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CATEDRÁTICO:
LIC. MARÍA EUGENIA PÉREZ PARRA
UNIDAD IV ORGANIZACIÓN
UNIDAD V DIRECCIÓN
UNIDAD VI CONTROL
ENSAYO:
“EL PROCESO ADMINISTRATIVO”
ALUMNA:
CASTELLANOS CRUZ CAROLINA
MAYO DE 2011
Contenido
OBJETIVO GENERAL....................................................................................... 5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................. 5
JUSTIFICACIÓN................................................................................................. 6
INTRODUCCIÓN................................................................................................. 7
UNIDAD III
Planeación.......................................................................................................... 9
3.1 Concepto e importancia de la planeación..................................................... 9
3.2 Principios planeación.................................................................................... 10
3.3 Clasificación de la planeación....................................................................... 12
3.4 Proceso de planeación.................................................................................. 13
3.5 Tipos de planes............................................................................................. 14
3.6 Técnicas de planeación................................................................................. 15
3.7 Conclusión..................................................................................................... 16
UNIDAD IV
Organización...................................................................................................... 17
4.1 Concepto e importancia de la organización.................................................. 17
4.2 Principios de la organización......................................................................... 19
4.3 Sistemas de organización............................................................................. 20
4.3.1 Formales e informales.......................................................................... 21
4.4 Proceso de organización............................................................................... 23
4.5 Técnicas de organización.............................................................................. 24
4.5.1 Organigramas...................................................................................... 24
2
4.5.2 Diagramas de distribución del trabajo.................................................. 25
4.5.3 Diagramas de flujo............................................................................... 26
4.5.4 Análisis de puesto................................................................................ 27
4.5.5 Manuales administrativos..................................................................... 29
4.6 Conclusión..................................................................................................... 30
UNIDAD V
Dirección............................................................................................................ 32
5.1 Concepto e importancia de la dirección........................................................ 32
5.2 Principios de la dirección............................................................................... 33
5.3 Elementos de la dirección............................................................................. 34
5.3.1 Integración........................................................................................... 34
5.3.2 Motivación............................................................................................ 35
5.3.3 Comunicación...................................................................................... 37
5.3.4 Liderazgo............................................................................................. 38
5.3.5 Supervisión.......................................................................................... 39
5.4 Proceso de toma de decisiones.................................................................... 40
5.5 Conclusión..................................................................................................... 41
UNIDAD VI
Control................................................................................................................ 43
6.1 Concepto e importancia del control............................................................... 43
6.2 Principios de control...................................................................................... 44
6.3 Proceso de control......................................................................................... 45
6.4 Técnicas de control....................................................................................... 46
6.4.1 Generales y específicas....................................................................... 46
6.5 Conclusión..................................................................................................... 46
CONCLUSIÓN GENERAL.................................................................................. 48
GLOSARIO.......................................................................................................... 49
3
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 50
ANEXOS.............................................................................................................. 52
4
Objetivo General
Objetivos Específicos
5
Justificación
6
Introducción
El presente trabajo “Ensayo: las cuatro etapas del proceso administrativo” esta
realizado para que los estudiantes del primer semestre de la Ingeniería en Gestión
Empresarial conozcan detalladamente cada una de las etapas del proceso
administrativo.
Para su realización la investigación se realizó en fuentes como libros y libros
electrónicos, con el fin de tener diferentes puntos de vista, responder dudas y
contraponer autores en los distintos temas que se abarcan.
El contenido del ensayo se divide en cuatro partes; la primera considera la unidad
III que es la primera fase del proceso administrativo, en ella se investigaron las
generalidades de la planeación, los tipos de planes, el proceso y las técnicas. Es
en esta primera parte donde podemos notar que dependiendo del criterio de
clasificación y el enfoque de los autores, se identifican y conceptualizan diferentes
tipos de planes, aunque se llega a coincidir que los planes básicos son: Misión,
visión, valores, política de calidad, objetivos, metas, políticas, reglas, programas,
procedimientos, presupuestos, pronósticos, estrategias y tácticas, y los
complementarios: el propósito, la filosofía y el proyecto. También se enumeran las
diferentes técnicas de planeación sin profundizar en ellas.
En la segunda parte se considera la unidad IV que es la referente a la segunda
fase del proceso administrativo, se tratan las generalidades de la organización, su
proceso y sus técnicas. Se enfatizan las diferentes técnicas de organización
describiendo cada una así como también los diferentes tipos de manuales que
hay.
En la tercera parte se aborda la unidad V que es la fase de la dirección, iniciando
con su conceptualización e importancia, para dar paso a sus principios y
elementos básicos: la integración, la motivación, la comunicación, el liderazgo y la
supervisión, es importante notar que el proceso de toma de decisiones es la parte
medular de la dirección y esto la convierte en el corazón del proceso.
7
En la última parte se estudia el control, como una fase de realimentación a la
planeación, para dar inicio a un nuevo ciclo del proceso administrativo con la
corrección, mejoramiento y reformulación de planes.
Como se ve este trabajo trata de proporcionar los conocimientos teóricos que
propicien las bases para el desarrollo de habilidades directivas en el alumno,
aunque esto es simplemente un pequeño escalón.
Espero que el lector disfrute de mi trabajo, así como yo disfrute su realización.
8
UNIDAD III
Planeación
1
Stephen P. Robbins, Administración.
2
Agustín Reyes Ponce, Administración moderna.
3
Michael A. Hitt et al., Administración.
9
condiciones futuras. De esta forma, la planeación es una actividad clave para
cualquier empresa en la que la aplicación de los principios de factibilidad,
objetividad, cuantificación, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es
imprescindible para planear correctamente las actividades de la organización. 4
4
Lourdes Münch Galindo, Fundamentos de administración: casos y prácticas.
5
James A. F. Stoner, et al., Administración.
10
El principio de consistencia. “Todo plan deberá estar perfectamente integrado
al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una
coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar
con eficiencia los objetivos”.
El principio de rentabilidad. “Todo plan deberá lograr una relación favorable
de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo
previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la
forma más cuantitativa posible”.
El principio de participación. “Todo plan deberá tratar de conseguir la
participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean
relacionados de alguna manera con su funcionamiento.”6
6
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
11
De cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende (largo plazo), será
necesario rehacerlo completamente. Esto no implica que se abandonen los
propósitos, sino que la organización tendrá que modificar los cursos de acción
(estrategias) y consecuentemente las políticas, procedimientos, programas y
presupuestos, para lograrlos.7
Esta función (la planeación) la componen tres niveles o tipos distintos: planeación
estratégica, la cual prevé las acciones estratégicas diseñadas para lograr las
metas trazadas a largo plazo para la organización; planeación táctica, que traduce
los planes estratégicos en acciones concretas diseñadas para alcanzar metas y
objetivos específicos a más corto plazo; y planeación operativa, la cual identifica
las acciones necesarias para que las unidades de la organización logren sus
metas.8
7
Joaquín Rodríguez Valencia, Administración I.
8
Michael A. Hitt et al., Administración.
12
organización y las unidades de trabajo para ir de donde están, adonde se quiere
que estén.9
9
Stephen P. Robbins, Administración.
10
Salvador Mercado, Administración aplicada.
13
3.5 TIPOS DE PLANES
11
Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administración: una perspectiva global
14
٭El plan estratégico prevé las actividades que abarcan la organización en su
totalidad.
٭El plan táctico prevé las actividades que abarcan una sola dependencia de
la organización
٭El plan operativo prevé las actividades propias de un cargo, o puesto.
Según el alcance del plan en el tiempo, se puede hablar de los planes de:
٭Largo plazo (3 años)
٭Mediano plazo (1 - 3 años)
٭Corto plazo (menos de 1 año)
Se puede clasificar los planes de acuerdo con el objeto que se planea:
٭El plan que describe los métodos de trabajo y prescribe como cierto
comportamiento de los empleados, se denomina el procedimiento.
٭El plan, relacionado con el dinero, se denomina el presupuesto.
٭El plan que representa las actividades en el tiempo, se denomina el
programa (Chiavenato, 1999, p. 233).
٭El plan, relacionado con el comportamiento, se denomina la regla o
reglamento (Chiavenato, 2006).12
12
Yuri Gorbaneff, Problemas, experimentos, juegos de roles para el pensamiento administrativo.
13
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
15
3.7 Conclusión
16
UNIDAD IV
Organización
17
persona, en función de la descripción que se haya formulado de las
responsabilidades y tareas de cada cargo.
٭Relaciones: determinar el vínculo formal entre los diferentes cargos y
órganos.
٭Órganos: el trabajo y las personas se agrupan en órganos a partir de
características u objetivos semejantes. Los órganos a su vez, se articular en
niveles jerárquicos y representan áreas de actividades (Véase Anexo N° 2).15
En esta etapa se diseña la estructura que permite una óptima coordinación de los
recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeación.
Mediante la organización se determinan funciones y responsabilidades y se
establecen los métodos tendientes a la simplificación del trabajo.16
15
George R. Terry, Principios de Administración.
16
Lourdes Münch Galindo, Fundamentos de administración: casos y prácticas.
17
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
18
mismo tiempo, sigan un ritmo general. La importancia de la organización crecerá
con la magnitud de la empresa: entre más grande sea ésta, será necesario contar
con un mayor número de especialistas en cada función, siendo necesaria una
organización sistemática que tenga la finalidad de incrementar la participación de
ejecutivos de todos los niveles a través de la delegación de autoridad para la toma
de decisiones.
La organización en la empresa es el medio para lograr una acción colectiva
eficiente debido a que el trabajo que debe hacerse requiere de los esfuerzos de
más de una persona. Por ello, el administrador trata con los esfuerzos de muchas
otras que, a su vez, deben reunirse y coordinarse de manera que no sólo las
acciones colectivas sean valiosas y satisfactorias, sino también la contribución de
cada persona, y así se esté de acuerdo con sus respectivos conocimientos y
habilidades. Un objetivo básico de la organización es hacer que cada uno de los
miembros del personal conozca qué actividades son las que va a realizar. Cuando
la asignación es definida, el cumplimiento de la misión puede concentrarse en ella
y existe un mínimo de malas interpretaciones y de confusión respecto a quién es
el que va a hacer qué. Más aún, pueden reflejarse las relaciones respecto al lugar
donde encaja en la estructura organizacional, conoce sus relaciones orgánicas
con sus superiores –a quienes debe recurrir para supervisión– y también con sus
subordinados y de quiénes puede depender para la ejecución exitosa de
actividades específicas.18
18
Joaquín Rodríguez Valencia, Organización contable y administrativa de las empresas.
19
Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad. “Debe precisarse el
grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico,
estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquélla”.
Principio del equilibrio de dirección-control. “A cada grado de delegación
debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar
la unidad de mando”.19
19
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
20
5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
6. Dar adiestramiento.
7. Llevar control de la calidad y
8. Cuidar del mantenimiento y reparación. (Véase Anexo N° 4)
Como él señalaba, un mayordomo con estas capacidades (que consideraba
esenciales al puesto) no sería mayordomo, sino un jefe de rango superior.
Para proveer al remedio de esta situación, Taylor proponía que el trabajo del
mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad de las
que él señalaba, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo,
sobre la totalidad del personal.
En la actualidad, esto se realiza más bien que en el nivel de los mayordomos, en
los altos niveles de la administración, v.gr.: un departamento de fabricación y un
departamento de personal, ambos con autoridad en sus respectivas
especialidades sobre todo el personal respectivo. (Véase Anexo N° 5)
Organización lineal y staff. (Lineal y de estados mayores). Este sistema trata de
aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores
explicados. Para ello:
a) De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente
transmitida a través de un solo jefe para cada función.
b) Pero esta autoridad de línea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos, o
cuerpos de ellos, especializados para cada función.
Lógicamente, es el sistema más seguido actualmente, sobre todo por las grandes
organizaciones. Todo el secreto de su éxito, parece depender que se precise lo
que significa “asesoramiento y servicio” (Véase Anexo N°6).20
20
Agustín Reyes Ponce, Administración de empresas. Teoría y práctica. Segunda parte.
21
verse modificada por el poder o la autoridad informal en sentido complementario,
neutral u opuesto.
La autoridad formal es la establecida, reconocida oficialmente y recogida en el
organigrama de la empresa, en las descripciones de puestos de trabajo y en los
manuales de organización; la informal es la que reconocen los grupos y las
personas en una organización y que suelen ser conducidas por un líder. Es el líder
reconocido y el propio grupo los que ejercen su poder sobre la organización. Entre
ambas organizaciones hay que lograr una armonía a fin de que puedan cumplirse
los objetivos de la organización. La armonía puede lograrse porque el líder es la
autoridad formal o porque las personas se adhieren y hacen suyos también los
objetivos de la empresa.
Así, una organización formal, considerando únicamente los recursos humanos, se
compone de:
1) Las actividades requeridas para el desarrollo del trabajo;
2) Las interacciones entre los individuos, derivadas de la división de las
actividades entre éstos, y por lo tanto, de la necesidad de coordinación e
interdependencia entre las actividades de cada uno para llegar al resultado
deseado;
3) Los motivos que inducen a las personas a trabajar: prestigio que deriva en la
vida extraempresarial del puesto y del tipo de trabajos desarrollados; deseo
de formar parte de una empresa que goza de una reputación elevada, etc.21
21
Andrea Zerilli, Fundamentos de organización y dirección general.
22
a) Las actividades, no exigidas por el desarrollo del trabajo, sino surgidas
espontáneamente para expresar las actitudes recíprocas entre las diferentes
personas;
b) Las interacciones que se originan de los contactos sociales entre los
individuos;
c) Los sentimientos y las actitudes que surgen en el trabajo: simpatía, antipatía,
aprobación, crítica, amistad, intereses.22
Por su parte, la organización formal desarrolla todas las actividades que le son
propias para llevar a cabo su actividad principal y, para ello, usa mecanismos
formales como la división del trabajo; la coordinación de todo el trabajo que se
desarrolla en la empresa a través de la autoridad, fundamentalmente, y sistemas
de retribución previamente establecidos en función del trabajo a realizar y el nivel
que se ocupa en la organización. Mientras que en la organización informal la
actividad no se lleva a cabo según la división del trabajo propia de la organización,
si no la que el grupo reconoce, la coordinación del trabajo se lleva a cabo
mediante un contacto directo entre las personas y los grupos, y el sistema de
retribución es básicamente la aceptación.23
22
Andrea Zerilli, Fundamentos de organización y dirección general.
23
María de los Ángeles Gil Estallo y Fernando Giner de la Fuente, Cómo crear y hacer funcionar una empresa.
24
Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la administración con enfoque de sistemas.
23
٭Dividir dichas actividades en unidades compatibles.
٭Asignar personal capacitado.
٭Otorgar la actividad que corresponda a cada puesto. 25
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son
indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social.26
4.5.1 Organigramas
25
Joaquín Rodríguez Valencia, Organización contable y administrativa de las empresas.
26
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
27
Lucrecia Boland et al., Funciones de la administración. Teoría y práctica.
24
1. La división de funciones.
2. Los niveles jerárquicos.
3. Las líneas de autoridad y responsabilidad.
4. Los canales formales de la comunicación.
5. La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse, sea por
distintos colores, sea por distintos colores, sea por distintos gruesos de la
línea de comunicación, sea, en forma más usual, marcando la autoridad
lineal con línea llena y la staff con línea punteada.
6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en
cada departamento o sección.28
28
Agustín Reyes Ponce, Administración de empresas. Teoría y práctica. Segunda Parte.
25
c) Se vacían tanto la lista de actividades o funciones genéricas como las de los
deberes de cada uno de los miembros que forman en grupo, en una forma
procurando anotar los deberes de cada individuo en la columna destinada a
la función o actividad general respectiva y colocando en la columna
correspondiente el número de horas semanales de cada uno de los primeros.
Este cálculo responde a la pregunta básica ¿cuánto?
d) Se suman horizontalmente las horas que correspondan a los deberes
específicos dentro de cada actividad o función genérica, debidamente
clasificados en aquélla; la suma se coloca en la última columna de la
derecha. Se suma también en forma vertical el número de horas que
corresponden a cada una de las personas que integran el grupo.
e) Se procede al análisis del cuadro (de preferencia por un comité) con el fin de
determinar lo que puede cambiarse o mejorarse. Para el efecto, basta con
aplicar las preguntas: ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿por qué?, ¿dónde? y
¿cuándo?
f) Con los cambios que surgieran se hace una nueva carta de distribución, que
servirá para explicar el nuevo sistema al iniciarse éste y para mostrar gráfica
y objetivamente la relación que tienen las actividades en ese departamento o
sección, de manera que pueda comprenderse fácilmente.29
29
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
26
reglas en cuanto a su aplicación. La simbología que se utiliza es la establecida por
la American National Standard Institute (ANSI).30 (Véase el Anexo N° 7)
30
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
31
Juan Manuel Izar Landeta, Fundamentos de investigación de operaciones para administración.
32
Manuel Fernández-Ríos, Análisis y descripción de puestos de trabajo.
27
El análisis de puestos es un cuestionario que sirve para obtener información sobre
los componentes del puesto, desde, el título del puesto, jefe inmediato,
subordinados y funciones o actividades; así como los requisitos de las cualidades
humanas necesarias para desempeñarlo satisfactoriamente, tales como estudios o
conocimientos necesarios, sexo, edad, experiencia, habilidades y perfil del puesto.
El análisis de puestos está determinado como un patrón o modelo en cuanto sus
rubros, pero se diseña según las características propias del puesto. Los requisitos
o condiciones de trabajo del puesto de una secretaria son diferentes al de un
contador o ingeniero en informática.
El contenido del cuestionario es:
a) Identificación del puesto. Contiene los aspectos generales, como: título del
puesto, de quién depende, departamento del que depende, contactos y
posición del puesto en el organigrama.
b) Descripción genérica. Consiste en una definición breve y precisa de las
actividades del puesto, considerado como un todo. Debe ser muy breve.
c) Descripción específica. Consiste en una explicación detallada de las
actividades que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.
d) Requerimientos del puesto. Enunciación precisa de los requisitos que debe
satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto.
e) Perfil del puesto. Es la especificación precisa de las características
necesarias que una persona debe tener para desempeñar el puesto
óptimamente.
La aplicación del cuestionario, su proceso de análisis y la identificación precisa de
los componentes del puesto dan como producto o resultado la descripción del
puesto.33
33
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
28
4.5.5 Manuales administrativos
29
f) De contenido diverso. Muchas veces se combinan varios de estos niveles en
uno solo, siempre que tal combinación favorezca el principio de Unidad de
Dirección sin omitir el concepto de que el conjunto sea “manuable” y claro.34
4.6 Conclusión
34
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
30
El proceso de organización se da resumidamente: conociendo los objetivos de la
empresa, enlistando las actividades por realizar y dividir el trabajo por órganos, dar
autoridad y responsabilidad a cada órgano, describir las funciones y coordinar el
trabajo y las actividades de cada puesto.
31
UNIDAD V
Dirección
La palabra dirección proviene del verbo dirigere; éste se forma a su vez del prefijo
di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito raj, que
indica preeminencia. La dirección es el corazón o esencia de la administración.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la
forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el
que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así,
por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otros ejecución.35
La dirección es el proceso que realiza una persona o líder, para influir en los
demás para realizar un trabajo unido y de manera eficaz.
Consecuentemente la dirección es el segundo escalón en el orden de mando, pero
por regla general, es el elemento más decisivo, es el que conduce el organismo
social. La dirección implica concentrarse en los miembros de la organización y
tratar con aspectos, tales como: moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de
buenas relaciones de trabajo entre las personas.
La dirección constituye por sí misma, una clase de trabajo determinado y consiste
principalmente, en infundir en otros el deseo de actuar. Como el ser humano se
35
Agustín Reyes Ponce, Administración moderna.
32
deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientación es, entre las
funciones administrativas, la que tiene un mayor carácter emotivo.
Para dirigir, hay que inducir a los demás a que se realicen los palanes que se
hayan trazado y a que se mantengan, dentro de los límites impuestos por el
organismo. Esta acción es el resultado de una decisión, para ganarse la buena
voluntad del personal, hay que tener en cuenta el tipo de decisiones que toma el
administrador y la manera en que las impone.36
36
Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la administración con enfoque de sistemas.
37
Joaquín Rodríguez Valencia, Dirección moderna de organizaciones.
33
Principio de la supervisión directa. “Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus colaboradores durante la ejecución de sus
actividades, de manera que éstas se realicen con mayor precisión.”
Principio de la vía jerárquica. “Al emitir una orden, deben seguir los canales de
comunicación formal establecidos y nunca saltarlos sin razón y en forma
constante.”
Principio de la resolución de conflictos. “Hay que procurar que los conflictos
que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible y de manera que, sin
lesionar la disciplina, se pueda generar el menor disgustos a las partes.”
Principio del aprovechamiento del conflicto. “Debe procurarse aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones.”38
5.3.1 Integración
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se
allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende los recursos
materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes para la
ejecución. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la
experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el
aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño
dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la
integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de
las actividades de la misma.39
38
Joaquín Rodríguez Valencia, Dirección moderna de organizaciones.
39
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
34
5.3.2 Motivación
40
Fred R. David, Conceptos de administración estratégica.
35
5. Necesidades de realización propia: autosatisfacción por crear y por poder
utilizar aptitudes y capacidades personales (Véase anexo N° 9).
Entre estas necesidades existe una cierta prioridad. Normalmente, una vez
satisfechas las básicas se aspira a satisfacer las de orden superior. Puede
hablarse de niveles de aspiración.41
41
María de los Ángeles Gil Estallo, Cómo crear y hacer funcionar una empresa.
36
5.3.3 Comunicación
42
Lucrecia Boland et al., Funciones de la administración. Teoría y práctica.
43
Elio R. de Zuani, Introducción a la administración de organizaciones.
37
comunicación hasta que haya sido traducida a un lenguaje que la persona
lea y comprenda.
٭Luego de comprender el mensaje hay una respuesta o cambio de conducta,
produciendo el intercambio de significados.
Hay que resaltar que informar no es lo mismo que comunicar. La información es
necesaria para que tenga lugar la comunicación, pero no puede ser considerara
como un sinónimo de comunicación.
La información se relaciona con la labor de producir y transmitir un mensaje,
mientras que la comunicación debe lograr que el mensaje transmitido sea
comprendido y produzca un intercambio.44
5.3.4 Liderazgo
En todos los grupos sociales existen personas que ejercen mayor influencia que
otras y se les suele denominar líderes. Éstos son importantes en determinados
puestos dentro de las organizaciones. No hay duda de que éstas serían menos
eficaces sin un líder y en casos extremos serían incapaces de conseguir sus
objetivos.45
44
Lucrecia Boland, et al., Funciones de administración.
45
Joaquín Rodríguez Valencia, Dirección moderna de organizaciones.
46
Lucrecia Boland et al., Funciones de la administración.
38
El liderazgo es el proceso por el cual una persona obtiene consenso y aceptación
de otras personas (sus seguidores) y logra que éstas trabajen en pos de los
objetivos fijados por la organización.
De acuerdo con lo expresado anteriormente el liderazgo involucra uso de
influencia y es agente de cambio de las conductas de los seguidores.
Es importante destacar que la esencia del liderazgo es contar con seguidores, lo
que convierte a una persona en un líder es la disposición de los demás a seguirlo.
Ahora bien, esa disposición de los demás de seguir al líder no es casual sino que,
en general, las personas tienden a seguir a quienes creen que les proporcionarán
los medios para lograr satisfacer sus necesidades, expectativas, deseos y
aspiraciones. De ahí, la importancia del tiempo que dediquen los líderes a conocer
y comprender las necesidades de su gente.47
5.3.5 Supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.48
47
Lucrecia Boland et al., Funciones de la administración.
48
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
39
٭Mejorar los sistemas a su cargo
٭Coordinarse con los demás jefes
٭Mantener la disciplina49
Es una serie de ocho etapas para identificar un problema, elegir una alternativa y
evaluar la eficacia de la decisión.
Etapa 1. Identificar un problema. El proceso de toma de decisiones comienza con
la existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la
situación actual y la situación deseada.
Etapa 2. Identificar los criterios de acción. Cuando un gerente detecta un
problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo.
Es decir, los gerentes tienen que determinar qué es pertinente para tomar una
decisión. Sean explícitos o tácticos, los gerentes tienen criterios para guiar sus
decisiones.
Etapa 3. Asignar pesos a los criterios. Si los criterios que se identificaron en la
etapa 2 no tienen todos la misma importancia, quien toma la decisión tiene que
ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la
decisión. ¿Cómo se ponderan los criterios? Un método simple consiste en dar al
criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los
otros. Así un criterio con un peso de 10 sería dos veces más importante que uno
de cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o cualquier número como peso
máximo. La idea es establecer las prioridades de los criterios identificados en la
etapa 2 asignando un peso a cada uno.
Etapa 4. Desarrollar las alternativas. En la cuarta etapa, quien toma la decisión
tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema.
No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, sólo se enumeran.
Etapa 5. Analizar las alternativas. Después de identificar las alternativas, quien
toma la decisión tiene que analizarlas críticamente. ¿Cómo? Las evalúa de
49
Mariana Isolve, Historia de la ciencia y la tecnología 2.
40
acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación
se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.
Etapa 6. Seleccionar una alternativa. La sexta etapa consiste en elegir la mejor
alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios
de la decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos
aquella que generó el total mayor en la etapa 5.
Etapa 7. Implementar la alternativa. En la etapa 7 se pone en marcha la decisión,
lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con
ella. Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso,
es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si sólo se les dice lo
que deben hacer.
Etapa 8. La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la
decisión para saber si se resolvió el problema. ¿Se consiguió el resultado
buscando con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa
7? ¿Qué ocurre si la evaluación muestra que el problema es persistente? El
gerente tiene que examinar qué salió mal. ¿Definió mal el problema? ¿Cometió
errores en la evaluación de las alternativas? ¿Eligió la alternativa correcta pero la
implantó mal? Las respuestas llevarán de vuelta al gerente a una de las etapas
anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.50
5.5 Conclusión
50
Stephen P. Robbins, Administración.
41
desea, poder conducirlos y mantenerlos en el curso, puesto que estas personas
(los subordinados) son finalmente quienes hacen que la empresa tenga éxito o
fracase.
De los principios de la dirección, el de la coordinación de intereses pues nos
quiere decir que no debemos sacrificar los intereses individuales porque si no se
perderá el interés general; el principio de la impersonalidad del mando es más
bien que el líder debe tener cuidado de no dejarse llevar por el papel que implica
su papel pues si empieza a imponer su voluntad sus seguidores lo rechazarán; el
principio de la resolución de los conflictos es por obvias razones que si no vamos
resolviendo los conflictos conforme se nos presentan al final terminaran siendo
más del los que es posible controlar o bien se harán más grandes.
La dirección tiene diversos elementos que son de gran importancia, uno que
considero vital es la motivación y es que no hubiera imaginado que existieran
tantos estudios detrás de ese pequeño concepto y si, es que la gente no va a
trabajar porque quiera, sino que lo hace para satisfacer una necesidad, por lo cual
es importante saber que lo motiva porque así, trataremos de retribuirles (que
finalmente suele ser dinero que no es el fin, sino el medio para satisfacer las
necesidades que se tienen).
La comunicación esta dentro de los elementos primordiales de la dirección porque
es la manera en que se transmiten las ordenes y deseos, cuando alguno de estos
no son comprendidos, es donde surgen los problemas en nuestra organización, es
ahí donde radica su importancia.
El liderazgo es la característica que por excelencia no debe faltar en un jefe o
gerente, ya que, como mencioné al principio es la capacidad de influir en los
demás para modificar la voluntad en la dirección que el líder desee. Sin un buen
líder puede haber poca eficacia e incluso podrían no conseguirse los objetivos.
Finalmente el proceso de toma de decisiones consta de ocho etapas: identificar el
problema, identificar los criterios de acción, dar valor de importancia a los criterios,
desarrollar alternativas, analizarlas, seleccionar una, ponerla en acción y evaluar
el resultado para saber si se resolvió el problema, si el problema no fue resuelto
éste último paso llevará de vuelta a alguna de las etapas anteriores.
42
UNIDAD VI
Control
Su importancia:
a) Cierra el ciclo de la administración. De hecho, los controles son a la vez
medios de previsión.
51
Richard L. Daft y Dorothy Marcic, Introducción a la administración.
52
Mariana Isolve, Historia de la ciencia y la tecnología 2.
53
Joaquín Rodríguez Valencia, Administración de pequeñas y medianas empresas.
43
b) Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la
organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.54
54
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
55
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
44
De la costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar
el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas
reales que éste reporte.
De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. 56
56
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
57
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
58
Joaquín Rodríguez Valencia, Administración de pequeñas y medianas empresas.
45
6.4 Técnicas de control (controles)
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
proceso de control. Muchas técnicas de planeación son, a su vez, de control y, en
esencia, los controles no son más que sistemas de información (Véase anexo N°
10).59
6.5 Conclusión
59
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
60
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
46
responsabilidad a un puesto con poca autoridad, deben ser equitativos; el principio
de la oportunidad no dice que el control debe ser oportuno es decir el control debe
estar ahí antes, y no después de que se produzca el error.
El proceso de control se da básicamente en cuatro etapas que van: implantar o
establecer los estándares o normas para el control, recolectar y concentrar los
datos, medirlos y juzgarlos (interpretar), utilizar los resultados para comparar lo
realizado con las normas o estándares y corregir las desviaciones.
47
Conclusión General
48
Glosario
49
Bibliografía
50
Rodríguez Valencia, Joaquín, Organización contable y administrativa de las
empresas.
Stoner, James A. F. et al., Administración
Terry, George R., Principios de administración
Zerilli, Andrea, Fundamentos de organización y dirección general.
51
Anexos
Método Simplex
Modelo de transporte
Modelo de asignación
CPM
Redes PERT
RAMPS
I. Métodos cuantitativos Investigación de
operaciones Simulación
Modelos de inventarios
Algoritmo de Johnson
Problema de
ordenamiento
Líneas de espera
Teoría de juegos
Algunas técnicas
Árboles de decisión
auxiliares en la toma de
decisiones para
planeación
Valor presente
II. Técnicas de ingeniería
Análisis de recuperación
económica
Tasa interna de retorno
Delfos
Tormenta de ideas
Dramatizaciones
Técnicas de juego
Métodos cualitativos Casos
(técnicas heurísticas)
Grupos T
Puntos fuertes y puntos débiles
Oportunidades, riesgos y medios
Cadena de fines y medios
52
Anexo N° 3. Sistema de organización lineal
53
Anexo N° 5. Sistema de organización funcional.
54
Anexo N° 7. Simbología ANSI para diagramas de flujo.
55
Anexo N° 9. Jerarquía de necesidades de Maslow.
٭Contabilidad
Financiera
٭Auditoría Administrativa
٭Proceso, procedimientos,
Gráficas Gantt, etcétera.
Diagramas ٭Procedimiento, hombre-
Técnicas máquina, mano izquierda,
de control mano derecha, etcétera.
(controles)
Estudio de ٭Tiempos y movimientos
métodos estándares, etcétera
Camino crítico
٭Redes PERT
٭Modelos matemáticos
Métodos ٭Investigaciones de
cuantitativos operaciones
٭Estadística
٭Cálculos probabilísticos
٭Programación dinámica
Control
interno
56