Sobre Design Thinking, Innovacin y otras ideas extraas

por Juan Sobejano

Recopilacin de artculos e ideas en torno a la innovacin y procesos disruptivos

Juan Sobejano
Email: juansobejano@gmail.com Twitter: @jsobejano Linkedin: http://www.linkedin.com/in/jua nsobejano

Reconocimiento - NoComercial (by-nc): Se permite la generacin de obras derivadas siempre que no se haga un uso comercial. Tampoco se puede utilizar la obra original con finalidades comerciales.
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ndice
-Introduccin------------------------------------------6 -Pensamiento de Diseo-------------------------------7 -Una introduccin al Design Thinking---------8 -La verdadera innovacin comienza en el diseo----------------------------------------13 -Pensamiento de diseo. Abrir el foco para enfocar--------------------------------------16 -Las necesarias conexiones entre el Service Design y el neuromarketing----------19 -El Lienzo de anlisis de modelo de negocio como herramienta de Service Design---------------------------------------23 -Control de calidad aplicado al Service Design---------------------------------------29 -Una visin integral del Service Design------35 -Cuando el verdadero problema es no saber cul es el problema-------------------------42 -Innovacin y Design Thinking. La innovacin direccionada---------------------------------46

-Innovacin y pensamiento de diseo--------51 -Service Design. Su necesaria implantacin en las estrategias empresariales----------------57 -La importancia del enfoque----------------65 -Innovacin-------------------------------------------70 -Creando ecosistemas de innovacin en la empresa--------------------------------------71 -Errores en el proceso de innovacin--------77 -FORTH. Mtodo para desarrollar proyectos de innovacin--------------------------------84 -El radar de la innovacin. Midiendo nuestra capacidad de cambio-------------------------92 -Implantacin del radar de la innovacin en el lienzo de modelo de negocios----------------98 -La diferenciacin de nuestros modelos de negocio y el componente subjetivo---------105 -La innovacin disruptiva-------------------108 -Tipos de innovacin segn Doblin----------112 -El juego como estrategia de innovacin----115 -El punk y la innovacin--------------------121 -Cmo integramos la innovacin en la gestin diaria de nuestra organizacin?-------------126

-La paradjica sociologa de la innovacin---132 -Lecciones de creatividad e innovacin de Ferran Adri-------------------------------136 -Bibliografa y enlaces de inters--------------------144

Introduccin
El pensamiento de diseo, la innovacin (sobre todo abierta) y el service design se han convertido herramientas y estrategias perfectas para los tiempos que vivimos. Los cambios constantes, la proliferacin de informacin y la mayor capacidad de acceder a esa informacin est impactando fuertemente en los mercados y, por lo tanto, en las empresas. A pesar de todo algunos ya predican la muerte del pensamiento de diseo o incluso de la innovacin. Sin embargo, desde mi punto de vista son estrategias y herramientas completamente actuales y vlidas que tienen una gran capacidad de generar resultados y, sobre todo, muy vlidas para PYMES y pequeas empresas u organizaciones. Pero una cosa es evidente, para utilizarlas primero hay que conocerlas, y por eso he querido aportar mi grano de arena con la recopilacin de estos artculos que, espero, sean de utilidad para muchos, que resuelvan dudas o al menos que ofrezcan la oportunidad de desechar respuestas y direccionar adecuadamente las ideas del lector. Como siempre, pongo mis datos de contacto por si algn lector tiene inters en contactar conmigo. Espero que os guste este trabajo.
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Pensamiento de Diseo

Una introduccin al Design Thinking

La

Web

2.0 en

ha

sido

y de

est

siendo

el

origen

de y

mucho otras

conocimiento y de nuevas formas de entender y enfrentarse al saber, ocasiones forma consciente inconscientemente. Posiblemente una de sus principales enseanzas sea la de centrar en el ser humano su accin cognitiva, lo que repercute tanto en aspectos sociolgicos como econmicos, empresariales o filosficos.

En efecto, el ser humano ha pasado a ser el centro del

pensamiento y, por as decirlo, el nico problema a resolver. No

es que antes no lo fuera, evidentemente, pero s se observaba en muchos mbitos, sobre todo econmicos, la tendencia a conceptualizar al ser humano como un medio ms que como un fin, casi como el paso previo que llevaba al beneficio econmico.
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Esto es un hecho en entornos como el marketing, la promocin o la venta, donde el producto se creaba en ocasiones de espaldas a las personas, luego se nombraba a estas personas como cliente y se trataba de hacer llegar el producto a esos clientes. Ahora hemos de pensar primero en ese cliente, en el ser humano, antes que en el producto si queremos llegar a l.

Lo mismo pasa con otras actuaciones fundamentales como la innovacin. El concepto de innovacin ha sido tradicionalmente construido en torno al producto o servicio sobre el que se deba o

quera innovar. ste era el centro casi nico del razonamiento, un

razonamiento que utilizaba estrategias de pensamiento basadas en la deduccin y la induccin, y donde el destinatario de la innovacin no participaba en el proceso. El Design Thinking (DT) viene a corregir estas carestas, introduciendo nuevas estrategias

de pensamiento e integrando a todos los participantes del proceso

econmico o social en el proceso creativo.

El DT es un proceso de anlisis, solucin de problemas y desarrollo de procesos reinnovacin que utiliza la creatividad como elemento fundamental. Segn Tim Brown, uno de los mximos tericos del DT, design thinking can be described as a discipline that uses the designer"s sensibility and methods to match
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people"s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity . Evidentemente, el hecho de utilizar una metodologa que busca ms las ideas novedosas y creativas no quiere decir que se aleje de la utilidad y el beneficio del mercado, precisamente los actores. su metodologa iterativa y constantemente adaptable permite ir adecuando la innovacin al beneficio de todos

Para Amalio Rey el DT se basa en los siguientes principios: Empata, imaginacin, experimentacin, prototipado colectivo, pensamiento integrador y aprendizaje iterativo. Estos principios integran al usuario dentro del proceso al hacerlo partcipe tanto terica como materialmente de la accin innovadora. As el ser humano es el origen de la innovacin puesto que partimos del anlisis de sus necesidades y, mediante un proceso imaginativo e integrador, llegamos a propuestas que siempre son revisables para una mejora continua de los resultados.

Como hemos dicho antes, los esquemas mentales utilizados hasta ahora en procesos innovadores eran los basados en la deduccin y

en la induccin, procesos que deban partir de premisas ciertas y

medibles que no dejaban lugar al pensamiento imaginativo. De ese modo una gran capacidad del cerebro era obviada en aras de un
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mayor control de los resultados, lo que en muchos casos se traduca en una forma de pensamiento circular en el que los adelantos y las innovaciones no eran sino avances ms o menos amplios y valientes.

El DT utiliza por el contrario la lgica abductiva, un tipo de razonamiento que no parte de premisas ciertas, sino probables, y que tiene en la imaginacin y la prueba y error herramientas fundamentales para materializar esos razonamientos. Sin duda la utilizacin componente del de razonamiento riesgo, pues abductivo supone la conlleva existencia un de cierto varias

posibilidades ciertas de las que nosotros elegimos una, pero tambin lleva consigo la esencia de la innovacin al permitir ciertos saltos que se pueden traducir en cambios disruptivos y no cambios graduales.

Como dice Dolors Reig, el pensamiento de diseo se basa en la razonamiento abductivo que pretende imaginar un mundo posible sin las restricciones del pensamiento lgico. Se trata, por ltimo, de un proceso participativo, ms natural y cercano a nuestra biologa humana que las rgidas estructuras de comando y control
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heredadas del industrialismo, pues hace que las personas acten y se apropien de sus decisiones, fomentndoles la creatividad y la toma de decisiones.

Publicado en Hosteltur.com http://www.hosteltur.com/60722_introduccion-al-design-

thinking.html
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La verdadera innovacin comienza en el diseo

Aclaremos conceptos antes de empezar. Cuando hablamos de innovacin no nos estamos refiriendo a la creacin de pginas webs bonitas, a logos atractivos o a cubiertas de libros visualmente poderosas. Cuando hablamos de diseo hablamos de funcionalidad, utilidad, necesidad, uso, concrecin, diferenciacin y, por

supuesto, tambin belleza.

En este rango de pensamiento el pensamiento de diseo supone una herramienta poderossima para desarrollar proyectos, no slo objetos, y conseguir resultados desde una visin clientecntrica que dote a las empresas de una respuesta poderosa en estos
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momentos de cambio y necesidad de innovacin. Una de las ventajas que tiene el diseo, y el pensamiento de diseo, es que pivota sobre tres elementos fundamentales para que su desarrollo sea un xito: la viabilidad econmica, la factibilidad tecnolgica y el deseo de las personas. Estos tres elementos son fundamentales para, adems, que un proyecto innovador tenga xito. De nada sirve que seamos capaces de idear maravillosas ocurrencias si no pueden pasar de eso y no podemos desarrollarlas econmicamente. Una innovacin o tiene un traslado al mercado o no es innovacin, y para eso hemos de ser capaces de desarrollar un modelo de negocio que saque todo el partido a esa idea. Del mismo modo, cuando hablamos de crear no hablamos de crear desde la nada. Tenemos un poso, una de base sobre y uno la de que los sustentamos nuestras posibilidades xito,

componentes de esa base es nuestra capacidad tecnolgica y tcnica de llevar a cabo el proyecto. Muchas veces hemos visto cmo magnficas ideas se han quedado en eso porque no se ha medido adecuadamente nuestra capacidad tecnolgica de llevar a cabo un desarrollo adecuado. Pero posiblemente el factor ms importante por lo que tiene de esencial y de dinamizador de todo el proceso sea el del deseo de las personas, el hecho de que la innovacin que estemos
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implementando sea el resultado de una necesidad manifestada, de manera implcita o explcita, por las personas. Es muy importante no olvidar esta conceptualizacin del sujeto ms como persona que como cliente, porque estamos hablando no de satisfacciones dominadas por una relacin comercial (eso viene despus), sino de necesidades humanas, en cuanto que personas. Nuestra fortaleza en el mercado o en la posibilidad de crear ocanos azules estar en esa capacidad de satisfacer esas necesidades personales, por supuesto teniendo en cuenta los otros dos elementos de viabilidad econmica y factibilidad.

La innovacin ha de iniciar su camino por este punto de las personas. No cabe una innovacin que no sea humana, que no tenga en cuenta aquellos elementos que la hacen til y pone en valor su doble dimensin: presencia en el mercado y utilidad humana, es decir, econmica y humana. Un enfoque de diseo, un enfoque de pensamiento de diseo recoge todos estos puntos y dota de excelencia nuestras reflexiones y los resultados de las mismas.

Publicado en evectores.com
http://3vectores.com/la-verdadera-innovacion-comienza-en-eldiseno/
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Pensamiento de diseo. Abrir el foco para enfocar

Uno de los principales problemas que tienen los procesos de reflexin e ideacin de las empresas es que estn constreidos a un campo de ideas muy concreto. Trabajar sobre un problema de

una empresa turstica, un hotel por ejemplo, supone seguir una

serie de cdigos ya establecidos de antemano, que se suponen sabidos por todos y de los que nadie se va a salir. Puesto que hablamos de hoteles y no de coches a nadie se le ocurre utilizar teoras, ideas o reflexiones de la industria del automvil para

teorizar sobre un problema hotelero. Pero sin embargo la realidad

es que s es til trasvasar pensamientos y teoras entre sectores, s es bueno hibridar enfoques e ideas, s es interesante romper barreras y salirse de las zonas de confort.

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Porque en realidad de lo que estamos hablando no es de un sector u otro, no es de hoteles o automviles, estamos hablando de personas, de interacciones y relaciones. Visto as no slo no es malo ampliar el foco de reflexin, sino que es incluso necesario.

Lo que nos permite el pensamiento de diseo es abrir ese foco, es amplificar el nmero, rango e importancia de influencias e inputs que van a trabajar en nuestro proceso mental. Nos permite tambin captar el verdadero problema que tiene la

empresa, que puede no ser nicamente de su sector, sino que

puede afectar de manera transversal a otros. Nos permite tener la libertad de no desechar ideas, de no rechazar valor y de no negar posibles soluciones porque eso no se hace en mi hotel.

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El pensamiento de diseo tiene la virtud de no ser un modelo unidireccional, sino que es constantemente de ida y vuelta, de modo que la reflexin est siempre en fase de mejora, de perfeccionamiento. Esto permite incorporar nuevos datos, perspectivas, reflexiones u opiniones al proceso. No quiere esto decir que sea un proceso eterno, pero s que es muchsimo ms abierto que otros.

Es, por tanto, fundamental que seamos capaces de abrir el foco para que no nos centremos en claves que pueden aportar un cierto valor pero que no cubren todas las posibilidades que el pensamiento de diseo puede ofrecer. Hemos de abrir el foco para enfocar mejor y descubrir el verdadero problema de nuestras empresas y todas las soluciones posibles.

Publicado en 3vectores.com http://3vectores.com/pensamiento-de-diseno-abrir-el-foco-paraenfocar/

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Las necesarias conexiones entre el Service Design y el neuromarketing

Ya he hablado en alguna ocasin del Service Design y de lo interesante que puede ser para desarrollar y mejorar nuestros productos y servicios. Dijimos entonces que es fundamental comprender que este tipo de metodologas tienen al cliente en el centro de su foco, tanto en cuanto a pensamiento sobre el que gira el desarrollo del servicio como en cuanto a actor fundamental del proceso. Creo por eso que es fundamental tener en cuenta al cliente desde todos los puntos de vista posibles, y en eso el neuromarketing puede dar un enfoque muy interesante.

Se podra pensar que en lugar del neuromarketing es preferible centrarse en las neurociencias en general, es posible, sin embargo resulta muy adecuado el enfoque que nos ofrece el neuromarketing al direccionar el estudio y la reflexin en torno a la respuesta que da el usuario y potencial cliente en un entorno econmico. No quiero decir por tanto que no sea til otro enfoque menos de mercado y ms funcional, si se quiere, del

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servicio o producto, sino que el neurommarketing nos va a dotar

de una informacin fundamental para dar el paso que ha de ser

clave en nuestro proceso de Service Design, llevarlo al mercado.

Ni que decir tiene que el Service Design ya contempla en cierta medida este tipo de anlisis, al estudiar la respuesta que el cliente da a distintas formas de acceder al servicio. Hay sin embargo en el neuromarketing un mayor acercamiento del servicio al mercado con una perspectiva que supera la fase de creacin
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bsica y aade elementos de comercializacin y puesta en valor en

el mercado que antes no tena.

Libros

como

el

de

Gerald

Zaltman,

Cmo

Piensan

los

Consumidores, pueden ayudarnos a mejorar nuestro conocimiento sobre qu mecanismos mentales y neurolgicos hacen que los consumidores elijan un producto sobre otro, mejorando nuestra capacidad de respuesta a la hora de desarrollar un servicio exitoso.

En el lienzo del Service Design adjunto podemos entender que debemos analizar la mentalidad de nuestros clientes y usuarios en todas las fases de contacto con el servicio. Tanto en la fase pre, post o en la misma del servicio la informacin que capturemos nos ha de dar respuesta a nuestra pregunta de cmo mejorar el producto para que el cliente lo sienta como propio y con un alto inters por su uso. En todas las fases ha de haber un enfoque claramente cliente cntrico en el que seamos capaces de ir definiendo las particularidades de nuestro segmento y los beneficios que el servicio diseado les ofrece. Siempre hay una relacin y un enfoque personal y humano en el Service Design, por lo que no podemos obviar el mismo en el marketing.
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El conocimiento de nuestros clientes es fundamental a la hora de mejorar servicios y productos, adecuar la experiencia de compra y uso a sus gustos y necesidades se presenta como bsico si queremos tener xito. La conexin del Service Design, de un proceso de diseo de productos y servicios absolutamente centrado en el cliente, y del neuromarketing, que tiene en el estudio de las respuestas subjetivas a los impulsos que generan los

productos y, por qu no, las marcas, puede ser un enfoque muy

interesante para mejorar las perspectivas de xito de nuestras estrategias de mejora. Hay que seguir reflexionando al respecto.

Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/12/13/las-necesariasconexiones-entre-el-service-design-y-el-neuromarketing/

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El Lienzo de anlisis de modelo de negocio como herramienta de Service Design

Ya he hablado en varias ocasiones del lienzo de anlisis de modelo de negocio en este blog, y siempre lo he hecho, de un modo u otro, enfocado desde una perspectiva global, desde el modelo de negocio en su ms conjunto. En este ms artculo quiero dar una de perspectiva particular, segmentada, tratando

encontrar el valor que puede tener la herramienta para el anlisis y creacin de un proyecto, accin, campaa, producto o servicio.

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Desde esta perspectiva las implicaciones para el Service Design creo que son claras. La utilidad que puede tener el lienzo para analizar un servicio concreto hace que se convierta en una herramienta de apoyo muy interesante para esta estrategia de creacin de servicios. Pero vayamos a analizar la herramienta desde esta perspectiva

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Parece claro que cuando creamos un nuevo producto o servicio, cuando diseamos una campaa de comunicacin o de marketing, buscamos aportar un valor concreto a nuestro mercado, ya sea este una mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente, mejorar la comunicacin con l u ofrecerle diversin e informacin en nuestra campaa de marketing. Desde este punto de vista la casilla de valor ha de responder estas preguntas, siempre desde una perspectiva segmentada y concreta al servicio o accin que estamos diseando, no lo olvidemos.

En segundo lugar es necesario saber en qu afecta a nuestra manera de relacionarnos con el cliente, ya sea voluntariamente o por obligacin. Por ejemplo, el nuevo servicio implantado requiere que individualicemos y personalicemos nuestras relaciones con los clientes? Lo requiere de todos o de slo un segmento? Cmo afecta esto a los dems clientes? Puede ser que el nuevo servicio tenga entre sus valores, es decir, impuesto voluntariamente, esa personalizacin, por lo que supuestamente esta ser una de las bases y fundamentos del xito del servicio o accin iniciados.

Lo mismo se puede decir de los canales de informacin, venta y distribucin utilizados. En qu afecta este nuevo servicio o accin a mis canales? Se hace necesario utilizar otros nuevos o
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los habituales de una forma distinta? Como se ve estamos hablando de enfoques que pueden afectar a todo nuestro modelo de negocio, pero que estamos enfocando a un punto concreto de nuestra gestin como es la implementacin de un producto, servicio, accin o campaa concreta. Ser bueno despus analizar cmo afecta esto a todo nuestro modelo de negocio.

Respecto al tema de los segmentos con los que trabajamos es fundamental saber en qu medida les puede afectar, si nos va a permitir llegar a otros nuevos o mejorar nuestra relacin con los ya existentes. Siempre es interesante realizar anlisis cruzados en los que al mismo tiempo que veamos qu beneficios ofrece a

nuestros segmentos o a otros nuevos, veamos si puede perjudicar

a otros, tanto con los que estemos trabajando como con los que pensamos trabajar en el futuro.

Muy interesante es el anlisis del apartado de fuentes de ingresos porque nos va a mostrar si este nuevo proyecto va a generar, o se tiene como objetivo que genere, una nueva fuente de ingresos o va a potenciar alguna ya existente. En ocasiones no tiene por qu ser un objetivo inmediato, sino que puede ser el resultado final de, por ejemplo, una mejora de los canales de distribucin.

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Si pasamos a la parte de gestin interna lo primero que hemos de ver es en qu afecta a nuestras actividades clave. Requiere de nuevas que no tenamos antes o que tenindolas no las podamos calificar como claves? Hace necesario que modifiquemos de algn modo alguna de nuestras ya definidas actividades clave?

Lo

mismo

respecto porque nos se

los

recursos. dar el

En que

qu un

cambian? proyecto nuevas

Necesitamos nuevos recursos? Es interesante observar estos dos apartados puede de caso para determinado sirva palanca introducir

capacidades en nuestra organizacin de modo que potencie nuestro enfoque y capacidad de innovacin. Pueden ser la semilla de nuevas transformaciones de la organizacin. Podemos incluir dentro de este apartado tambin al de los partners clave.

En este caso, el de los partners, debemos preguntarnos si necesitamos colaboradores nuevos para desarrollar este nuevo proyecto, si nos valen con los que trabajamos habitualmente o si necesitamos pedirles a estos cambios en sus capacidades y en su relacin con nuestra empresa.

Por ltimo, el tema de los costes es fundamental. En qu va a afectar a nuestra estructura de costes? Los costes que va
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a generar son puntuales o permanentes? Qu tipo de costes va a aumentar y en qu medida? Como se ve, todo el anlisis va enfocado a un proyecto concreto, ya sea este un nuevo producto, un nuevo servicio o una campaa de marketing o de comunicacin, o incluso la implantacin de la empresa en los medios sociales. A partir de aqu es necesario desarrollar el anlisis dinmico y ver cmo va a ir afectando a cada uno de nuestros departamentos en base a lo analizado en primera instancia. Por ejemplo, la incorporacin de nuevos recursos va a afectar evidentemente a nuestros costes, aunque hay que analizar de qu manera. Se trata en definitiva de tener ms recursos para conocer en qu medida va a afectar cualquier cambio a mi empresa y a la organizacin que la soporta.

Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2012/01/23/el-lienzo-de-analisis-demodelo-de-negocio-como-herramienta-de-service-design/

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Control de calidad aplicado al Service Design

Quien lea de manera habitual este blog sabr que no soy muy partidario de los sistemas de calidad tradicionales aplicados al

sector servicios, como el turstico por ejemplo. Creo que los

sistemas tradicionales de Juran, Deming o Ishikawa estn ms enfocados a empresas industriales que a empresas de servicios. Esto no quita que sean magnficos y fundamentales adelantos en temas del control y la definicin de la calidad y que hayan influido muy adecuadamente en las empresas de servicios.
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Haca falta sin embargo un modelo ms enfocado y exclusivo de este tipo de empresas, y apareci el modelo SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman y Berry. Este modelo centra su anlisis en el cliente y establece un proceso de anlisis y consolidacin de la calidad estudiando y solventando 5 posibles deficiencias como se ve en el grfico que encabeza este artculo.

Estas deficiencias son: 1.-Diferencia entre el servicio esperado por los clientes y la percepcin de los directivos sobre las expectativas de los clientes. Lamentablemente esta deficiencia es muy habitual. El modelo de organizacin de las empresas es demasiado vertical por lo que la

informacin

no
a

circula
la

como

debera
desde

por
quien

ella
de

no

llega
tiene

adecuadamente cliente. 2.-Definir expectativas principios

direccin

verdad

informacin de primera mano, la primera lnea de contacto con el normas de calidad se crean equivocadas. normas Esto es una en

consecuencia lgica de la deficiencia anterior. Al equivocarse en las del cliente fundamentadas una equivocados. Adems puede haber deficiente

preparacin de la direccin para definir estas normas e incluso una falta de compromiso con la calidad, de modo que se desarrolla una estrategia laxa y no comprometida.
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3.-Deficiencia en la realizacin del servicio. Seguimos viendo la consecuencia de las deficiencias anteriores. La mala realizacin del servicio puede deberse a una mala definicin del mismo, a una deficiente formacin de la plantilla o a una falta de compromiso de la misma. 4.-Mala comunicacin del servicio a los clientes. Bsicamente es una mala comunicacin entre lo que se dice que se va a hacer y lo que luego en realidad se hace. Aqu entramos en temas de comunicacin y marketing. Siempre he dicho que, en el tema de los medios sociales por ejemplo, se estaba haciendo demasiado hincapi en el marketing y la comunicacin y poco en el producto y su excelencia. Este es un ejemplo de cmo puede afectar a nuestra calidad, y por tanto a nuestra reputacin, equivocar la estrategia en este punto. 5.-Diferencias entre el servicio percibido y el esperado. Aqu llegamos, o mejor dicho volvemos otra vez al cliente. Todo el proceso anterior lleva como objetivo minimizar las diferencias

entre lo percibido y esperado por el cliente.

Como se ve, este tipo de sistemas de calidad tienen al cliente como el definidor de la misma. Esto permite segmentar mucho la definicin y la gestin de la calidad, pero dificulta en cierta

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manera la realizacin de estrategia de benchmarking, por ejemplo. Sin embargo creo que es un sistema muy vlido para mejorar e incluso medir la excelencia de nuestros servicios.

En este sentido me parece muy interesante como herramienta de anlisis para el Service Design. Los modelos de Service Design siguen una metodologa muy abierta, en los que la capacidad de

cambio, rediseo o redefinicin son una constante. Dentro de este

proceso el prototipado es fundamental y aparece como uno de los momentos clave. Disear un servicio y analizarlo desde una perspectiva de prototipo siendo as consciente de que muy posiblemente sea necesario de mejorar, redisear e incluso

desechar es imprescindible dentro de esta estrategia. El modelo

SERVQUAL nos puede ayudar a disponer de los datos necesarios para actuar adecuadamente en este punto.

Veamos el siguiente ejemplo de un servicio diseado por Adidas en el que pretende potenciar la prctica de deporte en el entorno familiar, el physi-family. Vemos el siguiente grfico.

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En l se observa los distintos niveles de gestin y relaciones que

tienen ese servicio Vemos en la lnea inferior todas las acciones de soporte, que junto con la segunda lnea generan todo el back o acciones de creacin del servicio. A partir de ah entramos en una fase de visibilidad que tiene en primer lugar las acciones de

marketing y comunicacin y toda la parte de creacin del entorno

online con el cliente. Posteriormente entramos en contacto directo con el cliente a travs de registros, recibos de paquetes y toda la gestin de apoyo que tiene el servicio. Finalmente el diagrama refleja las diferentes acciones que realiza el cliente.
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Si se observa, se puede apreciar una cierta relacin entre los distintos anlisis que requiere el modelo SERVQUAL y este grfico de desarrollo de un servicio. Hay una centralidad en el cliente, tanto en el anlisis como en la estrategia de diseo del servicio. Del mismo modo hay fases de anlisis y gestin internas y externas, en las que se observa inters tanto por la gestin pura como por las relaciones con los clientes, la comunicacin y la traslacin de las expectativas a una accin concreta de servicio.

Es necesario, por supuesto analizar las ventajas e inconvenientes de la unin de estas dos herramientas y la utilidad y problemas que puede ofrecer, pero parece claro que aplicar un anlisis

SERVQUAL a un proceso de desarrollo de servicios como el

Service Design va a ayudar a mejorar el resultado de nuestra estrategia de creacin de servicios.

Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2012/02/06/control-de-calidad-

aplicado-al-service-design/
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Una visin integral del Service Design

Entender

el

Service de acceso

Design a una

(SD) nueva

supone forma

comprender de enfocar

las la

posibilidades

innovacin. Y digo nueva no porque lo sea desde el punto de vista temporal, sino porque en Espaa no ha tenido la penetracin que sera deseable, sobre todo en el sector turstico, donde las posibilidades de implementacin de estrategias SD son muy claras y con un evidente retorno.
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Me gustara en este artculo ofrecer una visin integral del SD sealando las ventajas que tiene tanto para la empresa como para el cliente. Para ello voy a utilizar un grfico que me parece magnfico porque recoge de un vistazo todos estos elementos sealados. El grfico pertenece al libro Service Design, Practical Access to an Evolving Field.

Los dos objetivos fundamentales del SD son una mejora de la satisfaccin del cliente, mediante el aumento del uso, la usabilidad y la deseabilidad del servicio, y de la productividad y resultados de la organizacin/empresa, a travs de la efectividad y eficiencia en la gestin del servicio.
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Por tanto hemos de crear un servicio que nos ofrezca un doble impacto en cuanto a resultados. Como se puede ver en la siguiente el imagen de diseada Diseo por (DT) mi es amiga Giselle Della Mea, la conexin con Pensamiento evidente. En realidad el SD no es sino un desarrollo enfocado del DT, del que bebe de modo que utiliza su metodologa para desplegarse. Vemos as que e objetivo de nuestro trabajo de ideacin es un producto o servicio que sea factible, deseable y viable, recogiendo as los objetivos del SD antes hemos mencionado. Este trabajo simultneo sobre los dos ejes (cliente y empresa), se ha de hacer centrando la actuacin y el foco en varios elementos. Por parte de la empresa vamos a incidir en la estrategia (posiblemente debamos de cambiarla o potenciar algunos puntos), los conceptos y posibles soluciones (aparecen nuevos que antes no tenamos en cuenta), un cambio en la cultura de la propia empresa (vamos a centrarnos en un enfoque abierto que requiere de nuevas formas de cultura empresarial) y en la gestin del talento (van a surgir nuevos talentos y se van a dar importancia a algunos que antes pasaban desapercibidos.

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Por parte de los clientes/mercado vamos a incidir en los puntos

de relacin o contacto (aquellos puntos o momentos en los que

hay una relacin evidente entre la empresa y el cliente, cuando el servicio nos lleva a un contacto directo con el cliente), la experiencia de calidad (tener muy en cuenta qu tipo de experiencia est teniendo el cliente y el grado de calidad de la

misma), incidir en mejorar la conexin entre el cliente y la marca

y construir un adecuado canal de comunicacin que nos facilite el feedback necesario y una comunicacin bidireccional.

En cuanto al tema de la calidad de la experiencia me parece interesante recordar el artculo Control de calidad aplicado al Service Design, donde apostaba por la utilizacin del modelo SERVQUAL de gestin de calidad para empresas de servicios.

Se observa en el grfico que estamos tratando cmo tanto la empresa como el cliente se encuentran y son influidos por un entorno concreto que determina muchas de sus decisiones y capacidad de maniobra. Por parte de la empresa, y siempre enfocando nuestro anlisis a la creacin de un servicio a travs del SD, es fundamental tener en cuenta al personal del que disponemos, su capacidad para asumir cambios en la gestin y en
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la forma de disear servicios; los proveedores, si son capaces de integrarse en nuevas formas de gestin y de implementar la innovacin en sus modelos; los partners, al igual que los proveedores pueden ser clave para que nuestra empresa tenga xito o fracase en su estrategia de SD; el mercado, asume la posibilidad de un cambio en el enfoque de gestin y en los resultados?; la competencia, si va a responder a nuestras estrategias o vamos a conseguir una ventaja competitiva clara frente a ellos, y la tecnologa, si va a ser importante para nuestras nuevas estrategias y, si es as, si va a poder ser asimilada por nuestra organizacin.

Por parte del cliente es fundamental comprender en qu mercado est, y si se ver influenciado por el o ser este mercado capaz de asumir los cambios; la comunidad a la que pertenece el cliente, tanto online como offline y que va a influir claramente en sus gustos y decisiones de una manera muy directa; al igual que la sociedad, que se rige por reglas concretas y que hace sean que ms determinados comportamientos, gustos opciones

deseables que otros; la poltica, como metareglas que limitan o facilitan determinados comportamientos; la economa, tanto social como personal, tanto macro como micro y que determina los lmites de gasto, y las tendencias que rigen en ese momento en los entornos por los que se mueve el cliente.
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Con todos estos elementos y conocimientos tratamos de definir

un marco de relacin, una interface que facilite la conexin entre

el cliente y la empresa y posibilite el xito del servicio. Esto es un marco de relaciones y limitaciones que tenemos que tener presentes para no entregarnos a una gestin carente de posibilidades de xito.

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Para ello tenemos que tener en cuenta cules son los recursos y limitaciones con que cuenta la empresa como organizacin en cuanto a nuestra capacidad de desarrollar un proyecto de SD y en qu contexto se encuentra la empresa que tambin le va a limitar o expandir su capacidad de maniobra. Por otro lado del cliente hemos de tener en cuenta cules son sus necesidades reales, no las que nosotros creemos que son o las que nos gustaran que fueran (aqu se observa un enfoque de marketing ms tendente al pull que al push, es decir a partir del mercado para disear el producto y luego comunicarlo); adems es necesario conocer cules son las necesidades tambin del mercado,

si va a ser capaz de asumir y asimilar un determinado servicio, y

finalmente el entorno en el que se mueve el cliente nos ha de servir de inspiracin al asumir la existencia de un contexto determinado y cmo ste puede definir nuestra capacidad de creacin. Esta visin integral nos permite apreciar cmo el SD no es una estrategia separada del mercado y entregada a la pura ideacin. Trabaja a pie de calle, con el cliente y su entorno, y ofrece un rango de variedad de respuestas mucho ms amplio que otros modelos y estrategias. Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2012/02/21/una-vision-integral-delservice-design/
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Cuando el verdadero problema es no saber cul es el problema

Alguna vez un hotelero me ha dicho: tengo un grave problema, no me llegan clientes. En estos casos yo suelo pensar, y si el hotelero es de confianza comentar con l, que ese no es el problema, sino la consecuencia del verdadero problema que no ha

sabido descubrir. Creo que en el sector turstico, y en otros

muchos sectores, pecamos de superficialidad a la hora de analizar nuestras situaciones. Nos entregamos a buscar la solucin antes de conocer el verdadero problema y as nos va. En el caso sealado por ejemplo, el hotelero suele quedarse con el problema
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de la falta de clientes y atacarlo directamente, de ese modo se limita a incentivar directamente a los clientes mediante polticas agresivas de precios, promociones puntuales u otro tipo de medidas que suponen en s mismas un error. En primer lugar porque devalan el producto, en segundo porque generan un crculo vicioso (el cliente se acostumbra a comprar en ofertas) y en tercer lugar porque tienen un lmite de rentabilidad (no podemos bajar precios ms all de un lmite)

Es fundamental hacer, por tanto, un anlisis previo de por qu

no vienen los clientes. Tal vez no estemos enfocados al segmento

adecuado, o no estemos utilizando los mejores canales de distribucin, o mi propuesta de valor no convenza a mi segmento. El caso es que los problemas suelen ser ms profundos que el mero no me vienen clientes.

En este contexto es interesante utilizar el design thinking como herramienta de anlisis que nos permita encontrar el problema y desarrollar un proceso de ideacin adecuado y, lo que es ms importante, corregible. Desde mi punto de vista el proceso de design thinking tiene dos fases claves: la primera, que supone la comprensin del verdadero problema al que nos enfrentamos, y el

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binomio prototipar-idear, que nos permite encontrar soluciones y

testarlas adecuadamente. Con este proceso vamos a centrar el

problema y a trabajar una solucin slida en el que el proceso error-correccin forme parte fundamental.

En lugar de este tipo de herramientas y procesos el hotelero

suele reaccionar en el corto plazo, gestionando desde la inmediatez y buscando una respuesta rpida a un sntoma, que no a un problema. Trabajar con el design thinking supone desarrollar productos, soluciones e innovaciones que sean al mismo tiempo

tecnolgicamente factible, econmicamente viable y deseable desde

el punto de vista del cliente; supone manejar informacin, recopilarla, analizarla y utilizarla; supone involucrar a toda la organizacin en los procesos de mejora e innovacin; supone, en suma, complicarse la vida cuando lo fcil es trabajar sobre los canales bajando precios y rezando para que as pase el temporal.

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Lo malo es que el temporal no pasa, se instala en nuestros canales de modo que nos posicionamos como producto barato, de oferta, de compra de ltima hora y nuestra marca se resiente porque no hemos sido capaces de descubrir el problema y definir adecuadamente nuestra propuesta de valor.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/08/01/cuando-el-verdaderoproblema-es-no-saber-cual-es-el-problema/
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Innovacin y Design Thinking. La innovacin direccionada

Hablamos el otro da del Service Design y de lo interesante que resulta para mejorar la capacidad de innovacin y la satisfaccin de los clientes. Este enfoque finalista es absolutamente valioso, pero no lo es menos el hecho de que tanto el Service Design (SD) como el Design Thinking, de cuyas aguas bebe aquel, suponen dos estrategias y metodologas fundamentales para mejorar nuestra capacidad de innovacin.

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No puede ser de otro modo porque el Design Thinking (DT) parte de un enfoque subjetivo del proceso de ideacin, de modo que tiene en su naturaleza la bsqueda de soluciones nicas, nuevas y personalizadas. El proceso del DT, por el que damos forma a nuevos servicios (SD), resolvemos problemas de muy distinta ndole (y no slo empresariales) o mejoramos capacidades, estructuras o resultados, es tan personalizado que su proceso de reflexin supone entrar en el detalle de las categoras, en la

unicidad de los problemas, de modo que luego es ms fcil,

paradjicamente, extrapolar soluciones, ideaciones o reflexiones a otros modelos mediante procesos de Benchmarking que tratan de sublimar aquellos elementos que puedan ser aplicados a categoras, mercados, segmentos o modelos. Resulta muy interesante analizar el grfico conceptual del DS que vemos al inicio del artculo. En l podemos ver cuatro enfoques de innovacin en torno a tres

actores o elementos del proceso productivo: la tecnologa, la

empresa y las personas. Al analizar la tecnologa vamos a ver si nuestra propuesta de producto o servicio es factible tcnicamente. Cuando analizamos la empresa vemos si es viable econmicamente. Finalmente, cuando analizamos a las personas vemos si es deseable.
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Estos

anlisis

son el punto de

partida

de un

proceso

de

innovacin que puede tener dos o tres actores. Si en ese proceso

intervienen la tecnologa y la empresa estamos hablando de una

innovacin interacciones la innovacin. Si intervienen la empresa y las personas (potenciales clientes) hablamos de una innovacin emocional, basada en el branding, el marketing y las relaciones que se establecen entre empresa y persona. Este tipo de innovacin es el que mayoritariamente se est produciendo gracias a los medios sociales, en los que las relaciones entre marcas y usuarios cambian de signo y se buscan nuevos valores en ese tipo de relaciones. Tambin es verdad que los medios sociales se estn enfocando fundamentalmente para este tipo de relaciones muy enfocadas al marketing obviando muchas otras utilidades que tienen. Una tercera relacin se establece entre las personas y la de y procesos, secuencias de de mejoras la en las metodologas, por la empresa facilitadas

aplicacin de una tecnologa adecuada y que hacen viable y factible

tecnologa, en la que la innovacin resultante es la innovacin funcional, creando nuevas formas de uso y de relacin entre el producto o servicio y el usuario. En este caso es en muchas ocasiones el cliente el que descubre nuevos usos innovadores gracias a estos nuevos enfoques de relacin con el producto o servicio.
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La cuarta posibilidad de innovacin que en definitiva es la que puramente define el DT es aquella que pone en relacin a las personas, tecnologa y empresa, dando como resultado una innovacin experiencial, una innovacin 360 en la que se produce

una retroalimentacin de valor a todos los actores del proceso y

que ofrece un incremento y una redefinicin de valor tanto para el cliente, como para la empresa y gracias a la tecnologa, que a su vez se ve reafirmada y mejorada. El modelo tradicional de innovacin, recogido en el Manual de Oslo, describe cuatro tipos de innovacin: de producto, de marketing, de procesos y de organizacin. De un modo u otro stos estn incluidos en el modelo del DT, pero lo fundamental de ste es el enfoque, su capacidad para idear la innovacin e iniciar el propio proceso innovador desde el propio cliente, y no hacer de l un proceso puramente empresarial. En el DT la empresa es otro actor ms del proceso innovador, y en muchas ocasiones no necesariamente el ms importante. Si la innovacin slo es tal en cuanto que tiene una traduccin econmica en los mercados parece lgico contar con el cliente en el proceso, desde su nacimiento hasta el final, y construir una estructura innovacin.
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interna

en

las

propias

empresas

que

facilite

la

dinamizacin de este tipo de reflexiones y metodologas de

La verdadera innovacin es experiencial o no es, tiene en cuenta a todos los actores del proceso o se queda en cambios ms o menos relevantes y efectivos de nuestras formas de hacer, pero no de nuestras formas de ser. La innovacin es cambiar una parte de nuestro Debemos ser, ser la ha de tener ms consecuencias ambiciosos en en todas nuestras e nos estructuras y predisponernos para el siguiente proceso innovador. mucho cuando hablemos o implantemos innovacin nuestras empresas

quedaremos con una mejora de costes en el mejor de los casos, interesante y valiosa si se quiere, pero que tiene su fin en s misma. La innovacin es un proceso continuo. En definitiva, la innovacin no es un departamento, sino una actitud de toda la empresa, de todo el mercado, y el DT ofrece un enfoque perfecto para desarrollar esta visin.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/11/15/innovacion-y-designthinking-la-innovacion-direccionada/
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Innovacin y pensamiento de diseo

Hace

tiempo

que

me

vienen

interesando

todos

los

temas

relacionados con el pensamiento de diseo, sobre todo a raz de mis conversaciones con mi amiga Giselle della Mea. Creo que este modelo es fundamental y muy til para integrar entornos absolutamente cambiantes como los actuales, valor para el cliente y valor para la empresa.

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Ayer le un artculo interesantsimo de Nicole Chen en Innovation Management,4 Steps to Design-Inspired Innovation: A Primer on Design Values For Business Leaders. En l pone en relacin el pensamiento de diseo con la innovacin y establece unas pautas para que desarrollemos estrategias de innovacin a partir de este enfoque mental. He de decir que para m la conexin entre el pensamiento de diseo y la innovacin es muy evidente. Aunque el pensamiento de diseo no sea necesariamente un proceso enfocado a la innovacin, s tiene componentes y favorece un entorno s direccionado a la misma. Pero de todos modos resulta interesante reflexionar sobre esos 4 pasos que Nicole Chen propone para integrar el pensamiento de diseo con la innovacin.

Hacer del usuario/cliente el verdadero centro.

Creo que es fundamental desarrollar un enfoque cliente-cntrico, que nos permita llegar al cliente individual. No podemos pensar slo desde una perspectiva marketiniana para tratar de crear valor, el valor slo se percibe si lo diseamos para alguien con nombre y apellidos. No hablamos de segmentos, ni siquiera de microsegmentos, sino de usuarios reales.

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La innovacin requiere de un componente prctico, de usabilidad, y sta slo es posible si se la ofrecemos a las personas individuales, no a los grupos. Pensemos en nuestros clientes como individuos, e incluso reconozcamos a alguno, con nombres y apellidos, y tratemos de crear desde la singularidad. Entendemos que una de las claves del pensamiento de diseo es que parte de la verdadera definicin del problema. No tratamos de hacer mejores lavadoras, tratamos de fabricar los mejores aparatos que permitan limpiar la ropa. A partir de ah el pensamiento no nos tiene que guiar hacia una lavadora necesariamente. Y siempre hemos de estar enfocados en el cliente/usuario.

Hacer de la innovacin algo tangible y asumible.

La innovacin ha de ser de una dimensin humana desde varios

puntos de vista. Por un lado ha de ser enfocada al ser humano, no ya al cliente, sino al ser humano en cuanto tal. Adems ha de tener una dimensin adecuada, asible por las personas. En este sentido me recuerda mucho a un concepto al que le vengo dando vueltas desde hace tiempo, la microinnovacin. Se trata de escapar de conceptos tericos escolsticos y bajar a la arena de la cercana.
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Pero tambin ha de ser la innovacin comprensible. En qu me beneficia? Cmo la uso? Cmo la integro en mi estrategia empresarial? De nada sirve parir un proyecto innovador cuyo uso es complejo, difcil de comprender y ms difcil de implementar.

Construir para aprender.

Es

clave

ser

consciente

de

que

estamos

constantemente

construyendo y creando prototipos. No existe el producto o servicio perfecto. No hay una forma nica de llegar al cliente. Cada vez que lancemos un producto o servicio al mercado debemos estar dispuestos a mejorarlo, a recoger todo el feedback que sea posible de nuestros clientes y usuarios e integrarlo en nuestros procesos.

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Algo de verdad tiene Amalio Rey cuando dice que el beta permanente es una locura, la innovacin ha de ser puntual, sin embargo no podemos obviar toda la informacin que nos transmiten nuestros clientes. Ya he dicho en alguna ocasin que los clientes son los mejores consultores que tenemos, y encima gratuitos. Mantener una mentalidad de pensamiento de diseo nos abre la posibilidad de estar en un proceso de rediseo constante, de no dar nada por definitivo y de comprender que la

creacin de un producto o servicio es una fase ms pero no la

ltima. Construye en colaboracin, no buscando la autora. La propiedad est sobre valorada, lo fundamental es el uso. Debemos ser capaces de encontrar las dinmicas que nos permitan integrar en nuestros procesos al mayor nmero de personas y fuentes. Recordemos que nosotros es ms inteligente que yo. Ya coment que, por ejemplo en los medios sociales,

estamos perdiendo mucho del valor que nos pueden ofrecer si

integramos a los usuarios en nuestros procesos. Adems, no es lgico tratar de llegar a resultados innovadores si no somos capaces de integrar entornos, materias y enfoques aparentemente alejados de nuestra zona de confort. La interseccin resulta ser una herramienta de primer orden para desarrollar procesos
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innovadores.

Estamos perdiendo muchas oportunidades por la limitacin que supone la posesin. Estamos viendo constantemente cmo se desarrollan estrategias excluyentes que alejan los resultados innovadores de nuestros entornos. El pensamiento de diseo no es posible sin un entorno de colaboracin, y la innovacin adquiere todo su sentido cuando se comparte y estamos dispuestos a reconstruirla a partir de nuevas ideas, enfoques y reflexiones.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/05/26/innovacion-y-pensamientode-diseno/
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Service Design. Su necesaria implantacin en las estrategias empresariales

El Service Design (SD) es un concepto que va a escucharse cada vez ms. Bsicamente es una metodologa que trata de disear y crear servicios desde un enfoque clientecntrico en el que el usuario forma parte fundamental y en muchas ocasiones activa de esa creacin. Se dir que esto es lo normal pero no es as. Hasta ahora hemos fundamentado nuestras estrategias de creacin de producto en una metodologa push en la que primaba un enfoque

basado en el producto, donde la empresa era la que haca y

deshaca, con toda la informacin posible sobre el mercado al que se diriga, es cierto, pero con una visin en la que el beneficio propio era la clave.
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La cada vez mayor repercusin que va a tener el SD tiene mucho que ver con la revolucin de los medios sociales. stos han demostrado el sentido la de importancia las que los usuarios que tienen El en los mercados, controlando los mensajes, las redes, las interacciones y relaciones. Desde Manifiesto Cluetrain estableci que los mercados son conversaciones las empresas han tenido que cambiar muchos enfoques de gestin y se han visto reflejadas en los medios sociales, un entorno en el que se han propiciado hasta el cambio, o al menos la revisin, en de las tradicionales 4 Ps del marketing (Producto, Precio, Posicionamiento y Promocin) por las 4 Cs (Cliente, Coste, Comodidad y Conversacin). Pasamos, por tanto, de una estrategia push a una estrategia pull.

El SD nos ofrece una metodologa que pone al cliente en el centro del diseo del servicio y que hace de ste el eje sobre el que gira todo el proceso de ideacin, creacin, anlisis y correccin. De este modo, junto a los medios sociales como inspiradores de un nuevo estado de cosas, el SD tiene mucho

de Design Thinking, de modo que cambia la perspectiva de

creacin huyendo de la seguridad total e introduciendo conceptos como incertidumbre, error, revisin, correccin

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La clave del Design Thinking, como del SD, es que no parten de un producto anterior o de una necesidad no resuelta, van ms all y buscan el problema verdadero que hay que solucionar, la verdadera razn de esa necesidad manifiesta de modo que parte de un anlisis ms profundo y ofrece una mayor gama de opciones de respuesta. Por ejemplo, es como si una empresa de lavadoras en lugar de preguntarse cmo construir la lavadora que lave ms blanco se pregunta cmo conseguir la ropa ms blanca, en el segundo caso se abren las posibilidades y la respuesta no tiene por qu ser otra lavadora.

Lo verdaderamente relevante del SD es su enfoque no slo clientecntrico, sino tambin 360 grados. En la imagen que sigue se observa un modelo de enfoque SD. La imagen ha sido tomada por Isaac Vidal del libro This is service design thinking.
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Como se observa no estamos hablando solamente de un modelo de pura creacin de servicios, sino de un enfoque en el que tan importante es dicha creacin como el cliente y las relaciones que tengamos con l. De este modo se establecen 4 reas de anlisis

y trabajo, todas ellas relacionadas y que se retroalimentan

constantemente: -El rea de diseo es la que ms se parece a la creacin pura del producto, pero como se ve tiene componentes nuevos. Se trata

de disear un servicio que no trata slo de resolver una

necesidad, sino de crear una experiencia que va ms all de la utilidad pura y dura. -El rea de gestin, que pertenece propiamente a todo lo que es

la organizacin, es una parte del proceso. Estudia aqu cmo

gestionar el servicio, cmo trasladarlo materialmente al cliente. Porque tan importante como su ideacin es su ejecucin. De nada sirve disear un servicio excelente si no tenemos recursos para ejecutarlo. Se trata de fijar los espacios de relacin directa con el cliente.

-El rea de investigacin del cliente, fundamental para un diseo totalmente acertado, que cubra todas las dimensiones del cliente y en el que ste participe activamente.
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-El rea de marketing que nos va a permitir trasladar el servicio al mercado, a travs de la comunicacin, de un branding eficaz, de una fijacin de precios realista o de una promocin adecuada. El marketing ha de ir en consonancia con el enfoque 360 definido, ocupando el lugar relevante que le corresponde pero sin la herramienta que trata de ocultar las debilidades del producto, como lo es ahora en muchos casos.

Como se observa es un modelo circular que se retroalimenta constantemente y que incita a la correccin y mejora continua. De este modo confirmamos que siempre nuestros servicios son mejorables y que estamos en un estado de beta permanente y en un proceso de mejora que no para cuando ponemos el servicio en el mercado. Para este anlisis de servicio es muy interesante el canvas que tambin el libro This is service design thinking ofrecen como herramienta.
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Como se observa, tambin en el anlisis del servicio se busca un enfoque 360 de modo que tan importante como el servicio en s son las fases pre y post-servicio. Se analizan as las expectativas, la experiencia y la satisfaccin generadas. Cualquier falla en alguno de estos momentos ha de ser adecuadamente corregido para buscar un servicio excelente que se adecue no a los criterios de la empresa, sino a los del cliente. Este canvas desmenuza las relaciones que el cliente tiene con el servicio en todas sus dimensiones y momentos y da interesantsima informacin sobre la respuesta que est teniendo el mercado ante nuestro servicio y si hemos acertado en el enfoque y en la apuesta.

Ni que decir tiene que este modelo de SD sera y es de gran valor para el sector turstico, pero va a ser imposible aplicarlo a un sector que centra su modelo de gestin en el precio y en los costes, obviando o directamente olvidando un modelo de diseo, gestin y comunicacin ms directamente relacionado con el

cliente y menos con los proveedores.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/11/08/service-design-sunecesaria-implantacion-en-las-estrategias-empresariales/
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La importancia del enfoque

He

hablado

en

otras

ocasiones

de

la

necesidad

de

definir

perfectamente cada una de las fases de nuestra estrategia empresarial. En esto el Design Thinking se posiciona como una herramienta fundamental, porque parte de la bsqueda de la verdadera permite necesidad dar un que va paso a lo solventar ms el proceso posible, de que conceptualizacin y desarrollo siguiente. En este sentido, nos primer certero posteriormente pondr las bases sobre las que se asienten las decisiones que tomemos a partir de aqu.
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Desde mi punto de vista el enfoque inicial de nuestra estrategia es bsico para conseguir un desarrollo que nos lleve al xito. Es cierto que a lo largo del proceso de implementacin de una estrategia todo el podemos edificio efectuar correcciones, pero tengamos lo que fundamenta las en cuenta que estamos hablando de la base sobre la que se sustenta terico, reflexiones posteriores. Corregirlo es posible pero puede requerir de unos esfuerzos de gestin y recursos que nos impidan llevar a buen puerto nuestro proyecto.

Ya coment en una ocasin que es fundamental este primer paso y puse como ejemplo el caso del hotelero que piensa que su problema es que no tiene clientes cuando su verdadero problema puede ser que su producto no sea el adecuado para esos segmentos o que sus canales no estn bien gestionados. Ese primer paso, ese enfoque inicial va a condicionar toda nuestra gestin posterior. Creo que tener esto presente es clave en los momentos que vivimos, cuando la crisis nos obliga a tomar decisiones que pueden ser contrarias a nuestra visin, misin o enfoque, pero que son necesarias para la pura supervivencia.

Sin embargo, incluso en estos momentos es posible, y yo dira

que incluso necesario, tener muy claro qu es pura supervivencia y qu estrategia de excelencia empresarial.
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Javier Megias da en el clavo cuando dice en un artculo reciente deja de competir intentando ser mejor que tu competencia, e intenta ser diferente.

Se trata por tanto de comprender que tenemos que tener muy claro que si definimos nuestro problema como la falta de ingresos, nuestro enfoque de gestin estar siempre determinado por ese problema, y muy posiblemente seremos incapaces de competir en otros apartados que no sean ingresos o costes. Vuelvo a decir que en un entorno como el actual puede parecer lgico e incluso es comprensible que as sea, pero si seguimos haciendo lo mismo no esperemos resultados distintos (Einstein dixit), sino que posiblemente nos quedemos en un crculo vicioso en el que el precio sea el que determine nuestro segmento y nos sea imposible reposicionarnos en el futuro.

Dice Erich Joachimsthaler que la innovacin ha de seguir un proceso de fuera a dentro, en el que el cliente y el ecosistema en

el que se encuentra sienten las bases de nuestra lnea de

actuacin. Algunas opiniones que creo fundamentales:

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La clave es entender este ecosistema de la demanda, aunque muchas veces las personas no conocen ni han experimentado estas preferencias. La innovacin debe arrancar no tanto de lo que la gente dice que hace, sino de lo que la gente hace y desea en realidad. Es necesario un paradigma completamente nuevo para

comprender a los consumidores: se debe superar el enfoque centrado estrictamente en productos o tecnologas. Ninguna compaa compite en solitario, lo hacemos en un contexto que est cambiando cada vez ms rpido. En ese ambiente, las empresas tienen slo dos opciones: cambiar con el entorno o fracasar en una competencia centrada en el producto. Resulta ms sostenible dirigir la actuacin de una compaa innovadora hacia una ventaja para el cliente y cambiar con ellos. Es lo que denomino anticipacin a la demanda. La pregunta fundamental para una empresa debera ser cmo puede conseguir una ventaja para el cliente una vez que lo conoce, una cuestin que debe responderse desafiando las consideraciones y las reglas que se den por supuestas. Este

enfoque invita a innovar, innovar y seguir innovando de forma

constante. Una persona debe pilotar el esfuerzo, establecer la agenda e impulsar una cultura empresarial que pueda identificar los activos pertinentes para la demanda y sacar provecho una y otra vez de forma sistemtica.
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Desde estos enfoques lo fundamental ya no es el mero ingreso o los costes, sino el cliente, la demanda, nuestra capacidad de comprenderla y satisfacerla, de modo que toda nuestra estrategia parta de un completo conocimiento de nuestros segmentos y sus necesidades. Los ingresos, los beneficios son el resultado de una estrategia acertada, de un enfoque bien direccionado, y no el fruto inmediato de mis acciones. Las empresas que mejor estn sobreviviendo a la crisis son las que han entendido esto y tienen una estrategia slida no basada en el precio o en la demanda inmediata. Las empresas que mejor van a salir de la crisis son las que han o estn sentando las bases para una estrategia centrada en la diferenciacin, en la innovacin de fuera a adentro, en la anticipacin a la demanda.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2012/01/31/la-importancia-del-

enfoque/
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Innovacin

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Creando ecosistemas de innovacin en la empresa

Hay un tema que es clave a la hora de hacer de nuestras empresas y organizaciones entornos innovadores y en los que esta innovacin se convierta en un elemento habitual de nuestra gestin. Me refiero a la creacin de ecosistemas de innovacin dentro de la empresa.

Ayer se gener un breve e interesante debate en Twitter en torno a mi presentacin Innovacin abierta. Qu es y cmo puedo aplicarla cmo a mi empresa. motivar la As @SOLUCIONEO en este pregunt tipo de
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podemos

participacin

innovacin. Y creo que la clave est en crear un entorno que sea

sostenible, autoalimentado, atractivo, adaptativo y revisable.

Sostenible porque es fundamental que no sea un entorno que se queme por su propio esfuerzo y funcionamiento. Sus miembros han de ser capaces de participar de manera natural sin que suponga un esfuerzo excesivo, tanto fsico como mental, de modo que al poco tiempo no pueda mantener su actividad.

Autoalimentado porque en s mismo, en su funcionamiento, debe

encontrar las claves de la motivacin, la retroalimentacin mental

y, por qu no?, espiritual que permita que sus miembros se vean cada vez ms interesados e incitados de manera autnoma a participar.

Atractivo porque a aquellos que no participan les ha de consumir el deseo de hacerlo, fundamentalmente por criterios de conocimiento, participacin de grupo, mejora o prestigio. Es decir, que los que estn dentro no quieran salir y los que estn fuera quieran entrar. Aqu es interesante constatar que no es buena idea hacer atractiva la pertenencia al ecosistema por razones econmicas. La incentivacin econmica produce un efecto llamada pero habitualmente no genera una participacin adecuada, tanto en el enfoque como en la motivacin.
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Adaptativo porque ha de ser capaz de solventar los posibles problemas que se pueda encontrar ya sean estos que tengan su origen en el entorno o en la propia organizacin. De este modo es necesario prever posibles bajadas de motivacin, ausencias o salidas de miembros, ausencia de motivadores

Revisable porque desde dentro de la propia organizacin se ha de

crear

un

ecosistema

dinmico

en

el

que

el

cambio

bien

direccionado y la evolucin sean principios habituales de su funcionamiento.

Principios necesarios para el ecosistema

Una vez planteados estas premisas, y teniendo en cuenta que nuestros ecosistemas han de ser constituidos por partners, clientes, clientes internos (trabajadores) y puede que incluso por la competencia, hay una serie de principios que se han de cumplir para desarrollar adecuadamente estos ecosistemas. Ni que decir tiene que la gestin es distinta con cada uno de los segmentos mencionados y no es igual si nosotros somos creadores y gestores del ecosistema que si sencillamente participamos en l. Vamos a ver en este artculo la primera opcin.
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Es

fundamental

que

la

direccin

se

sienta

se

ve

comprometida con la innovacin y la innovacin abierta. Vivimos

en una sociedad en la que los empresarios y directivos utilizan un lenguaje y mensajes del siglo XXI pero gestionan como en el XIX, salvo honrosas excepciones. Es necesario que la direccin no slo diga que cree en esta forma de hacer las cosas, sino que tambin

las haga. Todava es comn la idea de que el conocimiento y la

informacin tienen valor en cuanto que se poseen, cuando su verdadero valor est en su uso. Muchas de las empresas ms innovadoras del mundo no han hecho sino utilizar de otro modo el conocimiento que ya exista creando nuevos productos, nuevos

modelos de negocio o llegando a nuevos segmentos. Puede que

uno de los ejemplos ms claros sea Apple.

Es fundamental crear un filtro en la participacin del ecosistema. Esto sobre todo va dirigido a aquellos agentes de fuera de nuestra organizacin (partners, competencia, clientes) que si entran por motivos puramente egostas pueden alterar el funcionamiento del ecosistema. Es necesario dejar bien claro las necesidades, objetivos y naturaleza del ecosistema, pero dejando la puerta abierta a la evolucin, como dije antes.

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Adecuada formacin del cliente interno, puesto que si la direccin tiene problemas a la hora de interiorizar este modelo de gestin, tambin los pueden tener los trabajadores, puesto que implica un mayor grado de participacin, responsabilidad y creatividad que no todos estn dispuestos a asumir.

Buena comunicacin, tanto de manera habitual como en lo

tocante a resultados. Quiere esto decir que ha de haber un buen

sistema interno de comunicacin en el que todos los miembros estn y se sientan participes de esa comunidad. Del mismo modo todos aquellos logros que se consigan han de ser comunicados adecuadamente y compartidos de modo que todos se sientan

partcipes de ellos.

Buena gestin del error. Lo deca @Myklogica en el debate antes mencionado y creo que es bsico. Es necesario evitar el miedo a participar en entornos en los que se mezclan directivos, trabajadores o clientes. El miedo al error puede paralizar la participacin sobre todo del cliente interno. Por eso las empresas han de introducir al error dentro de la gestin diaria como una parte de ella, de modo que cuando se produzca se analice y se aprenda de l pero sin represalias para el que lo ha cometido.

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Igualdad de trato y categora de los participantes. Un poco al hilo

de lo anterior. Todos se han de sentir apoyados y libres en su

participacin, capaces de criticar o cuestionar opiniones, vengan de donde vengan, de modo que el origen de la idea no sea un principio de calidad.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2012/06/05/creando-ecosistemasde-innovacion-en-la-empresa/
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Errores en el proceso de innovacin

Publiqu el otro da un artculo en el que describa la metodologa de gestin de innovacin FORTH, de Gijs van Wulfen. Siguiendo el espritu de este mtodo publica van Wulfen un interesantsimo artculo en Innovation Management: 10 mistakes at the start of innovation. Como siempre hago en estos casos voy a comentar mis impresiones sobre el mismo y sobre los puntos que toca, pues para leer el artculo ya est el original. En realidad, como suele ocurrir, los errores que menciona son de sentido comn, pero a veces es necesario ponerlos negro sobre blanco para que nos demos cuenta de ellos.
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1.-No sabemos qu queremos Es cierto que en ocasiones pueden surgir innovaciones desde la casualidad, incluso podemos llegar a resultados no esperados dentro de un proceso de innovacin, pero todo proceso que se inicia ha de tener un objetivo hacia el que debamos caminar, independientemente de que ese camino cambie despus. La

innovacin es un proceso de destruccin y creacin, y debemos

tener muy claro qu queremos y estamos dispuestos a destruir y qu queremos conseguir para que nuestro proceso no se convierta en un vaivn de ideas sin sentido.

2.-Hacemos lo mismo una y otra vez

Si queremos innovar debemos hacer cosas nuevas, incluso en el proceso. Los procesos de innovacin han de tener un cierto grado de predisposicin al cambio y a la improvisacin. sta ha de tener

un papel clave en nuestra bsqueda de resultados. No conviene

tener un equipo fijo que se encargue de los procesos de innovacin, incluso es interesante integrar visiones externas a la empresa. No quiere ello decir que no debamos tener responsables de innovacin, pero nuestros equipos han de estar formados por personas distintas cada vez, aunque con un posible ncleo duro de direccin. Nuestro objetivo ha de ser el aumento de las visiones y enfoques para llegar as a resultados distintos.
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3.-No salimos de los usos convencionales del mercado

No podemos quedarnos en la rutina de utilizar siempre los mismos canales de informacin sobre nuestro mercado. Incluso no debemos centrar siempre nuestra bsqueda de informacin en los

mercados y segmentos en los que ya estamos. De este modo lo

ms normal es que slo seamos capaces de generar procesos de mejora, no de innovacin. Los mercados tienen un alto grado de endogamia que hemos de ser capaces de romper mediante la utilizacin deestrategias de interseccin y salirnos as de esos usos

convencionales mencionados.

4.-Las

sesiones

de

brainstorming

no

son

adecuadamente

controladas

Uno de los problemas que puede generar una sesin de lluvia de ideas es precisamente eso, la lluvia de ideas. Si no somos capaces de gestionarla puede derivar en un sinfn de pensamientos ms o menos ocurrentes pero sin ningn control ni sentido. Adems puede darse el caso de que estas sesiones no sean gestionadas por los responsables de la innovacin, sino que miembros externos o directivos, ambos posiblemente sin la aptitud adecuada, ejerzan una excesiva influencia en el desarrollo de las sesiones.
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5.-Hay una tendencia a juzgar superficialmente las ideas En estas sesiones de brainstorming, y por lo general en todos los procesos donde surgen ideas nuevas, podemnos caer en el error de juzgar sin analizar. Que una idea no sea til no quiere decir que a partir de ella no se pueda generar otra que s lo sea. Analizar superficialmente partiendo de prejuicios y lugares comunes asumidos es la mejor forma de no llegar a ninguna parte en estos procesos que pretenden ser de innovacin. 6.-Nos centramos demasiado en el efecto visual y poco en el contenido Los procesos y herramientas ms novedosas, como el pensamiento

de diseo o el anlisis de modelos de negocio de Osterwalder,

tienen en el componente visual uno de sus elementos ms potentes. En estos casos corremos el riesgo de centrarnos demasiado en la parte visual y olvidarnos de los contenidos. Puede pasar lo mismo con los mapas mentales o los PowerPoint, que canibalizan visualmente la idea hacindole perder si valor intelectual y dotndola de valor visual. De este modo se vuelven inservibles por inconsistentes. Al final no sabemos cmo seguir y la idea se ha perdido entre tanto post it y slides y el proceso ha de reiniciarse sin ningn avance.
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7.-Las ideas que se aportan son demasiado vagas

Cuando estemos en un proceso de innovacin una cosa tenemos que tener clara: no se trata de sacar nuevos productos, sino de sacar un nuevo valor para el cliente. Esto quiere decir que nuestras ideas, enfoques o sugerencias han de ser concretas y buscar el beneficio del mercado. No se trata de sugerir

tendencias, sino cmo aportamos valor dentro de esa tendencia.

Tampoco hablamos aqu de objetivos, sino de cmo materializamos esos objetivos. Hemos de luchar por ser concretos y prcticos.

8.-La direccin rechaza ideas muy innovadoras

Es clave que todo este proceso est apoyado por la direccin, que no tiene que participar en l de manera activa necesariamente. La direccin ha de estar dispuesta a aceptar, discutir y debatir ideas innovadoras. No ha de desechar ninguna de antemano, y las que sean desechadas han de serlo desde un razonamiento lgico y que no utilice argumentos de tradicin, resistencia al cambio o antigedad mental.

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9.-El equipo de desarrollo pone pegas a todo Como decimos, una innovacin no es tal si no tiene una traduccin en el mercado, y de ello se encarga en muchas ocasiones el equipo de desarrollo, que toma nuestras ideas y las traduce desde una visin prctica. Debemos ser muy claros con nuestros procesos de ideacin y con su resultado porque debemos evitar que el equipo de desarrollo sea un obstculo a la hora de dar forma al producto o servicio. Hemos de ser conscientes del

diferente enfoque que el equipo de desarrollo va a tener y su

visin tal vez ms prctica y conservadora, pero esto puede ser una ventaja y un arma interesante de utilizar para mejorar nuestra idea, producto o servicio. 10.-El equipo de gestin y management rechaza ideas innovadoras La gestin diaria de ese nuevo producto o servicio puede tener una ltima resistencia en el equipo que se ha de encargar de eso, que por lo general es resistente a los cambios. Es fundamental que sepamos gestionar esta fase, y para ello es necesario el apoyo e impulso de la direccin, que incidir en la importancia de la innovacin en nuestra diferenciacin estratgica y de este producto o servicio concreto como apuesta de posicionamiento y valor estratgico.
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Todas estas variables han de ser adecuadamente gestionadas si

queremos que la empresa sea un entorno natural de innovacin.

La innovacin ha de ser parte del ADN de toda empresa o sector y le ha de permitir encontrar su lugar en el mercado, siendo consciente de la necesidad de la reinvencin constante desde una perspectiva de gestin y control del cambio.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/07/28/errores-en-el-

proceso-de-innovacion/

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FORTH. Mtodo para desarrollar proyectos de innovacin

El otro da di una serie de claves para favorecer la creacin de un entorno innovador en la empresa. El mtodo FORTH supone la materializacin de un mtodo para proyectos concretos, con un tiempo limitado y con unos resultados medibles. No se trata, por tanto, de crear entornos permanentemente innovadores, sino de

desarrollar proyectos desde la innovacin. Evidentemente una

organizacin que tenga en su ADN la innovacin tendr mayor facilidad para desarrollar este tipo de proyectos.
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FORTH es el acrnimo de Full steam ahead, Observe and Learn, Raise ideas, Test ideas y Homecoming, los 5 pasos del mtodo. Segn la definicin que dan en la propia pgina FORTH es an inspiring practical innovation method in five steps to create new products, services and business models within 14 weeks after the project kick-off. The FORTH innovation method connects day-today business reality with outside the box creativity. An asset of the method is that it creates internal support for innovation.

En realidad el modelo descansa bsicamente sobre el sentido

comn, los objetivos claros y el trabajo metdico para crear un mtodo muy interesante y, sobre todo, muy til. En la web de FORTH existen adems interesantes archivos pdf en cada paso con herramientas interesantes para desarrollar todo el proceso.

Veamos los distintos pasos.

Full Steam Ahead Comenzamos a caminar. Lo

primero es formar el equipo, para ello elegimos al director, al Project manager y a un

facilitador
innovacin. encargados

interno
Estos de

de
sern

la
los

dirigir,
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fomentar, animar y facilitar los procesos de innovacin.

Es fundamental definir el objetivo del proyecto, qu finalidad

tiene y a quin va dirigido. Nos centraremos entonces en untaller

inicial para enfocar nuestro proyecto en el que definiremos: el objetivo que queremos conseguir, los criterios de evaluacin, la eleccin de los dems miembros del equipo de ideacin (tanto internos como externos), costes y planning. Es interesante que el director general participe de algn modo de este primer taller para confirmar su apoyo al proyecto.

Una vez tengamos claro todos los puntos del primer taller y hayamos nombrado a todo el equipo es fundamental presentar otro taller, ya con todos los miembros del equipo, en el que buscaremos: la familiarizacin de todos los miembros del equipo (no olvidemos que es posible que algunos de ellos no pertenezcan siquiera a la empresa); plantear y solucionar cualquier posible el deficiencia, incompatibilidad un o indisposicin sobre preparando las posibles todos los materiales, tiempos y necesidades que pueda haber en proyecto; desarrollar brainstorming fuentes de informacin que nos van a servir en el paso siguiente.

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Observe and Learn En esta fase comenzamos un trabajo de campo en el que analizaremos tendencias,

ideas,
nos

procesos
puede ser

y
til

todo
en

aquello que consideramos que nuestro proyecto.

Incluso visitaremos a potenciales clientes tratando de conocer su punto de vista sobre el producto o servicio que pretendemos desarrollar. Esta fase es fundamental, porque nos va a permitir crear una base slida desde la que trabajar y continuar con el proyecto. Hay varios workshops a realizar, todos enfocados a la bsqueda de informacin, ya sea con clientes o entre los miembros del equipo para concretar ideas, tendencias y datos. Los workshops con clientes han de centrarse en la bsqueda de informacin concreta y apropiada al segmento concreto analizado y con el que nos reunimos. Al final se ha de hacer un filtro para quedarse con el material ms relevante y ms til.

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Raise Ideas

En

esta

fase sobre y en

vamos las la

trabajar tendencias recopilados anterior.

ideas, fase

conceptos

Nuestra herramienta principal va a ser una sesin de dos das de brainstorming que nos va a permitir profundizar en cada una de las ideas aprehendidas. El objetivo es depurar, discutir, analizar, desechar y elegir a las ideas ms relevantes que nos permitan avanzar en nuestro proceso de innovacin desde una perspectiva de valor claro. Resulta interesante introducir en esta fase a personas de fuera del equipo, incluso a clientes que estn dispuestos a opinar sobre todas esas tendencias que hemos recopilado. La visin externa a la empresa es fundamental para tener una visin 360 del proyecto. Al final de esta fase debemos tener unos 12 nuevos conceptos enfocados al mercado, es decir, ideas sobre productos, servicios o funcionalidades que el mercado puede aceptar como interesantes y que sean novedosas y diferentes.
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Test Ideas La cuarta etapa se enfoca al testeo en el mercado de los 12 conceptos recogidos en la etapa anterior. Se trata de otra fase de depuracin pero con un enfoque claramente prctico y teniendo siempre presente al mercado como fin ltimo. Se procede a un anlisis cualitativo de los conceptos con un proceso estructurado y en el que elementos del Design Thinking y la utilizacin

de Focus Groups son importantes.

En este proceso vamos desechando aquellas ideas y potenciales

productos que no van a tener una respuesta adecuada en el mercado. Adems, aquellos a los que les veamos potencial pueden ser mejorados y

adaptados segn las respuestas testadas en el mercado. Se puede

desarrollar para ello talleres de mejora en los que participen no slo miembros del equipo, sino tambin externos. El objetivo final es quedarse con 3 o 5 ideas o potenciales productos sobre los que definitivamente trabajar en torno a un desarrollo controlado.

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Homecoming

En esta ltima fase vamos a trabajar sobre los conceptos elegidos y construiremos en torno a ellos unos sencillos anlisis de negocios enfocados a su implantacin en el mercado.

Sobre stos analizaremos las posibilidades que implantacin y xito de

nuestros potenciales productos. En estos anlisis tendremos en cuenta desde la parte conceptual hasta la financiera, pero siempre desde una perspectiva de simplicidad. No se trata de crear extensos planes de negocios, sino de ofrecer una pincelada razonada del valor del producto. Con esta fase pretendemos sacar a la luz las ideas y proyectos con mayor potencial para ser rentables en el mercado, siempre desde una perspectiva de innovacin. Al final han de quedar un par de ideas con potencial que despus sern desarrolladas por los departamentos

correspondientes. Al finalizar esta fase se ha de analizar todo el

proceso y ver si ha habido algn error y cmo se puede mejorar para proyectos posteriores.
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Como se ve FORTH es un proceso que utiliza elementos del benchmarking, design thinking, anlisis cuantitativos y cualitativos y no da nada por obvio. Es interesante porque integra a externos a la organizacin, por lo que incluye principios de innovacin abierta, y crea un entorno y proceso de compromiso de toda la organizacin que facilita la implicacin de todos en los procesos de creacin de producto y en la asuncin de la innovacin como parte fundamental de la gestin diaria de la empresa.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/07/25/forth-metodopara-desarrollar-proyectos-de-innovacion/
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El radar de la innovacin. Midiendo nuestra capacidad de cambio

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En 2006 M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la Kellogg School of Management, publicaron un artculo, The 12 Different Ways for Companies to Innovate, en el que describan los doce caminos que podan seguir las empresas para desarrollar proyectos de innovacin y presentaban un grfico o herramienta que permita visualizar la situacin de la empresa y de la competencia en el tema de la innovacin, el radar de la innovacin. El grfico representa la forma de radar con 12 vrtices, uno por cada tipo de innovacin, y distintas lneas concntricas que muestran distintos grados de cambio. As tenemos el cambio incremental, que no es propiamente innovacin sino una intensificacin de mejora de la direccin en la que se est trabajando en un producto, servicio, proceso u otro tipo de entorno de posible innovacin; el cambio sustancial ya es una diferenciacin clara de lo hecho anteriormente pero puede que no llegue a ser propiamente una innovacin; sta llega con el cambio radical, que introduce el factor de la innovacin en el vrtice sobre el que est referido ese cambio.

Resulta interesante tener en cuenta estas gradaciones del cambio, pero ms lo es conocer los 12 caminos de la innovacin de una empresa. stos estn divididos en torno a 4 ejes que a su vez

son 4 caminos de innovacin: el qu (la oferta o producto), el

93

94

quin (los clientes), el cmo (los procesos) y el dnde (la presencia). Estos 4 primeros caminos de innovacin (oferta, clientes, procesos y presencia) se completan con plataforma, soluciones, experiencia de cliente, obtencin de valor, organizacin, cadena de suministro, conexiones y marca. Vamos a ver cada uno de los 12 caminos. El siguiente cuadro explica y ejemplifica cada uno de los tipos de innovacin (pincha en l para verlo de mayor tamao).

Es interesante la utilizacin de este modelo de anlisis porque permite una visin rpida de nuestra posicin respecto al mercado

y a otras empresas de la competencia. Evidentemente podemos

caer en la debilidad de no disponer de todos los datos necesarios sobre otras empresas para realizar el anlisis, pero hemos de tener en cuenta que la innovacin es, por definicin, un cambio que tiene una repercusin en el mercado y por tanto es difcil no

disponer de la informacin mnima que nos permita este anlisis.

As por ejemplo este sera el radar de innovacin de Starbucks.

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En l se aprecia que los puntos donde centra su estrategia de innovacin son el canal de presencia y en la experiencia del cliente, y por el contrario no aplican estrategias de innovacin es en marca, networking, cadena de valor, soluciones y logstica. Como se ve para que una empresa tenga la etiqueta de innovadora e incluso haya llegado a crear un ocano azul, como es el caso de

Starbucks, no es necesario generar innovacin en los que se

suponen los caminos ms importantes, o mejor dicho, no hace falta centrar la generacin de innovacin, porque la innovacin se crea en los dems tems incidiendo en el tem adecuado O acaso no se considera que Starbucks crea valor para sus clientes o tiene una marca potente?
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Zara, por ejemplo, es otro caso de marca innovadora que ha

centrado

su

innovacin

en

un

elemento

no

aparentemente

directamente relacionado con el cliente, pero que al final s le afecta en el incremento de valor percibido. Zara ha centrado su innovacin en la fabricacin y distribucin, en la logstica, de modo que su eficiencia en este aspecto le hace renovar constantemente

sus tiendas consiguiendo de este modo un mayor valor para el

cliente. Tal es as que la media de visitas por un mismo comprador de una tienda normal de ropa al ao es de 2 veces, mientras que la media de las tiendas de Zara es de 14.

Es fundamental que cada empresa conozca sus fortalezas y aquellos caminos donde su capacidad de innovacin es mayor. A partir de ah es interesante desarrollar una estrategia que haga revertir toda la innovacin implementada en el resto de la organizacin y potencia marca, experiencia del cliente, producto y dems tems que no han sido tocados por ese proceso directo de innovacin.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/08/04/el-radar-de-lainnovacion-midiendo-nuestra-capacidad-de-cambio/
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Implantacin del radar de la innovacin en el lienzo de modelo de negocios

Hace poco publiqu un artculo en el que explicaba qu es el radar de la innovacin. En l mostraba una magnfica herramienta para descubrir y visualizar cul es nuestra estrategia de innovacin y compararla con la de nuestros competidores. Adems ofreca una visin perfecta de nuestro enfoque innovador y qu elementos eran los que sostenan ese enfoque y cules estaban ms dbilmente tratados.
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Por su parte el lienzo de modelo de negocio supone una magnfica herramienta de anlisis de nuestro modelo de negocio, viendo cmo interactan y se relacionan los distintos departamentos y valores de nuestras empresas. Es una excelente foto de cmo hemos dibujado la presencia de nuestra empresa en el mercado y

nos permite descubrir posibles debilidades en cuanto a nuestro

enfoque, as como analizar los modelos de la competencia.

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Estas dos herramientas por separado ya son una magnfica ayuda para nuestras empresas, pero me dio el otro da por reflexionar cmo se puede trasladar el radar de la innovacin al lienzo de Osterwalder, es decir, a qu partes de nuestra propuesta de valor como empresa afectan los distintos elementos sobre los que aplicamos nuestra estrategia innovadora.

Hay

que

decir

que

desde

mi

punto

de

vista

toda

accin

innovadora, tenga el enfoque que tenga y afecte a la parte que afecte, tiene un recorrido claro por toda la organizacin/empresa. Cualquier estrategia de innovacin seria tiene efectos de cambio en toda la organizacin, por lo que identificar un elemento del radar con un apartado del lienzo es en cierto modo una accin incompleta. Sin embargo s es verdad que el impacto inicial s puede identificarse y analizar as qu recorrido tendra una accin de innovacin en nuestra empresa.

Dicho lo dicho, y a expensas de un anlisis ms profundo, la unin

del radar y el lienzo quedaran as :

100

101

Como se observa el radar recorre de un modo u otro todo el lienzo, mostrando en algunos casos una influencia directa en otros apartados. Tambin se observa una mayor tendencia a centrar la innovacin en aquellos apartados que tengan un efecto ms directo en el cliente, la parte derecha del lienzo. Pero vayamos uno por uno.

El producto recae en nuestra propuesta de valor, porque no es

ms que su materializacin fsica. Es nuestra razn de ser y se

sita en el centro de nuestro modelo de negocio.

La marca es una forma de relacionarnos con el cliente y el mercado y se enfoca, por tanto, a las relaciones con el cliente.

La innovacin en clientes parece clara. Se innova buscando nuevos segmentos o nuevas necesidades.

La innovacin en soluciones personalizadas al cliente es en gran

medida una forma de redefinir nuestras relaciones con los clientes. Tiene un enfoque interseccional entre nuestras relaciones con los clientes y los propios clientes.

La presencia es una manera de redefinir dnde y a travs de qu canales ponemos nuestra propuesta de valor en el mercado.
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La innovacin en la experiencia del cliente la entendemos como el rediseo de sus relaciones con nuestra empresa y en el consumo de nuestro producto. Al final forma parte de nuestra propuesta de valor, pero parte de la subjetividad del cliente, que es al que directamente afecta.

La red (networking) no es sino una forma de integrar a nuestros clientes en nuestra manera de llegar al mercado. Supone una apuesta por trabajar nuestros canales de comunicacin con la ayuda del cliente.

La captura de valor est vista en el radar desde el punto de vista dela empresa y se entiende como el encontrar nuevas formas de conseguir ingresos. Tambin parece claro su lugar, pero tiene un efecto directo en la propuesta de valor porque supone movilizar o visibilizar una

propuesta de valor en muchos casos latente.

En el otro lado, la innovacin en la cadena de suministros puede por regla general afectar a los partners que forman parte de ella, y que a su vez afecta a los costos que ha de soportar la empresa.

Redefinir nuestros procesos internos va a afectar a nuestras actividades clave, redefinindolas o cambindolas por completo.
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La innovacin en la organizacin supone un cambio de gran calado que puede afectar a los partners (nuestra relacin con ellos), las actividades clave y, por derivacin, a los recursos clave.

Por ltimo, la innovacin en la plataforma supone redefinir

nuestros recursos clave de modo que estos afecten directamente

a nuestras actividades clave. Es hacer algo diferente con los mismos instrumentos.

Como se puede observar resulta muy interesante ver en qu parte de nuestro modelo de negocio afecta de manera ms directa nuestra accin o estrategia de innovacin. Se puede producir un doble enfoque de anlisis. Si lo hacemos previamente a la implementacin de la innovacin podemos analizar los cambios que se pueden generar y si estamos o no preparados para asumirlos y gestionarlos. Si lo hacemos tras la implementacin, podemos descubrir cmo evoluciona nuestro modelo de negocio y dnde est afectando ms esa implementacin para disear una estrategia de desarrollo adecuada a nuestros recursos y capacidad.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/08/17/implantacion-delradar-de-la-innovacion-en-el-lienzo-de-modelo-de-negocios/
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La diferenciacin de nuestros modelos de negocio y el componente subjetivo

Llevo ya cierto tiempo dndole vueltas a esto del diseo de los modelos de negocio desde que me lo ense mi amiga Giselle della Mea. La verdad es que la relacin que se puede implementar y los resultados que pueden generar el lienzo de modelos de negocio junto con el cuadro estratgico de Kim y Mauborgne es muy interesante. Las implicaciones que un cuadro estratgico concreto puede tener para la definicin de un modelo de negocio, creo que es clara y debe ser tenida en cuenta, pero ese es otro tema.
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De lo que me he dado cuenta es de que nuestra capacidad de diferenciar nuestros negocios a travs de modelos innovadores parte de una premisa fundamental: nuestra predisposicin a ello. E incluso si me apuran nuestra capacidad de ser innovador. El cuadro estratgico, el lienzo de modelo de negocios y dems herramientas son eso, herramientas que como todas sern mejor o peor utilizadas si el usuario tiene la capacidad (aptitud) y la disposicin (actitud) para ello. Al final somos nosotros los que completamos las distintas casillas del lienzo o definimos lo relevante en un sector. Y somos nosotros los que ante varias posibilidades de cambio en el lienzo o en el cuadro estratgico tomamos la decisin de decantarnos por una u otra.

Quiere esto decir que tanto el lienzo como el cuadro estratgico no sirven? En absoluto, puesto que nos permiten visualizar y fomentar esa capacidad que podemos tener dormida. Lo que s es cierto es que hemos de enfrentarnos a ellos con una actitud abierta, sin prejuicios y dispuestos a analizar sinceramente nuestra situacin.

Hay ejercicios que pueden ayudar a desarrollar una visin ms abierta de los temas a los que nos enfrentamos: la suposicin inversa negativa, la idea acumulada, el brainstorming externo o la unin aleatoria de conceptos son algunos ejercicios interesantes

para romper las pautas naturales y salir de la zona de confort. 106

Muchos proyectos de innovacin, muchos proyectos de desarrollo de nuevos modelos de negocio fallan porque seguimos pensando desde una posicin tradicional, desde una visin conservadora en la que prima el corto plazo al enfoque estratgico. Piensen por un momento un posible caso hipottico. Tiene que elegir entre dos trabajadores para hacerlo su mano derecha y trabajar constantemente codo a codo con l para liderar un cambio estratgico de la empresa. Ambos tienen una alta capacitacin y son muy eficientes en su trabajo. Pepe es un

magnfico desarrollador de proyectos, siempre mejora el trabajo de

los dems completndolo con observaciones, funcionalidades y servicios que lo enriquecen. Juan es un gran visionario, revisa constantemente el trabajo hecho y propone cambios que atrasan los tiempos de entrega pero que mejoran espectacularmente el producto final desde una perspectiva que nadie pensaba antes. Usted sabe que con Pepe en su equipo el da a da funcionar perfectamente, los proyectos saldrn y el trabajo mejorar desde un punto de partida establecido. Usted sabe que con Juan el da a da ser un constante desafo, Juan le pondr siempre a prueba y pondr en duda todas sus decisiones proponindole otras y sacndolo constantemente de su zona de confort. Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/06/27/la-diferenciacionde-nuestros-modelos-de-negocio-y-el-componente-subjetivo/
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La innovacin disruptiva

El trmino Innovacin Disruptiva (ID) fue introducido por Clayton Christensen para diferenciarla de la Innovacin Evolutiva o Incremental (IE). La IE era una respuesta natural a la entrada de nuevos competidores al mercado. As la respuesta de los ya presentes innovacin mejoras. era responder que a los no nuevos era sino entrantes el mejorando de progresivamente el valor de los productos mediante un proceso de evolutiva incremento funcionalidades y usos de modo que el mercado captara esas
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El problema es que esta IE suele llevar aparejado un incremento del coste y una progresiva disminucin de la percepcin de incremento de valor por parte del cliente. Ante eso surge la innovacin disruptiva, que pretende crear nuevas necesidades, mercados y usos con el producto de modo que, en el caso ideal, se llegue a crear un ocano azul, como sealaban Kim y Mauborgne. Este tipo de estrategias lleva aparejada una considerable mejora de la percepcin de valor por parte del mercado, no necesariamente con un incremento de costes. Kim y Mauborgne hablan de innovacin en valor a este modelo que supone un incremento de percepcin de valor por parte del cliente y una disminucin de costes para la empresa.
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Resulta muy complicado desarrollar este modelo si no es a travs de un enfoque disruptivo que busque no la permanencia en un mercado ya saturado y en el que el incremento de valor no se ve recompensado con un reconocimiento por parte del cliente, sino la creacin de un nuevo mercado a partir de la creacin de nuevas necesidades o de la satisfaccin de necesidades ocultas o no tenidas en cuenta hasta ahora. Por supuesto, la innovacin disruptiva no se ha de centrar slo en las funcionalidades del producto, sino que es posible que lo haga en el modelo de negocio, en la creacin de canales de relacin con el cliente, en la redefinicin total de la propuesta de valor o en cualquier aspecto que suponga que el cliente y la empresa han cambiado su modelo de relacin de uno u otro modo.

Hoy en da creo que es fundamental la bsqueda de la innovacin

disruptiva para salvar mercados saturados como el turstico, por ejemplo. La creacin de nuevos mercados, y la satisfaccin de nuevas necesidades es vital para salvar las debilidades de un mercado dbil que compite en precio y que ofrece productos

mimticos.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/10/19/la-innovaciondisruptiva/
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111

Tipos de innovacin segn Doblin

Hace poco mostr una herramienta muy til para analizar nuestra situacin en torno a la innovacin, el Radar de la Innovacin. Con esta herramienta podamos estudiar en cual de los doce tipos de innovacin nuestra empresa haba centrado su modelo de negocio y ver as qu tipo de evolucin, fortalezas y debilidades debamos tener presentes en nuestra gestin. La herramienta es muy interesante porque nos da una foto completa y rica de nuestra situacin. Pero es tambin muy esclarecedor ver los doce tipos de innovacin y cmo estaban distribuidos en torno a cuatro ejes, que a su vez son otros tantos tipos de innovacin: Qu ofrecemos, a Quin se lo ofrecemos, Cmo se lo ofrecemos y a travs de Dnde se lo ofrecemos (Producto, Segmento, Proceso y Canal). A partir de esos ejes se iban distribuyendo los otros ocho tipos de innovacin ofreciendo un modelo muy completo y perfectamente distribuido.
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Doblin, por su parte, muestra un modelo ms lineal con diez tipos de innovacin y que distribuye de otro modo. As hay

tambin cuatro grupos (negocio, procesos, oferta y distribucin)

que a su vez agrupan a los diez tipos de innovacin del siguiente modo: -Negocio: Modelo de negocio y Networking -Procesos: Procesos habituales y Procesos diferenciados -Oferta: Uso del producto, Sistema del producto y Servicio -Distribucin: Canal, Marca y Experiencia del cliente
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Puedes conseguir ms informacin y ejemplos de cada tipo de innovacin desde la pgina de Doblin. Desde mi punto de vista es ms lgica y ofrece mayor valor la distribucin del Radar de la Innovacin. El modelo de Doblin creo que adolece de ciertas debilidades. Por ejemplo, creo que incluir el modelo de negocio y el networking como tipos de innovacin a un mismo nivel es un error. El networking es una forma de gestin que se puede incluir y afectar a un modelo de negocio. Creo que estamos hablando de distintos niveles de anlisis. Por otro lado el grupo de Procesos tampoco me parece que est muy claro y sufre de cierta imprecisin.Es curioso ver cmo en este modelo pone como ejemplo a Starbucks de innovacin de procesos cuando en el Radar ese tipo de innovacin no era relevante y s la experiencia del cliente y los canales. A pesar de ello puede ser una apreciable herramienta para ver por dnde va caminando nuestra empresa si lo complementamos con otro tipo de herramientas. Aunque yo me sigo quedando con el Radar de la Innovacin. Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/09/30/tipos-de-innovacion-segundoblin/
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El juego como estrategia de innovacin

Cuando hablamos de innovacin siempre parece que circunscribimos

el trmino a un entorno de empresa, estructurado y serio, en el que se establecen lmites y contornos ms o menos claros pero cerrados. El concepto de innovacin abierta no ha sido muy aceptado entre el empresariado espaol, todava celoso de

controlar la informacin que maneja y posee. Pero no es este

el tema del que voy a hablar ahora. En realidad se puede decir que es incluso ms revolucionario que el de la innovacin abierta, por lo que su aceptacin entiendo que ser incluso ms complicada.
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Es interesante ver cmo empresas como IDEO o LEGO, con su modelo Serious Play, estn aplicando el juego a sus estrategias de

innovacin.

No

hablo

aqu

de

la

gamefication,

otro

tema

interesante del que hablar en otro momento, sino del uso del juego para desarrollar la innovacin que requiere la empresa. Las ventajas del mismo son muchas y tiene mucho que ver con los juegos que desarrollamos desde nios, en realidad tiene todo que ver. 99% ha publicado un interesantsimo artculo donde reflexiona sobre el tema. Como siempre tratar de dar mi visin al respecto. Creo que es fundamental recordar los modos y formas de jugar que tenamos de nios. Nuestros comportamientos estaban alejados de prejuicios, de ideas preconcebidas y de lmites en cuanto a la imaginacin se refiere. A los nios no les importa en absoluto la utilidad de una herramienta, el para qu de un utensilio, ellos los reinterpretan a su manera, en ocasiones de forma muy disparatada, pero siempre con una visin personal y, lo que es fundamental, fuera de los lmites establecidos para el uso. Independientemente de que con el tiempo cortemos esas

iniciativas y tratemos de hacer volver a los nios al redil de lo correcto (ese es otro tema que merece una reflexin aparte, Sir Ken Robinson tiene mucho que decir al respecto) parece necesario retomar esta visin de la realidad, al menos en momentos concretos.
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La utilizacin del juego supone crear un entorno de brainstorming aumentado, enriquecido por la posible utilizacin de juguetes o de estrategias de juego. Ni que decir tiene que el concepto de lmite es ajeno a estos usos, pues supone coartar nuestra capacidad de imaginacin y de desarrollar todas nuestras capacidades de desarrollo.

Brendan Boyle, de IDEO, dice: Most people think that the opposite of play is work (especially in the corporate world) but the opposite is boredom or even depression. To me, play is what

youre passionate about doing. You want to do it because its

enjoyable and you want to keep doing it because it brings you joy. But play is a ton of effort.

Hay una verdadera resistencia a integrar el juego dentro de las empresas, oposicin frontal a identificar trabajo con disfrute. El juego debera ser parte de nuestros procesos de gestin, enfocndose a incrementar el bienestar de los empleados y la capacidad de innovacin de la empresa. Porque esa forma de

enfocar el proceso mental que tiene el juego nos permite desarrollar una racionalidad diferente, con ms opciones y sin lmites interpuestos.

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Resumiendo, es interesante la utilizacin del juego para la empresa y, fundamentalmente,

para
por:

procesos
los

de

innovacin
Borra

-Rompe

lmites.

cualquier limitacin mental que podamos tener previa.

-Multiplica las ideas. El juego supone una manera de dinamizar

nuestra capacidad de generar ideas. -Mejora la actitud. No slo de los empleados que pueden participar en el juego, sino tambin de los actores de los procesos de innovacin.

-Genera

un

brainstorming

enriquecido.

Por

la

utilizacin

de

juguetes, como en Serious Play de Lego o de dibujos y otros elementos fsicos que nos permiten interactuar. -Minimiza la ridiculizacin de ideas. En entornos de juego todas las ideas son vlidas, incluso aquellas que pueden parecer ridculas pero

que bien gestionadas pueden dar lugar a grandes innovaciones y que

de otro modo seran rechazadas inmediatamente. -Nos da informacin de primera mano de nuestra empresa. Hacer que participen empleados en procesos de juegos supone conseguir muchsima informacin sobre ellos. El cambio de roles que puede suponer un juego nos permitir ver todo el potencial que puede tener el empleado y el proyecto.
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-Enriquece los objetivos. Creo que esto es fundamental. Cuando comenzamos a innovar, sobre todo si son procesos de innovacin cerrada, partimos de unos objetivos claros cuya obsesin por su consecucin puede empobrecer nuestro proceso innovador. Al introducir los juegos somos conscientes de que los objetivos, como los lmites, desaparecen o pierden muchos de sus significados o importancia, apareciendo otros nuevos o nuevos enfoques para los

existentes.
-Nos relaciona con nuestro entorno fsico. Los juegos nos ayudan a posicionarnos en el espacio, a disear nuestro producto o servicio en un entorno determinado no desde un enfoque mental, sino material, visualizando desarrollos, ejecuciones, usos y repercusiones de esos productos o servicios que ideamos.

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En definitiva, el juego es una herramienta muy interesante y til que nos permite potenciar nuestras capacidades de innovacin y nos aporta conocimiento de nuestra empresa. La reticencia de nuestros directivos est ms en una cultura corporativa y muy centrada en estructuras piramidales y de posesin de la informacin, ms que en el conocimiento de este tipo de herramientas. Sera interesante que las empresas comenzaran a incluir en sus estructuras y gestiones prcticas de juegos con objetivos muy concretos y un entorno ms o menos controlado para que vieran todo el potencial de esta prctica.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/09/21/el-juego-comoestrategia-de-innovacion/
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El punk y la innovacin

Hay una cosa que creo que es fundamental a la hora de hablar de innovacin: el enfoque del que parte el sujeto/empresa que innova, la forma de enfrentarse al hecho de innovar y a todo su proceso. En realidad creo que el innovador (como en cierto modo el emprendedor) han de tener un marcado componente antisistema, o anti statu quo si se prefiere. Al fin y al cabo se trata de hacer cosas distintas, saltarse las barreras del siempre se ha hecho as y ser un poco francotirador del mercado. El punk no fue slo una corriente musical o una manera de vestir, fue tambin una filosofa de vida que, procesada y, si se quiere, domada, ha llegado hasta nosotros e incluso se instala en la gestin empresarial como vemos.
121

Hay, de toda la filosofa y movimiento punk, una serie de principios que son los que ms me interesa resaltar en su relacin con la innovacin. Siguiendo la naturaleza de esta forma de pensar voy a ser un tanto anrquico en mis reflexiones y subjetivo en los puntos o principios elegidos como motivo de reflexin.

1.-Do it yourself. Creo que es fundamental, el punto de partida del que parte todo el movimiento. Hablamos aqu de diferenciacin, personalidad, unicidad, individualismo y autosuficiencia. Como dijimos antes, la ideologa ha de ser domada, lo que nos lleva a un enfoque ms gestionable cuando hablamos de innovacin. As el punk nos ensea a desarrollar enfoques personales, ajenos a corrientes establecidas y paralizantes. Se trata de enfocar la innovacin como un recorrido nico que, aunque se nutra de todo el conocimiento anterior, como el punk, trate de tener una naturaleza y unos resultados completamente nicos.
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2.-El amateur como activo. Hay mucho de amateur en el punk, en sus maneras de vestir y de tocar o componer, en su filosofa de vida. La innovacin no puede nutrirse slo de profesionalismo, es una forma de decir que la innovacin nace tambin de quien no est estructuralmente inmerso en el proceso innovador. Las fuentes de la innovacin se amplan desde esta perspectiva y nos permite aumentarlas y, por tanto, mejorar nuestra capacidad. El prototipado tiene mucho de este espritu amateur. En cierto modo el prototipo no es reconocido como vlido (profesional) hasta que no ha sido probado una y otra vez (amateur).

3.-Bottom-up. Un poco para completar el punto anterior. El punk no fue un movimiento impuesto por las lites o copiado por las clases bajas. Fueron stos los que implantaron el punk. Las empresas tradicionales innovan en las lites, desde una perspectiva estructurada y controlada. La innovacin de las nuevas empresas (las llamamos empresas punk?) parte tambin desde los trabajadores, desde las clases bajas de la empresa. Aumenta as nuestra capacidad de innovacin y de generacin de compromiso.

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4.-El desorden como activo. O la desorganizacin. En cierto modo el punk, y s que estoy exagerando un poco, se adelant a la filosofa de la red al predicar el valor del desorden ordenado, del desorden enfocado a un fin comn, como veremos a continuacin. Lo que s parece claro es que la innovacin requiere de un cierto momento de confusin, de alejamiento de la solidez de las teoras y modos establecidos para ser capaz de cuestionar autoridad y tradicin. Encontrar nuevos caminos requiere un momento de indefinicin, confusin si se quiere, que permita que el proceso innovador se vace de servidumbres y deberes.

5.-El desorden ordenado. Un poco sigue el punto anterior. Efectivamente hay desorden en el punk, pero tiene unas caractersticas que le hacen distinguibles y unos objetivos comunes que estructuran ese desorden. La innovacin no puede vivir en constante desorden, no puede estar en brainstorming constante, sino que ha de decidirse por un camino, una va de desarrollo que luego puede cambiar, es cierto, pero cuya decisin ha de ser tomada. No hay innovacin sin eleccin.
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Por

supuesto

esta

eleccin

es

subjetiva,

as

como

su

interpretacin. Otros habran elegido distintos principios e incluso

los habras interpretado de manera diferente. Sin embargo s creo que quien quiera enfrentarse a un proceso innovador, quien quiera implantar la innovacin en su empresa o quien quiera diferenciarse en el mercado a travs de la innovacin ha de tener un espritu

transgresor, buscar un camino nico, una posicin antisistema,

o al menos anti tradicin, y ser capaz de abrir la mente y el intelecto a nuevos estmulos a veces no muy ortodoxos pero tremendamente enriquecedores.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/09/06/el-punk-y-lainnovacion/
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Cmo integramos la innovacin en la gestin diaria de nuestra organizacin?

Se habla tanto de innovacin que ya casi parece un lugar comn

que ha sido asumido por todas las empresas, o al menos la

mayora de ellas, cuando la verdad es que pocas lo han hecho, sobre todo si son PYMES. Y sin embargo es posible implantar un gen de innovacin en las propias organizaciones de modo que se destierre definitivamente esa antigua y amarillenta excusa de

siempre se ha hecho as. La tradicin es buena para tener una

base desde la que evolucionar, no para anclarse en ella.
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Una

organizacin

puede

enfocar como

la una

innovacin estrategia

desde

dos

perspectivas

bsicamente: o

puramente

interna en la que los recursos y las ideas quedan en la propia empresa, o como una estrategia abierta en la que ideas y recursos externos se incorporan al proceso y aaden valor al mismo. Lo ideal es un enfoque dual, en el que se generen espacios de ser innovacin interno un simple gestionados de un nicamente por dinamizador la propia pero empresa y espacios externos en los que la empresa puede llegar a partner externo beneficiarse tambin de la innovacin resultante.

Dicho esto, conviene recordar que no existen reglas vlidas para todas las empresas y organizaciones, y que cada sector puede tener sus necesidades, sin embargo voy a desarrollar una serie de puntos que pueden suponer una gua til o al menos un incentivo para esas empresas que quieren mejorar su capacidad de innovacin.

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Conoce tu propia empresa Cualquier intento de desarrollar un proceso de innovacin requiere del conocimiento previo de los propios recursos, sobre todo humanos. No hablo tanto de conocer cuntos trabajadores tengo y cuntos puedo dedicar a tareas de innovacin como saber qu recursos puede aportar cada uno, qu capacidad tiene cada trabajador para desarrollar ideas innovadoras y en qu direccin. La personalidad de mis equipos, de los componentes de mis equipos, es fundamental para la automotivacin y predisposicin de stos a tareas de innovacin.

Favorece la comunicacin Sobre todo la de abajo/arriba y la horizontal, la de arriba/abajo ya existe. Se trata de implantar un sistema abierto de comunicacin, en el que la informacin fluya de manera natural y de a todos los miembros de la organizacin claves para gestionar

su capacidad de reflexionar y generar ideas. Se ha de perder el

miedo a hablar, a decir lo que se piensa. El ecosistema de la propia organizacin ha de ser multidireccional y receptivo a una conexin distributiva de sus nodos. Nadie es ms importante en la distribucin de la informacin, y eso ha de quedar claro.
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Crea una gestin eficaz del error No podemos castigar el error por el error, hemos de integrarlo en nuestra gestin diaria. Hubo un directivo de Microsoft que pas por todos los escalones del escalafn sin haber tenido xito en ninguno de los proyectos a los que fue asignado, pero sacando magnficas conclusiones y enseanzas para la organizacin. El error es una magnfica fuente de informacin y es vital en los procesos de innovacin. Sin error no hay innovacin.

Favorece las influencias externas Esto es propio de los procesos de innovacin abierta, pero no es necesario que lo hagas de manera estructurada o s. Se trata de abrir la empresa a las opiniones, ideas e incluso influencias ajenas a nuestra estructura. Los partner son una magnfica fuente de informacin, ellos nos ayudan a tener visiones distintas de nuestros productos o servicios. Incluso en los competidores
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podemos encontrar fuentes de ideas innovadoras.

Implica a los clientes en tus procesos de gestin No se trata slo de opinar sobre nuestros productos, tambin pueden ayudar en y la creacin de de otros nuevos y en el descubrimiento desarrollo nuevos mercados. Desarrolla

estrategias de gestin que impliquen a tus clientes y en las que obtengan beneficios, desde comunidades hasta visitas internas por la empresa, cualquier cosa que se te ocurra que pueda ser interesante para el cliente y te d a ti una nueva y nica informacin.

Crea grupos de trabajo Pon a funcionar a tu gente, enfcales a objetivos, crea distintos grupos de trabajo en los que deban trabajar sin presin, de manera informal y constante sobre problemas determinados y concretos de tu empresa. Favorece el brainstorming constante y no critiques ideas por muy disparatadas que puedan parecer.

Muestra resultados Es fundamental que los trabajadores comprendan que sus ideas son importantes y que la empresa las utiliza y las tiene en cuenta. La motivacin es fundamental a la hora de integrar a los trabajadores en procesos de innovacin.
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Forma a los miembros de tu equipo

No olvides nunca que ests invirtiendo en tu empresa, que es

mejor invertir en capital humano e intelectual. No tengas miedo a que se vaya una vez formado Qu es mejor que se forme y se vaya despus de un tiempo o que no se forme y se quede?

Y no olvides nunca que la capacidad de innovacin de una organizacin depende de la capacidad de sus directivos para movilizar todos los recursos posibles en esa tarea.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/07/14/%C2%BFcomo-

integramos-la-innovacion-en-la-gestion-diaria-de-nuestraorganizacion/
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La paradjica sociologa de la innovacin

Si hay algo a lo que uno se ha de habituar cuando estudia esto de la innovacin es a vivir en la paradoja. Resulta sorprendente cmo la sociologa con la de la innovacin de la choca empresa en ocasiones establecida. frontalmente sociologa

Aclararemos

esto

continuacin.

Acercar

ambos

tipos

de

sociologa, en definitiva ambos tipos de comportamiento social, ha de ser un objetivo central de toda organizacin que busque materializar un entorno innovador en su ADN empresarial.
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No

creo

que

exista

un

entorno

ms

innovador

que

otro,

sinceramente. S creo que hay espacios ms propensos a la innovacin pero, sobre todo, hay personas ms innovadoras que otras. El elemento humano al final es clave. El entorno es moldeable y depende mucho de la percepcin subjetiva de cada uno. La presin genera innovacin? Depende de la persona afectada, de los objetivos, del tipo de presin Aunque hemos de vivir en un mundo de sentencias para guiarnos por un saber manejable las excepciones son tan constantes que minimizan la regla general.

Dicho esto, y con todas las matizaciones necesarias, creo que la empresa tradicional no favorece la innovacin porque vive en

una paradoja interna que la debilita en este aspecto. Por lo

general suelen ser los empleados de primera lnea los que tienen las ideas con mayor poder de transformacin, sin embargo son al mismo tiempo los que menos capacidad tienen para implementarlas. Por contra los directivos, que s tienen ese

poder, viven en un statu quo que les empuja a mantener un

comportamiento conservador y en muchos casos perjudicial para la empresa.
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Pongamos el caso de un hotel. Quienes de verdad tienen la informacin son los trabajadores de primera lnea. Son los que trabajan con no relaciones, con datos o objetivos y contrastados Al mismo diariamente, estadsticas segmentacin.

tiempo son los que de verdad saben qu tipo de cambio dara resultado, pues lo viven constantemente. En cambio los directivos suelen estar ms alejados del da a da y toman sus decisiones con la voluntad de generar un cambio incremental (ms clientes, ms volumen de negocio, ms beneficios). La diferencia est en que una sociologa de la innovacin, que diera mayor capacidad de opinin a esos trabajadores de primera lnea y estructurara una comunicacin abierta en la organizacin generara empresas con altas posibilidades de innovacin.

Quiere

esto

decir

que

las

empresas

tradicionales

estn

condenadas al fracaso? En absoluto. Meli, es una empresa de xito, pero nadie la elige en las primeras posiciones cuando piensa en empresas innovadoras. Por el contrario suelen ser las empresas ms pequeas las que tienen mayor capacidad de innovacin, muy posiblemente porque, tal vez de manera involuntaria, desarrollan esa sociologa de la innovacin que hace que sus trabajadores tengan ms capacidad de influir en las decisiones.

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No olvidemos que en un proceso de innovacin es importante, yo

dira que fundamental, el punto de partida, el primer paso que se

da y que direcciona todo el proceso. Tener el conocimiento adecuado de los problemas que queremos solventar, en el caso de la que la palanca innovadora sea sta, o el objetivo que queremos conseguir es fundamental. Integrar a toda la organizacin dentro

del proceso de innovacin permite disear entornos ms dinmicos

y optimizados para el acceso a ese proceso de cambio. La sociologa de la innovacin implica a un mayor nmero de personas en esos procesos, dotando de mayor valor a las fases iniciales y creando una base slida desde la que iniciar los procesos de

innovacin y aumento de valor, que tienen que ser el objetivo

fundamental de este tipo de estrategias.

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http://www.juansobejano.com/2011/07/05/la-paradojicasociologia-de-la-innovacion/
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Lecciones de creatividad e innovacin de Ferran Adri

Hay personas que no requieren de entornos especiales para ser creativos, llevan la creatividad en su forma de pensar, en sus genes. Hagan la prueba con Ferran Adra, revisen alguna de sus entrevistas y comprobarn cmo sus respuestas son absolutamente inesperadas, fuera de lo convencional, con ideas sorprendentes. Por supuesto, si a eso unimos un equipo enfocado a la creatividad, a la innovacin y a la transformacin los resultados pueden ser tan excepcionales como los que ha conseguido Ferran y su equipo en El Bulli, un pequeo restaurante

de un pequeo pueblo cataln que ha transformado la cocina

mundial.
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Estaba revisando una serie de videos que est emitiendo La 2 de

RTVE, El Bulli, Historia de un sueo, cuando me he puesto a

recoger las ideas que me iban surgiendo conforme vea los videos. No dejen de hacer este ejercicio, es sorprendente la cantidad de ideas que surgen. Me he decidido a medio ordenar las ideas que iban surgiendo para remarcar aquello que hace de El Bulli y de

Ferran Adri un modelo no slo en la cocina, sino tambin en

cualquier tema de innovacin. Estos son, por tanto, algunos principios utilizados en sus procesos de ideacin e innovacin en El Bulli.

1.-Humildad. Es interesante ver cmo en algunos cursos que mont El Bulli para, como confiesan, poder conseguir ingresos cuando tuvieron problemas econmicos, Adri afirma que uno de los mayores beneficios que encontraron en estos cursos fue lo que pudieron aprender de sus alumnos, no slo cocineros profesionales, sino tambin amateurs. Fundamental en estos momentos es no slo partir de una posicin de humildad, sino tambin saber en qu aspectos esas personas que asistan a esos cursos podan ayudar en la creacin. Adri comenta cmo ofreca platos preparados por El Bulli y peda a los alumnos que explicaran qu les sugera.

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2.-Cuestionamiento permanente. Dos de las mejores herramientas existentes para desarrollar procesos de innovacin son estas dos preguntas: Por qu? Y si? La primera supone una puesta a prueba de la realidad,

rechazar la tradicin como elemento de parlisis. Cuentan en los

videos sealados el caso de la crema inglesa, un tipo de crema que se conoca desde haca cientos de aos pero que en El Bulli se preguntaron y si tratamos de hacer crema inglesa montada? Fue un cambio sorprendente a raz de una pregunta que pona en cuestin siglos de usos y maneras de hacer una determinada cosa.

3.-Salir de la zona de confort. Junto con el cuestionamiento de la tradicin, y tal vez

complementario, es fundamental esa salida personal de la zona de confort. Todas las innovaciones una de El en Bulli duda suponen de la una

complicacin

personal,

puesta

propia

capacidad y un esfuerzo personal por ir un poco ms all. Resulta sorprendente cmo por El Bulli han pasado chefs que ahora dirigen restaurantes considerados entre los mejores del mundo. Creo que tiene mucho que ver con este esfuerzo permanente, que obligaba a idear, al esfuerzo y al
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cuestionamiento constante.

4.-Redefinicin de conceptos. O relativizacin de algunos de ellos. Desde la deconstruccin, que supone un posicionamiento casi filosfico frente al plato, hasta la relativizacin de los conceptos salado y dulce, se juega con todo lo que antes era inmutable. Las salsas dejan de ser salsas para ser sopas, y las sopas dejan de ser sopas para ser salsas. Adems los utensilios se descontextualizan y ya no hay copas, tazas, platos o cubiertos para un solo uso. La imaginacin es el lmite.

5.-El juego como herramienta de gestin. Como se ve todo est adecuadamente interrelacionado. El juego forma parte del da a da, se prueban cosas, se idean desde la imaginacin, desde influencias externas o internas, y se ve hasta dnde llevan. Si no sirven no pasa nada, y se sigue jugando.

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6.-El error como parte de la gestin. Como digo, se juega. Y por tanto se asume que hay ideas que no llevan a ninguna parte. No es tiempo perdido, pueden salir nuevas ideas o ayudarnos a encontrar nuevos hilos de reflexin.

7.-Tirar del hilo. Una idea no termina en s misma, tiene ramificaciones que hace falta recorrer. Cuando se crea un plato nuevo, ste ha nacido de procesos de creacin a veces complejos, que tienen en ese proceso reflexiones que vienen de otros platos o incluso de ideas/juegos que no hicieron nacer en un principio ningn plato nuevo.

8.-Salir del foco. O lo que es lo mismo, hibridar. Recibir influencias de los lugares ms insospechados. Mezclar la qumica, la fsica, la msica, la

filosofa, la pintura con el proceso creador de platos. As surgen

ideas como las de utilizar el nitrgeno lquido, la deconstruccin, el aire Todo sirve a la hora de crear.
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9.-Cuestionarse los procesos. No slo se cuestionan los conceptos, tambin los procesos de creacin e incluso el servicio a las mesas. Se concibe todo como una gran representacin en la que todo es importante, en la que los comensales asisten a una funcin sorprendente y en la que hasta el orden del servicio puede sufrir cambios.

10.-Introduccin total de los sentidos. El gusto, la vista y el olfato son los sentidos tradicionales de la cocina pero y el tacto y el odo? Y qu pasa con la combinacin de ellos? No slo en el momento del disfrute, sino tambin como origen de otros platos. Cuando se crean los platos de aire se utilizan sentidos tradicionales (el olfato) pero se busca un ms all, una salida de la zona de confort y de foco. Los resultados son sorprendentes y en cierto modo rompen los lmites de lo culinario. Adems se introduce una especie de sentidos de segundo nivel como la irona o el humor en los platos.
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11.-Ausencia de lmites. Nada est inventado y todo es cuestionable, como ya he dicho, pero utilizar esto como gua de la creacin diaria es sorprendente y absolutamente novedoso. Nadie tiene la verdad absoluta, ni siquiera ellos en El Bulli, por lo que hemos de ser capaces de ir ms all de lo meramente culinario para encontrar nuevos caminos.

12.-Ambicin. Pretendan crear una nueva cocina, cambiar el modelo de restauracin. Es fundamental ser ambiciosos si queremos conseguir algo grande, si queremos acceder a modelos nuevos que nos muestren ocanos azules en nuestro sector.

13.-Racionalizacin. Fundamental, nada se hace porque s, todo tiene un proceso de racionalizacin y de anlisis previo. Un plato puede ser muy bueno pero no ser compatible con el proceso de servicio en mesa que se est desarrollando. Todo es medido y todo tiene un porqu.

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Estos son algunos principios que Ferran Adri y su equipo han utilizado en El Bulli. Hay ms y todos crean sinergias mutuas y se gestionan en torno a un proceso estructurado y con mucho sentido. La utilizacin de caramelos balsmicos en algn plato, por ejemplo, no es el resultado de la ocurrencia de uno, sino de un anlisis serio alimentado por estas formas de pensar y enfocar el proceso que he sealado.

Es

sorprendente

la

cantidad

de

plato,

ideas,

principios

innovaciones que ha sido capaz de generar El Bulli. La genialidad a veces no se da en grandes empresas, la transformacin no llega en ocasiones de las grandes urbes. Una pequea PYME en un pequeo pueblo de Catalua ha sido capaz de cambiar la cara de la cocina mundial para siempre.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2012/08/20/lecciones-decreatividad-e-innovacion-de-ferra-adria/

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Bibliografa y enlaces de inters

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The Essence of Design for Startups, de Arun Jay, http://www.slideshare.net/simplyarun/the-essence-of-designfor-startups

Open Innovation, acaso poda ser de otra forma?, de Aitor Bediaga y Julen Iturbe, http://www.slideshare.net/julentxu/open-innovation-acasopoda-ser-de-otra-forma
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Innovation Management, revista online sobre innovacin http://www.innovationmanagement.se/

Innovation excellence, blog colectivo sobre innovacin http://www.innovationexcellence.com/

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