Está en la página 1de 62

Código: FR-DO-062

GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL


Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Autor: Edgar Sanabria Torres1
Introducción

La administración del personal es una importante área de cualquier organización. Aunque su labor
muchas veces pasa desapercibida en las empresas, o se relaciona únicamente con la gestión de
la contratación y desvinculación de los colaboradores, es crítica ya que administra el mayor activo
de cualquier empresa: propende por la búsqueda y entrega del máximo potencial tanto para la
empresa como para la sociedad por parte de sus colaboradores.

En este material podrá encontrar una reseña breve pero condensada de los aspectos más
relevantes de la gestión del talento humano. Se tratarán temas relacionados con los antecedentes
históricos de la gestión del talento humano, los pasos del proceso de reclutamiento y selección
del talento humano, la planeación del mismo y cómo plantear las funciones del mismo. También
se hablará de los aspectos más relevantes para la capacitación del mismo, cómo preservar las
buenas relaciones entre los colaboradores a través de la gestión del clima y la cultura
organizacional, además de la preservación de la salud e higiene industrial de la planta de personal.

Se invita al estudiante a estudiar el material de forma propositiva y crítica, dando la salvedad que
la gestión del talento humano es un área en constante revolución y cambio. La legislación en el
tema así como las nuevas tendencias y propuestas que surgen en todo el mundo, aportan cambios
y tendencias permanentemente. Esto obliga no solo a estudiar sino a actualizar permanentemente
los conocimientos, tanto para el mejor desempeño del colaborador como para que el mismo pueda
proponer alternativas de mejora en las organizaciones a las que pertenezca. Es un tema de
actualidad que aportará permanentemente una vista transversal al desempeño del estudiante y
del colaborador en su puesto de trabajo.

Contenido temático de la unidad

Tema 1. Administración de personal y proceso de selección


1. Administración de personal
1.1. Definiciones de administración.
1.2. Antecedentes Históricos
1.2.1. China
1.2.2. Egipto
1.2.3. Antiguo Israel
1.2.4. Grecia
1.2.5. Imperio Romano
1.2.6. Edad Media
1.2.7. Edad Moderna
1.2.8. Nacimiento de la Administración moderna
1.3. Conceptos básicos
2. Proceso de selección

1
Para ampliar información sobre el autor, diríjase a la última página de este documento.

Página 1 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

2.1. Reclutamiento.
2.2. Selección, pruebas y entrevistas
2.3. Programa o plan de acogida

Tema 2. Planeación de recursos humanos


3. Planeación de recursos humanos
3.1. Análisis de puestos
3.1.1. Pasos para elaborar el análisis de puestos.
3.1.2. Elaboración del documento de descripción del puesto.
4. Manuales de funciones e inducción de personal
4.1. Inducción de personal
4.2. Manuales de funciones
4.2.1. Definición
4.2.2. Manuales de procesos y procedimientos y su diferencia con el manual de funciones.
4.2.3. El manual de calidad y su relación con el manual de funciones
4.2.4. Contenidos del manual de funciones

Tema 3. La gestión del personal y el cuidado físico y social del colaborador


5. Capacitación y desarrollo de personal
5.1. Teorías sobre la motivación y las necesidades
5.2. Capacitación del personal
5.3. Modelos de capacitación
5.4. Modelos de desarrollo de personal
5.5. Planeación y desarrollo de carrera
6. Clima y cultura organizacional
6.1. Componentes de la cultura organizacional
6.1.1. Herramientas de medición de la cultura organizacional
7. Salud e higiene industrial.
7.1. Higiene laboral.
7.2. Salud ocupacional.
7.2.1. Aspectos generales.
7.2.2. Características del Sistema General de Riesgos Laborales (SGRL)
7.3. Seguridad industrial

Problematización

La administración del personal ó gestión del talento humano tiene importantes implicaciones
dentro del desempeño de cualquier organización. Las empresas no se constituyen por la
maquinaria o equipos utilizados en la producción, ni en los sistemas informáticos que manejan la
información. Si bien estos son importantes, son las personas quienes dan uso a estas
herramientas y, a partir de éstas, entregan un trabajo que representa el avance que la empresa
logra consolidar día a día. Por esta razón, es importante que la empresa sea capaz de captar,
mantener y desarrollar el mejor talento humano a su disposición, de tal forma que no solo puedan
entregar lo mejor de su trabajo a la organización, sino que se sienta motivado, alegre y satisfecho
con la organización.

En cuanto a la calidad del talento humano, se expresa que en Estados Unidos, el 33% de los
directores de talento humano de más de 400 organizaciones no creen en el talento de sus
empleados (Eltiempo.com, 2015). Alrededor del 30% del mismo se califica como “pobre”, debido
a no tener herramientas para desarrollar el talento humano en la empresa, un mapa de los talentos

Página 2 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

de sus colaboradores, así como dificultades para valorar las competencias de los mismos. Esto
es crítico para el desarrollo de la competitividad de las empresas, dado que se observa un
desaprovechamiento de las potencialidades que este capital humano puede transmitir a las
organizaciones. Por otro lado, las empresas buscan captar el mejor talento humano en sus
organizaciones, precisamente para captar el mejor talento humano a su alcance, para el
desempeño de los puestos. Las empresas centran su estrategia de reclutamiento en cinco puntos
centrales: la capacidad de los programas de remuneración para atraer, motivar y retener a sus
empleados, la alineación de la estrategia de remuneración con la estrategia del negocio, la
motivación del personal cuando los aumentos salariales son mínimos o inexistentes, introducir
nuevos programas de beneficios sin incrementar costos significativamente y evidenciar un retorno
de la inversión en programas de remuneración (Revista Dinero, 2013).

A partir del estudio de este material y el desarrollo de esta asignatura, el estudiante podrá abordar
de una forma crítica y constructiva los aspectos básicos del desarrollo del talento humano en
cualquier organización. Con los conceptos aprendidos en la asignatura, podrá comprender el
desarrollo de las actividades en cualquier área de talento humano o de personal, así como
contribuir al desarrollo de estrategas que promuevan la calidad y el bienestar del talento humano
de cualquier organización. Así mismo, podrá proponer mejoras a las políticas y proponer proyectos
que potencialicen las habilidades y capacidades del talento humano desde la empresa y desde
los colaboradores.

TEMA 1. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y PROCESO DE


SELECCIÓN
1. Administración de personal

Aunque formalmente la administración se entiende como una ciencia formal desde mediados del
siglo XIX, sus orígenes se remontan hasta los mismos orígenes de la humanidad. Las culturas
antiguas china, sumeria, egipcia, romana, entre otras, organizaban muchas de sus acciones de tal
forma que podían planear las actividades y ejercer un control sobre las mismas. De esta forma,
conocían de qué recursos disponían y cómo los asignaban a las diferentes tareas a cargo del
imperio o reino (donde aplique el término).

1.1. Definiciones de administración.

La acción de servir a otro, de cuidar los bienes de otro, de encargarse de los asuntos de otro. Por
extensión, administrar significa encargarse y cuidar de los asuntos de uno mismo. Cuidar y
manejar los propios bienes y recursos. Regir o gobernar. Significa dirigir los destinos de una
empresa, de una organización, de una comunidad, de una ciudad, de un pueblo, de tal manera
que se alcancen sus objetivos o propósitos y su progreso y bienestar.

Página 3 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN.
La acción de servir a otro, de cuidar los bienes de otro, de Regir o gobernar. Significa dirigir los destinos de una empresa,
encargarse de los asuntos de otro. Por extensión, administrar de una organización, de una comunidad, de una ciudad, de un
significa encargarse y cuidar de los asuntos de uno mismo. pueblo, de tal manera que se alcancen sus objetivos o
Cuidar y manejar los propios bienes y recursos. propósitos y su progreso y bienestar.
Tabla 1. Definiciones de Administración. Fuente: (Ramírez Cardona, 2009a).
Las anteriores definiciones muestran dos ámbitos en los cuales pueden identificarse el concepto
y el ámbito de la administración. Así como trata del cuidado de los bienes y la prestación de
servicios propios y los ajenos bajo responsabilidad de quien administra un bien o servicio, también
se hace referencia a la dirección de los destinos de un grupo de personas y/o al cuidado de una
comunidad para que éstos puedan alcanzar su plenitud en la sociedad.

1.2. Antecedentes Históricos

La administración de los recursos de los que dispone el hombre en su entorno es una característica
innata del ser humano desde los inicios de la sociedad. El saber qué capacidades tienen los seres
humanos con los cuales se rodea y colabora es una capacidad que viene desde la más remota
época de la humanidad. El hombre durante el periodo Mesolítico especializa y divide las
actividades a realizar en su comunidad, en recolectores, cazadores y pescadores. Igualmente,
crea grupos y después tribus, los cuales requieren reglas para mantener unido al grupo. Es el
primer intento de organizar, de autoridad y de inicio de un proceso de evolución social (Galván
Escobedo, 1980).

1.2.1. China

Históricamente, entre los años 1600 A.C. al 1027 A.C. en China se implementa una serie de
normas conocidas como “La gran regla”, que trata de temas de administración pública y de
injerencia en la relación pueblo – estado. En el año 551 A.C., surge el Filósofo Confucio, quien
hace importantes aportes a la administración y al arte de gobernar. Muchos de estos aportes
fueron empleados en la elaboración de la denominada “Constitución de Chow”, en las cuales se
plasman ocho factores a tener en cuenta para desarrollar una buena administración (Ramírez
Cardona, 2009b). Estos principios se presentan a continuación:
Factores a tener en cuenta para desarrollar una buena administración según Confucio
Organización, o sea, una manera de ordenar los asuntos Ceremonias, o sea, el establecimiento de ciertas formalidades
del Estado. que aseguren la continuidad del Estado.
Funciones, o sea, una manera de establecer Control, o sea la vigilancia y supervisión de los procesos
objetivamente las actividades y roles en el Estado, para administrativos.
que se conozca lo que hacen los administradores y
puedan ser comprendidos.
Relaciones, o sea, las acciones que deben tomarse para Sanciones, o sea, la aplicación de castigos por el
lograr una buena cooperación. incumplimiento, omisiones e infracciones, a fin de mantener
un correcto funcionamiento de la actividad estatal.
Procedimientos, o sea, determinación de los trámites y Registros, o sea, la función de llevar una memoria de los
métodos para hacer las cosas y lograr eficiencia. hechos para que el gobierno pueda ser evaluado y supervisado
Tabla 2. Factores a tener en cuenta para desarrollar una buena administración según Confucio. Fuente: (Ramírez Cardona,
2009b).

Página 4 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Los primeros indicios de administración de personal se pueden encontrar entre los años 202 A.C
al 219 A.C, durante el periodo de la Dinastía Han. En este periodo, se implementa y se perfecciona
un sistema de exámenes para la prestación de un servicio civil (Krauss, 1970).

1.2.2. Egipto

En el Egipto antiguo, ya se mencionaban actividades de tres actividades clave de la gestión del


personal: la especialización, la capacitación de los funcionarios y la supervisión del personal. En
los papiros de los años 1300 A.C. que hacen referencia al reinado de Ramsés II, se habla de cómo
la especialización de funciones entre los diferentes colaboradores y correspondiente formación en
el oficio (arqueros, colectores de miel, marinos, cobradores de impuesto, formación de esclavos
como veladores o vigilantes, entre otros) contribuye a la buena realización de los trabajos del reino
y permiten realizar una correcta administración del templo (Reyes Ponce, 2007a).

Si se tiene en cuenta que el trabajo de construcción de la pirámide de Keops tomó


aproximadamente 20 años y pudo ocupar a más de 100.000 hombres, es claro que fue requerido
no solo una excelente organización sino también una importante destreza en el manejo del
personal vinculado tan solo a esta obra. En cuanto a la conducta de los jefes, en el libro de
instrucción de Ptaat-Hotet escrito en el 2700 A.C., se encuentra información acerca de la justicia
con la cual los jefes deben realizar sus actos, así como la responsabilidad derivada de los mismos.
Igualmente, plasma el deber de los jefes de escuchar a quienes se le acercan a solicitar algo.
Otros aportes del libro Ptaat-Hotet son la planificación de actividades, la utilidad de las reuniones
de grupo, el valor de la autoridad y la responsabilidad administrativas y la importancia y valor de
describir detalladamente las tareas. Todas herramientas clave a la hora de realizar una adecuada
gestión de personal, y muchas válidas aún hoy en día (Galván Escobedo, 1980).

1.2.3. Antiguo Israel

En Israel en el libro Éxodo de La Biblia, en la época de Moisés, ya se encuentran referencias de


reclutamiento, selección y capacitación de personal. Jethro, Sacerdote de Madián y suegro de
Moisés, le da los siguientes consejos para administrar al pueblo de Israel (Krauss, 1970), (Galván
Escobedo, 1980):

“Inquiere tú de entre todo el pueblo varones de virtud., temerosos de Dios, varones de verdad, que
aborrezcan la avaricia (Técnicas de reclutamiento y selección) (Moisés, n.d.-b)”
“Enseña a ellos las ordenanzas y las leyes, y muéstrales el camino por donde anden y lo que han de
hacer (Técnicas de capacitación)” (Moisés, n.d.-a), (Galván Escobedo, 1980).

1.2.4. Grecia

También en la antigua Grecia se pueden encontrar escritos que hablan del manejo del personal.
Para Sócrates, en diálogo con Nicomáquides, ya se percibe la administración como el manejo de
hombres (Krauss, 1970). Para este filósofo también fue importante hablar de la forma de
organización de las actividades humanas, en especial de las labores referentes a la administración
del estado (Ramírez Cardona, 2009b). Los aportes más importantes de la cultura griega al manejo

Página 5 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

de personal fueron las bases de lo que hoy conocemos como los principios de la división del
trabajo y la especialización.

1.2.5. Imperio Romano

Un caso de relevancia especial fue el de los Romanos. Ellos representaron un modelo especial ya
que lograron mantener la administración de un extenso imperio durante varios siglos, con un
avanzado sistema de administración en muchos aspectos para la época. Sin embargo, esto en sí
representaba un reto, ya que las jerarquías locales, la excesiva delegación y la discusión de las
regiones por autonomía frente a la centralización de Roma, planteaban siempre una seria
amenaza para el imperio. Autores como Catón Y Varrón ya hacían referencia a la importancia de
dar instrucciones claras a los colaboradores para una adecuada comprensión del trabajo a realizar
y de su adecuada ejecución. Catón menciona en uno de sus documentos, que se debe
proporcionar al colaborador un Plan de trabajo para el desarrollo de las tareas, en el cual se
especifiquen aspectos como disciplina, respeto a los derechos propios y de los demás, métodos
de resolución de conflictos, buen trato, una adecuada administración de los recursos y del trabajo,
planificación del mismo y reconocimientos al trabajo bien hecho, entre otros (Galván Escobedo,
1980).

Por su parte, Varrón hace referencia a la aplicación de pruebas para la adecuada selección de
braceros para las labores agrícolas. También sugiere el empleo de criterios como la formación,
disposición al trabajo, edad, experiencia y hábitos como el ahorro para la selección de personal.
Así mismo, da consejos para el trato del personal en el trabajo entre otros temas. Sin embargo,
su mayor aporte fue su capacidad de organizar las diferentes entidades del gobierno, entre estas,
el manejo del personal en todas las provincias del imperio. Los romanos también hacen aportes
en el tema de la delegación de funciones y la división del trabajo, derivado de la compleja
organización que requería el imperio (Galván Escobedo, 1980).

1.2.6. Edad Media

Ya en la edad media, también se encuentran importantes aportes a la gestión del personal.


Durante el período del feudalismo, se pasó de un gobierno altamente centralizado a uno
descentralizado. Esto implicó que aquellos ciudadanos romanos que antes vivían bajo protección
del imperio, luego de las invasiones, cayeron en manos de pillos y bandidos. Para protegerse,
tuvieron que entregar sus bienes y su fuerza laboral a los señores feudales, y convertirse en
vasallos. En pocas palabras, se establecieron relaciones de dependencia y obediencia a cambio
de protección. Hacia el año 812 en el “Capitulario de los estados imperiales de Carlo Magno”, se
hace descripción de los deberes que deben tener los funcionarios administrativos.

También se daba un nivel de especialización según donde trabajara el vasallo. Por otro lado, se
crearon los gremios y asociaciones para satisfacer la demanda de trabajo no agrícola. Esto da
paso a las ciudades o burgos donde predominan el comercio, el trabajo doméstico y el artesanal.
Se daba una especialización a través de jerarquías y de la experiencia en el oficio y la edad. Se
dividía en maestros, aprendices y jornaleros, donde el maestro era el miembro más experto del
grupo, generalmente. La obligación del aprendiz era aprender el oficio del maestro, generalmente

Página 6 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

confiado por los padres a este último. No solo recibía formación en el trabajo a realizar, sino
también moral y social ya que “se trataba de hacer del aprendiz una persona socialmente útil e
industrialmente hábil”. El aprendiz podía ascender a jornalero una vez terminara su tiempo de
preparación (de tres a doce años, según el oficio) y con aprobación del maestro. Si era ascendido,
esto le permitía ser candidato a maestro. Sin embargo, para ser reconocido como tal, debía realizar
una obra maestra para obtener su reconocimiento en el oficio. Igualmente, los gremios
desarrollaban sus propios estatutos que regulaban y controlaban el desarrollo de la actividad y de
la industria artesanal y comercia del gremio o asociación (Ramírez Cardona, 2009b).

Parte de esta organización y la duración de este periodo histórico también se debe a la Iglesia
Católica. Independientemente de la fé, la Iglesia ejerció una influencia notable en los gobiernos de
este periodo, y llegando inclusive a tener poder de administrar extensos territorios para el beneficio
y expansión de la fé. Algunas características del sistema administrativo de la Iglesia Católica
durante este periodo, y que influyeron de alguna forma en la administración de personal fueron los
siguientes: El desarrollo de un sistema de autoridad jerarquizada por niveles de mando (papa,
obispo, párroco), La promoción sistemática de sus autoridades con base en rangos y méritos,
descentralización del mando con base en la distribución geográfica, Formación especializada de
sus miembros, Distribución del trabajo en tribunales y organismos especializados, entre otros.
(Ramírez Cardona, 2009b).

1.2.7. Edad Moderna

Entrado el siglo XVI, aparece el Cameralismo, impulsado por intelectuales de Austria y Alemania.
Aunque se preocupaba más por maximizar la riqueza material, también discutió acerca de la
selección y entrenamiento de los subordinados. Posteriormente, hacia el final del Siglo XIX y
principios del XX aparecen las escuelas modernas de Administración, y se inicia el proceso para
dar forma a esta ciencia (Ramírez Cardona, 2009b).

1.2.8. Nacimiento de la Administración moderna

Es de resaltar que la mayoría de las escuelas modernas de la administración abordan el manejo


de personal de diversas formas, pero todas le conceden una importancia innegable. Sin embargo,
dependiendo de diversos factores, algunas se enfocan más en el manejo del recurso humano.
ALGUNOS DE LOS MÁS IMPORTANTES APORTES DE LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA
La escuela mecanicista, nacida al amparo de los estudios de Frederick W. Taylor, que se ocuparon fundamentalmente de la
eficiencia de los trabajadores y ejecutivos de la producción, de las relaciones hombre - maquina, para elevar el rendimiento
del estudio de tiempos y movimientos.
La escuela del proceso administrativo, fundada por Henri Fayol, que estableció un esquema conceptual de la administración
con base en el proceso administrativo: identificó sus principios y construyó una teoría.
La escuela psicosociológica, o del comportamiento humano, surgida como consecuencia de los estudios dirigidos por Elton
Mayo, y realizados por su grupo de la Escuela de Graduados en Administración de Negocios, de la Universidad de Harvard,
iniciados en 1923.
Nació cuando un grupo de “ingenieros en eficiencia”, no pudo resolver un problema dc rotación de personal en una planta
textil de Filadelfia, con los enfoques mecanicistas, y Mayo descubrió la importancia de los “grupos informales” en la
administración. Estudios posteriores desarrollaron otros aspectos de esta escuela, que se concentra en los aspectos
humanos de la administración. Si el fenómeno administrativo supone el alcanzar eficientemente objetivos comunes por

Página 7 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

medio del esfuerzo de un grupo de hombres, el aspecto más importante para lograrlo radica precisamente en las relaciones
de esos hombres entre si, y quizá de su medio ambiente externo. Esto se refleja en las conclusiones del famoso
“Experimento de Hawthorne”. Waldo ha llamado a la administración “la tecnología del esfuerzo cooperativo”. También es
conocida como la escuela de las “relaciones humanas”, y es una reacción contra los enfoques mecanicistas e impersonales
anteriores.
Tabla 3. Algunos de los más importantes aportes de las escuelas de la administración moderna. Fuente: (Krauss, 1970).

Otra escuela que, a veces se confunde con la de comportamiento humano es la del sistema social.
Algunos consideran a Chester Barnard como fundador de esta escuela o un autor más de la
escuela de las relaciones humanas. Limitándonos a la teoría, la escuela del sistema social
menciona que “Si la administración tiene como esencia ‘La coordinación’, la manera de saber
coordinar los recursos humanos y a estos con los elementos materiales – o sea de tomar su índole
social – es lo esencial en la administración” (Reyes Ponce, 2007b).

1.3. Conceptos básicos

Como vimos anteriormente, la humanidad ha tenido desde sus inicios una comprensión diversa
del valor e importancia de la buena gestión de los recursos para alcanzar un objetivo. En nuestro
caso particular, la gestión del recurso humano ha sido importante a través de la historia dado que
durante muchos siglos se consideró la principal fuerza motriz y de transformación de la sociedad.
Esto permitió desde la constitución de las primeras tribus y el crecimiento de las primeras culturas,
hasta la conformación de los más grandes proyectos, como las pirámides de Egipto, la Grán
muralla china, o la administración de un imperio tan vasto y complejo como el imperio romano.

Sin embargo, es necesario tener presente que la comprensión de la administración de recurso


humano ha evolucionado a través del tiempo. Esto nos invita a plantearnos la siguiente pregunta:
¿Qué se entiende por Administración de recurso humano?

- Se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver
con las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar, capacitar,
evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los
empleados de la organización (Dessler & Varela Juárez, 2011).
- Implica coordinar la participación de individuos para el logro de los objetivos organizacionales. En
consecuencia, los administradores de todos los niveles deben interesarse en la ARH. Básicamente,
todo administrador hace que se logren cosas a través de los esfuerzos de otros; esto requiere de una
administración eficaz de los recursos humanos (Mondy, 2010a).

Otros conceptos de Administración se muestran a continuación:

- La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias


para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos, como el
reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño2.
- La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación y la
remuneración de los empleados. Todos los administradores son, en cierto sentido, gerentes de

2
Gary Dessler, Human Resource Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1997, p.2

Página 8 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

recursos humanos, porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la


selección y la formación3.
- La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que influyen
en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones4.
- La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación, desarrollo y
motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación de éstos 5.

Dentro de estas definiciones se pueden ver algunos elementos comúnes, que permiten definir qué
es la Administración del talento humano:

- Gerente: En este contexto, puede tener dos significados: El primero, como la autoridad
formal dentro de la organización, el administrador y principal responsable del área de talento
humano y/o de la organización en general. Similar a ésta, es la función gerencial que ejercen todos
los delegados de un cargo dentro de la organización. La responsabilidad de desarrollar estas
funciones implica una función como gerente dentro del ámbito del cargo desempeñado. Es decir,
todo colaborador debe responder como líder de los recursos entregados y resultados obtenidos
en el cargo, así como de la gestión de los colaboradores bajo su responsabilidad dentro de los
marcos de la ley y de la organización. Esta ultima definición se acerca a la definición de
Coordinador, que aunque no ostenta la dirección de la empresa, si es responsable de un área de
la empresa o de un cargo que dirige un conjunto de personas o de otros cargos.

- Reclutar, capacitar, evaluar, remunerar: Son algunas de las funciones asignadas


generalmente al área de Talento humano en las organizaciones. Resumen una serie de acciones
que buscan asegurar la contratación del mejor talento humano para la organización, brindarle las
mejores condiciones para la realización de su labor y para su desarrollo personal y humano por
medio de la motivación, e inclusive, brindarle las mejores condiciones para desvincularse de la
misma. Debe incluir aspectos como ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y un Trato
justo, entre otros.

- Logro de los objetivos organizacionales: En este aspecto, la correcta administración del


talento humano juega un papel principal en este objetivo. Es importante resaltar que las empresas
no son sólo máquinas, computadores, dinero o políticas. Todas son importantes, pero todas estas
son aplicadas o ejercen una influencia en las personas que conforman la organización. La
administración del talento humano busca que los colaboradores tengan las mejores condiciones
que la organización puede ofrecer, de tal forma que entreguen el máximo de su potencial laboral
en el desarrollo de sus actividades.
Esto beneficia a la organización, ya que las actividades que desarrollan los colaboradores deben
estar alineadas con la estrategia propuesta por la empresa, y con la consecución de sus objetivos.
Es decir, lograr la Eficacia de los trabajadores.
- Conservación: es un principio clave de la Administración del Talento Humano. La rotación
de personal afecta no solo el desarrollo de las actividades diarias de un cargo, sino a todo el

3
Gary Dessler, Management, Leading People and Organizations in the 21st Century, Prentice-Hall, Upper Saddle River,NJ,
1998, p. 282.
4
George T. Milkovich y John W. Boudreau, Human Resource Management, Irwin, Burr Ridge, Ill, 1994, p. 3.
5
David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins, Human Resource Management, John Wiley & Sons, Nueva York, 1996, p. 8.

Página 9 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

conjunto de la organización en la medida en que se retrasan procesos, afectan la comunicación y


la verificación del desarrollo de las actividades, el logro de las metas y objetivos establecidos y,
especialmente, la fuga de conocimiento. Este último se traduce en el conocimiento de las labores
realizadas, las mejoras a procesos y procedimientos, y la aplicación dentro de la organización de
las capacitaciones recibidas, entre otros.

Todo lo anterior permite visualizar en forma breve la importancia de la adecuada administración


del recurso humano en la organización. Los procesos de la organización y las actividades en
general se desarrollan por personas, que tienen expectativas, aspiraciones, deseos, sentimientos
y esperanzas puestas en el trabajo que desempeñan, y generan una serie de vinculaciones y
sentimientos en pro y en contra de la organización en la medida en la que la misma responde a
aquello que esperan los colaboradores. Igualmente, es importante para la organización tener las
personas adecuadas en los cargos adecuados para ellas, de tal forma que puedan establecer una
relación de ganancia mutua: el colaborador entrega lo mejor de sí a nivel laboral y personal para
la organización a cambio de una remuneración y unos beneficios, y la empresa obtiene ganancias
y beneficios que le permitirán el alcance de los objetivos propuestos.

En últimas, algunos errores que se pretende evitar con la administración del talento humano son
los siguientes:

- Que sus empleados no se desempeñen a su mayor capacidad


- Contratar a la persona equivocada para el puesto
- Experimentar una alta rotación de personal
- Encontrar empleados que no den lo mejor de sí
- Que su empresa sea demandada por trato discriminatorio
- Que su empresa sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes federales de
seguridad laboral
- Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia del departamento
- Cometer cualquier práctica laboral injusta (Dessler & Varela Juárez, 2011).

2. Proceso de selección

Un aspecto importante del logro de los objetivos de la organización es contar con el personal
idóneo para desempeñar las acciones de una forma eficiente. Igualmente, si los colaboradores
son personas con las habilidades, capacidades y competencias requeridas para cada cargo, se
reduce en gran medida la probabilidad de incurrir en los errores mencionados en el apartado
anterior. El proceso de selección se constituye en la primera fase del proceso organizacional de
Administración del talento humano, en el cual se ejercen las acciones para conseguir el mejor
talento humano para la organización.

Página 10 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Ilustración 1. Modelo básico del proceso de selección del personal en las organizaciones. Fuente: Autor.

Este proceso contiene varios pasos importantes, vitales para seleccionar el mejor personal.
Pueden variar según la empresa y sus necesidades, pero generalmente son aquellos que más se
aplican o constituyen generalmente los procesos de selección de las organizaciones:

2.1. Reclutamiento.

Se puede definir el proceso de reclutamiento de personal como “Proceso para atraer a los
individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de
manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización”
(Mondy, 2012b).

Es el proceso organizacional que busca en el mercado laboral aquellas personas que son las
idóneas para desarrollar uno o varios cargos que requiere la empresa, en el momento que las
requiere y en las cantidades que las necesita, y que estén dispuestas para desarrollar dichas
acciones bajo las condiciones que la ley y la empresa establecen.

La empresa, para conseguir el personal que busca, busca en el mercado aquellas personas que
estén en la disposición de acudir al llamado de la empresa. Es una relación mutua entre un
mercado denominado de trabajo, y otro de recursos humanos, en el que se opera a través del
mecanismo de la oferta y demanda. Para entender esto, haremos una breve descripción del
mercado de trabajo y del mercado de recursos humanos.

El mercado de trabajo se refiere a las ofertas de trabajo establecidas y ofrecidas por las
organizaciones. El conjunto de las ofertas establecidas por un conjunto de empresas, se constituye
como un mercado de trabajo. Es de aclarar que un mercado es un intercambio de bienes o
servicios a cambio de una compensación. Antiguamente se asemejaba a un concepto económico,
en el cual se establecía un lugar físico donde se hacía el intercambio antes señalado. Sin embargo,
el concepto ha evolucionado abarcando cualquier tipo de bienes o servicios, tangibles o

Página 11 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

intangibles, saliendo del lugar físico y estableciéndose en canales distintos como los call center,
internet y el correo, entre otros. En nuestro caso, páginas de internet dedicadas a publicar ofertas
laborales se pueden considerar como mercados de trabajo.

Su contraparte es el mercado de recursos humanos. Básicamente, son las personas que buscan
un empleo o que son candidatos para uno. Son aquellas personas que están en capacidad de
trabajar, están dispuestas a hacerlo, tienen las condiciones o, estando empleadas, buscan un
nuevo trabajo. Todas las personas tienen la posibilidad de acceder al mismo siempre que cumplan
con alguna de las condiciones antes señaladas. Sin embargo, este mercado se caracteriza por
constituirse de diversos segmentos atendiendo a las necesidades de las empresas por cubrir las
vacantes ofrecidas, y la organización de la educación y la formación para el trabajo que requiere
la sociedad. Las profesiones (técnicas, tecnológicas, profesionales y posgraduales) y los oficios
que ejercen las personas, constituyen la segmentación de este mercado.

Estos mercados se relacionan para ocupar las vacantes establecidas por las personas que están
en busca de trabajo. En este proceso, se pueden presentar diferentes situaciones que van desde
la presentación excesiva de candidatos hasta que no se presente ninguno. Esto depende de las
condiciones que el mercado de trabajo (oferta) establece para acceder al empleo, que el mercado
de recurso humano tenga candidatos que cumplan con las condiciones y/o la formación de la
empresa, entre otros.

Otra de las características de estos mercados, es que se comportan de acuerdo a si las


organizaciones se encuentran ofreciendo o demandando vacantes o candidatos, respectivamente.
Estos comportamientos se explicarán en las siguientes figuras:

Mercado del trabajo en oferta Mercado del trabajo en demanda


Cantidad excesiva de vacantes Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes
Competencia entre empresas para obtener candidatos Falta de competencia entre las empresas para obtener candidatos
Intensificación de inversiones en reclutamiento Reducción de inversiones en reclutamiento
Reducción de las exigencias para los candidatos Aumento de las exigencias para los candidatos
Intensificación de las inversiones en entrenamiento Reducción de inversiones en entrenamiento
Importancia en el reclutamiento interno Importancia en el reclutamiento externo
Políticas de fijación del personal (retención del capital humano) Políticas de sustitución de personal (mejora del capital humano)
Orientación hacia las personas y su bienestar Orientación hacia el trabajo y la eficiencia
Incremento en las inversiones en prestaciones sociales Reducción o congelación de las inversiones en prestaciones sociales
Tabla 4. Comportamiento de las organizaciones en el mercado de trabajo. Fuente: (Chiavenato, 2009).
Mercado de recurso humano en oferta Mercado de recurso humano en demanda
Cantidad excesiva de candidatos Cantidad insuficiente de candidatos
Competencia entre los candidatos para obtener empleo Falta de competencia entre los candidatos
Reducción de las pretensiones salariales Elevación de las pretensiones salariales
Dificultad para conseguir empleo Facilidad para conseguir empleo
Temor de perder el empleo actual y mayor fijación al mismo Voluntad de perder el actual empleo y menor fijación al empleo
Bajo ausentismo Elevado ausentismo
El candidato acepta cualquier oportunidad desde que aparece El candidato selecciona las múltiples oportunidades que tiene por
delante
Orientación hacia la supervivencia Orientación hacia la mejoría y el desarrollo profesional
Tabla 5. Comportamiento de los candidatos en el mercado de trabajo. Fuente: (Chiavenato, 2009).

Es importante que la empresa haga una evaluación de ambos mercados, a fin de establecer las
estrategias adecuadas para conseguir el recurso humano en forma oportuna y satisfactoria.

Página 12 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Dependiendo si hay candidatos para la vacante o si la vacante ofrecida es asequible para los
candidatos, se debe estimar en qué situación se encuentra cada uno de los mercados a fin de
ejecutar las acciones pertinentes para resolver la situación.

Continuando con el proceso de reclutamiento, existen fuentes internas y fuentes externas que
nutren este proceso de reclutamiento. Las fuentes internas se refieren a los candidatos que
provienen de la misma empresa, y desean ocupar las vacantes que la organización ofrece. Muchas
empresas establecen políticas que favorecen y privilegian la presentación de candidatos
pertenecientes a la organización para las vacantes que ella misma ofrece. Así mismo, pueden
establecerse políticas restrictivas en cuanto a condiciones de aumento del salario, formación, entre
otros. Algunas de las fuentes internas de candidatos pueden ser los sindicatos de la empresa,
archivos de personal y la evaluación de las hojas de vida de los colaboradores, promociones
internas, recomendaciones de otros colaboradores y jefes, entre otros.

Las fuentes externas se refieren a personal que no está ligado con la organización, a ningún nivel.
La organización puede recurrir a estas fuentes cuando no encuentra entre sus filas el personal
que cumpla con las condiciones establecidas para la(s) vacante(s). Algunas de esas fuentes son
las instituciones educativas con estudiantes practicantes o graduados, asociaciones
profesionales, bolsas de empleo, banco de hojas de vida de procesos de selección anteriores,
consultoras especializadas, recomendaciones de colaboradores, medos de comunicación, entre
otros. También puede darse que el candidato se presente espontáneamente, sin llamado de la
organización.

Por otro lado, hay ocasiones en las cuales la empresa no requiere personal de forma permanente
para el desarrollo de ciertas labores, o que son actividades que su ejecución no contribuye en
forma importante al objetivo de la organización. Para estos casos, existen fuentes de personal
como las subcontrataciones de personal a través de figuras como el Outsourcing o tercerización,
los contratistas independientes, personal que labora bajo contratos de prestación de servicios, y
personas especializadas para cubrir ciertas ocasiones o temporadas (ej: Navidad, temporada
escolar), entre otros casos.

2.2. Selección, pruebas y entrevistas

Se entiende como selección de personal como el “Proceso de elegir, a partir de un grupo de


solicitantes de empleo, al Individuo más apto para un puesto en particular y para la
organización”(Mondy, 2010c). La selección de personal es el proceso por el cual se elige de entre
un grupo de preseleccionados al candidato más apto para el desempeño de la vacante ofrecida,
y que puede contribuir de la mejor forma posible al logro de los objetivos de la organización.

Para este objetivo, se deben tener en cuenta diversos elementos, a fin de realizar el proceso de
una forma profesional y que minimice la posibilidad de errores o inconvenientes en el proceso.
Para ello, el proceso de selección de personal se divide en fases (Iglesias Prada & Tejedo Sanz,
2011). Se advierte que la intensidad de una o varias fases pueden depender de los requerimientos
específicos del cargo y/o políticas de selección de personal aplicadas por la empresa. Así mismo,

Página 13 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

se pueden suprimir una o algunas fases y también se pueden ajustar el orden de una o algunas
fases, por las mismas razones.

- Preselección de candidatos: La primera fase del proceso de selección de personal es la


preselección, en la cual se busca obtener la mayor cantidad de candidatos posible, a fin de elegir
entre ellos el más apto para el cargo. El objeto del proceso consiste en ir descartando candidatos
que no cumplan con los criterios señalados para el cargo, o que no superen una o varias de las
pruebas. El primer paso es la evaluación de las hojas de vida (Currículum vitae) de quienes se
hayan postulado a ocupar la vacante, descartando aquellos que no cumplan el perfil requerido por
el cargo y/o los requerimientos del empleo publicados. Aquellos candidatos que su perfil (derivado
de la hoja de vida) coincida con el perfil del cargo, prosiguen a la siguiente fase, mientras que los
demás son descartados. Es de destacar que algunas empresas pueden crear bancos de hojas de
vida, por lo que el no ser aceptado no quiere decir que sea descartado (Iglesias Prada & Tejedo
Sanz, 2011). Simplemente no será tenido en cuenta para ese cargo, pero puede serlo para otros
en el futuro. En Colombia, Existe la Norma NTC 4228 para la elaboración de hojas de vida. Sin
embargo, en muchas empresas se acostumbra adoptar un formato estándar para cargos
operativos. Algunas empresas privadas y las entidades oficiales acostumbran tener sus propios
formatos de hoja de vida, por lo cual es prudente tener esto en cuenta si se anuncia en la vacante.

Es importante tener en cuenta que existen talleres, cursos y mucha información en Internet para aprender a elaborar una
hoja de vida. En la Agencia Pública de Empleo del SENA y el Ministerio del trabajo se encuentran Tips para la elaboración de
la hoja de vida, así como un taller para este mismo fin. Igualmente, existe E-Labora, una herramienta similar a la anterior. No
se explican aquí por estar fuera del objeto del curso.

- Entrevista de presentación: En esta entrevista se informa al candidato sobre las


generalidades del cargo y se aclaran las dudas e inquietudes que este pueda tener sobre el mismo
y sobre el proceso de selección. Esta entrevista no suele sobrepasar los 15 minutos, y tiene un
doble objetivo: saber si el candidato sigue interesado en el puesto, luego de conocer de qué se
trata el mismo, y eliminar aquellos candidatos que no coincidan con el perfil requerido luego de la
realización de la entrevista (Iglesias Prada & Tejedo Sanz, 2011).

En esta entrevista también se acostumbra a conocer un poco más de la hoja de vida del candidato:
verificación de datos personales, profundizar acerca de los estudios, experiencia, expectativas y
aspiraciones del candidato, con el fin de determinar si encaja con el perfil y la cultura de la
organización.

- Realización de pruebas (Pruebas psicotécnicas y test de personalidad): Si el candidato


supera la anterior fase, pasa a la realización de pruebas psicotécnicas. En muchas empresas esta
fase se puede fusionar con la anterior, atendiendo a los tiempos de disponibilidad tanto de
empleador como del candidato. Sin embargo, su importancia radica en conocer el perfil de
personalidad así como la capacidad intelectual del candidato, en relación con el cargo a realizar.
Dependiendo el tipo de cargo y/o lo que se quiera medir en el candidato existen diferentes pruebas.
Generalmente son diseñadas por grupos de psicólogos especializados en este fin, aunque a veces
las empresas tienen sus propias pruebas. Así mismo, se pueden realizar de forma física presencial
o por medios virtuales. Sin embargo, algunos consideran que estas pruebas deben descartase ya

Página 14 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

que existen instituciones que capacitan a las personas para responder a las mismas, o
simplemente se limitan a responder aquello que consideran es lo que la empresa quiere que se
conteste (Iglesias Prada & Tejedo Sanz, 2011).

- Pruebas de aptitud profesional: En algunas empresas y/o cargos se exige este tipo de
pruebas, para comprobar si el candidato tiene los conocimientos, habilidades y/o competencias
específicos para el cargo, así como la aptitud para responder a las tareas del mismo. Se da mucho
en áreas que tienen un importante componente técnico, o que requiere habilidades muy
específicas en el candidato.

- Entrevista en profundidad y/o entrevista final: Esta entrevista es vital en el proceso de


selección. Puede ser una o varias entrevistas, en las cuales se puede encontrar con preguntas
más específicas, o con altos directivos o directamente con el jefe y compañeros del área donde
se ubica el cargo. Independientemente de esto, se indaga al candidato sobre cuestiones
específicas del cargo, su desempeño en las pruebas anteriores, así como indagar en profundidad
acerca de su experiencia y educación. Así mismo, se detallan las condiciones del cargo (horario,
sueldo, compensaciones, responsabilidades específicas, duración del contrato, entre otros). En
líneas generales, con esta entrevista se tienen tres objetivos: “Evaluar el potencial actual del
candidato para el puesto de trabajo ofrecido, Evaluar el potencial futuro del candidato en cuanto a
posibilidades de promoción dentro de la empresa e informar minuciosamente sobre el puesto de
trabajo ofrecido al candidato” (Iglesias Prada & Tejedo Sanz, 2011).

- Propuesta de candidatos finalistas: En algunas ocasiones y en cargos generalmente


administrativos se solicita al candidato establecer una propuesta de trabajo o un plan de acción si
llegara a ser el candidato elegido. Esto depende de la organización, de la importancia del cargo y
de las expectativas que se tengan con los candidatos que lleguen hasta esta fase. En estos casos
se puede realizar una entrevista más para explicar el plan y resolver dudas e inquietudes sobre el
mismo.

- Elección de los candidatos aptos para el cargo: Una vez se han realizado todas las
pruebas y entrevistas, el encargado del proceso podrá tener los argumentos suficientes para
escoger los candidatos que se ajustan más a lo requerido por la organización y al perfil exigido
por el cargo. Se sugiere que se elijan de tres a cinco candidatos.

- Reconocimiento médico: Se acostumbra que esta prueba sea la última por sus costos
tanto económicos como en tiempo para su realización. Generalmente se hace antes de la
contratación aunque algunas empresas la realizan antes de la elección del candidato. Esta prueba
busca determinar si el mismo tiene las aptitudes físicas para desempeñar la labor, así como
detectar condiciones de salud que no le permitan desempeñarse con propiedad en el cargo. Es
especialmente relevante en cargos en los que se manejen productos o condiciones en las cuales
se exponga al candidato a situaciones que pongan en riesgo su salud o que requieran un excelente
estado físico.

- Nombramiento del candidato y firma de contrato: Esta fase del proceso es la fase
cumbre. Es seleccionado quien tenga las mejores condiciones para el desarrollo de la labor y haya

Página 15 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

conseguido aprobar todas las pruebas (incluyendo las médicas). En esta fase se debe realizar
todas las afiliaciones a los servicios de salud, pensiones, cesantías, riesgos profesionales, caja de
compensación entre otros. Se debe tener en cuenta que el candidato solamente puede iniciar
labores una vez esté afiliado siguiendo las exigencias de ley y haya recibido la dotación y el equipo
necesario para iniciar (si hay lugar a la misma).

Otras pruebas que se pueden presentar en determinados cargos son:

 Dinámicas de grupo: se trata de pruebas grupales en las que se plantea una situación ficticia mediante la cual todos
los componentes del grupo tienen que llegar a una conclusión conjunta. Se evaluará el comportamiento de cada
candidato, así como su interacción en el grupo.
 Pruebas de bandeja: se suelen realizar en procesos de selección para puestos directivos. El candidato se encuentra
una bandeja encima de la mesa con numerosa documentación (informes, cartas, expedientes, etc.) acerca de asuntos
pendientes de resolver. Su tarea será organizar la documentación y solucionar los problemas estableciendo una
prioridad por orden de importancia.
 Centros de evaluación: son la prueba más completa puesto que se compone a su vez de diferentes pruebas tanto
individuales como grupales y puede llegar a durar varios días. Se trata de plantear determinadas situaciones similares
a las que el candidato se encontrará en su puesto de trabajo y evaluar el comportamiento de este.
Algunas de las pruebas que componen un centro de evaluación suelen ser:
o Ejercicio de presentación: prueba individual en la que se evaluará la capacidad para hablar en público y las dotes
de persuasión.
o Role playing: prueba grupal en la que se plantea una posible situación relacionada con el puesto de trabajo que
cubrir, adoptando cada candidato un papel determinado.
o Fact-Finding: prueba individual o grupal que consiste en exponer a los candidatos a una situación difícil para
observar su comportamiento.
o Análisis de casos: se trata de analizar individualmente diferentes situaciones que se plantean, para
posteriormente realizar una exposición de las conclusiones obtenidas ante un grupo teniendo que defenderlas.
o Dinámicas de grupo y pruebas de bandeja (inbasket): suelen ser parte de las pruebas realizadas dentro de un
centro de evaluación.
Tabla 6. Realización de diferentes tipos de pruebas en un proceso de selección. Fuente: (Iglesias Prada & Tejedo Sanz, 2011).

2.3. Programa o plan de acogida

Son programas que establecen algunas empresas dirigidos a dar acompañamiento, asesoría y
apoyo en la incorporación del nuevo colaborador a la empresa. Busca reducir la inseguridad y
ansiedad en el trabajador, que se origina por el desconocimiento de las labores a realizar, los
nuevos compañeros y la organización de la empresa.

Hay diferentes estrategias para realizar esta fase del proceso. Una es la entrega de un manual de
acogida, en el cual se explica la información del puesto, del área y de la organización en su
conjunto. Otra forma es a través de una entrevista individual con el jefe de departamento donde
se desarrollará el cargo y una alternativa más es a través de cursos de acogida, cuando se trata
de grupos de personas nuevas pero con nivel de homogeneidad. Igualmente, en algunas
empresas se encarga aun compañeros del área de trabajo para que los acompañe en los primeros
momentos. Este tendrá la tarea de enseñarles todo lo referente a la empresa y al puesto de trabajo
de una manera un poco más informal (Iglesias Prada & Tejedo Sanz, 2011).

Página 16 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

TEMA 2. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS


3. Planeación de recursos humanos

La planeación de los recursos humanos es una tarea importante en toda empresa, toda vez que
permite identificar las necesidades de personal en las diferentes dependencias de la organización.
Igualmente, una adecuada planeación del recurso humano redundará en una mayor productividad,
eficiencia, y en el logro de los objetivos organizacionales trazados en el plan estratégico, el
presupuesto general y en el plan de trabajo anual de la organización.

Para esto, es necesario que todas las áreas determinen sus necesidades de acuerdo a las
actividades que pretendan realizar a corto, mediano y largo plazo para presupuestar tanto el valor
del recurso humano como de las necesidades del mismo para desarrollar su labor. Se ha
desarrollado una serie de actividades que permiten identificar las necesidades de personal en la
empresa, denominadas Análisis de puestos.

3.1. Análisis de puestos

El análisis de puestos se puede definir como el “Procedimiento para establecer las obligaciones y
las habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debe de contratar para
ocuparlo”(Dessler, 2009b), o como el “Proceso sistemático para determinar las habilidades, las
obligaciones y los conocimientos que se requieren para desempeñar los cargos dentro de una
organización”(Mondy, 2012a). De una forma más clara, se puede entender como el proceso por
el cual la empresa determina los cargos que requiere para su buen funcionamiento, así como los
perfiles de las personas que ocuparán esos cargos.

El análisis de puestos se enfoca en el estudio de las necesidades de personal de la organización


a raíz de las actividades a desarrollar para el buen funcionamiento de la misma. En toda empresa
se generan actividades todos los días, que deben ser ejecutadas por personal idóneo y
debidamente capacitado para este fin. Sin embargo, no todos pueden realizar las mismas
funciones, si se quiere que estas se desarrollen con eficiencia y efectividad. Cada cargo tiene una
serie de funciones específicas. Por ejemplo, Las funciones de la secretaria de talento humano no
son exactamente las mismas que las de la secretaria de presidencia de la compañía, aunque son
secretarias. Igualmente, lo mismo sucede entre ellas y sus respectivos jefes.

Igualmente, Un puesto es el “Conjunto de tareas que deben realizarse para que la organización
logre sus metas” (Mondy, 2012a). Cada puesto o cargo tiene una serie de funciones específicas,
que se delegan a un colaborador a través de la vinculación laboral, y cuya responsabilidad es
ejecutarlas cabalmente para el buen desempeño de la organización. No se especifica un número
específico, ya que pueden ser realizadas por una o muchas personas. Por ejemplo, en una
empresa puede existir un solo gerente general o presidente, y 500 vendedores, todos con las
mismas funciones pero en diferentes zonas. No se debe confundir con la posición del colaborador.
Ésta es el conjunto de actividades o funciones a cargo de una sola persona (Mondy, 2012a).

Página 17 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

El análisis de puestos se realiza para elaborar una descripción de los puestos o lista de tareas a
realizar en la organización, así como una descripción de las especificaciones de cada puesto. Esta
última se refiere a la relación de las características de los individuos que deben ocupar los puestos
en la organización (Dessler, 2009b). Cabe resaltar que este análisis no solo se efectúa para
puestos o empresas nuevas. También aplica para empresas en reestructuración, en la creación
de nuevos cargos o para el rediseño de los mismos.

Para realizar un análisis de puestos es necesario atender a una o algunas de las siguientes fuentes
de información:

- Actividades laborales: es la información particular de las actividades a realizar en el


puesto actual, así como el cómo, por qué y para qué del mismo.
- Conductas humanas: Es la identificación de las conductas que debe tener el colaborador
frente a las actividades a desarrollar
- Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo: refiere la información sobre los
elementos necesarios para el desarrollo de las tareas asignadas, materiales, conocimientos y/o
servicios a prestar
- Estándares de desempeño: son las medidas o indicadores que se generan o diseñan para
el control de las actividades, consecución de las metas del cargo y la evaluación de este último.
- Contexto del puesto: El contexto es el ambiente en el cual se desarrolla una actividad. En
este caso, es las condiciones bajo las cuales se ha de desarrollar el cargo: físicas de trabajo,
horario de trabajo, sitio del mismo y las personas y/o organizaciones con las que se interactuará
durante el desarrollo de la tarea, así como los incentivos.
- Requisitos humanos: Hace referencia a los requerimientos que la persona que ocupe el
cargo necesariamente debe cumplir. Son atributos laborales como el estudio, experiencia laboral
y capacitación, así como los personales, como aptitudes, personalidad, intereses, características
físicas, entre otros (Dessler, 2009b).

Página 18 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Ilustración 2. El análisis de puestos y su relación con la administración de los recursos humanos. Fuente: (Mondy, 2012a).

3.1.1. Pasos para elaborar el análisis de puestos.

A continuación se elaborará una descripción breve para diseñar y elaborar un análisis de puestos
(Dessler, 2009b):

- Recabar información de las actividades a clasificar. Recopilar la información acerca de


las actividades a desarrollar ya sea en la organización o en el cargo. Para ello puede aplicar
entrevistas a los colaboradores del cargo cuestionándolo acerca de las actividades que se
desarrollan en el cargo, son muy útiles. También se pueden utilizar cuestionarios, enfocados a la
toma de datos cuantitativos.
- Reunir información de la organización acerca de organigramas, gráficas de procesos
y descripciones de puestos. La idea es identificar los puestos actuales, las relaciones o
problemas entre estos, las responsabilidades, así como el flujo de trabajo, insumos y productos
que las actividades siguen en la organización.
- Analice posiciones relevantes dentro de la organización. A veces, hay cargos que son
similares por lo que no es necesario realizar un estudio de cargos por cada uno, especialmente
cuando son repetitivos y/o de difícil acceso para el analista de procesos (ej: diferentes países).
Puede tomar muestras de algunas posiciones, como por ejemplo en las áreas de ventas, donde
pueden existir empleados en todo el país. Puede tomar algunos de ellos para identificar las
actividades que ejecutan.

Página 19 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

- Haga el análisis del puesto. realice el análisis teniendo en cuenta actividades laborales,
conductas requeridas, condiciones de trabajo, características y habilidades humanas para el
desempeño del cargo, entre otros.
- Compare el análisis realizado con el colaborador encargado de ejecutarlo, el
empleador y/o el supervisor del mismo. Esto le permitirá confirmar si está correcto, la
información es bien utilizada y está dentro de los requerimientos tanto de la empresa como del
colaborador.
- Elabore una descripción escrita del puesto. Ésta consta de dos documentos en especial:
La descripción del puesto, que es “una declaración escrita que describe las actividades y las
responsabilidades del puesto, así como algunas características importantes del mismo; entre ellas,
las condiciones laborales y los peligros para la seguridad”(Dessler, 2009b), y la Especificación del
puesto, que “resume las cualidades, los rasgos, las habilidades y los antecedentes personales
que se requieren para desempeñar el trabajo” (Dessler, 2009b).

Ambos documentos alimentan los Manuales de procesos y procedimientos de la empresa.

Cuestionarios

Diarios y
bitácoras de Observación
participantes

Métodos
frecuentes
de análisis
de puestos
Combinación
Entrevistas
de métodos

Registros del
empleado

Ilustración 3. Métodos frecuentes de análisis de puestos. Fuente: Elaborado por Autor a partir de (Mondy, 2012a) y (Dessler,
2009b).

Es de resaltar que existen métodos cuantitativos más específicos y elaborados. Se nombrarán a


manera de información pero no se hará detalle de los mismos, por no ser del ámbito del curso:

- Cuestionario para el análisis de puestos (CAP)


- El procedimiento de análisis del Departamento del Trabajo de Estados Unidos
- Análisis funcional de puestos
- Análisis de puestos por Internet (Dessler, 2009b).

Página 20 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

3.1.2. Elaboración del documento de descripción del puesto.

Para elaborar el documento de un análisis de puesto no hay un manual específico. Sin embargo,
en muchas empresas que se rigen bajo estándares de calidad como el ISO 9000, existen formatos
para este fin. Sin embargo, los tópicos mínimos que pueden tener estos documentos pueden ser:
Identificación del puesto, Resumen del puesto, Responsabilidades y obligaciones, Autoridad del
titular, Estándares de desempeño, Condiciones laborales, y Especificaciones del puesto. En la
tabla 6 del tema 2 Manual de funciones, se agrega un ejemplo de descripción de puesto integrado
a la misma. En el punto 3.0 se hace una especificación de los contenidos mínimos que debe
contener el mencionado documento.

4. Manuales de funciones e inducción de personal

4.1. Inducción de personal

La inducción es el proceso por el cual la empresa capacita al nuevo colaborador en aspectos


básicos de normatividad y convivencia en la empresa, además del desarrollo de las actividades
del puesto de trabajo. Este proceso se desarrolla para facilitar la adaptación de los empleados a
la organización, al equipo de trabajo y a los requerimientos del puesto y/o el cargo.

En el proceso de inducción se busca lograr cuatro objetivos 6:


 El nuevo empleado debe sentirse bien recibido y cómodo;
 Tiene que adquirir una comprensión general sobre la organización (pasado, presente, cultura y visión del futuro), así como
hechos fundamentales como las políticas y los procedimientos;
 Debe quedarte claro lo que se espera en términos de su trabajo y su conducta;
Por último, tiene que iniciar el proceso de conocerla manera en que la empresa actúa y hace las cosas.

Sin embargo, los programas de inducción suelen incluir el direccionamiento estratégico de la


organización (Misión, Visión, Objetivos, Valores corporativos, entre otros), ámbitos y lugares de
operación de la empresa, estructura organizacional, aspectos de gestión de la calidad, seguridad,
relación con los vinculados estratégicos (clientes, proveedores, directivos, accionistas,
comunidades donde realiza sus operaciones la empresa, sociedad en general).

En cuanto a los propósitos de la inducción, ésta contribuye a reducir la rotación de los


colaboradores y brindar un mayor nivel de seguridad en el desarrollo de las actividades de los
mismos. La tabla 5 explica algunos de los temas básicos que debe contemplar cualquier proceso
de inducción. Es de aclarar que la empresa ajusta este proceso de acuerdo a las necesidades
institucionales y del cargo, determinando la forma y la profundidad de la misma en tiempo y
conocimientos entregados.

6
Fuente: Sabrina Hicks, “Successful Orientation Programs", Training and Development, abril de 2000, p. 59. Vea, también,
Howard Klein y Natasha Weaver, “The Effectiveness of an Organizational Level Orientation Program in the Socialization of New
Hires", Personnel Psychology 53 (2000), pp. 47- 66, y Laurie Friedman, “Are You Losing Potential New Hires at Hello?”, Training
& Development, noviembre de 2006, pp. 25-27.

Página 21 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Políticas y reglas de la
La situación del empleo. Remuneración. Cultura corporativa.
compañía.
•Desde el inicio de la •Todo el trabajo dentro de •Los empleados tienen un •La cultura de la empresa
relación laboral, es de la organización debe interés especial en la refleja la forma “como se
utilidad para el empleado realizarse de acuerdo con obtención de hacen las cosas”. Esto se
saber cómo se ajusta su los lineamientos y las información acerca del relaciona con múltiples
puesto de trabajo dentro restricciones que sistema de aspectos, desde la
de la estructura y las establecen las políticas y remuneración. Por lo manera en la que se
metas organizacionales las reglas. Los empleados regular, la administración visten los empleados
de la empresa. deben tener claros tales da esta información hasta la forma en la que
lineamientos para durante el proceso de hablan.
asegurarse de una reclutamiento y
transición adecuada y selección, y con
uniforme hacia el ámbito frecuencia la reitera
de trabajo. durante la inducción.

Trabajo en equipo. Desarrollo del empleado. Socialización.

•Es probable que la capacidad y la •La seguridad en el empleo de un •Para reducir la ansiedad que suelen
disposición de un nuevo empleado individuo depende cada vez más de experimentar los empleados
para trabajar en equipo se hayan su capacidad para adquirir los nuevos, la compañía debe tomar
determinado desde antes de su conocimientos y las habilidades medidas para integrarlos dentro de
contratatación. En la inducción, el necesarios en continu o cambio. la organización informal. Algunas
programa puede enfatizar de nuevo Por lo tanto, las empresas deben organizaciones encuentran que los
la importancia de convertirse en un mantener enterados a los empleados que han tomado
miembro valioso del equipo de la empleados no sólo de los programas de socialización ,
compañía. programas de desarrollo que incluyendo los temas de política y
patrocina la compañía, sino administración de carreras, tienen
también de aquellos que estén un mejor desempeño que aquellos
disponibles en forma externa. que no han llevado tal capacitación.

Tabla 7. Propósitos de la inducción. Inducción. Fuente: (Mondy, 2010c).

Son varios los responsables de proporcionar la capacitación de inducción al colaborador. Sin


embargo, generalmente este proceso debe estar desarrollado por tres personas, a saber:

• Personal encargado de realizar la inducción: Poseen la información y el acceso a los


recursos generales para el desarrollo de la inducción. Deben presentar las generalidades de la
organización, deberes, derechos, misión, visión, objetivos y organización de la empresa. También
deben presentar os beneficios que da la empresa a sus colaboradores (si aplica) así como las
obligaciones de la empresa y del trabajador con la misma. Por lo general, ésta se confía al área
de talento humano, o al personal encargado de la misma.
• Jefe de línea: Se encarga de explicar en forma específica las generalidades del cargo,
forma de trabajo, acompañar al colaborador en su proceso de adaptación al cargo, a los procesos
maquinaria y demás responsabilidades que deba afrontar, y facilitar la adaptación al cargo.
• Compañeros de área y de puesto: Su papel de acompañamiento y apoyo puede ser vital
en el proceso de adaptación del colaborador. Pueden generar aspectos de mayor confianza y
accesibilidad que el mismo jefe, también pueden tener una mayor simpatía que otros miembros
de la organización, tienen experiencia y conocimiento de los procesos y de la organización que
facilita el desarrollo de las tareas, y dominan una “pericia técnica” que puede facilitar el desarrollo
de las tareas. Estos aspectos pueden ser vitales, si se busca una adaptación rápida del nuevo
colaborador al cargo (Mondy, 2010c).
En los siguientes enlaces se podrán apreciar los videos institucionales de capacitación y/o presentación de algunas organizaciones:

Página 22 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

- Grupo Bimbo
- Nojoxten Guadalajara
- Servicio inglés LTDA
- Centro de investigación en Química Aplicada - CIQA

En cuanto a la duración del proceso de inducción, depende de muchos factores. Sin embargo,
algunas empresas prefieren hacer una inducción de varios días, en la cual el colaborador pueda
preparase debidamente y acceder al puesto con la información clara. Otras empresas prefieren
distribuir este proceso a lo largo del tiempo, fraccionando los periodos de capacitación en franjas
horarias o en periodos específicos. Esto atendiendo a la disponibilidad de recursos para realizar
la inducción, la importancia del trabajo del colaborador para el área o la empresa, entre otros
(Mondy, 2010c).

Una ayuda importante para el proceso es el uso y/o entrega al colaborador de material
instruccional tal como manuales impresos, software de capacitación, acceso a plataformas
virtuales con contenidos de inducción, entre otros. También suele acudirse a la asignación de un
mentor que acompañe al colaborador en la capacitación y le ayude a resolver las dudas e
inquietudes que tenga sobre la organización, las responsabilidades y las tareas del cargo, entre
otros (Dessler, 2009d).

Por último, es de resaltar que no todas las personas responden de la misma forma al proceso de
inducción, por lo que es necesario que tanto el jefe como los compañeros y supervisores estén al
pendiente del desempeño del nuevo colaborador. “El hecho de tener empleados con un alto
potencial no garantiza su éxito, ellos deben saber lo que usted desea que hagan y cómo quiere
que lo hagan. De no ser así, tenderán a improvisar, por lo que no dejarán de ser productivos”
(Dessler, 2009d).

Como apoyo a la formación, se entrega un ejemplo de lista de chequeo en el Anexo 1, que lista
algunos puntos que se pueden tratar en un proceso de inducción. Esta lista, aunque se plantea
bajo parámetros de la legislación de Estados Unidos y se elabora para una empresa ficticia, puede
también ser tenida en cuenta en las empresas de nuestro entorno.

4.2. Manuales de funciones

4.2.1. Definición

En el manual de funciones de cada empresa, se establecen…

“las funciones y competencias laborales de los empleos que conforman la planta de personal
de la empresa y los requerimientos exigidos para el desempeño de los mismos. Se
constituye en el soporte técnico que justifica y da sentido a la existencia de los cargos en
una entidad u organismo” (González Manjarres & Toro Osorio, 2009a).

La importancia de este documento radica en que permite dar soporte y estructurar los diferentes
subprocesos y procedimientos relacionados con la selección de personal, inducción de nuevos
funcionarios, la respectiva capacitación y entrenamiento en el puesto de trabajo. También entrega

Página 23 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

información al colaborador acerca de las funciones generales y específicas del puesto para el
buen desarrollo del mismo, así como establecer medidas y parámetros de control para procesos
de medición y calidad (González Manjarres & Toro Osorio, 2009a), (Orozco Henao, 2008).

4.2.2. Manuales de procesos y procedimientos y su diferencia con el manual de funciones.

Este manual se puede definir como la relación de documentos que detallan los procesos y
procedimientos que se realizan en la organización. Reúne las normas básicas y aquellas más
complejas, que regulan el funcionamiento de la empresa, como son el reglamento interno,
resoluciones de condiciones mínimas (cuando aplican), normas, sanciones, políticas y demás
documentos que permiten coordinar y reglamentar el funcionamiento de la organización (González
Manjarres & Toro Osorio, 2009b).

Los dos documentos se relacionan en la medida que para poder estructurar las responsabilidades
de los procesos y procedimientos, es necesario organizar los diferentes cargos que desarrollarán
los respectivos procesos. En el punto anterior de esta unidad puede encontrar una descripción de
cómo realizar el análisis y estructuración de puestos. Sin embargo es importante dar claridad y
reiterar que el manual de funciones describe los cargos y las funciones que componen los mismos,
mientras que el manual de procesos y procedimientos describe los diferentes procesos que se
desarrollan en la empresa, y que se explican a partir de la correcta selección y creación de cargos
que serán necesarios para desarrollar cada proceso.

4.2.3. El manual de calidad y su relación con el manual de funciones

El manual de calidad es un documento administrativo que “orienta la definición de la estructura,


forma, contenido o método de presentación de la documentación del sistema de gestión de calidad
en todos los tipos de organización” (International Organization for Standardization (ISO), 2001). El
manual de calidad recoge toda la documentación que es necesaria para estructurar los procesos
siguiendo lineamientos y políticas de calidad, de tal forma que deja claros y estipulados los
procesos, así como los diferentes insumos, políticas y estrategias que los soportan.

Dentro de la descripción de las actividades del manual de calidad, se establece que una de las
actividades que debe tener presente la empresa es el “establecimiento de qué debe hacerse, por
quién y por qué función de la organización; por qué, cuándo, dónde y cómo” (International
Organization for Standardization (ISO), 2001) se deben realizar los diferentes procesos y
procedimientos. Esta es la labor del mismo manual de funciones, en el cual se estipulan los cargos
de la empresa y las funciones de cada uno de los mismos.

Se debe tener claro que, al evento de participar en procesos de calidad bajo una norma técnica
pertinente como ISO 9000 entre otras, es necesario adaptar este manual de funciones a los
requerimientos que la norma estipula, pero esto no le resta la importancia a la definición del manual
de funciones. Una política que se puede implementar en la organización es implementar los
diferentes manuales que organizan la labor atendiendo a los criterios de la norma de calidad bajo
la cual se desea certificar a la empresa (Normalmente ISO 9000), independientemente si la misma
piensa en certificarse en el corto o largo plazo. Esto le permitirá no solo adelantar una parte del

Página 24 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

proceso de certificación, sino ir adaptando y creando un clima de calidad al interior de la


organización.

4.2.4. Contenidos del manual de funciones

Bajo las recomendaciones de la norma ISO 9000, el manual de funciones es una parte del manual
de calidad. Sin embargo, si la empresa no pretende o se encuentra en el proceso de
implementación de esta norma, es importante acoger las indicaciones que sobre el tema que
norma indica. Igualmente, vale la pena aclarar que cada empresa tiene unas necesidades
particulares, que fortalecen o debilitan la implementación de la ISO 9000 u otras normas de este
estilo. En este orden de ideas, hay que tener en cuenta que la norma es lo suficientemente flexible
para adaptarse a las necesidades de la mayoría de las empresas, sin incurrir en problemas de
gestión de la calidad, evaluación y la misma certificación.

Como el objetivo de este documento no es explicar el procedimiento de elaboración del manual


de calidad, no se ahondará sobre el tema. Sin embargo es importante aclarar los elementos que
componen el manual de funciones bajo la norma, o por lo menos algunos que se podrían tener en
cuenta.

A continuación se elabora un ejemplo de formato de manual de funciones para una empresa


ficticia, bajo la norma ISO 9000. Allí se explican cada uno de los ítems generalmente usados para
la construcción de este manual. Vale la pena aclarar que la definición de cada cargo se debe
repetir hasta completar la descripción de todos los cargos que existen en la organización, y que
estén soportados en el organigrama.

Página 25 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

CÓDIGO:
Nº REVISIÓN:
MANUAL DE FUNCIONES FECHA DE LIBERACIÓN:
MEGALOGISTICA LTDA.
Con su empresa, Donde lo necesita. FECHA DE ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN
PÁGINA: X DE XXX
0.0. NOTIFICACIÓN DE PROPIEDAD
Se especifica quien es el propietario del manual de funciones (Empresa), además de los derechos de autor bajo los cuales se
elabora el documento.

0.1. REFERENCIAS
Documentos referencia que soportan la elaboración del manual

0.2. CONTROL DE DOCUMENTOS


Relación de responsables de mantener copias y original del manual de funciones
Número de copia Nombre y cargo del Área
responsable del resguardo
Original Adm. Emp. Edgar Sanabria Torres Aseguramiento de calidad
1 Ing. Ximena Pabón Uricoechea Dirección Administrativa

1.0. ALCANCE
Marca el ámbito de aplicación del manual de funciones, en este caso, la empresa

2.0. CATÁLOGO DE PUESTOS PARA LA EMPRESA


 En este espacio se relacionan uno a uno, con nombre propio y debidamente aprobado, los diferentes cargos que se
crean y estructuran para la empresa, de acuerdo a las necesidades institucionales, el buen desarrollo de los procesos
y atendiendo a criterios económicos, técnicos, logísticos, tecnológicos y de estrategia organizacional, entre otros.

3.0. DEFINICIÓN PARA CADA CARGO:


Se hace la descripción de cada uno de los puestos de la organización, uno por uno, de acuerdo a los cargos listados en el
catálogo de puestos y siguiendo la siguiente estructura:
NOMBRE DEL CARGO: Nombre aprobado del cargo
Nombre de la dependencia: Área en la cual se ubica el cargo
CARGO DEL SUPERIOR INMEDIATO: Mencionar el nombre del cargo que se identifica como superior directo del cargo
descrito, en el organigrama.
CARGOS DE SU MISMA ÍNDOLE: Cantidad de cargos del PUESTOS DEL CARGO: Número de puestos que crea el
mismo nivel en el área cargo.
OBJETIVO DEL CARGO: Describa la razón de ser del cargo dentro de la estructura organizacional.
a. REPORTA A: cargo de jefatura inmediata o cargo que ejerce funciones de jefatura y/o supervisión sobre el cargo
descrito. También aquellos a los que por estipulación expresa de la ley, reglamento y/o designación debe reportar.
b. LE REPORTAN: Cargo de dependencia inmediata, que deben reportarle directamente información y/o ejerce
supervisión directa. También aquellos a los que por estipulación expresa de la ley, reglamento y/o designación le
deben reportar.
c. CLIENTES INTERNOS: aquellos cargos con los cuales tiene una relación directa, debe reportar información y tienen
una relación de dependencia de alto impacto.
d. CLIENTES EXTERNOS: aquellos cargos de empresas e instituciones externas con los cuales tiene una relación directa,
debe reportar información y tienen una relación de dependencia de alto impacto. También aplica para clientes
externos en general.
e. PROVEEDORES INTERNOS: aquellos cargos con los cuales tiene una relación directa, le deben reportar información
y tienen una relación de dependencia de alto impacto.

Página 26 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

f. PROVEEDORES EXTERNOS: aquellos cargos de empresas e instituciones externas con los cuales tiene una relación
directa, le deben reportar información y tienen una relación de dependencia de alto impacto. También aplica para
proveedores externos en general.
g. FUNCIÓN GENERAL: Describa la función principal del cargo, de forma clara y precisa.
h. FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Se establece las funciones específicas del cargo, listadas y detallando la frecuencia de realización.
DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN FRECUENCIA
Acordar con el Secretario todos los asuntos y ejecución de programas que se requieran o sean Diariamente
encomendados

i. DESCRIPCIÓN DEL PERFIL DEL PUESTO


 CONOCIMIENTOS REQUERIDOS PARA EL PUESTO: Señala los conocimientos requeridos y/o necesarios para
desempeñar el cargo y/o las funciones señaladas en el punto anterior
 EXPERIENCIA MÍNIMA: Especifica la experiencia mínima necesaria para desempeñar el cargo. Tenga en cuenta que,
dependiendo el cargo, la institución, y los requerimientos de ley y de otras fuentes, deberá especificarse claramente
(de ser necesario), la experiencia mínima total o desglosarla el experiencia laboral, experiencia específica en el cargo
y/o experiencia profesional.
 HABILIDADES REQUERIDAS: Tipos de aptitudes, talentos y/o destrezas específicas requeridas para ejercer el cargo.
 COMPETENCIAS NECESARIAS: Tipos de competencias necesarias para desempeñar el cargo. Se pueden tomar como
base las competencias de cargo desarrolladas en las normas de competencia laboral elaboradas entre las mesas
sectoriales y el SENA, para el caso colombiano. En el caso internacional, se puede acudir a la Clasificación
Internacional Uniforme de Ocupaciones – CIUO, de la Organización Internacional del Trabajo – OIT.
 ACTITUDES: Es la predisposición o forma de pensar, sentir y comportarse de acuerdo al sistema de valores de una
sociedad. Se menciona aquellas actitudes que contribuyen a un desarrollo óptimo del cargo, y que deben estar
presentes en el colaborador que desempeñe el cargo.

4.0. ANEXOS
Relacione y agregue a continuación los anexos que ayuden a soportar lo descrito en el manual, como por ejemplo, el
organigrama institucional.
Tabla 8. Ejemplo de manual de funciones. Fuente: Elaborado por Autor, a partir de información obtenida de: (Cortés Torres,
2012), (Prada Henao, 2010).

TEMA 3. LA GESTIÓN DEL PERSONAL Y EL CUIDADO FÍSICO Y


SOCIAL DEL COLABORADOR
5. Capacitación y desarrollo de personal

5.1. Teorías sobre la motivación y las necesidades

Se puede entender la motivación en el trabajo como “el conjunto de fuerzas internas y externas
que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras”
(Newstrom, 2011). Si nos ceñimos a esta definición, se entiende que el conjunto de fuerzas que
influyen en las decisiones que toma un empleado son las que determinan el(los) motivo(s) bajo
el(los) cual(es) un empleado ejecuta una acción y, por lo tanto, son las causantes de las acciones
del individuo, a nivel general y en el contexto laboral. En este sentido, lo que se busca con la
motivación es influir en el individuo para que los factores que orientan y determinan la toma de

Página 27 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

decisiones en el mismo determinen sus acciones para conseguir el mejor desempeño laboral
posible y que el colaborador sienta agrado con el desarrollo de su labor y con la organización.

Existen tres elementos que determinan la profundidad de la motivación:


- Dirección: Denota el sentido en el cual se realizará la acción: si es un sentido que beneficia o perjudica a la organización.
- Nivel de esfuerzo aportado o intensidad: Da cuenta de la cantidad o nivel de esfuerzo que da alguien por el desarrollo
de una acción, es decir, que tanto se esmerará por lograr aquello que busca realizar.
- Persistencia: Hace referencia al tiempo por el cual la persona mantendrá el esfuerzo necesario para mantener la
motivación sobre el logro de la acción propuesta.
Tabla 9. Elementos fundamentales en la definición de motivación. Fuente: (Robbins & Judge, 2013), (Newstrom, 2011).

Estos elementos son los que se ha encontrado que inciden y determinan en mayor forma en la
formación y desarrollo de la motivación en la mente del colaborador. Igualmente, existen factores
y/o comportamientos que disminuyen la motivación de los colaboradores en el trabajo, incidiendo
en una disminución del desempeño. Algunos de estos comportamientos son Tolerar el mal
desempeño ajeno, Criticar indebidamente a los empleados, No establecer expectativas claras,
Hacer falsas promesas de incentivos disponibles y la Distribución injusta de recompensas
(favoritismo) , entre otros (Newstrom, 2011). Con sólo corregir estos comportamientos, se puede
incidir en una mejora del desempeño y la motivación de los colaboradores. En la siguiente imagen
podremos observar los nombres de algunas de las teorías de la motivación más relevantes de los
últimos tiempos. Si desea profundizar más sobre el tema, favor dirigirse a los anexos, en el Anexo
2 “Teorías de la motivación modernas y contemporáneas”.

Teorías modernas o primeras teorías Teorías contemporáneas de la


de la motivación (años 50) motivación
Teoría de la jerarquía de las necesidades Teoría de la autodeterminación
Teoría del establecimiento de metas
Teorías X y Y Teoría de la autoeficiencia

Teoría de los dos factores Teoría del reforzamiento


Teoría de la equidad y justicia organizacional
Teoría de las necesidades de McClelland Teoría de las expectativas

Ilustración 4. Teorías modernas y contemporáneas de la motivación. Fuente: (Robbins & Judge, 2013)

5.2. Capacitación del personal

La capacitación del personal es una de las funciones más importantes de la empresa y del área
de Gestión del talento humano. Sin embargo, a veces puede ser subvalorada debido a la
transversalidad que puede alcanzar para la organización. Sin embargo, esto no le quita el mérito
de formar y adecuar al colaborador para el buen desempeño de sus actividades, y más
recientemente, como forma de cultivar y apoyar la formación del ser humano que es el
colaborador.

Página 28 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

La capacitación se puede entender de diversas formas, compartiendo diferentes conceptos e


ideas:

“Es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos


humanos, preparándolos para que sean más
productivos y contribuyan mejor al logro de los
“Proceso para enseñar a los empleados nuevos las objetivos de la organización. El propósito de la
habilidades básicas que necesitan para desempeñar su capacitación es influir en los comportamientos de los
trabajo”(Dessler, 2009b). individuos para aumentar su productividad en su
trabajo” Samuel C. Certo, Modern Management:
Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment,
Allyn & Bacon, Boston, 1994, p. 274.

“La capacitación es la experiencia aprendida que


“Es el proceso de modificar, sistemáticamente, el
produce un cambio permanente en un individuo y que
comportamiento de los empleados con el propósito de
mejora su capacidad para desempeñar un trabajo. La
que alcancen los objetivos de la organización. La
capacitación implica un cambio de habilidades, de
capacitación se relaciona con las habilidades y las
conocimientos, de actitudes o de comportamiento. Esto
capacidades que exige actualmente el puesto. Su
significa cambiar aquello que los empleados conocen,
orientación pretende ayudar a los empleados a utilizar
su forma de trabajar, sus actitudes ante su trabajo o sus
sus principales habilidades y capacidades para poder
interacciones con los colegas o el
alcanzar el éxito” John M. Ivancevich, Human Resource
supervisor”(Chiavenato, 2009a). David A. de Cenzo y
Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p.
Stephen P. Robbins, Human Resource Management,
423.
John Wiley & Sons, Nueva York, 1996, p. 237.

Ilustración 5. Definiciones de Capacitación de personal. Compilado por Autor.

Se refiere a la preparación del capital humano de la organización para el desarrollo de las


actividades que tienen asignadas a partir del cargo que desempeñan en la empresa. El fin de esta
capacitación es ejercer influencia en las actitudes y comportamientos del colaborador, a fin de
aumentar su productividad, potenciar sus habilidades y capacidades, forjar cambios en sus
actitudes y conocimientos que fortalezcan al ser humano y apoyen al colaborador, así como
facilitar su interacción con compañeros y otras personas dentro y fuera de la organización.

En general, la capacitación son cursos y acciones de formación de corta duración, que pueden
pasar de aspectos técnicos como uso de herramientas, manejo y mantenimiento preventivo de
computadores, o manejo del software de la empresa, hasta aspectos humanos como finanzas
personales y familiares, cómo hacer compatibles el trabajo, el estudio y la familia, y hasta principios
y valores personales, familiares y organizacionales, entre otros.

Sin embargo, no se puede caer en el error de brindar capacitaciones “por que sí” o por que “hay
que cumplir con las horas exigidas por ley”. La capacitación no solo debe atender las necesidades
puntuales para manejar algunas herramientas o para acceder a un cargo. Debe ser una política
institucional establecer planes de formación de acuerdo al cargo, la carrera en la empresa y al
perfil del colaborador, con miras de darle las oportunidades para desempeñarse de la mejor forma
posible y que pueda convivir con sus compañeros y superiores bajo relaciones cordiales y positivas
para ambas partes. También deben estar alineadas con la estrategia empresarial, y contribuir para
el logro de la misma.

Página 29 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Para lograr este fin, las empresas establecen planes de desempeño para toda la organización a
fin de “adoptar un método integrado y orientado a metas para asignar, capacitar, evaluar y
recompensar el desempeño de los empleados” (Dessler, 2009c). Generalmente este plan se
desglosa en planes para cada colaborador, dependiendo de las necesidades de formación
detectadas y planeadas para cada uno de ellos. Debe ser concertado con el mismo y buscando
alcanzar las metas propias y de la organización. Es importante señalar que los dos objetivos
principales de la organización son el aprendizaje de los empleados y el desempeño de la
organización (Dessler, 2009c).

Algunos factores que afectan la capacitación y el desarrollo son los siguientes:

El apoyo de la alta gerencia


•Apoyo real, constante y decidiso de la alta gerencia a los proyectos de capacitación, y una participación activa de los
ejecutivos en la misma
El compromiso de los especialistas y los generalistas
•Apoyo de los diferentes gerentes de linea y los administradores de personal para el desarrollo de la capacitación

Los avances tecnológicos


•La computadora y la internet están afectando profundamente todas las funciones de los negocios y cambiando la forma en
que el conocimiento se divulga a las personas.
La complejidad de la organización
•Atender la creciente complejidad de los procesos y herramientas de las organizaciones, a fin de dar respuesta oportuna y
eficiente a las necesidades tanto del cliente interno como del externo
Los principios de aprendizaje
•las ciencias conductuales han benefi ciado a los programas de capacitación y desarrollo con sus principios de aprendizaje
que facilitan el proceso de cambio de las personas.
Otros procesos de la administración de personal
•La visión holística de la administración de personal es fundamental para que todos los procesos, incluso el de capacitación y
desarrollo, interactúen e influyan para lograr sinergia.

Tabla 10. Factores que afectan la capacitación y el desarrollo. Fuente:(Chiavenato, 2009a).

Es importante señalar que, aunque es importante la capacitación de las empresas, no es necesario


que ella misma elabore los paquetes de capacitación para sus empleados. Hay muchas empresas
e instituciones en el país que desarrollan programas de capacitación a la medida para las
empresas, así como cursos generales (Certificados y no certificados) que apoyan este proceso.
Por ejemplo, gracias a la legislación laboral el SENA desarrolla cursos de capacitación de
empleados de forma gratuita para el fortalecimiento del tejido industrial y social del país.

5.3. Modelos de capacitación

Antes de abordar un modelo de capacitación, es necesario comprender qué es un modelo.


“Constituye un sistema de conocimientos fidedignos sintetizados que ofrece una representación
íntegra de las regularidades y concatenaciones esenciales de la realidad y que describe, explica
y predice el funcionamiento de un conjunto determinado de sus componentes, siendo por tanto
una abstracción y un reflejo que reproduce la realidad”(Chávez C., Chávez S., & Chávez S., 2007).
En palabras sencillas, es una representación del funcionamiento de la realidad que, gráficamente,

Página 30 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

permite ver las interacciones de diversas situaciones sobre un objeto, persona o situación y
explican el por qué y para qué del mismo.

Así mismo, un modelo de capacitación de personal se puede definir como “Conjunto de pasos y
actividades estructuradas que permiten asegurar que las actividades a impartirse se relacionen
con los planes estratégicos de la organización”(Alles, 2009). En este contexto, el modelo de
formación y capacitación del personal permite entender y visualizar cómo se aplicará el proceso
de capacitación en la empresa, sus alcances y limitaciones y a quienes vinculará dentro y fuera
de la organización.

Para algunos autores el modelo de capacitación de la empresa se asimila con el plan de


capacitación. Independientemente si es o no válida esta aproximación, Se puede mencionar que
un programa o modelo de capacitación en la empresa consta de los siguientes pasos:

Pasos del proceso de capacitación y desarrollo


- El primero, el paso del análisis de las necesidades, identifica las habilidades específicas que se requieren para desarrollar
el trabajo, evalúa las habilidades de los empleados y desarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y
desempeño, a partir de cualquier deficiencia.
- En el segundo paso, el diseño de la instrucción, se deciden, se reúnen y se producen los contenidos del programa de
capacitación, incluyendo libros de trabajo, ejercicios y actividades. Aquí es posible utilizar las técnicas que se estudian
en este capítulo, como la capacitación práctica y el aprendizaje asistido por computadora.
- Se puede incluir un tercer paso, la validación, en el cual se eliminan los defectos del programa y éste se presenta a un
reducido público representativo.
- El cuarto paso consiste en la implantación del programa, en el que se aplica la capacitación al grupo de empleados
elegido.
- El quinto paso es la evaluación, en la cual la administración evalúa los éxitos o fracasos del programa.
Tabla 11. Los cinco pasos del proceso de capacitación y desarrollo. Fuente: (Dessler, 2009c).

Un ejemplo de modelo sobre el cómo aplicar un plan o proceso de capacitación en la empresa, se


puede encontrar en la siguiente imagen:

Página 31 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Ilustración 6. Ejemplo de modelo de capacitación y formación organizacional. Fuente: (Alles, 2009).

En líneas generales, el modelo se debe elaborar de acuerdo a las necesidades de la organización.


No existen dos empresas o corporaciones iguales, cada una se identifica por una cultura
organizacional propia, por encontrarse en un contexto particular y ejercer influencia en una serie
de vinculados estratégicos que no necesariamente son iguales a los de su competencia. Por estas
y muchas razones más, la empresa debe definir el ámbito de aplicación y el alcance de su proceso
de capacitación, evaluar las potencialidades y limitaciones del mismo, pero por sobre todo
apoyarlo como una inversión en mejora continua y calidad, más allá del cumplimiento de la ley y/o
de una necesidad puntual.

En el siguiente enlace podrá encontrar un ejemplo de elaboración del currículo de un plan o modelo de capacitación para una
empresa, editado por la Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C. (Aguilar Morales, 2010).

5.4. Modelos de desarrollo de personal

El desarrollo del personal es una de las más importantes estrategias de la organización, a nivel de
la administración del talento humano. Busca, en esencia, aumentar la posibilidad que pueda tener
el colaborador para ascender o moverse en la organización, de tal forma que pueda contribuir con
la misma desde diferentes cargos a lo largo de su vida laboral con la compañía. Igualmente, busca
reducir la posibilidad de salida del mismo de la organización a través de la planeación de la carrera
que el mismo podrá desarrollar con la organización, buscando siempre que el individuo entregue
el máximo potencial.

Página 32 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Las organizaciones deben buscar que su mayor y mejor activo, las personas, puedan entregar lo
mejor de sí para la empresa, la familia y la sociedad, de tal forma de brindar no solo un ambiente
agradable de trabajo, sino que el colaborador perciba que él y sus opiniones son tenidas en cuenta,
y que el mismo tenga la opción de avanzar o percibir que puede progresar trabajando para la
organización. Esto implica dos términos distintos pero muy importantes. La seguridad en el empleo
se refiere a la seguridad de la que goza el individuo en su puesto de trabajo y/o en la empresa
(Mondy, 2010). Tradicionalmente, esta seguridad se relacionaba con un buen desempeño en el
cargo, y de personas que permanecían varios años (o incluso décadas), realizando una misma
labor. Sin embargo, con el advenimiento de nuevas tecnologías, la competitividad entre empresas
y personas, y los cambios en la economía y generacionales, esta concepción del puesto de trabajo
está siendo reevaluada, para dar paso a organizaciones más planas y con un mayor grado de
flexibilidad y movilidad en su campo de acción. Esto para dar una respuesta más rápida al entorno
y no desaparecer. Esto implica que el empleado también está expuesto a estos cambios, y también
debe adoptar estas habilidades entre otras, para adaptarse al nuevo medio laboral.

El otro término es la seguridad en la carrera, que se presenta como el resultado de la capacidad


de adaptación del individuo para apropiar habilidades, capacidades y experiencias que le permitan
desempeñar una variada cantidad de cargos en una o varias organizaciones, a lo largo de su vida
laboral (Mondy, 2010). Esto implica que el colaborador debe tener la posibilidad y la capacidad
de reinventarse en términos de las proyecciones y el rumbo de su carrera, e inclusive, de cambiar
de carrera en el evento que los requerimientos del puesto de trabajo, de la empresa o del mismo
medio así lo requieran.

Pero, ¿Qué es la carrera? Es el curso de acción que el individuo toma para el desarrollo de su
vida laboral (Mondy, 2010), (Dessler, 2009a). Es la relación de cargos que el individuo desarrolla
a lo largo de su vida laboral, independientemente de la empresa con la cual desempeñe estas
labores. Debido a las actuales condiciones del mercado laboral y de la economía, la carrera del
colaborador ya no puede ser considerado como algo estático y mucho menos realizable con una
sola empresa a lo largo de la vida laboral. El paradigma de cambio entre el enfoque tradicional o
antiguo de desempeño laboral y el aplicable a las nuevas generaciones de colaboradores,
muestran el cambio en las relaciones laborales y la permanencia de los colaboradores dentro de
la organización. Las características de cada paradigma en razón a sus actividades de recursos
humanos, se pueden apreciar en la Tabla 10:

Página 33 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Actividad de RH Enfoque tradicional Enfoque de desarrollo de carrera


Planeación de Analiza los puestos, habilidades, tareas (presentes y Añade a los planes de reemplazo información acerca (fe los
recursos futuras). Proyecta necesidades. Usa datos estadísticos. intereses, las preferencias y otros aspectos individuales).
humanos
Reclutamiento y Empata las necesidades de la organización con Empata a los individuos con los puestos, a partir de variables
colocación individuos calificados. como sus intereses y aptitudes de carrera.
Capacitación y Ofrece oportunidades para aprender habilidades, Proporciona información sobre la trayectoria de la carrera.
desarrollo información y actitudes relacionadas con el trabajo. Añade planes de desarrollo individuales.
Evaluación de Calificación y/o retribuciones. Añade planes de desarrollo y establecimiento de metas
desempeño individuales.
Remuneración y Retribuciones por tiempo, productividad, talento, Añade planes de reembolso de colegiaturas y remuneración
prestaciones etcétera. por actividades no relacionadas con el trabajo, como United
Way.

Tabla 12. El enfoque tradicional y el de administración de carrera. Fuente: adaptado de Fred L. Otte y Peggy G. Hutcheson,
Helping Employees Manage Careers (Upper Saddle River, nj: Prentice Hall, 1992), p. 10, y
www.ge.com/cn/careers/career_management.html, por (Dessler, 2009a). Revisado el 18 de mayo de 2007.

5.5. Planeación y desarrollo de carrera

La planeación de la carrera es el “El proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere
conciencia de atributos relacionados con su carrera personal, así como de la serie de etapas,
durante toda la vida, que contribuyen a que se realice dicha carrera” (Dessler, 2009a). También
implica los medios para lograrla (Mondy, 2010) e, inclusive, las personas que pueden aportar de
la mejor forma posible para su desarrollo.

Este proceso inicia desde el mismo momento de la selección del personal, en el evento que el
candidato debe determinar si el cargo, las funciones y condiciones del mismo aportarán al
desarrollo de su carrera. Así mismo, el empleado busca que todas sus actividades al interior de la
misma así como los procesos de capacitación, y evaluación sirvan a estos fines. Igualmente,
pueden ser de varios tamaños y dependen en gran medida de las posibilidades que pueda brindar
la organización a sus colaboradores pero siempre debe buscarse que se desarrolle el mismo. En
algunos casos, con “recibir una retroalimentación de su desempeño, contar con planes
individuales de desarrollo y tener acceso a la capacitación de habilidades que no sean de tipo
técnico, tal vez reduciría la probabilidad de que abandonen las empresas” (Dessler, 2009a).

Cada uno de los eslabones de la cadena de mando y desarrollo de actividades en la organización


tiene que ver en los planes de carrera. Pero más específicamente, es una tarea que le compete al
colaborador, al gerente y al jefe directo del mismo en la organización. La Tabla 11 especifica cuál
es el papel de cada uno de los involucrados en el plan de carrera:

Página 34 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

INDIVIDUO GERENTE JEFE INMEDIATO


Asumir la responsabilidad de su Proporcionar retroalimentación precisa Comunicar la misión, las políticas y los
propia carrera. sobre el desempeño. procedimientos.
Evaluar sus intereses, habilidades y Proporcionar tareas y apoyo para el Proporcionar oportunidades de
valores. desarrollo. capacitación y desarrollo, incluyendo
talleres.
Buscar información y recursos sobre Participar en discusiones sobre el Proporcionar información de can-era y
la carrera. desarrollo de carrera con sus programas de carrera.
subordinados.
Establecer metas y planes para la Apoyar los planes de desarrollo del Ofrecer diversas opciones para la
carrera. empleado. carrera.
Aprovechar las oportunidades de Procurar retroalimentación del
desarrollo. desempeño orientada hacia la carrera.
Hablar con su gerente acerca de su Brindar oportunidades de supervisión
carrera. para apoyar el crecimiento y la
autodirección.
Realizar planes de carrera realistas. Proporcionar a los empleados planes de
desarrollo individuales.
Suministrar programas académicos de
ayuda al aprendizaje.
Tabla 13. Papeles en el desarrollo de carrera. Fuente: Adaptado por autor, de (Dessler, 2009a).

Es importante tener claro que la planeación de la carrera es una responsabilidad de cada individuo,
a partir del establecimiento de su ruta de carrera. Esta ruta es una línea flexible en la cual se
evidencia el movimiento y/o desplazamiento que ha realizado a lo largo de su carrera laboral. Sin
embargo, esta ruta puede ser apoyada por la empresa a partir de las necesidades de formación
que planteé para el colaborador. Este apoyo se plantea como “Desarrollo de carrera”, y se entiende
como un enfoque en el cual la empresa provee para los individuos con cualidades y experiencia
específicas, puedan acceder a beneficios, ascensos, cursos, capacitaciones y demás estímulos a
nivel de formación, de tal forma que se puedan constituir en un banco de colaboradores disponible
para los cargos o asignaciones que provea la empresa (Mondy, 2010).

Esta es una herramienta útil, en especial, cuando la empresa busca retener dentro de la
organización a colaboradores con características específicas y especiales. Igualmente, es
importante que la empresa brinde a los colaboradores condiciones que le permitan desarrollar su
carrera, tanto para el beneficio de la empresa como para el logro de los objetivos propios del
colaborador. Es importante también para mantener a la fuerza laboral motivada, vinculada y
comprometida con el desarrollo de la compañía, inclusive, más allá de otros beneficios que podrían
considerarse como tradicionales, como aumentos, beneficios corporativos, paquetes especiales
de beneficios, entre otros (Dessler, 2009a). En líneas generales, proporciona una transformación
del conocimiento desarrollado en la organización hacia una riqueza organizacional que redundará
en beneficios para la misma compañía. La figura 6 ilustra esta transición:

Página 35 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Figura 1. Transformación del conocimiento en riqueza organizacional. Fuente: (Chiavenato, 2009c)

Algunas iniciativas que podría adoptar una empresa para el desarrollo de las personas y las
carreras se pueden presentar a continuación:

Desarrollo de personas Desarrollo de carrera


Dentro del puesto: Los centros de evaluación.
La rotación de puestos. Las pruebas psicológicas.
Puestos de asesoría. La evaluación del desempeño.
Aprendizaje práctico. Las proyecciones de las promociones.
Asignación de comisiones. La planificación de la sucesión.
Participación en cursos y seminarios externos.
Ejercicios de simulación. Orientación al personal
Capacitación fuera de la empresa. La asesoría individual de carreras.
Estudio de casos. Los servicios de información para los
colaboradores.
Juegos de empresas (También llamados • Los sistemas de información sobre
management games o Business games oportunidades de vacantes.
Centros internos de desarrollo o in house • Los inventarios de habilidades, o banco de
development centers. talentos
Coaching. • Los mapas de las carreras
Fuera del puesto: • El centro de recursos para la carrera
Tutoría o mentoring.
Asesoría de los trabajadores.
Tabla 14. Desarrollo de personas, de carrera y orientación al personal en la organización. Fuente: (Chiavenato, 2009c).

6. Clima y cultura organizacional

Para comprender las implicaciones del buen desarrollo del clima y la cultura organizacional en la
empresa, haremos la definición de ambos términos. El clima laboral se puede entender como “el
ambiente psicológico y social de una organización, y condiciona el comportamiento de sus
miembros”(Chiavenato, 2006a). Teniendo en cuenta también el concepto de moral, como “el

Página 36 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

estado de motivación provocado por la satisfacción o no satisfacción de las necesidades de las


personas”(Chiavenato, 2006b), se puede percibir que en la medida en que los miembros de la
comunidad laboral mantengan un ambiente motivado y agradable, habrá un estado de satisfacción
con el trabajo y de las expectativas de las personas con el mismo.

El clima organizacional hace referencia al estado de la convivencia entre los miembros de las
diferentes áreas de la empresa, así como del conjunto de la organización. Verifica los vínculos
entre los diferentes grupos y miembros de la organización, y propende por el mantenimiento de
las buenas relaciones entre los mismos, de tal forma que no afecten a los demás miembros y en
general a toda la empresa. Un clima organizacional agradable se puede percibir cuando hay una
colaboración clara y proactiva entre los diferentes miembros de un grupo u organización con
otro(s).

Cuando se evidencian rencillas, resistencia a la colaboración o al relacionamiento entre personas,


grupos o empresas, o incomodidad al ejercer esta colaboración o relación, se puede decir que hay
una afectación al clima organizacional que debe ser observada por el jefe inmediato, el encargado
de talento humano y/o el gerente o propietario de la organización. Esto a efectos de evitar
problemas en el desempeño, en las relaciones entre colaboradores y, en general, de todos los
miembros de la empresa.

En cuanto a la Cultura organizacional, ésta se define como “la forma de vida de la organización
en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc”, ó más
explícitamente como “el conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores,
las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la organización”
(Chiavenato, 2009b). “Abarca los valores, las tradiciones y las conductas que caracterizan a los
trabajadores de una empresa” (Dessler, 2009b). Si el clima organizacional nos habla del ambiente
que se percibe en las relaciones que se dan entre los miembros de la organización, la cultura es
todos aquellos elementos que influyen en la vida laboral de la organización y que la hacen única,
que la identifican entre las demás empresas y a sus colaboradores. Como dice la definición, son
los hábitos establecidos en la organización a partir de aquellos elementos característicos de la
misma, y que definen su identidad así como las expectativas que los miembros de la misma
depositan en la empresa.

Aunque son conceptos relacionables, no se debe confundir el clima con la cultura organizacional.
Mientras el clima determina el estado de las relaciones reflejadas en la convivencia entre los
individuos o grupos, la cultura trasciende este elemento dando cuenta de las características
propias de la empresa y de su forma de hacer las cosas, a través de las actitudes, valores,
principios, procedimientos y políticas, entre otros. El clima puede incidir en la cultura en el
momento en el que las relaciones permitan o no la adecuada aplicación de las normas, o por la
presentación de actitudes y/o situaciones que permitan o no el desarrollo de la misma cultura. De
igual forma, la cultura incide en el clima en la medida en la que las normas que se establezcan,
las costumbres y/o políticas entre otros, favorezcan un buen desarrollo del clima organizacional, y
establezca mecanismos para su preservación, entre otros.

Página 37 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

La cultura organizacional se enfoca en la forma en la cual la empresa realiza sus actividades,


cómo las realiza y para qué las realiza. Es una manera de pensar y actuar que ha desarrollado la
organización, a través de los años, de la experiencia y de una adecuada planeación de las
actividades y acciones de la misma. No se trata de una camisa de fuerza, pero tampoco de una
libertad no vigilada. Trata desde la forma en la cual se realizan las actividades diarias en la
administración, hasta la forma y el protocolo en el cual se manejan a los clientes y los proveedores.
“La cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan el
comportamiento de los miembros de una organización en su quehacer diario y que dirige sus
acciones para alcanzar los objetivos de la organización” (Chiavenato, 2009e). De esta forma incide
en aspectos del diario vivir, así como en la formulación de la estrategia y de la misma visión y
misión de la compañía.

Al ser la compilación de diversos factores, la cultura organizacional se compone de aspectos


formales e informales. Varios son completamente perceptibles, y otros son más difíciles de
percibir. Sin embargo, es necesario tener en cuenta todos los factores posibles, a fin de dar una
imagen adecuada del estado de la cultura, para poder así incidir de forma directa no solo en la
preservación sino en las acciones de la compañía. La figura 7 representa estos aspectos:

Ilustración 7. El Iceberg de la cultura organizacional. Fuente: (Chiavenato, 2009e).

6.1. Componentes de la cultura organizacional

La cultura organizacional se compone de varios niveles, a saber:

Artefactos: Se compone de los elementos más visibles de la - Análisis de las expectativas personales
cultura organizacional, que son perceptibles a través de los o El contrato psicológico.
sentidos. “Son las cosas o los eventos que nos indican de o Sistemas de remuneraciones, recompensas e
forma visual o auditiva la cultura de la organización. Algunos incentivos.
ejemplos de artefactos son los símbolos, las historias, los
o Desarrollo de carrera y competencias.
héroes, los lemas y las ceremonias anuales”(Chiavenato,
- Análisis de las perspectivas grupales
2009e). También se puede relacionar con el mismo clima
organizacional, y se compone de los siguientes elementos, - Relaciones de autoridad y estilos de liderazgo
o Organización autoritaria

Página 38 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

indicadores y/o manifestaciones (Franklin Fincowsky & o Organización paternalista


Krieger, 2012). o Organización participativa
- Los líderes
- Características de la función puesto – tarea
- Resolución de conflictos
Valores compartidos: Son aquellos valores que definen el - Moral y ética organizacional; justicia reciprocidad, confianza
comportamiento de los individuos al interior de la
organización, actúan como una justificación de las actividades
- Valores organizacionales relevantes
realizadas. En muchas organizaciones, corresponden con los
valores planteados por los fundadores de la organización - Perfiles socioculturales
(Chiavenato, 2009e). - Expresión o ausencia de valores estratégicos en el plan
estratégico de la organización
- La ideología de la organización
Supuestos básicos: Son los aspectos más internos en la - Compromiso – no compromiso
cultura organizacional. “Son las creencias inconscientes, las - Certeza – incertidumbre
percepciones, los sentimientos y los supuestos dominantes - Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación, aprendizaje
en los que creen las personas” (Chiavenato, 2009e).
- Importancia del status y el nivel socioeconómico
- Distancia jerárquica
- Individualismo o cultura del trabajo en equipo
- Atención a las relaciones interpersonales
- Cuidado del ambiente de trabajo
Normas: Marco normativo con base en el cual actúan tanto la - Las normas recrean comportamientos
organización como sus integrantes. Determina también – en - Las normas contribuyen a determinar las interrelaciones en la
gran medida- la cultura imperante en ella. organización
- Prácticas sindicales
Las interacciones: El tipo, frecuencia y consecuencias de la relación entre todos los actores de la vida organizacional (dirigentes, empleados,
socios de negocios internos y externos, proveedores y clientes) es un reflejo inequívoco de la cultura que priva en la empresa.
Los símbolos: Contribuyen a la construcción de la cultura y - Ritos, rituales y ceremonias
fungen como reflejo de la misma. - Símbolos y lemas
- Mitos e historias
Subculturas dentro de la organización: Las organizaciones son minisociedades con sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura.
Tales patrones de creencias compartidas, divididos o integrados, así como sustentados por varias normas operativas y rituales, pueden
ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organización para vencer los retos que afronta (Franklin Fincowsky & Krieger, 2012).
El entorno físico: Muchas veces el contexto físico en que se - Estructura física
desarrolla una actividad predispone el surgimiento de un tipo
de cultura u otro. Los individuos trabajan en organizaciones
- Estímulos físicos
que tienen una presencia física concreta, compuesta de tres - Objetos simbólicos
elementos básicos:
Cultura material: Surge cuando consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los objetos hechos por los humanos reflejan las
creencias de los individuos que los encargaron, fabricaron, compraron o usaron, y por extensión, las creencias de la sociedad a la cual
pertenecen esos individuos. La relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos, y estos crean y dan forma a las creencias y valores
(Franklin Fincowsky & Krieger, 2012).
Tabla 15. Componentes de la cultura organizacional. Fuente: Adaptado por autor a partir de (Chiavenato, 2009e), (Franklin
Fincowsky & Krieger, 2012).

6.1.1. Herramientas de medición de la cultura organizacional

No hay una estrategia cierta que permita hacer una medición efectiva de la cultura organizacional.
No hay una herramienta totalmente imparcial y objetiva, que tome de forma integral a la
organización. Sin embargo, se han hecho intentos para realizar esta medición teniendo como base
algunas de las siguientes herramientas: el examen de relatos de los colaboradores acerca del
clima organizacional, símbolos, ritos y ceremonias; entrevistas y cuestionarios de pregunta abierta,

Página 39 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

exámenes de declaraciones de cultura corporativa, encuestar a los empleados para indagar


acerca de su percepción de la cultura organizacional, e incluso, hacer uso de la Investigación
Acción Participativa, donde el investigador se convierte en miembro activo de la organización y,
posteriormente, en observador participante (Newstrom, 2011a).

Para realizar un diagnóstico de la cultura organizacional se puede recurrir a lo visible (en principio)
como es el clima y la cultura organizacional, a partir del uso de metodologías y herramientas
cualitativas y cuantitativas que permitan hacer comparaciones y análisis de la información obtenida
en la organización. El investigador debe recabar la mayor cantidad posible de información, que le
permita analizar desde el nivel básico y visible hasta el nivel más interno e invisible de la
organización. La investigación debe dirigirse hacia el análisis de los niveles y subniveles que
hemos estudiado en la tabla 12, Componentes de la cultura organizacional (Franklin Fincowsky &
Krieger, 2012).

7. Salud e higiene industrial.

Se calcula que un trabajador pasa, en promedio, un tercio de su vida laboral precisamente en su


lugar de trabajo. Esto implica que este lugar se convierte en su hábitat, desarrollando los diferentes
aspectos físicos y psicológicos en este sitio. Así mismo, el individuo se ve influenciado por las
características propias del sitio como son el clima, nivel de aseo, estructura física, entre otros. Por
estas razones, salud, higiene y seguridad son dos conceptos que se relacionan fuertemente a
nivel de la organización. Una de las principales ocupaciones de la organización debe ser brindar
a sus colaboradores las condiciones suficientes para el buen desempeño de su labor, al menos,
a nivel de salud y seguridad en el sitio de trabajo. Sin embargo, es importante dejar claros algunos
conceptos para entender las implicaciones de los mismos a nivel laboral.

7.1. Higiene laboral.

La higiene laboral se puede definir como “las condiciones ambientales del trabajo que garantizan
la salud física y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas” (Chiavenato,
2009d). El objetivo de la higiene laboral es propender por que el colaborador tenga los mejores
ambientes laborales, a partir de la revisión de las condiciones físicas y psicológicas que imperan
en el lugar de trabajo. Identifica aquellas condiciones físicas relevantes relacionadas con agentes
clave, como son el ruido, el aire, la temperatura, la humedad, la iluminación y los equipos de
trabajo, y ejecuta acciones para desarrollar condiciones ambientales favorables para el desarrollo
de las actividades laborales en general. Así mismo, identifica situaciones relacionadas con las
“condiciones psicológicas y sociológicas saludables, que influyan en forma positiva en el
comportamiento de las personas y que eviten repercusiones emocionales, como el estrés
(Chiavenato, 2009d).

Página 40 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Los principales puntos del programa de higiene laboral serían:


1. Entorno físico del trabajo, que incluye: 2. Entorno psicológico del trabajo, que incluye:
• Iluminación: la cantidad de luz adecuada para cada tipo de • Relaciones humanas agradables.
actividad. • Tipo de actividad agradable y motivadora.
• Ventilación: la eliminación de gases, humos y olores • Estilo de administración democrático y participativo.
desagradables, así como la separación de posibles • Eliminación de posibles fuentes de estrés.
exhalaciones o la utilización de máscaras. • Entrega personal y emocional.
• Temperatura: dentro de niveles adecuados.
• Ruidos: la eliminación de ruidos o la utilización de
protectores auriculares.
• Comodidad: un entorno agradable, relajado y amigable.
3. Aplicación de principios ergonómicos, que incluye: 4. Salud ocupacional, que incluye:
• Máquinas y equipos adecuados para las características • Institución de un sistema de indicadores, que incluya
humanas. estadísticas de separaciones y seguimiento de enfermedades.
• Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas. • Implantación de sistemas de informes médicos.
• Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo físico • Formulación de reglas y procedimientos para la prevención
humano. médica.
• Recompensas a los gerentes y a los supervisores por la
administración eficaz de la función de salud ocupacional.
Tabla 16. Puntos básicos a desarrollar en el programa de higiene laboral. Fuente: (Chiavenato, 2009d).

7.2. Salud ocupacional.

Atendiendo a lo extenso del tema, la densidad de la literatura y el espacio disponible en la


asignatura, daremos una visión muy general a algunos aspectos correspondiente al manejo de los
temas de Salud ocupacional en Colombia.

7.2.1. Aspectos generales.

La salud Ocupacional se define como “aquella disciplina que trata de la prevención de las lesiones
y enfermedades causadas por las condiciones de trabajo, y de la protección y promoción de la
salud de los trabajadores” (Neisa A., 2014).

En Colombia, la ley 100 de 1993 estructura el sistema de salud y seguridad integral en Colombia
bajo cuatro principios generales: Eficiencia, Universalidad, Solidaridad, Integralidad, Unidad y
Participación. Para ello, desarrolla cuatro grandes áreas que buscan proteger al trabajador y a la
población en sus diferentes etapas de vida. Los frentes que trabaja la ley 100 de 1993 son los
siguientes: El Sistema general de Pensiones, el Sistema General de Seguridad Social en Salud,
el Sistema General de Riesgos Profesionales y los servicios sociales complementarios (“Resumen
ley 100 de 1993,” 2013), (Senado de la República, 1993). No hay que confundir el Sistema General
de Seguridad Social en Salud que se enfoca en el sistema de salud general de todos los
ciudadanos colombianos, con el Sistema General de Riesgos Profesionales, que vigila las
actividades laborales promoviendo las buenas prácticas y la prevención, además de la prevención
de accidentes laborales dentro y fuera del lugar de trabajo.

Página 41 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

¿Cuáles son los objetivos del SGRL (Sistema General de Riesgos Laborales)?
 Establecer las actividades de promoción y prevención tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de la población
trabajadora, protegiéndola contra los riesgos derivados de la organización del trabajo que puedan afectar la salud individual o
colectiva en los lugares de trabajo tales como los físicos, químicos, biológicos, ergonómicos, psicosociales, de saneamiento y de
seguridad.
 Fijar las prestaciones de atención de la salud de los trabajadores y las prestaciones económicas por incapacidad temporal a que
haya lugar frente a las contingencias de accidente de trabajo y enfermedad profesional.
 Reconocer y pagar a los afiliados las prestaciones económicas por incapacidad permanente parcial o invalidez, que se deriven de
las contingencias de accidente de trabajo o enfermedad profesional y muerte de origen profesional.
 Fortalecer las actividades tendientes a establecer el origen de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y el
control de los agentes de riesgos ocupacionales.
Tabla 17. Cuáles son los objetivos del SGRL? Fuente: (La Equidad ARL, 2011), (Ministerio del Trabajo, 2014).

7.2.2. Características del Sistema General de Riesgos Laborales (SGRL)

Es importante señalar que, en Colombia, el SGRL posee una serie de características que lo
definen y organizan su actividad. Según la página web de La Equidad Riesgos laborales y la
Constitución política de Colombia, son las siguientes:

 Servicio público de carácter obligatorio.  La selección de las entidades que administran el sistema es
libre y voluntaria por parte del empleador.
 Derecho de carácter irrenunciable.  Los trabajadores afiliados tendrán derecho al reconocimiento y
pago de las prestaciones previstas en el presente Decreto. Las
cotizaciones al Sistema General de Riesgos Laborales están a
cargo de los empleadores.
 Es dirigido, orientado, controlado y vigilado  Las cotizaciones al Sistema General de Riesgos Laborales
por el Estado. están a cargo de los empleadores.
 Las entidades administradoras del Sistema  La relación laboral implica la obligación de pagar las
General de Riesgos Laborales tendrán a su cotizaciones que se establecen en este decreto.
cargo la afiliación al sistema de y la
administración del mismo.
 Todos los empleadores deben afiliarse al  Los empleadores y trabajadores afiliados al Instituto de Seguros
Sistema General de Riesgos Laborales. Sociales para los riesgos de ATEP, o cualquier otro fondo o caja
previsional o de seguridad social, a la vigencia del presente
decreto, continúan afiliados, sin solución de continuidad, al
Sistema General de Riesgos Laborales que por este decreto se
organiza.
 La afiliación de los trabajadores  La cobertura del sistema se inicia desde el día calendario
dependientes es obligatoria para todos los siguiente a la afiliación.
empleadores.
 El empleador que no afilie a sus  Los empleadores solo podrán contratar el cubrimiento de los
trabajadores al Sistema General de riesgos laborales de todos sus trabajadores con una sola
Riesgos Laborales, además de las entidad administradora de riesgos laborales, sin perjuicio de las
sanciones legales, será responsable de las facultades que tendrá estas entidades administradoras para
prestaciones que se otorgan en este subcontratar con otras entidades cuando ello sea necesario.
decreto.
Tabla 18. Características del Sistema General de Riesgos Laborales (SGRL). Fuente: (La Equidad ARL, 2011) (Senado de la
República, 1991).

Es importante hacer claridad en que es el empresario y no el colaborador quien debe cancelar el


valor correspondiente a la afiliación a la ARL, además de establecer todos los mecanismos de
prevención que por ley está obligado. El trabajador no debe realizar ningún pago por este
concepto, antes o después de un accidente laboral. Igualmente, será responsabilidad del

Página 42 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

empleador el pago de las prestaciones a lugar en caso de presentarse un accidente laboral. Esto
aplica dentro o fuera de las instalaciones designadas para el desarrollo de las actividades del
colaborador, en los horarios establecidos, realizando las actividades laborales asignadas por el
empleador e inclusive durante el transporte desde y hacia el lugar de trabajo.

¿Quiénes deben estar afiliados al SGRL (Sistema General de Riesgos Laborales)?


En forma obligatoria:
 Los trabajadores dependientes nacionales o extranjeros, vinculados mediante contrato de trabajo o como
servidores públicos.
 Los jubilados o pensionados, excepto los de invalidez, que se reincorporen a la fuerza laboral como
trabajadores dependientes, vinculados mediante contrato de trabajo o como servidores públicos.
 Los estudiantes que deban ejecutar trabajos que signifiquen fuente de ingreso para la respectiva institución,
cuyo entrenamiento o actividad formativa es requisito para la culminación de sus estudios, e involucra un
riesgo ocupacional, de conformidad con la reglamentación que para el efecto se expida.
En forma voluntaria:
 Los trabajadores independientes, de conformidad con la reglamentación que para tal efecto expida el
gobierno nacional.
Tabla 19. ¿Quiénes deben estar afiliados al SGRL? Fuente: (La Equidad ARL, 2011).

En el Anexo 3, se transcriben los derechos y deberes empleadores, colaboradores y Aseguradoras


de Riesgos Laborales (ARL) en el Sistema General de Riesgos Laborales (SGRL). Si desea más
información sobre el tema, puede hacer consulta del respectivo anexo. Esto, a efectos de informar
al estudiante y a la comunidad laboral de estos derechos y deberes.

En el Artículo 13 del Decreto 1772 de 1994, y de acuerdo con la clase de riesgos, el Gobierno
Nacional estableció la siguiente tabla de cotización a riesgos profesionales:

CLASE DE VALOR VALOR VALOR ACTIVIDADES


RIESGO MINIMO INICIAL MAXIMO
I 0.348% 0.522% 0.696% Financieras, trabajos de oficina, administrativos, centros educativos,
restaurantes.
II 0.435% 1.044% 1.653% Algunos procesos manufactureros como fabricación de tapetes,
tejidos, confecciones y flores artificiales, almacén por
departamentos, algunas labores agricolas.
III 0.783% 2.436% 4.089% Algunos procesos manufactureros como la fabricación de agujas,
alcoholes y artículos de cuero.
IV 1.740% 4.350% 6.060% Procesos manufactureros como fabricación de aceites, cervezas,
vidrios, procesos de galvanización, transportes y servicios de
vigilancia privada.
V 3.219% 6.960% 8.700% Areneras, manejo de asbesto, bomberos, manejo de explosivos,
construcción y explotación petrolera.
Tabla 20. Porcentajes para Liquidación ARL. Fuente: (Positiva Compañía de Seguros, n.d.), (Presidencia de la República,
1994)

Es importante hacer una observación respecto a la tabla anterior y a la forma en la cual se calcula
el porcentaje base de cotización. Generalmente se aplica el valor inicial, que funge como estándar
para la valoración de la cotización. Sin embargo, y dependiendo del nivel de riesgo particular de
la actividad, se aplicará el valor mínimo ó valor máximo según la valoración que haga la ARL
(Aseguradora de Riesgos Laborales) teniendo en cuenta los siguientes criterios: La Actividad
económica, el índice de lesiones incapacitantes de cada empresa y el cumplimiento de las políticas

Página 43 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

y la ejecución de los programas de Salud Ocupacional, determinados por la Entidad


Administradora de Riegos Profesionales correspondientes (ARL).

Otras fuentes de información


Puede conseguir más información en las siguientes fuentes:
- Cartilla de riesgos laborales para trabajadores Ministerio del trabajo
- Cartilla Viva seguro Programa de educación financiera FASECOLDA
- Cartilla formas de contratación ARL Sura
- Generalidades del sistema de riesgos laborales ARL Sura
- Fondo de Riesgos Laborales de la República de Colombia
- Ministerio del trabajo de la República de Colombia

7.3. Seguridad industrial

Tiene por efecto preservar la vida, salud e integridad del colaborador, así como a los bienes, el
medio ambiente y la sociedad a partir de la administración de las fuentes de riesgo y de la
prevención, verificación y control del riesgo de accidentes derivados de las actividades propias,
conexas y correlacionadas de la organización. Cobija la prevención para el buen uso de los bienes
muebles e inmuebles, equipos, insumos, desechos y demás elementos que hacen parte y
contribuyen a la realización del objeto social de la empresa. Esto a partir de un proceso sistemático
de planeación, organización, dirección y control de las actividades organizacionales, y de la forma
en la cual éstas se ejecutan.

En este proceso de administración del riesgo en el ámbito laboral, se pueden considerar tres
niveles de actuación a saber:

3. La Seguridad Industrial de
1. La Seguridad Laboral u 2. La Seguridad contra
Productos e Instalaciones
ocupacional Accidentes Graves.
Industriales.
•Destinada a proteger a los •Destinada a proteger a la •Destinada a proteger al usuario
individuos profesionalmente población en general, contra de un producto o de una
expuestos, y que por tanto riesgos provenientes de instalación industrial, al que
están identificados y pueden situaciones accidentales que lógicamente se le ha de
ser entrenados para afrontar impliquen emisiones de altas suponer lego en la materia,
riesgos específicos gracias a un cantidades de productos pero que adquiere o usa ese
conocimiento de especialista. tóxicos de diversa naturaleza, o producto porque así lo desea,
de energía o de ambas cosas a para su conveniencia, o puede
la vez. Esto está ligado a la ser afectado por un accidente
temática de Accidentes Graves ocurrido en una instalación
(también llamados Accidentes industrial situada cerca de su
Mayores) y es particularmente residencia.
importante en las Industrias
Química y Nuclear.

Tabla 21. Niveles de actuación en la seguridad industrial. Fuente: (Muñoz Muñoz, 2010).

A efectos de tener presente los tipos de riesgo que pueden aplicar en las empresas, se hace un
breve recuento de los riesgos a los que se puede enfrentar el colaborador en el ámbito laboral:

Página 44 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Riesgos Higiénicos Riesgos de Seguridad


Producen Enfermedad Laboral Producen Accidente de Trabajo
Riesgos Físicos Riesgo Locativo
Ruido, Iluminación, Temperaturas Extremas (Frio, Calor), Sistemas y medios de almacenamiento, superficies de
Ventilación, Vibración (Mano - Brazo, Cuerpo Completo), trabajo, condiciones de orden y aseo
Radiaciones (Ionizantes, No Ionizantes), Presiones
Anormales
Riesgo Biomecánicos o Disergonomico Riesgo Mecánico
Postura, Esfuerzo, Movimientos Repetitivo, Manipulación de Elementos o partes de maquinas, herramientas, equipos,
cargas piezas a trabajar, materiales proyectados solidos o fluidos.
Riesgo Químico Riesgo Eléctrico
Polvos (Orgánicos, Inorgánicos), Fibras, Líquidos (Nieblas y Alta y baja tensión, estática
Rocíos), Humos (metálicos, no metálicos), Material
Particulado
Riesgo Biológico Riesgo Fisicoquímico (Tecnológico)
Virus, Bacterias, Hongos, Parásitos, Picaduras, Mordeduras Explosión, fuga, derrame, incendio.
Riesgo Psicolaboral Riesgo Público
Jornada de Trabajo, Interfase persona - tarea, Condiciones Robos, atracos, asaltos, atentados, de orden público
de la Tarea, Características del grupo social de trabajo,
Características de la organización del trabajo, gestión
organizacional.
Riesgo Saneamiento Básico Ambiental Trabajo en Alturas
Espacio Confinados
Tabla 22. Tabla de clasificación de Riesgos Ocupacionales. Fuente: (Gómez Rodriguez, 2014).

Resumen

La administración de personal no es una materia nueva en el desarrollo de la humanidad. Desde


tiempos inmemoriales los seres humanos han tenido la necesidad de desarrollar proyectos y
administrar los recursos para su consecución. Estas relaciones son el reflejo de su cultura y de
sus ambiciones, así como de sus necesidades y su forma de ver y afrontar su visión del mundo.
Con el nacimiento de la administración moderna, se profesionaliza la actividad al interior de las
organizaciones, se reconoce la importancia de la buena gestión de las empresas, y se formaliza
la actividad administrativa en las mismas. A la par de este desarrollo se plantea la necesidad de
realizar la gestión del talento humano y de los colaboradores, como quiera que son la fuerza vital
de la misma.

Teniendo en cuenta esto último, planear los recursos humanos requeridos para el proyecto a
desarrollar, define una buena parte de los presupuestos que una empresa debe planear
anualmente. Por esta razón, es importante que la organización desarrolle acciones que propendan
por el análisis adecuado de los requerimientos de cada puesto de trabajo, planifique estos
requerimientos, y que dichos cargos estén plenamente justificados en el manual de funciones. Es
necesario que la empresa cuente con un documento que relacione los diferentes cargos que se
encuentran en la empresa, como medida de control, planificación y de direccionamiento
estratégico. Igualmente, se deben plantear políticas tanto para el personal como para el desarrollo
de las actividades, entre otros. Otro aspecto importante para la gestión del talento humano es el
proceso de inducción del personal. Este momento es clave para la adaptación del empleado, toda
vez que busca que el mismo se adapte a la organización y a las funciones y requerimientos del
puesto de trabajo a partir del conocimiento de elementos como la cultura organizacional, el

Página 45 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

direccionamiento estratégico de la empresa, los objetivos del cargo, el equipo de trabajo y hasta
los beneficios que tienen los colaboradores de la empresa.

Por otro lado, la motivación es aquella fuerza que dirige la acción y las actitudes del colaborador,
en el desarrollo de sus actividades. Con la motivación se busca influir la acción del individuo y/o
del grupo, en el logro de los objetivos organizacionales, a partir de una buena relación laboral y
personal entre todos los colaboradores. Por otro lado, la capacitación del personal puede
considerarse como una actividad transversal a la organización por la amplitud de temas que puede
abordar. Su objeto es preparar al talento humano de la organización para el desarrollo de las
tareas que debe desempeñar en la organización. Más allá de la obligación de ley de desarrollar
las capacitaciones, el objeto de la misma es fortalecer las capacidades y habilidades del
colaborador tanto en sus actividades laborales como en otros aspectos de su vida profesional y
personal. El objeto último de la motivación y la capacitación es emprender junto con los
colaboradores un plan de desarrollo de carrera individual, que le permita adquirir al colaborador
habilidades, capacidades y competencias para el desarrollo de sus actividades laborales,
profesionales y/o personales, a lo largo de su permanencia en la organización.

Igualmente, el clima y la cultura organizacional son dos elementos afines, pero no deben
confundirse. El clima organizacional preserva las buenas relaciones personales y laborales dentro
de la organización, mientras que la cultura organizacional supera este tema atendiendo todo lo
referente al buen comportamiento, el respeto a las leyes y la normativa interna. También tiene en
cuenta la satisfacción con el trabajo, la motivación, las costumbres y las expectativas con las
actividades desarrolladas en el trabajo, entre otros. Todos estos elementos hacen parte de la salud
e higiene laboral. La higiene como tal centra su estudio en los factores de lugar, posición, entorno
psicológico y los indicadores de salud ocupacional que favorecen un buen desempeño. A
diferencia de la higiene laboral, la salud ocupacional se refiere a las actividades de prevención y
mitigación de riesgos, así como la prevención de los factores que favorecen la presentación de
accidentes laborales que afectan el desempeño laboral.

GLOSARIO

 Administración: La acción de servir a otro, de cuidar los bienes de otro, de encargarse de los
asuntos de otro. Por extensión, administrar significa encargarse y cuidar de los asuntos de
uno mismo. Cuidar y manejar los propios bienes y recursos.
 Administración del recurso humano: Se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para
manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial;
en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente
seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización.
 Gerente: En este contexto, puede tener dos significados: El primero, como la autoridad formal
dentro de la organización, el administrador y principal responsable del área de talento humano
y/o de la organización en general. Similar a ésta, es la función gerencial que ejercen todos los
delegados de un cargo dentro de la organización.

Página 46 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

 Proceso de selección: se constituye en la primera fase del proceso organizacional de


Administración del talento humano, en el cual se ejercen las acciones para conseguir el mejor
talento humano para la organización.
 Preselección de candidatos: La primera fase del proceso de selección de personal es la
preselección, en la cual se busca obtener la mayor cantidad de candidatos posible, a fin de
elegir entre ellos el más apto para el cargo. El objeto del proceso consiste en ir descartando
candidatos que no cumplan con los criterios señalados para el cargo, o que no superen una o
varias de las pruebas.
 Entrevista de presentación: En esta entrevista se informa al candidato sobre las generalidades
del cargo y se aclaran las dudas e inquietudes que este pueda tener sobre el mismo y sobre
el proceso de selección.
 Nombramiento del candidato y firma de contrato: Esta fase del proceso es la fase cumbre. Es
seleccionado quien tenga las mejores condiciones para el desarrollo de la labor y haya
conseguido aprobar todas las pruebas (incluyendo las médicas).
 Programa o plan de acogida: Son programas que establecen algunas empresas dirigidos a
dar acompañamiento, asesoría y apoyo en la incorporación del nuevo colaborador a la
empresa.
 Análisis de puestos: Es un procedimiento en el cual se busca detectar y relacionar las
obligaciones, responsabilidades y competencias que requiere un puesto de trabajo, entre
otros. El análisis de puestos contribuye para que la organización tenga claras las funciones
que se desarrollan en la misma y quienes las deben desarrollar, para que se tengan claras las
necesidades de personal presentes y futuras de la organización, y para que pueda hacerse la
proyección de nuevos cargos y de recursos para su efectiva provisión.
 Puesto de trabajo: Puede entenderse desde dos perspectivas: como sitio, es el lugar en el
cual el colaborador desarrolla sus actividades. Como función, es la relación de actividades
que una persona puede y debe desarrollar en una organización, atendiendo al cumplimiento
de responsabilidades, horarios de trabajo y cargas de trabajo, entre otros.
 Manual de funciones: documento que relaciona los diferentes cargos que existen en una
empresa. Este manual se puede entender como el desglose de los puestos de trabajo que se
expresan en el organigrama empresarial, toda vez que detallan tanto las funciones como las
competencias para desarrollar en el cargo. También relaciona el perfil de la persona que debe
desempeñar el cargo, la preparación académica y la experiencia necesaria que debe tener
quien desarrolle el mismo, entre otra información relevante
 Inducción de personal: Proceso por el cual se capacita al colaborador en aspectos como la
cultura organizacional, direccionamiento estratégico de la empresa, funciones a desarrollar y
las responsabilidades del cargo, entre otros. Su importancia radica en que busca direccionar
el proceso de adaptación del nuevo colaborador a la organización, de tal forma que se
minimice la posibilidad de retiro, pueda asumir las funciones del cargo y asuma de forma
positiva y proactiva la cultura organizacional.
 Manual de procesos: En este manual se detallan los procesos que se desarrollan en la
empresa, y se describen las acciones que se ejecutan para la buena ejecución de cada
proceso. Busca documentar la forma de trabajo de la organización, de tal forma que se tenga
una guía clara de la misma y se tenga una referencia escrita del proceso. Se basa en las
funciones y cargos que se especifican en el manual de funciones, entre otros documentos.

Página 47 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

 Direccionamiento estratégico: Se constituye por cuatro elementos importantes de la estrategia


de la empresa: Visión, Misión, Objetivos de la organización (generales y específicos), y valores
corporativos. Estos son los cuatro elementos más comunes, ya que dependiendo del autor,
pueden tenerse en cuenta otros elementos.
 Manual de calidad: Es el documento que describe el sistema de gestión de la calidad que se
implementa en la organización. Es el principal referente en cuanto a calidad se refiere, toda
vez que contribuye a la buena gestión de los procesos y el control de todas las actividades.
Sin embargo, su función no es sobreponerse a elementos como el direccionamiento
estratégico, el presupuesto o el modelo de gestión organizacional. Lo complementa al dar
claridad sobre cómo se apropia la calidad en la organización.
 Motivación en el trabajo: el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un
empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras.
 Capacitación del personal: Proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos,
preparándolos para que sean más productivos y contribuyan al mejor logro de los objetivos de
la organización. El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos de los
individuos para aumentar su productividad en el trabajo.
 Planeación de carrera: El proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere
conciencia de atributos relacionados con su carrera personal, así como de la serie de etapas,
durante toda la vida, que contribuyen a que se realice dicha carrera.
 Clima laboral: el ambiente psicológico y social de una organización, y condiciona el
comportamiento de sus miembros.
 Cultura organizacional: el conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los
valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la organización.
 Higiene laboral: las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud física y mental
y las condiciones de salud y bienestar de las personas.
 Salud ocupacional: aquella disciplina que trata de la prevención de las lesiones y
enfermedades causadas por las condiciones de trabajo, y de la protección y promoción de la
salud de los trabajadores.
 Seguridad industrial: preservar la vida, salud e integridad del colaborador, así como a los
bienes, el medio ambiente y la sociedad a partir de la administración de las fuentes de riesgo
y de la prevención, verificación y control del riesgo de accidentes derivados de las actividades
propias, conexas y correlacionadas de la organización

Lecturas recomendadas

ARP Sura. (n.d.). La prestación de servicios a través de formas contractuales diferentes a la


relación laboral y su vínculo con el Sistema General de Riesgos Profesionales. (SEGUROS
DE RIESGOS PROFESIONALES SURAMERICANA S.A., Ed.). SEGUROS DE RIESGOS
PROFESIONALES SURAMERICANA S.A. Retrieved from
https://www.arlsura.com/formas_contratacion.pdf
Consideraciones sobre la Gestión del Talento Humano: El enfoque del Mercadeo Interno.
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25092/2/articulo1.pdf
del Campo, V L; Sánchez Píriz, R; (2016). Análisis y evaluación de la seguridad de instalaciones
y equipamientos deportivos escolares en la ciudad de Mérida (Extremadura). RETOS.

Página 48 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Nuevas Tendencias en Educación Física, Deporte y Recreación, () 66-71. Recuperado de


http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=345743464014
Escalante Rueda, M. I., Arciniegas Gómez, M. C., Arias Trujillo, C., & Hernández León, C. P.
(2007). Cartilla Laboral Régimen Prestacional y Salarial de Empleados del Sector Público.
(D. A. de la F. Pública, Ed.). Bogotá, D.C.: Departamento Administrativo de la Función
Pública. Retrieved from http://actualicese.com/herramientas/Modelos/DAFP-Cartilla-Laboral-
funcionarios-publicos.pdf
Fleitas, S; (2013). Cuesta. A. (2010) La gestión del talento humano y del conocimiento. Bogotá:
Ediciones ECOE. Pp. 448. Revista Latinoamericana de Psicología, 45() 157-160.
Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80526356011
Fondo de riesgos laborales de la República de Colombia. (n.d.). Cartillas varias. Retrieved April
19, 2016, from http://fondoriesgoslaborales.gov.co/seccion/publicaciones/cartillas.html
Lucia-Casademunt, A M; Ariza-Montes, J A; Morales-Gutiérrez, A C; (2012). La implicación
emocional en el puesto de trabajo: Un estudio empírico. Intangible Capital, 8() 364-405.
Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=54924501006
Ministerio del Trabajo. (2014). Cartilla de riesgos laborales para trabajadores. (Ministerio del
Trabajo, Ed.). Bogotá, D.C.: Ministerio del Trabajo. Retrieved from
http://www.mintrabajo.gov.co/component/docman/doc_download/1768-cartilla-riesgos-
laborales.html
Neisa A., W. (2014). Fundamentos del sistema general de riesgos laborales. Bogotá, D.C.:
Bancoldex. Retrieved from https://www.bancoldex.com/documentos/6364_16._Jul_03_-
_Sistema_de_Riesgos_Laborales_y_Seguridad_Social_en_la_empresa_-_ok.pdf
Riascos Erazo, S C; Aguilera Castro, A; (2011). Herramientas TIC como apoyo a la gestión del
talento humano. Cuadernos de Administración, 27() 141-154. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=225022711011
SANTERO SÁNCHEZ, R; CASTRO NÚÑEZ, B; VEGA CATENA, P J; GÓMEZ GÓMEZ, N E;
(2016). Participación femenina en puestos directivos y desigualdad salarial. Un análisis en el
mercado laboral español. Estudios de Economía Aplicada, 34() 155-177. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=30143731008
Smale, A; Björkman, I; (2010). La gestión global del talento: Retos y Soluciones. Universia
Business Review, () 28-41. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=43315583002
Suárez, B; (2011). Posmodernidad: Dilemas de la gestión del talento humano en el ámbito
empresarial. Observatorio Laboral Revista Venezolana, 4() 91-102. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=219022147006
Nieves Zubillaga, I C; (2013). Desarrollo profesional y puesto de trabajo. Observatorio Laboral
Revista Venezolana, 6() 111-137. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=219030140007

Página 49 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

BIBLIOGRAFIA

Aguilar Morales, J. E. (2010). Elaboración de programas de capacitación. (Network de Psicología


Organizacional, Ed.) (1st ed.). Oaxaca, México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C.
Retrieved from
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/elaboracion_de_programas_de_capac
itacion.pdf
Alles, M. (2009). Modelo organizacional de formación. In Codesarrollo: Una nueva forma de
aprendizaje (1st ed., pp. 95 – 140). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Gránica.
Ceballos, V. (2013). Salud ocupacional, área indispensable en una empresa.
Elempleo.com/colombia/. Bogotá, D.C. Retrieved from
http://www.elempleo.com/colombia/consejos_profesionales/salud-ocupacional-nerea-
indispensable-al-interior-de-la-empresa----------------/12954749
Chávez C., T., Chávez S., I., & Chávez S., N. (2007). Introducción. Sistemas de leyes de
analogía. In T. Chávez Campos (Ed.), Tradición andina: Edad de Oro (2nd ed., pp. 21 – 22).
Lima, Perú.
Chiavenato, I. (2006a). Definición de clima organizacional. Implicaciones de la teoría de las
relaciones humanas. In N. Islas, López (Ed.), Introducción a la teoría general de la
administración (7th ed., p. 104). Mexico, D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de
C.V.
Chiavenato, I. (2006b). Definición de moral. Implicaciones de la teoría de las relaciones
humanas. In N. Islas López (Ed.), Introducción a la teoría general de la administración (7th
ed., pp. 103–104). Mexico, D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Chiavenato, I. (2009). Reclutamiento de personal. In J. Mares Chacón, M. Rocha Martínez, R.
Michaca Fandiño, & E. C. Zúñiga Gutiérrez (Eds.), Gestión del Talento Humano (3rd ed., pp.
101 – 170). México, D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Chiavenato, I. (2009a). Capacitación. Desarrollo de las personas. In R. A. Del Bosque Alayón, J.
Mares Chacón, M. Rocha Martínez, R. Michaca Fandiño, & E. C. Zúñiga Gutiérrez (Eds.),
Gestión del Talento Humano (3rd ed., pp. 369 – 396). Mexico, D.F.: McGraw-
Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Chiavenato, I. (2009b). Definición de Cultura organizacional. Orientación de las personas. In R.
A. Del Bosque Alayón, J. Mares Chacón, M. Rocha Martínez, R. Michaca Fandiño, & E. C.
Zúñiga Gutiérrez (Eds.), Gestión del Talento Humano (3rd ed., p. 176). México, D.F.:
McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Chiavenato, I. (2009c). Desarrollo de las personas y las organizaciones. Desarrollo de las
personas. In R. A. Del Bosque Alayón, J. Mares Chacón, M. Rocha Martínez, R. Michaca
Fandiño, & E. C. Zúñiga Gutiérrez (Eds.), Gestión del Talento Humano (3rd ed.). México,
D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Chiavenato, I. (2009d). Higiene, seguridad y calidad de vida. Retener a las personas. In R. A. Del
Bosque Alayón, J. Mares Chacón, M. Rocha Martínez, R. Michaca Fandiño, & E. C. Zúñiga
Gutiérrez (Eds.), Gestión del Talento Humano (3rd ed., pp. 473 – 502). México, D.F.:
McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Chiavenato, I. (2009e). Orientación de las personas. Colocación de las personas. In R. A. Del
Bosque Alayón, J. Mares Chacón, M. Rocha Martínez, R. Michaca Fandiño, & E. C. Zúñiga
Gutiérrez (Eds.), Gestión del Talento Humano (3rd ed., pp. 175 – 200). México, D.F.:

Página 50 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.


Coleman, J. (2013, May 21). Conozca los seis componentes para tener una gran cultura
organizacional. Larepublica.co. Medellín (Antioquia). Retrieved from
http://www.larepublica.co/alta-gerencia/conozca-los-seis-componentes-para-tener-una-gran-
cultura-organizacional_38950
Cortés Torres, R. (2012). Manual de funciones de Secretaría de Seguridad pública, Tránsito y
Protección civil municipal. (P. M. de P. de Soto, Ed.) (2nd ed.). Pachuca de Soto, México:
Presidencia Municipal de Pachuca de Soto. Retrieved from
http://201.175.20.240/transparencia/8/PDFS/Manuales_de_Funciones/MFPMPS _SSP_.pdf
Dessler, G. (2009a). Administración de carreras. Capacitación y desarrollo. In P. M. Guerreo
Rosas & F. Hernández Carrasco (Eds.), Administración de recursos humanos (11th ed., pp.
377 – 420). Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México, S.A.
de C.V.
Dessler, G. (2009b). Análisis de puestos. Reclutamiento y colocación. In P. M. Guerrero Rosas
(Ed.), Administración de recursos humanos (11th ed., pp. 125 – 164). Naucalpan de Juárez,
Estado de México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Dessler, G. (2009b). Definición de la Cultura organizacional. Ética, justicia y trato justo en la
administración de RH. In P. M. Guerrero Rosas (Ed.), Administración de recursos humanos
(11th ed., p. 559). Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México,
S.A. de C.V.
Dessler, G. (2009c). El proceso de capacitación. Capacitación y desarrollo. In P. M. Guerrero
Rosas & F. Hernández Carrasco (Eds.), Administración de recursos humanos (11th ed., pp.
291 – 334). Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México, S.A.
de C.V.
Dessler, G. (2009d). El proceso de capacitación. Capacitación y desarrollo. In P. M. Guerrero
Rosas & F. Hernández Carrasco (Eds.), Administración de recursos humanos (11th ed., pp.
291 – 334). Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México, S.A.
de C.V.
Dessler, G., & Varela Juárez, R. (2011). La administración de recursos humanos en la
actualidad. In G. Domínguez Chávez (Ed.), Administración de recursos humanos. Enfoque
latinoamericano (5th ed., pp. 2 – 32). Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson
Educación de México, S.A. de C.V.
Eltiempo.com. (2015). Talento humano en las empresas no tiene credibilidad. Retrieved
February 20, 2016, from http://www.eltiempo.com/economia/empresas/talento-humano-en-
las-empresas-no-tiene-credibilidad/15691336
Franklin Fincowsky, E. B., & Krieger, M. J. (2012). Cultura organizacional y contexto cultural. In
G. Domínguez Chávez, C. M. Ramírez Torres, & B. Gutiérrez Hernández (Eds.),
Comportamiento organizacional (1st ed., pp. 361– 402). Naucalpan de Juárez, Estado de
México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Galván Escobedo, J. (1980). Evolución del pensamiento administrativo. In Tratado de
Administración general (8th ed., pp. 67 – 88). México, D.F.: Ediciones INAP. Retrieved from
http://www.upg.mx/wp-content/uploads/2015/10/LIBRO-47-Tratado-de-administracion-
General.pdf
Gómez Rodriguez, V. E. (2014). Seguridad ocupacional. (S. Lozada Garcés & J. A. Díaz
Londoño, Eds.). Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. Retrieved from

Página 51 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/institution/semillas/634122_1_VIRTUAL-
2015/OAAPs/OAAP3_Fase2/swf/aa2_oa4/oc.pdf
González Manjarres, B. E., & Toro Osorio, L. (2009b). Definición manual de procesos y
procedimientos. Marco teórico (1st ed.). (Universidad Tecnológica de Pereira, Ed.)Manual
de funciones y procedimientos de la planta piloto de alimentos de la Universidad del Quindío
con base en la norma ISO 9001:2000. Universidad Tecnológica de Pereira, Armenia
(Quindío). Retrieved from http://hdl.handle.net/11059/1512
International Organization for Standardization (ISO). (2001). Manual de calidad. In International
Organization for Standardization (ISO) (Ed.), Directrices para la documentación de sistemas
de gestión de la calidad ISO/TR10013 (pp. 3 – 4). Geneva, Switzerland: International
Organization for Standardization (ISO).
Krauss, M. D. (1970). Historia de la Administración de personal. In L. Camarena (Ed.), La
Administración de personal en el sector público: Un enfoque sistémico. (1st ed., pp. 19 –
27). México, D.F.: SEI, S.A. Retrieved from http://biblio.juridicas.unam.mx/libros/4/1614/5.pdf
La Equidad ARL. (2011). Preguntas Frecuentes. Retrieved April 7, 2016, from
http://www.laequidadarl.coop/nuestra-gestion/preguntas-frecuentes
Martínez, M. del P. (2011, March 9). Avizoran revolución laboral para la próxima década. El
Economista. México, D.F. Retrieved from
http://eleconomista.com.mx/industrias/2011/11/29/avizoran-revolucion-laboral-proxima-
decada
Ministerio del Trabajo. (2013). MÓDULO C. PERFIL DE AGENTES Y RIESGOS DEL CENTRO
DE TRABAJO. In II ENCUESTA NACIONAL DE CONDICIONES DE SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO EN EL SISTEMA GENERAL DE RIESGOS LABORALES (pp. 30–31).
Bogotá, D.C.: Grafiq Editores S.A.S.
Ministerio del Trabajo. (2014). Cartilla de riesgos laborales para trabajadores. (Ministerio del
Trabajo, Ed.). Bogotá, D.C.: Ministerio del Trabajo. Retrieved from
http://www.mintrabajo.gov.co/component/docman/doc_download/1768-cartilla-riesgos-
laborales.html
Moisés. (n.d.-a). Exodo. In La Biblia (p. Versículo 20). Retrieved from
http://www.iglesia.net/biblia/libros/exodo.html
Moisés. (n.d.-b). Éxodo. In La Biblia (p. Versículo 21). Retrieved from
http://www.iglesia.net/biblia/libros/exodo.html
Mondy, R. W. (2010). Apéndice capítulo 7: Planeación y desarrollo de carrera. In G. Domínguez,
Chávez & F. Hernández Carrazco (Eds.), Administración de recursos humanos (11th ed.,
pp. 224 – 236). Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México,
S.A. de C.V.
Mondy, R. W. (2010a). Administración de los recursos humanos. Administración estratégica de
los recursos humanos: Una perspectiva general. In G. Domínguez Chávez (Ed.),
Administración de recursos humanos (11th ed., pp. 3 – 27). Naucalpan de Juárez, Estado de
México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Mondy, R. W. (2010c). Inducción. Capacitación y desarrollo. In G. Domínguez Chávez & F.
Hernández Carrazco (Eds.), Administración de recursos humanos (11th ed., pp. 210 – 211).
Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Mondy, R. W. (2012a). Análisis de puestos, planeación estratégica y planeación de recursos
humanos. Dotación de personal. In G. Dominguez Chávez & C. M. Ramírez Torres (Eds.),

Página 52 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Capital Humano (1st ed., pp. 91 – 126). Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson
Educación de México, S.A. de C.V.
Muñoz Muñoz, A. (2010). La seguridad industrial Evolución y situación actual. La Mutua, 10.
Retrieved from https://www.fraternidad.com/descargas/FM-REVLM-22-
07_1815_Articulo04_22.pdf
Newstrom, J. W. (2011). Motivación. Motivación y sistemas de recompensas. In J. Mares
Chacón, M. I. Rocha Martínez, & M. T. Zapata terrazas (Eds.), Comportamiento humano en
el trabajo (13th ed., pp. 106 – 137). México, D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A.
de C.V.
Orozco Henao, A. (2008). Los manuales de funciones. Marco teórico (1st ed.). (Universidad
Tecnológica de Pereira, Ed.)Manual de funciones, procesos y procedimientos para la
Empresa Hierros HB S.A. Universidad Tecnológica de Pereira, Pereira (Risaralda).
Retrieved from http://hdl.handle.net/11059/906
Positiva Compañía de Seguros. (n.d.). Porcentajes para Liquidación ARL. Retrieved April 7,
2016, from https://www.positiva.gov.co/arl/paginas/default.aspx
Prada Henao, J. L. (2010). Manual de funciones del cargo (MF). Marco de referencia. (1st ed.).
(Universidad Autónoma de Occidente, Ed.)Revisión, evaluación, elaboración y actualización
de los manuales de procesos, procedimientos y perfiles de cargos en las dependencias de
la Vicerrectoria Administrativa y Financiera de la Universidad Autónoma de Occidente,
implementando los requisitos ex. Universidad Autónoma de Occidente, Santiago de Cali,
Colombia. Retrieved from http://bdigital.uao.edu.co/handle/10614/1185
Presidencia de la República. (1994). DECRETO 1772 DE 1994. Retrieved April 7, 2016, from
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=8803
Ramírez Cardona, C. (2009a). Aproximación a una definición de las palabras administrar y
administración. In A. Gutiérrez M. & Y. Madero T. (Eds.), Fundamentos de administración
(3rd ed., pp. 3 – 5). Bogotá, D.C.
Ramírez Cardona, C. (2009b). Tiempos antiguos. La Administración en la Historia. In A.
Gutiérrez M. & Y. Madero T. (Eds.), Fundamentos de administración (3rd ed., pp. 73 – 86).
Bogotá, D.C.: Ecoe Ediciones.
Revista Dinero. (2013). Crece la competencia por talento humano. Retrieved February 20, 2016,
from http://www.dinero.com/empresas/articulo/crece-competencia-talento-humano/184200
Reyes Ponce, A. (2007a). Bosquejo histórico de la Administración: La administración en el
mundo antiguo. In Editorial Limusa (Ed.), Administración Moderna (1st ed., pp. 70 – 84).
Mexico, D.F.: Grupo Noriega Editores.
Reyes Ponce, A. (2007b). Concepto general de las escuelas de administración. Escuelas de
Administración científica. In Editorial Limusa (Ed.), Administración Moderna (1st ed., pp. 106
– 112). México, D.F.: Grupo Noriega Editores.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Conceptos de motivación. Individual. In G. Dominguez
Chávez (Ed.), Comportamiento organizacional (15th ed., pp. 201 – 238). Naucalpan de
Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Página 53 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Biografía

Administrador de Empresas egresado de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia


– UPTC. Investigador en temas relacionados con el mercadeo, responsabilidad social empresarial,
y gestión del talento humano. Con cursos y diplomados en docencia universitaria, docencia virtual,
y en desarrollo de ambientes virtuales de aprendizaje y cursos en administración.

Publicaciones realizadas: “Descripción general del modelo de comportamiento del consumidor de


Engel - Blackwell - Miniard”, “Coaching para recién egresados: el papel de la universidad y su
necesidad para iniciar la vida laboral como profesional”, “Relaciones empresariales de
responsabilidad social: caso Parque Industrial Sogamoso, Boyacá, Colombia”, “Caracterización
del comprador sogamoseño en súper e hipermercados”, “Las TIC y el desarrollo organizacional:
Necesidades y elementos de juicio para la implantación de las TIC como medio de apoyo a la
generación de conocimiento y formación”.

Con experiencia en docencia e investigación mayor a cinco años, así como en apoyo académico
a la gestión de programas educativos.

Página 54 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

ANEXO 1: Ejemplo de lista de chequeo para inducción de nuevos colaboradores*

CÓDIGO:
LISTA DE CHEQUEO PARA Nº REVISIÓN:
INDUCCIÓN DE NUEVOS FECHA DE LIBERACIÓN:
MEGALOGISTICA LTDA. FECHA DE ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN
Con su empresa, Donde lo necesita. COLABORADORES
PÁGINA: X DE XXX
NOMBRE: FECHA DE CONTRATACIÓN: NOMBRE DEL PUESTO:

DEPARTAMENTO: FECHA DE INICIO: INDUCCION DEPARTAMENTAL HECHA POR:

TEMA FECHA DE REVISIÓN N/A


1. INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a) Procedimientos departamentales de asistencia, horario de trabajo y política de
asistencia de ucso Healthcare
b) Revisión de la descripción del puesto
c) Evaluación anual del desempeño y proceso de retroalimentación de los pares
d) Información del periodo de prueba
e) Requisitos de aspecto y normas de vestuario
f ) Evaluación anual de tb
g ) Renovación de licencia o certificado
2. INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO
a) Inducción de los valores fundamentales organizacionales de la estructura por
departamento
b) Políticas y procedimientos específicos del departamento o área de unidad
c) Prácticas de servicio al cliente
d) Actividades y proyectos de cqi (mejoramiento continuo de la calidad)
e) Recorrido y plan de instalaciones
f) Equipo/suministros
• Llaves entregadas
• Localizador de radio entregado
• Otro
g ) Correo y códigos de recarga
3. INFORMACIÓN DE SEGURIDAD
a) Plan departamental de seguridad
b) Procedimientos para el informe de seguridad y lesiones de empleados
c) Comunicación de riesgos
d) Control de infecciones/desecho de objetos punzo cortantes
e) Asistencia a la feria anual de seguridad (obligatorio)
4. INFORMACIÓN DE INSTALACIONES
a) Energía de emergencia
b) Sistemas mecánicos
c) Agua
d) Gases médicos

Página 55 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

e) Habitación de pacientes
• Cama
• Cabecera
• Baño
• Sistema para llamar a los enfermeros
5. INFORMACIÓN SOBRE SEGURIDAD
a) Tareas de código de emergencia
b) Tareas de código azul
c) Código rojo: procedimiento de evacuación
d) Código 10: procedimiento de amenaza de bomba
e) Medidas departamentales de seguridad
f) Números de emergencia y/o 123
* Formato elaborado por Autor a partir de información obtenida de: (Dessler, 2009)

Página 56 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Anexo 2: Teorías de la motivación modernas y contemporáneas.

Desde los años 50, se han hecho diversos intentos por parte de los científicos y los investigadores
para desentrañar los secretos de la motivación de las personas. Para explicar cómo funciona la
motivación en la mente del colaborador, algunos expertos han creado teorías que intentan
describir este proceso. A continuación se explicará brevemente algunos de esas teorías:

Teorías modernas o primeras teorías de la motivación (años 50)


Teoría de la jerarquía de las necesidades
Se conoce también como la “Teoría de las necesidades”. Fue establecida por Abraham Maslow, quien estableció que las
necesidades del ser humano se pueden dividir en cinco grupos establecidos en orden jerárquico de inferior a menor a saber:

1. Fisiológicas: Implican aquellas necesidades básicas que definen la supervivencia física del ser humano: hambre, sed,
frío, calor, refugio, sexo, entre otras.
2. Seguridad: Se enfoca hacia la protección y bienestar básicos del ser humano, de preservar la integridad física, mental
y emocional del mismo
3. Sociales: Son aquellas necesidades relacionadas con el establecimiento de vínculos afectivos y/o de contacto social
con otras personas. Se mencionan el afecto, sentido de pertenencia, aceptación y sentido de pertenencia, entre otros.
4. Estima: Son factores de reconocimiento propio y/o del entorno que aumentan el ego y la autoestima del individuo. Se
compone de factores internos como el respeto a sí mismo, autonomía, logro, entre otros, y de factores externos como
el estatus, reconocimiento y atención.
5. Autorrealización: Son aquellas necesidades que buscan resaltar y/o potencializar lo mejor que el ser humano puede
ser y/o dar a los demás: crecimiento y desarrollo del propio potencial entre otros.
Auto
rreal
izaci
Estima
ón
Sociales
Seguridad
Fisiológicas

Teorías X y Y
Esta teoría habla de la forma en la que los seres humanos abordan las situaciones, en este caso, el trabajo. Su exponente,
Douglas McGregor, menciona que existen dos tipos de seres humanos que se clasifican en dos teorías:

- Teoría X: referencia a aquellos que tienen una visión apática e, incluso, reactiva del trabajo. Esto al punto de ser
dirigidos y/o coaccionados para el desarrollo de sus actividades. Se equiparan con frecuencia con las necesidades de
orden Inferior de Maslow (Fisiológicas y de seguridad).
- Teoría Y: Al contrario de lo anterior, menciona que las personas tienen afinidad e, incluso, gusto con el trabajo y el
desarrollo de sus actividades. Incluso, pueden llegarse a considerar actividades naturales como el juego o el descanso.
Establece que el individuo podría llegar a buscar la responsabilidad del trabajo. Se relacionan con frecuencia con las
necesidades de orden superior de Maslow (Sociales, estima, y de autorrealización).

McGregor llegó a pensar que las premisas de la teoría Y se sobreponían a las de la teoría X, por lo que promovió el
establecimiento de relaciones participativas, colaborativas y de delegación de responsabilidad.
Teoría de los dos factores
También es como la teoría de motivación e higiene. Fue propuesta por Frederick Hertzberg, y hace referencia a aquellos factores
que realmente causan satisfacción e insatisfacción laboral en el colaborador. Planteó un sistema dual en el cual el opuesto de
“Satisfacción” es “Sin satisfacción”, y lo contrario de “Insatisfacción” es “Sin insatisfacción”. Es decir, que lo contrario de estar
satisfecho en el puesto de trabajo no es necesariamente estar insatisfecho, y viceversa. Esto se evidencia ya que según
Hertzberg, los factores que causan satisfacción laboral son diferentes a los que causan insatisfacción laboral. Esto implica que,
al eliminar aquellos factores que causan insatisfacción laboral, no necesariamente se está consiguiendo satisfacción en el
sentido contrario.
Siguiendo esta premisa, Clasificó los factores como la calidad de la supervisión, el salario, las políticas de la empresa, las
condiciones físicas del trabajo, las relaciones con los demás y la seguridad laboral como “Factores de Higiene”. Si estos factores
se controlan de la forma debida, los colaboradores no se sentirán necesariamente insatisfechos, pero tampoco totalmente

Página 57 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

satisfechos. Se establece en esta teoría que, para motivar a los colaboradores, se deben influenciar elementos relacionados
con el trabajo o sus resultados, como son las oportunidades de ascensos, de desarrollo personal, reconocimiento,
responsabilidad y logro, entre otros.
Teoría de las necesidades de Mclelland
Fue desarrollada por David McClelland y explica las necesidades del ser humano, vistas desde el logro, poder y afiliación.
Establece que la necesidad de logro es “el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a un conjunto de estándares”.
Igualmente, menciona que la necesidad de poder “es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se
lograría con ningún otro medio”, y que la necesidad de afiliación “es el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y
cercanas”.

Esta teoría clasifica de acuerdo a sus hallazgos a los individuos. No existen personas con una sola de estas variables. Se
pueden encontrar en diferentes grados, pero de la proporción en la que se manifiesten en cada individuo tendrán una serie de
características que lo favorecerán para desarrollar ciertas actividades o alcanzar ciertos logros. Por ejemplo, aquellas personas
orientadas al logro se desempeñan mejor en trabajos que requieren mucha responsabilidad personal, retroalimentación y un
nivel de riesgo medio, destacándose por ser buenos emprendedores o gerentes de unidades empresariales independientes y/o
autónomas. Así mismo, estas personas se interesan en sus propios logros, más no necesariamente en influir para el de los
demás. Por otro lado, atributo relacionados con el poder y afiliación se relacionan frecuentemente con el éxito gerencial.
Tabla 23. Primeras teorías de la motivación. Fuente: (Robbins & Judge, 2013)
Las anteriores teorías se caracterizaron por ser las primeras en intentar explicar el comportamiento
y la motivación del ser humano. Sin embargo, tienen importantes falencias que socavan la
credibilidad de todas ellas. No obstante, continúan siendo referentes a la hora de hablar de la
motivación en el lugar de trabajo.

Teorías contemporáneas de la motivación


Teoría de la autodeterminación
Señala que las personas prefieren tener control sobre las acciones que desarrollan. Cuando esta situación cambia y estas
acciones se perciben como un deber y no como un acto voluntario, libre y en el cual ejercen absoluto control, se pierde
motivación sobre el mismo. Esta teoría también se apoya en la Teoría de evaluación cognitiva, la cual expresa que las
recompensas que se dan sobre acciones propias de un individuo, tienden disminuir el interés sobre el mismo. Es decir, que al
brindar recompensa sobre acciones que se hacen libremente, éstas se pueden percibir como obligación y perderían su atractivo.
(También aplica con fechas límite, estándares de desempeño laboral, entre otros).

Otra faceta de la teoría de la autodeterminación menciona que las personas también buscan ser idóneos en lo que hacen y
relacionarse positivamente con otras personas. Sin embargo, lo que busca esta teoría es que el individuo se motive a desarrollar
las actividades desde él mismo y no desde una recompensa brindada por la organización, ya que ésta última podría percibirse
como “Lo que la organización quiere de mí”. Así mismo, que este comportamiento se convierta en un hábito de tal forma que el
personal se motive a sí mismo a mejorar en su trabajo por su propio interés y superación.
Teoría del establecimiento de metas
Esta teoría fue desarrollada por Edwin Locke, quien propone que la intención de trabajar por una meta es un fuerte estímulo
para el cumplimiento laboral. Las metas se constituyen en un indicador de lo que se quiere que el colaborador logre y también
del esfuerzo necesario para su logro. Así mismo, la dificultad en la consecución de la meta generan un mayor nivel de
satisfacción (en la medida que se perciban como realizables) y también de la importancia de la retroalimentación sobre el
desempeño como elemento de mejora en los resultados obtenidos.

Igualmente, la especificidad en el establecimiento de la meta y el hecho de desglosar la meta general en metas específicas,
mejoran la percepción de logro de las mismas motivando al colaborador a su realización. Esto implica que, si se mantiene la
percepción de la meta como factible y también su aceptación, es más fácil influir en el colaborador para la consecución de la
misma independientemente de la dificultad de la misma. En este caso se percibe un favorecimiento de las metas difíciles de
conseguir. Esto se debe varios factores: logran captar la atención del colaborador, le ayudan concentrarse en su consecución,
dan un incentivo y un fortalecimiento en razón al esfuerzo adicional para conseguir la meta, se aumenta la persistencia en la
consecución de la misma y estimulan la creatividad al requerir la creación de estrategias para el desarrollo de las actividades
que permitan conseguir la meta establecida.

Aunque el resultado de la participación de los colaboradores en el establecimiento de la meta puede ser contradictorio, se
encuentra que una ventaja potencial de esta estrategia es el aumento de la percepción de la meta como “Un objetivo deseable
por el cual trabajar”. Esto implica que debe haber una dosis importante de compromiso por parte del colaborador, sin la cual el
jefe debe entrar a explicar la importancia de la meta y el propósito de la misma para él y la organización.

Página 58 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Teoría de la autoeficiencia
Esta teoría es propuesta por Albert Bandura. También es conocida como “Teoría cognitiva social” ó “Teoría del aprendizaje
social”. Teniendo en cuenta que la autoeficacia hace referencia a la creencia que tiene una persona de su propia capacidad
para llevar a cabo una tarea, ésta teoría habla de la convencimiento de un individuo en que es capaz de realizar las actividades
que se propone, sean personales, laborales o de otra índole.

Esto implica que hay una motivación al logro de las tareas, y éste se demuestra en la persistencia en el logro de las mismas en
la medida que su consecución se dificulta. Esto es un círculo virtuoso de mejoramiento, en el cual se crea una mayor vinculación
en la medida que se consiguen más logros, y viceversa. Igualmente, la teoría señala que los individuos autoeficientes responden
con mayor esfuerzo y motivación ante las situaciones negativas o limitantes del logro de los objetivos, mientras que aquellos
con baja autoeficiencia responden en forma contraria.

Para su autor, hay cuatro formas de aumentar la autoeficiencia en los individuos:

- Dominio en el acto: Dominar la actividad a través de la experiencia,


- Modelamiento vicario: Observación de la experiencia de los demás al realizar la tarea, en especial, si se percibe al otro de
nivel similar al propio,
- Persuasión verbal : Convencimiento del individuo de realizar la tarea a través de la motivación verbal,
- Activación: Mentalización y/o convencimiento de la posibilidad de realizar la tarea.

También menciona que la fuente más importante para aumentar la autoeficiencia es el dominio en el acto, es decir, el
conocimiento de la tarea. Esto lleva a que el individuo se sienta más confiado en la realización de la labor y, por ende, pueda
realizarla con mayor confianza en sí mismo.
Teoría del reforzamiento
Esta teoría se basa en los aspectos del entorno que influencian el comportamiento del individuo. Ignora los factores internos y
establece que la conducta del individuo se refuerza cada vez que ejecuta una acción, a partir de la respuesta que obtiene del
medio por la realización de la misma. Sin embargo, se aclara que no se considera una teoría del comportamiento en el sentido
estricto ya que no tiene en cuenta los desencadenantes del comportamiento, sólo la respuesta. Sin embargo, al analizar el
comportamiento y los elementos que lo controlan, suele estudiarse dentro de dichas teorías.

Igualmente, también parte de la “Teoría del condicionamiento operante”, que plantea que los seres humanos se adaptan o se
comportan de acuerdo a ciertas situaciones para obtener algo que quieren ó para no obtener algo indeseado. Se influencia por
el comportamiento reforzado (causa - efecto) ó la ausencia del mismo. Esta teoría también hace parte de una mayor denominada
Conductismo, que menciona que la conducta surge a partir de estímulos externos, y de forma irreflexiva.
Teoría de la equidad y justicia organizacional
En esta teoría se evalúa la percepción de justicia y equidad que mantienen los colaboradores de rangos similares, o con un
referente importante del desempeño del individuo. Al ser una relación entre lo que aporta el individuo al trabajo y lo que este
percibe por el mismo, este índice se compara con el de otros individuos para determinar si existe una equidad en cuanto a lo
percibido en esta relación resultado - inversión.

Si la persona que compara encuentra que su índice es similar al del(los) otro(s) individuo(s) con el que se compara, determina
que hay un estado de equidad, en un estado de justicia. Si por el contrario, se percibe como inequitativo, se experimenta tensión
o enojo por la misma situación. Igualmente, si hay un exceso de recompensa se siente culpa. En el caso negativo, se generan
acciones para corregir dicha situación.
Teoría de las expectativas
Es una teoría elaborada por Victor Vroom, que señala que la expectativa que puede tener el individuo para la realización de una
tarea respecto del resultado obtenido es la motivación para actuar de determinada manera. En otras palabras, si el individuo
observa que desarrollando ciertas actividades obtendrá una recompensa o logrará los objetivos propuestos y que estos logros
recompensan sus metas personales, se esforzará más por desarrollar las actividades que le proveerán las recompensas.
Esta teoría se centra en tres relaciones:
Relación esfuerzo – desempeño: la percepción que tiene el colaborador de que el esfuerzo dado (o que realice) obtendrá una
recompensa
Relación desempeño – recompensa: El nivel de apreciación del individuo si el esfuerzo personal dará el resultado que espera
obtener
Relación recompensas – metas personales: Grado en el cual las recompensas por el logro de las metas de la organización
satisfacen las metas o expectativas del individuo, y el atractivo que tienen para el mismo colaborador.
Tabla 24: Teorías de motivación recientes más reconocidas. Fuente: (Robbins & Judge, 2013).

Página 59 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Las denominadas teorías “contemporáneas” de la motivación, si bien aparecieron hace corto


tiempo relativamente, se han ganado un espacio en el estudio de la motivación debido que gozan
de un respaldo científico relativamente fuerte, y que dá validez en su efectividad y aplicación a
diferencia de las primeras teorías. Sin embargo, no están exentas de controversia respecto a su
real aplicabilidad, al igual que las teorías modernas de la motivación.

Página 60 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Anexo 3: Derechos y Deberes de empleadores, colaboradores y Aseguradoras de Riesgos


Laborales (ARL) en el Sistema General de Riesgos Laborales (SGRL).

A continuación se establecerán los derechos y deberes tanto del empleador como del Colaborador
y de la Administradora de riesgos laborales en el SGRL, transcritos tal y como aparece en la
Cartilla de riesgos laborales del Ministerio del Trabajo (Ministerio del Trabajo, 2014). Esto a efectos
de informar al estudiante y divulgar las mismas dentro de la responsabilidad social que debe
poseer la formación profesional:
Empleador
Derechos
 Orientación por parte de la ARL, sobre la prevención y evaluación de los riesgos, y recomendaciones que controlen o
eliminen el factor de riesgo.
 Recibir por parte de la ARL, asesoría para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, sin discriminación,
preferencia de número de trabajadores o cotizaciones de la empresa
Deberes
 El pago total de la cotización de los trabajadores a su servicio.
 Trasladar el monto de las cotizaciones a la ARL correspondiente.
 Procurar el cuidado integral de los trabajadores.
 Destinar recursos técnicos, humanos y financieros para la ejecución del Sistema de Gestión Seguridad y Salud en el
Trabajo de la empresa.
 Programar, ejecutar y controlar el cumplimiento del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
 Notificar a la ARL los accidentes de trabajo y enfermedades laborales dentro de los dos (2) días siguientes de su
ocurrencia.
 Facilitar la capacitación en seguridad y salud en el trabajo a los trabajadores.
 Facilitar la elección del Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo y Vigía.
 Informar a la ARL las novedades del personal.
 Informar a los trabajadores y a las EPS donde estén afiliados sus trabajadores, la ARL escogida.

Trabajador y/o colaborador


Derechos
 El trabajador que sufra un accidente de trabajo o se le diagnostique una enfermedad laboral tiene derecho a la cobertura
por parte de la ARL en el 100% de las siguientes prestaciones económicas y asistenciales:
 Atención inicial de urgencias en cualquier IPS en el evento de Accidente de Trabajo.
 Atención médica, quirúrgica, terapéutica y farmacéutica prestada por la IPS donde está afiliado.
 Servicio de hospitalización, odontología, diagnóstico, tratamiento y suministro de medicamentos.
 Rehabilitación física y profesional.
 Elaboración y reparación de prótesis y órtesis.
 Gastos de traslado en condiciones normales y necesarias para la prestación de los anteriores servicios.
 Subsidio por incapacidad temporal.
 Indemnización por incapacidad permanente o parcial.
 Pensión de invalidez.
 Pensión de sobreviviente por la muerte del afiliado o pensionado.
 Auxilio funerario a quien sufraga los gastos de entierro de un afiliado o pensionado.
 A ser incorporado y/o reubicado una vez terminados sus procesos de recuperación y/o rehabilitación.
Deberes
 Procurar el cuidado integral de su salud.
 Suministrar información sobre el estado de su salud.
 Cumplir normas, reglamentos e instrucciones en Seguridad y Salud en el trabajo.
 Participar en prevención de riesgos a través de Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo y/o Vigía de Seguridad
y Salud en el Trabajo.
 Los pensionados por invalidez por riesgos laborales deberán informar y mantener actualizada su información.

Página 61 de 62
Código: FR-DO-062
GUÍA DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Versión: 01

Proceso: Fecha de emisión: Fecha de versión:


Docencia 04-Sep-2015 04-Sep-2015

Administradora de Riesgos Laborales


Derechos
 Contratar o conformar equipos de prevención de riesgos laborales.
 Contratación de personas naturales o jurídicas debidamente licenciadas por las Direcciones Departamentales o
Locales de Salud, para la prestación de servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo a terceros.
 Adquirir, fabricar o arrendar los equipos y materiales para el control de factores de riesgo en la fuente y en el medio
laboral.
Deberes
 Realizar programas, campañas y acciones de educación y prevención dirigidas a garantizar que sus empresas
afiliadas, conozcan, cumplan las normas y reglamentos técnicos en salud ocupacional, expedidos por el Ministerio del
Trabajo.
 Asesoría básica para las empresas en el diseño del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
 Capacitación básica para el montaje de brigada de emergencias, primeros auxilios y sistema de calidad en seguridad
y salud en el trabajo.
 Brindar capacitación al Vigía y/o Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo de las empresas afiliadas.
 Realizar acciones para el fomento de estilos de vida y trabajo saludables.
 Realizar las investigaciones de los accidentes de trabajo y enfermedades laborales que presenten los trabajadores
afiliados.
 Desarrollo de programas regulares de prevención y control de riesgos laborales y de rehabilitación integral.
 Apoyo, asesoría y desarrollo de campañas para e control de los riesgos laborales, el desarrollo de los sistemas de
vigilancia epidemiológica y la evaluación y formulación de ajustes al plan de trabajo anual de las empresas.
 Desarrollo de acciones para prevenir los daños secundarios y secuelas en caso de incapacidad permanente parcial e
invalidez, para logar la rehabilitación integral, procesos de readaptación y reubicación laboral.
 Diseño y asesoría en la implementación de áreas, puestos de trabajo, máquinas, equipos y herramientas para los
procesos de reinserción laboral, con el objeto de intervenir y evitar los accidentes de trabajo y enfermedades laborales.
 Asesoría Técnica para la realización de estudios evaluativos de higiene ocupacional o industrial, diseño e instalación
de métodos de control de ingeniería, según el grado de riesgo, para reducir la exposición de los trabajadores a niveles
permisibles.

Página 62 de 62