Manual Unidad 1

Diseño organizacional
Mg. Noriza Turín Meza

Manual – Unidad 1
Índice
Introducción...................................................................................................................................................3
Organización de la Asignatura.......................................................................................................................4
Unidades didácticas...................................................................................................................................4
Tiempo mínimo de estudio........................................................................................................................4
UNIDAD 1:...................................................................................................................................................5
Propósito organizacional y diseño estructural...............................................................................................5
Diagrama de organización.........................................................................................................................5
Tema n.° 1: Dimensiones del diseño organizacional.................................................................................6
1.1. Teoría organizacional..............................................................................................................6
1.2. Importancia de las organizaciones...........................................................................................9
1.3. Dimensiones del diseño organizacional: Dimensiones estructurales y contextuales............10
1.4. Evolución de la teoría y el diseño organizacional.................................................................19
Tema n.° 2: Configuración organizacional..............................................................................................22
2.1. Tipos organizacionales de Mintzberg....................................................................................22
Tema n.° 3: Rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional................................................26
Tema n.° 4: Propósito organizacional......................................................................................................27
4.1. Intento estratégico..................................................................................................................27
4.2. Objetivos operativos..............................................................................................................28
4.3. La importancia de las metas...................................................................................................30
4.4. Otros factores que afectan el diseño organizacional..............................................................31
Tema n.° 5: Evaluación de la efectividad organizacional........................................................................33
5.1. Indicadores de objetivos........................................................................................................34
5.2. Indicadores basados en los recursos......................................................................................34
Tema n.° 6: Estructura organizacional.....................................................................................................35
6.1. Definición y características....................................................................................................36
6.2. Alternativas de diseño organizacional...................................................................................38
6.2.1. Funcional...........................................................................................................................38
6.2.2. Divisional..........................................................................................................................41
6.2.3. Matricial............................................................................................................................43
6.2.4. De red................................................................................................................................45
6.2.5. De segmentos....................................................................................................................47
6.2.6. Híbrida...............................................................................................................................49
De la teoría a la práctica..........................................................................................................................50
Glosario de la Unidad 1...............................................................................................................................53
Bibliografía de la Unidad 1..........................................................................................................................55
2 Manual
Introducción
Diseño organizacional, es una asignatura teórico práctica, diseñada para la modalidad a distancia, que
busca proporcionar al estudiante, las herramientas indispensables para generar un aprendizaje autónomo,
permanente y significativo sobre la administración y gestión, los fundamentos de esta asignatura
contribuyen al logro de los objetivos estratégicos de una organización de manera eficiente y eficaz,
debido a que permiten estar alertas y adaptarse a los cambios del entorno.
Los contenidos propuestos para el desarrollo de la asignatura, se estructura en cuatro unidades: propósito
organizacional y diseño organizacional, elementos del diseño, organigramas y administración en procesos
dinámicos, en cada unidad se describen temas que te permitirán conocer de manera interna a la
organización y luego hacer propuestas de cómo crear, mejorar o actualizar el diseño estructural de la
organización. En la Unidad III de la asignatura se comparten lineamientos generales y básicos para
graficar organigramas, tema importante porque permite orientar a los que lo observan sobre cómo se
divide el trabajo en una organización. Finalmente se describirán aspectos como la cultura organizacional,
la innovación, el cambio, el conflicto, el poder, etc. temas importantes al momento de definir el diseño
organizacional.
Para culminar la asignatura satisfactoriamente y, sobre todo, lograr el resultado de aprendizaje esperado te
recomiendo leer este manual de forma gradual, según como se van desarrollando los temas en cada
semana de clase. También debes realizar las actividades programadas en el aula virtual como el desarrollo
de la evaluación diagnóstica, las evaluaciones semanales, participación en los foros, leer las lecturas,
participar de las vídeo clases, etc. Cómo técnica de estudio podrías ir desarrollando resúmenes de los
temas tratados y también complementar tu aprendizaje con lecturas adicionales que estén alineadas a los
temas que iremos desarrollando.
Te sugiero ordenar tus horarios y asignarle a la asignatura unas cuatro horas a la semana de manera fija,
así podrás realizar tus actividades de manera ordenada y programada. La modalidad de estudio a distancia
es una modalidad que requiere de compromiso, esfuerzo y automotivación, y el haberte decidido a
estudiar ya es el primer paso, te deseó éxitos en este proceso.
El autor
Universidad Continental | Manual 3

Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de diseñar una estructura organizacional que
permita lograr con eficiencia los objetivos estratégicos de una empresa o institución pública.
Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Propósito Elementos del diseño Organigramas Administración en
organizacional y diseño procesos dinámicos
estructural
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad,
el estudiante será capaz el estudiante será capaz el estudiante será capaz el estudiante será capaz
de comprender los de analizar la de diseñar de evaluar alternativas
fundamentos del diseño influencia del entorno organigramas teniendo de gestión que influyen
estructural de una externo e interno en el en cuenta el diseño en el diseño estructural
organización. diseño organizacional organizacional de de una organización.
de una organización. diferentes
organizaciones.
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
4 Manual
UNIDAD 1:
Propósito organizacional y diseño estructural
Diagrama de organización
Propósito
organizacional y
diseño estructural
Rol de la dirección Evaluación de la

Dimensiones del Configuración Propósito Estructura
estratégica en el efectividad
diseño organizacional organizacional organizacional organizacional
diseño organizacional organizacional
Tipos
Teoría Indicadores de Definición y
organizacionales de Intento estratégico
objetivos características
organizacional
Mintzberg
Indicadores Alternativas de
Importancia de las Objetivos
basados en los diseño
organizaciones operativos
recursos organizacional
Dimensiones del diseño

organizacional: La importancia de
Dimensiones estructurales las metas
y contextuales
Evolución de la Otros factores que

teoría y el diseño afectan el diseño
organizacional organizacional

Para que las organizaciones se relacionen con el entorno debe iniciar por funcionar bien
internamente, esta relación se refleja en cambios originados en un diagnóstico y que luego
deben implementarse para que la organización siga siendo competitiva. Conocer los
fundamentos del diseño organizacional ofrece a los administradores instrumentos que le
permiten comprender porque una organización puede desaparecer o surgir y de esa manera
tomas mejores decisiones. En esta unidad se tocan cuatro temas que te permitirán comprender
los fundamentos del diseño organizacional, te invito a leer el material de forma gradual.
Tema n.° 1: Dimensiones del diseño organizacional
Para comprender mejor este tema empezaremos por definir a la teoría organizacional,
comprender su importancia, describir las dimensiones del diseño organizacional y, por último,
conocer un poco de la evolución de la teoría y el diseño organizacional
1.1. Teoría organizacional
La teoría organizacional está constituida por conceptos que se aplican en todo tipo de
organización orientados a administrar las organizaciones de manera más efectiva. La empresa
peruana de consumo masivo Alicorp comunicó que este año se unificará tres de sus subsidiarias
en Bolivia, Industrias de Aceite S.A. (Fino) absorberá a Alicorpgroup Inversiones Bolivia S.A.
y Sociedad del Oriente S.R.L.; este caso representa una decisión basada en temas de teoría
organizacional como cuando un cambio estratégico y estructural es necesario para lograr
mejores resultados. Daft (2015) menciona que algunos temas que se busca solucionar con los
conceptos teoría organizacional son:
 Cómo adaptar la organización a los cambios externos de los competidores, clientes,
acreedores, gobierno, etc.
 Qué cambios estratégicos y estructurales deben implementar en las organizaciones.
 Cómo abordar temas éticos en la organización.
 Cómo enfrentar problemas generados por la burocracia.
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 Cómo manejar el conflicto dentro de la organización.
 Qué y cómo implementar una cultura organizacional, etc.
Estos temas o conceptos abordados por la teoría organizacional surgen de experiencias pasadas
y sirven para adaptarlas a las nuevas necesidades de las organizaciones que generalmente se
refieren a la globalización, la competencia intensa, la ética y responsabilidad social, velocidad y
capacidad de respuesta, el lugar de trabajo digital y la diversidad cada vez mayor. Veamos cada
uno:
 Globalización, es un fenómeno que exige a las organizaciones de hoy adaptarse a los
rápidos cambios tecnológicos y en las comunicaciones; el diseño organizacional debe
considerar que las tendencias como el outsourcing global, al contratar empresas de otras
sedes para cumplir con las funciones de la organización, o formar alianzas estratégicas
con otras empresas requieren cambios en la forma estructural de las organizaciones.
 Competencia intensa, como resultado de la mayor interdependencia de las
organizaciones a causa de la globalización las empresas se vuelven más competitivas
concentrándose cada vez más en reducir costos y mantener precios bajos por lo que el
diseño organizacional también debe de tener en cuenta este aspecto.
 Ética y responsabilidad social, constituyen un reto de hoy al gestionar las
organizaciones, existe mayor presión por parte de las autoridades y el público para que
las empresas y sus empleados respeten altos estándares éticos. Vemos que la corrupción
en instituciones públicas y privadas a llevado a una situación crítica que desencadena en
una reorganización o en la quiebra, por ello el diseño organizacional también debe
promover el respeto y práctica de los estándares éticos y de responsabilidad social.
 Velocidad y capacidad de respuesta, este factor constituye otro desafío para el cual el
diseño organizacional debe estar preparado; el entorno de las organizaciones ya no
presenta un escenario estable donde diseñar una estructura o crear un sistema de
comunicación te asegura que la organización funcione de forma eficiente por mucho
tiempo, ahora existe la necesidad de crear nuevas formas de enfrentar a la competencia

en tiempo real por lo que es importante estar atentos a nuevas tecnologías que permitan
atender más rápido los procesos internos y externos de las organizaciones.
 El lugar de trabajo digital, es otra tendencia que requiere ser considerada al momento
de crear el diseño organizacional, es cada vez más recurrente el uso de tecnologías de
información que permiten trabajar utilizando la computadora y conectados
electrónicamente desde diferentes lugares, también comparten información de redes
electrónicas que han permitido impulsar el desarrollo del comercio electrónico. Este
desafío exige de los gerentes no sólo tener más conocimientos tecnológicos si no
también desarrollar formas que le permitan gestionar mejor su red de relaciones con
empleados, proveedores, socios, clientes con los que se tiene sólo contactos
electrónicos.
 Diversidad, lograr una cultura corporativa fuerte de la organización es también un reto
a considerar al definir el diseño organizacional debido a que hoy en día la diversidad de
la fuerza de trabajo y de los clientes ha cambiado, ya no sólo se cuenta con mano de
obra proveniente de un sólo lugar, sino que también poseen diferentes estilos culturales.
1.2. Importancia de las organizaciones
Daft (2015) define a una organización como una entidad social orientada a lograr un objetivo
mediante sistemas de actividades estructuradas y coordinadas previamente considerando el
entorno. Resaltando que una organización no son las políticas y procedimientos si no son las
personas y las relaciones entre ellas a través de las funciones que tienen que cumplir para lograr
los objetivos. Por lo tanto, los gerentes o administradores asumen el reto de establecer la forma
de la estructura y coordinación de los diversos recursos de la organización de modo de lograr el
objetivo organizacional. Es preciso mencionar que el trabajo puede estar estructurado en
diferentes áreas o departamentos, pero la tendencia exige que haya una mayor coordinación
horizontal por ello se contempla un mayor grado de flexibilidad entre las distintas áreas
funcionales para responder rápidamente a los cambios del entorno.
Las organizaciones son importantes porque están presentes en nuestra vida diaria, al ir a
8 Manual
trabajar, a comprar un producto, hacer uso de un servicio, etc. Daft (2015) considera que las
organizaciones son importantes debido a:
 Reúnen los recursos para alcanzar los objetivos específicos.
 Pueden producir servicios y bienes con eficacia.
 Promueven la innovación al buscar nuevas formas innovadoras de producir y distribuir
bienes y servicios con mayor eficiencia.
 Utilizan tecnologías de manufactura e información actuales.
 Se adaptan a los constantes cambios y logran influir en esta.
 Crean valor para los propietarios, clientes y empleados.
 Enfrentan desafíos constantes como la diversidad, la ética, la motivación y mayor
coordinación de los empleados.
1.3. Dimensiones del diseño organizacional: Dimensiones estructurales y contextuales
Para realizar una sólida propuesta de diseño organizacional requiere que los diseñadores de la
propuesta o proyecto deban tener información precisa, por ello, conocer las dimensiones o
características del diseño organizacional, que constituyen una forma de enumerar los rasgos
internos de la organización es una labor primordial. Las dimensiones que se desarrollarán serán
las descritas por Richard Daft en el libro que publicara denominado Teoría y Diseño
Organizacional (2011, p.14-18). El autor agrupa estas dimensiones en dos grupos: dimensiones
estructurales y dimensiones contextuales. Las dimensiones estructurales hacen referencia a
aspectos internos de la organización, constituyen las bases para evaluar y comparar a las
organizaciones y las dimensiones contextuales, describen las características generales de toda la
organización como el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los objetivos. Una mejor
comprensión de la organización requiere de conocer ambas dimensiones debido a que estas
interactúan y se pueden adecuar a los objetivos organizacionales. Daft (2011, pp. 15-18)
describe once dimensiones de la siguiente manera:

1.3.1 Dimensiones estructurales:
A. Formalización: esta dimensión se refiere a la cantidad de documentos escritos que
posee una organización para su gestión, son los documentos de gestión. Para gestionar una
organización se requieren de documentos como: procedimientos, manuales, descripción de
funciones, políticas, códigos, etc. que detallan como opera la organización. Por ejemplo,
una institución pública puede ser considerada como una organización con alta
formalización debido a que posee documentación como reglamentos, varios manuales,
algunos procedimientos, etc. en contraste, una pequeña empresa puede no tener ningún
documento de gestión por escrito lo que lo cataloga como informal.
B. Especialización: es la dimensión que describe cómo las tareas organizacionales se
subdividen en otras tareas. Si la especialización es extensiva o alta, los empleados
desarrollan un rango limitado de tareas o pocas tareas. Si el grado de especialización es
baja, significa los empleados desarrollan diversas tareas. Cuando las especializaciones se
desarrollan de manera uniforme, se podría decir que se está trabajando de manera
estandarizada. Las ensambladoras de vehículos son organizaciones altamente
estandarizadas debido a que sus procedimientos están descritos a detalle y son
desarrollados de la misma forma.
C. Jerarquía de autoridad: esta dimensión describe la línea de autoridad, es decir, qué
trabajador reporta a qué jefe y el tramo de control se refiere a la cantidad de personas que
un jefe puede tener a cargo. La línea de jerarquía se representa en el organigrama a través
de las líneas verticales. Si el tramo de control indica que hay pocas personas debajo del
mando de un feje, la jerarquía de autoridad es alta. Surge lo contrario cuando el tramo de
control es amplio, la jerarquía de autoridad es baja. Por ejemplo, el departamento de ventas
está integrado por dos supervisores, cada uno tiene 15 agentes vendedores que cubren
diferentes rutas, en este caso se observa un tramo de control alto.
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D. Centralización: esta dimensión se refiere al nivel jerárquico que toma una decisión. Si
la toma de decisiones se concentra en el nivel superior, se dice que la organización es
centralizada. Si las decisiones son delegadas entonces hay descentralización. Las
decisiones estratégicas suelen ser centralizadas y las operativas son descentralizadas. La
decisión de fusionar la empresa con otra es una decisión que requiere de mayor
centralización, pero la decisión de cambiar de proveedor puede ser más descentralizada.
E. Profesionalismo: es la dimensión que describe el nivel preparción formal y
capacitación de los integrantes de la organización. El grado de profesionalismo es
considerado alto, cuando los empleados deben de acreditar mayor capacitación formal para
ocupar ciertos puestos en la organización. Por ejemplo, una empresa de asesoría
empresarial o legal requiere de trabajadores especializados por lo que su grado de
profesionalismo es alto.
F. Razones de personal: es la dimensión que se refiere a la proporción o agrupación de los
trabajadores en las diversas áreas de la empresa. La razón de personal es la medida que se
obtiene dividiendo el número de empleados que integran un área por el número total de
empleados de la organización. Por ejemplo, el área de ventas de la empresa concentra el
70% de los trabajadores de la empresa.
1.3.2 Dimensiones contextuales
A. Tamaño: es la dimensión que representa la magnitud de la organización representada
por diversos factores como el número de empleados, las cantidades de producción, el
importe del activo total, el importe de las ventas totales, etc. Para homogenizar nuestra
descripción consideraremos clasificar a las empresas por el número de trabajadores y en el
orden de la Tabla 1.
Tabla 1
Clasificación de empresas por el número de trabajadores

Ta m a ño Núm e ro d e tra ba ja do re s
1. Mic ro e m p re sa 1. De 1 a 15 tra b a ja d o re s
2. Pe q ue ña e m p re sa 2. De 16 a 100
3. Me d ia na e m p re sa 3. De 101 a 250 tra b a ja d o re s
4. G ra nd e e m p re sa 4. De 251 a m á s tra b a ja d o re s
Nota: Elaboración propia
B. Tecnología organizacional: es la dimensión que se refiere a la utilización de técnicas
para transformar los insumos en productos. Se refiere a los elementos que intervienen en la
forma de generar el bien o servicio. Incluye elementos como la manufactura flexible,
sistemas de información, internet, las condiciones de la infraestructura, etc. Ejemplo, la
cocina de un restaurante, las oficinas de una inmobiliaria, las máquinas en una planta de
concreto, etc.
C. El entorno: es la dimensión que incluye a elementos que están fuera de los límites de la
organización. Los elementos o grupos de interés claves para una organización son
principalmente el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera. Se
podría complementar el análisis de esta dimensión con el análisis PESTEC, tema que
trataremos como tema complementario más adelante.
D. La estrategia y objetivos de la organización: esta dimensión permite identificar si la
organización en estudio tiene un propósito y acciones competitivas que la diferencian de
otras. Al diagnosticar una organización se debe saber si tienen claro sus objetivos a largo
plazo y también si tiene estrategias definidas para lograr sus objetivos.
E. La cultura de la organización: esta dimensión permite conocer si la organización en
estudio tiene valores, creencias y costumbres compartidas por sus miembros. La cultura no
necesariamente se plasma en documentos escritos, pero sí se realizan, son acciones que se
pueden observar.
Daft (2011) indica que las once dimensiones descritas son interdependientes. Por Ejemplo,
una organización de tamaño grande, con más de 100 empleados, suelen tener una tecnología
compleja y hace frente a un ambiente externo inestable, donde puede ser muy formalizada y
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también descentralizada. Luego de realizar el análisis interno, realizar un análisis externo a
través de la metodología PESTE es lo más apropiado para realizar propuestas de mejora para la
organización estudiada.
El análisis PESTE es un método de evaluación externa del entorno y la industria en la que
se desarrolla una organización, este análisis identifica oportunidades y amenazas útiles a
considerar al momento de establecer el diseño organizacional. Este análisis describe seis fuerzas
del entorno que incluye la descripción mínima de las variables que se detallan en la Tabla 2.
Tabla 2
Fuerzas del análisis PESTE

Fue rza s Va ria b le s g e ne ra le s d e e stud io
Fue rza s p o lític a s, g ub e rna me nta le s y  La Esta b ilid a d p o lític a d e l g o b ie rn o

le g a le s (P)  La c o rru p c ió n
So n fu e rza s q u e d e te rm in a n e l  La Po lític a m o n e ta ria y fisc a l
e sc e n a rio fo rm a l o in fo rm a l b a jo la s  La s re g u la c io n e s g u b e rn a m e n ta le s
c u a le s o p e ra n la s o rg a n iza c io n e s,  EL c o n tra b a n d o
e sta s va ria b le s p u e d e n a fe c ta r o  La In fo rm a lid a d
b e n e fic ia r la s a c tivid a d e s  La se g u rid a d ju ríd ic a
e m p re sa ria le s d e la s e m p re sa s q u e  La s re la c io n e s c o n o rg a n ism o s p ú b lic o s,
p e rte n e c e n a u n m ism o se c to r. e tc .
 La e vo lu c ió n d e l PBI y d e l p o d e r
a d q u isitivo d e l c o n su m id o r
Fue rza s e c o nó m ic a s y fina nc ie ra s (E)  La s Ta sa s d e in te ré s
So n fu e rza s q u e d e sc rib e n va ria b le s  La s Ta sa s d e in fla c ió n y d e va lu a c ió n
m a c ro e c o n ó m ic a s, d e sc rib e n la s  Lo s c o sto s d e m a n o d e o b ra
c o n d ic io n e s d e fin a n c ia m ie n to y d e  El c o sto d e m a te ria s p rim a s
in ve rsió n q u e p u e d e n a fe c ta r a l p o d e r  El n ive l d e a ra nc e le s
e c o n ó m ic o d e lo s c o m p ra d o re s.  Lo s a c u e rd o s d e in te g ra c ió n y
c o o p e ra c ió n
 El rie sg o p a ís, e tc .
 La ta sa d e c re c im ie n to p o b la c io n a l, d e
d e se m p le o y su b e m p le o .
Fue rza s so c ia le s, c ultura le s y  La in c id e nc ia d e la p o b re za y p o b re za
d e m o g rá fic a s (S) e xtre m a .
So n va ria b le s q u e d e sc rib e n e l p e rfil d e  La d istrib u c ió n d e l in g re so e n la
lo s c o n su m id o re s, la s d im e n sio n e s d e l p o b la c ió n .
m e rc a d o , lo s h á b ito s d e c o m p ra , e tc .  La ta sa d e a n a lfa b e tism o
 El n ive l p ro m e d io d e e d u c a c ió n
 Lo s e stilo s d e vid a d e la p o b la c ió n , e tc .
 El e sta d o d e l a rte
Fue rza s te c no ló g ic a s y c ie ntífic a s (T)
 La ve lo c id a d d e tra n sfe re nc ia d e
Esta s va ria b le s p u e d e n m o d ific a r la
te c n o lo g ía
in te n sid a d d e la c o m p e te n c ia , re d uc ir
 La in ve rsió n e n I&D
o inc re m e n ta r la s b a rre ra s d e e n tra d a ,
 El d e sa rro llo d e la s c o m u n ic a c io n e s
re d e fin ir e l d ise ñ o o rg a n iza c io n a l,
 El u so d e te c n o lo g ía s d e la in fo rm a c ió n
g e n e ra r n u e va s o p o rtu nid a d e s d e
 La e vo lu c ió n d e l n ú m e ro d e p a te n te s y
n e g o c io , e tc .
e l u so d e l in te rn e t, e tc .
Fue rza s e c o ló g ic a s y a mb ie nta le s (E)

 Pro te c c ió n d e l m e d io a m b ie n te .
De sc rib e n a sp e c to s re la c io n a d o s a la
 La p re se rva c ió n d e re c u rso s n a tu ra le s
g e n e ra c ió n d e c o n sc ie n c ia a m b ie n ta l
n o re n o va b le s
y e s u n te m a im p o rta n te p a ra la
 La a m e n a za d e d e sa stre s n a tu ra le s
c o n tin u id a d d e u n n e g o c io d e b id o a
 La c u ltu ra d e re c ic la je
q u e in flu ye n e n la s d e c isio n e s
 El m a n e jo d e d e sp e rd ic io s y d e se c h o s
o p e ra c io n a le s, le g a le s, d e im a g e n ,
 La c o n se rva c ió n d e e n e rg ía , e tc .
c o m e rc ia le s, e tc . d e u n a e m p re sa
1.4. Evolución de la teoría y el diseño organizacional
La teoría organizacional, es una forma de identificar y describir la parte interna de una
14 Manual
organización. Esta teoría representa un conjunto de prácticas orientadas a incrementar la
eficiencia y eficacia en los procesos de una organización, constituyen modelos aplicados
exitosamente por otras organizaciones en diferentes épocas, que deberían ser consideradas al
administrar una organización.
Perspectivas históricas
La teoría administrativa se inició con los fundamentos clásicos a inicios del siglo XX; durante el
surgimiento de fábricas en la época de la revolución industrial surgieron problemas
organizacionales como la cantidad de trabajadores que contrataban, los diversos procedimientos
que podrían utilizar, los espacios reducidos, etc. la consigna fue lograr mayor productividad y
para ello la perspectiva clásica desarrollada por Henry Fayol buscaba que las organizaciones
sean más eficientes desarrollando niveles jerárquicos, y procedimientos claros.
Daft (2011) considera algunas perspectivas o formas en que los administradores buscaban
solucionar problemas organizacionales relacionados a los empleados y el entorno que iban
enfrentando como:
 La eficiencia lo es todo. Esta consigna fue promovida por Frederick Winslow Taylor, quién
desarrolló los fundamentos de la teoría de la administración científica, esta teoría buscaba
incrementar la productividad a través de un trabajo más eficiente y eficaz en el área
operativa. Taylor manifestó que los trabajadores “podían ser reajustados como las máquinas,
y que era posible recalibrar sus engranajes mentales y físicos para mejorar la productividad”.
Los administradores utilizan este enfoque desarrollando procedimientos estándar precisos,
los cuales son: seleccionar a los trabajadores según el perfil que se requiere para ocupar el
puesto, realizar constantes capacitaciones, planear el trabajo antes de realizarlo y ofrecer
incentivos para incrementar la producción. Taylor se preocupó por establecer tiempos,
movimientos y la secuencia correcta para realizar alguna actividad, también, propuso
diversos incentivos económicos para incrementa la productividad.
 Cómo organizarse. Esta perspectiva es un sub campo de la perspectiva clásica; consiste en
analizar la organización con mayor profundidad. A diferencia de la teoría de la
administración científica, que se enfocaba en la parte operativa, los autores clásicos

consideraban al diseño, la estructura, los procedimientos, etc. de la organización como un
todo. Por ejemplo, Henri Fayol propuso catorce principios administrativos, como “cada
subordinado recibe órdenes de un solo superior” (unidad de mando) y “las actividades
similares en una organización deben agruparse bajo un administrador” (unidad de dirección).
Los principios administrativos clásicos, contribuyeron a la formación de organizaciones
burocráticas, que resaltan en establecer la forma del diseño organizacional mediante el
establecimiento de líneas de autoridad y responsabilidad bien definidas, la determinación de
procedimientos y normas formales.
 ¿Qué sucede con las personas? esta otra interrogante que los administradores afrontan, con
los estudios de Elton Mayo en la Teoría de las Relaciones Humanas, se identificó que los
trabajadores que se desempeñan en un buen ambiente laboral, donde desarrollan relaciones
interpersonales satisfactorias, mejoran su motivación y productividad y que los aspectos
psicológicos de las personas también influyen en sus resultados. Estos aportes dieron inicio a
otras investigaciones que concluyeron en prácticas empresariales orientadas a dar un buen
trato, trabajar en la motivación y liderazgo que tuvieron buenos resultados hasta que en la
década de 1980 empezó a enfrentar algunas dificultades originadas en la competencia cada
vez mayor de las empresas que orientaban a la gestión a ser más competitivos.
 ¿Las burocracias pueden ser flexibles? Daft (2011) describe que a partir de la década de
1980 surgieron nuevas culturas corporativas orientadas a ser más flexibles y rápidas hacia los
clientes y empleados. Los cambios no sólo se referían a la calidad de los productos sino
también a los costos, los procesos y otros cambios orientados a una mayor competitividad.
Estos cambios fueron provocados por los avances tecnológicos, la globalización, la
capacitación cada vez mayor de los empleados, las nuevas formas de hacer negocios, etc.
Tema n.° 2: Configuración organizacional
16 Manual
2.1. Tipos organizacionales de Mintzberg
Daft (2011), hace referencia a los tipos de organizaciones descritos por Henry Mintzberg, el cual sugiere
que toda organización debe tener cinco partes las cuales se muestran en la Figura 1 y que se explican a
continuación.
A. Centro técnico. En esta parte se encuentran los trabajadores que realizan el trabajo operativo o
básico de la organización donde se generan los productos y servicios. Aquí se da la transformación
primaria de insumos y productos. Por ejemplo, en una empresa manufacturera el centro técnico es el
departamento de producción.
B. Apoyo técnico. Está integrado por personas que apoyan en la adaptación de la organización al
entorno. Los trabajadores de esta parte ocupan cargos como ingenieros, investigadores en tecnología
de información y están alertas al entorno para identificar problemas, oportunidades en desarrollos
tecnológicos. Esta área tiene la responsabilidad de crear innovaciones en el centro técnico, ayudando
a la organización a sobrevivir en un mundo cambiante.
Figura 1. Las cinco partes básicas de una organización. Tomada de Configuración organizacional, por R.
Daft, 2011, p. 27
C. Apoyo administrativo. Integrado por personas responsables de la operación eficiente de la
organización, incluidos sus elementos físicos y humanos. Comprende las actividades de recursos
humanos, como reclutamiento y contratación, establecimiento de compensaciones, capacitación y
desarrollo de los empleados, asimismo actividades de mantenimiento como limpieza de edificios,

reparación de máquinas, etc.
D. Administración. Esta parte está integrada por personas responsables de dirigir y coordinar otras
partes de la organización. La alta gerencia proporciona dirección, planeación, estrategia, metas y
políticas a toda la organización o principales divisiones.
E. La gerencia de nivel medio. Es la parte responsable de mediar entre la gerencia del nivel alto y
el centro técnico, como la implementación de reglas y el paso de la información hacia los niveles
superiores e inferiores de la jerarquía.
Mintzberg considera que las cinco partes antes descrita se interrelacionan y pueden formar cinco
tipos básicos que se muestran en la Figura 2 y que son descritos a continuación.
Figura 2. Los cinco tipos de organizaciones de Mintzberg. Tomado de Configuración
organizacional, por R. Daft, 2011, p. 28
A. Estructura emprendedora. Este tipo de organización adopta la forma mostrada en la Figura
2a, es la más común en empresas nuevas y pequeñas y se caracteriza por tener un alto directivo que
tiene varios trabajadores en el centro técnico, la supervisión se realiza de forma directa, la gerencia
de nivel alto es la parte clave de la estructura, no hay niveles medios, hay poca especialización, se
18 Manual
requiere de poco personal de apoyo y el objetivo de la organización es sobrevivir.
B. Aparato burocrático. Adopta la forma mostrada en la figura 2b, es más grande que el modelo
anterior, el centro técnico que se observa está apropiado para producir en cantidad, también posee
departamentos técnicos y administrativos. La reducida área que representa la gerencia de nivel
medio refleja la alta jerarquía de control. Esta forma refleja gran cantidad de formalización y
especialización, con una meta primaria de eficiencia.
C. Burocracia profesional. Adopta la forma de la Figura 2c donde la parte técnica es la de mayor
tamaño y poder, hay poco personal de apoyo técnico porque cuenta con personal muy capacitado.
En este tipo de organización se requiere de mayor personal de apoyo administrativo que de soporte a
la parte técnica.
D. Forma diversificada. Adopta la forma mostrada en la figura 2.d y representa a organizaciones
grandes y maduras que manejan diferentes productos o mercados, la alta gerencia es reducida, hay
poco apoyo técnico, un poco más de apoyo administrativo y varias divisiones en el centro técnico
que también posee áreas de apoyo técnico y apoyo administrativo, aquí la gerencia de nivel medio es
clave
E. Adhocracia. Adopta la forma mostrada en la figura 2.e y representa una organización que
puede cambiar, innovar rápidamente. En la Figura 2e se observa que la gerencia de nivel medio y el
personal de apoyo técnico y administrativo se fusionan en la parte central para responder
rápidamente a los cambios al compartir información, utilizar los equipos y desarrollar la innovación.
Tema n.° 3: Rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional
Es importante recordar que un objetivo organizacional es lo que una organización pretende lograr para
alcanzar su visión por lo que, la gerencia tiene el deber de dirigir estratégicamente la organización fijando
objetivos que luego son subdivididos por áreas de nivel medio. La formulación de estos objetivos implica
cambios que debe de formularse en base a un análisis interno y externo que les permita identificar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas antes de hacer las propuestas de cambio, después de
tener claros los objetivos se determinan las estrategias y planes operativos específicos.
En la figura 3, se muestra como el rol de la gerencia en la dirección de una organización es o
puede ser estratégica al iniciar con un análisis externo e interno para luego formular lineamientos
organizacionales como la misión, visión y objetivos generales, con esta información ya se puede definir
un diseño organizacional (forma de estructura, cultura organizacional, formas de coordinación, etc.) y así
lograr los resultados esperados de manera efectiva.

Figura 3. Rol de la alta gerencia en la dirección, el diseño y la efectividad organizacionales. Tomado de
El rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional, por R. Daft, 2011, p. 59
Tema n.° 4: Propósito organizacional
1.1 Intento estratégico
Al referirnos a propósito organizacional nos referimos al objetivo general de la organización, del cual se
desprenden objetivos a largo, mediano y corto plazo que serán desarrollados por las diferentes áreas y
niveles de la organización. Cumplir con estos objetivos requieren de un intento estratégico, Daft (2011)
define al intento estratégico como las energías y recursos de la organización orientadas a lograr dicho
objetivo y que se relacionan con tres aspectos: la misión, la competencia central y la ventaja competitiva.
A. La Misión. Reconocer este elemento es fundamental para una gestión estratégica, la misión nos
describe la razón de ser de una organización, es decir, lo que hace día a día, es su motivo de
existencia. La declaración de una misión es símbolo de legitimidad ante los grupos de interés de
la organización y se orienta a lograr la visión, también influye en la determinación de objetivos.
B. Ventaja competitiva. Identificar claramente cuál es la ventaja o característica distintiva de la
organización que le permite marcar la diferencia, satisfactoriamente, al momento de satisfacer
20 Manual
las necesidades del mercado es considerada la ventaja competitiva y esta debe ser tenida en
cuenta al momento de fijar los objetivos, las estrategias y también al determinar el diseño
organizacional.
C. Competencia central. A diferencia de la ventaja competitiva, la competencia central es aquello
que la organización hace mejor que sus competidores. Por ejemplo, el área de atención post
venta de una empresa es superior en relación con sus competidoras debido a que aplica mejor la
tecnología. Este aspecto también tiene que ser considerado al definir el diseño organizacional de
la empresa.
1.2 Objetivos operativos
De un objetivo general se desprenden objetivos funcionales asignados a las diferentes áreas de la
organización, de estos objetivos funcionales se desprenden objetivos operativos que son los más
específicos, a corto plazo y son desarrollados por la parte operativa. Los objetivos operativos pueden
presentar un nivel de desempeño general, referirse a la utilización de recursos, referirse al mercado, al
desarrollo de los empleados, a la productividad y para promover la innovación el cambio.
A. Desempeño general. Los objetivos operativos presentan indicadores o estándares que permiten
controlar su nivel de desempeño, por ejemplo, incrementar las ventas, disminuir las mermas,
capacitar cinco veces, etc. Si no se establecen estos indicadores no habría forma de medir el
desempeño de los objetivos planteados. Por lo descrito, un objetivo operativo siempre permitirá
establecer un nivel de desempeño.
B. Recursos. Los objetivos operativos se pueden referir a la adquisición de recursos materiales y
financieros por ejemplo para el área de producción de una empresa de textiles sería acumular
cantidades apropiadas de algodón; para una agencia bancaria, sería lograr captar ahorros a plazo
fijo; para el área de recursos humanos sería realizar talleres de trabajo en equipo.
C. Mercado. Los objetivos operativos referidos al mercado se orientan a alcanzar mejores niveles
de posicionamiento y participación, por ejemplo, incrementar el número de establecimientos
comerciales en una ciudad, incrementar las ventas en un 20%, realizar activaciones en tres
eventos locales, etc.
D. Desarrollo de los empleados. También hay objetivos operativos exclusivos a desarrollar a los

empleados, por ejemplo, realizar capacitaciones, promover a los empleados, ofrecer alternativas
de promoción, etc. El logro de este tipo de objetivos permite ser reconocidos por las buenas
prácticas laborales calificados como buenas empresas por organizaciones con Great Place to
Work. El banco Interbank es una institución que anualmente viene siendo premiada.
E. Productividad. Los objetivos operativos también son objetivos que miden la productividad ya
pueden establecer la cantidad producida con los recursos disponibles. Generalmente estos
objetivos determinan la cantidad de recursos a utilizar para lograr los resultados deseados.
F. Innovación y cambio. Los objetivos operativos relacionados a la innovación y cambio se
refieren a temas internos, a como la organización se puede preparar para adaptarse a los cambios
del mercado y también a los administrativos. Por ejemplo, desarrollar nuevos productos,
implementar áreas de monitoreo o investigación y desarrollo, crear programas de capacitación y
entrenamiento laboral, etc.
1.3 La importancia de las metas
La fijación de metas o también llamados objetivos son importantes en la administración estratégica de una
organización, principalmente por dos motivos:
Primero, el logro de un objetivo operativo genera un efecto en cadena que contribuye a lograr los
objetivos a mediano y largo plazo, es decir, contribuye al logro de la visión. Cumplir con los objetivos
significa que se está logrando alinear lo planificado con lo establecido en el diseño organizacional y los
empleados tienen una orientación clara de cómo deben de actuar.
Segundo, trabajar con objetivos alinea el comportamiento de los trabajadores con las decisiones tomadas
permitiendo establecer estándares de evaluación y control que son utilizadas como un medio de control
1.4 Otros factores que afectan el diseño organizacional
No sólo la visión, misión, valores y objetivos influyen en la determinación del diseño organizacional de
una empresa, también existen otros factores que pueden hacerlo y son: la estrategia, el entorno, el tamaño
y ciclo de vida, la tecnología y la cultura organizacional. Los administradores o gerentes deben de tener
en cuentas estos factores al momento de diseñar la organización.
La estrategia de una empresa puede ser la de tener presencia a nivel nacional lo que requeriría crear
22 Manual
nuevos cargos dentro de la estructura actual que se encarguen de monitorear las actividades de estos
establecimientos.
Si el entorno ha desarrollado la necesidad de mayor asesoría legal debido a que se han creado nuevos
servicios que no tenían una legislación clara como el transporte de pasajeros a través de servicios como
Uber, se tienen que hacer cambios en los procedimientos de atención, por ejemplo.
En relación con el tamaño y ciclo de vida de la empresa, son factores que también influyen en el diseño
organizacional, por ejemplo, si es una empresa pequeña podría adoptar sólo una estructura funcional pero
cuando va creciendo podría requerir de una estructura matricial y también de más procedimientos y
reglamentos; si ha llegado a un nivel de madurez quizá requiera crear un área de desarrollo de productos o
crear nuevos cargos como el de analista de nuevos mercados, que también modificaría el diseño de la
estructura.
La tecnología es otro factor que puede influir en el diseño organizacional, adquirir maquinaria nueva
puede alterar os procesos de producción, se requerirá de capacitaciones y nuevas políticas de trabajo, por
ejemplo. Si la empresa adquiere un sistema de planificación de recursos empresariales, ERP
(Enterprise Resource Planning) tendría que modificar sus procedimientos y formas de
coordinación lo que significa cambios en el diseño organizacional.
Finalmente, la cultura organizacional también es un factor que determina el diseño organizacional, los
valores que se pretenden desarrollar requieren de un soporte estructural basado en reglamentos, funciones,
políticas, procesos, etc.
Tema n.° 5: Evaluación de la efectividad organizacional
Si se desea medir la efectividad de una organización se debe tener claro lo que se quiere medir,
y monitorear los objetivos planteados en la planificación son la mejor manera de hacerlo debido
a que se contrasta lo deseado con lo realizado.
Lograr los objetivos no es suficiente se debe buscar efectividad al momento de hacerlo,
considerando los conceptos de Peter Drucker, al referirnos a efectividad nos referimos a lograr
los objetivos de forma eficiente y eficaz, es decir, hacer bien las cosas correctas. La eficiencia se
refiere a hacer bien las cosas, y para ello se debe usar los recursos correctamente, se espera

lograr más con menos y se centra en el cómo se hacen las cosas. La eficacia es hace lo correcto,
es decir, lograr los objetivos, se centra en el que cosas se hacen. La efectividad organizacional
busca que todos los objetivos se logren de manera efectiva, es decir, de forma eficiente y eficaz.
Se puede medir la efectividad de las áreas de la organización de diferentes maneras para ello
presentamos a tres enfoques de indicadores descritos por Daft (2011), relacionados a medir los
objetivos, a medir los recursos y a medir los procesos internos.
5.1 Indicadores de objetivos
Bajo este enfoque los objetivos son medidos a través de indicadores o estándares, estos nos permitirán
evaluar de forma gradual si están siendo logrados de manera efectiva. Los principales indicadores para
medir bajo este enfoque se presentan en la Tabla 3.
Tabla 3
Indicadores de objetivos
Ind ic a d o re s Sig nific a d o

Re p re se n t a e l p o rc e n t a je d e la
1. Re n t a b ilid a d g a n a n c ia o b t e n id a e n u n p e rio d o d e
t ie m p o .
Mid e la p a rt e d e l m e rc a d o q u e e s
2. Pa rt ic ip a c ió n d e m e rc a d o
a t e n d id o p o r la e m p re sa .
Re p re se n t a e l in c re m e n t o e n v e n t a s,
3. C re c im ie n t o
c lie n t e s, u t ilid a d e s, e t c .
Mid e e l g ra d o e n q u e la o rg a n iza c ió n
4. Re sp o n sa b ilid a d so c ia l
sirv e a lo s in t e re se s d e la so c ie d a d .
Mid e la c a p a c id a d p a ra e la b o ra r
5. C a lid a d d e l p ro d u c t o p o d u c t o s o se rv ic io s d e a lt a c a lid a d
5.2 Indicadores basados en los recursos
Este enfoque de medir los objetivos basado en los recursos mide el uso de insumos utilizados en el
proceso de generación del bien o servicio. Los indicadores que miden bajo este enfoque son: la posición
de negociación, las habilidades para la toma de decisiones, las habilidades de los gerentes para usar los
recursos y las habilidades de la organización para responder a los cambios del entorno.
5.3 Indicadores del proceso interno
Considerando que se busca la efectividad entonces los procesos internos deben desarrollarse en forma
24 Manual
efectiva, aquí se evalúan los procesos internos a través de indicadores como.
 Una cultura corporativa sólida y un clima laboral positivo.
 La eficiencia operativa, como el uso de recursos mínimos para obtener resultados.
 Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones.
 Crecimiento y desarrollo de los empleados.
Tema n.° 6: Estructura organizacional
Una estructura organizacional es el reflejo del diseño organizacional y permite organizar las
actividades de manera efectiva, la estructura organizacional se alinea con los lineamientos
determinados en la planificación. Por ello, en este tema, se definirá a la estructura, se
describirán los tipos de estructura y también sus ventajas.
6.1 Definición y características
Algunos autores definen y describen algunas características de la estructura organizacional veamos sus
puntos de vista.
Los autores Aragón, Senice y Matías (1998) definen a la estructura organizacional como “el
diseño de tareas, la asignación de responsabilidades y el establecimiento de líneas de autoridad y canales
de comunicación, convirtiéndose en un medio para ayudar a la organización a alcanzar sus metas”, para
estos autores existe una relación directa entre la estructura y estrategia que se adopta, una empresa
pequeña con pocos productos requiere una estructura simple pero si su estrategia cambia requiere una
estructura más compleja o adecuada para lo que pretenda realizar.
Para Richard Daft (2011) existen tres componentes o elementos que definen a la estructura
organizacional: a) La estructura organizacional es la que establece relaciones formales de subordinación,
define el número de niveles jerárquicos y el tramo de control de los diferentes cargos que tienen
subordinación. B) La estructura organizacional agrupa a los trabajadores en áreas o departamentos. C) La
estructura organizacional establece las formas de coordinación y comunicación entre las diferentes áreas.
La representación gráfica de la estructura organizacional se da a través del organigrama, pero, es una
representación parcial, ya que se limita a mostrar las áreas y los niveles jerárquicos de manera informativa
y de orientación.

Algunas características de la estructura organizacional son mencionadas por Stanford (2010) los
cuales son:
 Permite al administrador o gerente identificar y generar las ventajas competitivas en diferentes
procesos.
 Permite identificar fortalezas y debilidades de los colaboradores.
 Permite generar subculturas apropiadas a cada área si fuese necesario.
 Establece formas de coordinación para relacionar las diferentes áreas.
 Promueve un control más efectivo.
 Permite prepara a la organización para adaptarse al cambio.
6.2 Alternativas de diseño organizacional
El diseño organizacional se representa en la estructura organizacional y esta es única, debido a que las
características de una organización varían en función de diversos factores como el tamaño, ciclo de vida.
Entorno, mercado, tecnología, etc. Turín Meza (2016) describe varias alternativas de diseño
organizacional que una organización podría adoptar, las cuales son: funcional, divisional, matricial, de red
y de segmentos.
6.2.1 Funcional
El modelo funcional es el tipo de diseño organizacional más común que se caracteriza por
dividir sus áreas en base a las funciones que realizan. Es un modelo adoptado por empresas que
inician actividades, es apropiado para empresas que producen pocos productos. Las áreas
funcionales que principalmente agrupan las actividades en una organización son: recursos
humanos, finanzas, marketing y producción, las demás surgen de las necesidades y naturaleza
de las organizaciones. El modelo funcional permite la formación y especialización de
habilidades donde el conocimiento y la experiencia son factores críticos para lograr los
objetivos.
En la Figura 4 se aprecia un modelo de estructura organizacional funcional, las áreas de han
dividido en departamentos funcionales de finanzas, operaciones, marketing y recursos
humanos.
26 Manual
Figura 4. Modelo Funcional. Elaboración propia
En la Figura 5 se muestra una relación de fortalezas y debilidades del modelo funcional que se
debe leer y analizar con detenimiento.
Figura 5. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional funcional. Tomado de
Diseños funcionales, divisionales y geográficos, por R. Daft, 2011, p. 104:
6.2.2 Divisional
El modelo de estructura organizacional divisional surge cuando las operaciones de una
organización se vuelven más complejas; la cantidad, tipo de operaciones, características del
mercado y del producto o las zonas en las que operan requieren un tratamiento especial. Este
modelo permite mayor flexibilidad y adaptación al cambio debido a que la administración se
descentraliza al surgir nuevas líneas de autoridad que crean unidades semiautónomas. Las
divisiones más representativas son: divisional por productos, por clientes y por zonas
geográficas. La creación de estas divisiones ocasiona crear estructuras propias para cada una.

En la Figura 6 se observan tres modelos de estructuras divisionales (por productos, por zona
geográfica y por cliente), donde cada división presenta sus áreas funcionales.
Figura 6. Estructuras Divisionales. Elaboración propia
En la Figura 7, se presentan las principales fortalezas y debilidades de este modelo de
estructura divisional que es importante leer y analizar.
28 Manual
Figura 7. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional divisional. Tomado de
diseños funcionales, divisionales y geográficos, por R. Daft, 2011, p. 108.
6.2.3 Matricial
Este modelo de estructura organizacional es apropiado cuando un problema o requerimiento
debe ser atendido bajo el enfoque de los dos modelos estructurales anteriores. Esta modelo de
estructura agrupa los recursos humanos y materiales (de forma temporal) a los diferentes
proyectos o divisiones que se realizan, de esta manera surgen equipos de trabajo con miembros
de varias áreas de la organización, pero con un objetivo en común, el éxito del proyecto. De
esta forma los empleados dentro de la matriz tienen dos jefes; un jefe funcional quien informa
acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y un jefe de división o proyecto
que es el responsable de la coordinación y comunicación del proyecto.
Turin Meza (2016) manifiesta que este modelo estructural utiliza el conocimiento experto
técnico y la innovación del producto. La matriz es una forma sólida de vínculo horizontal. La
única característica de la organización matricial es que se implementen simultáneamente las
divisiones de productos y las estructuras funcionales (horizontal y vertical), como se muestra
en la Figura 8. Aquí los gerentes de cada zona geográfica y los gerentes funcionales de
recursos humanos, operaciones y marketing tienen la misma autoridad y los empleados
reportan a ambos.
Figura 8. Estructura Matricial. Elaboración propia

Daft (2011) indica que el modelo estructural matricial es apropiado cuando el entorno se
caracteriza por ser cambiante, los problemas requieren ser analizados y solucionados de forma
adaptativa y requieren un manejo dual.
La estructura de autoridad dual facilita que la comunicación y la coordinación sean rápidas y
permite un equilibrio entre los jefes de producto y los jefes funcionales. Este modelo útil para
organizaciones de tamaño medio con pocas líneas de productos. En la Figura 9 se presenta un
resumen de las fortalezas y debilidades de la estructura matricial que debe ser analizada.
Figura 9. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional matricial. Tomado de
6.2.4 De red
Este modelo de estructura funcional surge como respuesta a las exigencias competitivas donde
se requiere organizaciones flexibles. Esta estructura es un complemento de las anteriores ya
que usa elementos de cada uno como la eficiencia de una estructura funcional, la autonomía de
una estructura divisional y la capacidad de transferir habilidades de la matricial; sin tener un
estricto control de todas las áreas que se requieren para fabricar un producto o servicio. Este
modelo no se grafica propiamente en un organigrama, más bien forma parte de la estrategia de
la organización, pero, es considerada en el diseño organizacional. Las empresas que trabajan
bajo este modelo son las que se organizan alrededor de la entrega de un producto, mientras las
áreas de la empresa trabajan en conjunto la entrega al cliente está asegurada a través de toda
una red de distribución conectada a la empresa. Las empresas que venden por internet son las
que desarrollan principalmente este modelo, por ejemplo, tiendas comerciales como Saga y
30 Manual
Ripley acceden a diferentes puntos(redes)como empresas de transporte o logística para entregar
en el domicilio los productos vendidos online.
Daft (2011) manifiesta que este modelo estructural amplía el concepto de coordinación y
colaboración horizontal más allá de los límites de la organización tradicional y la tendencia del
diseño más generalizado ha sido el outsourcing de varias áreas de la organización. El
outsourcing significa contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura, recursos humanos
o procesamiento de crédito, de otras empresas, pero, en este modelo sólo se subcontrata el
servicio de traslado o transporte, los procesos administrativos u operativos de menor
importancia, no el de diseño ni generación del producto. En la Figura 10, se observa que, en la
estructura de red, el eje que mantiene el control de los procesos es la empresa y de esta manera
se puede concentrar en lo que mejor hace y subcontratar el resto de empresas competentes en
otras áreas específicas.
Figura 1o. Estructura de red. Elaboración propia
En la figura 11. se presenta un resumen de las fortalezas y debilidades de la estructura de red a
tener en cuenta al momento de elegir el modelo estructural más apropiado.

Figura 11. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional divisional. Tomado de
6.2.5 De segmentos
Este modelo estructural es descrito por Naomi Stanford (2011) como un modelo con un estilo
organizacional ideal para condiciones que requieren flexibilidad, innovación y cambios, es una
no-organización en el sentido que no existe una organización física, los servicios como
contabilidad, diseño, marketing y distribución se encargan a empresas por separado que están
conectadas electrónicamente a una oficina central. Turín Meza (2016) indica que los socios
organizacionales localizados en diferentes partes del mundo pueden utilizar computadoras en red
o internet para intercambiar datos e información con tal rapidez y. En este modelo las empresas
subcontratistas pueden acceder al sistema compartido según sus necesidades.
En l Figura 12 se observa que las empresas subcontratistas son los segmentos alrededor del
punto central donde las condiciones de trabajo son establecidas por el punto central. A diferencia
de la estructura organizacional de red, en esta se delegan todas las actividades incluyendo
aquellas principales como el de producción.
32 Manual
Figura 12. Estructura de segmentos. Tomado de Estructuras organizacionales, por N. Stanford,
2010, p. 69
La empresa Nike adopta este modelo estructural al delegar sus procesos administrativos y
operativos a otras empresas, también subcontrata a otras empresas para producir y vender sus
productos. Nike sólo administra el uso de su marca, debido a que es una marca global ya
consolidada. Este modelo no se grafica en el organigrama, pero, forma parte de la estrategia de la
empresa y podría adoptar un modelo funcional ya que sólo debe administrar el uso de su marca.
Este modelo es de mayor utilidad en los siguientes casos: cuando hay cambios acelerados y un
segmento de mercado debe ser explotado con rapidez; cuando los subcontratistas realizan partes
específicas de producto y cuando los segmentos se relacionan por medio de contactos entre
miembros.
6.2.6 Híbrida
Finalmente, se puede manifestar que la realidad empresarial exige que las organizaciones
adopten un modelo híbrido que combine las características de los modelos estructurales antes
descritos. Se podría combinar características de la estructura funcional, divisional, matricial o de
segmentos para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas del mercado. En la Figura 13
se observa que en el primer nivel organizacional hay una estructura divisional por zona
geográfica y en el segundo nivel una estructura funcional.

Figura 13. Estructura hibrida. Elaboración propia
De la teoría a la práctica
Alicorp compra por US$ 490.4 millones a Intradevco, dueña de Sapolio, Aval y
Dento
Perú Retail, la web del retail y los canales comerciales (2019). Disponible en https://www.peru-
retail.com/alicorp-compra-intradevco-sapolio-aval-dento/
Con esta adquisición, la compañía de consumo
masivo competirá ahora en nuevas categorías de
cuidado del hogar e ingresará a la plataforma de
cuidado personal.
Como parte de su estrategia de crecimiento en el
Perú, América Latina y el Caribe, la compañía de
consumo masivo Alicorp acaba de anunciar la
adquisición de la reconocida empresa peruana
Intradevco, propietaria de las exitosas marcas Sapolio, Aval, Dento, Patito y Amor.
Cabe precisar que la empresa Tecnología Aplicada S.A., es propietaria del 99.78% de las acciones
comunes de Intradevco Industrial S.A., del 98.65% de las acciones comunes de Intradevco S.A., ambas
empresas constituidas en Perú y de manera indirecta a través Intradevco Industrial S.A. del 100% de las
acciones de Atlantis S.A., empresa constituida en Uruguay. El monto de la transacción ha ascendido a
US$ 490,491,618.
34 Manual
“Esta operación representa una extraordinaria oportunidad para continuar generando valor y
bienestar. Durante muchos años hemos admirado los procesos de producción, distribución y la
diversificación de categorías que han dado a Intradevco el reconocimiento que tiene hoy, a los que
podremos sumar el conocimiento en gestión de marcas de Alicorp”, comunicó la empresa a través de un
hecho de importancia.
Ante esta transacción, el CEO de Alicorp, Alfredo Pérez Gubbins, indicó que les llena de entusiasmo que
hoy empiezan a forjar junto a Intradevco una nueva historia de crecimiento en la región. “La adquisición
de Intradevco refuerza el compromiso de Alicorp de invertir en el Perú, apostando por marcas locales que
han logrado el éxito gracias a un mensaje de peruanidad, a su excelente relación precio-valor y a su
constante innovación”, agregó.
Con esta operación, la compañía Alicorp fortalece su oferta de valor en el Perú, donde compite con
las multinacionales más importantes del mundo en diversas categorías dentro de las plataformas de
Cuidado del Hogar y Cuidado Personal. “Compartimos una historia común con Intradevco: hemos
priorizado siempre dar lo mejor a nuestros consumidores en términos de precios, calidad e innovación, en
todas nuestras marcas. Nuestro compromiso es seguir trabajando así, llevando el mejor portafolio de
productos y marcas a nuestros clientes y consumidores”, señaló Pérez Gubbins.
Con la adquisición de Intradevco, Alicorp competirá dentro del Perú en nuevas categorías de la
plataforma de Cuidado del Hogar (lavavajilla, ceras, lejía, limpiadores multipropósito, desinfectantes,
insecticidas, esponjas, lustra muebles y ambientadores) y entrará en la plataforma de Cuidado Personal
(cuidado oral, champú, desodorantes y jabón líquido). Ambas plataformas son muy competitivas, con la
presencia de grandes jugadores internacionales en el mercado local.
“En este contexto de dura competencia, nos fortalecemos sumando las marcas peruanas construidas
con gran éxito por Intradevco, que gozan del reconocimiento, la preferencia y el cariño de los
consumidores peruanos. Esta operación permitirá a Alicorp mejorar su oferta de valor para clientes y
consumidores, gracias a un portafolio de marcas más potente, una distribución más eficiente y mayores
oportunidades en innovación”, detalló Pérez Gubbins.
La adquisición de Intradevco también marca la unión de dos empresas peruanas con una creciente
presencia en América Latina. La incorporación del potente portafolio de marcas y productos de
Intradevco permitirá optimizar la oferta de Alicorp en los mercados de la región.

Asimismo, se fortalecerá la presencia internacional de la compañía gracias a que Intradevco también
opera fuera de Perú y cuenta con una importante actividad exportadora hacia mercados como Ecuador y
Bolivia. “Alicorp, ahora con la suma de las operaciones y las marcas de Intradevco, tiene un enorme
potencial para seguir creciendo en América Latina y el Caribe”, concluyó Pérez Gubbins.
36 Manual
Glosario de la Unidad 1
Diseño
Es un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y
formalización. (Robbins & Coulter, 2010, p. 185).
Agrupamiento funcional
Congrega a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo o que aportan habilidades o
conocimientos semejantes. (Daft, 2011, p. 102).
Cambio organizacional
Ocurre cuando una organización adopta una nueva idea o comportamiento. (Robbins & Coulter, 2010, p.
415).
Entorno general
Es el que abarca los sectores que quizá no tienen un efecto directo en las operaciones de la empresa, pero
que ejercen una influencia indirecta. (Daft, 2011, p. 142).
Estructura inicial
Se refiere al grado en que un líder definía su función y as funciones de los miembros del grupo para
alcanzar las metas. (Robbins & Coulter, 2010, p. 372).
Ética gerencial
Consiste en los principios que guían las decisiones y el comportamiento de los gerentes en lo
concerniente a si están en lo cierto o están equivocados. ((Daft, 2011, p. 391).
Negociación
Es el proceso de trato que a menudo ocurre durante la confrontación y que permite que las partes lleguen
sistemáticamente a una solución. (Daft, 2011, p. 518).
Política
Es el uso del poder para influir en las decisiones con el fin de lograr esos resultados. El poder ha llevado a
definir la política como un comportamiento en beneficio propio o como un proceso natural de decisión
organizacional. (Daft, 2011, p. 510).

Bibliografía de la Unidad 1
Aragón, J., Senice, M. & Matías, F. (1998). Estrategia, estructura organizativa y desempeño
medioambiental: Repercusiones del ajuste. Disponible en http://www.aedem-
virtual.com/articulos/iedee/v04/043041.pdf
Daft, R. (2011). Teoría y Diseño Organizacional. México D. F.: Cengage Learning Editores.
D'Alessio Ipinza, F. (2012). Administración de Operaciones Productivas. Lima: Pearson.
Stanford, N. (2010). Diseño de Organización: Cómo lograr compañías sólidas. The Economist.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson.
Turín Meza, N. (2016). Manual autoformativo de Organización y Gestión por Procesos. Huancayo:
Universidad Continental.
38 Manual

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Diseño organizacional

Mg. Noriza Turín Meza

Universidad Continental | Manual 3

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

Rol de la dirección Evaluación de la

Dimensiones del diseño

Evolución de la Otros factores que

Universidad Continental | Manual 5

internamente, esta relación se refleja en cambios originados en un diagnóstico y que luego

fundamentos del diseño organizacional ofrece a los administradores instrumentos que le

Tema n.° 1: Dimensiones del diseño organizacional

conocer un poco de la evolución de la teoría y el diseño organizacional

1.1. Teoría organizacional

organización orientados a administrar las organizaciones de manera más efectiva. La empresa

organizacional como cuando un cambio estratégico y estructural es necesario para lograr

conceptos teoría organizacional son:

 Cómo adaptar la organización a los cambios externos de los competidores, clientes,

acreedores, gobierno, etc.

 Qué cambios estratégicos y estructurales deben implementar en las organizaciones.

 Cómo abordar temas éticos en la organización.

 Cómo enfrentar problemas generados por la burocracia.

 Qué y cómo implementar una cultura organizacional, etc.

refieren a la globalización, la competencia intensa, la ética y responsabilidad social, velocidad y

 Globalización, es un fenómeno que exige a las organizaciones de hoy adaptarse a los

rápidos cambios tecnológicos y en las comunicaciones; el diseño organizacional debe

con otras empresas requieren cambios en la forma estructural de las organizaciones.

 Competencia intensa, como resultado de la mayor interdependencia de las

organizaciones a causa de la globalización las empresas se vuelven más competitivas

diseño organizacional también debe de tener en cuenta este aspecto.

 Ética y responsabilidad social, constituyen un reto de hoy al gestionar las

en instituciones públicas y privadas a llevado a una situación crítica que desencadena en

una reorganización o en la quiebra, por ello el diseño organizacional también debe

promover el respeto y práctica de los estándares éticos y de responsabilidad social.

diseño organizacional debe estar preparado; el entorno de las organizaciones ya no

presenta un escenario estable donde diseñar una estructura o crear un sistema de

comunicación te asegura que la organización funcione de forma eficiente por mucho

tiempo, ahora existe la necesidad de crear nuevas formas de enfrentar a la competencia

Universidad Continental | Manual 7

atender más rápido los procesos internos y externos de las organizaciones.

de crear el diseño organizacional, es cada vez más recurrente el uso de tecnologías de

información que permiten trabajar utilizando la computadora y conectados

electrónicamente desde diferentes lugares, también comparten información de redes

desafío exige de los gerentes no sólo tener más conocimientos tecnológicos si no

 Diversidad, lograr una cultura corporativa fuerte de la organización es también un reto

a considerar al definir el diseño organizacional debido a que hoy en día la diversidad de

la fuerza de trabajo y de los clientes ha cambiado, ya no sólo se cuenta con mano de

1.2. Importancia de las organizaciones

mediante sistemas de actividades estructuradas y coordinadas previamente considerando el

de la estructura y coordinación de los diversos recursos de la organización de modo de lograr el

objetivo organizacional. Es preciso mencionar que el trabajo puede estar estructurado en

funcionales para responder rápidamente a los cambios del entorno.

organizaciones son importantes debido a:

 Reúnen los recursos para alcanzar los objetivos específicos.

 Pueden producir servicios y bienes con eficacia.

 Promueven la innovación al buscar nuevas formas innovadoras de producir y distribuir

bienes y servicios con mayor eficiencia.

 Utilizan tecnologías de manufactura e información actuales.

 Se adaptan a los constantes cambios y logran influir en esta.

 Crean valor para los propietarios, clientes y empleados.

 Enfrentan desafíos constantes como la diversidad, la ética, la motivación y mayor