Nombre: Vanessa Stephania Velasquez Apolo
EXAMEN PRACTICO
1. ERROR 1: NO GENERAR UN SENTIDO DE URGENCIA LO SUFICIENTEMENTE GRANDE.
John Kotter define al sentido de urgencia como "Un impulso por hacer las cosas bien, en el
acto. Es el tiempo nos ha enseñado que sí podemos elevar tanto la calidad como la velocidad
de lo que hacemos, sin ser necesario tener que sacrificar una por la otra”.
El error radica en que, este impulso no proviene de la mente y el alma para hacer las cosas
bien generando logros y resultados satisfactorios, creando que no exista un verdadero sentido
de urgencia entre sus colaboradores. Es la existencia de un equipo paralizado con escasez de
lideres en la toma de decisiones y avances.
No existe la predicción a futuro, o cómo se explota nuevas oportunidades de negocio que se
van a presentar y para las que el cambio preparará a la empresa. A mayor predisposición y
empeño al trabajo, mayor calidad del mismo.
Se debería tomar en cuenta la comunicación en el equipo de trabajo, la visión, el enfoque de
prioridades y sus objetivos, el compromiso hacia la empresa y trabajo, tenacidad sin que se
rinda al primer obstáculo, colaboración entre áreas, velocidad en respuesta, motivación. Tener
aptitudes y actitudes tanto del líder como el equipo. Buscar la mejora continua por la empresa.
2. NO CREAR UNA COALICION CONDUCTORA SUFICIENTEMENTE PODEROSA.
Una coalición conductora en una organización es de suma importancia ya que el apoyo de sus
conocimientos, motivación y poder de la organización requiere la suma de muchos empleados;
el éxito está en el liderazgo de la coalición generando cambios satisfactorios en el transcurso
del tiempo.
El error radica en que esta coalición conductora incluye miembros que no hacen parte de la
alta gerencia, tiende a funcionar por fuera de la jerarquía, ya que si la jerarquía existente
estuviera funcionando correctamente no habría necesidad de hacer el gran cambio, entonces
hay que saltarse protocolos y expectativas normales. Esta coalición conductora tiene que tener
un liderazgo clave en la organización y no puede ser un directivo menor el que esté a cargo
mientras la alta dirección ve cosas más urgentes, si ello es así probablemente no sea una
coalición poderosa y no sea capaz de impulsar los cambios que se requieren.
3. CARECER DE UNA VISIÓN
La visión de una empresa es una dirección que guía las acciones de la organización para
decisiones correctas, asertivas y con resultados sobresalientes. Es la falta de feedback sobre
una visión aspiracional, e inmediatamente toman más tiempo tratando de elaborar un
enfoque erróneo no ayudando a aclarar la percepción del camino que deben seguir.
Carecer de visión es la falta al desarrollo de competencias y visión al futuro, falta de
comunicación y sinergia, falta de aptitudes y actitudes. El líder y los grupos en general deben
tener en cuenta el saber, saber hacer y saber ser.
No existe el compromiso a la organización, la falta de un líder, falta de objetivos claros que
sirvan al empleador para alcanzar la meta planteada. Sin una misión y visión estratégica, no se
podrá alcanzar el éxito esperado.
4. COMUNICAR LA VISION DIEZ VECES MENOS QUE LO NECESARIO
Una visión es lo que se desea alcanzar, es la forma de lograr una organización ideal dentro de
un ambiente con bienestar apoyándose entre los miembros y trabajando las distintas
diferencias en equipo. Una vez se disponga de una visión, se debe comunicar a las demás
personas y utilizarla para dirigir a esas personas.
Compartir una visión es la función central de un líder, una visión da a las personas una imagen
real de lo que las cosas pueden llegar a ser. Ayuda a las personas a aumentar sus esperanzas y
expectativas, les inspira. Cuando las personas están inspiradas, hay mayores probabilidades de
que trabajen en algo.
La visión se debe compartir todo el tiempo y en cualquier momento acerca de su grupo u
organización, mientras exista mayor comunicación, mejor será el desenvolvimiento y
resultado, y más personas estarán dispuestas al apoyo.
5. NO REMOVER LOS OBSTACULOS PARA LA NUEVA VISION
La remoción de los obstáculos para obtener un cambio o una mejora a la empresa es de suma
importancia, muchas de las veces existen la comprensión de la visión y su aporte, pero casi
siempre hay la presencia de obstáculos.
Una transformación que va teniendo éxito involucra cada vez a un mayor número de personas,
que se atreven a abordar nuevos enfoques, a desarrollar nuevas ideas y a ir liderando los
cambios. La única restricción es que todas estas acciones encajen en la nueva visión. Esta
renovación necesita para que sea eficaz que se eliminen los obstáculos en su desarrollo.
En algunas ocasiones son los propios directivos los que quieren bloquear los cambios
negándose a aceptarlos o planteando demandas que no son consistentes con el esfuerzo
colectivo.
Al inicio de una transformación, ninguna organización está en condiciones de eliminar todos
los obstáculos, sin embargo, aquellos que son críticos deben ser identificados y mitigados. Si el
obstáculo es una persona, es importante que él o ella sean tratados de una manera
consistente con la nueva visión.
6. NO PLANIFICAR NI CREAR TRIUNFOS DE CORTO PLAZO DE MANERA SISTEMÁTICA
Las verdaderas transformaciones toman tiempo y un esfuerzo prolongado, sin embargo, el
personal no querrá embarcarse en una larga travesía a menos que evidencien que el proyecto
de cambio está produciendo resultados durante el primer o segundo año de implementación.
En un proceso exitoso de cambio los líderes buscan la manera de obtener claras mejoras,
estableciendo metas anuales, alcanzando los objetivos y recompensando al personal
involucrado con reconocimiento y a veces incentivos monetarios.
La organización debería trabajar en acciones concretas y visibles, y darles una difusión
adecuada, crear las condiciones para que puedan ocurrir las mejoras, reconocer públicamente
y premiar a los empleados involucrados en dichas mejoras.
7. DECLARAR VICTORIA DEMASIADO PRONTO
Hasta que el cambio no sea adoptado en la empresa, proceso que normalmente toma mucho
tiempo, todos los cambios son frágiles y sujetos a retroceso. Los líderes exitosos celebran
metas de corto plazo para incitar a vencer aún mayores problemas.
Se caracteriza por tener deseos de acabar pronto con el proceso y empezar a disfrutar de los
beneficios que se han logrado. Se canta victoria antes de tiempo y el trabajo queda inconcluso.
En conclusión, siempre es necesario hacer cambios a nivel organizacional. Sin embargo, las
empresas deben evitar caer en los errores comunes. Por eso, hay que preparar a la
organización a la adaptación y escoger de manera correcta a las personas que liderarán la
transformación en la organización.
8. NO ARRAIGAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA DE LA EMPRESA
Hacer un intento consciente de demostrar al personal que las nuevas conductas,
acercamientos y actitudes han ayudado a mejorar los resultados. Esto requiere comunicación.
Es necesario discutir por qué los resultados han aumentado mostrando cómo los cambios
traen beneficios y valor. Asegurar que la próxima generación de altos directivos realmente
personifique el nuevo acercamiento. Si los requerimientos de promoción no cambian, los
cambios rara vez perduran.
Es importante que los líderes y nuevos integrantes de la organización sigan apoyando el
cambio. Para poder crear más credibilidad con los cambios que se han realizado, hay que
hablar cada vez que sea posible acerca de los avances y logros que se han obtenido. Para que
la cultura de cambio se mantenga, el hábito de reconocimiento público de los miembros debe
mantenerse.
Realizar una gestión del cambio requiere tiempo, dedicación y compromiso por parte de todos
los miembros de una organización. Una gestión del cambio va a tener éxito siempre y cuando
esta se centre en las necesidades de los clientes tanto internos como externos.
Sólo de esta forma se va a ver reflejado un éxito estratégico y financiero. Por tal motivo, es de
gran importancia fortalecer los métodos de comunicación e integración de los miembros en los
planes que se vayan a realizar dentro de la empresa.
La comunicación es la base de cualquier relación, en este caso las laborales. Es el vehículo
fundamental para que la asimilación de la cultura organizacional por parte de los
colaboradores sea óptima. De los procesos y mecanismos de comunicación establecidos al
interior de la compañía depende que los directivos y jefes puedan transmitir adecuadamente
los principios, acciones, valores y metas corporativas que van a definir la cultura de la
organización.
OCHO PASOS PARA TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN
En la organización se debe evaluar cualquier amenaza que pueda surgir en un futuro cercano o
lejano, podrían implicar la evaluación de cambios en la tecnología, avances de tu competencia,
cambios en la demanda del mercado, etc.
Es importante la comunicación de equipo y la visión de manera convincente, mientras brindas
a las partes interesadas la oportunidad de expresar sus inquietudes y pensar abiertamente al
respecto de tu propuesta. Buscar el apoyo de las partes interesadas e identificar a los lideres.
Crear una coalición que funcione de manera constante como un equipo evaluando las áreas
débiles de la coalición y reforzando la visión y misión en la empresa para el logro de resultados
deseados y satisfactorios, identificando los valores para incorporarlos al cambio.
Existe mucha competencia, por eso no basta con enviar la visión por correo electrónico o
compartirla con los miembros de tu organización. Para instituir el cambio de manera eficaz, se
debe ser constante en la comunicación, además de mostrar con el ejemplo el comportamiento
que se desea enfocar.
Se debe encontrar proyectos a corto plazo que no sean costosos y que no requieran la
aprobación de ninguna persona que quizá se oponga, seleccionando cuidadosamente el
proyecto o el objetivo correcto.
Recompensar a los miembros del equipo que son esenciales para cumplir con los objetivos.
Analizar los resultados después de cada victoria, establecer objetivos en el sentido de ambición
que generen impulsos exponenciales tras un logro. Atraer a mas partes interesadas influyentes
o agentes de cambio.
La implementación de la comunicación acerca del progreso siempre será importante.
Compartir historias sobre el éxito de tu visión del cambio. Inculcar los valores fundamentales
del cambio en cada empleado nuevo y en el proceso de inducción.
