Diseño Organizacional

Diseño organizacional
MBA, Lic. Jimy Cajas Muñoz

Manual – Unidad 1
Índice
Introducción ............................................................................................................................................. 3
Organización de la Asignatura ........................................................................................................... 4
Unidades didácticas .......................................................................................................................... 4
Tiempo mínimo de estudio ............................................................................................................... 4
UNIDAD 1: .................................................................................................................................................. 5
Propósito organizacional y diseño estructural ................................................................................ 5
Diagrama de organización .............................................................................................................. 5
Tema n.° 1: Dimensiones del diseño organizacional ................................................................. 6
1.1. Teoría organizacional ....................................................................................................... 6
1.2. Importancia de las organizaciones ............................................................................. 9
1.3. Dimensiones del diseño organizacional: Dimensiones estructurales y
contextuales ................................................................................................................................... 10
1.4. Evolución de la teoría y el diseño organizacional ................................................. 16
Tema n.° 2: Configuración organizacional ................................................................................ 18
2.1. Tipos organizacionales de Mintzberg ........................................................................ 18
Tema n.° 3: Rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional ........................ 21
Tema n.° 4: Propósito organizacional .......................................................................................... 22
4.1. Intento estratégico ......................................................................................................... 22
4.2. Objetivos operativos ....................................................................................................... 23
4.3. La importancia de las metas ....................................................................................... 25
4.4. Otros factores que afectan el diseño organizacional.......................................... 25
Tema n.° 5: Evaluación de la efectividad organizacional .................................................... 26
5.1. Indicadores de objetivos............................................................................................... 27
5.2. Indicadores basados en los recursos ......................................................................... 28
Tema n.° 6: Estructura organizacional ......................................................................................... 28
6.1. Definición y características .......................................................................................... 28
6.2. Alternativas de diseño organizacional ..................................................................... 29
6.2.1. Funcional ....................................................................................................................... 30
6.2.2. Divisional ........................................................................................................................ 31
6.2.3. Matricial ......................................................................................................................... 33
6.2.4. De red ............................................................................................................................ 35
6.2.5. De segmentos .............................................................................................................. 37
6.2.6. Híbrida ............................................................................................................................ 38
De la teoría a la práctica ............................................................................................................... 39
Glosario de la Unidad 1 ....................................................................................................................... 42
Bibliografía de la Unidad 1 ................................................................................................................. 43
2 Manual
Introducción
Diseño organizacional, es una asignatura teórico práctica, diseñada para la modalidad
a distancia, que busca proporcionar al estudiante, las herramientas indispensables para
generar un aprendizaje autónomo, permanente y significativo sobre la administración y
gestión, los fundamentos de esta asignatura contribuyen al logro de los objetivos
estratégicos de una organización de manera eficiente y eficaz, debido a que permiten
estar alertas y adaptarse a los cambios del entorno.
Los contenidos propuestos para el desarrollo de la asignatura, se estructura en cuatro

unidades: propósito organizacional y diseño organizacional, elementos del diseño,
organigramas y administración en procesos dinámicos, en cada unidad se describen
temas que te permitirán conocer de manera interna a la organización y luego hacer
propuestas de cómo crear, mejorar o actualizar el diseño estructural de la organización.
En la Unidad III de la asignatura se comparten lineamientos generales y básicos para
graficar organigramas, tema importante porque permite orientar a los que lo observan
sobre cómo se divide el trabajo en una organización. Finalmente se describirán aspectos
como la cultura organizacional, la innovación, el cambio, el conflicto, el poder, etc.
temas importantes al momento de definir el diseño organizacional.
Para culminar la asignatura satisfactoriamente y, sobre todo, lograr el resultado de

aprendizaje esperado te recomiendo leer este manual de forma gradual, según como
se van desarrollando los temas en cada semana de clase. También debes realizar las
actividades programadas en el aula virtual como el desarrollo de la evaluación
diagnóstica, las evaluaciones semanales, participación en los foros, leer las lecturas,
participar de las vídeo clases, etc. Cómo técnica de estudio podrías ir desarrollando
resúmenes de los temas tratados y también complementar tu aprendizaje con lecturas
adicionales que estén alineadas a los temas que iremos desarrollando.
Te sugiero ordenar tus horarios y asignarle a la asignatura unas cuatro horas a la semana
de manera fija, así podrás realizar tus actividades de manera ordenada y programada.
La modalidad de estudio a distancia es una modalidad que requiere de compromiso,
esfuerzo y automotivación, y el haberte decidido a estudiar ya es el primer paso, te
deseó éxitos en este proceso.
El autor
Universidad Continental | Manual 3

Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de diseñar una estructura

organizacional que permita lograr con eficiencia los objetivos estratégicos de
una empresa o institución pública.
Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Propósito Elementos del Organigramas Administración en
organizacional y diseño procesos
diseño estructural dinámicos
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la
unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de capaz de analizar capaz de diseñar capaz de evaluar
comprender los la influencia del organigramas alternativas de
fundamentos del entorno externo e teniendo en gestión que
diseño estructural interno en el cuenta el diseño influyen en el
de una diseño organizacional de diseño estructural
organización. organizacional de diferentes de una
una organización. organizaciones. organización.
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
4 Manual
UNIDAD 1:
Propósito organizacional y diseño estructural
Diagrama de organización
Propósito
organizacional y
diseño estructural
Rol de la dirección Evaluación de la

Dimensiones del Configuración Propósito Estructura
estratégica en el efectividad
diseño organizacional organizacional organizacional organizacional
diseño organizacional organizacional
Tipos
Teoría Indicadores de Definición y
organizacionales de Intento estratégico
objetivos características
organizacional
Mintzberg
Indicadores Alternativas de
Importancia de las Objetivos
basados en los diseño
organizaciones operativos
recursos organizacional
Dimensiones del diseño

organizacional: La importancia de
Dimensiones estructurales las metas
y contextuales
Evolución de la Otros factores que

teoría y el diseño afectan el diseño
organizacional organizacional

Para que las organizaciones se relacionen con el entorno debe iniciar por
funcionar bien internamente, esta relación se refleja en cambios originados en
un diagnóstico y que luego deben implementarse para que la organización siga
siendo competitiva. Conocer los fundamentos del diseño organizacional ofrece
a los administradores instrumentos que le permiten comprender porque una
organización puede desaparecer o surgir y de esa manera tomas mejores
decisiones. En esta unidad se tocan cuatro temas que te permitirán comprender
los fundamentos del diseño organizacional, te invito a leer el material de forma
gradual.
Tema n.° 1: Dimensiones del diseño organizacional
Para comprender mejor este tema empezaremos por definir a la teoría
organizacional, comprender su importancia, describir las dimensiones del diseño
organizacional y, por último, conocer un poco de la evolución de la teoría y el
diseño organizacional
1.1. Teoría organizacional
La teoría organizacional está constituida por conceptos que se aplican en todo
tipo de organización orientados a administrar las organizaciones de manera
más efectiva. La empresa peruana de consumo masivo Alicorp comunicó que
este año se unificará tres de sus subsidiarias en Bolivia, Industrias de Aceite S.A.
(Fino) absorberá a Alicorpgroup Inversiones Bolivia S.A. y Sociedad del Oriente
S.R.L.; este caso representa una decisión basada en temas de teoría
organizacional como cuando un cambio estratégico y estructural es necesario
para lograr mejores resultados. Daft (2015) menciona que algunos temas que se
busca solucionar con los conceptos teoría organizacional son:
6 Manual
 Cómo adaptar la organización a los cambios externos de los
competidores, clientes, acreedores, gobierno, etc.
 Qué cambios estratégicos y estructurales deben implementar en las
organizaciones.
 Cómo abordar temas éticos en la organización.
 Cómo enfrentar problemas generados por la burocracia.
 Cómo manejar el conflicto dentro de la organización.
 Qué y cómo implementar una cultura organizacional, etc.
Estos temas o conceptos abordados por la teoría organizacional surgen de
experiencias pasadas y sirven para adaptarlas a las nuevas necesidades de las
organizaciones que generalmente se refieren a la globalización, la
competencia intensa, la ética y responsabilidad social, velocidad y capacidad
de respuesta, el lugar de trabajo digital y la diversidad cada vez mayor. Veamos
cada uno:
 Globalización, es un fenómeno que exige a las organizaciones de hoy
adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos y en las comunicaciones;
el diseño organizacional debe considerar que las tendencias como el
outsourcing global, al contratar empresas de otras sedes para cumplir
con las funciones de la organización, o formar alianzas estratégicas con
otras empresas requieren cambios en la forma estructural de las
organizaciones.
 Competencia intensa, como resultado de la mayor interdependencia de
las organizaciones a causa de la globalización las empresas se vuelven
más competitivas concentrándose cada vez más en reducir costos y
mantener precios bajos por lo que el diseño organizacional también
debe de tener en cuenta este aspecto.

 Ética y responsabilidad social, constituyen un reto de hoy al gestionar las
organizaciones, existe mayor presión por parte de las autoridades y el
público para que las empresas y sus empleados respeten altos estándares
éticos. Vemos que la corrupción en instituciones públicas y privadas a
llevado a una situación crítica que desencadena en una reorganización
o en la quiebra, por ello el diseño organizacional también debe promover
el respeto y práctica de los estándares éticos y de responsabilidad social.
 Velocidad y capacidad de respuesta, este factor constituye otro desafío
para el cual el diseño organizacional debe estar preparado; el entorno
de las organizaciones ya no presenta un escenario estable donde diseñar
una estructura o crear un sistema de comunicación te asegura que la
organización funcione de forma eficiente por mucho tiempo, ahora
existe la necesidad de crear nuevas formas de enfrentar a la
competencia en tiempo real por lo que es importante estar atentos a
nuevas tecnologías que permitan atender más rápido los procesos
internos y externos de las organizaciones.
 El lugar de trabajo digital, es otra tendencia que requiere ser considerada
al momento de crear el diseño organizacional, es cada vez más
recurrente el uso de tecnologías de información que permiten trabajar
utilizando la computadora y conectados electrónicamente desde
diferentes lugares, también comparten información de redes
electrónicas que han permitido impulsar el desarrollo del comercio
electrónico. Este desafío exige de los gerentes no sólo tener más
conocimientos tecnológicos si no también desarrollar formas que le
permitan gestionar mejor su red de relaciones con empleados,
proveedores, socios, clientes con los que se tiene sólo contactos
8 Manual
electrónicos.
 Diversidad, lograr una cultura corporativa fuerte de la organización es
también un reto a considerar al definir el diseño organizacional debido a
que hoy en día la diversidad de la fuerza de trabajo y de los clientes ha
cambiado, ya no sólo se cuenta con mano de obra proveniente de un
sólo lugar, sino que también poseen diferentes estilos culturales.
1.2. Importancia de las organizaciones
Daft (2015) define a una organización como una entidad social orientada a
lograr un objetivo mediante sistemas de actividades estructuradas y
coordinadas previamente considerando el entorno. Resaltando que una
organización no son las políticas y procedimientos si no son las personas y las
relaciones entre ellas a través de las funciones que tienen que cumplir para
lograr los objetivos. Por lo tanto, los gerentes o administradores asumen el reto
de establecer la forma de la estructura y coordinación de los diversos recursos
de la organización de modo de lograr el objetivo organizacional. Es preciso
mencionar que el trabajo puede estar estructurado en diferentes áreas o
departamentos, pero la tendencia exige que haya una mayor coordinación
horizontal por ello se contempla un mayor grado de flexibilidad entre las distintas
áreas funcionales para responder rápidamente a los cambios del entorno.
Las organizaciones son importantes porque están presentes en nuestra vida
diaria, al ir a trabajar, a comprar un producto, hacer uso de un servicio, etc. Daft
(2015) considera que las organizaciones son importantes debido a:
 Reúnen los recursos para alcanzar los objetivos específicos.
 Pueden producir servicios y bienes con eficacia.
 Promueven la innovación al buscar nuevas formas innovadoras de

producir y distribuir bienes y servicios con mayor eficiencia.
 Utilizan tecnologías de manufactura e información actuales.
 Se adaptan a los constantes cambios y logran influir en esta.
 Crean valor para los propietarios, clientes y empleados.
 Enfrentan desafíos constantes como la diversidad, la ética, la motivación
y mayor coordinación de los empleados.
1.3. Dimensiones del diseño organizacional: Dimensiones estructurales y
contextuales
Para realizar una sólida propuesta de diseño organizacional requiere que los
diseñadores de la propuesta o proyecto deban tener información precisa, por
ello, conocer las dimensiones o características del diseño organizacional, que
constituyen una forma de enumerar los rasgos internos de la organización es una
labor primordial. Las dimensiones que se desarrollarán serán las descritas por
Richard Daft en el libro que publicara denominado Teoría y Diseño
Organizacional (2011, p.14-18). El autor agrupa estas dimensiones en dos grupos:
dimensiones estructurales y dimensiones contextuales. Las dimensiones
estructurales hacen referencia a aspectos internos de la organización,
constituyen las bases para evaluar y comparar a las organizaciones y las
dimensiones contextuales, describen las características generales de toda la
organización como el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los
objetivos. Una mejor comprensión de la organización requiere de conocer
ambas dimensiones debido a que estas interactúan y se pueden adecuar a los
objetivos organizacionales. Daft (2011, pp. 15-18) describe once dimensiones de
la siguiente manera:
1.3.1 Dimensiones estructurales:
10 Manual
A. Formalización: esta dimensión se refiere a la cantidad de documentos
escritos que posee una organización para su gestión, son los documentos
de gestión. Para gestionar una organización se requieren de documentos
como: procedimientos, manuales, descripción de funciones, políticas,
códigos, etc. que detallan como opera la organización. Por ejemplo, una
institución pública puede ser considerada como una organización con alta
formalización debido a que posee documentación como reglamentos,
varios manuales, algunos procedimientos, etc. en contraste, una pequeña
empresa puede no tener ningún documento de gestión por escrito lo que lo
cataloga como informal.
B. Especialización: es la dimensión que describe cómo las tareas
organizacionales se subdividen en otras tareas. Si la especialización es
extensiva o alta, los empleados desarrollan un rango limitado de tareas o
pocas tareas. Si el grado de especialización es baja, significa los empleados
desarrollan diversas tareas. Cuando las especializaciones se desarrollan de
manera uniforme, se podría decir que se está trabajando de manera
estandarizada. Las ensambladoras de vehículos son organizaciones
altamente estandarizadas debido a que sus procedimientos están descritos
a detalle y son desarrollados de la misma forma.
C. Jerarquía de autoridad: esta dimensión describe la línea de autoridad, es
decir, qué trabajador reporta a qué jefe y el tramo de control se refiere a la
cantidad de personas que un jefe puede tener a cargo. La línea de
jerarquía se representa en el organigrama a través de las líneas verticales. Si
el tramo de control indica que hay pocas personas debajo del mando de
un feje, la jerarquía de autoridad es alta. Surge lo contrario cuando el tramo

de control es amplio, la jerarquía de autoridad es baja. Por ejemplo, el
departamento de ventas está integrado por dos supervisores, cada uno
tiene 15 agentes vendedores que cubren diferentes rutas, en este caso se
observa un tramo de control alto.
D. Centralización: esta dimensión se refiere al nivel jerárquico que toma una
decisión. Si la toma de decisiones se concentra en el nivel superior, se dice
que la organización es centralizada. Si las decisiones son delegadas
entonces hay descentralización. Las decisiones estratégicas suelen ser
centralizadas y las operativas son descentralizadas. La decisión de fusionar
la empresa con otra es una decisión que requiere de mayor centralización,
pero la decisión de cambiar de proveedor puede ser más descentralizada.
E. Profesionalismo: es la dimensión que describe el nivel preparción formal
y capacitación de los integrantes de la organización. El grado de
profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados deben de
acreditar mayor capacitación formal para ocupar ciertos puestos en la
organización. Por ejemplo, una empresa de asesoría empresarial o legal
requiere de trabajadores especializados por lo que su grado de
profesionalismo es alto.
F. Razones de personal: es la dimensión que se refiere a la proporción o
agrupación de los trabajadores en las diversas áreas de la empresa. La
razón de personal es la medida que se obtiene dividiendo el número de
empleados que integran un área por el número total de empleados de la
organización. Por ejemplo, el área de ventas de la empresa concentra el
70% de los trabajadores de la empresa.
12 Manual
1.3.2 Dimensiones contextuales
A. Tamaño: es la dimensión que representa la magnitud de la organización
representada por diversos factores como el número de empleados, las
cantidades de producción, el importe del activo total, el importe de las
ventas totales, etc. Para homogenizar nuestra descripción consideraremos
clasificar a las empresas por el número de trabajadores y en el orden de la
Tabla 1.
Tabla 1
Clasificación de empresas por el número de trabajadores
Tamaño Número de trabajadores

1. Micro empresa 1. De 1 a 15 trabajadores
2. Pequeña empresa 2. De 16 a 100
3. Mediana empresa 3. De 101 a 250 trabajadores
4. Grande empresa 4. De 251 a más trabajadores
Nota: Elaboración propia
B. Tecnología organizacional: es la dimensión que se refiere a la utilización
de técnicas para transformar los insumos en productos. Se refiere a los
elementos que intervienen en la forma de generar el bien o servicio. Incluye
elementos como la manufactura flexible, sistemas de información, internet,
las condiciones de la infraestructura, etc. Ejemplo, la cocina de un
restaurante, las oficinas de una inmobiliaria, las máquinas en una planta de
concreto, etc.
C. El entorno: es la dimensión que incluye a elementos que están fuera de
los límites de la organización. Los elementos o grupos de interés claves para
una organización son principalmente el gobierno, los clientes, los

proveedores y la comunidad financiera. Se podría complementar el análisis
de esta dimensión con el análisis PESTEC, tema que trataremos como tema
complementario más adelante.
D. La estrategia y objetivos de la organización: esta dimensión permite
identificar si la organización en estudio tiene un propósito y acciones
competitivas que la diferencian de otras. Al diagnosticar una organización
se debe saber si tienen claro sus objetivos a largo plazo y también si tiene
estrategias definidas para lograr sus objetivos.
E. La cultura de la organización: esta dimensión permite conocer si la
organización en estudio tiene valores, creencias y costumbres compartidas
por sus miembros. La cultura no necesariamente se plasma en documentos
escritos, pero sí se realizan, son acciones que se pueden observar.
Daft (2011) indica que las once dimensiones descritas son
interdependientes. Por Ejemplo, una organización de tamaño grande, con más
de 100 empleados, suelen tener una tecnología compleja y hace frente a un
ambiente externo inestable, donde puede ser muy formalizada y también
descentralizada. Luego de realizar el análisis interno, realizar un análisis externo
a través de la metodología PESTE es lo más apropiado para realizar propuestas
de mejora para la organización estudiada.
El análisis PESTE es un método de evaluación externa del entorno y la
industria en la que se desarrolla una organización, este análisis identifica
oportunidades y amenazas útiles a considerar al momento de establecer el
diseño organizacional. Este análisis describe seis fuerzas del entorno que incluye
la descripción mínima de las variables que se detallan en la Tabla 2.
14 Manual
Tabla 2
Fuerzas del análisis PESTE
Fuerzas Variables generales de estudio
Fuerzas políticas, gubernamentales y  La Estabilidad política del gobierno

legales (P)  La corrupción
Son fuerzas que determinan el  La Política monetaria y fiscal
escenario formal o informal bajo las  Las regulaciones gubernamentales
cuales operan las organizaciones,  EL contrabando
estas variables pueden afectar o  La Informalidad
beneficiar las actividades  La seguridad jurídica
empresariales de las empresas que  Las relaciones con organismos públicos,
pertenecen a un mismo sector. etc.
 La evolución del PBI y del poder

adquisitivo del consumidor
Fuerzas económicas y financieras (E)  Las Tasas de interés
Son fuerzas que describen variables  Las Tasas de inflación y devaluación
macroeconómicas, describen las  Los costos de mano de obra
condiciones de financiamiento y de  El costo de materias primas
inversión que pueden afectar al poder  El nivel de aranceles
económico de los compradores.  Los acuerdos de integración y
cooperación
 El riesgo país, etc.
 La tasa de crecimiento poblacional, de
desempleo y subempleo.
Fuerzas sociales, culturales y  La incidencia de la pobreza y pobreza
demográficas (S) extrema.
Son variables que describen el perfil de  La distribución del ingreso en la
los consumidores, las dimensiones del población.
mercado, los hábitos de compra, etc.  La tasa de analfabetismo
 El nivel promedio de educación
 Los estilos de vida de la población, etc.
 El estado del arte
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
 La velocidad de transferencia de
Estas variables pueden modificar la
tecnología
intensidad de la competencia, reducir
 La inversión en I&D
o incrementar las barreras de entrada,
 El desarrollo de las comunicaciones
redefinir el diseño organizacional,
 El uso de tecnologías de la información
generar nuevas oportunidades de
 La evolución del número de patentes y
negocio, etc.
el uso del internet, etc.
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

 Protección del medio ambiente.
Describen aspectos relacionados a la
 La preservación de recursos naturales
generación de consciencia ambiental
no renovables
y es un tema importante para la
 La amenaza de desastres naturales
continuidad de un negocio debido a
 La cultura de reciclaje
que influyen en las decisiones
 El manejo de desperdicios y desechos
operacionales, legales, de imagen,
 La conservación de energía, etc.
comerciales, etc. de una empresa

1.4. Evolución de la teoría y el diseño organizacional
La teoría organizacional, es una forma de identificar y describir la parte interna
de una organización. Esta teoría representa un conjunto de prácticas orientadas
a incrementar la eficiencia y eficacia en los procesos de una organización,
constituyen modelos aplicados exitosamente por otras organizaciones en
diferentes épocas, que deberían ser consideradas al administrar una
organización.
Perspectivas históricas
La teoría administrativa se inició con los fundamentos clásicos a inicios del siglo
XX; durante el surgimiento de fábricas en la época de la revolución industrial
surgieron problemas organizacionales como la cantidad de trabajadores que
contrataban, los diversos procedimientos que podrían utilizar, los espacios
reducidos, etc. la consigna fue lograr mayor productividad y para ello la
perspectiva clásica desarrollada por Henry Fayol buscaba que las
organizaciones sean más eficientes desarrollando niveles jerárquicos, y
procedimientos claros.
Daft (2011) considera algunas perspectivas o formas en que los
administradores buscaban solucionar problemas organizacionales relacionados
a los empleados y el entorno que iban enfrentando como:
 La eficiencia lo es todo. Esta consigna fue promovida por Frederick Winslow
Taylor, quién desarrolló los fundamentos de la teoría de la administración
científica, esta teoría buscaba incrementar la productividad a través de un
trabajo más eficiente y eficaz en el área operativa. Taylor manifestó que los
trabajadores “podían ser reajustados como las máquinas, y que era posible
16 Manual
recalibrar sus engranajes mentales y físicos para mejorar la productividad”.
Los administradores utilizan este enfoque desarrollando procedimientos
estándar precisos, los cuales son: seleccionar a los trabajadores según el perfil
que se requiere para ocupar el puesto, realizar constantes capacitaciones,
planear el trabajo antes de realizarlo y ofrecer incentivos para incrementar la
producción. Taylor se preocupó por establecer tiempos, movimientos y la
secuencia correcta para realizar alguna actividad, también, propuso diversos
incentivos económicos para incrementa la productividad.
 Cómo organizarse. Esta perspectiva es un sub campo de la perspectiva
clásica; consiste en analizar la organización con mayor profundidad. A
diferencia de la teoría de la administración científica, que se enfocaba en la
parte operativa, los autores clásicos consideraban al diseño, la estructura, los
procedimientos, etc. de la organización como un todo. Por ejemplo, Henri
Fayol propuso catorce principios administrativos, como “cada subordinado
recibe órdenes de un solo superior” (unidad de mando) y “las actividades
similares en una organización deben agruparse bajo un administrador”
(unidad de dirección). Los principios administrativos clásicos, contribuyeron a
la formación de organizaciones burocráticas, que resaltan en establecer la
forma del diseño organizacional mediante el establecimiento de líneas de
autoridad y responsabilidad bien definidas, la determinación de
procedimientos y normas formales.
 ¿Qué sucede con las personas? esta otra interrogante que los
administradores afrontan, con los estudios de Elton Mayo en la Teoría de las
Relaciones Humanas, se identificó que los trabajadores que se desempeñan
en un buen ambiente laboral, donde desarrollan relaciones interpersonales

satisfactorias, mejoran su motivación y productividad y que los aspectos
psicológicos de las personas también influyen en sus resultados. Estos aportes
dieron inicio a otras investigaciones que concluyeron en prácticas
empresariales orientadas a dar un buen trato, trabajar en la motivación y
liderazgo que tuvieron buenos resultados hasta que en la década de 1980
empezó a enfrentar algunas dificultades originadas en la competencia cada
vez mayor de las empresas que orientaban a la gestión a ser más
competitivos.
 ¿Las burocracias pueden ser flexibles? Daft (2011) describe que a partir de la
década de 1980 surgieron nuevas culturas corporativas orientadas a ser más
flexibles y rápidas hacia los clientes y empleados. Los cambios no sólo se
referían a la calidad de los productos sino también a los costos, los procesos
y otros cambios orientados a una mayor competitividad. Estos cambios
fueron provocados por los avances tecnológicos, la globalización, la
capacitación cada vez mayor de los empleados, las nuevas formas de hacer
negocios, etc.
Tema n.° 2: Configuración organizacional
2.1. Tipos organizacionales de Mintzberg
Daft (2011), hace referencia a los tipos de organizaciones descritos por Henry Mintzberg,
el cual sugiere que toda organización debe tener cinco partes las cuales se muestran
en la Figura 1 y que se explican a continuación.
A. Centro técnico. En esta parte se encuentran los trabajadores que realizan el
trabajo operativo o básico de la organización donde se generan los productos y
18 Manual
servicios. Aquí se da la transformación primaria de insumos y productos. Por ejemplo,
en una empresa manufacturera el centro técnico es el departamento de
producción.
B. Apoyo técnico. Está integrado por personas que apoyan en la adaptación de la
organización al entorno. Los trabajadores de esta parte ocupan cargos como
ingenieros, investigadores en tecnología de información y están alertas al entorno
para identificar problemas, oportunidades en desarrollos tecnológicos. Esta área
tiene la responsabilidad de crear innovaciones en el centro técnico, ayudando a la
organización a sobrevivir en un mundo cambiante.
Figura 1. Las cinco partes básicas de una organización. Tomada de Configuración
organizacional, por R. Daft, 2011, p. 27
C. Apoyo administrativo. Integrado por personas responsables de la operación
eficiente de la organización, incluidos sus elementos físicos y humanos. Comprende
las actividades de recursos humanos, como reclutamiento y contratación,
establecimiento de compensaciones, capacitación y desarrollo de los empleados,
asimismo actividades de mantenimiento como limpieza de edificios, reparación de
máquinas, etc.
D. Administración. Esta parte está integrada por personas responsables de dirigir y
coordinar otras partes de la organización. La alta gerencia proporciona dirección,

planeación, estrategia, metas y políticas a toda la organización o principales
divisiones.
E. La gerencia de nivel medio. Es la parte responsable de mediar entre la gerencia
del nivel alto y el centro técnico, como la implementación de reglas y el paso de la
información hacia los niveles superiores e inferiores de la jerarquía.
Mintzberg considera que las cinco partes antes descrita se interrelacionan y pueden
formar cinco tipos básicos que se muestran en la Figura 2 y que son descritos a
continuación.
Figura 2. Los cinco tipos de organizaciones de Mintzberg. Tomado de
Configuración organizacional, por R. Daft, 2011, p. 28
A. Estructura emprendedora. Este tipo de organización adopta la forma mostrada
en la Figura 2a, es la más común en empresas nuevas y pequeñas y se caracteriza
por tener un alto directivo que tiene varios trabajadores en el centro técnico, la
supervisión se realiza de forma directa, la gerencia de nivel alto es la parte clave de
la estructura, no hay niveles medios, hay poca especialización, se requiere de poco
20 Manual
personal de apoyo y el objetivo de la organización es sobrevivir.
B. Aparato burocrático. Adopta la forma mostrada en la figura 2b, es más grande
que el modelo anterior, el centro técnico que se observa está apropiado para
producir en cantidad, también posee departamentos técnicos y administrativos. La
reducida área que representa la gerencia de nivel medio refleja la alta jerarquía
de control. Esta forma refleja gran cantidad de formalización y especialización, con
una meta primaria de eficiencia.
C. Burocracia profesional. Adopta la forma de la Figura 2c donde la parte técnica
es la de mayor tamaño y poder, hay poco personal de apoyo técnico porque
cuenta con personal muy capacitado. En este tipo de organización se requiere de
mayor personal de apoyo administrativo que de soporte a la parte técnica.
D. Forma diversificada. Adopta la forma mostrada en la figura 2.d y representa a
organizaciones grandes y maduras que manejan diferentes productos o mercados,
la alta gerencia es reducida, hay poco apoyo técnico, un poco más de apoyo
administrativo y varias divisiones en el centro técnico que también posee áreas de
apoyo técnico y apoyo administrativo, aquí la gerencia de nivel medio es clave
E. Adhocracia. Adopta la forma mostrada en la figura 2.e y representa una
organización que puede cambiar, innovar rápidamente. En la Figura 2e se observa
que la gerencia de nivel medio y el personal de apoyo técnico y administrativo se
fusionan en la parte central para responder rápidamente a los cambios al compartir
información, utilizar los equipos y desarrollar la innovación.
Tema n.° 3: Rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional
Es importante recordar que un objetivo organizacional es lo que una organización

pretende lograr para alcanzar su visión por lo que, la gerencia tiene el deber de dirigir
estratégicamente la organización fijando objetivos que luego son subdivididos por áreas
de nivel medio. La formulación de estos objetivos implica cambios que debe de
formularse en base a un análisis interno y externo que les permita identificar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas antes de hacer las propuestas de cambio,
después de tener claros los objetivos se determinan las estrategias y planes operativos

específicos.
En la figura 3, se muestra como el rol de la gerencia en la dirección de una
organización es o puede ser estratégica al iniciar con un análisis externo e interno para
luego formular lineamientos organizacionales como la misión, visión y objetivos
generales, con esta información ya se puede definir un diseño organizacional (forma de
estructura, cultura organizacional, formas de coordinación, etc.) y así lograr los
resultados esperados de manera efectiva.
Figura 3. Rol de la alta gerencia en la dirección, el diseño y la efectividad

organizacionales. Tomado de El rol de la dirección estratégica en el diseño
organizacional, por R. Daft, 2011, p. 59
Tema n.° 4: Propósito organizacional
1.1 Intento estratégico
Al referirnos a propósito organizacional nos referimos al objetivo general de la
organización, del cual se desprenden objetivos a largo, mediano y corto plazo que serán
desarrollados por las diferentes áreas y niveles de la organización. Cumplir con estos
objetivos requieren de un intento estratégico, Daft (2011) define al intento estratégico
como las energías y recursos de la organización orientadas a lograr dicho objetivo y que
22 Manual
se relacionan con tres aspectos: la misión, la competencia central y la ventaja
competitiva.
A. La Misión. Reconocer este elemento es fundamental para una gestión
estratégica, la misión nos describe la razón de ser de una organización, es decir,
lo que hace día a día, es su motivo de existencia. La declaración de una misión
es símbolo de legitimidad ante los grupos de interés de la organización y se
orienta a lograr la visión, también influye en la determinación de objetivos.
B. Ventaja competitiva. Identificar claramente cuál es la ventaja o característica
distintiva de la organización que le permite marcar la diferencia,
satisfactoriamente, al momento de satisfacer las necesidades del mercado es
considerada la ventaja competitiva y esta debe ser tenida en cuenta al
momento de fijar los objetivos, las estrategias y también al determinar el diseño
organizacional.
C. Competencia central. A diferencia de la ventaja competitiva, la competencia
central es aquello que la organización hace mejor que sus competidores. Por
ejemplo, el área de atención post venta de una empresa es superior en relación
con sus competidoras debido a que aplica mejor la tecnología. Este aspecto
también tiene que ser considerado al definir el diseño organizacional de la
empresa.
1.2 Objetivos operativos
De un objetivo general se desprenden objetivos funcionales asignados a las diferentes
áreas de la organización, de estos objetivos funcionales se desprenden objetivos
operativos que son los más específicos, a corto plazo y son desarrollados por la parte
operativa. Los objetivos operativos pueden presentar un nivel de desempeño general,
referirse a la utilización de recursos, referirse al mercado, al desarrollo de los empleados,

a la productividad y para promover la innovación el cambio.
A. Desempeño general. Los objetivos operativos presentan indicadores o
estándares que permiten controlar su nivel de desempeño, por ejemplo,
incrementar las ventas, disminuir las mermas, capacitar cinco veces, etc. Si no se
establecen estos indicadores no habría forma de medir el desempeño de los
objetivos planteados. Por lo descrito, un objetivo operativo siempre permitirá
establecer un nivel de desempeño.
B. Recursos. Los objetivos operativos se pueden referir a la adquisición de recursos
materiales y financieros por ejemplo para el área de producción de una
empresa de textiles sería acumular cantidades apropiadas de algodón; para
una agencia bancaria, sería lograr captar ahorros a plazo fijo; para el área de
recursos humanos sería realizar talleres de trabajo en equipo.
C. Mercado. Los objetivos operativos referidos al mercado se orientan a alcanzar
mejores niveles de posicionamiento y participación, por ejemplo, incrementar el
número de establecimientos comerciales en una ciudad, incrementar las ventas
en un 20%, realizar activaciones en tres eventos locales, etc.
D. Desarrollo de los empleados. También hay objetivos operativos exclusivos a
desarrollar a los empleados, por ejemplo, realizar capacitaciones, promover a
los empleados, ofrecer alternativas de promoción, etc. El logro de este tipo de
objetivos permite ser reconocidos por las buenas prácticas laborales calificados
como buenas empresas por organizaciones con Great Place to Work. El banco
Interbank es una institución que anualmente viene siendo premiada.
E. Productividad. Los objetivos operativos también son objetivos que miden la
productividad ya pueden establecer la cantidad producida con los recursos
disponibles. Generalmente estos objetivos determinan la cantidad de recursos a
utilizar para lograr los resultados deseados.
24 Manual
F. Innovación y cambio. Los objetivos operativos relacionados a la innovación y
cambio se refieren a temas internos, a como la organización se puede prepara
para adaptarse a los cambios del mercado y también a los administrativos. Por
ejemplo, desarrollar nuevos productos, implementar áreas de monitoreo o
investigación y desarrollo, crear programas de capacitación y entrenamiento
laboral, etc.
1.3 La importancia de las metas
La fijación de metas o también llamados objetivos son importantes en la administración
estratégica de una organización, principalmente por dos motivos:
Primero, el logro de un objetivo operativo genera un efecto en cadena que contribuye
a lograr los objetivos a mediano y largo plazo, es decir, contribuye al logro de la visión.
Cumplir con los objetivos significa que se está logrando alinear lo planificado con lo
establecido en el diseño organizacional y los empleados tienen una orientación clara
de cómo deben de actuar.
Segundo, trabajar con objetivos alinea el comportamiento de los trabajadores con las
decisiones tomadas permitiendo establecer estándares de evaluación y control que son
utilizadas como un medio de control
1.4 Otros factores que afectan el diseño organizacional
No sólo la visión, misión, valores y objetivos influyen en la determinación del diseño
organizacional de una empresa, también existen otros factores que pueden hacerlo y
son: la estrategia, el entorno, el tamaño y ciclo de vida, la tecnología y la cultura
organizacional. Los administradores o gerentes deben de tener en cuentas estos
factores al momento de diseñar la organización.
La estrategia de una empresa puede ser la de tener presencia a nivel nacional lo que
requeriría crear nuevos cargos dentro de la estructura actual que se encarguen de
monitorear las actividades de estos establecimientos.

Si el entorno ha desarrollado la necesidad de mayor asesoría legal debido a que se han
creado nuevos servicios que no tenían una legislación clara como el transporte de
pasajeros a través de servicios como Uber, se tienen que hacer cambios en los
procedimientos de atención, por ejemplo.
En relación con el tamaño y ciclo de vida de la empresa, son factores que también
influyen en el diseño organizacional, por ejemplo, si es una empresa pequeña podría
adoptar sólo una estructura funcional pero cuando va creciendo podría requerir de una
estructura matricial y también de más procedimientos y reglamentos; si ha llegado a un
nivel de madurez quizá requiera crear un área de desarrollo de productos o crear
nuevos cargos como el de analista de nuevos mercados, que también modificaría el
diseño de la estructura.
La tecnología es otro factor que puede influir en el diseño organizacional, adquirir
maquinaria nueva puede alterar os procesos de producción, se requerirá de
capacitaciones y nuevas políticas de trabajo, por ejemplo. Si la empresa adquiere un
sistema de planificación de recursos empresariales, ERP (Enterprise Resource Planning)
tendría que modificar sus procedimientos y formas de coordinación lo que significa
cambios en el diseño organizacional.
Finalmente, la cultura organizacional también es un factor que determina el diseño
organizacional, los valores que se pretenden desarrollar requieren de un soporte
estructural basado en reglamentos, funciones, políticas, procesos, etc.
Tema n.° 5: Evaluación de la efectividad organizacional
Si se desea medir la efectividad de una organización se debe tener claro lo que
se quiere medir, y monitorear los objetivos planteados en la planificación son la
mejor manera de hacerlo debido a que se contrasta lo deseado con lo
realizado.
Lograr los objetivos no es suficiente se debe buscar efectividad al momento de
26 Manual
hacerlo, considerando los conceptos de Peter Drucker, al referirnos a
efectividad nos referimos a lograr los objetivos de forma eficiente y eficaz, es
decir, hacer bien las cosas correctas. La eficiencia se refiere a hacer bien las
cosas, y para ello se debe usar los recursos correctamente, se espera lograr más
con menos y se centra en el cómo se hacen las cosas. La eficacia es hace lo
correcto, es decir, lograr los objetivos, se centra en el que cosas se hacen. La
efectividad organizacional busca que todos los objetivos se logren de manera
efectiva, es decir, de forma eficiente y eficaz. Se puede medir la efectividad de
las áreas de la organización de diferentes maneras para ello presentamos a tres
enfoques de indicadores descritos por Daft (2011), relacionados a medir los
objetivos, a medir los recursos y a medir los procesos internos.
5.1 Indicadores de objetivos
Bajo este enfoque los objetivos son medidos a través de indicadores o estándares, estos
nos permitirán evaluar de forma gradual si están siendo logrados de manera efectiva.
Los principales indicadores para medir bajo este enfoque se presentan en la Tabla 3.
Tabla 3
Indicadores de objetivos
Indicadores Significado
Representa el porcentaje de la
1. Rentabilidad ganancia obtenida en un periodo de
tiempo.
Mide la parte del mercado que es
2. Participación de mercado
atendido por la empresa.
Representa el incremento en ventas,
3. Crecimiento
clientes, utilidades, etc.
Mide el grado en que la organización
4. Responsabilidad social
sirve a los intereses de la sociedad.
Mide la capacidad para elaborar
5. Calidad del producto poductos o servicios de alta calidad

5.2 Indicadores basados en los recursos
Este enfoque de medir los objetivos basado en los recursos mide el uso de insumos
utilizados en el proceso de generación del bien o servicio. Los indicadores que miden
bajo este enfoque son: la posición de negociación, las habilidades para la toma de
decisiones, las habilidades de los gerentes para usar los recursos y las habilidades de la
organización para responder a los cambios del entorno.
5.3 Indicadores del proceso interno
Considerando que se busca la efectividad entonces los procesos internos deben
desarrollarse en forma efectiva, aquí se evalúan los procesos internos a través de
indicadores como.
 Una cultura corporativa sólida y un clima laboral positivo.
 La eficiencia operativa, como el uso de recursos mínimos para obtener resultados.
 Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones.
 Crecimiento y desarrollo de los empleados.
Tema n.° 6: Estructura organizacional
Una estructura organizacional es el reflejo del diseño organizacional y permite
organizar las actividades de manera efectiva, la estructura organizacional se
alinea con los lineamientos determinados en la planificación. Por ello, en este
tema, se definirá a la estructura, se describirán los tipos de estructura y también
sus ventajas.
6.1 Definición y características
Algunos autores definen y describen algunas características de la estructura
organizacional veamos sus puntos de vista.
Los autores Aragón, Senice y Matías (1998) definen a la estructura organizacional
como “el diseño de tareas, la asignación de responsabilidades y el establecimiento de
28 Manual
líneas de autoridad y canales de comunicación, convirtiéndose en un medio para
ayudar a la organización a alcanzar sus metas”, para estos autores existe una relación
directa entre la estructura y estrategia que se adopta, una empresa pequeña con
pocos productos requiere una estructura simple pero si su estrategia cambia requiere
una estructura más compleja o adecuada para lo que pretenda realizar.
Para Richard Daft (2011, p. 90-91) existen tres componentes o elementos que
definen a la estructura organizacional: a) La estructura organizacional es la que
establece relaciones formales de subordinación, define el número de niveles jerárquicos
y el tramo de control de los diferentes cargos que tienen subordinación. B) La estructura
organizacional agrupa a los trabajadores en áreas o departamentos. C) La estructura
organizacional establece las formas de coordinación y comunicación entre las
diferentes áreas. La representación gráfica de la estructura organizacional se da a
través del organigrama, pero, es una representación parcial, ya que se limita a mostrar
las áreas y los niveles jerárquicos de manera informativa y de orientación.
Algunas características de la estructura organizacional son mencionadas por
Stanford (2010) los cuales son:
 Permite al administrador o gerente identificar y generar las ventajas competitivas
en diferentes procesos.
 Permite identificar fortalezas y debilidades de los colaboradores.
 Permite generar subculturas apropiadas a cada área si fuese necesario.
 Establece formas de coordinación para relacionar las diferentes áreas.
 Promueve un control más efectivo.
 Permite prepara a la organización para adaptarse al cambio.
6.2 Alternativas de diseño organizacional
El diseño organizacional se representa en la estructura organizacional y esta es única,
debido a que las características de una organización varían en función de diversos
factores como el tamaño, ciclo de vida. Entorno, mercado, tecnología, etc. Turín Meza
(2016) describe varias alternativas de diseño organizacional que una organización

podría adoptar, las cuales son: funcional, divisional, matricial, de red y de segmentos.
6.2.1 Funcional
El modelo funcional es el tipo de diseño organizacional más común que se
caracteriza por dividir sus áreas en base a las funciones que realizan. Es un
modelo adoptado por empresas que inician actividades, es apropiado para
empresas que producen pocos productos. Las áreas funcionales que
principalmente agrupan las actividades en una organización son: recursos
humanos, finanzas, marketing y producción, las demás surgen de las
necesidades y naturaleza de las organizaciones. El modelo funcional permite la
formación y especialización de habilidades donde el conocimiento y la
experiencia son factores críticos para lograr los objetivos.
En la Figura 4 se aprecia un modelo de estructura organizacional funcional, las
áreas de han dividido en departamentos funcionales de finanzas, operaciones,
marketing y recursos humanos.
Figura 4. Modelo Funcional. Elaboración propia
En la Figura 5 se muestra una relación de fortalezas y debilidades del modelo
funcional que se debe leer y analizar con detenimiento.
30 Manual
Figura 5. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional funcional.
Tomado de Diseños funcionales, divisionales y geográficos, por R. Daft, 2011, p.
104:
6.2.2 Divisional
El modelo de estructura organizacional divisional surge cuando las operaciones
de una organización se vuelven más complejas; la cantidad, tipo de
operaciones, características del mercado y del producto o las zonas en las que
operan requieren un tratamiento especial. Este modelo permite mayor
flexibilidad y adaptación al cambio debido a que la administración se
descentraliza al surgir nuevas líneas de autoridad que crean unidades
semiautónomas. Las divisiones más representativas son: divisional por
productos, por clientes y por zonas geográficas. La creación de estas divisiones
ocasiona crear estructuras propias para cada una. En la Figura 6 se observan
tres modelos de estructuras divisionales (por productos, por zona geográfica y
por cliente), donde cada división presenta sus áreas funcionales.

Figura 6. Estructuras Divisionales. Elaboración propia
En la Figura 7, se presentan las principales fortalezas y debilidades de este
modelo de estructura divisional que es importante leer y analizar.
Figura 7. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional divisional.

Tomado de diseños funcionales, divisionales y geográficos, por R. Daft, 2011, p.
108.
32 Manual
6.2.3 Matricial
Este modelo de estructura organizacional es apropiado cuando un problema
o requerimiento debe ser atendido bajo el enfoque de los dos modelos
estructurales anteriores. Esta modelo de estructura agrupa los recursos humanos
y materiales (de forma temporal) a los diferentes proyectos o divisiones que se
realizan, de esta manera surgen equipos de trabajo con miembros de varias
áreas de la organización, pero con un objetivo en común, el éxito del proyecto.
De esta forma los empleados dentro de la matriz tienen dos jefes; un jefe
funcional quien informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y un jefe de división o proyecto que es el responsable de la
coordinación y comunicación del proyecto.
Turin Meza (2016) manifiesta que este modelo estructural utiliza el conocimiento
experto técnico y la innovación del producto. La matriz es una forma sólida de
vínculo horizontal. La única característica de la organización matricial es que
se implementen simultáneamente las divisiones de productos y las estructuras
funcionales (horizontal y vertical), como se muestra en la Figura 8. Aquí los
gerentes de cada zona geográfica y los gerentes funcionales de recursos
humanos, operaciones y marketing tienen la misma autoridad y los empleados
reportan a ambos.

Figura 8. Estructura Matricial. Elaboración propia
Daft (2011) indica que el modelo estructural matricial es apropiado cuando el
entorno se caracteriza por ser cambiante, los problemas requieren ser
analizados y solucionados de forma adaptativa y requieren un manejo dual.
La estructura de autoridad dual facilita que la comunicación y la coordinación
sean rápidas y permite un equilibrio entre los jefes de producto y los jefes
funcionales. Este modelo útil para organizaciones de tamaño medio con pocas
líneas de productos. En la Figura 9 se presenta un resumen de las fortalezas y
debilidades de la estructura matricial que debe ser analizada.
Figura 9. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional matricial.
34 Manual
112.
6.2.4 De red
Este modelo de estructura funcional surge como respuesta a las exigencias
competitivas donde se requiere organizaciones flexibles. Esta estructura es un
complemento de las anteriores ya que usa elementos de cada uno como la
eficiencia de una estructura funcional, la autonomía de una estructura
divisional y la capacidad de transferir habilidades de la matricial; sin tener un
estricto control de todas las áreas que se requieren para fabricar un producto
o servicio. Este modelo no se grafica propiamente en un organigrama, más bien
forma parte de la estrategia de la organización, pero, es considerada en el
diseño organizacional. Las empresas que trabajan bajo este modelo son las que
se organizan alrededor de la entrega de un producto, mientras las áreas de la
empresa trabajan en conjunto la entrega al cliente está asegurada a través de
toda una red de distribución conectada a la empresa. Las empresas que
venden por internet son las que desarrollan principalmente este modelo, por
ejemplo, tiendas comerciales como Saga y Ripley acceden a diferentes
puntos(redes)como empresas de transporte o logística para entregar en el
domicilio los productos vendidos online.
Daft (2011) manifiesta que este modelo estructural amplía el concepto de
coordinación y colaboración horizontal más allá de los límites de la
organización tradicional y la tendencia del diseño más generalizado ha sido el
outsourcing de varias áreas de la organización. El outsourcing significa
contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura, recursos humanos o
procesamiento de crédito, de otras empresas, pero, en este modelo sólo se
subcontrata el servicio de traslado o transporte, los procesos administrativos u
operativos de menor importancia, no el de diseño ni generación del producto.
En la Figura 10, se observa que, en la estructura de red, el eje que mantiene el
control de los procesos es la empresa y de esta manera se puede concentrar

en lo que mejor hace y subcontratar el resto de empresas competentes en otras
áreas específicas..
Figura 1o. Estructura de red. Elaboración propia
En la figura 11. se presenta un resumen de las fortalezas y debilidades de la
estructura de red a tener en cuenta al momento de elegir el modelo estructural
más apropiado.
Figura 11. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional divisional.
122.
36 Manual
6.2.5 De segmentos
Este modelo estructural es descrito por Naomi Stanford (2011) como un modelo
con un estilo organizacional ideal para condiciones que requieren flexibilidad,
innovación y cambios, es una no-organización en el sentido que no existe una
organización física, los servicios como contabilidad, diseño, marketing y
distribución se encargan a empresas por separado que están conectadas
electrónicamente a una oficina central. Turín Meza (2016) indica que los socios
organizacionales localizados en diferentes partes del mundo pueden utilizar
computadoras en red o internet para intercambiar datos e información con tal
rapidez y. En este modelo las empresas subcontratistas pueden acceder al
sistema compartido según sus necesidades.
En l Figura 12 se observa que las empresas subcontratistas son los segmentos
alrededor del punto central donde las condiciones de trabajo son establecidas
por el punto central. A diferencia de la estructura organizacional de red, en esta
se delegan todas las actividades incluyendo aquellas principales como el de
producción.
Figura 12. Estructura de segmentos. Tomado de Estructuras organizacionales,

por N. Stanford, 2010, p. 69

La empresa Nike adopta este modelo estructural al delegar sus procesos
administrativos y operativos a otras empresas, también subcontrata a otras
empresas para producir y vender sus productos. Nike sólo administra el uso de su
marca, debido a que es una marca global ya consolidada. Este modelo no se
grafica en el organigrama, pero, forma parte de la estrategia de la empresa y
podría adoptar un modelo funcional ya que sólo debe administrar el uso de su
marca.
Este modelo es de mayor utilidad en los siguientes casos: cuando hay cambios
acelerados y un segmento de mercado debe ser explotado con rapidez;
cuando los subcontratistas realizan partes específicas de producto y cuando los
segmentos se relacionan por medio de contactos entre miembros.
6.2.6 Híbrida
Finalmente, se puede manifestar que la realidad empresarial exige que las
organizaciones adopten un modelo híbrido que combine las características de
los modelos estructurales antes descritos. Se podría combinar características de
la estructura funcional, divisional, matricial o de segmentos para aprovechar las
oportunidades o evitar las amenazas del mercado. En la Figura 13 se observa
que en el primer nivel organizacional hay una estructura divisional por zona
geográfica y en el segundo nivel una estructura funcional.
Figura 13. Estructura hibrida. Elaboración propia
38 Manual
De la teoría a la práctica
Alicorp compra por US$ 490.4 millones a Intradevco, dueña de Sapolio,

Aval y Dento
Perú Retail, la web del retail y los canales comerciales (2019). Disponible en
https://www.peru-retail.com/alicorp-compra-intradevco-sapolio-aval-dento/
Con esta adquisición, la compañía de
consumo masivo competirá ahora en
nuevas categorías de cuidado del hogar
e ingresará a la plataforma de cuidado
personal.
Como parte de su estrategia de
crecimiento en el Perú, América Latina y
el Caribe, la compañía de consumo
masivo Alicorp acaba de anunciar la adquisición de la reconocida empresa peruana
Intradevco, propietaria de las exitosas marcas Sapolio, Aval, Dento, Patito y Amor.
Cabe precisar que la empresa Tecnología Aplicada S.A., es propietaria del 99.78%
de las acciones comunes de Intradevco Industrial S.A., del 98.65% de las acciones
comunes de Intradevco S.A., ambas empresas constituidas en Perú y de manera
indirecta a través Intradevco Industrial S.A. del 100% de las acciones de Atlantis S.A.,
empresa constituida en Uruguay. El monto de la transacción ha ascendido a US$
490,491,618.
“Esta operación representa una extraordinaria oportunidad para continuar
generando valor y bienestar. Durante muchos años hemos admirado los procesos de
producción, distribución y la diversificación de categorías que han dado a Intradevco
el reconocimiento que tiene hoy, a los que podremos sumar el conocimiento en gestión
de marcas de Alicorp”, comunicó la empresa a través de un hecho de importancia.

Ante esta transacción, el CEO de Alicorp, Alfredo Pérez Gubbins, indicó que les llena de
entusiasmo que hoy empiezan a forjar junto a Intradevco una nueva historia de
crecimiento en la región. “La adquisición de Intradevco refuerza el compromiso de
Alicorp de invertir en el Perú, apostando por marcas locales que han logrado el éxito
gracias a un mensaje de peruanidad, a su excelente relación precio-valor y a su
constante innovación”, agregó.
Con esta operación, la compañía Alicorp fortalece su oferta de valor en el Perú,
donde compite con las multinacionales más importantes del mundo en diversas
categorías dentro de las plataformas de Cuidado del Hogar y Cuidado Personal.
“Compartimos una historia común con Intradevco: hemos priorizado siempre dar lo
mejor a nuestros consumidores en términos de precios, calidad e innovación, en todas
nuestras marcas. Nuestro compromiso es seguir trabajando así, llevando el mejor
portafolio de productos y marcas a nuestros clientes y consumidores”, señaló Pérez
Gubbins.
Con la adquisición de Intradevco, Alicorp competirá dentro del Perú en nuevas
categorías de la plataforma de Cuidado del Hogar (lavavajilla, ceras, lejía, limpiadores
multipropósito, desinfectantes, insecticidas, esponjas, lustra muebles y ambientadores) y
entrará en la plataforma de Cuidado Personal (cuidado oral, champú, desodorantes y
jabón líquido). Ambas plataformas son muy competitivas, con la presencia de grandes
jugadores internacionales en el mercado local.
“En este contexto de dura competencia, nos fortalecemos sumando las marcas
peruanas construidas con gran éxito por Intradevco, que gozan del reconocimiento, la
preferencia y el cariño de los consumidores peruanos. Esta operación permitirá a Alicorp
mejorar su oferta de valor para clientes y consumidores, gracias a un portafolio de
marcas más potente, una distribución más eficiente y mayores oportunidades en
innovación”, detalló Pérez Gubbins.
La adquisición de Intradevco también marca la unión de dos empresas peruanas
con una creciente presencia en América Latina. La incorporación del potente portafolio
40 Manual
de marcas y productos de Intradevco permitirá optimizar la oferta de Alicorp en los
mercados de la región.
Asimismo, se fortalecerá la presencia internacional de la compañía gracias a que
Intradevco también opera fuera de Perú y cuenta con una importante actividad
exportadora hacia mercados como Ecuador y Bolivia. “Alicorp, ahora con la suma de
las operaciones y las marcas de Intradevco, tiene un enorme potencial para seguir
creciendo en América Latina y el Caribe”, concluyó Pérez Gubbins.

Glosario de la Unidad 1
Diseño
Es un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave:

especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de
control, centralización y descentralización y formalización. (Robbins & Coulter, 2010, p.
185).
Agrupamiento funcional
Congrega a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo o que

aportan habilidades o conocimientos semejantes. (Daft, 2011, p. 102).
Cambio organizacional
Ocurre cuando una organización adopta una nueva idea o comportamiento. (Robbins
& Coulter, 2010, p. 415).
Entorno general
Es el que abarca los sectores que quizá no tienen un efecto directo en las operaciones
de la empresa, pero que ejercen una influencia indirecta. (Daft, 2011, p. 142).
Estructura inicial
Se refiere al grado en que un líder definía su función y as funciones de los miembros del
grupo para alcanzar las metas. (Robbins & Coulter, 2010, p. 372).
Ética gerencial
Consiste en los principios que guían las decisiones y el comportamiento de los gerentes
en lo concerniente a si están en lo cierto o están equivocados. ((Daft, 2011, p. 391).
Negociación
Es el proceso de trato que a menudo ocurre durante la confrontación y que permite

que las partes lleguen sistemáticamente a una solución. (Daft, 2011, p. 518).
Política
Es el uso del poder para influir en las decisiones con el fin de lograr esos resultados. El
poder ha llevado a definir la política como un comportamiento en beneficio propio o
como un proceso natural de decisión organizacional. (Daft, 2011, p. 510).
42 Manual
Bibliografía de la Unidad 1
Aragón, J., Senice, M. & Matías, F. (1998). Estrategia, estructura organizativa y

desempeño medioambiental: Repercusiones del ajuste. Disponible en
http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v04/043041.pdf
Daft, R. (2011). Teoría y Diseño Organizacional. México D. F.: Cengage Learning
Editores.
D'Alessio Ipinza, F. (2012). Administración de Operaciones Productivas. Lima: Pearson.
Stanford, N. (2010). Diseño de Organización: Cómo lograr compañías sólidas. The
Economist.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson.
Turín Meza, N. (2016). Manual autoformativo de Organización y Gestión por Procesos.
Huancayo: Universidad Continental.

44 Manual

Diseño Organizacional

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diseño Organizacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Diseño organizacional

MBA, Lic. Jimy Cajas Muñoz

Los contenidos propuestos para el desarrollo de la asignatura, se estructura en cuatro

Para culminar la asignatura satisfactoriamente y, sobre todo, lograr el resultado de

Universidad Continental | Manual 3

Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de diseñar una estructura

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

Rol de la dirección Evaluación de la

Dimensiones del diseño

Evolución de la Otros factores que

Universidad Continental | Manual 5

funcionar bien internamente, esta relación se refleja en cambios originados en

un diagnóstico y que luego deben implementarse para que la organización siga

siendo competitiva. Conocer los fundamentos del diseño organizacional ofrece

a los administradores instrumentos que le permiten comprender porque una

organización puede desaparecer o surgir y de esa manera tomas mejores

decisiones. En esta unidad se tocan cuatro temas que te permitirán comprender

los fundamentos del diseño organizacional, te invito a leer el material de forma

Tema n.° 1: Dimensiones del diseño organizacional

Para comprender mejor este tema empezaremos por definir a la teoría

organizacional, comprender su importancia, describir las dimensiones del diseño

organizacional y, por último, conocer un poco de la evolución de la teoría y el

1.1. Teoría organizacional

La teoría organizacional está constituida por conceptos que se aplican en todo

tipo de organización orientados a administrar las organizaciones de manera

más efectiva. La empresa peruana de consumo masivo Alicorp comunicó que

(Fino) absorberá a Alicorpgroup Inversiones Bolivia S.A. y Sociedad del Oriente

S.R.L.; este caso representa una decisión basada en temas de teoría

organizacional como cuando un cambio estratégico y estructural es necesario

busca solucionar con los conceptos teoría organizacional son:

competidores, clientes, acreedores, gobierno, etc.

 Qué cambios estratégicos y estructurales deben implementar en las

 Cómo abordar temas éticos en la organización.

 Cómo enfrentar problemas generados por la burocracia.

 Cómo manejar el conflicto dentro de la organización.

 Qué y cómo implementar una cultura organizacional, etc.

Estos temas o conceptos abordados por la teoría organizacional surgen de

experiencias pasadas y sirven para adaptarlas a las nuevas necesidades de las

organizaciones que generalmente se refieren a la globalización, la

competencia intensa, la ética y responsabilidad social, velocidad y capacidad

de respuesta, el lugar de trabajo digital y la diversidad cada vez mayor. Veamos

 Globalización, es un fenómeno que exige a las organizaciones de hoy

adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos y en las comunicaciones;

el diseño organizacional debe considerar que las tendencias como el

outsourcing global, al contratar empresas de otras sedes para cumplir

con las funciones de la organización, o formar alianzas estratégicas con

otras empresas requieren cambios en la forma estructural de las

 Competencia intensa, como resultado de la mayor interdependencia de

las organizaciones a causa de la globalización las empresas se vuelven

más competitivas concentrándose cada vez más en reducir costos y

mantener precios bajos por lo que el diseño organizacional también

debe de tener en cuenta este aspecto.

Universidad Continental | Manual 7

organizaciones, existe mayor presión por parte de las autoridades y el

éticos. Vemos que la corrupción en instituciones públicas y privadas a

llevado a una situación crítica que desencadena en una reorganización

o en la quiebra, por ello el diseño organizacional también debe promover

el respeto y práctica de los estándares éticos y de responsabilidad social.

 Velocidad y capacidad de respuesta, este factor constituye otro desafío

para el cual el diseño organizacional debe estar preparado; el entorno

de las organizaciones ya no presenta un escenario estable donde diseñar