MANUAL UNIDAD 3 - Teoría General de La Administración

Teoría General de la
Administración
Noriza Turín Meza
Manual – Unidad 3
2 Manual
Índice
Introducción ............................................................................................................................................. 5
Organización de la Asignatura ........................................................................................................... 7
Unidades didácticas .......................................................................................................................... 7
Tiempo mínimo de estudio ............................................................................................................... 7
UNIDAD 3: PROCESO ADMINISTRATIVO DIRECCIÓN ...................................................................... 9
Diagrama de organización .............................................................................................................. 9
Tema n.° 1: Definición ........................................................................................................................ 9
Tema n.° 2: Importancia .................................................................................................................. 12
Tema n.° 3: Elementos ...................................................................................................................... 15
1. Motivación ................................................................................................................................. 15
2. Liderazgo .................................................................................................................................... 19
2.1 Teoría de los rasgos del liderazgo ................................................................................... 20
2.2 Teoría conductista o del comportamiento en el liderazgo .................................... 21
2.3 Teoría de contingencias del liderazgo .......................................................................... 22
2.4 Teoría transaccional o transformador ........................................................................... 24
3. Comunicación .......................................................................................................................... 25
4. Toma de decisiones ................................................................................................................ 28
4.1 El proceso de toma de decisiones ................................................................................. 28
4.2 Cómo toman decisiones los gerentes ........................................................................... 33
4.2 Tipos de decisiones ............................................................................................................. 34
De la teoría a la práctica ............................................................................................................... 36
Glosario de la Unidad 3 ....................................................................................................................... 37
Bibliografía de la Unidad 3 ................................................................................................................. 39
Universidad Continental | Manual 3

4 Manual
Introducción
Teoría general de la administración es una asignatura teórica práctica, diseñada

para la modalidad a distancia; su intención es proporcionar al estudiante, las
herramientas indispensables para generar un aprendizaje autónomo, permanente y
significativo.
Busca que como estudiante seas capaz de identificar y explicar las teorías
administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno organizacional,
diseñando estrategias que le permitan afrontar satisfactoriamente sus tareas de
aprendizaje, configura un aprender a aprender a través del reconocimiento de las
habilidades de aprendizaje y la utilización de estrategias, atendiendo las necesidades y
características de las actividades personales y académicas que pueda afrontar en esta
modalidad.
En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen en
IV unidades:
• Unidad I: Evolución de la teoría administrativa
• Unidad II: Proceso administrativo: Planeación y Organización
• Unidad III: Proceso administrativo: Dirección
• Unidad IV: Proceso administrativo: Control
Para afrontar con éxito tus estudios, te recomendamos que desarrolles una
permanente lectura de estudio, de los contenidos desarrollados y de los textos
seleccionados que amplían o profundizan el tratamiento de la información, así como la
elaboración de resúmenes y una minuciosa investigación vía Internet, que le permitan
realizar los productos académicos satisfactoriamente. El desarrollo del manual se
complementa con autoevaluaciones, que son una preparación para la prueba final de
la asignatura que recomendamos realizar.
Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en
encontrar el equilibrio entre tus actividades personales y las actividades que asumes
como estudiante. El estudio a distancia requiere constancia, por ello es necesario
encontrar la motivación que te impulse a hacer mejor cada día mejor.
Deseándote éxitos.
El autor

6 Manual
Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar las

teorías administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno
organizacional.
Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Evolución de la Proceso Proceso Proceso

teoría administrativo: administrativo: administrativo:
administrativa planeación y dirección control
organización
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de definir y capaz de describir capaz de explicar capaz de explicar
describir las teorías la planeación y la dirección como el control como
que surgen organización etapa del proceso etapa del proceso
durante la como etapas del administrativo. administrativo.
evolución de la proceso
teoría administrativo.
administrativa.
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

8 Manual
UNIDAD 3: PROCESO ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN
Diagrama de organización
Luego de haber descrito la fase mecánica del proceso administrativo, dos
primeras etapas (planeación y organización), en esta unidad se describe el proceso
administrativo dirección como parte de la fase dinámica compartiendo algunas
definiciones de este proceso, trataremos algunas ideas que evidencien su importancia
y también los elementos que la incluyen.
Tema n.° 1: Definición
Aplicar lo definido en los procesos anteriores (planeación y organización) no es
una tarea fácil, se requiere de un buen líder que tome decisiones, que asuma riesgos,
que motive y se comunique adecuadamente para lograr el éxito en su implementación
debido a que las propuestas realizadas en un papel pueden verse afectadas por
cambios en el entorno o porque el personal que tiene que implementarlo no se
identifican con propuestas en cuya formulación no hayan participado. También es
preciso considerar que la labor de quien vaya a implementar las propuestas realizadas
puede recurrir a tecnologías que hoy día pueden facilitar este proceso.

Implementar la estrategia definida en la planeación para lograr la visión de
una organización implica realizar acciones concretas de parte del líder o directivos al
momento de desarrollar cada actividad como: tener claro los objetivos a corto plazo,
tener claro las normas y políticas de trabajo, identificar los recursos necesarios y tener
como soporte la estructura organizacional definida previamente. Por estos motivos a
continuación se comparten definiciones de la dirección como parte del proceso
administrativo:
1. Bernal (2017) define al proceso administrativo dirección como
El proceso complejo de aplicar las directivas de la compañía y que para
ello se involucra a las personas por lo que es la etapa en la que se requiere
de una formación relacionada al comportamiento humano, de esta
manera que afirma que esta función es un arte para el que pocos
profesionales desarrollan competencias y por ello pocas organizaciones
logran ser competitivas plenamente. (p. 118).
2. Stanford (Como se citó en Robbins y Coulter 2014) define a este proceso como la
etapa en la que se ejecutan los planes considerando la estructura organizacional,
la motivación de las personas, la toma de decisiones, la comunicación y sobre
todo el liderazgo. Entendiéndose la estructura organizacional como una forma de
división de trabajo y el establecimiento de sus formas de coordinación.
3. También se la puede definir como: “La dirección es el elemento del proceso
administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de las
empresas, implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo,
así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y
creatividad” (Ruiz, 2012, p. 11).
4. Alonso (2013) define a la dirección como la fase más importante del proceso
administrativo ya que sus funciones se orientan a guiar al equipo de trabajo de
una organización para lograr sus objetivos. Considera que esta labor debe ser
asumida por una persona que asuma el reto de ser el líder y para ello desarrollar
10 Manual
habilidades como identificar y diagnosticar los problemas, adaptar la conducta
a la situación y poder comunicarse efectivamente.
En las definiciones compartidas se resalta que esta etapa es básicamente
ejecutar las actividades previamente planificadas y organizadas por lo que implica
acción y en dónde se requiere de una persona que asuma el reto de lograr los
objetivos organizacionales, reto que es asumido por el administrador que también
puede ser el líder, más adelante se ampliará la información relacionada a este tema.
Para que la dirección como proceso administrativo, logre los objetivos
establecidos de manera efectiva y aporte a la competitividad de la misma requiere
tener en cuenta elementos como desarrollar una buena comunicación, establecer las
mejores formas de motivación y desarrollar el estilo de liderazgo más apropiado al
sector y a la situación.

Tema n.° 2: Importancia
El entorno de hoy genera que las organizaciones estén en constantes cambios
en relación a las nuevas prácticas del sector, las acciones de los competidores, los
cambios sociales y tecnológicos, las nuevas regularizaciones o legislaciones, etc. Estos
constantes cambios requieren optimizar la toma de decisiones dentro de la
organización, labor fundamental de quienes integran la dirección, que deben adaptar
permanentemente la forma estructural de la organización, previamente planificada y
diseñada, a la realidad del momento.
Considerando las definiciones compartidas de este proceso administrativo, en
esta parte del manual se describirá la importancia de esta etapa en la que el
administrador asume un rol importante al buscar la realización de los objetivos
organizacionales a través de una adecuada relación con sus colaboradores. Se tendrá
una orientación hacia la dirección estratégica debido a que hoy en día las
organizaciones tienen que adaptarse a un entorno cambiante. La dirección estratégica
es comprendida como el proceso de formulación de estrategias orientadas al desarrollo
de la organización y es una de las actividades principales de un administrador cuya
importancia radica en establecer el rumbo que la empresa seguirá.
Por lo antes expuesto, se puede manifestar que la dirección como tercera etapa
del proceso administrativo es importante por lo siguiente:
1. Ejecuta lo planificado y organizado previamente, adaptándose al entorno que va
enfrentando.
2. Gestiona el cambio, lo que implica influir en los colaboradores para lograr no sólo
aceptar los cambios si no también actuar de manera proactiva que le permita a la
organización trabajar de manera innovadora y así ser competitiva.
3. La forma de dirección ejercida influye en el comportamiento de los colaboradores
lo que genera un mejor rendimiento y así una lograr una mayor productividad al
12 Manual
lograr mejores resultados con el uso de menores recursos.
4. Los resultados de la dirección se reflejan en el logro de los objetivos
organizacionales. Recordemos que no sólo se dirige en el nivel estratégico de la
empresa, se dirige en todo nivel y en toda área de la empresa, sólo recordar que
las fijaciones de los objetivos deben estar alineados al logro de un mismo objetivo
organizacional y este a la visión.
5. La dirección también es importante porque establece las formas de comunicación
requerida para que la organización funcione con normalidad.
Adicionalmente a los motivos que demuestran porque es importante una buena
dirección en una organización a continuación mencionamos los principios que se debe
tener en cuenta al momento de dirigir y que Stanford (2014) describe de la siguiente
manera:
 Principio de la resolución del conflicto, indica que al momento de dirigir es
necesario resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa,
desde el momento que aparecen debido a que si no se toman medidas
correctivas el problema surgido puede crecer y generar mayores complicaciones.
 Principio del aprovechamiento del conflicto, consiste en considerar a los conflictos
como una fuente de oportunidades de mejora, es decir, cuando al administrar se
encuentra un obstáculo o problema este debe ser analizado a tiempo, para
proponer acciones que corrijan o mejoren procedimientos inadecuados lo que
puede generar aplicar nuevas estrategias.
 Principio de la Impersonalidad de mando, se refiere a que, al momento de
administrar, la autoridad de quien ejerce la dirección surge como una necesidad
de la organización orientada a obtener los resultados organizacionales; por lo que,
todos los colaboradores deben comprender y aceptar que la autoridad del que
dirige surge de una necesidad y no de su voluntad personal o arbitrio.
 Principio de coordinación de intereses, considera que los objetivos de la
organización deben alinearse a los objetivos de las diferentes áreas y también

generar beneficios en los intereses de los colaboradores para así lograr los
objetivos generales de la empresa y el que dirige debe tenerlo presente para
alinear su gestión a los mismos.
 Principio de la supervisión directa, indica que durante la gestión administrativa el
que dirige debe establecer una comunicación e interrelación de apoyo a los
subordinados para que realicen sus actividades con mayor facilidad y de acuerdo
a los estándares establecidos.
 Principio de la vía jerárquica, hace referencia a considerar al momento de dirigir
el respeto a los canales de comunicación formales o la vía jerárquica establecida
en la organización a fin de evitar conflictos, faltas de responsabilidad, pérdida de
autoridad de los supervisores inmediatos, etc.
Finalmente, se resalta la necesidad de desarrollar una forma apropiada de
dirección en una organización que integre las actividades planificadas y organizadas
previamente y las adapte a las características de su entono y así logre sus objetivos
organizacionales.
14 Manual
Tema n.° 3: Elementos
Luego de haber definido a la dirección como una etapa del proceso
administrativo y haber comentado su importancia y los principios que deben respetarse
al momento de dirigir una organización, se describirán los elementos que componen
este proceso y que ayudarán a tener mejores resultados. La dirección comprende
básicamente tres elementos que optimizan la toma de decisiones, estos elementos son:
la motivación, el liderazgo y la comunicación.
1. Motivación
En relación a este tema, en las organizaciones de hoy se empieza a
considerar al recurso humano como un elemento clave para lograr la visión
organizacional a través del logro de los objetivos y ser competitivos en su sector,
motivo por el cual la administración del recurso humano es un tema clave al
momento de dirigir. Motivar al personal constituye un factor que determinará el
logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo de las personas que laboran
en las organizaciones.
El tema motivación es amplio y complejo, pero, las personas que ejerzan
dirección en la organización deben conocer y aplicar sus fundamentos, en esta
parte del manual se compartirá información relevante para comprender el tema
los cuales se presentan a continuación:
1.1 Bernal y Sierra (2008) definen a la motivación como el conjunto de
factores internos y externos orientados a modificar y obtener un estilo
de conducta deseado lo que implica conocer aspectos individuales,
grupales, organizacionales y socioculturales. También consideran a la
motivación como un sistema de procesos psicológicos que incluyen la
personalidad, la percepción, las actitudes, el aprendizaje, etc. y
proceso biofisiológicos de las personas y de su entorno laboral, social
y familiar que estimulan el comportamiento de las personas y que los

administradores pueden modificar para el logro de objetivos
organizacionales.
1.2 Stoner, Freeman y Gilbert (2009) manifiestan que antes de motivar en
una organización se deben considerer algunos supuestos básicos
como:
 Presumir que la motivación es buena. Una persona no se
puede sentir bien respecto a si mismo si no está motivado.
 Se presume, que la motivación es un factor, de entre varios,
que interviene en el desempeño del personal. Factores como
la capacidad, los recursos y las condiciones laborales
también influyen en el desempeño laboral.
 Se presume que, la motivación debe reponerse
periódicamente. Se considera a la motivación como el
resultado de procesos continuos y que hay que cambiar con
frecuencia.
 Se presume que, la motivación es un instrumento que permite
a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las
organizaciones. Si los administradores que dirigen las
organizaciones conocen lo que motivan a las personas
entonces podrán adaptar estos factores para hacer que las
personas reaccionen de la manera esperada.
1.3 Luego de comprender los supuestos básicos de la motivación se
describirán de manera general algunas teorías de la motivación
descritas por Stoner, et al. (2009) y que permitirá comprender el
comportamiento de los gerentes y colaboradores en el día a día de
una organización e incluso aplicar formas de motivación.
Las teorías a las que se hará referencia se visualizan en la figura 16 y se describen
líneas abajo.
16 Manual
Figura 16. Teorías de la motivación. Elaboración propia
 Teoría de las necesidades. Esta teoría sostiene que una persona se
motiva cuando tiene cierto grado de insatisfacción por lo que una
necesidad satisfecha no es motivadora,. Stoner, et al. (2009) indica
que esta teoría indica que ante una necesidad pueden existir impulsos
que generan acciones o conductas orientadas a satisfacer la
necesidad que inicialmente se identificó, de esta manera se establece
la relación que se aprecia en la Figura 17.
Figura 17. Teoría de las necesidades. Tomada de: Administración, por J. Stoner, E.
Freeman y D. Gilbery, 2009, p. 490

 Jerarquía de necesidades de Maslow. Esta teoría es la más revisada y
aplicada debido a que jerarquiza las necesidades humanas en cinco
niveles y fue desarrollada por Abraham Maslow y fue descrita en la
Unidad I de este manual, Figura 3.
 Teoría ERG. Esta es una teoría promovida por Cleyton Alderfer, quien
coincide con Maslow (Como se citó en Stoner, et al., 2009) al
establecer una jerarquía de necesidades de la persona, pero de sólo
tres niveles, las necesidades existenciales que corresponden a las
necesidades básicas, las necesidades de relación que se refieren a las
necesidades interpersonales y las necesidades de crecimiento
relacionadas a la creatividad personal o influencia productiva. A
diferencia de la teoría de Maslow, esta considera que si las
necesidades de crecimiento no se satisfacen entonces las
necesidades existenciales se vuelven a activar.
 Teoría de los dos factores. Desarrollada por Frederick Herzberg (Como
se citó en Stoner, et al., 2009) quien llega a la conclusión que la
satisfacción e insatisfacción de las personas en una organización se
originan en dos factores independientes llamados factores de
insatisfacción o extrínsecos y factores satisfactores o motivadores;
ambos factores son descritos en el tema 4 de la primera unidad de
este manual.
 Teoría de la equidad. Esta teoría considera que la motivación en el
trabajo tiene una relación directa con la equidad y la justicia de la
recompensa recibida, es decir, Stonner et al. (2009) manifiestan que
“las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas
con las recompensas que otros están obteniendo por insumos similares
o por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa que se les
ocurra” (p. 497).
 Teoría de las Expectativas. Esta teoría se sustenta en que las personas
18 Manual
modifican su conducta considerando sus expectativas de lo que
pueden recibir a cambio. Se describen cuatro supuestos desarrollados
por David Nadler y Edward Lawler (Como se citó en Stoner, et al., 2009)
que dan soporte a esta teoría y que son: la conducta es determinada
por factores personales y factores ambientales, las personas pueden
modificar sus conductas, las personas tienen diferentes necesidades y
metas y por último, las personas modifican su conducta en relación a
sus expectativas de logro a futuro.
 Teoría del reforzamiento. Esta teoría es impulsada por el psicólogo B. F.
Skinner, cuyo enfoque se basa en la ley del efecto, que indica que
cuando una persona muestra una conducta que le ha generado
consecuencias positivas entonces repite la conducta, pero si su
conducta le ha generado consecuencias negativas entonces tiende
a no repetirlas.
 Teoría de las metas. Esta teoría fue impulsada por el psicólogo Edwin
Locke (Como se citó en Stoner, et al., 2009) quién considera que las
personas tienden de manera natural, a fijarse metas y a esforzarse por
lograrlas siempre y en cuando comprendan la meta a lograr. De esta
manera se considera que si los trabajadores piensan que no poseen
las habilidades necesarias para alcanzar una meta entonces no se
motivarán para lograrlo.
2. Liderazgo
Este tema es determinante en el logro de los objetivos y es un término muy
utilizado por lo que en esta parte describiremos su definición, implicancias y
algunas teorías que permitirán comprender mejor este tema.

Stoner, et al. (2009) definen al liderazgo como una forma de dirigir las
actividades de los otros miembros del equipo y lograr influir en ellos. Esta definición
presenta cuatro implicancias, las cuales son:
 El liderazgo involucra a otras personas como los empleados.
 El liderazgo genera una distribución desigual del poder al atribuir a una
persona poder en relación a sus compañeros de trabajo.
 El liderazgo es una forma de influir en la conducta de las personas.
 El liderazgo es una combinación de las tres implicancias mencionadas,
pero es una cuestión de valores.
Para comprender mejor el tema de liderazgo a continuación se describirán
diversas teorías sobre el liderazgo:
2.1 Teoría de los rasgos del liderazgo
Surge en investigaciones de los años 1920 y 1930 y era un intento realizado
por psicólogos e investigadores por definir las características de un líder,
inicialmente consideraban que los líderes poseían ciertos rasgos innatos
como estatura, apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez
del discurso, etc. pero no lograron identificar los rasgos que siempre
diferenciarían a un líder. De este enfoque surge la idea de que el líder
nace y no se hace. Luego de varias investigaciones establecieron que
existe siete rasgos asociados a un líder las cuales se muestran en la Figura
18.
20 Manual
Figura 18. Teoría de las necesidades. Adaptado de: Administración, por S. Robbins y M.
Coulter, 2014, p. 372
2.2 Teoría conductista o del comportamiento en el
liderazgo
Como no se pudo establecer los rasgos particulares que distinguen a un
líder en esta teoría los investigadores se orientan a identificar las
conductas propias de un líder efectivo, buscaron identificar acciones
como la forma en que delegan las tareas, la forma en que se comunican,
la forma en que motivan, la forma de cómo realizan sus actividades, etc.
Stoner, et al. (2009) manifiesta “las conductas a diferencia de los rasgos,

se pueden aprender, por consiguiente, las personas que aprendían las
conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor” (p. 518). Por lo que
en esta teoría los investigadores se centran en estudiar las funciones y los
estilos de un líder.
Las funciones que un líder efectivo realiza son básicamente dos, las
funciones relativas a la tareas o solución de problemas y las funciones
sociales para mantener el grupo. Desempeñar bien ambas funciones,
aunque en la realidad es difícil por los tiempos, determinarán el éxito del
líder.
Los estilos del liderazgo se refieren a la forma en que líder busca influir en
sus colaboradores, considerando las funciones del líder, los investigadores
distinguen dos tipos de estilos: un estilo orientado a las tareas y otro
orientado a los empleados. El primer estilo, supervisa la forma en que se
realiza una tarea, le da más importancia a terminar un trabajo de la mejor
manera que a la satisfacción personal del trabajador. El segundo estilo,
prioriza motivar a los empleados en lugar de controlarlos, buscan ser
amigables e involucrar a los empleados en la toma de decisiones. Este
enfoque origina diversos estudios desarrollado por universidades
prestigiosas: University of Lowa, Ohio State, University of Michigan y Rejilla
del liderazgo (Como se citó en Stoner, et al., 2009) sobre el estilo más
apropiado de un líder, que concluyen en que el estilo adoptado deberá
considerar la situación que enfrenta en el momento.
2.3 Teoría de contingencias del liderazgo
En esta teoría los investigadores se centran en investigar factores del
entorno o la situación que influyen al momento de liderar, estos factores
se refieren a los requisitos de las tareas, las expectativas de los
trabajadores, las características de los empleados y las políticas y cultura
22 Manual
organizacional. Se describen tres teorías de contingencia: el modelo
Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard (Como se citó en
Robbins y Coulter , 2014) y la teoría ruta-meta como búsqueda del mejor
estilo del liderazgo que debe utilizarse.
Modelo Fiedler, desarrollado por Fred Fiedler, propone que lograr el mejor
rendimiento de las personas depende del estilo que utilice el líder y del
tipo de control que ejerce para influir en los trabajadores en cada
situación. Este modelo considera que el estilo de liderazgo ejercido se
debe adaptar a la situación, ya sea orientado a las tareas o a las
relaciones. Fiedler desarrolló el cuestionario del compañero menos
preferido (LPC) para identificar variables del estilo de un líder y luego
evaluaba la situación para poder identificar variables situacionales.
Según Fiedler (Como se citó en Robbins y Coulter, 2014) manifiesta que el
estilo de liderazgo es fijo y que su efectividad se podía manejar de dos
formas: primero, si una organización tiene un líder orientado a las tareas
y no tiene buenos resultados entonces traer un líder orientado a las
relaciones podría generar mejores resultados; segundo, en lugar de
cambiar al líder se tendría que cambiar la situación reorganizando lo
procesos, mejorando las políticas, estableciendo mejoras salariales,
ascensos, etc.
Teoría situacional de Hersey y Blanchard, este modelo fue desarrollado
por Paul Hersey y Ken Blanchard (Como se citó en Robbins y Coulter, 2014)
y se enfoca en estudiar a los seguidores en relación a la efectividad del
líder, es decir, no importa lo que el líder haga o diga todo depende de la
disposición de los seguidores por realizar alguna tarea, describen esta
teoría como una relación de padre e hijo donde los padres enfrentan un
escenario con cuatro disposiciones:
 R1: Personas incapaces y poco dispuestas a tomar la
responsabilidad de hacer algo, es decir, personas

incompetentes e inseguros de sí mismos.
 R2: Personas incapaces pero dispuestas a hacer las cosas, es
decir, seguidores motivados a hacer las cosas, pero carecen de
habilidades necesarias.
 R3: Personas capaces, pero poco dispuestas a realizar lo que el
líder pide, es decir personas competentes pero que no quieren
hacer las actividades.
 R4: Personas capaces y dispuestas a realizar lo que se les indique.
En el escenario descrito, el líder debe ejercer más control sobre las
actividades cuando el seguidor muestra menos disposición para hacer
las cosas.
Teoría de la ruta-meta, esta teoría fue desarrollada por Robert House
(Como se citó en Robbins y Coulter) quien sustenta que un líder debe
ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y que estas metas estén
alineadas a las metas de la organización. House describe cuatro
comportamientos de un líder: el líder directivo, líder solidario, líder
participativo y líder orientado a los logros. También menciona que la
relación comportamiento y resultado del liderazgo depende de dos
factores situacionales, los del entorno o ambiente (normas, procesos,
jerarquía, etc.) y las características del seguidor (experiencia,
habilidades, etc.) Robbins y Coulter (2014) afirman que esta “teoría
propone que el comportamiento de un líder no será eficaz si está no toma
en cuenta lo que la estructura ambiental está proporcionando o si es
incongruente con las características del seguidor” (p. 379).
2.4 Teoría transaccional o transformador
Este es un enfoque contemporáneo del liderazgo que se refiere a un líder
transformacional y a un líder transaccional. Considera que el líder
24 Manual
transaccional es un líder que guía a través de una transacción, es decir,
a través de un intercambio de mayor productividad por recompensas.
Un líder transformacional es quien estimula, motiva e inspira, a los
seguidores para que logren el comportamiento deseado, cambian la
percepción de los seguidores para lograr los objetivos de la organización
y también su bienestar. El resultado de aplicar un liderazgo
transformacional está relacionado con menores tasas de rotación, mayor
productividad y satisfacción laboral.
3. Comunicación
Este tema requiere ser tomada en cuenta porque tomar decisiones
requiere de mayor información, esta se obtiene a través de una adecuada
comunicación. Robbins y Coulter (2014) definen a la comunicación como la
transferencia y la comprensión de significados y que si esta no es transferida
entonces no se ha realizado la comunicación. La importancia de establecer una
comunicación efectiva radica en que puede considerarse como un medio de
control que establece la forma de hacer las cosas y también como una forma
de motivar a los seguidores ya que define lo que se debe hacer.
Para comunicarse interpersonalmente de manera exitosa se debe tener
en cuenta algunos criterios, mostrados en la Figura 19, al momento de elegir el
canal de comunicación o método por el cual la información será transmitida y
que podrían ser: de manera personal o cara a cara, por vía telefónica, a través
de reuniones grupales, publicaciones, vídeo grabaciones, correo de voz,
teleconferencias, correo electrónico, etc.

Figura 19. Criterios para la elección de métodos de comunicación. Adaptado de:
Administración, por S. Robbins y M. Coulter, 2014, p. 317
Para tener una comunicación efectiva también deben considerarse
algunas barreras que pueden distorsionar la comunicación interpersonal como:
el filtrado, que se refiere a manipulación deliberada de la información para
hacerla parecer más o menos favorable para el receptor; las emociones de
receptor también podrían distorsionar el mensaje, la sobrecarga de información
también puede alterar la comprensión del mensaje, la actitud defensiva que
puede asumir el receptor al sentirse amenazado, el lenguaje utilizado en la
comunicación podría no ser comprendido por el receptor y por último, la cultura
nacional que influye en la cultura organizacional al enfatizar en prácticas como
promover la comunicación formal en países individualistas como Estados Unidos
o una comunicación personal en una sociedad más colectiva como Japón.
Robbins y Coulter (2014) también describen formas de disminuir las
barreras que se puedan presentar durante una comunicación a través de
procesos constantes de retroalimentación, simplificar y utilizar el lenguaje
26 Manual
adecuado, escuchar activamente, limitar las emociones y considerar las señales
no verbales mostradas en el proceso de comunicación.
Para desarrollar una comunicación efectiva también hay que tener en
cuenta las formas de comunicación organizacional que la gerencia puede
establecer, básicamente aspectos de la comunicación formal e informal. La
comunicación formal es la que se origina por acuerdos de trabajo prescritos por
la jerarquía de la organización y la comunicación informal se refiere a las formas
establecidas por los trabajadores originadas en la necesidad de interacción
social. La comunicación formal puede darse de diversas maneras como:
 Comunicación hacia abajo, que parte de los gerentes hacia sus
subordinados al dar indicaciones previas, por ejemplo, reuniones de
cinco minutos antes de empezar una labor.
 Comunicación hacia arriba, que incluye información que fluye de los
empleados hacia los gerentes como los reportes.
 Comunicación horizontal, que se refiere a la comunicación que se da
entre áreas de un mismo nivel organizacional orientados a agilizar la
comunicación y lograr una mayor coordinación.
 Comunicación diagonal, que cruza áreas y niveles organizacionales
para continuar con la actividad, el uso del correo electrónico es
apropiado para desarrollar esta forma de comunicación, por ejemplo,
un asesor de crédito puede comunicarse con un gerente de riesgos
de forma directa para validar una excepción en alguna norma de una
evaluación crediticia.
Finalmente, se describen cuatro factores que Raymond V. Lesikar (Como
se citó en Stoner, et al., 2009) considera que influyen en la comunicación
organizacional: los canales formales de comunicación, la estructura de
autoridad de la organización, la especialización de los trabajos y lo que Lesikar
llama, la propiedad de la información. A continuación, se explica cada una.

 Canales formales de comunicación, definido y controlado por la
gerencia, ejemplos: normas, informes, procedimientos, etc.
 Estructura de autoridad, que determina la forma en que uno se
comunicará, así como el contenido que compartirá.
 Especialización de los trabajos, lo que promueve el uso de términos o
formas propias del área al que pertenecen como metas. Tareas, estilos,
etc.
 Propiedad de la información, se refiere a que mucha información es
conocida y a veces no compartida por trabajadores sobre
conocimientos propios al puesto que desempeña.
4. Toma de decisiones
En las organizaciones constantemente se están tomando decisiones y son
los gerentes de todo nivel en quienes recae esta responsabilidad. Determinar si
una decisión ha sido favorable o no se reflejará en los resultados obtenidos, por
ello en este tema se describe un proceso que los gerentes pueden seguir para
optimizar la decisión a tomar en especial ante problemas que surgen de manera
repentina. También se explica los enfoques que adoptan los gerentes al tomar una
decisión y finalmente cuáles son los tipos de decisiones que urge tomar en una
organización.
4.1 El proceso de toma de decisiones
Muchas veces los gerentes enfrentan situaciones inesperadas que
requieren un análisis más profundo para ser abordadas; analizar la
situación y determinar criterios de selección representan una forma
racional de buscar una solución a un problema u oportunidades
identificado. Se sabe que siempre se enfrenta a un nivel de riesgo al
tomar una decisión, pero adoptar realizar un procedimiento previo
ayudará a minimizar el riesgo al que usualmente se expone. A
28 Manual
continuación, se describe el proceso de toma de decisiones desarrollado
por Robbins, et al. (2017) quienes explican ocho pasos que un gerente
puede seguir al momento de tomar una buena decisión. Este proceso se
observa en la figura 20.
Figura 20. El proceso de toma de decisiones. Tomado de: Fundamentos de la
Administración, por S. Robbins, M. Coulter & D. DeCenzo, 2017, p. 91
El proceso de toma de decisiones, como se aprecia en la figura
19, no es sólo un acto de elegir alguna alternativa si no la de seleccionar
la mejor alternativa.
 Primer paso: Identificación de un problema
Antes de identificar un problema es preciso mencionar que la toma de
decisiones surge de la necesidad de solucionar una situación donde la realidad
no se ajusta a la situación esperada, esta situación es llamada problema, como
por ejemplo las quejas elevadas de los clientes por el mal servicio ofrecido, la
pérdida de clientes por inconvenientes con el producto, etc. Estos problemas
también generar oportunidades de mejora, por ejemplo, mejorar el modelo de
servicio ofrecido, mejorar el proceso de control de calidad en el área de
producción, etc. por lo tanto estas situaciones también pueden generar
oportunidades. Ante esta situación Stoner, et al. (2009) manifiestan que el
método de la investigación dialéctica, llamado también el método del
abogado del diablo, es útil para resolver problemas y detectar oportunidades.
Con este método, la persona que toma la decisión determina las soluciones
posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las

hipótesis y, de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos
contrapuestos. Este proceso puede generar más alternativas de soluciones
útiles, así como detectar oportunidades que han sido inadvertidas.
(Stoner, et al., 2009, p. 264)
De lo antes mencionado se puede concluir que el proceso de toma de
decisiones se inicia al identificar claramente cuál es la situación, problema u
oportunidad, que se desea solucionar y para ello debe de identificarse algún
estándar que evidencie que la situación real no se ajuste a la deseada, por
ejemplo: el porcentaje en disminución de las ventas, el número de quejas
reportadas, la pérdida en volumen de la materia prima, el importe gastado no
establecido, etc.
 Segundo paso: Identificación de los criterios de decisión
En este paso se detallan los criterios que se tendrán en cuenta al
momento de decidir. Por ejemplo, elegir el lugar donde se construirá una nueva
planta de producción está sujeta a criterios como: disponibilidad de materias
primas, disponibilidad de agua, energía, combustibles, etc., disponibilidad de
mano de obra, factores geográficos, etc. En este paso se debe ser preciso
porque si se olvidan de registrar un criterio importante entonces este no será
considerado y la decisión tomada no será la mejor.
 Tercer paso: Ponderación de los criterios
Luego de haber determinado los criterios que serán considerados al
momento de decidir se les tiene que ponderar, es decir, darles un valor de
importancia para realizar un mejor análisis. Comúnmente se puede ponderar
de 1 a 10 según su valor de importancia. En la Figura 21 se aprecian los criterios
y la ponderación que un gerente podría considerar para elegir el mejor lugar
donde construir una nueva planta de producción.
30 Manual
Figura 21. Ponderación de criterios. Elaboración propia.
 Cuarto paso: Desarrollo de alternativas
Después de haber determinado los criterios de evaluación se procede
a identificar las alternativas encontradas y relacionarlas con los criterios y
ponderaciones establecidas. Es importante mencionar que en este paso no se
evalúan las alternativas sólo se listan como se puede apreciar en la Figura 21.
Figura 22. Desarrollo de alternativas. Elaboración propia.
 Quinto paso: Análisis de las alternativas
Luego de haber ponderado los criterios de cada alternativa se procede
a analizarlas multiplicándolos por las ponderaciones asignadas en el tercer
paso y se van identificando las fortalezas y debilidades de cada alternativa.
Parte de este análisis lo podemos ver en la Figura 23.

Figura 23. Desarrollo de alternativas. Elaboración propia.
 Sexto paso: Selección de una alternativa
Este paso consiste en elegir la alternativa con más alto puntaje, debido
a que representa ser la mejor de acuerdo a los criterios y ponderaciones
establecidos. Evaluando la Figura 22 la mejor opción para construir la nueva
planta de producción es la alternativa 3.
 Séptimo paso: Implementación de la alternativa
Luego de haber elegido la mejor alternativa, esta debe implementarse,
muchas veces una buena elección puede fracasar debido a que el proceso
de implementación no se realiza adecuadamente. Asegurar el éxito en la
implementación de la alternativa requiere de personas y procedimientos
adecuados como involucrar a los responsables y optimizar los procesos tarea
que corresponde lograr al gerente.
 Evaluación de la eficacia de la decisión
Este paso corresponde al proceso de control, luego de haber ejecutado
la decisión se tiene que evaluar el resultado y retroalimentar las experiencias
para mejorar este tipo de decisiones.
Para concluir este tema, es necesario recordar que muchas veces los
tomadores de decisión pueden alterar su elección debido a algunos errores y
sesgos definidos por Robbins, et al. (2017), los errores y sesgos comunes en la toma
de decisiones como: el exceso de confianza, la gratificación inmediata, la
percepción selectiva, disponibilidad, costos hundidos, egocentrismos,
32 Manual
aleatoriedad, falsa profecía y estructuración.
4.2 Cómo toman decisiones los gerentes
Los gerentes toman decisiones en cada etapa del proceso
administrativo para asegurar la operatividad de su organización o área.
El reconocimiento como buen gerente dependerá de los resultados de
sus decisiones por lo que los gerentes deben de ser buenos tomadores de
decisiones, Robbins, et al. (2017) explican que esta labor se ve
influenciada por tres enfoques que los gerentes disponen para tomar
decisiones: un modelo racional, la racionalidad limitada y la intuición;
expliquemos cada una.
 Modelo Racional
Este modelo indica que el tomador de decisiones actuará de una forma
racional y lógica para elegir la mejor alternativa, el procedimiento que elegirá
será el que aplico antes con éxito y que implica aspectos como: ser
plenamente objetivo y lógico, conocer claramente el problema y su solución,
conocer todas las alternativas y sus consecuencias posibles y no tener un
escenario inestable. Este modelo es de mayor utilidad en situaciones en las que
se puede contar con toda la información posible previa a tomar una decisión.
 Racionalidad limitada
Este modelo hace referencia a que el tomador de decisiones actúa en
un escenario donde tiene un conocimiento limitado de la información lo que
implica que opte por una decisión que sea lo suficientemente buena pudiendo
elegir una mejor. Ejemplo, si un gerente requiere ubicar un proveedor que
cumpla con sus requerimientos y firmar un contrato de aprovisionamiento por
seis meses, elige al mejor de las alternativas que se le hayan presentado sin
imaginar que si contactaba dos alternativas más pudo haber encontrado uno
mucho mejor, es decir eligió la primera solución satisfactoria.

 La intuición
Este modelo implica que el tomador de decisiones elije la mejor opción
de acuerdo a su experiencia lograda en el tiempo lo que Robbins, et. al (2017)
denominan el razonamiento inconsciente. Muchos gerentes toman buenas
decisiones basadas en su intuición, es decir en basadas en sus experiencias
previas, valores y principios éticos, habilidades, conocimientos y capacitación,
en base a sentimientos o emociones o datos del inconsciente. Este modelo es
más útil para complementar el proceso de elección de la mejor alternativa o
cuando se presenta un problema similar.
4.2 Tipos de decisiones
El modelo que se elija para tomar la mejor decisión dependerá
del problema que se tenga que solucionar y el escenario en que se
presenta. Los tipos de decisiones que enfrentan los gerentes responden a
dos tipos de problemas que se les presentan continuamente, las
decisiones programas y decisiones no programadas.
 Decisiones programadas
Se refiere a decisiones orientadas a solucionar problemas estructurados,
Robbins, et al. (2017) definen un problema estructurado a la situación en la que
se presenta un problema sencillo, dónde se puede determinar claramente el
objetivo de la solucionar a elegir y donde el problema es común o rutinario y se
cuenta con información necesaria y completa para elegir la mejor alternativa.
Ejemplo, si un trabajador renuncia a la empresa, el gerente enfrenta un
problema que de solucionar y cómo no es una situación difícil de hacerlo sólo
recurre al procedimiento establecido para la contratación de otro colaborador
y así soluciona el problema presentado. La decisión tomada en esta situación
debe considerar los procedimientos, reglas y políticas de la organización para
optimizar el resultado. El nivel organizacional operativo es el que más problemas
34 Manual
estructurados enfrenta por lo que requiere tomar decisiones programadas.
 Decisiones no programadas
Se refiere a decisiones orientadas a solucionar problemas no
estructurados que Robbins, et al. (2017) los definen como problemas nuevos e
inusuales y en donde se carece de toda la información posible. Algunos
ejemplos son: elegir incursionar en un nuevo giro de negocio, crear un nuevo
producto, aperturar una nueva sucursal, invertir en nueva tecnología, etc. En
esta situación aplicar el proceso de toma de decisiones descrito en el ítem 3.1
es importante porque minimizaría el nivel de riesgo. Este tipo de decisiones es
más enfrentado por los gerentes de nivel medio y estratégico de la
organización.

De la teoría a la práctica
El Perú cuenta con líderes exitosos al dirigir organizaciones empresariales, en esta
oportunidad citaremos el caso Mariela García de Fabbri, CEO de Ferreycorp, una
importante ejecutiva en Latinoamérica y cuya dirección estratégica ha llevado al
crecimiento de su organización. Te invito a leer los siguientes artículos:
 Mariela García, CEO de Ferreycorp, y su fuerte trayectoria. Tomado de: Gestión.
Recuperado de [Link]
 Mariela García de Fabri: La dama de la diversificación. Tomado de:
Semanaeconómica.com. Recuperado de [Link]
 La independencia del directorio es vital. Tomado de Bolsa de Valores de Lima.
Recuperado de [Link]
Luego de haber leído los artículos compartidos te invito a buscar más
información de la CEO Mariela García de Fabbri y así comprender como el liderazgo,
motivación y comunicación influyen en los resultados obtenidos por quién ejerce la
dirección de una organización. Después responde la siguiente interrogante:
1. ¿CUÁL ES TU APRECIACIÓN EN RELACIÓN AL ROL QUE DESEMPEÑA MARIELA
GARCIA DE FABBRI?
2. ¿CONSIDERAS QUE SUS RESULTADOS TIENEN RELACIÓN CON EL ESTILO DE
LIDERAZGO, SU FORMA DE MOTIVAR O SU MANERA DE COMUNICAR?
3. ¿HABRÁ TENIDO EN CUENTA LOS FUNDAMENTOS COMPARTIDOS EN ESTA UNIDAD
AL MOMENTO DE DIRIGIR?
36 Manual
Glosario de la Unidad 3
Comunicación Efectiva
Munch (2014) lo define como una comunicación oportuna, sencilla, integra, concisa,
verás, confiable y difundida correctamente (p. 106).
Emisor y Receptor
Stoner, et al. (2009) los define como el iniciador de una comunicación y la persona
que percibe el mensaje del emisor (p. 576).
Estilo de liderazgo
Munch (2014) lo describe como una serie de comportamientos relativamente
duraderos, en la forma de dirigir que caracterizan al dirigente (p. 107).
Influencia
Stoner, et al. (2009) lo define como cualquier acto o ejemplo de conducta que
ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo (p. 514).
Negociación
Stoner, et al. (2009) lo define como la aplicación de las habilidades de comunicación
y las transacciones para manejar conflictos y llegar a resultados satisfactorios para las
partes (p. 590).

P
Percepción
Robbins y Coulter (2014) lo definen como el proceso mediante el cual damos
significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales (p. 297).
Rejilla administrativa
Stoner, et al. (2009) lo define como el diagrama creado por Blake y Mouton para medir
el interés relativo del gerente por las personas o la producción (p. 523).
Toma de decisiones
Munch (2014) lo define como el proceso sistemático y racional a través del cual se
selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo (p. 102).
38 Manual
Bibliografía de la Unidad 3
Alonso, C. (2013). Dirección: tercera etapa del proceso administrativo. Recuperado de
[Link]
Bernal, C. (2007). Introducción a la administración de las organizaciones (1a ed.).
México: Pearson
Bernal, C. y Sierra, H. (2008). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI
(1ra ed.). México: Pearson [Link]
Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo (2a ed.). México: Pearson.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson.
Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017). Fundamentos de la Administración.
México: Pearson.
Ruiz, P. (2012). Dirección (1a ed.). México: Red tercer milenio. Recuperado de [Link]
Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2009). Administración (7ma ed.). México: Pearson

40 Manual

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Universidad Continental | Manual 3

Teoría general de la administración es una asignatura teórica práctica, diseñada

Universidad Continental | Manual 5

Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar las

Evolución de la Proceso Proceso Proceso

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

Universidad Continental | Manual 7

Luego de haber descrito la fase mecánica del proceso administrativo, dos

primeras etapas (planeación y organización), en esta unidad se describe el proceso

administrativo dirección como parte de la fase dinámica compartiendo algunas

definiciones de este proceso, trataremos algunas ideas que evidencien su importancia

y también los elementos que la incluyen.

Tema n.° 1: Definición

Aplicar lo definido en los procesos anteriores (planeación y organización) no es

que motive y se comunique adecuadamente para lograr el éxito en su implementación

cambios en el entorno o porque el personal que tiene que implementarlo no se

identifican con propuestas en cuya formulación no hayan participado. También es

Universidad Continental | Manual 9

como soporte la estructura organizacional definida previamente. Por estos motivos a

continuación se comparten definiciones de la dirección como parte del proceso

1. Bernal (2017) define al proceso administrativo dirección como

El proceso complejo de aplicar las directivas de la compañía y que para

ello se involucra a las personas por lo que es la etapa en la que se requiere

de una formación relacionada al comportamiento humano, de esta

profesionales desarrollan competencias y por ello pocas organizaciones

logran ser competitivas plenamente. (p. 118).

etapa en la que se ejecutan los planes considerando la estructura organizacional,

la motivación de las personas, la toma de decisiones, la comunicación y sobre

todo el liderazgo. Entendiéndose la estructura organizacional como una forma de

división de trabajo y el establecimiento de sus formas de coordinación.

3. También se la puede definir como: “La dirección es el elemento del proceso

empresas, implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo,

así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y

creatividad” (Ruiz, 2012, p. 11).

administrativo ya que sus funciones se orientan a guiar al equipo de trabajo de

a la situación y poder comunicarse efectivamente.

En las definiciones compartidas se resalta que esta etapa es básicamente

ejecutar las actividades previamente planificadas y organizadas por lo que implica

objetivos organizacionales, reto que es asumido por el administrador que también

Para que la dirección como proceso administrativo, logre los objetivos

establecidos de manera efectiva y aporte a la competitividad de la misma requiere

mejores formas de motivación y desarrollar el estilo de liderazgo más apropiado al

Universidad Continental | Manual 11

El entorno de hoy genera que las organizaciones estén en constantes cambios

cambios sociales y tecnológicos, las nuevas regularizaciones o legislaciones, etc. Estos

constantes cambios requieren optimizar la toma de decisiones dentro de la

organización, labor fundamental de quienes integran la dirección, que deben adaptar

permanentemente la forma estructural de la organización, previamente planificada y

diseñada, a la realidad del momento.

Considerando las definiciones compartidas de este proceso administrativo, en

esta parte del manual se describirá la importancia de esta etapa en la que el

administrador asume un rol importante al buscar la realización de los objetivos

organizacionales a través de una adecuada relación con sus colaboradores. Se tendrá

organizaciones tienen que adaptarse a un entorno cambiante. La dirección estratégica

es comprendida como el proceso de formulación de estrategias orientadas al desarrollo

de la organización y es una de las actividades principales de un administrador cuya

importancia radica en establecer el rumbo que la empresa seguirá.

del proceso administrativo es importante por lo siguiente: