agotamiento emocional, despersonalización
y baja realización personal en el trabajo. Esta respuesta de agotamiento de la
energía o de los recursos emocionales propios es debida al contacto continuo con
personas a las que hay que atender como objeto de trabajo en condiciones no
justadas al trabajador. Los trabajadores que padecen este síndrome, suelen estar
descontentos consigo mismos e insatisfechos con sus resultados laborales. Se trata
de una respuesta al estrés cuando fallan las estrategias funcionales de
afrontamiento. Esto implica que las demandas emocionales son las que sobrepasan
la capacidad y tolerancia del trabajador a las mismas.

Causas

La exposición a factores de riesgo psicosocial, a fuentes de estrés en dosis

nocivas, a variables como carga de trabajo, falta de control, malas relaciones en el
trabajo puede dar lugar a la aparición de un proceso de estrés crónico que
desemboque en un daño para la salud del trabajador, el SQT.

El origen del SQT se sitúa en las demandas de interacción que se producen

en el entorno de trabajo, fundamentalmente con los clientes de la organización.
Cuando estas exigencias son excesivas y conllevan una tensión en el aspecto
emocional y cognitivo, generan las condiciones propicias para que también las
fuentes de estrés mencionadas con anterioridad actúen y produzcan en el individuo
un patrón de respuestas que constituyen los síntomas del SQT.

Factores del proceso de burnout

 Fase inicial, de entusiasmo: se experimenta, ante el nuevo puesto de trabajo,

entusiasmo, gran energía y se dan expectativas positivas. No importa alargar
la jornada laboral.
 Fase de estancamiento: no se cumplen las expectativas profesionales. En
esta fase tiene lugar un desequilibrio entre las demandas y los recursos. El
profesional se siente incapaz para dar una respuesta eficaz.
 Fase de frustración: el trabajo carece de sentido, cualquier cosa irrita y
provoca conflictos en el grupo de trabajo. La salud puede empezar a fallar y
aparecer problemas emocionales, fisiológicos y conductuales.
 Fase de apatía: en la cuarta fase se suceden una serie de cambios
actitudinales y conductuales como la tendencia a tratar a los clientes de
forma distanciada y mecánica.
 Fase de quemado: colapso emocional y cognitivo, con importantes
consecuencias para la salud.

Consecuencias

Para el trabajador:
  Psicosomáticas: cansancio, hasta el agotamiento y malestar general, fatiga
crónica y alteraciones funcionales, dolores de cabeza, problemas de sueño,
ulceras y desordenes gastrointestinales.
 Conductuales: conducta despersonalizada en la relación con el cliente,
absentismo laboral, desarrollo de conductas de exceso como abuso de
barbitúricos, estimulantes, etc.
 Emocionales: agotamiento emocional, distanciamiento afectivo como forma
de auto percepción, ansiedad, sentimientos de culpabilidad, impaciencia,
irritabilidad, baja tolerancia a la frustración, etc.
 Actitudinales: desconfianza, apatía, cinismo, ironía hacia los clientes de la
organización, hostilidad, suspicacia, etc.
 Sociales y de relaciones interpersonales: actitudes negativas hacia la vida en
general, disminuye la calidad de vida personal, aumento de los problemas de
pareja, familiares y en la red social extralaboral del sujeto.

Para la organización:

 Se manifiesta en un deterioro de la comunicación y de las relaciones

interpersonales, disminuye la capacidad de trabajo, disminuye el
compromiso, bajan el rendimiento y la eficacia, se da un mayor absentismo y
una mayor desmotivación., aumentan las rotaciones y los abandonos de la
organización, etc.

Intervención

Los instrumentos más utilizados como estimación de la presencia de la

patología fueron los cuestionarios. Una de las herramientas más frecuentemente es
el Maslach Burnout Inventory (MBI). Este instrumento evalúa en qué grado están
afectadas en el individuo las dimensiones que componen el síndrome, es decir, la
existencia sintomatología que da lugar a identificar la presencia del SQT.

Las medidas para prevenir el burnout se pueden encuadrar en 3 niveles de

actuación. Es una clasificación orientativa, tomando como punto de referencia
donde se debe centrar las actuaciones. No obstante, todas las acciones preventivas
que se exponen deben ser implementadas desde y por la organización.

Nivel organizativo

 Se realiza la identificación y evaluación de riesgos psicosociales, modificando

aquellas condiciones específicas y antecedentes que promueven la aparición
del sqt.
 Establecer programas de acogida que integren un trabajo de ajuste entre los
objetivos de la organización y los percibidos por el individuo
 Establecer mecanismos de feedback del resultado del trabajo
 Promover el trabajo en equipo
 Disponer de oportunidad para la formación continua y desarrollo del trabajo
 Aumentar el grado de autonomía y control del trabajo, descentralizando la
toma de decisiones.
 Disponer del análisis y la definición de los puestos de trabajo, evitando
ambigüedades y conflictos de roles.
 Establecer líneas claras de autoridad y responsabilidad
 Establecer competencias y responsabilidades
 Regular las demandas en lo referente a la carga de trabajo
 Mejorar las redes de comunicación y promover la participación en la
organización
 Fomentar la colaboración y no la competitividad en le organización
 Fomentar la flexibilidad horaria
 Promover la seguridad del empleo

Nivel interpersonal

 Es preciso fortalecer los vínculos sociales entre los trabajadores, favorecer el

trabajo en grupo y evitar el aislamiento.
 Promover y planificar el apoyo social en el trabajo
 Se recomienda realizar grupos de apoyo para discutir la relación con el
trabajo por arte de los profesionales.
 Dirigir bien y con un estilo adecuado.
 Entrenamiento en habilidades sociales
 Es preciso establecer sistemas democráticos-participativos en el trabajo

Nivel individual

 Realizar una orientación profesional al inicio del trabajo

 Es importante tener en cuenta la diversificación de las tareas y la rotación en
las mismas
 Poner en práctica programas de formación continua y reciclaje
 Mejorar los recursos de resistencia y proteger a la persona para afrontar las
situaciones estresantes
 Formar en la identificación, discriminación y resolución de problemas
 Entrenamiento en el manejo de la ansiedad y el estrés en situaciones
inevitables de relación con el usuario.
 Implementar cambios de ambiente de trabajo
 Entrenamiento en el manejo de la distancia emocional con el usuario,
manteniendo un equilibrio entre la sobre implicación y la indiferencia.