Licenciatura En Administración de Empresas

Administración de Recursos Humanos

Profesores: Analía Andrada y Gustavo Ortego
Noviembre 2020

Trabajo Final Grupal

“La verdadera motivación viene de lograr

el desarrollo personal, la satisfacción en el
trabajo y el reconocimiento.”

Frederick Herzberg. 

Integrantes:

Agüero, Nadhia
Gabrielco, Melisa

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 Gamez, Luciana
Caso: Jefa de Producción Toxica.

Situación: Se trata de la Jefa de Planta de Producción, de una empresa industrial de heladería, y

quien tenía como premisa laboral: “Todo me lo reportas a mí siempre”. Denotando una
personalidad no empática, avasalladora y maltratadora. Dicha conducta, trajo incontables
inconvenientes, no solo a la producción de los bienes, sino a todo el aparato organizacional. Por lo
cual se perdió capital humano altamente calificado, lo que conllevó a problemas legales
cuantiosos. Además, al conocerse detalles de diversas situaciones, provocó la pérdida de muchos
clientes. Consecuentemente, la imagen de la empresa decayó, y junto con ella el nivel de
facturación, y, por tanto, se corrió el riesgo del cierre de la aludida organización.

Unidad I:
Administración de RRHH
Es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al
capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital
intelectual y la base de su éxito. De esto se desprenden 5 aspectos fundamentales de las personas
como:

 Seres Humanos.
 Activadores de los recursos de la organización.
 Asociadas de la organización.
 Talentos proveedores de competencias.
 Capital humano de la organización.

La importancia de la gestión del talento humano

Se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas
funciones determinadas.

Las personas y las organizaciones coexisten en un medio estrechamente relacionado, donde

interactúan permanente, retroalimentados positivamente, lo conocidamente llamado “feedback”.
En el nacimiento de un ente, surge la necesidad de incorporar capital humano, para enfrentar a los
nuevos desafíos de globalización, incorporación de nueva tecnología, administración del cambio,
desarrollo del capital humano, respuesta al mercado y control de costos, entre otras.
“La Administración de Recursos Humanos (ARH), es una especialidad que surgió debido al
crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales”.

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Administrar con las personas
Se destacan 3 aspectos fundamentales:

 Las Personas diferentes entre sí: dotadas de una personalidad propia, tiene una historia
personal particular y diferenciada; son poseedoras de habilidades y conocimientos,
destrezas y competencias.
 Las personas son los elementos vivos y los impulsores de la organización : Capaces de
dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensable para su constante
renovación y competitividad en un mundo cambiante. Son fuente de impulso propio y no
como agentes inertes o estáticos.
 Las personas son socios de la organización: pudiendo conducirla a la excelencia y al éxito.
Invierten con su esfuerzo, dedicación, responsabilidad y compromiso, esperando obtener
ganancias de estas inversiones en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional,
carrera, etc. Cuando la ganancia es mejor y sustentable, la inversión tenderá a aumentar.
En esto reside el carácter de reciprocidad. “Las organizaciones están constituidas por
personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones”.

Objetivos de ARH

 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión.

 Proporcionar competitividad a la organización.
 Proporcionar personas bien entrenada y motivadas.
 Aumentar la satisfacción de las personas en el trabajo.
 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
 Administrar e impulsar el cambio.
 Mantener políticas éticas y socialmente responsables.
 Construir la mejor empresa y el mejor equipo.

Contexto de la ARH
Debe existir reciprocidad y visión de enfoque sistémico: Es decir, es el nivel de comportamiento
social, organizacional e individual con el personal, proveedores, accionistas, sociedad, clientes y
competencia.

La ARH como proceso

El ciclo de la ARH son 5 procesos básicos:

 Integración de personas.
 Aplicación/Organización de personas.
 Mantenimiento/Retención de personas.
 Desarrollo de personas.

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  Auditoria de personas.

Bajo un enfoque sistémico, los cinco procesos pueden considerarse como subsistemas de un
sistema mayor, la ARH. Los cuales, están íntimamente relacionados y son interdependientes, es
decir, cualquier cambio en uno influirá en los demás, desencadenando ajustes y acomodos en
todo el sistema. Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos humanos son
captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además, son
situacionales, es decir, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de
que uno de ellos cambie en una dirección, no significa que los demás cambien también
exactamente en la misma dirección y en la misma medida. Chiavenato plantea la necesidad de
establecer para cada subsistema políticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el
desempeño de las funciones de recursos humano.

Modelo de diagnóstico de la ARH, según Chiavenato.

1)Integración: Incluye la investigación del mercado de RH, reclutamiento de personas, selección de
personas.
*Respecto de este proceso, en la selección del Jefe de Producción, básicamente se omitieron
todos los pasos y se la incorporó con un equipo de trabajo consolidado. Se evadieron todos los
procesos de selección y la incorporación fue inmediata, sin pasar por los estudios reglamentarios,
como por ejemplo un estudio psicofísico. Cuando se incorpora la colaboradora, no estaba formada
el área de RRHH, por lo que para ese entonces. todos reportaban al dueño de la empresa, como
único líder, por ello, él tomaba las decisiones al respecto, basándose en sus creencias personales y
experiencias vividas en el negocio.
2)Organización: Involucra la socialización de las personas, el diseño de puesto, la descripción y
análisis de puestos, y evaluación de desempeño.
*Siguiendo con la desatención de pasos importantes, se suma que al no haber una organización
sobre lo que harían los individuos, la persona que se incorporó, recibió la capacitación de empleo,
de manos del dueño de la empresa, y con solo “observar horas y horas “cómo se producía.
3)Retención: Envuelve la remuneración y retribución, prestaciones y servicios sociales, horas de
trabajo, relaciones sindicales.
*El puesto de contratación vacante, había sido uno de los de mayor rotación de la empresa, del
cual se había recibido varias que quejas de parte de los anteriores ocupantes, por razones varias:
respecto del pago, jornada de trabajo extensas, objetivos poco claros, etc.
4)Desarrollo: Capacitación y desarrollo organizacional.
*Este proceso, representaba una debilidad para el dueño, quien llevaba consigo el lema de: “No
les enseñemos mucho para que no se vayan”, evidenciando la creencia de que desarrollar a las
personas, era una amenaza permanente.
5)Auditoria: Sistema de información, controles, constancia, productividad, equilibrio social.
*Se realizo una auditoria desde el área de calidad, y se determinó que el personal de la fábrica
trabaja a un 60% de su capacidad productiva. El equilibrio social no se fomentaba.
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Organización Funcional
Ventajas: La especialización de cada departamento y la cooperación interdepartamental.

Desventajas: Los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los organizacionales.
Los departamentos luchan entre sí más de lo que cooperan, lo cual impide la visión sistémica.

La ARH como responsabilidad de línea y función de staff

Principio básico de la ARH: Administrar personas es una responsabilidad de línea y una función
de staff. El gerente de línea es quien administra a las personas que están coordinadas por él.

Unidad de Mando, este principio establece:

 El jefe asume plena autonomía.
 Cada persona debe tener un solo jefe.
 Recibe asesoría y consultoría del órgano de ARH.
 Recibe orientación del staff.

Interacción de especialistas de RH y Gerentes de línea

Se descentraliza la ARH, a nivel de las gerencias de línea y se mantienen la consultoría y asesoría
por el departamento de RH.

Se define como Función de Línea (o Unidades de Línea) a las que desarrollan la actividad principal
de la organización (la que constituyen su objeto social).

*En este punto, la unidad de línea estaba determinada por el dueño de la empresa, como director,
y así como también las tres áreas fundamentales de esta, la administración, producción y logística.
La Función de Staff. son las personas o departamentos que asesoran o apoyan a quienes forman
la línea, realizan funciones especializadas que se sustraen a los departamentos de línea.

*Para nuestro caso, el mismo está dado, por un staff externo para cada área, es decir, la
administración llevado por un estudio contable administrativo; la producción (con 3 staff), y el
área de logística.
Se establecieron así, por la falta de comunicación y trabajo en equipo, que todos cumplían sus
objetivos mensuales, con un líder externo que los asesoraba y guiaba en su labor. Lo que al dueño
de la empresa le generaba mucha tranquilidad, y evitaba así tener roces con los jefes de áreas.
Cabe destacar que los costos asociados por esta modalidad eran el doble del costo por
departamento de línea, pero él consideraba que era apropiado.

“El departamento de Recursos Humanos se puede considerar como un staff mixto, ya que
además de asesorar en cuestiones de personal, gestiona y decide sobre aspectos relativos al
mismo”.

Talento Humano

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Para definirse a alguien un como talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo
que la valore. Incluye:

 Conocimiento.
 Habilidad.
 Actitud.
 Juicio.

El capital humano es: TALENTOS + CONTEXTO, este último será definido por la estructura y cultura
organizacional, y estilo de gestión de esta.

Estrategias para retener al talento humano

Los trabajadores adquieren conocimiento y experiencia en la labor que realizan, poco a poco se
vuelven más diestros y agilizan los procesos organizacionales, mientras más especializada o vital
para la empresa sea la función que realizan, son más necesarios y, por lo tanto, se debe preservar
y fructificar ese potencial en merced de la empresa.

El éxito de la empresa depende del personal a cargo de las actividades en la organización,

desafiada a trabajar con personas de diversas especialidades, motivaciones y capacidades. Se debe
estar atentos para divisar aquellos colaboradores que optimicen los objetivos y así, poder
retenerlos de manera cierta empleando diversas estrategias. Si se pretende ser líder y exitoso en
el sector empresarial en el que la empresa se desenvuelve, las personas que colaboran en ella
deben ser preparadas, motivadas y sentirse identificadas con la labor que realizan. Atraer y
retener al personal más adecuado, prepararlo, marca la ventaja frente a los competidores.

*El talento en esta empresa no es apreciado, y hasta es un foco de conflicto.

UNIDAD II:
La ARH es la calidad en la manera en que se administra a las personas en la organización. Es decir,
seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas
trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y finalmente auditarlas, aspectos cruciales
para la competitividad organizacional.
*Sobre esta unidad, y en virtud del desglose del caso elegido, vamos a comenzar, haciendo
algunas observaciones:
Si bien, el proceso de recursos humanos es dinámico, y sus subprocesos pueden presentarse en
forma desordenada, para nuestro caso en específico, directamente no se cumplieron. Debido a
que no había un análisis de puesto, la descripción del puesto y/o perfil candidato, reclutamiento,
recepción de candidaturas, preselección, pruebas, entrevista final, selección, contratación,
incorporación e inducción, capacitación, y seguimiento del empleado, dado que había alta
rotación del puesto, se prescindió de ellos. Se reservó información interna y externa, que estaba
relacionada con el mismo. Y, en conclusión, se omitieron “Políticas de recursos Humanos”.
Políticas y Procedimientos

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Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, por medio de ellas gobierna
sus relaciones con los empleados, accionistas, consumidores, proveedores, etc. Con base en estas
políticas se pueden definir los procedimientos predeterminados a implantarse, para orientar el
desempeño de las operaciones y actividades, y que además toman en cuenta los objetivos de la
organización, estos constituyen una especie de plan permanente, que sirve para orientar a las
personas en la realización de sus tareas dentro de la organización, además de garantizar un trato
equitativo y justo a todos los participantes en todas las situaciones que se presenten.

*Sobre este fondo, subsiguientemente se diseñaron políticas, y procedimientos, para toda la

estructura organizacional, excepto para Recursos Humanos, por considerarlas “innecesarias”.
Políticas de Recursos Humanos
Las políticas surgen en función de la racionalidad organizacional, de la filosofía y cultura de ésta.
Son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar que ellas se desempeñen de acuerdo
con los objetivos deseados. Constituyen una orientación administrativa, para evitar que las
personas libren ocupaciones indeseables o pongan en riesgo el éxito de sus funciones específicas.
Sirven para dar respuestas a las situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia.
Se refieren a la manera en que las organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr los
objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales.
Variando de una organización a otra, son guías para la acción.
*Para nuestro caso, no estaban establecidos los manejos, y para tal cuestión solo había que
referenciarse al dueño de la organización.

1. Políticas de integración de recursos humanos

a) Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la organización), en qué

condiciones y cómo reclutar (técnicas o medios de reclutamiento que prefiere la
organización para abordar el mercado de recursos humanos) y los recursos humanos
necesarios para la organización.

*La empresa de referencia, reclutaba por medio de “contactos boca en boca”.

b) Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en

cuanto a aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, que tengan
en cuenta el universo de puestos dentro de la organización.

*Para el ente, no existían criterios de selección, inclusive, no se sabía si el candidato estaba “apto
para desempeñar la labor”.
c) Cómo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con
rapidez y eficacia.
*Los nuevos ingresantes, no podían “dialogar” en horas de trabajo, siendo esta la primera
directiva del dueño de la empresa hacia la jefa de producción.

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2. Políticas de organización de recursos humanos

a) Cómo determinar los requisitos básicos del personal: para el desempeño de las tareas y
obligaciones del universo de puestos de la organización (requisitos intelectuales, físicos,
etc.)
*Los requisitos eran dispuestos por el dueño de la empresa, quien siempre asociaba, que a
mayor ignorancia mejor permeabilidad de adoctrinamiento.

b) Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos humanos , que

consideren la posición inicial, el plan de carrera, y que definan las alternativas de
posibilidades futuras dentro de la organización.
*En consonancia con las políticas del dueño, eran inexistentes.

c) Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los recursos humanos por medio

de la evaluación del desempeño.
*Junto con el criterio anterior, los aludidos no eran aplicados en la compañía.

3. Políticas de retención de los recursos humanos

a) Criterio de remuneración directa para los participantes, que tengan en cuenta la valuación
del puesto y los salarios en el mercado de trabajo, y la situación de la organización frente a
esas dos variables.
b) Criterios de remuneración indirecta para los participantes, que considere los programas de
prestaciones sociales más adecuados a las necesidades existentes en el universo de puestos
de la organización y contemple la posición de la organización frente a las prácticas en el
mercado laboral.
c) Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral elevada, participativa y
productiva dentro de un clima organizacional adecuado.
d) Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el
desempeño de las tareas y obligaciones del universo de puestos de la organización.
e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.

*Con respecto a estas políticas, el dueño ostentaba tal poderío que tenía la convicción de que “los
empleados deberían de pagarle a él, ya que les salvaba la vida con el trabajo que les brindaba”.
Cuestión inexacta, dado que los salarios que ofrece son de los más bajos del mercado, laboran
muchas horas diarias, y el personal no podía “opinar” de nada. Tratando de evitar así, todas las
fricciones, tal es que, con la planta en marcha y con 150 personas trabajando, el silencio era
escabroso.
4. Políticas de desarrollo de recursos humanos

a) Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovaciones constantes de la

fuerza de trabajo para el desempeño de sus tareas y obligaciones dentro de la organización.

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 b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazo, que tengan en
cuenta la continua realización del potencial humano en posiciones cada vez más elevadas en
la organización.
c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y de excelencia
organizacionales, mediante la modificación de la conducta de los participantes.

*Sobre estas políticas podemos decir que, en temporada alta ingresaba personal calificado, para
brindar soporte al cometido, el cual debía responder con 9 horas de trabajo intenso. Si cometían
errores, eran suspendidos. Si se enfermaban, al reincorporarse, eran dados de baja. No se
evaluaba el desempeño, se creía a los trabajadores “máquinas”. Por lo tanto, el potencial humano,
se reducía a la fuerza física humana, y a la capacidad de soportar las exigencias más complejas.

5. Políticas de auditoría de recursos humanos

a) Cómo mantener un banco de datos capaz de proporcionar las informaciones necesarias para
el análisis cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo disponible en la organización.
b) Criterios para la auditoría permanente de la aplicación y adecuación de las políticas y de los
procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

* Al no haber un área de recursos humanos, no se poseía una base de datos. Solo se auditaba,
cada 3 horas, el trabajo del personal y se calificaba en formularios y con tablas.

Objetivos organizacionales de la ARH

La ARH consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, y la organización constituye el medio
que permite lograr sus objetivos individuales a las personas, relacionados directa o indirectamente
con el trabajo. La ARH trata de conquistar y de retener a las personas en la organización, para que
trabajen y den lo máximo de sí, con una actitud positiva y favorable.

Los objetivos naturales de una empresa en general son:

– Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad.

– Proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción.
– Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos.
– Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
– Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas básicas

Función de los objetivos organizacionales

- Al presentar una situación futura, los objetivos indican la orientación que la organización busca
seguir, y establecen lineamientos para las actividades de los participantes. 

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-Los objetivos son una fuente de legitimidad que justifica las actividades del ente.
-Los objetivos sirven como estándares, con base en los cuales los participantes y el público
externo evalúan eficiencia y rendimiento de la organización.
-Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la productividad de la
organización, de sus áreas e incluso de sus participantes. 

*Observación del caso: Si en algún momento se hubiese trazado alguno de estos objetivos y
establecido las etapas mínimas para su ejecución, la empresa hubiese evitado las complicaciones
que condujo a una mala incorporación y dirigencia.

Dificultades básicas de la ARH

1) La ARH tiene que ver con medios y no con fines; cumple una función de asesoría cuya
finalidad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar,
recomendar y controlar.
2) Maneja recursos vivos, complejos, diversificados y variables: que son las personas.
3) Los recursos humanos están distribuidos en las diversas dependencias de la organización
bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. O sea, cada jefe es responsable directo de sus
subordinados.
4) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia; no puede controlar con facilidad
los hechos o las condiciones que la producen.
5) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco
control. De ahí que esté destinada a acomodarse, adaptarse y transigir.
6) Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y
diferenciados.
7) La ARH no trata directamente con fuentes de renta. Las empresas todavía distribuyen sus
recursos humanos en función de centros de costos y no en función de centros de ganancias,
como deben considerarse en realidad.
8) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo.

Misión organizacional 
Es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del producto y del
mercado, define el papel de la organización dentro de la sociedad en la que se encuentra, y
significa su razón de ser en el presente. La misión se determina por los aspectos siguientes: 

 Cuál es la razón de ser de la organización. 

 Cuál es el papel de la organización frente a la sociedad.
 Cuál es la naturaleza del negocio de la organización.
 Cuáles son los tipos de actividades en los que debe concentrar sus esfuerzos futuros. 

*La misión de la firma estaba clara, y fue bajada en una única línea directa a toda la organización.

Visión organizacional 

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Se refiere a lo que la organización desea ser en el futuro. Cuanto más esté vinculada a los intereses
de sus socios, más podrá cumplir con sus propósitos la organización. Depende de:
1. Manifestar a todos los grupos de interés, la dirección del negocio.
2. Delinear la situación futura.
3. Motivar a los interesados e involucrados a realizar las acciones necesarias para lograrla.

*En analogía con la misión, era solo impulsada por la “motivación” de “tener un trabajo estable”.
Los valores
Un valor es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no. Constituyen las creencias y las
actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual. Las organizaciones otorgan
prioridad a ciertos valores que funcionan como normas que orientan el comportamiento de las
personas. En realidad, los valores que define una organización muchas veces difieren de lo que
creen o valoran sus dirigentes en sus labores diarias.
La cultura organizacional
Es importante para definir los valores que orientan a la organización y a sus miembros. Los líderes
asumen un papel importante en la creación y el sustento de la cultura organizacional por medio de
sus acciones, sus comentarios y las visiones que adoptan.

*Aquí, la jefa de producción, en su bajada comunicacional al personal, utilizaba una pizarra y/o un
comunicado por escrito. No se dialogaba personalmente, porque no estaba permitido ya que se
consideraba una especie de “atrevimiento”.

Estrategia organizacional
La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y de la visión que se pretende realizar.
La estrategia organizacional es un conjunto de maniobras que se desarrolla en un entorno
competitivo; es decir, debe aprovechar las oportunidades externas y esquivar las amenazas del
entorno, al mismo tiempo que busca aplicar intensamente las fuerzas internas y corregir las
debilidades internas.
Por lo general, la estrategia organizacional implica los aspectos fundamentale s siguientes:
La define el nivel institucional de la empresa.
 Se proyecta para largo plazo.
 Define el futuro y el destino de la organización.
 Implica a toda la empresa con el fin de obtener efectos sinérgicos.
 Es un mecanismo de aprendizaje organizacional.

Las ramificaciones de la estrategia organizacional

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Las ramificaciones de la estrategia La estrategia debe ser planificada. Requiere de una planificación
estratégica para entrar en acción; en general, ésta deriva en planes tácticos y éstos en planes
operativos.

1.La planificación estratégica o táctica; se refiere a cada área de la organización como un todo e
indica la participación de cada unidad en la planificación global.

a) Es holística y sistémica e involucra a toda la organización en relación con el entorno.

b) Su horizonte temporal es de largo plazo, y a mediano plazo es generalmente de un año.
c) La define la cúpula de la organización.

La planificación táctica se refiere al campo medio de la organización para cada unidad

organizacional o departamento de la empresa. Sus características son:
d) Se define por cada unidad de la organización, como contribución a la planificación estratégica.

*La planificación estratégica se enfoca en la estabilidad de ambiente, para asegurar la continuidad

del comportamiento actual y mejorarlo, que sea previsible a efecto de asegurar la reacción
adecuada ante las frecuentes amenazas de un ambiente cada vez más dinámico e incierto. Incluso
se puede enfocar en las contingencias, con el propósito de anticipar los hechos que podrían
suceder en el futuro y de identificar las acciones correctas para enfrentarlas.

2.La planificación operativa se refiere a la base de la organización e involucra a decisiones que se

toman con el propósito de obtener buenos resultados, pero no los mejores posibles, porque la
planificación difícilmente tratará de hacer cambios radicales en la organización. Su importancia
radica en conservar las prácticas vigentes.

cada una de las tareas o actividades de la empresa. Sus características son:

a) Indica cómo cada tarea, operación o actividad contribuirá a la planificación táctica de la unidad
o departamento.
b) Su horizonte temporal es de corto plazo, por lo habitual un mes.
c) Se define en exclusiva para cada tarea, operación o actividad.

Planificación estratégica de ARH

Concepto: Es la forma (proceso) en que la empresa planea adoptar sus fortalezas y debilidades
(internos) con las oportunidades y amenazas (externas) con la finalidad de mantener una ventaja
competitiva. Las bases de la planeación estratégica son: la demanda del trabajo y el suministro del
trabajo (lo que se necesita y lo que se puede hacer).

La planeación estratégica de recursos humanos se refiere a la forma en como la función de la

administración contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y al mismo tiempo favorece e
incentiva la obtención de los objetivos individuales de los empleados; tratando de alinear los
talentos y las competencias o las necesidades de la organización.

La planificación se subordina a una filosofía de acción y se plantean tres tipos:

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1. La planificación conservadora, la cual se orienta a la estabilidad y a mantener la situación
existente. Las
a. La planificación conservadora o defensiva: se interesa más por identificar y arreglar deficiencias
o problemas internos. Su base es retrospectiva, aprovecha la experiencia pasada y la proyecta
hacia el futuro.
2. La planificación optimizante es la capacidad de adaptación y de innovación de la organización.
Se toman decisiones con miras a obtener los mejores resultados posibles para la organización, ya
sea al minimizar los recursos para alcanzar determinado desempeño u objetivo, ya sea al
maximizar el desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles.
b. La planificación optimizante o analítica: se basa en un interés por mejorar las prácticas vigentes
de la organización. Su base es incremental, pretende mejorar continuamente las operaciones.
3. La planificación prospectiva se orienta hacia las contingencias y el futuro de la organización. Se
toman decisiones para conseguir que los diferentes intereses involucrados sean compatibles
mediante unos campos acción capaz de llevar al desarrollo natural de la empresa y ceñirla a las
contingencias que surgen a medio camino. La planificación prospectiva u ofensiva es lo contrario
de la planificación retrospectiva. Su base es la adhesión al futuro con objeto de adaptarse a las
nuevas demandas del entorno y de prepararse para las contingencias futuras.
c. La planificación prospectiva y ofensiva: se orienta hacia las contingencias y el futuro de la
organización. Su base es la adhesión al futuro con el objeto de adaptarse a las nuevas demandas
del entorno.

Rotación de personal. La fluctuación de personal entre una organización y su ambiente.

El mismo se define por el volumen de personas que ingresan y salen de la organización. Casi
siempre, la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones. La rotación del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos
recursos (mayores entradas que salidas) para acrecentar resultados, o dirigida a desocupar el
sistema (mayores salidas que entradas), reduciendo resultados.
A veces la rotación escapa al control de la organización, cuando el volumen de retiros efectuados
por decisiones de los empleados aumenta notablemente, en estos casos resulta esencial
establecer los motivos, para que la organización pueda actuar sobre ellos.

*Historialmente, la firma en su área de producción contaba con altísimos índices de rotación,

siempre mayores a los que se estima como estándar. Por cada 10 ingresos, había 8 bajas, (6 por
renuncias y 2 cesantías). Estos valores se consideraban “normales” en la empresa, para dicha área.

Diagnóstico de las causas de rotación de personal

La rotación del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenómenos
localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal.
Como fenómenos externos pueden citarse: la situación de oferta y demanda de recursos
humanos, la situación económica, las oportunidades de empleo, etc.

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Entre los fenómenos internos pueden mencionarse: la política salarial y de beneficios sociales de la
organización, el tipo de supervisión, etc.
La información correspondiente a estos fenómenos se obtiene con entrevistas de retiro. Principal
medio de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada. Y junto
con otras fuentes, permiten determinar los cambios necesarios, con el propósito de impulsar
nuevas estrategias para remediar los efectos sobre la rotación del personal.

*Con llegada del jefe de recursos humanos, quien fue dando comienzo a los procesos, para
incorporar calidad en la empresa, se principiaron algunos resultados groseros. Interiormente, se
evidenciaban prácticas escrupulosas, ya que los empleados eran sometidos a arduas y extensas
jornadas de trabajo, en las cuales, no se le permitía ir más de 2 veces al baño en el día. Asimismo,
el personal era maltratado verbalmente, cuando ejecutaban errores en la producción. Si el
trabajador faltaba por enfermedad, al reincorporarse, la jefa lo enviaba a las cámaras frigoríficas a
asear, como escarmiento por recargar a otro compañero su labor. Si un trabajador, hablaba con
alguien haciendo algún comentario desfavorable, y llegaba a oídos de la jefa, los punía
higienizando varias veces la misma maquinaria. La capacitación que recibían era de la jefa, por lo
que preferían dimitir, antes que comunicar un error en su trabajo, muchas veces por aprensión.
Todos estos sucesos, eran la consecuencia de la encumbrada rotación.

Determinación del costo de rotación de personal

Mayormente, el mantenimiento de una política salarial restrictiva da flujo continuo de recursos
humanos a través de una elevada rotación de personal y puede resultar mucho más costoso.
Por tanto, se trata de evaluar la alternativa más económica. Saber hasta qué nivel de rotación de
personal puede una organización soportar sin verse muy afectada, es un problema que cada
organización debe evaluar según sus propios cálculos e intereses. Que se clasifican en:
Costos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de cada empleado y su
reemplazo por otro. Se calcula cuantitativamente: Ej. costo de reclutamiento y selección, costo de
desvinculación, etc.
Costos secundarios: son aspectos difíciles de avaluar en forma numérica y otros relativamente
intangibles, en su mayor parte de carácter cualitativo. Se refieren a los efectos colaterales e
inmediatos de la rotación. Ej.: reflejos en la producción, costo extralaboral, etc.
Costos terciarios: estas relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotación, que se
manifiestas a mediano y largo plazo. Son solo estimables. Ej.: perdida en los negocios, costos de
extra-inversión, etc.

*La rotación del personal, al ser acelerada, se convierte en un factor de perturbación:

Los costes de rotación eran tan elevados, que fue lo que impulsó a incorporar un jefe de RR.HH.
Puesto que, al perderse mano de obra e información, la competencia les daba trabajo a los
empleados disponibles que se marchaban. Ya que, de esta forma, traía una llave para generar

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nuevas actividades comerciales o hacer prosperar las que ya poseían. En efecto, la secuela fue que
la competencia comenzó a posicionarse en el mercado, muy ágilmente.

Ausentismo
Concepto: Es la suma de los periodos que el personal está ausente del trabajo, ya sea por falta o
por tardanza, debido a la mediación de algún motivo.
Diagnóstico de las causas del ausentismo
Entre las principales causas se encuentran:
 Enfermedad comprobada.
 Enfermedad no comprobada.
 Diversas razones de carácter familiar.
 Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
 Faltas voluntarias por motivos personales.
 Dificultades y problemas financieros.
 Problemas de transporte.
 Baja motivación para trabajar.
 Escasa supervisión de la jefatura.
 Políticas inadecuadas de la organización.

Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una acción coordinada de
supervisión con el debido apoyo de políticas de la organización y apoyo de la dirección para tratar
de reducir los niveles de ausencia y tardanzas del personal. Tanto el ausentismo como la rotación
constituyen para la organización un serio factor de incertidumbre y de imprevisibilidad
ocasionados por el comportamiento de los recursos humanos.

*Para el año 2016, se batió récord de ausentismo en 10 meses, el personal había faltado más
horas que las debía trabajar. Los supuestos motivos eran todos referidos a la salud, propios del
fragor laboral, como resfríos, gripes, bronquitis, etc. Y los porqués verdaderos, yacían en las
sanciones que la jefa de producción le proporcionaba al personal. Luego, por esa citada
incertidumbre e imprevisibilidad de la fuerza laboral, se logra incorporar a un jefe de recursos
humanos.

Ley de Contrato de Trabajo

Capítulo II

De los sujetos del contrato de trabajo

15
ARTÍCULO 25 (Trabajador). Se considera "trabajador", a los fines de esta ley, a la persona física
que se obligue o preste servicios en las condiciones previstas en los artículos 21 y 22 de esta ley,
cualesquiera que sean las modalidades de la prestación.

ARTÍCULO 26 (Empleador). Se considera "empleador" a la persona física o conjunto de ellas, o

jurídica, tenga o no personalidad jurídica propia, que requiera los servicios de un trabajador.

ARTÍCULO 27 (Socio-empleado). Las personas que, integrando una sociedad, presten a ésta toda
su actividad o parte principal de la misma en forma personal y habitual, con sujeción a las
instrucciones o directivas que se le impartan o pudieran impartírseles para el cumplimiento de tal
actividad, serán consideradas como trabajadores dependientes de la sociedad a los efectos de la
aplicación de esta ley y de los regímenes legales o convencionales que regulan y protegen la
prestación de trabajo en relación de dependencia. Exceptúense las sociedades de familia entre
padres e hijos. Las prestaciones accesorias a que se obligaren los socios, aun cuando ellas
resultasen del contrato social, si existieran las modalidades consignadas, se considerarán
obligaciones de terceros con respecto a la sociedad y regidas por esta ley o regímenes legales o
convencionales aplicables. 

ARTÍCULO 28 (Auxiliares del trabajador). Si el trabajador estuviese autorizado a servirse de

auxiliares, éstos serán considerados como en relación directa con el empleador de aquél, salvo
excepción expresa prevista por esta ley o los regímenes legales o convencionales aplicables.

ARTÍCULO 29 (Interposición y mediación -Solidaridad). Los trabajadores que, habiendo sido

contratados por terceros con vistas a proporcionarlos a las empresas, serán considerados
empleados directos de quien utilice su prestación. En tal supuesto, y cualquiera que sea el acto o
estipulación que al efecto concierten, los terceros contratantes y la empresa para la cual los
trabajadores presten o hayan prestado servicios responderán solidariamente de todas las
obligaciones emergentes de la relación laboral y de las que se deriven del régimen de la seguridad
social. Los trabajadores contratados por empresas de servicios eventuales habilitadas por la
autoridad competente para desempeñarse en los términos de los artículos 99 de la presente y 77 a
80 de la Ley Nacional de Empleo, serán considerados en relación de dependencia, con carácter
permanente continuo o discontinuo, con dichas empresas. (texto según leyes 21.297 y 24.013)

ARTÍCULO 29 Bis. El empleador que ocupe trabajadores a través de una empresa de servicios
eventuales habilitada por la autoridad competente será solidariamente responsable con aquélla
por todas las obligaciones laborales y deberá retener de los pagos que efectúe a la empresa de
servicios eventuales los aportes y contribuciones respectivos para los organismos de la seguridad
social y depositarlos en término. El trabajador contratado a través de una empresa de servicios
eventuales estará regido por la convención colectiva, será representado por el sindicato y
beneficiado por la obra social de la actividad o categoría en la que efectivamente preste servicios
en la empresa usuaria. (según ley 24.013)

ARTÍCULO 30 (Subcontratación y delegación -Solidaridad). Quienes cedan total o parcialmente a

otros el establecimiento o explotación habilitado a su nombre, o contraten o subcontraten,
cualquiera sea el acto que le dé origen, trabajos o servicios correspondientes a la actividad normal
y específica propia del establecimiento, dentro o fuera de su ámbito, deberán exigir a sus
contratistas o subcontratistas el adecuado cumplimiento de las normas relativas al trabajo y los
organismos de seguridad social. Los cedentes, contratistas o subcontratistas deberán exigir
16
además a sus cesionarios o subcontratistas el número del Código Único de Identificación Laboral
de cada uno de los trabajadores que presten servicios y la constancia de pago de las
remuneraciones; copia firmada de los comprobantes de pago mensuales al sistema de la seguridad
social, una cuenta corriente bancaria de la cual sea titular y una cobertura por riesgos del trabajo.
Esta responsabilidad del principal de ejercer el control sobre el cumplimiento de las obligaciones
que tienen los cesionarios o subcontratistas respecto de cada uno de los trabajadores que presten
servicios, no podrá delegarse en terceros y deberá ser exhibido cada uno de los comprobantes y
constancias a pedido del trabajador y/o de la autoridad administrativa. El incumplimiento de
alguno de los requisitos hará responsable solidariamente al principal por las obligaciones de los
cesionarios, contratistas o subcontratistas respecto del personal que ocuparen en la prestación de
dichos trabajos o servicios y que fueren emergentes de la relación laboral incluyendo su extinción
y de las obligaciones de la seguridad social. (según ley 25.013)

ARTÍCULO 31 (Empresas subordinadas o relacionadas -Solidaridad). Siempre que una o más

empresas, aunque tuviesen cada una de ellas personalidad jurídica propia, estuviesen bajo la
dirección, control o administración de otras, o de tal modo relacionadas que constituyan un
conjunto económico de carácter permanente, serán a los fines de las obligaciones contraídas por
cada una de ellas con sus trabajadores y con los organismos de seguridad social, solidariamente
responsables, cuando hayan mediado maniobras fraudulentas o conducción temeraria.

Capítulo VII: De los derechos y deberes de las partes.

ARTÍCULO 62 (Obligación genérica de las partes). Las partes están obligadas, activa y

pasivamente, no sólo a lo que resulta expresamente de los términos del contrato, sino a todos
aquellos comportamientos que sean consecuencia de este, resulten de esta ley, de los estatutos
profesionales o convenciones colectivas de trabajo, apreciados con criterio de colaboración y
solidaridad.

ARTÍCULO 63 (Principio de la buena fe). Las partes están obligadas a obrar de buena fe, ajustando
su conducta a lo que es propio de un buen empleador y de un buen trabajador, tanto a celebrar,
ejecutar o extinguir el contrato o la relación de trabajo. 

ARTÍCULO 64 (Facultad de organización). El empleador tiene facultades suficientes para organizar

económica y técnicamente la empresa, explotación o establecimiento. (texto según ley 21.297) 

ARTÍCULO 65 (Facultad de dirección). Las facultades de dirección que asisten al empleador

deberán ejercitarse con carácter funcional, atendiendo a los fines de la empresa, a las exigencias
de la producción, sin perjuicio de la preservación y mejora de los derechos personales y
patrimoniales del trabajador. (texto según ley 21.297) 

ARTÍCULO 66 (Facultad de modificar las formas y modalidades del trabajo). El empleador está
facultado para introducir todos aquellos cambios relativos a la forma y modalidades de la
prestación del trabajo, en tanto esos cambios no importen un ejercicio irrazonable de esa facultad,
ni alteren modalidades esenciales del contrato, ni causen perjuicio material ni moral al trabajador.
Cuando el empleador disponga medidas vedadas por este artículo, al trabajador le asistirá la
posibilidad de considerarse despedido sin causa. (texto según ley 21.297)

17
ARTÍCULO 67 (Facultades disciplinarias - Limitación). El empleador podrá aplicar medidas
disciplinarias proporcionadas a las faltas o incumplimientos demostrados por el trabajador. Dentro
de los treinta (30) días corridos de notificada la medida, el trabajador podrá cuestionar su
procedencia y el tipo o extensión de esta, para que se la suprima, sustituya por otra o limite según
los casos. Vencido dicho término se tendrá por consentida la sanción disciplinaria. (texto según ley
21.297)

ARTÍCULO 68 (Modalidades de su ejercicio). El empleador, en todos los casos, deberá ejercitar las
facultades que le están conferidas en los artículos anteriores, así como la de disponer
suspensiones por razones económicas, en los límites y con arreglo a las condiciones fijadas por la
ley, los estatutos profesionales, las convenciones colectivas de trabajo, los consejos de empresa y,
si los hubiere, los reglamentos internos que éstos dictaren. Siempre se cuidará de satisfacer las
exigencias de la organización del trabajo en la empresa y el respeto debido a la dignidad del
trabajador y sus derechos patrimoniales, excluyendo toda forma de abuso del derecho.

ARTÍCULO 69 (Modificación del contrato de trabajo- Su exclusión como sanción disciplinaria). No

podrán aplicarse sanciones disciplinarias que constituyan una modificación del contrato de
trabajo.

ARTÍCULO 73 (Prohibición). El empleador no podrá durante la duración del contrato de trabajo o

con vistas a su disolución, obligar al trabajador a manifestar sus opiniones políticas, religiosas o
sindicales. (texto según ley 21.297)

ARTÍCULO 78 (Deber de ocupación). El empleador deberá garantizar al trabajador ocupación

efectiva, de acuerdo con su calificación o categoría profesional, salvo que el incumplimiento
responda a motivos fundados que impidan la satisfacción de tal deber. Si el trabajador fuese
destinado a tareas superiores, distintas de aquéllas para las que fue contratado tendrá derecho a
percibir la remuneración correspondiente por el tiempo de su desempeño, si la asignación fuese
de carácter transitorio. Se reputarán las nuevas tareas o funciones como definitivas si
desaparecieran las causas que dieron lugar a la suplencia, y el trabajador continuase en su
desempeño o transcurrieran los plazos que se fijen al efecto en los estatutos profesionales o las
convenciones colectivas de trabajo. (texto según ley 21.297)

ARTÍCULO 79 (Deber de diligencia e iniciativa del empleador). El empleador deberá cumplir con
las obligaciones que resulten de esta ley, de los estatutos profesionales, convenciones colectivas
de trabajo y de los sistemas de seguridad social, de modo de posibilitar al trabajador el goce
íntegro y oportuno de los beneficios que tales disposiciones le acuerdan. No podrá invocar en
ningún caso el incumplimiento de parte del trabajador de las obligaciones que le están asignadas y
del que se derive la pérdida total o parcial de aquellos beneficios, si la observancia de las
obligaciones dependiese de la iniciativa del empleador y no probase el haber cumplido
oportunamente de su parte las que estuviesen a su cargo como agente de retención,
contribuyente u otra condición similar.

ARTÍCULO 81 (Igualdad de trato). El empleador debe dispensar a todos los trabajadores igual trato
en identidad de situaciones. Se considerará que existe trato desigual cuando se produzcan
discriminaciones arbitrarias fundadas en razones de sexo, religión o raza, pero no cuando el
diferente tratamiento responda a principios de bien común, como el que se sustente en la mayor
eficacia, laboriosidad o contracción a sus tareas por parte del trabajador.  (texto según ley 21.297)
18
ARTÍCULO 82 (Invenciones del trabajador). Las invenciones o descubrimientos personales del
trabajador son propiedad de éste, aun cuando se haya valido de instrumentos que no le
pertenecen. Las invenciones o descubrimientos que se deriven de los procedimientos industriales,
métodos o instalaciones del establecimiento o de experimentaciones, investigaciones, mejoras o
perfeccionamiento de los ya empleados, son propiedad de empleador. Son igualmente de su
propiedad las invenciones o descubrimientos, fórmulas, diseños, materiales y combinaciones que
se obtengan habiendo sido el trabajador contratado con tal objeto.

ARTÍCULO 83 (Preferencia del Empleador - Prohibición -Secreto). El empleador deberá ser

preferido en igualdad de condiciones a los terceros, si el trabajador decidiese la cesión de los
derechos a la invención o descubrimiento, en el caso del primer párrafo del artículo 82 de esta ley.
Las partes están obligadas a guardar secreto sobre las invenciones o descubrimientos logrados en
cualquiera de aquellas formas.

ARTÍCULO 85 (Deber de fidelidad). El trabajador debe observar todos aquellos deberes de

fidelidad que deriven de la índole de las tareas que tenga asignadas, guardando reserva o secreto
de las informaciones a que tenga acceso y que exijan tal comportamiento de su parte.

ARTÍCULO 86 (Cumplimiento de órdenes e instrucciones). El trabajador debe observar las órdenes

e instrucciones que se le impartan sobre el modo de ejecución del trabajo, ya sea por el
empleador o sus representantes. Debe conservar los instrumentos o útiles que se le provean para
la realización del trabajo, sin que asuma responsabilidad por el deterioro que los mismos sufran
derivados del uso.

ARTÍCULO 88 (Deber de no concurrencia). El trabajador debe abstenerse de ejecutar

negociaciones por cuenta propia o ajena, que pudieran afectar los intereses del empleador, salvo
autorización de éste.

*La ley ante escrita, se viola sistemáticamente en la firma, como directiva específica del patrón
hacia la jefa, y por consecución, hacía sus dependientes. Estos al no dar su apreciación al respecto,
por miedo a las represalias, lo admiten como una práctica normal y habitual dentro del área.

Unidad III:

Organización e integración de RH

Mercado de trabajo (MT): Se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes existentes
en las empresas. Se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las distintas
organizaciones.

Factores condicionantes del Mercado de Trabajo:

-El crecimiento económico (se relaciona con el volumen del empleo).

-La naturaleza y calidad de los puestos de trabajo.
-La productividad.

19
-La inserción en el mercado laboral.

El MT es dinámico y sufre cambios continuos. Las características del MT influyen en las prácticas
de ARH de las compañías.

Descripción de los puestos

Documento escrito del contenido y de las principales responsabilidades del puesto. El formato
común incluye el título del puesto, el resumen de las actividades que serán desempeñadas y las
principales responsabilidades. La descripción de puestos no hace referencia a las personas que lo
ocupan, sino que brinda información sobre las obligaciones del puesto, responsabilidades,
autoridad y relaciones con otros puestos. Sirve para definir las especificaciones del puesto.

En la descripción del puesto hay tres momentos:

 La entrevista de relevamiento de información puede ser a través de un cuestionario.

 La confirmación de la información obtenida.
 La descripción del puesto propiamente dicha.

Especificaciones del puesto

Explicación escrita de los conocimientos, las habilidades, las capacidades, los rasgos y otras
características que se necesitan para el desempeño correcto de un puesto.

*Respecto al mercado de trabajo, y en función del rubro al que se dedica la firma, siendo una
industria alimenticia con elaboración de cremas heladas como producto principal de su actividad,
el trabajo “fuerte” es netamente estacional. La mano de obra de la cantidad de trabajo
previamente planificado se incorpora durante este período. La jefa de producción es quien
“delimita” quiénes serán. Con la arribada del jefe de RH, se emprende la preparación de
descripciones de puestos, diseñados sobre la realidad de la actividad del puesto a desplegar, y con
el inicio del proceso de solicitud de personal, empleándose formularios acordes. Dicho asunto,
entabló rispideces entre ambos jefes de Producción y RH, al punto que, para que fueran
rubricados por la jefa de producción, se debía llamar al dueño de la empresa previamente.

Etapas del proceso de selección

Puede ser en una, dos, tres, o cuatro etapas, seguidamente descriptas en los puntos posteriores, y
dependiendo la cantidad de pruebas y/o técnicas que la empresa decida emplearle a los
aspirantes. La cuarta etapa se recomienda utilizar al mismo tiempo para un grupo de candidatos,
siendo el objetivo principal de ello, la disminución de costos de información que se hace en cada
etapa individualmente, pues se realiza en forma secuencial e incluye los exámenes médicos para la
admisión de los aspirantes.

Técnicas de selección
1)Entrevista de selección
20
-Dirigidas (con una orientación determinada).
-No dirigidas (sin una orientación o libre).

2)Pruebas de conocimiento o habilidades

-Generales: de cultura general o idiomas.

-Específicos: de cultura profesional o de conocimientos técnicos.

3)Pruebas psicométricas

-De aptitudes intelectuales (Genéricas o específicas).

4)Exámenes de personalidad

-Expresivos: Psicodiagnóstico. Ej. PMK.

-Proyectivos: Miocinético. Ej. Dibujo del árbol, Rorschach, TAT, Szondi.
-Inventarios: De motivación, de frustración, de intereses.

5)Técnicas de simulación

-Psicodrama: Teatralización o fingimiento.

-Dramatización: Cambio de roles.

Entrevista de selección

Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el que a una de las
partes le interesa conocer lo mejor de la otra. (Entrevistador y candidato)
Se aplican algunos estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y observar su
comportamiento frente a ciertas situaciones Es la más utilizada, carece de bases científicas, es
subjetiva e imprecisa, pero es la que más influye en la decisión final.

Clasificación de entrevistas

Totalmente estandarizada: Es estructurada, cerrada y directa, con un guion preestablecido

para pedirle al candidato respuestas a preguntas estandarizadas y previamente elaboradas.

Estandarizada sólo en las preguntas: Las interrogaciones están previamente elaboradas, pero
permiten repuestas abiertas, es decir, respuestas libres.

Dirigida: No se especifican las preguntas, sino sólo el tipo de respuestas deseadas.

No dirigidas: Son totalmente libres en su desarrollo y orientación, dependen del entrevistador.

Preparación para la entrevista

21
1.Capacitar a los entrevistadores: Las empresas exitosas descentralizan totalmente las actividades
de selección de personal. El departamento de reclutamiento y selección actúa como consultor y
orientador.

2. Construcción del proceso de la entrevista: De acuerdo con las habilidades del entrevistador se le
puede dar menor o mayor libertad en la conducción de la entrevista.

Etapas de la entrevista de selección

1. Preparación de la entrevista.
2. Ambiente Físico y Psicológico.
3. Desarrollo de la entrevista.
4. Cierre de la entrevista y evaluación del candidato.
Proceso de la entrevista

1° bloque: preguntas de tipo general, para conocer la personalidad del candidato.

2° bloque: preguntas sobre la formación y los estudios del candidato.

3° bloque: dedicado a revelar la experiencia y la actitud del candidato en trabajos anteriores.
4° bloque: ddedicado a preguntas sobre la empresa y puesto al que se opta.
5° bloque preguntas para descubrir las competencias personales del candidato.

Pruebas de conocimiento o habilidades

-Miden los conocimientos y ofrece un diagnóstico real de las habilidades y/o las aptitudes de las
personas, dando un pronóstico de su potencial desarrollo. Su resultado dependerá de la validez y
precisión de la prueba.

Pruebas psicométricas
-Sirven para analizar rasgos de la personalidad (carácter y temperamento). Las genéricas, revelan
rasgos generales de la personalidad y las específicas investigan ciertos aspectos relacionados con
de esta. Ej.: inteligencia emocional, intereses, etc. Como la anterior prueba, su resultado
dependerá de la validez y precisión de la prueba.

Técnicas de simulación

-Es una metodología de dinámica grupal y es hecha de forma verbal exclusivamente. Se basa en la
teoría general de roles, y trata de situar al aspirante con el cargo futuro que desempeñaría. En su
mayoría, son utilizadas para cargos que interactúan con relaciones interpersonales. Ej.: Ventas,
gerencias, etc.

22
Técnicas de selección utilizadas en el caso

Entrevista: Las realiza el jefe de RH, recabando datos específicos sobre las “aptitudes y actitudes”,
de los candidatos. Si el candidato cumple con los requisitos del puesto, pasa a una segunda
entrevista con la jefa de producción.
Observación: a los candidatos, preseleccionados, se les permite conocer la planta y observar a las
personas que trabajan en el proceso productivo, y se les admite hacer observaciones. Si estas no
son positivas, el candidato es excluido del proceso de selección.
Diarios y bitácoras: El empleado registra por escrito cada una de las actividades que realiza y el
tiempo que utiliza para realizarlas.
Cuestionario: Se les solicita que respondan cuestionarios que solo relatan las obligaciones y
responsabilidades relacionadas con su puesto de trabajo. Algunos cuestionarios están demasiados
estructurados, ejemplo en el apartado de las responsabilidades y tareas específicas, cada uno
debe indicar si efectuó cada tarea, cómo lo hizo y el tiempo que tomó hacerla, o de qué manera le
tomaría menos tiempo en efectuarla, etc.

Se podrían haber suplantado por cuestionarios:

 Abiertos: en ellos se solicita al empleado que simplemente "describa las principales

responsabilidades de su puesto de trabajo".
 Mixto: Combinando entrevista con cuestionario. (Luego se tomó dentro del proceso, a
partir de la incorporación de normas de calidad.)
 Uso de internet: Repartir cuestionarios estandarizados para el análisis de puestos a
trabajadores ubicados en diferentes puntos geográficos a través de la Intranet de la
compañía, con las instrucciones precisas para llenar los formularios y devolverlos en una
fecha determinada.

Análisis de los puestos

Es un proceso sistemático e intencional para reunir información sobre los aspectos más
importantes de un puesto.

“La descripción y el análisis de los puestos son responsabilidades de la línea y función del staff.
En otras palabras, la responsabilidad de la información relativa a los puestos es exclusiva de los
gerentes de línea, mientras que la prestación de servicios o de consultoría interna es
responsabilidad de los especialistas en RH”.

*Sobre el análisis de puestos, comenzaba una disputa interna incesante, ya que la jefa de
producción se sentía “controlada”. Por ello, se pasó esta función al dueño de la empresa.

Pasos del proceso de análisis de los puestos

1) Examinar la estructura de la organización y del puesto.

2) Definir la información que se requiere para el análisis de los puestos.
3) Escoger los puestos a analizar.
4) Reunir los datos necesarios para los puestos.
5) Preparar las descripciones de los puestos.
23
6) Preparar las especificaciones de los puestos.
7) Utilizar la información para el resto de los procesos de RRHH.

Objetivos del análisis de puesto

1. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de

mano de obra, dónde se debe reclutar, etc.

*Se reclutaba a través de municipios, páginas web como computrabajo, bumeran, diario Los
Andes, y avisos posteados en lugares que se determinaban. Por ejemplo, hipermercados.

2. Base para el reclutamiento del personal.

*Todos los candidatos, siempre se cargaban en la base interna de la empresa, y, además, se
cargaba un resumen de entrevista.

3. Determinar el perfil del ocupante del puesto, que es la base para la selección del personal.

*Los perfiles eran armados por el jefe de RH, luego lo visaba y validaba el dueño de la empresa.

4. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación.

*Los programas de capacitación se armaban en función de lo que solicitaba el jefe de producción,

por esta razón, había innumerables accidentes de trabajo, entre otras situaciones.

5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito
funcional.

*La motivación de personal, estaba dada por un incentivo económico, el desempeño nunca supero
la media, y el mérito funcional, por momentos era “mala palabra”

6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus colaboradores, como al empleado en el
desempeño de sus funciones.

*Esta tarea la comenzó a absorber el jefe de RH sin ayuda y comenzó a recargarse de trabajo.

7. Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la

insalubridad y el peligro en determinados puestos.

*Con la entrada del jefe de RH, se trabajó bajo normas estrictas en materia de H y S, se comenzó a
dar marcha a planes de capacitación, exámenes periódicos, etc.

Reclutamiento

24
Conjunto de técnicas y procesos que tiene por finalidad atraer candidatos potencialmente
calificados para ocupar puestos de trabajo dentro de una organización. Es un sistema de
información que divulga y ofrece al Mercado de RH oportunidades de empleo.

Tipos de Reclutamiento
Interno: es la reubicación de los empleados dentro de la empresa.
Ventajas:
 Son empleados de la empresa.
 Conocen la cultura organizacional.
 Pasaron por programas de selección y de evaluación.
 Genera oportunidades para los empleados, aumenta la motivación.
 Desarrollo de carrera profesional.
 Es menos costoso.

Desventajas:
 No se renueva la fuerza laboral de nivel medio a alto.
 Favorece el conservadurismo y rutina.
 Conserva la cultura.
 Funciona para organizaciones de tipo mecanicista y burocrática.

Externo: implica buscar candidato fuera de la organización, en agencias, sindicatos, con anuncios,
etc.

Ventajas:
 Los cargos son cubiertos por candidatos externos.
 Traen nuevas ideas y formas de ver las cosas.
 Requieren ser probados, evaluados y entrenados.
 Se puede obtener mejor calidad humana.
Desventajas
 Afecta negativamente la motivación de los empleados.
 Reduce la fidelidad de los empleados.
 Exige inversión en socialización entrenamiento y evaluación.
 Es más costoso, prolongado e inseguro.

Mixto: Ambos anteriores, utilizados en forma conjunta o alternadamente.

*Reclutamiento mixto era el utilizado en este caso, dado que se podían incorporar familiares
directos, o personal que se desempeñaban en otras áreas, del mismo perfil, pero también se
reclutaba externamente. Sobre esto cabe aclarar que, el reclutamiento interno “era de boca en
boca”. El dueño de la empresa tomaba decisiones, sin conocer los procedimientos de otras áreas,
generando cambios, transgrediendo sobre áreas importantes. Los jefes de otras fábricas eran
reclutados por fuentes conocidas, los procesos eran extensos y costosos. Simbolizaba mucho
25
localizar estos recursos humanos, dados que los “buenos jefes de planta”, estaban fidelizados con
sus empleadores, y se jubilaban ahí, solo los regulares, estaban a disponibilidad.

Técnicas para el reclutamiento

Son los medios para llegar al candidato deseado para incluirlo en la organización.

1. Anuncios en diarios y revistas especializadas.

2. Agencias de reclutamiento.
3. Contactos en escuelas, universidades y agrupaciones.
4. Carteles o anuncios en lugares visibles.
5. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores.
6. Consulta a los archivos de candidatos.
7. Reclutamiento virtual.
8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos.

Proceso de reclutamiento

1- Inicia con una decisión de la función de línea.

*Aquí se iniciaba en temporada, o por un conflicto interno.

2- El departamento de RH efectúa actividades para atraer candidatos solamente cuando

algún departamento o área, donde se encuentra la vacante, haya tomado la decisión.
*Se podían iniciar en cualquier momento, el dueño de la empresa podía disponer a su forma.

3- Esa decisión de línea se oficializa con una orden que se denomina “requisición de empleo
o de personal”.
*Con o sin orden, se proseguía igual.

Selección de personal

Actividad de comparación, confrontación, elección, opción, filtración y clasificación restrictiva de

aspirantes elegidos en el reclutamiento que mejor se adapten al cargo, para que lo hagan
eficientemente. Calculando las diferencias entre ellos: físicas, psicológicas, la capacidad, etc.,
basándose en las especificaciones del cargo y el perfil de los candidatos, mediante la aplicación de
técnicas de selección. (Aunque no se le puede obligar a la organización a tomar al candidato
aprobado).
*En razón al proceso de selección y de la jefa de producción, se omitieron todos los pasos. Al
haber ingresado sin los mínimos exámenes médicos, una vez que se introdujo al jefe de RH, fueron
realizados. Se prescindieron de procesos necesarios, como validar referencias, información
minúscula del candidato, como certificado de buena conducta, entre demás.

Perfil de puesto
Guía que describe el conjunto de requisitos y competencias que debe cumplir un aspirante, y los
atributos que debe reunir para desempeñarse eficiente y eficazmente en un puesto de trabajo.
26
Pasos para la definición del perfil de puesto

1- Descripción del puesto.

2- Análisis de áreas de resultado (no de tareas): situaciones críticas para el éxito del puesto,
requisitos objetivos para el puesto, requisitos del entorno social del puesto, competencias
requeridas.
3- Definición del perfil motivacional idóneo.

* Si bien la disposición fue del dueño de la empresa, y no estaba “escrita”, él tenía claro el perfil
que buscaba para jefa de producción, más allá de que después no resultase.

Base para la selección

Es un mecanismo eficiente para aumentar el capital humano de las organizaciones.

- Descripción y análisis del puesto (aspectos intrínsecos y extrínsecos).

- Colocar los aspectos deseables o no del desempeño del cargo.
- Especificar las características y requisitos del aspirante.
- Analizar el cargo en el mercado, con empresas semejantes.
- Obtener fuentes de información sobre el candidato.
- Comparación para verificar la adecuación en el puesto.

La selección como un proceso de comparación entre dos variables:

a. Los requisitos del puesto vacante (variable x): son aquellos que exige el puesto a desempeñar.
b. El perfil de las características de los candidatos presentados (variable y).

La variable (x) la proporciona la descripción y el análisis de puestos, mientras que la variable (y) se
obtiene por medio de la aplicación de las técnicas de selección.

*A continuación, analizaremos el perfil de la jefa de producción, desde la ARH:

-No hubo una descripción de puestos, por lo cual al unirse a la empresa “no tenía claro cuáles
serían sus tareas, responsabilidades, a quién reportaría, si contaba con la experticia suficiente para
el puesto requerido, entre otros descuidos.
-El dueño de la empresa, solo le comunicó que “debía ser sus ojos en la fábrica”, que se le
permitían tomar decisiones sobre el personal, pero no así, sobre la producción. Esto desde el
inicio, fue una amenaza constante para la jefa de producción, porque sentía que no se valoraba
“su experiencia laboral en otras industrias”. Aspecto del que no se estaba al tanto, puesto que no
se contaba siquiera con un curriculum vitae de la jefa.
-Analizamos las características de la candidata ya agregada a la empresa: Persona no negociadora,
con falta de trabajo en equipo, con mal manejo de las relaciones humanas y poco porte resolutivo,
se evidencia la carencia de inteligencia emocional, ejemplificado en el traslado de situaciones
familiares, volcándolas en el lugar de trabajo.

Orientación de las Personas

27
Socialización: Una vez reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan a las organizaciones; por
lo tanto, esa introducción es restrictiva y selectiva. La organización adapta a las personas a sus
intereses y viceversa.
La socialización organizacional trata de exponerle al nuevo integrante las bases y premisas con las
cuales funciona la organización y cómo podrá él colaborar en este aspecto. Con la socialización, el
nuevo empleado renuncia a una parte de su libertad de acción, ya que acepta un horario de
trabajo, donde va a desempeñar determinadas actividades, seguir la dirección de su superior,
acatar reglas y regulaciones internas precisas, etcétera.

Objetivo de la orientación de las personas: El objeto es colocar a las personas en sus

actividades dentro de la organización y dejar en claro sus funciones y objetivos.
Debe realizarse:

*Para los empleados temporarios, no se aclaraba la función de cada uno, y esto sucedía todo el
tiempo, porque el trabajador no solo no sabía qué hacer, sino “lo que no debía hacer” y
superpuesto era sancionado sin más.

CAPITULO I

Del contrato y la relación de trabajo

Art. 21. —Contrato de trabajo. — Habrá contrato de trabajo, cualquiera sea su forma o
denominación, siempre que una persona física se obligue a realizar actos, ejecutar obras o prestar
servicios en favor de la otra y bajo la dependencia de ésta, durante un período determinado o
indeterminado de tiempo, mediante el pago de una remuneración. Sus cláusulas, en cuanto a la
forma y condiciones de la prestación, quedan sometidas a las disposiciones de orden público, los
estatutos, las convenciones colectivas o los laudos con fuerza de tales y los usos y costumbres.

Art. 22. — Relación de trabajo. — Habrá relación de trabajo cuando una persona realice actos,
ejecute obras o preste servicio en favor de otra, bajo la dependencia de ésta en forma voluntaria y
mediante el pago de una remuneración, cualquiera sea el acto que le dé origen.

Art. 23. — Presunción de la existencia del contrato de trabajo. — El hecho de la prestación de

servicios hace presumir la existencia de un contrato de trabajo, salvo que, por las circunstancias,
las relaciones o causas que lo motiven se demostrase lo contrario.744.

28
*En la iniciación de la relación laboral, la jefa de producción estaba en lo que se denomina “en
negro”, bajo la “modalidad de temporaria”, pero estuvo 1 años y 4 meses sin registrarse. Luego se
la unió a planta permanente. Posteriormente cuando se la desvincula, se demostró que existía
relación laboral desde el primer día de trabajo.

TITULO III

De las modalidades del contrato de trabajo

CAPITULO I

Principios generales

Art. 90. — Indeterminación del plazo. — El contrato de trabajo se entenderá celebrado por tiempo
indeterminado, salvo que su término resulte de las siguientes circunstancias:

a) Que se haya fijado en forma expresa y por escrito el tiempo de su duración;

b) Que las modalidades de las tareas o de la actividad, razonablemente apreciadas, así lo

justifiquen.

La formalización de contratos por plazo determinado en forma sucesiva, que exceda de las
exigencias previstas en el apartado b) de este artículo, convierte al contrato en uno por tiempo
indeterminado.

Art. 91. — Alcance. — El contrato por tiempo indeterminado dura hasta que el trabajador se
encuentre en condiciones de gozar de los beneficios que le asignan los regímenes de seguridad
social, por límites de edad y años de servicios, salvo que se configuren algunas de las causales de
extinción previstas en la presente ley.

Art. 92. — Prueba. — La carga de la prueba de que el contrato es por tiempo determinado estará
a cargo del empleador.

TIPOS DE CONTRATO DE TRABAJO

CAPITULO II

Del contrato de trabajo a plazo fijo

Art. 93. — Duración. — El contrato de trabajo a plazo fijo durará hasta el vencimiento del plazo
convenido, no pudiendo celebrarse por más de cinco (5) años.

29
Art. 94. — Deber de preavisar. — Conversión del contrato. — Las partes deberán preavisar la
extinción del contrato con antelación no menor de un (1) mes ni mayor de dos (2), respecto de la
expiración del plazo convenido, salvo en aquellos casos en que el contrato sea por tiempo
determinado y su duración sea inferior a un (1) mes. Aquella que lo omitiera, se entenderá que
acepta la conversión de este como de plazo indeterminado, salvo acto expreso de renovación de
un plazo igual o distinto del previsto originariamente, y sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo
90, segunda parte de esta ley.

Art. 95. — Despido antes del vencimiento del plazo. — Indemnización. — En los contratos a plazo
fijo, el despido injustificado dispuesto antes del vencimiento del plazo, dará derecho al trabajador,
además de las indemnizaciones que correspondan por extinción del contrato en tales condiciones,
a la de daños y perjuicios provenientes del derecho común, la que se fijará en función directa de
los que justifique haber sufrido quien los alegue o los que, a falta de demostración, fije el juez o
tribunal prudencialmente, por la sola ruptura anticipada del contrato.

Cuando la extinción del contrato se produjere mediante preaviso, y estando el contrato

íntegramente cumplido, el trabajador recibirá una suma de dinero equivalente a la indemnización
prevista en el artículo 250 de esta ley.

En los casos del párrafo primero de este artículo, si el tiempo que faltare para cumplir el plazo del
contrato fuese igual o superior al que corresponda al de preaviso, el reconocimiento de la
indemnización por daño suplirá al que corresponde por omisión de éste, si el monto reconocido
fuese también igual o superior a los salarios del mismo.

CAPITULO III

Del contrato de trabajo de temporada

Art. 96. — Caracterización. — Habrá contrato de trabajo de temporada cuando la relación entre
las partes, originada en necesidades permanentes de la empresa o explotación, se cumpla en
determinadas épocas del año solamente y esté sujeta a repetirse por un lapso dado en cada ciclo
debido a la naturaleza de la actividad.

Art. 97. — Equiparación a los contratos a plazo fijo. — Permanencia. — El despido sin causa del
trabajador, pendiente los plazos previstos o previsibles del ciclo o temporada en los que estuviere
prestando servicios, dará lugar al pago de los resarcimientos establecidos en el artículo 95, primer
párrafo, de esta ley.

El trabajador adquiere los derechos que esta ley asigna a los trabajadores permanentes de
prestación continua, a partir de su contratación en la primera temporada, si ello respondiera a
necesidades también permanentes de la empresa o explotación ejercida, con la modalidad
prevista en este capítulo.

Art. 98. — Comportamiento de las partes a la época de la reiniciación del trabajo. —

Responsabilidad. — En tiempo útil y oportuno, antes de la iniciación de cada temporada, el
trabajador estará obligado a manifestar su disposición de desempeñar el cargo o empleo.
30
En tal caso, el empleador responderá por las consecuencias de la extinción del contrato si no
consintiere la reiteración de la relación de acuerdo con la naturaleza de la actividad.

*Para la actividad, los contratos de temporada comenzaban en octubre de año calendario, y

finalizaban en enero. En este mes se suspendía a los temporarios, hasta la temporada próxima.
Bajo esta modalidad, se incorporaba a los nuevos operarios, bajo la supervisión y mando absoluto
de la jefa de producción. De los 10 temporarios, 4 se iban el primer día.
CAPITULO IV

Del contrato de trabajo eventual

Art. 99. — Caracterización. — Cualquiera sea su denominación, se considerará que media

contrato de trabajo eventual cuando la actividad del trabajador se ejerce bajo la dependencia de
un empleador para la satisfacción de resultados concretos, tenidos en vista por éste, en relación
con servicios extraordinarios determinados de antemano, o exigencias extraordinarias y
transitorias de la empresa, explotación o establecimiento. Se entenderá además que media tal
tipo de relación cuando el vínculo comienza y termina con la realización de la obra, la ejecución
del acto o la prestación de servicio para el que fue contratado el trabajador. El empleador que
pretenda que el contrato inviste esta modalidad tendrá a su cargo la prueba de su aseveración.

Art. 100. — Aplicación de la ley. — Condiciones. — Los beneficios provenientes de esta ley se
aplicarán a los trabajadores eventuales, en tanto resulten compatibles con la índole de la relación
y reúnan los requisitos a que se condiciona la adquisición del derecho a los mismos.

Unidad IV

Administración de remuneraciones: concepto, componentes.

Procesos para Recompensar a las Personas

Constituyen los elementos fundamentales para incentivar y motivar a los trabajadores de la

organización, siempre que los objetivos organizacionales sean alcanzados y los objetivos
individuales sean satisfechos. Los procesos para ofrecer recompensas destacan entre los
principales procesos administrativos del área de recursos humanos dentro de las organizaciones.

Recompensa

Significa una retribución, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. Una recompensa
es un elemento fundamental para conducir a las personas en términos de la retribución, la
realimentación o el reconocimiento de su desempeño en la organización.

La remuneración se sustenta en las metas y los resultados que deben alcanzar las personas; se da
importancia al desempeño futuro y a los valores variables y flexibles.

Remuneración total de un trabajador

31
Tiene tres componentes principales:

 Remuneración Básica (Financiera Directa): Salario directo (mensual o por hora).

 Incentivos Salariales (Financiera Directa): Bonos, Comisiones, Premios, etc.
 Prestaciones (Financiera indirecta): Vacaciones, Seguros de vida, salud, etc.

Remuneración no financiera: autoestima, prestigio, seguridad laboral, etc.

Al definir el salario hay que considerar varios aspectos

1. Es la paga por un trabajo.

2. Constituye una medida del valor que un individuo tiene para la organización.
3. Coloca a la persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.
4. Define el nivel de vida del colaborador.
5. Representa una inversión de la organización que produce un rendimiento.

Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que
los condicionan. La definición de los salarios es compleja e implica múltiples decisiones, porque los
factores internos y externos se interrelacionan y tienen diferentes efectos en los salarios. Estos
factores actúan de forma independiente o armónica, de modo que los elevan o los bajan. Por lo
general, al tomar las decisiones relativas a los salarios se considera el conjunto de factores
internos y externos que constituyen el compuesto salarial.

*La remuneración de la jefa de producción era un monto fijo, definido por el dueño de la empresa,
si bien estaba dentro de convenio colectivo, su sueldo era mayor a la categoría, máxima, pero su
categoría liquidada en bono era la más baja. De esta manera, un operario, cobraba en bono más
que la jefa. Este tema, era de un constante reclamo hacia sus pares, pero jamás al dueño, dado
que parecía que le tenía “miedo”.

Diseño del sistema de remuneración

Hay toda una gama de políticas y procedimientos de remuneración y depende de innumerables

factores. La construcción del plan de remuneración requiere de suma atención dado que sus
efectos y consecuencias tienen gran impacto en las personas y en el desempeño de la
organización.

El diseño del sistema de remuneración presenta dos desafíos principales:

Primero debe ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos y, segundo, se debe
moldear y ceñir a las características únicas de la organización y de su entorno.

*Cuando el dueño de la empresa definía salarios, consideraba el valor “mano de obra”, por encima
de valor intelectual o académico, a tal modo que un contador o ingeniero, cobraba mucho menos,
que un operario de fábrica, deposito o logística. La escala de remuneraciones se traslada a las
relaciones internas del ente, dando mayor jerarquía a la base operativa, que a los jefes de líneas.

32
Tipos y enfoque de los incentivos

La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas económicas:

 Las recompensas debidas por la realización de los objetivos de la empresa : como las
ganancias o las pérdidas. La participación en los resultados anuales o semestrales es un
ejemplo de este criterio.
*Ajustado para el análisis de nuestro caso, en el área de producción, el dueño establecía
“premios”, como un incentivo económico, al cumplimiento y superación de objetivos. Los mismo
eran montos fijos, desde el 50% adicional del sueldo o el 100% si supera los objetivos. Estos
premios estaban vinculados a la cantidad de kilos que podía producir, en 15 días.

 Las recompensas vinculadas a la antigüedad del trabajador: se conceden de forma

automática por ciertos intervalos, como por ej. 5 o 10 años, siempre y cuando el
trabajador no haya tenido un desempeño insatisfactorio. Estos incentivos son pequeños y
pretenden, sobre todo, mantener el equilibrio salarial.

* Este tipo de concepto no aplicaba, dado que no llegaban a cumplir 5 o 10 años de antigüedad.

 Las recompensas por un desempeño claramente excepcional: exigen una diferencia en el

desempeño y mejoras salariales que tengan valor motivacional.

* No se consideraba el aumento por méritos. Solo objetivos de temporada.

 Las recompensas debidas a los resultados de los departamentos, las divisiones o unidades
y que se puedan cuantificar con objetividad: Se comparten entre el grupo, con un mismo
porcentaje aplicado a la base salarial de cada persona. Se trata de la remuneración
variable.

*Inaplicable, porque no se pensaba a los empleados como un grupo, si no como la suma de estos.

Los cuatro tipos de recompensas se otorgan, por separado o en conjunto, como retribución por
alcanzar uno o varios objetivos de la organización, es decir, por fabricar determinado producto,
brindar cierto servicio, alcanzar algún índice de productividad, aumentar las ventas de
productos/servicios, elevar el margen de utilidad de las operaciones, cubrir y conquistar un
número mayor de clientes, aumentar la satisfacción de los clientes o mejorar la imagen de la
organización.

Tipos de Prestaciones Sociales. Clasificación en términos generales.

1. En razón a su obligatoriedad legal: Los planes de prestaciones se clasifican como legales o

espontáneos.

Las prestaciones de ley son las que exige la legislación laboral , sus previsiones o incluso los
contratos colectivos de los sindicatos. Son:
o Vacaciones

33
 o Aguinaldo
o Jubilación
o Seguro de accidentes de trabajo
o Ayuda por enfermedad
o Día de descanso laborado
o Prima vacacional
o Prima dominical
o Prima de antigüedad
o Permiso pagado por maternidad
o Etcétera.

Las prestaciones espontáneas o adicionales a la ley se otorgan por generosidad de las empresas,
no son exigidas por ley ni por negociación colectiva. Se conocen también como prestaciones
marginales o prestaciones voluntarias, entre otras:

o Gratificaciones
o Comidas subsidiadas
o Transporte subsidiado
o Vales de despensa
o Becas educativas
o Seguro de vida de grupo
o Préstamos a los trabajadores
o Membresía para clubes deportivos
o Ayuda para gastos funerarios
o Asistencia médico-hospitalaria adicional a las que otorgan las instituciones de
seguridad social.
o Complemento de jubilación o planes de seguridad social
o Etcétera.

2. En razón a su naturaleza: Los planes de prestaciones se clasifican en monetarios o

extramonetarios según su naturaleza.
Las prestaciones monetarias se pagan en dinero, por lo general con base en la nómina, y generan
los beneficios sociales que se derivan de ellas:
• Vacaciones
• Aguinaldo
• Gratificaciones
• Complemento de salario en ausencias prolonga-das debido a enfermedad
• Etcétera.

Las prestaciones extramonetarias se ofrecen en forma de servicios, beneficios o facilidades para

los usuarios, como:
• Atención médico-hospitalaria
• Comedor
• Atención odontológica
34
 • Seguridad social y asesoría
• Club o agrupación gremial
• Transporte de ida y vuelta al trabajo
• Horario laboral flexible
• Etcétera.

3. En razón a sus objetivos: Los planes de prestaciones se clasifican como asistenciales,

recreativos y complementarios según sus objetivos.

Las prestaciones asistenciales buscan proporcionar al trabajador y a su familia ciertas condiciones

de seguridad y previsión para casos imprevistos o urgencias, muchas veces fuera de su control o
ajenos a su voluntad. Incluyen:
• Atención médico-hospitalaria
• Atención odontológica
• Ayuda económica por medio de préstamos
• Seguridad social
• Complemento de jubilación o planes de previsión social
• Complemento de salario en separación prolonga-da por enfermedad
• Seguro de gastos médicos mayores
• Seguro de vida de grupo o de accidentes personales
• Guardería para hijos de trabajadores
• Etcétera.

Las prestaciones recreativas son los servicios y los beneficios que buscan proporcionar al
trabajador las condiciones físicas y psicológicas para su reposo, diversión, recreación, salud mental
y uso de tiempo libre. En algunos casos también se extienden a la familia del trabajador e incluyen:
• Club o agrupación gremial
• Áreas de esparcimiento para descanso en el trabajo
• Música ambiental
• Actividades deportivas y comunitarias
• Excursiones y paseos programados, etc.

*Algunas actividades recreativas también incluyen objetivos sociales, como los festejos y las
convivencias, los cuales pretenden reforzar la organización informal.

Los planes complementarios son servicios y prestaciones que pretenden proporcionar a los
trabajadores ciertas facilidades, comodidades o utilidad para mejorar su calidad de vida e
incluyen:
•Transporte

35
 •Restaurante en el centro de trabajo.

*Todas las prestaciones que obliga la ley se cumplían en función del CCT, exceptuándose a los
jefes de línea. Así como tampoco, se daban prestaciones recreativas o planes complementarios.

Ley de contrato de trabajo

Régimen disciplinario: concepto, objetivos, distintos situaciones y medidas. LCT.

Art. 67. — Facultades disciplinarias. Limitación.

El empleador podrá aplicar medidas disciplinarias proporcionadas a las faltas o incumplimientos
demostrados por el trabajador. Dentro de los treinta (30) días corridos de notificada la medida, el
trabajador podrá cuestionar su procedencia y el tipo o extensión de esta, para que se la suprima,
sustituya por otra o limite según los casos. Vencido dicho término se tendrá por consentida la
sanción disciplinaria.

Art. 68. —Modalidades de su ejercicio.

El empleador, en todos los casos, deberá ejercitar las facultades que le están conferidas en los
artículos anteriores, así como la de disponer suspensiones por razones económicas, en los límites y
con arreglo a las condiciones fijadas por la ley, los estatutos profesionales, las convenciones
colectivas de trabajo, los consejos de empresa y, si los hubiere, los reglamentos internos que éstos
dictaren. Siempre se cuidará de satisfacer las exigencias de la organización del trabajo en la
empresa y el respeto debido a la dignidad del trabajador y sus derechos patrimoniales, excluyendo
toda forma de abuso del derecho.

*La jefa de producción podía sancionar a quien quisiera, y como quisiese. No había un reglamento
interno, comunicado, hasta que se incorpora el jefe de RH. Hubo infinidad de inconvenientes
legales, por suspensiones desmedidas, por ejemplo, suspendía a trabajadores 10 días por llegar 8
minutos tarde. Esta política, fue corregida, por las enormes demandas que hubo los primeros
meses de ingreso de la jefa.

Título IV

Capítulo I

Art. 103: Remuneración. A los fines de esta ley, se entiende por remuneración la contraprestación
que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración
no podrá ser inferior al salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración,
aunque éste no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a
disposición de aquél.

36
Art. 104: El salario puede fijarse por tiempo o por rendimiento del trabajo, y en este último caso
por unidad de obra, comisión individual o colectiva, habilitación, gratificación o participación en las
utilidades e integrarse con premios en cualquiera de sus formas o modalidades.

Art. 106: Los viáticos serán considerados como remuneración, excepto en la parte efectivamente
gastada y acreditada por medio de comprobantes, salvo lo que en particular dispongan los
estatutos profesionales y convenciones colectivas de trabajo.

*Mencionamos los 3 Art. Dado que se incumplían, en el caso de nuestra jefa de producción.
Título IV
Capítulo II

Art. 116: Salario mínimo vital, es la menor remuneración que debe percibir en efectivo el
trabajador sin cargas de familia, en su jornada legal de trabajo, de modo que le asegure
alimentación adecuada, vivienda digna, educación, vestuario, asistencia sanitaria, transporte y
esparcimiento, vacaciones y previsión.

Art. 117: Todo trabajador mayor de dieciocho (18) años, tendrá derecho a percibir una
remuneración no inferior al salario mínimo vital que se establezca, conforme a la ley y por los
organismos respectivos.

Art. 118: El salario mínimo vital se expresará en montos mensuales, diarios u horarios.
Los subsidios o asignaciones por carga de familia son independientes del derecho a la percepción
del salario mínimo vital que prevé este capítulo, y cuyo goce se garantizará en todos los casos al
trabajador que se encuentre en las condiciones previstas en la ley que los ordene y reglamente.

Art. 119: Por ninguna causa podrán abonarse salarios inferiores a los que se fijen de conformidad
al presente capítulo, salvo los que resulten de reducciones para aprendices o menores, o para
trabajadores de capacidad manifiestamente disminuida o que cumplan jornadas de trabajo
reducida, no impuesta por la calificación, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 200.

Art. 120: El salario mínimo vital es inembargable en la proporción que establezca la

reglamentación, salvo por deudas alimentarias.

Unidad V
Evaluación de desempeño
Concepto
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se
desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.

Pasos para implantación de la evaluación del desempeño

1. Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza.
2. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.
3. Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo.
37
4. Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas.
5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y
profesional.
6. Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de
crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado en juicios.

Puntos fundamentales para tener en cuenta

1. ¿Por qué se evalúa el desempeño?

2. ¿Cuál desempeño se debe evaluar?

3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?

4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?

5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?

6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?

Motivos porque se evalúa el desempeño

 Porque toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo
ejerce su trabajo
 y también para hacer las correcciones correspondientes.

“Sin esta realimentación las personas caminan a ciegas y la organización pierde su rumbo”

Principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar

1. Recompensas
2. Realimentación
3. Desarrollo
4. Relaciones
5. Percepción.
6. Potencial de desarrollo
7. Asesoría

Puntos débiles

1. Que las personas implicadas la perciban como una situación que recompensa o sanciona el
desempeño anterior.

38
2. Que la importancia del proceso recae más en llenar formularios que en la evaluación crítica y
objetiva del desempeño.

3. Que las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y tendencioso.

4. Que los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reacción negativa del evaluado y
su resistencia a aceptarlos.

5. Que la evaluación sea inocua, es decir, que se base en factores de evaluación que no llevan a
nada y que no agregan valor para nadie.

Personas encargadas de evaluar

-El gerente.

-El individuo y el gerente.

-El equipo de trabajo.

Tipos de Evaluaciones de desempeño

-La evaluación de 360°.

-La evaluación del órgano de RH.

-El equipo de trabajo.

-La comisión de evaluación de desempeño.

Métodos Tradicionales de evaluación de desempeño

Método de escalas gráficas

- Es una tabla de doble asiento: en donde en las filas se encuentran los factores de evaluación y en
las columnas las calificaciones de la evaluación de desempeño.

-Factores: son criterios relevantes, que deben ser elegidos en base a los comportamientos y
actitudes que valora la organización. Sin distinción de los puestos de trabajo.

Ventajas

1. Facilidad de planeación y construcción del instrumento.

2. Simplicidad y facilidad.

3. Visión gráfica y global de los factores.

4. Facilidad en la comparación de los resultados.

5. Fácil retroalimentación de datos al evaluado.

39
Desventajas

1- Superficialidad y subjetividad, reduce la calificación a un número.

2. Produce efecto generalizado (halo).

3. Falla por la categorización y homogeneización de factores.

4. Sistema cerrado, rigidez y reduccionista.

Método de elección forzada

-Utiliza bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del

comportamiento.

-El evaluador debe escoger una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al
desempeño del evaluado o escoger forzosamente la frase que más se acerca o más se aleja

-La naturaleza de las frases es variada. Y éstas se componen de dos formas:

a) Los bloques están formados por dos frases de significado positivo y dos de significado negativo.
El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que
menos se aplica al desempeño del evaluado.

b) Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo. El supervisor o el
evaluador, al juzgar al empleado, escoge las frases que más se aplican al desempeño del evaluado.

Ventajas y desventajas

Para eliminar la subjetividad, superficialidad y generalización del anterior.

Ventajas:
-Evita el efecto halo.
-Reduce la influencia del personal, subjetividad.
-No requiere entrenamiento para aplicarlo.

Desventajas
-Complejidad para planificarlo y construirlo.
-No proporciona visión general de los resultados.
-Ninguna participación del evaluado.

Investigación de Campo

Lo hace un especialista en evaluación, mediante una entrevista, y el análisis de hechos y

situaciones. Es un método amplio que además permite el desarrollo del cargo. Permite la
retroalimentación de datos. Lo realiza el jefe, con asesoría de un especialista de staff, y este hace
una entrevista con:

40
1.Una evaluación inicial: de cada empleado, y mide cuál es el que tiene el desempeño menos
satisfactorio, satisfactorio y más satisfactorio.

2.Análisis complementario: cada empleado es evaluado con más profundidad, a través de

preguntas hechas por el jefe asesorado, además preguntándole qué tipo de ayuda necesita el
empleado para trabajar.

3.Planeación: una vez analizado el desempeño sigue un plan, asesoría, promoción, o

mantenimiento del cargo del empleado.

4.Seguimiento: de verificación o comprobación del desempeño de cada empleado ya evaluado.

Ventajas: Permite una visión amplia del cargo y de la capacidad del empleado. El supervisor es
asesorado y capacitado en la evaluación de personal. La evaluación es profunda, objetiva e
imparcial. Localiza problemáticas. Se acopla con la capacitación y planes de carreras. Acentúa la
responsabilidad de línea y staff en la evaluación. Es el método más completo de evaluación.

Desventajas: elevado el costo operacional (Por el especialista en gestión). Proceso lento y

complejo, por la cantidad de entrevistas.

*Gracias a la experticia en la materia del jefe de RH, se obtuvo a través de incontables reclamos,
internos y externos, evaluar el desempeño de la jefa de producción. Una vez obtenidos los
resultados, los jefes de línea, se reunieron con el dueño de la empresa, para informarle. Se logró
conocer varios puntos críticos, que se debían resolver en el corto plazo: La jefa en cuestión, no
tenía competencias de para el puesto, era parcial con su equipo de trabajo, generaba clima hostil, y
no fomentaba el trabajo en equipo. Al no ser negociadora, confrontaba permanentemente con los
empleados, y estos tomaban dos salidas, o presentar licencias por enfermedad o directamente
darse por despedidos por el maltrato que recibían. Los operarios no podían hace planes de carrera,
porque solamente ella podía decidir sobre este asunto.

Método de incidentes críticos

-Es un método sencillo, y se basa en las características extremas (incidentes críticos) que
representan un desempeño muy positivo (éxito) o negativos (fracaso).
-Se destacan entonces incidentes críticos o excepcionales para evaluar puntos fuertes y los débiles
de cada trabajador.
-El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de
aquellas que son extremadamente positivas o negativas.
-Las excepciones positivas deben ser destacadas y empleadas con mayor frecuencia, mientras que
las negativas deben ser corregidas o eliminadas.

Métodos de Listas de Verificación

-Enumera los factores de la evaluación a considerar de cada trabajador.
-Donde cada factor enumerado, recibe una evaluación cuantitativa de 1 a 5.
-Es un recordatorio para que el gerente evalúe todas las características principales del trabajador.
-Es decir, es una simplificación del método de escalas gráficas.

Críticas a los métodos tradicionales de evaluación del desempeño

41
-Por lo general, son burocráticos, rutinarios y repetitivos.
-Tratan a las personas como si fueran homogéneas y estuvieran estandarizadas.
-Además, son autocontenidos porque la evaluación funciona como un fin y no como un medio.
-Les falta libertad en la forma y el contenido.
En la actualidad:

Las organizaciones buscan nuevos métodos, más participativos y que impulsen la evaluación,
capaces de dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas que sirvan para el negocio
de la empresa y para los intereses individuales de las personas, mediante la integración de los
objetivos organizacionales y los individuales, que no provoquen conflictos y refuercen la posición
de que la evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un importante medio para mejorar y
motivar el comportamiento de las personas.”

Métodos modernos de evaluación

 Estos enfoques prefieren la autoevaluación y autodirección.
 Con mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo personal.
 También fundado en la sustitución de la estructura funcional y departamentalizada.
 Por organización por procesos y por equipos, lo que modifica los factores y condiciones.
 Requiere negociaciones francas y objetivas entre superiores y empleados.

Evaluación participativa por objetivos EPPO

 Determinación de objetivos de manera conjunta donde participan los empleados y el
gerente.
 Técnica de relación intensa y visión proactiva.

-El jefe y colaborador: se reúnen y consensuan los objetivos.

-Compromiso personal frente a la consecución de objetivos.
-Negociación con el gerente sobre los medios necesarios para conseguir los objetivos.
-Desempeño: el jefe orienta, es colaborador y ejecuta.
-Monitoreo-evaluación conjunta de objetivos.
-Retroalimentación intensa y evaluación conjunta continua.

*Consideramos que esta es una técnica se podría adaptar a esta organización, para poder abrir
canales de comunicación entre el dueño y sus jefes de línea.

42
Evaluación de 360°
Es una innovación, donde cada persona es evaluada por las personas de su entorno que mantenga
interacción, pueden ser directos o indirectos, por ejemplo: jefe, compañeros, proveedores,
clientes, etcétera.

* A nuestro parecer, esta evaluación debería haberse dispuesto dentro del área de producción,
para generar interacción, y haber tenido información precisa de los inconvenientes internos del
área.

Autoevaluación del desempeño

-El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de algunos criterios de

referencia para evitar la subjetividad implícita del proceso.

-Cada persona puede y debe evaluar su desempeño como vía que le permita alcanzar las metas y

los resultados establecidos y superar las expectativas.

-Debe evaluar sus necesidades y sus carencias personales para mejorar su desempeño, así como

sus puntos fuertes y débiles, su potencial y su fragilidad, porque así sabrá lo que debe reforzar y

cómo mejorar.

Relación de la evaluación de desempeño con otros procesos

1. Proceso de admisión de personas: es la base para el reclutamiento y selección porque indica

características y actitudes adecuadas.
2. Proceso de aplicación: da información de cómo se integran e identifican las personas con sus
cargos.
3. Proceso de compensación: debe estimular la iniciativa, desarrollar la responsabilidad y apoyar
el deseo de trabajar mejor.
4. Proceso de desarrollo: indica las fortalezas y debilidades de cada empleado que necesitan
entrenamiento y cuáles son los resultados de los programas de entrenamiento.
5. Proceso de mantenimiento: indica el desempeño y los resultados alcanzados por las personas
6. Proceso de monitoreo: proporciona retroalimentación sobre su desempeño y potencialidades,
da interacción que facilita comprensión entre ambos.

Flexibilización de la evaluación del desempeño

a. Con todas esas tendencias, la evaluación del desempeño que era burocrática, rutinaria,
repetitiva y limitada, ahora es flexible, no estructurada o también semiestructurada, pero
conserva una gran libertad de forma y contenido.

43
b. Lo que importa es dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos capaces deservir al
negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas.

Capacitación, desarrollo personal y desarrollo organizacional

Capacitación:
Es un proceso educativo a corto plazo, de manera sistemática y organizada, donde se aprenden
conocimientos, actitudes, habilidades, con objetivos definidos y específicos del trabajo, actitudes
frente a la tarea y el ambiente de la organización. La capacitación es la educación especializada,
además se ser una inversión empresarial, ya que es compensatorio para la misma.

Las cuatro clases de cambio de comportamiento

-Transmisión de información: que es el elemento esencial para el conocimiento.

-Desarrollo de habilidades: destrezas para saber cómo desempeñar el trabajo.

-Desarrollo de actitudes: adquirir nuevos hábitos y actitudes.

-Desarrollo de conceptos: para elevar el nivel de ideas y pensar en términos globales y amplios.

Los cuatro tipos de capacitación pueden utilizarse juntos o separados, y sus objetivos son una
responsabilidad de línea y función de staff, está implícito en la tarea gerencial de todos los niveles.

. Preparar al personal para las tareas del cargo.

. Dar oportunidad para el desarrollo personal, presente y futuro.

. Cambiar actitudes personales motivarlos para que sean más receptivos.

. El jefe debe explicar, enseñar, acompañar y comunicar.

Capacitación y desarrollo del personal

La ARH incluye el entrenamiento para desarrollo personal y organizacional, para agregarle valor a
esta y capacitar al empleado para trabajar. El desarrollo personal es mediante el aprendizaje
individual, y la capacitación los envuelve para desarrollarlos.

Aprendizaje: la personalidad humana tiene dos factores importantes, el genético y el ambiental. El

genético es el intelecto heredado, y el ambiental es según sus experiencias vividas, de las cuales va
aprendiendo, lo que hace que vaya modificando su comportamiento continuamente. Por lo que, lo
que se practica se aprende por inercia.

Las habilidades varían y van desde habilidades técnicas (programación de computadoras) hasta
habilidades interpersonales (liderazgo o trabajo en grupo).
44
El formato más común de juegos administrativos son los pequeños grupos de entrenados, para
tomar decisiones administrativas y evaluarlas.
También se utiliza la dramatización, que implica actuar como determinada persona o participar en
la solución de problemas, orientados los que comúnmente se deben resolver en la organización.

Capacitación: es la preparación de la persona en el cargo.

Desarrollo: es preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro y fuera de su trabajo.

Educación: es toda influencia que el hombre recibe del ambiente social, y las asimila según sus
inclinaciones, predisposición y las modifica de acuerdo con sus principios.

Tipos de Educación: social, religioso, cultural, política, moral, profesional, etcétera.

La educación profesional:
Tiene tres etapas interdependientes, pero diferenciadas entre sí:

1.Formación profesional: Institucionalizada o no busca preparar al hombre para el ejercicio de una

profesión, ejemplo escuela o empresa.

2.Desarrollo profesional: es la educación tendiente por ampliar y perfeccionar al hombre para su

crecimiento profesional, para que sea más eficiente y productivo en su cargo, y asuma otras
funciones más complejas, ejemplo firmas especializadas en desarrollo.

3.Capacitacion: es la educación profesional, que busca adaptar al hombre a un determinado cargo.

Dándole los elementos esenciales y cumpliendo con un programa preestablecido, que busca la
rápida adaptación. Ejemplo firmas especializadas en entrenamiento

Evaluación de los procesos de desarrollo del empleado

Basados en un continuum, que va desde la prioridad de un aprendizaje hasta lo complejo del
mismo. Representada en una línea que empieza con 1: donde el individuo es casual, aleatorio,
reactivo, con visión cortoplacista, basado en la imposición, y el 10: es planeado, intencional,
proactivo, con visión a largo plazo y basado en el consenso. Entre medio de la línea, se encuentra
diferentes puntos del desarrollo personal.

Ejecución del programa de capacitación

Tecnología de entrenamiento

1. Recursos audiovisuales: imágenes visuales e información en audio son poderosas herramientas

de comunicación. La videograbadora, mensajes y presentaciones audiovisuales. El CD-ROM y el
DVD.

45
2.Teleconferencia: empleo de equipo de audio y video para permitir que las personas participen en
reuniones, aunque estén distantes entre sí.
3. Comunicaciones electrónicas: los avances en la tecnología de la información permiten la
comunicación interactiva, por el correo de voz.
4. Correo electrónico: el e-mail es una forma de comunicación, muchas organizaciones están
desarrollando redes internas basadas en internet (intranets).
5. Tecnología de multimedia: comunicación electrónica que integra voz, video y texto codificado.

Lugar donde se debe capacitar

1. Capacitación en el cargo. Puede incluir conducción, rotación de cargos y asignación de

proyectos especiales. La rotación de cargos incluye el desplazamiento de una persona de un cargo
a otro, para comprender mejor la organización en conjunto.
2. Técnicas de clase: utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar habilidades,
conocimientos y experiencia relacionados con el cargo.

Las empresas líderes del mercado

Prestan especial atención en las siguientes características:

1.La primera es enfocarse en un solo punto valorado por los clientes. En consecuencia, solo
ofrecen lo que el cliente valora.
2. La segunda característica es mejorar con mucha dedicación y continuamente el valor que
ofrecen a los clientes. Por consiguiente, intentan mejorar todos los días y ser óptimos.
3. La tercera característica, y la más importante, es lograr la excelencia de manera disciplinada. Así,
siempre se concentran en alcanzar un desempeño superior en el punto de que sus clientes valoran.
Proceso de capacitación

1. Inventario de capacitación que deben ser satisfechas

2. Diseño del programa de capacitación
3. Aplicación del programa de capacitación
4. Evaluación de los resultados de capacitación

Diagnóstico de las necesidades de capacitación

Se debe diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y

descubrirlas.
-Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas.
--Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benéfico para los

46
empleados, para la organización y, sobre todo, para el cliente, debe ser una actividad continua y
constante.

Métodos empleados en el inventario de necesidades de capacitación

 Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización,

localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas
con el desempeño de personas, costos laborales, etc.
 Otro método para determinar las necesidades de entrenamiento es la
retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en
la organización para ejecutar mejor sus actividades.
 Un tercer método incluye la visión de futuro. La introducción de nuevas tecnologías o
equipos nuevos procesos para fabricar los productos o servicios de la organización,
nuevos productos y servicios o desarrollo de los actuales productos y servicios son
señales de que las personas deben adquirir nuevas habilidades

Indicadores de las necesidades de capacitación

Indicadores a priori
Son eventos que, si ocurren, provocarán necesidades de entrenamiento futuros previsibles, como:
1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
2. Reducción del número de empleados.
3. Cambio de métodos y procesos de trabajo.
4. Sustituciones o movimiento de personal.
5. Premios, licencias y vacaciones de personal.
6. Cambios en los programas de trabajo o producción.
7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías.
8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori
Son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aun, como:
1. Problemas de personal:
a) Relaciones deficientes entre el personal.
b) Número excesivo de quejas.
c) Mala atención al cliente.
d) Comunicación deficiente.
e) Poco interés en el trabajo.
f) Falta de cooperación.

47
g) Errores en la ejecución de las órdenes.

2. Problemas de producción
a) Baja calidad de producción.
b) Baja productividad.
c) Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
d) Comunicaciones deficientes.
e) Elevado número de accidentes de trabajo.
f) Exceso de errores y desperdicios.
g) Mal aprovechamiento del espacio disponible.

*Un correcto plan de capacitación comunicado podría haber evitado situaciones como las
redactadas. La jefa de producción nunca fue capacitada, para el puesto, por lo cual, no había
consideraciones validas, sobre que podía hacer y que no. No es algo implícito, cuando no hay un
manual de procedimientos, no está la información necesaria para desempeñarse correctamente.
No tuvo inducción ni seguimiento, dejándola ser “ser jefa “. Aprendió sobre la marcha, en un
inicio de temporada, y los errores realizados, proceden a una falta de conocimiento profundo
sobre un proceso de selección y desde allí, se excluyeron los pasos necesarios para todo desarrollo
de capital humano.

Ley de Trabajo 20744

Título II

Del Contrato de Trabajo en General

Articulo s/n 2 El empleador implementará acciones de formación profesional y/o capacitación con
la participación de los trabajadores y con la asistencia de los organismos competentes al Estado.

Articulo s/n 3 La capacitación del trabajador se efectuará de acuerdo con los requerimientos del
empleador, a las características de las tareas, a las exigencias de la organización del trabajo y a los
medios que le provea el empleador para dicha capacitación.

Articulo s/n 4 La organización sindical que represente a los trabajadores de conformidad a la

legislación vigente tendrá derecho a recibir información sobre la evolución de la empresa, sobre
innovaciones tecnológicas y organizativas y toda otra que tenga relación con la planificación de
acciones de formación y capacitación profesional.

Articulo s/n 5 La organización sindical que represente a los trabajadores de conformidad a la

legislación vigente ante innovaciones de base tecnológica y organizativa de la empresa, podrá
solicitar al empleador la implementación de acciones de formación profesional para la mejor
adecuación del personal al nuevo sistema.

48
Articulo s/n 6 En el certificado de trabajo que el empleador está obligado a entregar a la extinción
del contrato de trabajo deberá constar además de lo prescripto en el artículo 80, la calificación
profesional obtenida en el o los puestos de trabajo desempeñados, hubiere o no realizado el
trabajador acciones regulares de capacitación.

Articulo s/n 7 El trabajador tendrá derecho a una cantidad de horas del tiempo total anual del
trabajo, de acuerdo con lo que se establezca en el convenio colectivo, para realizar, fuera de su
lugar de trabajo actividades de formación y/o capacitación que él juzgue de su propio interés.

*Como corolario de la disolución contractual, el desenlace culminó con un litigio valuado en

millones de pesos, que la trabajadora finalizó ganando, estribado en que no se le otorgó
capacitación apropiada para ocupar el cargo, como tampoco se le pormenorizaron sus labores,
alcances, y responsabilidad sobre este. Igualmente, a tales hechos, se le sumaban las diferencias
salariales no abonadas en su real categoría y la falta de registración desde el inicio de la relación
laboral, en el organismo estatal correspondiente para tal fin. Su defensa letrada, se fundó
esencialmente, en la falta de adiestramiento en el puesto, en la desprotección hacia ella como
responsable de sus subalternos inmediatos dados por el cargo que ocupaba, y de no haber
acompañado su permanencia en la empresa con su forma de gestión.

Unidad VI
Higiene Laboral

Concepto: Es un conjunto de normas y procedimientos cuyo objeto es la protección de la

integridad física y mental del trabajador, protegiéndolo de los riesgos de salud inherentes a las
tareas del cargo y al ambiente físico donde las realiza. Está relacionada con el diagnóstico y la
prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el
hombre y su ambiente de trabajo; es decir, posee un carácter preventivo, ya que se dirige a la
salud y a la comodidad del empleado, evitando que este enferme o se ausente de manera
provisional o definitiva del trabajo.

La ARH se ocupa de la seguridad e higiene, orientadas a garantizar condiciones personales y

materiales de trabajo, para preservar el nivel de salud de los empleados

Programas de seguridad e higiene

Los programas de seguridad e higiene es una de las actividades que se necesita para asegurar la
disponibilidad de las habilidades y aptitudes de la fuerza de trabajo. Estos programas son muy
importantes para mantener las condiciones físicas y psicológicas del personal.

La higiene y la seguridad del trabajo son dos actividades íntimamente relacionadas, orientadas a
garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener el nivel de salud
de los empleados.

Para que las organizaciones alcancen sus objetivos deben de llevar a cabo un plan de higiene
adecuado, con objetivos de prevención definidos, condiciones de trabajo óptimas y un plan de
seguridad del trabajo acordes a tal propósito.

49
Un plan de higiene y seguridad laboral por lo general debe incluir los siguientes puntos

- Plan Organizado: de servicios y prestaciones médicas adecuadas, esto debe incluir servicios
médicos, enfermería y primeros auxilios en tiempo parcial o total.

- Reglas de prevención de riesgos para la salud. Estas reglas se aplican de acuerdo con el tipo de
empresa o industria, pero por lo general se intenta reducir al máximo los riesgos químicos
(intoxicaciones), riesgos físicos (radiaciones, altas temperaturas, ruidos) y riesgos biológicos
(microorganismos patógenos).

- Programas informativos y cursos de capacitación, a fin de implementar hábitos de vida más

saludables y mejorar las higiene y salud en general.

- Previsiones de cobertura financiera mediante planes de seguro médico o de vida, a fin de

beneficiar a los empleados que sufren algún tipo de enfermedad o accidente laboral.

- Las reglas de seguridad que incluye el plan de seguridad e higiene laboral deben elaborarse en
base al ramo de actividad, el tamaño de la industria, las condiciones de trabajo, etc.

- Programas de capacitación, entrenamiento y preparación para manipular de manera eficiente

las herramientas y maquinarias de trabajo.

Conjuntamente, es necesario que se apliquen las siguientes acciones:

- Controlar de manera frecuente el cumplimiento de las normas de higiene y seguridad.

- Inspeccionar periódicamente el botiquín de primeros auxilios, los equipos de control de incendios

y examinar el estado de la indumentaria de seguridad del personal.

Salud Ocupacional

Según la OIT y la OMS, la salud ocupacional es "la promoción y mantenimiento del mayor grado de
bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones mediante la
prevención de las desviaciones de la salud, control de riesgos y la adaptación del trabajo a la
gente, y la gente a sus puestos de trabajo". Si bien la definición de salud ocupacional varía en gran
manera, las condiciones y el ambiente de trabajo son factores muy conocidos que contribuyen a la
salud.

Enfermedades más comunes vinculadas a riesgos ocupacionales

La exposición a condiciones y entornos laborales inseguros e insalubres es un problema mundial. A

Los tres problemas más comunes de salud ocupacional son el dolor de espalda (37%), pérdida de
la audición (16%), y enfermedad pulmonar obstructiva crónica (13%). Siendo en las Américas la
hipoacusia ocupacional, intoxicaciones agudas por plaguicidas, metales pesados, y enfermedades
respiratorias y de la piel. En los trabajadores agrícolas en América Central, por ejemplo, ha habido
alrededor de 7000 casos de intoxicaciones agudas por plaguicidas.

50
Responsable de mantener el lugar de trabajo seguro y saludable     

Los empresarios, trabajadores, representantes de los trabajadores y gobiernos en todos los niveles
y de diferentes sectores (trabajo, salud, medio ambiente, la agricultura, la seguridad social, etc.)
están implicados en la defensa del derecho a un trabajo seguro y saludable. Ellos trabajan juntos
para desarrollar y poner en práctica programas y políticas de salud y seguridad, así como realizar
investigaciones y producir las herramientas necesarias para promover la salud de los trabajadores.
Los comités de salud y seguridad ocupacional, integrados por empleadores y los representantes de
los trabajadores, son una estrategia que se utiliza para proteger y promover la salud de los
trabajadores. 

*Por falta de capacitación en H y S, originadas por la ignorancia en la materia de la jefa de

producción, en el lapso de 5 meses, ocurrieron graves accidentes. Por nombrar solo algunos,
ocurrió desde una amputación de dedo de un operario, a quien la jefa le había enviado a limpiar
una máquina exceptuando informarle, y el involucrado desconociendo los procedimientos o
técnicas especiales, de cómo se debía hacer la faena. A la postre una caída de 3 metros de otro
operario, que no tenía el arnés obligatorio por ley, porque no se le había dispensado. Estos
escenarios, atienden a una flagrante escasez de conocimiento en materia de H y S, aparejada a la
falta de sentido común.

El estrés laboral

Definición, causas, consecuencias y prevención

El estrés laboral es aquel que se produce debido a la excesiva presión que tiene lugar en el
entorno de trabajo. Generalmente, es consecuencia del desequilibrio entre la exigencia laboral
(también propia) y la capacidad o recursos disponibles para cumplirla eficientemente. Aunque en
ocasiones, también puede originarse por factores completamente ajenos al trabajador. Los
síntomas pueden ir desde un ligero mal humor hasta graves depresiones, y casi siempre suelen ir
acompañadas de un cierto agotamiento y debilidad física.

Las causas más comunes del estrés laboral

 Excesiva responsabilidad en el trabajo.

 Demasiada carga de trabajo.
 Relaciones humanas problemáticas.
 Condiciones laborales insatisfactorias.

Estos factores no afectan de la misma forma a todas las personas. Existen individuos que pueden
soportar una gran carga de trabajo y sin embargo no son capaces de sobrellevar una gran
responsabilidad. O puede darse el caso de empleados que trabajen mejor bajo una gran
responsabilidad. Existen las personas que son capaces de sustraerse y no dejarse afectar por un
mal ambiente entre compañeros, mientras que, a otros, esta situación puede volverse
insostenible.

51
Consecuencias del estrés laboral

Desde el punto de vista de la persona afectada, puede ocasionar:

 Enfermedades y patologías.
 Problemas motores y cognitivos.
 Trastornos variados, desde inmunológicos hasta sexuales.
 Trastornos psicológicos graves que, en ocasiones, puede llevar al suicidio.

Desde el punto de vista de las empresarial, sus efectos también pueden ser graves:

 Descenso acentuado de la productividad.

 Absentismo.
 Alta rotación de empleados, lo que impide que se genere una cultura organizativa
favorable.
 Disminución en la calidad del servicio/producto.

Prevención del estrés laboral

 Dieta equilibrada.
 Ejercicio físico regular.
 Desconectar completamente del trabajo una vez que se terminó la jornada.
 Tratar de acostarse siempre a la misma hora y no dormir menos de seis horas.
 Tomarse un respiro siempre que se pueda, por medio de unas vacaciones, por ejemplo.

Es obligación de los directivos cuidar de la salud ocupacional de sus trabajadores. Resulta vital
para el buen funcionamiento de la empresa que sus empleados estén satisfechos, por las
consecuencias graves que puede significar que sus empleados sufran de este padecimiento.

*En el último año de su paso por la empresa, la jefa de producción fue demandada legalmente por
3 empleados, ya que tuvieron serios trastornos psicológicos, ocasionados por la presión laboral
ejercida por esta persona. Coincidentemente todos relataban la misma situación, exceso de
presión laboral, maltrato oral, discriminación, entre otras más. Por lo cual, la empresa optó por
desligarla con causa, ciñéndose en las graves inconsistencias tocantes a su idoneidad en el cargo.

Técnicas preventivas de accidentes de trabajo

Pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:

 Seguridad laboral. Trata de prevenir los accidentes de trabajo.

 Higiene industrial. Trata de evitar la aparición de enfermedades profesionales.
52
  Medicina del trabajo. Realiza los reconocimientos médicos preventivos.
 Ergonomía y psicosociología aplicada. Trata de adaptar el trabajo al trabajador a través del
diseño de puestos.

Los accidentes y enfermedades en el ámbito laboral pueden clasificarse en:

 Accidentes producidos con ocasión de las tareas desarrolladas, aunque sean distintas a las
habituales.
 Accidentes sufridos en el lugar y durante el tiempo de trabajo.
 Accidentes “in itinere”. No existe una limitación horaria. Para ello, se requiere que ocurra
en el camino de ida o vuelta, que no se produzcan interrupciones entre el trabajo y el
accidente y que se emplee el itinerario habitual.
 Accidentes en misión.
 Actos de salvamento. Cuando tengan conexión con el trabajo. Se incluye y caso de orden
directa del empresario o acto espontáneo del trabajador.
 Enfermedades o defectos anteriores. Cuando se manifiesten o agraven como
consecuencia de un A.T.
 Enfermedades comunes que contraiga el trabajador con motivo de la realización de su
trabajo, no incluidas en la lista de enfermedades profesionales. hay que acreditar la causa
exclusiva del trabajo en la enfermedad.
 Accidentes debidos a imprudencias profesionales.
 Accidentes derivados de la actuación de otra persona. Culpa civil o criminal del
empresario, de un compañero de trabajo o de un tercero. Por ejemplo, consecuencia de
bromas, juegos, separar una riña, etc.

No se consideran accidentes de trabajo:

 Accidentes debidos a una fuerza mayor extraña al trabajo. Siempre que no tengan relación
con el trabajo, como por ejemplo un rayo y trabajo a intemperie.
 Accidentes debidos a imprudencia temeraria del trabajador. Incumplimiento de normas e
instrucciones que den lugar a riesgo manifiesto, innecesario y grave.
 Accidentes debidos a dolo del trabajador accidentado. Cuando el trabajador consciente,
voluntaria y maliciosamente provoca un accidente para obtener beneficio.

LEY DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

LEY N° 19.587

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Artículo 1º — Las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo se ajustarán, en todo el
territorio de la República, a las normas de la presente ley y de las reglamentaciones que en su
consecuencia se dicten.

Sus disposiciones se aplicarán a todos los establecimientos y explotaciones, persigan o no fines de

lucro, cualesquiera sean la naturaleza económica de las actividades, el medio donde ellas se
ejecuten, el carácter de los centros y puestos de trabajo y la índole de las maquinarias, elementos,
dispositivos o procedimientos que se utilicen o adopten.

Art. 2º — A los efectos de la presente ley los términos "establecimiento", "explotación", "centro
de trabajo" o "puesto de trabajo" designan todo lugar destinado a la realización o donde se
realicen tareas de cualquier índole o naturaleza con la presencia permanente, circunstancial,
transitoria o eventual de personas físicas y a los depósitos y dependencias anexas de todo tipo en
que las mismas deban permanecer o a los que asistan o concurran por el hecho o en ocasión del
trabajo o con el consentimiento expreso o tácito del principal. El término empleador designa a la
persona, física o jurídica, privada o pública, que utiliza la actividad de una o más personas en
virtud de un contrato o relación de trabajo.

Art. 3º — Cuando la prestación de trabajo se ejecute por terceros, en establecimientos, centros o

puestos de trabajo del dador principal o con maquinarias, elementos o dispositivos por él
suministrados, éste será solidariamente responsable del cumplimiento de las disposiciones de esta
ley.

Art. 4º — La higiene y seguridad en el trabajo comprenderá las normas técnicas y medidas

sanitarias, precautorias, de tutela o de cualquier otra índole que tengan por objeto:

a) proteger la vida, preservar y mantener la integridad sicofísica de los trabajadores;

b) prevenir, reducir, eliminar o aislar los riesgos de los distintos centros o puestos de trabajo;

c) estimular y desarrollar una actitud positiva respecto de la prevención de los accidentes o

enfermedades que puedan derivarse de la actividad laboral.

Exámenes periódicos
Los exámenes periódicos tienen por objetivo la detección precoz de afecciones producidas por
aquellos agentes de riesgo determinados por el Decreto N.º 658/96 a los cuales el trabajador se
encuentre expuesto con motivo de sus tareas, con el fin de evitar el desarrollo de enfermedades
profesionales. La realización de estos exámenes es obligatoria en todos los casos en que exista
exposición a los agentes de riesgo antes mencionados.

La realización del examen periódico es responsabilidad de la A.R.T. o Empleador Auto asegurado,

sin perjuicio de que la A.R.T. puede convenir con el empleador su realización. Los sujetos indicados
como responsables de la realización de los exámenes médicos deberán hacerse cargo, en cada
caso, del costo de estos.

54
Obligaciones del empleador y de la ART con relación a los exámenes periódicos
Los empleadores afiliados deberán suministrar a la A.R.T., la nómina de trabajadores expuestos a
cada uno de los agentes de riesgo, al momento de la afiliación a una A.R.T. o de la renovación del
contrato. La A.R.T. tendrá un plazo de CUARENTA Y CINCO (45) días para comunicar al empleador,
por medio fehaciente, los días y franjas horarias de, el o los centros asistenciales a los cuales los
trabajadores deben concurrir para la realización de los exámenes correspondientes. A partir de
dicha comunicación, el empleador dispondrá de un máximo de NOVENTA (90) días dentro del cual
deberá autorizar la concurrencia de los trabajadores para realizarse el examen, sin alterar la
periodicidad o frecuencia de su realización. Si por razones de fuerza mayor los trabajadores no
pudiesen concurrir, entiempo y forma a los centros asistenciales habilitados para tal fin, la
Aseguradora realizara sus mayores esfuerzos para efectuar los exámenes médicos en los propios
establecimientos laborales, cuando esa posibilidad resultare factible. El Empleador y la A.R.T.
acordaran las fechas, logística y la infraestructura para la realización de los exámenes médicos, de
una manera cierta.

El examen posterior a ausencias prolongadas

ARTICULO 5º Los exámenes posteriores a ausencias prolongadas tienen como propósito detectar
las patologías eventualmente sobrevenidas durante la ausencia. Estos exámenes tienen carácter
optativo, pero sólo podrán realizarse en forma previa al reinicio de las actividades del trabajador.
La realización de este examen será responsabilidad de la A.R.T. o Empleador Auto asegurado, sin
perjuicio de que estos, puedan convenir con el empleador su realización. Las A.RT. o Empleadores
Auto asegurados determinarán los criterios para considerar que se configura el supuesto del
presente artículo, debiendo comunicárselos a los empleadores afiliados. Los casos de ausencia
prolongada deberán ser notificados por el empleador a la A.R.T. en los plazos y modalidades que
ésta establezca.

Exámenes previos a la terminación de la relación laboral

ARTICULO 6º Los exámenes previos a la terminación de la relación laboral o de egreso tendrán,
son optativos, como propósito comprobar el estado de salud frente a los elementos de riesgo a los
que hubiere sido expuesto el trabajador al momento de la desvinculación. Estos exámenes
permitirán el tratamiento oportuno de las enfermedades profesionales al igual que la detección de
eventuales secuelas incapacitantes. Los exámenes de egreso tienen carácter optativo. Se llevarán
a cabo entre los DIEZ (10) días anteriores y los TREINTA (30) días posteriores a la terminación de la
relación laboral. La realización de este examen será responsabilidad de la A.R.T. o Empleador Auto
asegurado, sin perjuicio de que estos puedan convenir con el empleador su realización. El cese de
la relación laboral deberá ser notificado por el empleador a la A.R.T. en los plazos y modalidades
que ésta establezca.

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Bibliografía: Apuntes facilitados por la cátedra de ADR y DRH. LAE. TN. FRM. UTN.

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