Design Thinking

PROGRAMA DE DIRECCIÓN LEAN AGILE
Bienvenido
A la Experiencia
Programa de 72 horas de Dirección de proyectos Lean Agile
Tema 1
Introducción a Lean
Ciclo de Vida de los
Agile & Acerca del Principios Agiles Agile Leadership
Proyectos Lean Agile+
PMI-ACP® Mindset
Design Thinking
Feb 1,4,8,22 Mar1

Tema 3 Tema 4 Tema 5
Entrega basada en Equipo de Alto

Planificación Agile
Valor Rendimiento
Mar 8 Mar 15 Mar 29

Tema 6 Tema 7 Tema 8
Detección y
Compromiso de Simulador final de
Resolución de Mejora Continua
los stakeholders ACP® y Cierre
Problemas
Temas
Abr 1 Abr 5 May 14, 17 May 24
PROJECT & PEOPLE MANAGEMENT
tries
us
For all Ind
We make it Easy!
Programa de Dirección Lean Agile de Proyectos

design
THINKING

El design thinking o pensamiento de diseño es una metodología de resolución de problemas
aplicable a cualquier ámbito que requiera un enfoque creativo.
Básicamente, se trata de un acercamiento sistemático a la resolución de problemas.

“sistemático”, es la clave de todo.
——Para la resolución de problemas se apela con frecuencia a la creatividad, y sin embargo hay
una creencia general de que la creatividad es un acto impulsivo de genio y no un arduo proceso
de trabajo.
design
THINKING
TALLERES PMOLEAD: CONOCES, INTERCAMBIAS, PRACTICAS & APLICAS Copyright©PMOLEAD
El design thinking es una forma de pensar, un proceso con el
que crear soluciones, exactamente como el coaching.
Necesitas una nueva caja de herramientas para la resolución

creativa de problemas.
Se trata de adoptar algunas de las dinámicas creativas que se

emplean en esta disciplina.
Es una invitación a pensar como diseñadores.
design
TALLERES PMOLEAD: CONOCES, INTERCAMBIAS, PRACTICAS & APLICAS
THINKING Copyright©PMOLEAD
Conciencia del proceso

Principios Agiles Mindset Ciclo de Vida de los
Agile Leadership
Proyectos Lean Agile+
Design Thinking
Mapa de la necesidad
LEAN AGILE ORACIÓN EN LA PRACTICA Tablero de delegación
TOOLKIT Para TDT*:demostración de 6 porque’s (tarea)
concepto Mapa de actores
Tablero de feedback 360º
Canvas de perfil de usuario
Gráfica de Radar para la THANKS #WOW WALL
LEAN AGILE
TOOLKIT
Evaluación de Idoneidad @SOMOS COPA Guión de entrevistas (tarea)
Entrevistas (tarea)
*train the trainers

Copyright©PMOLEAD
< <
Entiende las POV

> observa > > Idea Estructura y > prototipo > prueba
necesidades (enfoque) selecciona
Desarrolla empatía
<
<
design
THINKING Copyright©PMOLEAD
< <
Entiende las POV

Desarrolla empatía
<
<
Convergen
divergen
Copyright©PMOLEAD
Entiende las
observa
necesidades
LEAN AGILE
TOOLKIT
Reconocer la declaración del problema e introducir el marco

MAPA DE LA NECESIDAD
creativo.
ENTENDIMIENTO
DE LA NECESIDAD LOS 6 POR QUÉ'S Comprender el contexto general de la necesidad.
Entender la percepción de una persona o un grupo personas
EMPATHY MAP
DESARROLLO DE EMPATÍA: (usuarios/ clientes) sobre la necesidad o problema.
MAPA DE ACTORES Identificar los actores alrededor de la necesidad.
- Construir empatía al comprender CANVAS DEL PERFIL DE Analizar los beneficios, usos y dolores por actor o grupo de
las necesidades reales y los USUARIO actores.
antecedentes de los usuarios
Esquematizar lo observado de los diferentes escenarios vividos
potenciales. TABLEROS DE VISIÓN
por los usuarios/ clientes.
- Observar usuarios potenciales sin
HISTORIAS BASADAS EN Dar apertura a una entrevista por medio de fotos de diferentes
prejuicios y en su entorno real.
FOTOS escenarios que plasman la necesidad o problema del cliente.
Agrupar las ideas de los usuarios/ clientes que se van dando a
MAPAS MENTALES
partir de la observación.
OBSERVACIÓN En base a cada necesidad planteada en el entendimiento del
ENTREVISTAS Y GUIONES DE
problema utilizando el "Mapa de la necesidad" se definen
ENTREVISTAS (DE SER
preguntas abiertas para la conversación con los actores,
NECESARIO APLICAR LOS 5
previamente identificados en el "Mapa de actores" y analizados en
POR QUÉ'S)
el "Canvas del perfil de usuario".
MAPA DE TRAVESÍA DEL Esquematizar la experiencia actual del cliente durante la
CLIENTE entrevista.
Copyright©PMOLEAD
< <
Entiende las POV

Desarrollar empatía
<
<
Una vez que el problema ha sido reconocido, la declaración del problema debe definirse en el nivel correcto de profundidad.
Con dos tipos de preguntas
★podemos ampliar (¿POR QUÉ?) Porque?
★O reducir (¿CÓMO?) El marco creativo
Cómo?
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Círculo de creación de cambios
organizacional Círculo de Oro
¿Qué?
¿Cómo?
¿Porqué?
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Desarrollar empatía
Entiende las POV

Junto con la declaración del problema, es importante comprender el contexto general. Respondiendo a las seis preguntas de
“WHY” (quién, por qué, qué, cuándo, dónde, cómo) produce ideas fundamentales:
★¿Quién es el grupo objetivo (tamaño, tipo, características)?
★¿Por qué el usuario cree que necesita una solución?
★¿Qué propone el usuario como solución?
★¿Cuándo y durante cuánto tiempo se necesita el resultado (duración del proyecto o ciclo de vida del producto)?
★¿Dónde se va a utilizar el resultado (entorno, medios, ubicación, país)?
★¿Cómo se implementa la solución (habilidades, presupuesto, modelo de negocio, go-to market)?

Mapa de empatía
TEMORES DESEOS
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CASO: COPA AIRLINES PROJECT MANAGEMENT OFFICE
PASO 3:
PASO 1: PASO 2:
Hacemos un mapa de la Realizamos una lluvia de
travesía de cuando un ideas y las clasificamos en
project manager es asignado tanques de pintura
a un proyecto de una unidad
de negocio
En el tablero
desarrollaremos un mapa de
empatía colectivo
Req. Prod. Req. Prod.
1 persona mapea el proceso Idea
Entiende las 1 persona marca happy or unhappy
1 project manager cuenta la historia
necesidades
GENERAR EMPATIA POV
observa
(enfoque) Copyright©PMOLEAD
CASO: COPA AIRLINES PROJECT MANAGEMENT OFFICE
PASO 4:
MODELO DE NEGOCIO USANDO “BACK TO THE FUTURE IN ACTION”
CÓMO LO LOGRARON?
QUE EVENTOS PASARON? DICIEMBRE HOY
2019
CON
QUIÉN
Estructura y
selecciona prototipo
Copyright©PMOLEAD
< <
Entiende las POV

Desarrolla empatía
<
<
Documentar y visualizar hallazgos para poder compartirlos. La documentación se realiza por medio de:
★tableros de visión
★historias diarias basadas en fotos
★mapas mentales
★imágenes del estado de ánimo
★fotos de situaciones de la vida y personas.
Seguir creando y revisar personas, edificando empatía.

“mapa de actores”
El mapa de actores refleja de

forma gráfica las conexiones
entre los distintos usuarios que
componen el futuro servicio.
Esto ayuda a tener una imagen
clara sobre los usuarios que
intervienen en el mismo, de cara
a la identificación de las personas
a observar y entrevistar en la
primera fase del proceso, o para
estructurar la definición de las
funcionalidades de la solución
final.
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CANVAS DEL PERFIL DEL USUARIO
Historias Historias
NOMBRE
SENTIDO DESCRIPCIÓN DE LA PERSONA GANANCIAS
¿Cómo lo haría más Edad, genero, lugar de residencia, estado civil, hobbies, tiempo de ocio, ¿En qué medida los
productivo el producto o educación y entrenamiento, lugar de trabajo, posición en la compañía, productos actuales
servicio? ambiente social. Forma de pensar (generación) hacen feliz al cliente?
¿Cuáles son las metas del
usuario?
¿Por qué tiene sentido
desarrollar ese producto/
servicio?
Fotos Fotos
CASOS DE USO
Estilo de vida
DOLORES
¿Cómo se usa este producto,
¿Qué causa un mal
dónde se usa y quién lo usa?
presentimiento en el cliente
¿Qué pasa antes y después
con los productos actuales?
del uso? ¿Cómo obtiene
¿Cuáles son las
información el cliente?
preocupaciones del usuario?
¿Cómo es el proceso de
compra? ¿Quién influye en
Historias Fotos
la decisión?
< <
Entiende las POV

Desarrolla empatía
<
<
FORMULACIÓN DE PREGUNTAS: BUSCANDO LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
ESPECÍFICAS AMPLIAS
A qué se dedica? QUE BUSQUEN PORQUÉ

< <
Entiende las POV

Desarrolla empatía
<
<
FORMULACIÓN DE LA ENTREVISTA: BUSCANDO LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE.
“Trata de no tener
entrevistas, enfócate en
- Debe ser realizada en un lugar que este en el entorno del proyecto
crear momentos empáticos
- Deben conocer realmente cuál es el problema
a través de
- Busquen más entrevistas semi-estructuradas en lugar de estructuradas ya que nuevas ideas pueden venir a partir de las respuestas que se van
conversaciones”
dando.
- El facilitador debe aplicar la escucha activa.
- Debe haber un tomador de notas en silencio y al final validar con el facilitador si de cubrieron los puntos semi-estructurados.
- Trata de que la persona entrevistada no tenga muchas distracciones o este con muchas personas alrededor ya que puede causar intimidación.
- Si no se tiene quien tome nota entonces grave la conversación.

Algunos días antes de la entrevista:
Comunicarse activamente. Proporcione toda la información relevante (lugar, hora, duración de la entrevista, preparación potencial, etc.).
Justo antes del evento de la entrevista:
Prepare el espacio para la entrevista (en caso de que no los visite en su lugar), organice los asientos, las bebidas, tal vez los bocadillos y tenga
listo cualquier documento que pueda necesitar, por ejemplo NDA, guía de entrevista, dispositivo de grabación, cámara, etc. En el caso de las
entrevistas remotas, asegúrese de que la tecnología, las aplicaciones, la conexión, etc. necesarias estén funcionando para ambos lados.
A la llegada de su entrevistado:
Salude a su entrevistado por el nombre (es probable que lo tenga) y presente a los asistentes. Ofrezca una cálida bienvenida, inicie un poco
de conversación informal, ofrezca bebidas y pregúnteles las posibles necesidades durante la entrevista.
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"Hola de nuevo, es un placer conocerte ..."
Una muestra de agradecimiento
"Gracias por tomarse su tiempo ..."
Rápida introducción de ustedes mismos, rol e institución.
«Permítanme presentarnos ... estoy ... trabajando como ... para…"
Antecedentes, contexto y razón del proyecto.
"En el ámbito de nuestro proyecto ... nos gustaría descubrir ... cómo personas ... por eso queremos hablar con usted ..."
Transmitir valor y aprecio.
"Esto no es una prueba. No puedes hacer nada malo. Valoramos su sincera opinión de expertos ... »
Asegurar la confidencialidad y generar confianza.
«Su opinión es importante para nosotros y será tratada con confidencialidad. Sólo se utilizará para ... »
Obtener un acuerdo para la documentación (tener un acuerdo por escrito para firmar listo)
«La entrevista será documentada (por ejemplo, fotos, videos, notas, etc.) ...»
Oportunidad para preguntas iniciales
«¿Tiene preguntas antes de comenzar ... (responda si es necesario)?»
Gracias de nuevo y transición a las preguntas de la entrevista ...
«Bien, gracias de nuevo y empecemos ...»
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"HMW questions"
How Might We
Las preguntas "¿Cómo podríamos...?", son el eslabón entre las revelaciones y la generación de ideas.
En el desarrollo de una solución que mejora la experiencia de los participantes de un programa encontramos la siguiente formulación:
"Los participantes pierden la concentración cuando las sesiones se prolongan más de 150 minutos";
la pregunta que tendríamos que hacernos es:
"¿Cómo podríamos mejorar la atención de los participantes en las salas?”.
Las posibles respuestas a esas preguntas son las ideas que construirán nuestra solución innovadora.
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Guión de entrevista
1 2 3 4
La no definición formal
NECESIDADES/
PROBLEMAS de los canales de
DESEOS/ comunicación deterioran
OBSERVACIONES los resultados
¿Cómo podemos crear

canales formales de
PREGUNTA
comunicación para
mejorar los resultados?
5 6 7 8
NECESIDADES/
PROBLEMAS
DESEOS/
OBSERVACIONES
PREGUNTA
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“MAPA DE LA TRAVESIA DEL CLIENTE ”
Copyright©PMOLEAD
“MAPA DE LA TRAVESIA DEL CLIENTE ”
Tengan uno listo al momento de la entrevista, puede que lo necesiten
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“guión de entrevistas producto de la observación”
En la fase de Empatía, el equipo deberá

fotografiar escenas que puedan aportar
información para el desarrollo del
proyecto. Compartirán las fotografías
entre ellos, debiendo describir qué ven,
cómo lo hacen, y porqué lo están
haciendo. De esta forma se ejercita la
observación, pasando de lo concreto a lo
emocional, de lo objetivo a lo supuesto,
llegando a posibles suposiciones que
deberán ser contrastadas de forma
directa con los usuarios. Por ejemplo:
Parece que en la foto hay una persona
realizando una determinada tarea con
esfuerzo. ¿Será eso cierto? ¿Puede ser
algo clave en el diseño de nuestro
producto o servicio?
Copyright©PMOLEAD
< <
Entiende las POV

Desarrolla empatía
<
<
DEFINIR PUNTO DE VISTA: aprovechar, interpretar y ponderar todos los hallazgos.
Se insta al facilitador a alentar a todos los miembros de un grupo a hablar sobre su
experiencia. El objetivo es establecer una base de conocimiento común.
Esto se hace mejor contando historias que han sido experimentadas, mostrando imágenes y
describiendo las reacciones y emociones de las personas.
**Nuevamente, el objetivo es desarrollar más o revisar las personas en cuestión.

POV
(enfoque)
LEAN AGILE
TOOLKIT
Reunir todas las ideas recopiladas de

TABLERO DE IDEAS diferentes puntos de vista que se
comparten en el workshop de "POV".
Clasificar las ideas/ requisitos que
POV:
surgieron en la observación y que se
- Reconocemos patrones en las necesidades de los usuarios.
plasmaron en el "Tablero de ideas" por
- Vemos oportunidades donde otros ven problemas.
colores, áreas, tipos de usuarios u
- Entendemos las necesidades de nuestros clientes en todos los niveles.
TÉCNICA DE COLOR BUCKETS otros puntos de vista como dinero,
- Brindamos claridad sobre los supuestos e hipótesis.
(con mucho/con poco), tiempo (con
- Nos sumergimos en los sistemas y los hacemos tangibles.
mucho/con poco), geolocalización (en
- Consolidamos la información y la interpretamos.
la ciudad/en las afueras). Formular las
- Entendemos los hallazgos y hacemos hincapié en las ideas más
ideas en forma de historia de usuario.
importantes.
De acuerdo con las entrevistas y el
ACTUALIZACIÓN DE "CANVAS DEL mayor conocimiento del problema se
PERFIL DE USUARIO" actualizan los casos de uso, ganancias
y dolores.
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POV
(enfoque)
TABLERO DE IDEAS TÉCNICA DE COLOR BUCKETS
Clasificar las ideas/ requisitos que surgieron en

la observación y que se plasmaron en el
"Tablero de ideas" por colores, áreas, tipos de
usuarios u otros puntos de vista como dinero,
(con mucho/con poco), tiempo (con mucho/con
poco), geolocalización (en la ciudad/en las
Reunir todas las ideas recopiladas de diferentes puntos de vista que se comparten en el workshop de "POV".
afueras). Formular las ideas en forma de historia
de usuario.
Copyright©PMOLEAD
< <
Entiende las POV

Desarrolla empatía
<
<
El objetivo es desarrollar tantos conceptos diferentes como sea posible y visualizarlos.
La fase de Ideación está estrechamente asociada con las fases posteriores en las que se construyen y prueban los
prototipos.
★ Se debe formular correctamente los problemas de manera que se pueda propiciar la lluvia de ideas.
★ Una vez que se formulan las ideas se deben estructurar buscando lograr priorización lo más alineado posible a la
necesidad del cliente.

Estructura y
<Idea
selecciona
LEAN AGILE
TOOLKIT
MURO DE IDEAS + Generar una sesión de trabajo de ideas fuera de la caja, las ideas pueden ser estructuradas en
BUCKETS DE COLORES base a una clasificación de colores y categorías + valor de negocio.
IDEA
Es una herramienta de apoyo y guía en la generación de ideas a partir de la situación actual,
SCAMPER
ideas como sustituir, combinar, adaptar, magnificar, dar otros usos, eliminar y reorganizar.
En caso que no exista consenso se pueden someter a votación las ideas estableciendo políticas
IDEAS RATING
explícitas.
Filtro de ideas que se hacen en la actualidad, aquellas que aplican para un futuro inmediato y
HOY- MAÑANA Y FUTURO
otras que sólo aplican a futuro. Se pueden ir realizando en conjunto con el "IDEA STORY MAP".
IDEA,
Agregar un criterio adicional de decisión si las ideas están apuntando a una resolución/ beneficio
PRIORIZACIÓN Y
B2B-B2C-B2B2C de negocio a cliente, negocio a negocio, negocio a negocio a cliente, se pueden incluir además un
SELECCIÓN:
área en específico o elaborar otra combinación.
- Generar ideas
Segmentar las ideas por atributos de segmentación de clientes o por segmentación de productos/
innovadoras MATRIZ PRODUCTO/
servicio. Ambos criterios aplican si las ideas ya existen en la empresa, son nuevas para la
- Reorganizar los CLIENTE
empresa o nuevas en el mercado.
enfoques y
MATRIZ DE IMPORTANCIA/ Posiciona la idea entre importante y urgente, por lo que sugiere una priorización de lo esencial,
priorizarlos ESTRUCTURA
URGENCIA básico y lo que queda para desarrollar más adelante.
- Preparar los Y SELECCIÓN
insumos Mapeo de las ideas escenciales para sacar los primeros resultados ya buscando la convergencia
IDEA STORY MAP + system
necesarios para el total de lo que debe ser el MVP, con los recursos que se necesitarían para desarrollarlo y posibles
map, concept map
caso de negocio "cómo", por cada idea.
Una vez que se tiene mapeada la priorización, teams y posibles "cómo" en la "IDEA STORY MAP"
Matriz de 4 dimensiones de se revisan las dimensiones adicionales para tomar la decisión de viabilidad bajo 4 dimensiones:
viabilidad D1&2: VELOCIDAD DE DIVULGACIÓN Y APLICACIÓN, D3&4: factibilidad de financiamiento e
implementación.
Basada en un grupo de ideas, se consolidan y se describen con elementos como: problema que
HOJA DE COMUNICACIÓN se resuelve, solución, beneficio, slogan y hasta un sketch de ser posible para comunicar a los
DE LAS IDEAS actores. El objetivo es que los actores lleguen a dimensionar la idea para la preparación del
business case y visión de la solución.
BUSINESS CASE Copyright©PMOLEAD
< Idea IDEAS RATING
En caso que no
exista consenso se
pueden someter a
votación las ideas
estableciendo
TABLERO DE IDEAS políticas explícitas.
HOY-MAÑANA Y FUTURO
Filtro de ideas que se hacen en la actualidad, aquellas

que aplican para un futuro inmediato y otras que sólo
aplican a futuro. Se pueden ir realizando en conjunto con
Reunir todas las ideas recopiladas de diferentes puntos de vista que se comparten en el workshop de "POV". el "IDEA STORY MAP".
+
Copyright©PMOLEAD
<Idea
PUEDES USAR EL método SCAMPER COMO CHECKLIST INICIAL Y FINAL
Ejemplo de aplicación del método SCAMPER

Llevado a ejemplos, pensemos en que queremos innovar en el proceso de fabricación de una silla. Aplicando SCAMPER, podríamos generar las siguientes ideas:
1. Substitute: Sustituir el respaldo por una colchoneta.
2. Combine: Combinar la madera, el metal y una manta en su fabricación.
3. Adapt: Hacer que la silla pueda convertirse también en una mesa de ocho patas.
4. Magnify: Crear una silla gigante que tenga doce patas y en la que puedan sentarse las mismas personas que en un sofá.
5. Put other use: Utilizar la silla como tendedero.
6. Eliminate: Quitar una pata de la silla
7. Rearrange: Hacer una transformable, haciendo que unas veces utilicemos el respaldo como lugar en el que sentarnos y viceversa.
Fue desarrollado por Bob Eberle en 1971, basándose en trabajos previos de Alex Osborne en 1953.
Copyright©PMOLEAD
PUEDES USAR EL método SCAMPER COMO CHECKLIST INICIAL Y FINAL
MAGNIFY
SUBSTITUTE ¿Qué puede hacerse más pronunciado?
¿Qué o quién puede sustituirse? ¿Qué puede hacerse más grande?
¿Qué regla puede cambiarse? ¿Cómo puede durar más tiempo?
¿Y componente? ¿Qué puede añadirse?
¿Qué lugar? ¿Qué puede multiplicarse?
¿Qué procedimiento? PUT OTHER USE
COMBINE ¿Para qué otras cosas podría usarse?
¿Qué elementos podemos combinar? ¿Cómo podría adquirir nuevos usos a partir de transformaciones?
¿Qué procedimientos? ¿Puede venderse en otros mercados?
¿Podríamos combinar distintos materiales? ¿Hay algún elemento del producto, servicio o proceso que puede servir en otro mercado o lugar?
¿Qué características? ELIMINATE
¿Qué cosas que gustan más? ¿Qué pasaría si prescindiésemos de algún componente?
¿Y espacios de trabajo? ¿Qué sucedería si se hiciese más pequeño?
ADAPT ¿Cómo podríamos quitar alguna parte al proceso?
¿Qué puede tomarse de otro producto o servicio? ¿Cómo podemos eliminar a la competencia?
¿Qué puede tomarse de un lugar? ¿De qué forma podríamos ahorrar costes?
¿Cómo podríamos adaptar algo que sirviese de otro objeto? REARRANGE
¿Qué parte de un proceso distinto al actual puede aplicarse aquí? ¿Qué parte del proceso podría cambiar de lugar?
¿Qué ideas de otras disciplinas pueden traerse aquí? ¿Cómo podemos cambiar el orden o forma de los componentes?
¿De qué manera puede cambiarse la velocidad?
¿Existe una distribución diferente?
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Estructura y
selecciona
B2B-B2C-B2B2C
Agregar un criterio adicional de decisión si las ideas están apuntando a una resolución/ beneficio
de negocio a cliente, negocio a negocio, negocio a negocio a cliente, se pueden incluir además un
área en específico o elaborar otra combinación.
Segmentar las ideas por atributos de segmentación de clientes o por

segmentación de productos/ servicio. Ambos criterios aplican si las ideas ya
existen en la empresa, son nuevas para la empresa o nuevas en el mercado.
Estructura y
selecciona
MATRIZ DE IMPORTANCIA/
URGENCIA Posiciona la idea entre importante y urgente, por lo que
sugiere una priorización de lo esencial, básico y lo que
queda para desarrollar más adelante.
IDEAS ESCENCIALES + BÁSICAS

IDEA STORY MAP + system Mayor valor Menor valor
map, concept map
IDEA
Mapeo de las ideas
escenciales para sacar los
primeros resultados ya CÓMO
buscando la convergencia
total de lo que debe ser el CON QUIÉN MVP
MVP, con los recursos que
se necesitarían para
desarrollarlo y posibles
"cómo", por cada idea.
OTRAS IDEAS
Estructura y
selecciona
IDEA STORY MAP + system
map, concept map

Mayor valor Menor valor
IDEA
CÓMO
MVP
CON QUIÉN
OTRAS IDEAS
Mayor valor
Menor valor
BUSINESS CASE
Estructura y
selecciona

Mayor valor Menor valor
IDEA
CÓMO
MVP
CON QUIÉN
Idea Estructura y
selecciona
Copyright©PMOLEAD
< <
Entiende las POV

> observa > > Idea Estructura y > Prototipo > prueba
Desarrolla empatía
<
<
Hacer tangibles nuestras ideas lo antes posible y probarlas con los
usuarios potenciales. De esta manera, recibimos comentarios
importantes para la mejora de ideas y prototipos. Nos alienta a probar funciones y soluciones en realidad, junto
Ámalo, cámbielo o déjelo. con el deseo de aprender de los usuarios cómo mejorar una
oferta de forma continua.
Para que esto tenga éxito, todos los involucrados en el proceso
deben mantener una mente abierta para que una idea pueda
ser cambiada o descartada.

Prototipo
LEAN AGILE
TOOLKIT
Papel o digital, esbozado o garabateado, en un papelógrafo o en tamaños

SKETCH
de papel más pequeños.
Muestra la impresión general de un sistema sin que necesariamente
MOCK-UP
tenga que funcionar.
Diseño conceptual temprano de un sistema. Muestra los aspectos
WIREFRAMES
funcionales y la disposición de los elementos.
PROTOTIPO: Para mostrar correlaciones. Esto le permite verificar cómo las ideas están
CHART
- Entendimiento de la solución de vinculadas entre sí y cómo la experiencia cambia con el tiempo.
una manera visual y gráfica. PAPER Construcción o mejora de objetos y productos con papel o cartón.
- Provee una visión profunda de lo
que se requiere al mismo tiempo STORYTELLING Comunicación o presentación de secuencias e historias.
que se crea la colaboración con el Muestra el viaje de extremo a extremo del cliente de una serie de
equipo y stakeholders. STORYBOARDS imágenes o bocetos. También se puede utilizar como base para un video,
para contar historias o de forma divertida como una tira cómica.
VIDEO Grabación y presentación incluso de escenarios complejos.
Representación sistemática de contextos de negocios y relaciones con el
BUSINESS MODEL
canvas de modelo de negocio
PINOCCHIO Versión no funcional rudimentaria de un producto.
Copyright©PMOLEAD
prototipa
Videos bodystorming
Open hardware platforms Charts Business model
Papers Role playing
Mock-up
Sketch Wireframes Service blue printing
Physical model
Pinocchio
Storyboards Storytelling

Mockup Muestra la impresión general de
un sistema sin que
necesariamente tenga que
funcionar.
papel o digital, esbozado o
Sketch garabateado, en un papelógrafo o en
tamaños de papel más pequeños.
Copyright©PMOLEAD
Diseño conceptual temprano de un
sistema. Muestra los aspectos
WIREFRAMES funcionales y la disposición de los
elementos.
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Para mostrar correlaciones. Esto le permite verificar
CHART cómo las ideas están vinculadas entre sí y cómo la
experiencia cambia con el tiempo.
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Construcción o mejora de objetos y
PAPER productos con papel o cartón.
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STORYTELLING Comunicación o presentación de secuencias e historias.
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STORYBOARDS Muestra el viaje de extremo a extremo del cliente de una serie de
imágenes o bocetos. También se puede utilizar como base para un video,
para contar historias o de forma divertida como una tira cómica.
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VIDEO Grabación y presentación incluso de escenarios complejos.
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BUSINESS MODEL Representación sistemática de contextos de negocios y relaciones con el canvas de modelo de negocio
Copyright©PMOLEAD
< <
Entiende las POV

> observa > > Idea Estructura y > Prototipo > prueba
Desarrolla empatía
<
<
Esta fase se produce después de cada prototipo desarrollado y / o después de cada boceto redactado.
Podemos hacer las pruebas con el equipo, pero lo que es realmente importante es la interacción con los usuarios potenciales.
El objetivo principal en una entrevista de prueba es aprender, no tener razones ni vender el prototipo.
★ No explicamos (demasiado pronto) cómo funciona.
★ Pedimos historias y situaciones en nuestros clientes.
★ Siempre que sea posible, recopilamos y analizamos los datos cuantitativos para validar los resultados cualitativos.

prueba
LEAN AGILE
TOOLKIT
QUESTION MAP O elaborar las diferentes maneras en las que el

TEST SCENARIOS usuario realizará las pruebas del prototipo
PRUEBA
FACE TO FACE mostrar el prototipo y conocer la interacción con
INTERVIEWS el usuario y reacciones al utilizarlo o visualizarlo
PRUEBA Y medir el nivel de comprensión, utilidad y analisis
ONLINE TESTS/
FEEDBACK: de la demostración. Capturar las impresiones
SURVEYS
Obetener para capitalizar los aprendizajes
aprendizajes de la OBSERVACIÓN Y Observar patrones de conducta en la utilización
experiencia con el DOCUMENTACIÓN de los prototipos
usuario y FEEDBACK Obtener de los stakeholders, clientes y usuarios
FEEDBACK &
capitalizarlos retroalimentación enfocada a: que gusto, que no
CAPTURE GRID
gusto, deseos , ideas, preguntas
retrospectiva con el equipo para mejorar el
LEARNINGS
prototipo o madurar mejor la idea antes de entrar
BUCKETS
a gestión de proyectos
Copyright©PMOLEAD
+feedback

TAREA POR EQUIPO HASTA LA FECHA
ITERACIÓN 1 :) :EMPATIA, FECHA DE ENTREGA FEBRERO 15
PASO 2: LOS 6 PORQUE’S

PASO 1: MAPA DE LA NECESIDAD
★ ¿Quién es el grupo objetivo (tamaño, tipo, características)?

Porque? ★ ¿Por qué el usuario cree que necesita una solución?
★ ¿Qué propone el usuario como solución?
★ ¿Cuándo y durante cuánto tiempo se necesita el resultado
(duración del proyecto o ciclo de vida del producto)?
★ ¿Dónde se va a utilizar el resultado (entorno, medios, ubicación,

Cómo?
país)?
★ ¿Cómo se implementa la solución (habilidades, presupuesto,
modelo de negocio, go-to market)?
Copyright©PMOLEAD
PASO 4: SELECCIONES LOS STAKEHOLDERS MÁS

PASO 3: COMPLETAR EL MAPA DE
IMPORTANTES Y GRUPOS Y ANALICENLOS CON EL
ACTORES CON CÓDIGO DE COLORES
CANVAS DE PERFIL DE USUARIO
Copyright©PMOLEAD
GUIÓN DE LA ENTREVISTA PARA: ____________

PASO 5: EN BASE A LOS DOLORES
ELABORE CADA UNO DE LOS
PORQUÉ’S LAS PREGUNTAS Y A
QUIEN DEBE HACERLAS (DEL MAPA
DE ACTORES)
Porque?
****DIVIDE Y VENCERAS,
DEBES HACERLO EN EQUIPO,
Cómo? DIVIDE LAS ENTREVISTAS
ENTRE TODOS, TRATA QUE
SEAN EQUIPOS DE 2
PERSONAS MINIMO.
Copyright©PMOLEAD
ITERACIÓN 2 :) :POV, IDEA Y ESTRUCTURA— FECHA DE ENTREGA FEBRERO 28
PASO 7: WORKSHOP/S DE IDEACIÓN

PASO 6: REUNIRSE Y HACER EL POV
Y ESTRUCTURA
DEBEN ALINEARSE Y
ACTUALIZAR LOS PERFILES,
CASOS DE USO, ESCRIBIR Y
ANOTAR LAS IDEAS, REQUISITOS
QUE LOS CLIENTES O USUARIOS
HAN PEDIDO Porque?
UTILICEN TANQUES PARA
CLASIFICAR LAS IDEAS Y
ENLACEN ENTREGABLES
ENSEGUIDA IDEAS STORY MAP
IDEA
CÓMO
Cómo? CON QUIÉN Copyright©PMOLEAD
FEBRERO 8: QUE PROTOTIPO ELIGIERON???
Copyright©PMOLEAD
Heráclito y Dar win: cambiar, adaptarse e innovar para tener un futuro.

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Feb 1,4,8,22 Mar1

Entrega basada en Equipo de Alto

Mar 8 Mar 15 Mar 29

Programa de Dirección Lean Agile de Proyectos

Básicamente, se trata de un acercamiento sistemático a la resolución de problemas.

Necesitas una nueva caja de herramientas para la resolución

Se trata de adoptar algunas de las dinámicas creativas que se

Es una invitación a pensar como diseñadores.

TALLERES PMOLEAD: CONOCES, INTERCAMBIAS, PRACTICAS & APLICAS Copyright©PMOLEAD

*train the trainers

Entiende las POV

Entiende las POV

Reconocer la declaración del problema e introducir el marco

Entiende las POV

Entiende las POV

★¿Quién es el grupo objetivo (tamaño, tipo, características)?

★¿Por qué el usuario cree que necesita una solución?

★¿Qué propone el usuario como solución?

★¿Dónde se va a utilizar el resultado (entorno, medios, ubicación, país)?

★¿Cómo se implementa la solución (habilidades, presupuesto, modelo de negocio, go-to market)?

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MODELO DE NEGOCIO USANDO “BACK TO THE FUTURE IN ACTION”

Entiende las POV

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El mapa de actores refleja de

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Justo antes del evento de la entrevista:

la pregunta que tendríamos que hacernos es:

"¿Cómo podríamos mejorar la atención de los participantes en las salas?”.

¿Cómo podemos crear

En la fase de Empatía, el equipo deberá

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**Nuevamente, el objetivo es desarrollar más o revisar las personas en cuestión.

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Reunir todas las ideas recopiladas de

TABLERO DE IDEAS TÉCNICA DE COLOR BUCKETS

Req. Prod. Req. Prod.

Req. Prod. Req. Prod.

Clasificar las ideas/ requisitos que surgieron en

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Filtro de ideas que se hacen en la actualidad, aquellas

Ejemplo de aplicación del método SCAMPER

SUBSTITUTE ¿Qué puede hacerse más pronunciado?

¿Qué o quién puede sustituirse? ¿Qué puede hacerse más grande?

¿Qué regla puede cambiarse? ¿Cómo puede durar más tiempo?

¿Y componente? ¿Qué puede añadirse?

¿Qué lugar? ¿Qué puede multiplicarse?

¿Qué procedimiento? PUT OTHER USE

COMBINE ¿Para qué otras cosas podría usarse?

¿Qué procedimientos? ¿Puede venderse en otros mercados?

¿Qué características? ELIMINATE

¿Y espacios de trabajo? ¿Qué sucedería si se hiciese más pequeño?

ADAPT ¿Cómo podríamos quitar alguna parte al proceso?

¿Cómo podríamos adaptar algo que sirviese de otro objeto? REARRANGE

¿De qué manera puede cambiarse la velocidad?

¿Existe una distribución diferente?

Segmentar las ideas por atributos de segmentación de clientes o por

IDEAS ESCENCIALES + BÁSICAS

IDEAS ESCENCIALES + BÁSICAS