Gestion de Recursos Humanos por Competencias (Chiavenato y Alles)

Competencias: son las conductas o comportamientos de las personas. (Alles)

Competencias son conjuntos complejos de habilidades y aprendizaje colectivo, el cual asegura la

ejecucion de actividades funcionales mediante procesos organizacionales (Chiavenato)

Las capacidades naturales pueden ser potenciadas o anuladas por sus conductas o comportamientos

Bajo el termino de competencias se suelen englobar varios conceptos, desde los conocimientos hasta las
competencias propiamente dichas, asi como tambien que se menciona competencia junto con otras
palabras como competencias tecnicas, laborales, etc.,

Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas o en situacion de trabajo, en

tanto los conocimientos son mas faciles de detectar o evaluar (los procesos de seleccion los evaluan
primero, siempre que sea posible). Por ejemplo: conocimiento es: informatica, contabilidad financiera,
idiomas, etc; competencias: iniciativa, autonomia, orientacion al cliente, trabajo en equipo, etc.

Las competencias difieren segun las especialidades o areas y los niveles o funciones de las personas. Las
organizaciones definen sus modelos de manera diversa, en donde en ocasiones, una misma competencia
como liderazgo, puede ser requerida para jovenes profesionales y para los maximos ejecutivos, pero
tener diferente grado de importancia entre los diversos puestos.

Diferentes analisis y teorizaciones

Elliot Jaques plantea una diferenciacion entre la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los
individuos. La capacidad de trabajo (aplicada) para resolver problemas es la capacidad de usar un
razonamiento discrecional en la toma de decidiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la
tarea). Señala tres (3) elementos en la capacidad para el trabajo:

· el nivel de complejidad de los procesos mentales

· los valores y los intereses de la persona o el compromiso con el trabajo

· los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo

Este autor explica que los ultimos dos elementos se relacionan con un trabajo particular ya que
"...ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no esta igualmente interesado en todas
las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales si son genericos....existe la complejidad mental
como parte del caracter de una persona sin considerar el tipo de trabajo"

McClelland, analiza la motivacion humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestion por
competencias. Comprender la motivacion humana a partir de este metodo, lleva a la definicion de un
motivo como el interes recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural. En donde
un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, se trata de un interes
recurrente y no de pensamientos ocasionales; un interes que energiza, orienta y selecciona
comportamientos.

Sistemas de motivacion humana de McClelland

Los logros en el conocimiento acerca de que son los motivos y como pueden ser medidos han llevado a
un progreso sustancial en la comprension de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el
comportamiento humano. A saber:

1. Los logros como motivacion: podria ser denominada como el motivo eficiencia, porque
representa un interes recurrente por hacer algo mejor, motivacion por el logro o "n
´acchievement". Hacer algo implica algun estandar de comparacion interno o externo y quizas es
mejor concebido en terminos de ratio "input/output", en donde mejorar significa, obtener el
mismo output con menos trabajo, mayor output con el mismo trabajo o mayor output, con
menos trabajo. De esta manera, las personas con alto "n´acchievement", deciden actuar en
situaciones en donde hay alguna posibilidad de mejoras. No son atraidas y por lo tanto no
trabajan mas duro, por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, es decir, en
trabajos muy faciles o muy dificiles. Las personas con alta orientacion al logro, prefieren tener
responsabilidad personal por el resultado.

2. El poder como motivacion: la necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo,

prepresenta una preocupacion que impacta sobre la gente y sobre las cosas. Se ha demostrado,
con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fisica o psicologica, que los mas altos
resultados, ha sido recolectados de individuos con alta "n´power" . Altos niveles de "n´power"
estan asociados con muchas actividades competitivas y asertivas, con un interes en obtener y
preservar prestigio y reputacion. Sin embargo, debido a que la competencia y la agresividad son
altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la
valvula de escape para esta motivacion del poder, varia de acuerdo con las normas que las
personas han internalizado como comportamientos aceptables.

3. La pertenencia como motivacion: estaria derivada de la necesidad de estar con otros, pero no
hay certezas de cual es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivacion.
Estas motivaciones se combinan con otras para determinar una accion.

Es asi que el desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos metodos de seleccion constituyen el
encuadre necesario de un esquema de direccion del empleo y de las competencias.

Spencer y Spencer, definen competencia como "una caracteristica subyacente en el individuo que esta
causalmente relacionada con un estandar de efectividad y/o con una performance superior en un
trabajo o situacion"

· caracteristica subyacente, significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad

y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafios laborales
 · causalmente relacionada, significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el
desempeño

· estandar de efectividad, significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien o
pobremente, medido sobre un criterio general o estandar

Si bien estos autores no incluyen en la definicion de competencias el concepto de comportamiento, si los

incluyen en su obra, quedando entonces definido el concepto de competencia como: "caracteristicas
fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan
diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo"

Clasificacion de Competencias

Spencer-Spencer, clasifican cinco (5) grandes tipos de competencias

4. Motivacion: intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones,
dirigen, conllevan y seleccionan comportamientos, hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan
de otros. Ej. personas que establecen objetivos y toman responsabilidad sobre los mismos.

5. Caracteristicas: caracteristicas fisicas y respuestas consistentes a situaciones o informacion. Ej.

tiempo de reaccion y buena vista para pilotos de combate; autocontrol e iniciativa, resolucion de
problemas bajo estres para gerentes.

6. Concepto propio o concepto de uno mismo : actitudes, valores o imagen propia de una persona.
Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen como se
desempeñaran en sus puestos a corto plazo en situaciones donde otras personas estan a cargo.
Ej. una persona que "valora" ser lider demuestre comportamiento de liderazgo si se le dice que
una tarea o empleo sera una evaluacion de liderazgo, pero si no les gusta o no consideran
influenciar a otros a nivel motivacional, al ingresar a posiciones de management fracasan.

7. Conocimiento: informacion que una persona posee sobre areas especificas. El conocimiento es
una competencia compleja. Las evaluaciones de conocimientos no logran predecir el desempeño
laboral, porque tanto el conocimiento como las habilidades no pueden medirse de la misma
forma en que se utilizan en el puesto. Ej. conocimiento sobre anatomia para medicos.

8. Habilidad: capacidad de desempeñar cierta tarea fisica o mental. Las competencias mentales o
cognoscitivas incluyen pensamiento analitico (procesamiento de informacion y datos,
determinacon de causa y efecto, organizacion de datos y planso) y pensamiento conceptual
(reconocimiento de las caracteristicas en datos complejos). Ej. la mano del dentista para arreglar
una caries sin dañar el nervio, o la capacidad de un programador para organizar 50.000 lineas de
codigo en un orden logico secuencial.

Las competencias de, conocimiento y habilidad, tienden a ser caracteristicas visibles y relativamente
superficiales, en tanto las competencias de, concepto de si mismo, caracteristicas y motivaciones, estan
mas escondidas dentro de la personalidad.
Clasificacion de competencias segun desempeño laboral predictivo

9. competencias de punto inicial: son caracteristicas esenciales (generalmente de conocimientos o

habilidades basicas. Ej. leer) que todos necesitamos en cualquier empleo para desempeñarse
minimamente bien. Ej. capacidad para hacer facturas o conocimiento del producto

10. competencias diferenciales: factores que distinguen a las personas de niveles superiores. Ej.
orientaciona establecer objetivos mas altos que los que la organizacion requiere.

Tipos de competencias para Spencer-Spencer

11. competencias de logro y accion: orientacion al logro; preocupacion por el orden, calidad y
precision; iniciativa; busqueda de informacion.

12. competencias de ayuda y servicio: entendimiento interpersonal; orientacion al cliente

13. competencias de influencia: influencia e impacto; construccion de relaciones; conciencia

organizacional.

14. competencias gerenciales: desarrollo de personas; direccion de personas; trabajo en equipo y

cooperacion; liderazgo.

15. competencias cognoscitivas: pensamiento analitico; razonamiento conceptual; experiencia

tecnica/profesional/de direccion.

16. competencias de eficacia personal: autocontrol; confianza en si mismo; comportamiento ante los
fracasos; flexibilidad.

Peretti, se refiere a los grandes deficit en el siglo que se inicia derivados de las mutaciones tecnologicas
con sus consecuencias en materia de empleo, calificacion, formacion, motivacion y remuneracion. Para
lo que es imprescindible:

· mantener una adecuacion cualitativa y cuantitativa del empleo implica un "aproach" dinamico,

· una logica empleabilidad de cada una de las personas,

· una gestion preventiva de los recursos humanos,

· un esfuerzo permanente para la calificacion y recalificacion del personal en su puesto laboral.

Levy-Leboyer, teorizan sobre que "las competencias individuales y competencias clave de la empresa
estan en estrecha relacion"

Las competencias de la empresa estan constituidas ante todo por la integracion y la coordinacion de las
competencias individuales, y que las mismas, representan una integracion y coordinacion de "savoir-
faire" (conocimientos y cualidades individuales). De esto deriva la importancia para las organizaciones de
administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales.
Desde esta perspectiva, esta autora, resume las competencias de la siguiente manera:

17. las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen mas que otras,
que las transforman en mas eficaces para una situacion dada.

18. estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en
situaciones de evaluacion. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes en situaciones, sus
rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.

19. las competencias representan un rasgo de union entre las caracteristicas individuales y las
cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.

Listado de competencias universales para los cuadros superiores

· Presentacion oral - Comunicacion oral - Comunicacion escrita.

· Analisis y comprension de los problemas de la organizacion

· Analisis y comprension de los problemas fuera de la organizacion

· Planificacion y organizacion - Delegacion - Control

· Desarrollo de sus subordinados - Sensibilidad - Autoridad sobre individuos y grupos

· Tenacidad - Negociacion

· Vocacion para el analisis - Sentido comun

· Creatividad - Toma de riesgos - Decision

· Conocimientos tecnicos profesionales

· Energia - Apertura a otros intereses - Iniciativa

· Tolerancia al estres - Adaptabilidad

· Independencia - Motivacion

Listado de supracompetencias

· Intelectuales: Perspectiva estrategica; Analisis y Sentido Comun; Planificacion y organizacion

· Interpersonales: Dirigir colaboradores; Persuacion; Decision; Sensibilidad interpersonal;

Comunicacion oral

· Adaptabilidad: Adaptacion al medio

 · Orientacion a resultados: Energia e iniciativa; Deseos de exito; Sensatez para los negocios

Los diagnosticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio
de una mision que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible.

El analisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios de mercado en los que la
empresa es competitiva a largo y corto plazo.

Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son
desarrolladas en comun por los individuos, pero pertenecen a la empresa.

Nadine Jolis: para esta autora las competencias se dividen en:

· competencias teoricas: conectar saberes adquiridos durante la formacion con la informacion

· competencias practicas: traducir la informacion y los conocimientos en acciones operativas o

enriquecer los procedimientos con calidad.

· competencias sociales: capacidad para lograr que un equipo trabaje o para relacionarse.

· competencias del conocimiento: combinar y resolver; conjugar informacion con saberes,

coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y
creatividad. Las tres primeras convergen en esta ultima.

Carreta, Dalziel y Mitrani, sostienen que los complejos escenarios de fin de siglo pasado, en especial
dentro del mundo laboral requieren:

· Identificar las caracteristicas y las capacidades personales necesarias para enfrentar

adecuadamente el actual contexto siempre mas complejo y desafiante

· Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y
de los individuos que en ella trabajan

· Adoptar sistemas de gestion y evaluacion que contemplen valorar y premiar de un modo

coherente a las personas

Lucia y Lepsinger, aportan una mirada interesante sobre modelo de competencias. Estps autores hacen
una diferencia entre las competencias innatas y las competencias adquiridas. A traves de un grafico
denominado: Competency Pyramid, respecto del cual dice:

"... un modelo de competencias deberia incluir las habilidades innatas y las adquiridas, de este modo
seria esencialmente una piramide construida sobre la base de talentos inherentes (innatos) y que
incorporaria los tipos de habilidades y conocimientos que pueden ser adquiridos a traves del estudio, el
esfuerzo y la experiencia. El tope de la piramide es un conjunto especifico de comportamientos que son
la manifestacion de todas las habilidades innatas y adquiridas.
Piramide:

20. Base o 1er. nivel: Aptitudes - Caracteristicas Personales

21. Medio o 2do. nivel: Habilidades - Conocimientos

22. Vertice o 3er. nivel: Comportamientos

Blanchard, dice que para crear "empowerment" del personal y de las organizaciones son necesarias tres
(3) claves:

1 - compartir la informacion con otros, en realidad con todos. "El personal sin informacion no
puede actuar responsablemente. El personal con informacion se ve impulsado a actuar
responsablemente". Esto genera:

· que el personal comprenda la situacion con claridad

· que se comience a fomentar la confianza en todo el ambito de la organizacion

· que se quiebre el tradicional pensamiento jerarquico

· que el personal sea mas responsable

· que se anime al persona a comportarse como popietario de la empresa

2 - Crear autonomia a traves de la estructura organizativa

· Se fundamenta en compartir informacion

· clarifica la vision a traves de los aportes de todos y cada uno

· contribuye a traducir la vision en roles y objetivos

· define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables, si los valores
estan claros, la toma de decisiones resulta mas facil

· desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal

· recuerda a todos los miembros de la organizacion que estan embarcados en un mismo

viaje

3 - Reemplazar la jerarquia por equipos autodirigidos:

· los equipos que trabajan con empowerment rinden mas que los que trabajan con
empowerment aislados

· al principio el personal no sabe como trabajar en equipos autodirigidos, por lo que la

 insatisfaccion es natural del proceso, en donde cada persona tiene que recibir formacion
sobre trabajo en equipos

· el compromiso y el apoyo tienen que proceder desde arriba

· los equipos que dispongan de informacion y de tecnica pueden reemplazar a la jerarquia

antes existente.

Competencias Laborales

Entre Competencias Laborales y Competencias Conductuales, existe una profuna confusion, aun en
ambitos academicos, que siendo parecidos, significan cosas muy diferentes.

Gestion por Competencias: se hace referencia a un modelo de management o de gestion, una manera de
"manejar" los recursos humanos de una organizacion para lograr alinearlos a la estrategia de negocios.
Cuando se realiza correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa para
ambos (empresa y empleados)

Competencias Laborales: La OIT, la define como "una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente
una actividad laboral plenamente identificada. No es una probabilidad de exito en la ejecucion del
trabajo, es una capacidad real y demostrada".

La mayoria de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos necesarios
para desempeñar adecuadamente un puesto de trabajo: conocimientos especificos y habilidades
necesarias para un desempeño adecuado.

El Consejo de Normalizacion de Competencia Laboral (CONOCER) del estado Mexicano, la define, como:
" capacidad productiva de un individuo que se define y mide en terminos de desempeño en un
determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes;
estas son necesarias pero no suficientes por si mismas para un desempeño efectivo"

Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extension se aplican a profesionales de tipo
universitario, en algunos paises se han aplicado al ambito de la educacion.

La principal diferencia entre los conceptos de competencia laboral y competencia conductual radica en
que la primera es originada por la OIT y refiere a las habilidades sobre los oficios y la segunda es en
relacion al marco academico.

El modelo de competencias laborales en ningun caso se plantea como un modo de management o

administrativo, aunque puede ser aplicado en el marco de las organizaciones. Los modelos de
management se diseñan en funcion de las competencias (conductuales) y modifican los distintos
subsistemas de recursos humanos de la organizacion.

La cerfificacion es la culminacion de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de los

trabajadores; implica la expedicion por parte de una institucion autorizada, de una acreditacion acerca
de la competencia poseida por el trabajador.
Sistema de Gestion por Competencias

Modelo de gestion que permite alinear a las personas que integran una organizacion (directivos y demas
niveles organizacionales) en pos de los objetivos estrategicos. Para que sea eficaz la Gestion por
Competencias esta se lleva a cabo a traves de un modelo sistemico en el cual todos los subsitemas de
Recursos Humanos de la organizacion las consideren

Para trabajar con un esquema de gestion por competencias es necesario definir o revisar la Vision: "hacia
donde vamos"; la Mision: "que hacemos"; y decidir desde la maxima conduccion de la organizacion
"como lo hacemos".

1 - Definir la vision , la mision y los objetivos de la empresa. Aqui las competencias estan adecuadas a la
realidad

2 - Definir las competencias de la maxima direccion ya sean cardinales (todos deben poseerlas) o
especificas (requeridas por el puesto)

3 - Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacion

4 - Validacion de las competencias

5 - Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias

Definir que competencias tiene que tener cada puesto, las que despues deben ser validada nuevamente.
Un inventario para poder comparar y organizar las competencias entre los sujetos que se puede usar en
cualquier momento, no solamente para contratar un empleado sino para poder realizar la rotacion.

Criterios para definir competencias:

- Definir criterios de desempeño

- Identificar una muestra

- Recoger informacion de la muestra

- Identificar tareas y requerimientos

- Validar el modelo

- Aplicar el modelo a los subsistemas de Recuersos Humanos (seleccion, entrenamiento y capacitacion)

Para implantar una gestion por competencias se requiere:

23. Definicion de las competencias

24. Definicion de grados o niveles

25. Descripcion de puestos con sus respectiva asignacion de competencias y grados

 26. Analisis (evaluacion) de las competencias del personal

27. Implantacion del sistema.

Esquema global por competencias

Se relaciona con toda la organizacion y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un
esquema de gestion por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de
recursos humanos

Caracteristicas para implantacion de un sistema de gestion por competencias

28. que el sistema sea aplicable y no teorico

29. comprensible por todos los integrantes de la organizacion

30. util para la empresa

31. fiable

32. de facil manejo

33. que en su conjunto permita el desarrollo de las personas

Grados de Competencia

Ademas de definir las competencias, los mandos superiores, deben definir los grados en que se
presentan cada una de ellas. Generalmente se ultilizan grados o niveles y frases explicaticas. Ej.

34. Competencia: Liderazgo

35. Grados:

· Alto: Genera en todos los ambitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusion y

compromiso de las personas hacia la organizacion. Es un modelo para los demas con
maxima credibilidad y reputacion

· Bueno: Es reconocido en su entorno laboral como un lider y modelo a seguir. Trasmite a

las personas los valores y vision del negocio y estas depositan confianza en el.

· Minimo necesario: mantiene la motivacion de las personas y asegura que sus

necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo

· Insatisfactorio: El grupo no lo reconoce como lider. Es ampliamente cuestionado y en el

solo se ve una figura autoritaria.

A partir de la asigancion de niveles a la competencia, se debe en segundo paso, asignar los niveles
requeridos a cada puesto. Distintos puestos en distintos lugares en los niveles jerarquicos requieren
distintos grados de una misma competencia. Si un puesto no requiere esa competencia no se le asigna el
nivel o grado de la misma, pero se debe evitar asignarla en grado "negativo".

Metodologia Marta Alles de Gestion por Competencias

Los pasos necesarios para implantar un sistema de gestion por competencias:

36. Definicion (o revision) de la Vision y Mision de la organizacion

37. Definicion de competencias por la maxima direccion de la compañia, tanto cardinales como
especificas

38. Confeccion de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos

39. Asignacion de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la organizacion

40. Determinacion de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los
integrantes de la organizacion

41. Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: Seleccion,
Desempeño y Desarrollo son los tres pilares importantes de la metodologia

Pilares de la Metodologia

1 - Seleccion

Analisis y descripcion de puestos por competencias

Una vez definidas las competencias, es el primer proceso que debera implementar. Es la piedra
fundamental, ya que a partir de esta descripcion es posible implementar todos los demas procesos de
Recursos Humanos.

La confeccion de los perfiles y las descripciones de puestos por competencias, seran el inicio del proceso,
ya que a partir de ellos, se tendra la informacion de lo que el puesto a cubrir requerira de conocimientos
y competencias.

Seleccion de puestos por competencias

Se evaluara con metodos que permitan observar comportamientos. Una correcta seleccion debera
contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y competencias) ya que el conjunto
conforma el perfil requerido.

2 - Desempeño

Entrevista por competencias

Lo importante de este tipo de entrevistas, es detectar a traves de preguntas los comportamientos

observables en el pasado, en relacion a las competencias que se desea evaluar.
Evaluacion de competencias

La medicion de competencias puede realizarse a traves de las siguientes herramientas:

· Assesment (ACM)

· Entrevistas por incidentes criticos (BEI)

· Fichas de evaluacion.

· Una evaluacion del desempeño por competencias

Para la evaluacion por competencias Martha Alles Capital Humano, ha desarrollado una serie de
herramientas adicionales (productos) especialmente diseñadas para la medicion del grado de desarrollo
de las competencias de las personas:

· Fichas de evaluacion de competencias: documento donde el evaluado (autoevaluacion) el jefe o

ambos, eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del
individuo sujeto a evaluacion. Luego, a traves de una formula matematica, se determina el grado
o nivel de competencia.

· Fichas de evaluacion similares a las anteriores, en una version reducida, para evaluaciones 90º,
180º o 360º.

· Manuales Assesment en sus versiones estandar y a medida del modelo de competencias de la

organizacion.

3 - Desarrollo

Planes de carreras y Sucesion

Deben combinar los requerimientos de conocimientos y competencias del puesto a ocupar. Para los
planes de sucesion las competencias deberan ser analizadas con relacion al individuo y lo requerido por
el puesto al cual se prevee promoverlo en el futuro.

Capacitacion y Entrenamiento

Para implementar programas de capacitacion y entrenamiento, ademas de definir las competencias

requeridas, es necesario evaluar las del personal. En esta metodologia esto se denomina desarrollo de
competencias y se sugieren tres (3) vias para llevarlo adelante: autodesarrollo, coaching y codesarrollo.

Para establecer el nivel de competencias del personal y a posterior realizar el diseño de los programas de
capacitacion y entrenamiento se deben realizar mediciones especificas o partir de las evaluaciones de
desempeño.

Desarrollo de personas
Para el desarrollo de competencias Alles ha diseñado "productos":

· Guia de desarrollo de competencias, bajo el nombre de "Manual de competencias", consite en

una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en funcion
de los gustos y preferencias de cada una.

· Dentro del trabajo: acciones sugeridas a adoptar dentro del ambito laboral

· Fuera del trabajo: acciones sugeridas que no tienen relacion con el ambito laboral

· Codesarrollo: actividades de formacion bajo el concepto de "formador de formadores".

· Jefe como coach: serie de variantes para el desarrollo en las personas que tienen otras a su cargo
o bajo supervision. Desarrollo de la capacidad de ser coach de sus empleados.

Compensaciones

Compensar por competencias, significa que la empresa debera implementar sistemas de remuneracion
variable, donde se consideraran para el calculo, entre otros elementos, las competencias en relacion al
puesto y su desempeño.

Planes de Jovenes Profesionales

Destinado a que dentro de los jovenes profesionales, a traves de las competencias innatas y adquiridas,
plenamente desarrolladas, surjan los proximos conductores de la organizacion.

Principales errores al implantar el modelo

· modelos definidos sin el compromiso de la direccion general de la organizacion

· modelos copiados de otras organizaciones

· puesta en marcha a partir de definiciones estandar de competencias, sin adaptacion a la cultura

y estrategia de la organizacion

· falta de entrenamiento/capacitacion del cliente interno

· no se implementa el modelo por medio de instrumentos practicos, en especial cuando se trata

de la evaluacion de competencias

· mala comunicacion a la organizacion de las razones por la cual se implanta el modelo

· no se incian de manera temprana acciones de desarrollo de competencias para aquellas

personas con gaps (brechas) entre lo requerido por el puesto que ocupan y sus propias
capacidades

Principales problemas despues de implantar el modelo

 · tomar decisiones con las personas con gaps significativos. Cambio de funciones

· dificultad en las evaluaciones de desempeño

· pobres acciones para el desarrollo de competencias

· el entrenamiento del cliente interno debe ser de tipo continuo, no alcanza con realizarlo solo en
la implementacion

· bajar la guardia y realizar excepciones tanto en seleccion como en planes de sucesion

Sintesis Gestion por competencias del Power de Catedra

Es el manejo de los recursos humanos en donde todos salen beneficiados, tanto el empleado como el
empleador.

Sirve para alinear los recursos humanos a la estrategia de negocios

Pasos de una gestion por competencias

42. Definir la vision, la mision y los objetivos de la empresa. Aqui las competencias estan adecuadas
a la realidad

43. Definir las competencias de la maxima direccion, ya sean cardinales (todos deben poseerlas) o
especificas (requeridas por el puesto)

44. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacion

45. Validacion de las competencias

46. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias

Criterios para definir competencias

47. Definir criterios de desempeño

48. Identificar una muestra

49. Recoger una muestra

50. Identificar tareas y requerimientos

51. Validar el modelo

52. Aplicar el modelo a los subsistemas de Recursos Humanos (Seleccion, Entrenamiento y

Capacitacion)
Describir competencias no requiere estudiar el perfil fisico, psicologico o emocional de un individuo, sino
que interesan aquellas caracteristicas que hagan eficaces a las personas dentro de una organizacion

Competencias laborales: capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral. Se
mide en terminos de desempeño. Es una capacidad real y demostrada.

Para poder ver esto tenemos la entrevista, la observacion y las tecnicas de evaluacion

Bases Genericas para una seleccion por competencias

· Pensamiento estrategico: ser capaz de entender la naturaleza de datos y hechos , y sus

interrelaciones, tolerando ambiguedad, desarrollando conceptos, modelos y estructuras, y
asumiendo perspectivas a largo plazo.

· Pensamiento analitico: organiza partes de un problema o situacion en forma sistematica, efectua

comparaciones.

· Orientacion al cliente: identifica y define necesidades de clientes dando prioridad a su

satisfaccion, a traves de acciones en el corto plazo y desarrollando planes de largo alcance

· Respuesta (orientacion a lo exterior): identifica y explora tendencias externas y situaciones

concernientes al mercado, a la cultura y a la competencia. Comprende su interrelacion con el
negocio de la empresa y sus planes. Es capaz de predecir el impacto.

· Orientacion a los resultados: enfoca la atencion en generar resultados requeridos por el negocio.

· Instinto de negocios: identifica oportunidades para mejorar los resultados. Demuestra juicio
comercial.

· Orientacion a la calidad: propone altos estandares y busca formas innovadoras para mejorarlos.

· Orientacion al cambio: Identifica las necesidades de cambio y mantiene la efectividad durante

los periodos de cambio, visualiza una situacion desde diferentes perspectivas adaptando el
propio comportamiento a los planes.

· Liderazgo: provee un claro sentido de proposito y direccion basado en la promocion de una

vision comun. Alienta la diversidad de talentos. Construye un equipo eficiente

· Trabajo en equipo: valora a los diferentes individuos por sus contribuciones unicas y sus
diferentes habilidades. Trabaja con otros dentro de un grupo para construir un equipo eficiente.

· Capacidad de influenciar: influencia a otros diseñando y usando diferentes enfoques orientados

a circunstancias y situaciones particulares. Impacta en otros a traves de la seguridad personal y
una presencia asertiva.

· Desarrollador: busca su propio desarrollo y el de los demas para incrementar la eficacia y el

 impacto en el negocio como un todo.

Factores que guian el proceso de seleccion

53. CAN DO (puede hacerlo): evalua el perfil tecnico del candidato, su inteligencia intelectual

54. WILL DO (quiere hacerlo): se refiere al perfil psicocultural del candidato y su relacion con la
cultura empresarial. En funcion de sus intereses podra realizar exitosamente el trabajo, cuales
son las expectativas del postulante.

55. HOW FIT (es compatible con la estructura organizacional) : perfil psicocultural, es lo concerniente
a las habilidades, temperamento, personalidad, capacidad para relacionarse, para trabajar en
equipo, etc

Las competencias y el proceso de seleccion

· Se deben definir las competencias necesarias y aquellas que puedan ser guias para adquirir
nueva competencias.

· Guia:

· Analizar los perfiles en funcion de las competencias

· Elaborar informes de candidatos finalistas con relacion a las competencias definidas

· Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias

· Hacer diagnostico de aquellas competencias que se pueden desarrollar

· Describir perfiles de forma confiable y realista

· Elaborar casos situacionales y test de situaciones pertinentes

· Planificar la movilidad de las personas (rotacion de puestos)

La Entrevista por Competencias

Concepto de entrevista

La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal; es uno de los factores que
más influencia tienen en la decisión final respecto de la aceptación de un candidato. Es un diálogo que se
sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y el
entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste
en posturas, gestos y otros modos de comunicación. Las palabras, los ademanes, las expresiones y las
inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.

se debe establecer una norma de comunicacion en marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.
Durante la misma, cada participante tiene su papel y debe actuar dentro de él, estableciendo una norma
de comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.

Cómo formular las preguntas

La manera de preguntar puede afectar profundamente las respuestas que se reciban. Es importante
cómo se formulan las preguntas. Es común que el entrevistador induzca al entrevistado según las
expectativas que puso en él o el preconcepto que se formuló, ya sea por referencias o por haber leído
sus antecedentes. Tiene que ser neutral para obtener resultados más exactos. Tampoco es conveniente
personalizar de forma tal que el interlocutor pueda considerarse acusado, juzgado o imputado de algo. El
entrevistado debe sentirse libre para explayarse. El éxito de la entrevista depende fundamentalmente de
cómo se pregunta y de saber escuchar. Para ello es importante:

• Tratar de formular las preguntas de manera que puedan comprenderse fácilmente;

• Efectuar una sola pregunta por vez;

• Evitar que las preguntas condicionen las respuestas;

• No formular preguntas directas hasta que se tenga la convicción de que la persona entrevistada está
dispuesta a facilitar, con exactitud, la información deseada;

• Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a adoptar una actitud
negativa.

Los mayores errores se producen cuando:

• No se releva adecuadamente el perfil. Si usted es el futuro jefe de la persona a entrevistar, con

seguridad conoce exactamente lo que se quiere pero quizá no reflexionó sobre todos los aspectos
necesarios;

• No se analiza la trayectoria previa del postulante;

• No se realizan entrevistas profundas;

• No se prueban técnicas adecuadas (no necesariamente es un examen como los de la universidad, pero
sí una evaluación de los conocimientos técnicos);

• Se selecciona en una sola instancia. Los métodos más seguros son iterativos, es decir, los que constan
de varias etapas;

• No se piden referencias;

• Se aceptan personas que no se corresponden con el nivel del puesto, por falta o por exceso.

El éxito requiere de tiempo, dedicación, personas entrenadas en entrevistas (o, en su defecto, que
soliciten apoyo), un proceso con varios pasos de selección (por lo menos tres: primera entrevista,
evaluación y entrevista definitiva) y una confrontación profunda del candidato preseleccionado con el
perfil de la búsqueda.

Una de las principales pautas que hay que respetar es la relación asimétrica que debe existir entre
entrevistador y entrevistado. Debe mantenerse el equilibrio entre crear un buen clima y conservar el
lugar: el entrevistador es quien dirige la entrevista, no el entrevistado.

Distintos tipos de preguntas para la entrevista

Preguntas cerradas : Las que se pueden contestar con una sola palabra, por lo general, sí o no. De la
respuesta suele derivar otra pregunta.

Preguntas de sondeo: Sencillas y cortas tales como: ¿por qué?, ¿cuál fue la causa?, ¿qué sucedió
después?, etc.

Preguntas hipotéticas: Se le presenta al entrevistado una situación hipotética, un caso, por ejemplo que
se relacione con el puesto o la empresa, para que lo resuelva: “Qué haría usted si...?”, “¿cómo manejaría
usted...?, “¿Cómo resolvería usted...?, “En caso de que...”. Estas son relativamente peligrosas, por lo
tanto no las recomendamos. En un único caso las preguntas hipotéticas son pertinentes: cuando usted
desee evaluar conocimientos. Por ejemplo, si desea conocer si su entrevistado sabe la técnica para
confeccionar u presupuesto puede preguntar: “¿Cómo haría usted el presupuesto de la empresa para el
próximo ejercicio?”.

Preguntas malintencionadas: Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. No son
útiles y tampoco aconsejables.

Preguntas provocadoras: Sus defensores sostienen que son muy útiles para evaluar la reacción del
candidato. Se las formula repentinamente, de modo que además interviene el factor sorpresa.

Preguntas que sugieren la respuesta esperada: Aquellas donde es claro qué se espera que el
entrevistado responda, por ejemplo: “Usted se propone terminar su carrera, ¿verdad?”.

Preguntas abiertas: Inducen al entrevistado a explayarse sobre el tema y permiten obtener mucha
información y evaluar otros aspectos de su desempeño: modalidad de expresión y relación, utilización
del lenguaje, capacidad de síntesis, lógica de la exposición, expresión corporal, etc. Si el aspirante es muy
locuaz y se desvía del foco de la entrevista, recuerde que usted es el entrevistador y puede interrumpir
una explicación irrelevante con una frase tal como “Nos estamos alejando del objetivo de esta reunión,
¿por qué no volvemos a...?, e indicar algo en relación con el tema que desea evaluar: conocimientos
específicos, experiencia laboral, etc. Un ejemplo de pregunta abierta es: “Cuénteme sobre su experiencia
en...”

La entrevista focalizada

Se trata de una entrevista encaminada a determinar las características personales, físicas, profesionales y
conductuales de los candidatos. Son sus objetivos:
• Recabar información inicial sobre el postulante;

• Explorar en alguna medida su trayectoria profesional y personal, así como sus competencias
conductuales específicas para el puesto;

• Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio afectivo al equipo de trabajo en el
que se espera su incorporación;

• Aportar información sobre el puesto para el que se lo selecciona, de modo que el candidato evalúe en
profundidad su interés en él;

• Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final.

Uno de los propósitos de la entrevista es evaluar la adecuación o no del aspirante al puesto vacante. Un
buen instrumento es indagar sobre las competencias requeridas, para lo que es fundamental bucear en
su historia con preguntas tales como: ¿Qué pasó?, ¿Dónde?, ¿Con quién?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, y
apuntando a las tareas específicas: ¿Cuál era su tarea concreta en la situación? ¿Qué resultados debía
obtener? ¿Por qué eran importantes estos resultados? Para completar con: ¿Qué hizo usted? ¿Qué dijo?
¿A quién? ¿Qué pasó? ¿Qué pasó después? ¿Cuál fue el resultado? ¿Cómo lo supo? Con esta secuencia
usted podrá reconstruir la historia completa.

Entrevistar Por competencias

Perfil de puesto por competencias

¿Qué es un perfil de competencias? Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el
puesto. Las competencias están estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura
de la empresa e implican las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el
puesto.

¿Cómo elaborar un perfil de competencias? ¿Qué herramientas utilizar?

• Definir claramente las competencias, buscando las características personales de excelencia. Son
diferentes en cada empresa y dentro de una misma empresa pueden ser diferentes en cada área.

• Realizar entrevistas sobre incidentes críticos, buscar los motivos, habilidades y conocimientos que una
persona realmente tiene y usa.

• Formular preguntas para detectar competencias, nuestro objetivo fundamental en esta parte del libro.

• Tener acceso a una base de datos de competencias, con información sobre otras organizaciones y
puestos similares.

Con esto cuatro ítems se identifican competencias, niveles de las mismas y las conductas asociadas. De
allí surge el perfil de competencias. En los tres capítulos siguientes presentamos competencias supuestas
para tres diferentes niveles con una definición de cada una. No corresponden a una empresa, sino que
resumen la definición de varias empresas relevadas que trabajan bajo el esquema de competencias.
LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

La entrevista de incidentes críticos : Este aspecto es abordado, entre otros, por Penny Hackett, quien
afirma: Si se permite que el entrevistado identifique ejemplos del trabajo, de su casa, de Hobbies, de
educación, de otras actividades de su vida, puede asegurarse de estar brindando equitativamente a cada
candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad.

Características

• Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de preguntas) que logra obtener
las experiencias del entrevistado tal y como él las ve.

• Obtiene comportamientos concretos (acciones y pensamientos) que tuvieron lugar en el pasado.

• Va más allá de los valores del candidato o de lo que él cree que hace. Logra averiguar lo que de verdad
hace.

• Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relación con lo que asegura el éxito en el puesto.

Herramientas para obtener información de las competencias de la persona

• Assessment center, dinámicas de grupo, role playing

• Entrevista focalizada B.E.I

• Entrevistas situacionales

• Pruebas de trabajo

• Test de aptitudes

• Test de personalidad

• Datos biográficos

• Referencias

• Entrevistas tradicionales

¿Cómo se entrevista por competencias?

En primer lugar, usted podrá destinar una reunión íntegra para entrevistar por competencias, o bien
incluir esta herramienta en el transcurso de una entrevista. Dependerá del tiempo disponible, del nivel
del candidato a entrevistar, de la posibilidad o no de convocarlo a más de una reunión, etc.

Es posible que, si usted está entrevistando a un nivel gerencial, no pueda utilizar todas las preguntas
para evaluar todas las competencias. En ese caso, deberá elegir con anticipación qué es lo más
importante para ese puesto en particular. Si la búsqueda la lleva a cabo una consultora, podrán trabajar
en equipo y dividirse la evaluación de las competencias. Toda planificación es posible.

Este tipo de entrevistas es fundamental para las empresas que hayan instrumentado un esquema global
de gestión por competencias. Además, y muy importante, objetiviza la selección, ya que el análisis se
centra sobre hechos concretos.

La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a
cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la empresa o sector productivo.
Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer)
de un individuo. Así, una persona es competente cuando:

• sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología,
organización, otros) para responder a situaciones complejas, y

• realiza actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados.

Tipos de competencias

Para un desempeño laboral competente, la persona recurre a una combinación de los siguientes tipos de
competencias, aplicados a problemas y situaciones concretas de su trabajo:

• Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial y que
comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo e
integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las habilidades en
las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de problemas, interacción con otros
y manejo creciente de tecnologías de información.

• Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que explican desempeños

superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de
atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad,
la flexibilidad, la innovación, etc.

• Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias técnicas, son aquellas

requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según los estándares y
la calidad establecidas por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente.

Las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a través de actividades de

aprendizaje formales (educación o formación convencionales) como por medio de diversas modalidades
de aprendizaje no formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o informal (aprendizaje espontáneo que
ocurre en distintos entornos: laborales, sociales, familiares, etc.).