Clima Laboral

Comportamiento laboral: Clima, conflicto y negociación
Marco teórico
Capítulo I
1. Comportamiento laboral
1.1 Concepto de Organización
Una organización es un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las

actividades en forma adecuada para alcanzar un propósito común.
Las organizaciones son instrumentos sociales que permiten a muchas personas
combinar sus esfuerzos y lograr juntas objetivos que serían inalcanzables en
forma individual. Forman un sistema cooperativo racional, es decir, las personas
deciden apoyarse mutuamente para alcanzar metas comunes. Esta lógica
permite conjugar e integrar esfuerzos individuales y grupales para producir
resultados más amplios. De ahí la importancia de las personas y los grupos en el
comportamiento organizacional.
1.2 Concepto de comportamiento
El comportamiento es la manera de comportarse (conducirse, portarse). Se trata

de la forma de proceder de las personas u organismos frente a los estímulos y en
relación con el entorno.
Es importante y fundamental establecer el que todo comportamiento está
influenciado por una serie de elementos. En concreto, se estipula que aquel
estará marcado tanto por la cultura que tenga la persona en cuestión como por
las normas sociales existentes en su entorno o la actitud que presente en todo
momento.
1.3 Concepto de Comportamiento laboral
El comportamiento laboral se refiere al estudio de las personas y los grupos que

actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen
en las organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos.
En otras palabras, el comportamiento laboral retrata la continua interacción y la
influencia recíproca entre las personas y las organizaciones. Es un importante
campo de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones,
ya sea para crear otras o cambiarlas existentes, para trabajar o invertir en ellas
o, lo más importante, para dirigirlas.
1
Algunas denticiones de comportamiento laboral:
 El comportamiento laboral se puede definir como la comprensión, el pronóstico

y la administración del comportamiento humano en las organizaciones.
 El comportamiento laboral es un campo de estudio que trata de prever, explicar,

comprender y modificar el comportamiento humano en el contexto de las
empresas. El CO se enfoca en los comportamientos observables (conversar,
trabajar) y en las acciones internas (pensar, percibir y decidir); también estudia
el comportamiento de las personas (como individuos o como miembros de
unidades sociales mayores) y analiza el comportamiento de esas
unidades mayores (grupos y organizaciones).
 El comportamiento laboral es el estudio de los individuos y de los grupos dentro

de las organizaciones.
 El comportamiento laboral es el campo de estudio que investiga el efecto que

los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comporta-miento de las
organizaciones, con el objeto de aplicar tales conocimientos para mejorar
su eficacia.
 El comportamiento laboral es el estudio de la forma en que las personas

actúan dentro de las organizaciones y la aplicación de ese conocimiento. Es una
herramienta humana para beneficio de los humanos
1.4 Importancia del C.L en las Organizaciones

Se relaciona con el estudio que la gente hace en una organización y cómo ese
comportamiento afecta el rendimiento de ésta última. Y debido a que el
Comportamiento Organizacional tiene que ver específicamente con las
situaciones relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis del
comportamiento en su relación con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la
rotación de empleo, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia.
Aunque existe todavía un debate considerable en relación con la importancia
relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general en que el
Comportamiento Organizacional incluye los temas centrales de la motivación, el
comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal,
la estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y
la percepción, los procesos de cambios, los conflictos, el diseño de trabajo y la
tensión en el trabajo (ROBBINS, S. 1999)
Su importancia radica en que las organizaciones son sistemas sociales. Si se
desea trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento.
Las organizaciones combinan ciencia, personas, tecnología y humanidad. No
obstante, las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la
2
mejor manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del
progreso de la civilización.
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible

debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en
las personas. No existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las
personas, ni existe una solución ideal para los problemas de la organización.
Todo lo que se puede hacer es
incrementar la comprensión y las
capacidades existentes para elevar el
nivel de calidad de las relaciones
humanas en el trabajo. Las metas son
difíciles de alcanzar, pero poseen un
gran valor. Si se está dispuesto a
pensar en las personas como seres
humanos se puede trabajar
eficazmente con ellas (DAVIS y
NEWSTROM. 1990)
1.5 Características del C.L

El comportamiento laboral tiene características distintivas. Es un campo del
conocimiento humano vital para comprender el funcionamiento de las
organizaciones. Las principales características del CO son las siguientes:
 El comportamiento laboral es una disciplina cinética aplicada.

Está ligado cuestiones prácticas cuyo objeto es ayudar a las personas y a las
organizaciones a alcanzar niveles de desempeño más elevados. Su aplicación
busca que las personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al mismo tiempo,
elevar las normas de competitividad de la organización y contribuir a que ésta
alcance el éxito.
 El comportamiento laboral se enfoca en las contingencias.

Así, procura identificar diferentes situaciones de la organización para poder
manejarlas y obtener el máximo provecho de ellas. Utiliza el enfoque de
situaciones porque no existe una manera única de manejar las organizaciones y
a las personas. Todo depende de las circunstancias y nada es fijo ni inmutable.
 El comportamiento laboral utiliza métodos científicos.

Formula hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del comporta-miento en
las organizaciones y las comprueba empíricamente. El comportamiento laboral
se basa en la investigación sistemática propia del método científico.
3
 El comportamiento laboral sirve para administrar a las personas en las

organizaciones.
Las organizaciones son entidades vivas y, además, son entidades sociales, porque
están constituidas por personas. El objetivo básico del comportamiento laboral
es ayudar a las personas y las organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es
fundamental para los administra-dores que dirigen las organizaciones o sus
unidades, y también es indispensable para toda persona que pretenda tener
éxito en su actividad dentro o fuera de las organizaciones.
 El comportamiento laboral se enriquece con aportaciones de varias

ciencias del comportamiento, entre ellas:
a ) Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el
conflicto, la política organizacional, etcétera.
b ) La antropología, que analiza la cultura de las organizaciones, los valores y
las actitudes, entre otros aspectos.
c ) La psicología, que ha desarrollado conceptos relativos a las diferencias
individuales, la personalidad, los sentimientos, la percepción, la motivación, el
aprendizaje, etcétera.
d ) La psicología social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinámica
grupal, la interacción, el liderazgo, la comunicación, las actitudes, la toma de
decisiones en grupo, además de otros.
e ) La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el conflicto, y
varios otros.
f ) La sociología organizacional, en lo referente a la teoría de las organizaciones
y la dinámica de las organizaciones, entre otros conceptos.
 El comportamiento laboral está íntimamente relacionado con diversas

áreas de estudio
Como la teoría de las organizaciones (TO), el desarrollo organizacional (DO) y la
administración de personas o de recursos humanos (ARH). Diferencia de esas
disciplinas, el CO suele orientarse teóricamente hacia el microanálisis, pues
utiliza los enfoques teóricos de las ciencias del comportamiento para
concentrarse principalmente en el comportamiento de los individuos y de los
grupos. En este sentido, el CO puede definirse como la comprensión, el
pronóstico y la administración del comportamiento humano en las
organizaciones.
1.6 Variables del C.L

1.6.1 Variables directas
 Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener
eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del
bajo costo) al mismo tiempo.
4
 Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus

filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda
que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
 Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
1.6.2 Variables indirectas

 Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una
persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores,
actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente
modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro
de la empresa.
 Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al
estar en contacto con otras es muy distinto. Por lo que esto representa un
factor de estudio para las organizaciones.
 Variable a Nivel de Sistemas de Organización.- Los individuos y los grupos
conformarán la organización, en consecuencia los procesos de trabajo, las
políticas y las prácticas que realice la organización tendrán un impacto que
debe analizarse.
Después de tener claro cuáles son las variables que afectan el Comportamiento
Organizacional, podemos decir que el Comportamiento Organizacional ayuda al
gerente en los siguientes aspectos:
 Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento
cultural del individuo lo que permitirá conocer cómo ajustar las políticas de
la empresa.
 Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar
sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios
positivos en la organización.
 Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética
y la moral vayan de la mano.
 Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades
interpersonales.
5
Capítulo II
2. Clima Laboral
2.1 Conceptos de clima laboral
El Clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se
pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de
personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la
motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de
trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por
frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. Por eso el
clima de una organización es uno de los aspectos más frecuentemente aludidos en el
diagnóstico organizacional. Se trata de un tema que se plantea en la década de los
sesenta, junto con el surgimiento del Desarrollo Organizacional y de la teoría de los
sistemas al estudio de las organizaciones.
Para Sandoval (2004) el clima laboral es “El ambiente de trabajo percibido por los
miembros de la organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo,
comunicación, motivación y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el
comportamiento y desempeño de los individuos.”
Maish (2004) dice que evaluando el clima laboral se pueden determinar las dificultades
que existen en una empresa a nivel de los recursos humanos.
Brown y Moberg (2003) plantean que el clima laboral se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los
miembros de esta.
Según Rodríguez (2001) define al clima organizacional como ´´ las percepciones

compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente
6
físico en el que se da, las relaciones interpersonales que tiene lugar en torno al él y las
diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
Alves (2000) dice una buena comunicación, respeto, compromiso, ambiente amigable y
sentimiento de satisfacción son algunos de los muchos factores que puntualizan un
clima organizacional favorable, una alta productividad y un alto rendimiento.
Para Chiavenato (2000) “El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente
entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional”.
Cabrea (1999) nos dice que el clima organizacional es la personalidad de una empresa.
Así mismo nos dice que el clima se forma laboral se forma por una ordenación de las
características propias de la empresa.
Guillén y Guil, (1999) quienes definen el clima organizacional como “la percepción de un
grupo de personas que forman parte de una organización y establecen diversas
interacciones en un contexto laboral”
Para Goncalves (1999) clima organizacional es ´´ un componente multidimensional de

elementos que pueden descomponerse en términos de estructuras organizacionales,
tamaño de la organización, modo de comunicación, estilo de liderazgo de dirección,
entre otros´´.
Weinert (1985) describe a clima organizacional como “la descripción del conjunto de
estímulos que un individuo percibe en la organización, los cuales configuran su contexto
de trabajo”.
Mientras que Hodgetts y Altman (1985) definen al clima organizacional como ´ún
conjunto de características del lugar de trabajo, percibidas por los individuos que
laboran en ese lugar y sirven como fuerza primordial para influir en su conducta de
trabajo´´.
Schneider (1975) dice que el clima organizacional es “Percepciones o interpretaciones

de significado que ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cómo
comportarse”.
Tagiuri (1968) lo define “una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno
de una organización que experimentan sus miembros e influyen en su comportamiento,
y se puede describir en términos de los valores de un conjunto específico de
características o atributos de la organización”.
Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima organizacional “como el conjunto de

características que describen a una organización y que la distinguen de otras
7
organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo

e influyen en el comportamiento de las personas en la organización”.
2.2 Importancia del clima organizacional
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura

organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organización, aquí el clima laboral depende de: Cultura Organizacional.
Estilo de Dirección. Estructura orgánica Procesos organizacionales. Políticas.
Recompensas. Clima laboral Tasa de ausentismo. Tasa de Rotación Rendimiento en el
Puesto de Trabajo. Satisfacción en la organización. Alta Moral. Cohesión de los
trabajadores. Espíritu de colaboración. Los trabajadores tienen una incidencia directa,
ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su
organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la
cultura de la organización.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización

a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
La importancia de los estudios de clima organizacional para la reconducción de procesos

humanos o funcionales radica en la utilidad práctica que representa para valorar el
impacto de un proceso de cambio organizacional en la dinámica humana y puede
convertirse en un recurso para amortiguar los efectos de un cambio que no ha sido
totalmente participativo desde su implementación inicial. Con el análisis del clima actual
de una organización se puede además obtener retroalimentación acerca de las
consecuencias del cambio introducido para así poder corregir, y eliminar los efectos
8
negativos que ha tenido en los trabajadores partiendo de sus criterios y con su

participación.
El clima organizacional favorable es una inversión a largo plazo. Si el potencial humano

es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante
valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado
rígida, con demasiadas presiones al personal, solo obtendrá logro a corto plazo, pero a
largo plazo saldrá del mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen
consecuencias importantes para la organización a nivel positivo y negativo.
Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación,
identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación, satisfacción,
adaptación, innovación, etc.
Un clima positivo propicia una mayor motivación y por tanto una mejor productividad
por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional
adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa.
Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona

retroalimentación acerca de las causas que determinan los componentes
organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como:
capacitación, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de
instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de protección, etc. para modificar las
actitudes y conductas de los miembros; también para efectuar cambios en la estructura
organizacional en uno o más de los subsistemas que la componen.
9
2.3 Componentes y resultados que definen el C.L
Tomaremos para este punto al Dr. Pintado (2011) que nos dice que existen 3
componentes básicos (comportamientos, estructuras y procesos) que los
analizaremos más adelante y que los resultados también se dividen en tres
aspectos (individual, grupal y organizacional).
2.3.1 Componentes
A. Comportamientos:
a. Aspectos individuales:
•Actitudes
•Percepciones
•Personalidad
•Estrés
•Aprendizaje
•Valores
b. Grupo e inter grupo

•Estructura
•Procesos
•Cohesión
•Normas y papeles
c. Motivacion
•Motivos
•Necesidades
•Esfuerzo
•Rsultados
d. Liderazgo
•Poder
•Politicas
•Influencias
•Estilos
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B. Estructura
Organizacional
macrodimensión microdimensión
C. Proceso
Organizacionales
evaluacion del rendimiento
sistemera de remuneraciones incntivos y copensaciones
comunicacion
toma de decisiones
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2.3.2 Resultado rendimiento
ASPECTO ASPECTO GRUPAL ASPECTO

INDIVIDUAL 1. alcanse de los objetivos. organizacional
1. Alcannse de obejtivos. 2. moral 1. producion
2. Satisfaccion en el trabajo. 3. resultados 2.eficacia
3. Satisfaccion en la carrera. 4. cohesion 3. satisfaccion
4. caliad de trabajo 4.adaptacion
5. desarrollo
6. supervivencias
7. tasa de rotacion
8. necesidades
9. tasa de cpnflictos
10. ausentismos
2.4 Factores principales
 Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a estructura mima del sistema

organizacional.
 La posición jerárquica que el individuo ocupa danto de la organización así como el

salario que percibe.
 Los factores personales tales como la personalidad, las actividades y el nivel de

satisfacción.
 La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores, así como la
comunidad respecto del clima organizacional.
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2.5 Variables fundamentales del clima laboral
Variables del ambiente fisico:

•Espacio fisico Instalaciones Condiciones del ruido
•Maquinas Calor Materiales
•Contaminacion Medios
Variables Estructurales
•Tamaño de la organizacion
•Estructura formal
•Estilo de direccion
Varibles del ambiente social

•Compañerismo Conflicto interpersonal
•Confilto entre departamentos Comunicaciones
Vriables Personales:
•Aptitudes Actitudes
•Motivaciones Espectativas
Variables propias del comportamiento organizacional

•Productividad Ausentismo
•Rotacion Satisfacion laboral
•Estrés
Capítulo III
3. El Conflicto
3.1 ¿Qué es conflicto organizacional?
Los conflictos son situaciones sociales laborales en las cuales dos o más
personas, o grupos no logran establecer un acuerdo legitimo sobre algún punto
que consideran importante.
En general, el conflicto en el ámbito laboral podemos describirlo como aquellas

situaciones o momentos en que varios miembros de la organización mantienen
posiciones o criterios contrarios entre si. De tal manera que si no se canaliza de
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forma adecuada, podrá dar un resultado indeseable en la eficacia y efectividad

de la actividad organizacional.
El conflicto aparece en cualquiera de las circunstancias de la vida. Por tanto, se

manifiesta en una persona, una familia, en una comunidad entera y, porque no,
en una organización. El conflicto es algo connatural en el ser humano: cualquier
ser vivo, tanto si lo desea como si no, tiene que desenvolverse en el conflicto
porque la vida en comunidad está repleta de momentos en que cada persona
tiene sus propias percepciones de las cosas, está influido por sus propios
intereses y tiende a mantener sus posiciones frente a otros.
Es inevitable su existencia, a menudo resulta legítimo y en ocasiones, dentro de

la organización, incluso deseable, ya que no significa forzosamente una ruptura
ni un perjuicio como se venía creyendo en la organizaciones de características
clásicas. Todo conflicto lleva implícito algún tipo de violencia, aunque no
necesariamente física, pero significa una presión o coacción para obligar al
adversario a ceder en los intereses que convienen al iniciador del conflicto. Esa
violencia (discrepancia, desavenencia o disputa) canalizada con cuidado puede
ser positiva. Lo importante es dominar el conflicto, no que el nos domine a
nosotros. El éxito de la empresa o la felicidad de los empleados no descansa en
evitar todos los conflictos, que es cosa imposible, si no en la capacidad de
resolverlos y aprender de ellos para el futuro. El conflicto genera cambios, o al
menos, una de las partes involucradas se verá involucrada a efectuar un
replanteamiento de la situación, induciéndola a cambiar o aceptar una nueva
situación.
Desde un aspecto positivo, podemos citar como resultados más comunes del
conflicto los que señala Piero:
a) Puede incrementar la motivación y el dinamismo en el desempeño en cada

una de las partes.
b) Puede incrementar la innovación a causa de la pluralidad de puntos de vista
que se crean.
c) Entre grupos o departamentos tiende a incrementarse la cohesión interna y la
unificación de objetivos y criterios.
d) dirige la atención de los directivos hacia cambios necesarios para la
organización y hace que estos sean más aceptables.
e) Ayuda a descubrir nuevas o mejores formas y estrategias de funcionamiento.
Mientras que desde el aspecto negativo:
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a) Un lógico coste personal elevado con producción de tensión y estrés entre los
miembros implicados.
b) Frustración y hostilidad.
c) Distribución de recursos de forma inadecuada y todo tipo de disfunciones.
d) Reducción de coordinación, cohesión, colaboración, comunicación y
producción.
e) Distorsión u olvido de objetivos.
f) Si no se gestiona adecuadamente, pueden surgir situaciones de agresividad
física.
3.2 Conflicto funcional y disfuncional
El criterio que diferencia al conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del
conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son mutuamente excluyentes, de modo que las formas en
que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia impórtate en su efecto en el grupo.
Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque sus resultado es
personalmente no satisfactoria para él, sin embargo la acción sería si hace progresar los objetivos del
grupo.
3.3 Proceso del conflicto

Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la
oposición o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalización,
intenciones, comportamiento y resultados. El proceso se ilustra en la figura:
a) Conflicto funcional
b) El conflicto disfuncional
Es aquella en la cual la confrontación de
individuos o grupos beneficia el desempeño Es la confrontación de individuos o grupos que
de la organización (Conflicto entre dos obstaculizan el desempeño organizacional.
áreas pretendiendo aplicar, según ellos su Muchas veces un conflicto que inicialmente es
funcional termina convirtiéndose en
mejor modelo de producción para el
disfuncional. Por el contrario, el paso de
mejoramiento y desarrollo de la disfuncional a funcional es mucho menos
organización) frecuente, pero mucho más deseable.
15
a) posible oposición o incompatibilidad

a) la comunicación: la fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias
que surgen de los problemas semánticos, los malos entendidos y el ruido de
los canales de comunicación. uno de los grandes mitos es que la mala
comunicación causa conflicto, si pudiéramos comunicarnos mejor se acabarían
nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicación no es la fuente de todos
los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicación retrasa la
colaboración y estimula los malos entendidos.
La estructura: incluye variables como tamaños, grados de especialización,
claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de
liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. el
tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan el conflicto. cuanto
mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades tanto mayor
es la probabilidad de conflicto.
Variables personales: los factores personales incluyen los sistemas de valores
individuales de cada persona así como las características de la personalidad. la
evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible
conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos
sociales, están los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de
valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios, los
desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo.
b) el conocimiento y la personalización
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le
interese a una de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se
actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden
conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto
o tienen conciencia de él. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que
se haya personalizado.
Ejemplo
"a" tiene conciencia de una diferencia de opinión con "b", pero "a" no siente
tensión por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "a" afecte a
"b". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran
emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensión.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las
cuestiones del conflicto.
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Conflicto percibido: cuando una o varias partes reconocen que existen

condiciones que propician la ocasión para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,
frustración tensión.
c) las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su
conducta franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una
manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una
delas partes está atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele haber
mucha variación entre las intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona,
existen cinco intensiones para manejarlos conflictos:
Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto,
la persona será competidora.
Evasivo: el deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
Acomodación: la disposición de una de las partes para colocar los intereses de la
otra por encima de los propios.
Conciliador: situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a ceder
algo.
Colaborador: situación donde las partes del conflicto desean satisfacer
plenamente los intereses de todas las partes.
d) la conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se
suele referir a la etapa cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna
visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en
conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica
las intenciones de las partes. Estas conductas don independientes a las
intenciones. las conductas francas resultado de un error de cálculo se pueden
desviar de la intención original.
Manejo de conflictos: cuando se usan técnicas de resolución y estímulo para
alcanzar el grado deseado del conflicto.
e) los resultados
El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce
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una mejoría en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el

rendimiento del grupo.
Los resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la calidad
de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la
creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y
liberar tensiones.
Los resultados disfuncionales: la oposición descontrolada alienta el
descontento, el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo
conducen a la destrucción del grupo: consecuencias: -retraso de la
comunicación.
-disminución de la cohesión del grupo.
-subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los
miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una
amenaza para la supervivencia del mismo.
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3.4 Tipos y síntomas de conflictos

3.4.1 TIPOS:
Podemos, como es de comprender, identificar muchos tipos de conflictos
organizacionales dentro de la empresa, puesto que las posibilidades son
ilimitadas, pero la experiencia ha determinado que los que con más frecuencia
aparecen son los siguientes:
Conflictos de Procedimiento. Propio de un exceso de burocracia dentro de la

empresa y sobre los que no se sabe exactamente que procedimiento seguir para
la búsqueda de una solución, porque además no se tiene clara la norma que se
ha de utilizar o no está prevista para solucionar problemas. Esencialmente se
manifiesta por la escasez de información sobre el problema planteado.
Conflictos de jerarquía. Están relacionados con el poder, la autoridad, los

puestos de trabajo, la categoría, la actividad, y las responsabilidades que cada
uno de los miembros de la organización considera que tiene.
Generalmente son problemas relacionados con competencia sobre alguna área
de poder (si la decisión debe tomarla una persona u otra; si fulano de tal es quien
para tomar la decisión o no, etc.)
Conflictos de conocimiento. Cuando las personas no poseen los conocimientos,

información o formación adecuada para realizar su actividad suelen surgir
conflictos.
Conflicto de carencia de habilidades directas. El estilo de liderazgo es muy

importante. El directivo con falta de formación adecuada para las relaciones
humanas o de “trato” provoca conflictos. Tiene una carencia de capacidad de
escucha y de asertividad, forma de expresarse incorrecta, forma de pedir las
cosas, muy autoritaria, etc. Provocan desagrado y rechazo.
Conflictos grupales. Son consecuencia de las lógicas comparaciones que

efectúan unos grupos con otros, especialmente a las retribuciones, y trato que
pueda efectuar la empresa con unos u otros. Pero también puede producirse sin
la intervención de la empresa; por antipatía, pertenencia a grupos sociales o
políticos, incompatibilidad de caracteres, etc.
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3.4.2 SÍNTOMAS
a) Ansiedad.
Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de la persona
que se siente en peligro. Esta acompañada por síntomas físicos similares a os que
se asocian en forma característica con el temor: temblores, nauseas,
palpitaciones cardiacas, resequedad en la garganta, dolores epigástricos,
sudoración, intranquilidad, etc.
b) Mecanismos de defensa o ajuste.

Otro síntoma de frustración y conflicto es el mecanismo de defensa, modo
habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesidades o aliviar
frustraciones.
c) Las reacciones de evasión o escape.

Son las que incluyen entregarse a sueños, fantasías excesivas, utilizar conductas
infantiles (regresión), darse por vencido, tener una fuerte e irracional.
3.5 CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE CONFLICTOS
3.5.1 Causas del conflicto organizacional:
a) Etnocentrismo
Actitud bajo la cual los miembros de cada grupo consideran sus propios valores
y normas como si tuvieran alcance universal, depreciando u odiando los valores
y normas de otros grupos.
b) Interdependencia
Cuando para el logro de sus propios objetivos unos dependen de los otros y
viceversa, pudiendo implicar algún grado de conflicto el querer tener poder
sobre el otro.
c) Estatus, metas y valores diferentes.
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Ciertas diferencias pueden distanciar a los individuos y a los grupos que

interactúan entre sí, haciendo que los conflictos se manifiesten con mayor
frecuencia e intensidad. Cuanto mayor heterogeneidad exista entre los
individuos u grupos de la organización, mayor posibilidad habrá de que surjan los
conflictos. Con respecto al status las personas prefieren comunicarse con
aquellas de igual o mayor estatus, creando un flujo horizontal y ascendente de
comunicación. Las personas de mayor estatus disponen de mayor capacidad de
mensajes y de mayor oportunidad de contestarlos. También intervienen y tienen
mayor influencia dentro del grupo. En cuanto a las metas, a medida que las
personas o grupos se vuelven más especializados, empiezan a desarrollar sus
propias conflictos. Respecto de los valores, los distintos que orientan a las
actitudes y comportamientos en las organizaciones. Se va generando diferencias
entre las culturas y tienden a agudizarse y a expresarse por medio de conflictos
de muy difícil solución.
d) Escasez de recursos.
La limitación de recursos incita que las personas los grupos pugnen por
conseguir la mayor cantidad posible para sí. La escasez genera competencia por
dinero, espacio físico, personal, información y materiales diversos. Es más,
existe una amenaza de un daño común, la gente se vuelve competitiva y
violenta, pudiendo entrar en pánico.
e) Ambigüedad o inconsistencia.
El nivel de ambigüedad prevaleciente en distintos aspectos de la vida
empresarial puede ser la causa frecuente de muchos conflictos, tales como:
metas, procedimientos y estándares indefinidos. Asignación de
responsabilidades inadecuadas, sistema de incentivos nada equitativos.
f) El potencial para el conflicto y el estrés

Se incrementa en el desequilibrio existente entre los ingresos económicos, las
demandas y responsabilidades familiares.
g) Cuando en la familia ambos son adultos tienen carreras profesionales

duales.
Es decir, tienen sus propias trayectorias profesionales y no logran equilibrarlas.
21
3.5.2 Consecuencias de los conflictos:
a) Inciden negativamente en el clima psicológico de la organización

Traducido en competencias desleales, rivalidad, egoísmo, de motivación,
inestabilidad, comportamientos inadecuados problemas emocionales, lenguaje
soez, incapacidad para trabajar en grupo, menos en equipo, descuido personal,
poca identificación, trabajo individualista, , robo sabotaje, boicot, sortilegios
ilegales, incapacidad para resolver problemas no resueltos, etc.
b) Baja productividad y deficiencias en la calidad de atención a los usuarios de

la institución.
Poco investigativos, muy poco creativos y trascendentes, utilizan los horarios de
labor para otras actividades marginales, poco participativos, falta de identidad,
desidia y falta de cooperación.
c) Comunicación defectuosa
Los rumores, “bolas”, panfletos anónimos, inadecuada codificación,
inadecuados medios y materiales, mala pronunciación y fonología, lenguaje soez,
vulgar, replanas, jerigonzas, jergas extranjerismos, tecnicismos, desconcierto
caos, inestabilidad, adjetivaciones e insultos anónimos en las paredes y puertas
de los servicios higiénicos y de otros ambientes, estereotipos, sentimientos de
culpa, incapacidad para expresar sus emociones, etc.
d) Mala imagen
Cuando no son resueltos oportunamente, pueden afectar la imagen de la institución
en la opinión pública y en el público usuario.
22
3.6 Estrategias para la prevención de conflictos
a) Establecer claramente la cultura organizacional y las políticas del personal en

forma clara, objetiva y documentada en un conjunto de reglas de juego;
difundirlas entre todo el personal
b) Determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad,

dependencia y coordinación entre las unidades jerárquicas en manuales de
organización y funciones, permanentemente actualizados y de preponderante
aplicación.
c) Utilizar mecanismos de monitoreo y de control oportuno en la asignación de

tareas, funciones, con la finalidad de que cada trabajador cumpla con su
responsabilidad.
d) Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita reglamentar las

normas administrativas de personal, sobre deberes, derechos, acciones del
personal y administración de la disciplina interna, etc.
e) Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo

nivel.
f) Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que amerite el problema.
23
g) Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice porque podría ser
difícil darle solución.
h) Definir los marcos de referencia del puesto a desempeñar
3.7 Fases para resolver conflictos organizacionales
El siguiente esquema refiere que para obtener una buena calidad de vida
laboral, es necesario seguir ciertos puntos básicos, que serán en suma los que
nos alejen de los tal llamados “conflictos organizacionales” y los que permitirán
el buen desarrollo laboral en un clima de confianza, mayor productividad, de
comunicación fluida y de bases sólidas para el desarrollo profesional
Capítulo IV
4. La negociación
4.1 ¿Qué es la negociación?
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,

acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente
como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen
acción multilateral. La negociación es altamente productiva para solucionar un conflicto
de manera inmediata y así también poder evitar que se originen nuevos conflictos.
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada
una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las
personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento
de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra
alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.
Colosi y Berkely (1981) “Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el

proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y
contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias”.
24
Nierenberg (1981) “¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y
tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan)
es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de
negociación. La egociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos
que actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia
ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos
está negociando”.
Desaunay (1984) “Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello

supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio
posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción
(dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno
desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la
que se quiere hacer caer al otro”.
Monsalve (1988) “La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o
más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en
el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos
que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan
en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos
deseos de controlar el tema que les preocupa”.
Correa y Navarrete (1997) “Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e

intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean
beneficiadas”.
25
4.2 El mediador: características y funciones sus El mediador es una tercera

persona imparcial, que surge cuando se llega a un punto muerto en la búsqueda de la
solución a un conflicto, con el fin de no tener que llegar a los tribunales judiciales.
Caracteristicas
•Conocer y dominar los temas en conflicto

•Mostrar imparcialidad en todo el proceso de negociacion.
•Considerar todos los aspectos del problema.
•Tomar decisiones vinculadas que puedan hacerse cumplir por la ley.
•No dirigir sino conducir, guiar la confrontacion y la resolucion del conflicto por parte de los
conflictuados.
•Propiciar la situacion - tiempo- contexto oara el encuentro de negociacion.
•Conocer l aproblematica y concomitantes de la misma.
•Buscar reducir la hostelidad.
•Planificar, planear y aclarar cuestiones .
Funciones
•Establecer la comunicacion o restalecer la misma.

•Ayudar y promover la composicion de necesidades e intereses.
•Palanear y aclarar neutralente cuestiones.
•Modelar exigencias y formuar nuevos criterios y acuerdos.
•Lograr alto grado de satisfaccion entre las partes negociadoras.
•Mejorar la relacion entra las partes en el clima posterior produciara acuerdos creativos,
equitativos y significatitvos.
5.3 Clasificación de las negociaciones empresariales
a. Diarias.- Están orientadas a las relaciones interpersonales al interior de la

organización, en el día a día. Normatividad laboral, planificación, funciones,
responsabilidades, acciones, procedimiento y procesos.
b. Comerciales.- Relaciones de acuerdo, convenios, contrataciones, intercambios
comerciales, entre las empresas, servicios, entrega de insumos y/o productivos,
promocionales, publicitarios, atención personalizada.
c. Legales.- Referidas al cumplimiento de las leyes, normas, dispositivos,
reglamentos, de caracteres nacionales e internacionales.
26
5.4 Tácticas orientas para promover un clima emocional positivo para la

negociación
Prevenir las intrrupciones y los ataque verbales, insultos, inapropiadas gesticulciones, y otros.
Inducir a las partes a centrarse mas que en problemas en las alternativas y criterios para la
buscar la slucion eficaz al mismo.
Descargar de emocionalidad los contenidos y juicios.
Aceptar la expresion de sentimientos.
Mantener las normas, y los arcos de referencia de negcion o prevenor la escala de conflicto.
5.5 Procesos de negociación (Según Stephen P. Robbins)
I. Preparación y planeación
Antes de comenzar la negociación. El lector necesita hacer su tarea. ¿Cuál es
la naturaleza del conflicto? ¿Cuáles son los antecedentes de esta negociación?
¿Quién está involucrado y cuáles son sus perspectivas del conflicto? ¿Qué desea
obtener usted de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Por ejemplo, si usted
es gerente de compras de Dell Computer y su meta es obtener una reducción
considerable del costo de su proveedor de teclados, asegúrese de que esta meta
tenga un lugar primordial en sus discusiones y no se vea eclipsada por otros
temas.
II. Definición de las reglas de juego

Una vez que haya desarrollado su planeación y la estrategia, usted está listo
para definir las reglas del juego y los procedimientos con la otra parte acerca
de la negociación en sí. ¿Quiénes serán los negociadores? ¿Dónde tendrá
lugar la negociación? ¿Qué restricciones de tiempo, sí las hay, serán
aplicables? ¿A qué temas estará limitada la negociación? ¿Habrá
un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida?
Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o
exigencias iniciales.
27
III. Aclaración y justificación

Cuando se han intercambiado las posiciones iniciales, ambas partes
explicarán, ampliarán, aclararán, reforzarán y justificarán sus exigencias
originales. Esto no necesariamente tiene que ser a manera de confrontación.
Más bien es una oportunidad para instruirse e informarse mutuamente sobre
los temas, por qué son importantes y cómo llegó cada uno a sus demandas
iniciales. Es el momento en que usted tal vez desee proporcionar a la otra
parte cualquier documentación que sustente su posición.
IV. Regateo y solución del problema

La esencia del proceso de negociación es el tema real y para tratar de discutir
a fondo un acuerdo. Es indudable que ambas partes tendrán que realizar
concesiones.
V. Cierre e implantación
El último paso en el proceso de negociación es la formalización del acuerdo
que se ha trabajado y desarrollar todos los procedimientos que sean
necesarios para su implantación y control. Para las negociaciones mayores
que incluirían todo, desde negociaciones sindicato administración hasta el
regateo de alquileres, la compra de bienes raíces, la negociación de una
oferta para un puesto en la administración superior esto requerirá la
elaboración cuidadosa de los puntos específicos en un contrato formal. Sin
embargo, en la mayoría de los casos el cierre del proceso de negociación es
simplemente un apretón de manos.
5.6 Pasos para realizar una negociación

i. Conocerse a sí mismo. Planeo conocerá la parte con la que negociare. Mi objetivo
será tener una interacción inicial amistosa, tranquila y en términos comerciales.
ii. Expresar metas y objetivos espero compartir mis metas de la otra parte. Al
mismo tiempo, espero entérame de las metas y objetivos de la otra parte. Si es
posible, que la atmosfera durante este paso sea de cooperación y confianza
mutua.
iii. Inicio del proceso. Para iniciar el proceso surgirá temas específicos a tratar.
Planea estudiarlos todos antes que las negociaciones empiecen a determinar si
me seria ventajoso delimitarlos o combinarlos. Una vez hecho esto, se puede
tratar un por uno.
iv. Expresiones de desacuerdo y conflicto. Una vez definidos los temas a tratar s
esencial expresarlas áreas de desacuerdo o conflicto. Solamente cuando se halla
hecho esto será posible resolver las diferencias de tal manera que resulte
aceptable para ambas partes.
28
v. Revaluación y concepción. La clave dl éxito en cualquier negociación es el

momento en que ambas partes evalúen de nuevo sus posiciones y determinar el
nivel de cohesión que les resulta aceptable. Durante este paso planeo recordar
el principio de dar- recibir.
vi. Acuerdo de principio arreglo. El paso final se da cuando partes confirman
cualquier convenio que hayan tenido. Planeo asegurarme de que no halla
después malentendidos poniendo por escrito los acuerdos (cuando sea
adecuado) y compartiéndolos con la otra parte.
vii. El acuerdo mutuo s el objetivo último de cualquier negociación
5.7 Cinco posibles estrategias de negociación Dean Pruitt :
a) Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo

que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o
evitar la disputa es más importante que vencer.
b) Rivalidad: supone que las partes entran en competencia para obtener la

mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coerción y la presión
que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.
c) Solución de problemas: se trata de una estrategia de colaboración en la que

los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los
intereses y las necesidades de ambas partes.
d) Inacción: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar,
de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades
para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la
ruptura de la negociación.
e) Abandono: esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas

partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al
acuerdo negociado.
29
5.8 Consejos para negociar con éxito
La negociación no es una
Tiene más poder del que usted
competencia. Se puede encontrar
cree. Busque los límites del poder
un mejor trato para ambas
de su oponente.
partes.
Escriba un plan. Nunca decida en Nunca tenga miedo de

ningún punto a menos que este negociar. Sin importar que tan
preparado para hacerlo. grandes sean las diferencias.
No se sienta limitado por la

posición o la autoridad. Una vez
No hable. Escuche sin criticar.
que haga su tarea, debe estar
dispuesto a enfrentarlos.
Una negociación difícil tiene

No se sienta limitado por los conflictos. La persona que tiene
hechos, promedios o estadísticas. una necesidad de caer bien esta
propenso a ceder demasiado.
Ponga metas más Pruebe a su oponente. Nunca

altas. Prepárese para tomar los sabe lo que él estará dispuesto a
riesgos. También esté preparado ceder. Tome el tiempo y sea
para trabajar duro y ser paciente. persistente.
5.9 Los distintos tipos de métodos de resolución son: (González, M. 2006):
A. La Negociación: proceso que se lleva a cabo entre dos partes o más partes en
pos de llegar a un acuerdo sobre un tema. (Sinibaldi, 2009)
B. La Conciliación: es el trámite mediante el cual dos o más sujetos buscan
soluciones lícitas y equitativas para sus diferencias, con la ayuda de un tercero
imparcial que ejerce jurisdicción, llamado conciliador. (Martinez, 1995)
C. La Mediación: es un sistema voluntario e informal en el que un tercero neutral
ayuda a que dos partes hallen libre y pacíficamente, por sí mismas, la solución a
un conflicto. Cuando un acuerdo entre dos partes es alcanzado con la asistencia
30
de ese tercero neutral, el acuerdo se ha logrado a través de la mediación.

(Jaramillo, 1996)
D. El arbitraje: es un mecanismo que permite resolver conflictos presentes y
futuros mediante la voluntad de acatar la decisión de un tercero, solicitado y
consentido por las partes. (Jaramillo, 1996)
E. La Solución Jurisdiccional: es cuando una de las partes requiere la intervención
del árbitro, haciendo que la otra se doblegue a su decisión y al método impuesto.
(González, M. 2006).
F. Los Buenos Oficios: es un procedimiento técnico y complejo que excede del puro
voluntarismo. (González, M. 2006)
G. La Decisión Administrativas: es cuando un tercer sujeto es impuesto a ambas
partes. (González, M. 2006)
31

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Comportamiento laboral: Clima, conflicto y negociación

1.1 Concepto de Organización

Una organización es un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las

1.2 Concepto de comportamiento

El comportamiento es la manera de comportarse (conducirse, portarse). Se trata

1.3 Concepto de Comportamiento laboral

El comportamiento laboral se refiere al estudio de las personas y los grupos que

Algunas denticiones de comportamiento laboral:

 El comportamiento laboral se puede deﬁnir como la comprensión, el pronóstico

 El comportamiento laboral es un campo de estudio que trata de prever, explicar,

 El comportamiento laboral es el estudio de los individuos y de los grupos dentro

 El comportamiento laboral es el campo de estudio que investiga el efecto que

 El comportamiento laboral es el estudio de la forma en que las personas

1.4 Importancia del C.L en las Organizaciones

El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible

1.5 Características del C.L

 El comportamiento laboral es una disciplina cinética aplicada.

 El comportamiento laboral se enfoca en las contingencias.

 El comportamiento laboral utiliza métodos científicos.

 El comportamiento laboral sirve para administrar a las personas en las

 El comportamiento laboral se enriquece con aportaciones de varias

 El comportamiento laboral está íntimamente relacionado con diversas

1.6 Variables del C.L

 Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus

1.6.2 Variables indirectas

Según Rodríguez (2001) define al clima organizacional como ´´ las percepciones

Para Goncalves (1999) clima organizacional es ´´ un componente multidimensional de

Schneider (1975) dice que el clima organizacional es “Percepciones o interpretaciones

Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima organizacional “como el conjunto de

organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo

2.2 Importancia del clima organizacional

El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización

La importancia de los estudios de clima organizacional para la reconducción de procesos

negativos que ha tenido en los trabajadores partiendo de sus criterios y con su

El clima organizacional favorable es una inversión a largo plazo. Si el potencial humano

Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona

2.3 Componentes y resultados que definen el C.L

b. Grupo e inter grupo

evaluacion del rendimiento

sistemera de remuneraciones incntivos y copensaciones

2.3.2 Resultado rendimiento

ASPECTO ASPECTO GRUPAL ASPECTO

2.4 Factores principales

 Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a estructura mima del sistema

 La posición jerárquica que el individuo ocupa danto de la organización así como el

 Los factores personales tales como la personalidad, las actividades y el nivel de

2.5 Variables fundamentales del clima laboral

Variables del ambiente fisico:

Varibles del ambiente social

Variables propias del comportamiento organizacional

3.1 ¿Qué es conflicto organizacional?

En general, el conflicto en el ámbito laboral podemos describirlo como aquellas

forma adecuada, podrá dar un resultado indeseable en la eficacia y efectividad

El conflicto aparece en cualquiera de las circunstancias de la vida. Por tanto, se

Es inevitable su existencia, a menudo resulta legítimo y en ocasiones, dentro de

a) Puede incrementar la motivación y el dinamismo en el desempeño en cada

Mientras que desde el aspecto negativo:

3.2 Conflicto funcional y disfuncional

3.3 Proceso del conflicto

a) posible oposición o incompatibilidad

Conflicto percibido: cuando una o varias partes reconocen que existen

una mejoría en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el