Matrices

Formulación estratégica: Marco analítico

2

Etapa 1: “Inputs”

Evaluación Matriz Evaluación

Factores del perfil Factores
Externos Competitivo Internos

EL ANÁLISIS DE LAINDUSTRIA
 Formulación estratégica: Marco analítico
3

Etapa 2: Etapa “Matching”

Posición
Amenazas Matriz Matriz
Estratégica Matriz
Oportunidad Boston Interna-
y General de
Debilidades Consulting Externa
Evaluación Estrategias
Fuerzas Group
de laAcción
(PEYEA)
 Formulación estratégica: Marco analítico
4

Etapa 3: Toma de decisiones

Matriz
Cuantitativa de
Planeación
Estratégica
Modelos Económicos
Regresión
Exploración de tendencias
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS

FACTORES EXTERNOS (EFE)

Permite a los estrategas resumir y evaluar

la información del entorno.
- Económico
- Social
- Cultural
- Demográfico
- Ambiental
- Político
- Jurídico
- Tecnológico
- Competitivo
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES EXTERNOS (EFE)

Su elaboración consta de 5 pasos.

1. Haga una lista entre 10 y 20 factores críticos o determinantes

para el éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor
– 0.0 (No es importante)
– 1.0 (muy importante)
3. Asigne una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias
presente de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.
– 1 (una respuesta mala)
– 2 (una respuesta media)
– 3 (una respuesta superior a la media)
– 4 (una respuesta superior)
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación
5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.
Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPRTUNIDADES
1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos
y Canadá está fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24
2.- Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12
3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al año 0.11 1 0.11
4.- Los consumidores están más dispuestos a pagar
por empaques biodegradables 0.02 4 0.08
5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida
del producto 0.09 4 0.36
6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48
AMENAZAS 0
1.-Los mercados japoneses están cerrados para
muchos productos de Estados Unidos 0.1 2 0.2
2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas
nuevas 0.02 4 0.08
3.-La república de Rusia no es políticamente
estable 0.07 3 0.21
4.-El apoyo federal y estatal para las empresas está
disminuyendo. 0.13 2 0.26
5.-Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.1
6.-Competencia Externa 0.1 4 0.4
TOTAL 1 2.64
 Ejemplo de matriz de evaluación del factor externo para UST Inc.

El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.

4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector

1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

 Identifica a los principales competidores de la empresa, así

como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa.
 Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.
 Los valores de las calificaciones son los siguientes:
 1.- Mayor debilidad
 2.- Menor debilidad
 3.- Menor fuerza
 4.- Mayor fuerza
Ejemplo

NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

FACTORES
DETERMINANTES PESO PESO PESO
DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO

Participación en el
mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de
precios 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1 2.3 2.2 2.8

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
LOS FACTORES INTERNOS
(EFI)
 Es una forma resumida de realizar una
auditoria interna de la administración
estratégica.
 Resume las fuerzas y debilidades mas
importantes dentro de las áreas funcionales
de un negocio.
 Los valores de las calificaciones son los
siguientes:
 1.- Mayor debilidad
 2.- Menor debilidad
 3.- Menor fuerza
 4.- Mayor fuerza
Ejemplo:
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
FUERZAS

1.- Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24

2.- Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64

3.- La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

4.- Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

5.- La participación del mercado ha subido al 24 % 0.12 3 0.36

DEBILIDADES 0

1.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1

2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 0.15 2 0.3

3.- Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.06

4.- El gasto para I y D ha subido 31 % 0.08 1 0.08

5.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06
TOTAL 1 2.8

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son débiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una
posición muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas
internas y se neutralizan las debilidades
 AUDITORÍA INTERNA
 Administración
 ¿Es alto el animo de los empleados?
 ¿Son claras las descripciones de puestos?
 ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los
niveles de jerarquía?
 Marketing
 ¿Están los mercados eficazmente segmentados?
 ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
 ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
 AUDITORÍA INTERNA

 Finanzas
 ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo
suficiente?
 ¿Son razonables las políticas para pagar
dividendos?
 ¿Tiene la empresa buena relación con sus
accionistas?
 Producción
 ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas
para el control de calidad?
 ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas
para el control de inventarios?
 ¿Son confiables y razonables los proveedores de
materias primas?
 AUDITORÍA INTERNA

 Investigación y Desarrollo
 ¿Cuenta la empresa con instalaciones de I y
D?
 ¿Están bien asignados los recursos para I y D?
 Sistemas de Información
 ¿Usan todos los gerentes de la empresa el
sistema de información para tomar
decisiones?
 ¿Es fácil de usar el sistema de información?
 Formulación estratégica: Marco analítico
17

Etapa 2: Etapa “Matching”

Posición
Amenazas Matriz Matriz
Estratégica Matriz
Oportunidad Boston Interna-
y General de
Debilidades Consulting Externa
Evaluación Estrategias
Fuerzas Group
de laAcción
(PEYEA)
 LA MATRIZ FODA

La matriz de las amenazas-

oportunidades-debilidades-fuerzas
(FODA), es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a los
gerentes a desarrollar estrategias
 LA MATRIZ FODA
FODA: Sistematización de la información

Fortalezas
Son elementos internos que
permitirá sustentar la
ejecución de un plan. Son
aquellos aspectos en las que
es posible observar niveles
óptimos de desempeño
Debilidades
Son elementos internos
donde se presentan áreas
con niveles
insatisfactorios o
inexistente de trabajo.

Oportunidades Amenazas
Son elementos externos Son elementos externos
que pueden influir que pueden influir
positivamente al éxito del negativamente al éxito del
plan de negocio. plan de negocio.
 LA MATRIZ FODA
FUERZAS – F Debilidades – D

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS FUERZAS 5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.-
7.- 7.-
8.- 8.-
9.- 9.-
10.- 10.-

OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO

1.- 1.- 1.-

2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 5.- SUPERAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES 6.- APROVECHANDO LAS
7.- 7.- 7.- OPORTUNIDADES
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA

1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS AMENAZAS 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 5.- REDUCIR LAS DEBILIDADES Y
6.- 6.- EVITAR LAS AMENAZAS 6.- EVITAR LAS AMENAZAS
7.- 7.- 7.-
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-
 LA MATRIZ FODA
FUERZAS – F Debilidades – D
1. Razón de liquidez aumentó a 2.52 1. No se han resuelto demandas
2. Margen de utilidad aumentó a 6.94 legales
3. La moral de los empleados es 2. Capacidad de la planta ha
buena bajado a 74 %
4. Nuevo sistema de información 3. Falta de sistema de administración
5. Participación en el mercado ha estratégica
aumentado a 24 % 4. Gastos de I y D han aumentado 31
%
5. Incentivos para distribuidores no
han sido eficaces.
OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
1. Unificación de Europa Occidental 1. Adquirir compañía del ramo de los 1. Construir empresa de riesgo
2. Mayor conciencia de la salud al alimentos en Europa (F1, F5, O1) compartido, para distribuir sopa en
elegir alimentos 2. Construir planta manufacturera en Europa (D3, O1)
3. Economías de libre mercado México (F2,F5, O5) 2. Desarrollar productos nuevos (D1,
naciendo en Asia 3. Desarrollar sopas nuevas saludables O2, O4)
4. Demanda de sopas aumenta 10 ( F3, O2)
% al año 4. Construir empresa de riesgo
5. Tratado de Libre Comercio compartido para distribuir sopaen
Estados Unidos / México Asia (F1, F5, O3)

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA

1. Ingresos por alimentos sólo están
incrementando 1 % al año
2. Los paquetes de alimentos
preparados, encabezan el
mercado con una participación
del 27.4 %
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son
biodegradables
5. Valor bajo de dólar
1. Desarrollar nuevos paquetes de 1. Cerrar operaciones europeas
alimentos para microondas poco rentables (D3, A3, A5)
(F1,F5,A2) 2. Diversificarse con alimentos aparte
2. Desarrollar nuevos recipientes de sopas (D5, A1)
biodegradables para las sopas ( F1,
A4)
 LA MATRIZ PEYEA

La matriz de la posición

estratégica y la evaluación de la
acción (PEYEA), tiene como
objetivo determinar cuáles son las
estrategias más adecuadas para
una organización una vez
definidas sus posiciones
estratégicas interna y externa.
LA MATRIZ PEYEA
Fuerza
financiera
+6
Conservadora Agresiva

Ventaja
Fuerza
competitiva -6 0 +6 industrial

Defensiva Competitiva
-6
Estabilidad
ambiental

Para fuerza financiera y fuerza industrial

+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental
-1 es el mejor y -6 el peor
 LA MATRIZ PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4

Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4

Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3

23 -20
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2

Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4

Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado 5
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
-22 28
 LA MATRIZ PEYEA
 El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
 El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
 El promedio para la FI es : 28/7 = 4
 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
 El vector direccional es :
 Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
 Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

Podemos decir que la fuerza de la

(0.86,0.4 3)
industria es el factor dominante y su
fuerza financiera también.
Se debe de adoptar un perfil agresivo
 Ejemplo (Banco)
Fuerza financiera Calificaciones

La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria 1.0
bancaria de 0.70

El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0

9.0

Fuerza de la industria

La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0

La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de 4.0
Columbia y Virginia Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente

Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias -5.0
están deprimidas.

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0

-13.0

Ventaja competitiva

El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

 CONCLUSIÓN

Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

 LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
 La matriz del BCG muestra en forma
gráfica las diferencias existentes
entre las divisiones, en términos de la
parte relativa del mercado que están
ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria.
 Permitiendo a una organización
pluridivisional administrar su cartera
de negocios.
LA MATRIZ BCG

Estrategias a seguir

Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal,

penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de
producto, riesgo compartido)
Estrategias de desarrollo de producto, diversificación
Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto)
Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios
 LA MATRIZ BCG
Aplicación de la matriz BCG

División Ingresos Porcentaje de Utilidades Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de la

ingresos utilidades participación en el tasa de
mercado. crecimiento.
1 6,168,000 49.67 925,200 45 60 +15
2 3,793,548.39 30.55 758,709.678 36.90 40 +10
3 1,264,645.16 10.18 252,929.032 12.30 70 +5
4 1,190,880 9.6 119,088 5.8 30 -5
TOTAL 12,417,073.55 100 2,055,926.71 100
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
(IE)
 La matriz IE como la matriz BCG también
se le llama matrices de cartera
 La matriz IE se basa en dos dimensiones
clave: los totales ponderados del EFI en
el eje x y los totales ponderados del EFE
en el eje y.
 LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
(IE)
Crecer y construir
Totales Ponderados del EFE

Totales
Ponderad os
del EFI

Retener y Cosechar o
mantener desinvertir
 LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
(IE)
Tabla de Resultados de la MIE:

División Ingresos Porcentaje de Utilidades Porcentaje de Calificaciones del Calificaciones del

ingresos utilidades EFI EFE.

1 6,168,000 49.67 925,200 45 2.65 2.6

2 3,793,548.39 30.55 758,709.678 36.90 2.75 2.7
3 1,264,645.16 10.18 252,929.032 12.30 2.2 2.2
4 1,190,880 9.6 119,088 5.8 1.85 2.2
TOTAL 12,417,073.55 100 2,055,926.71 100
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
(IE)