Comportamiento y cultura organizacional
LOGRO DE LA REUNIÓN
Al finalizar el módulo, el estudiante describe
las funciones relevantes de la gestión de
personas y sus repercusiones en la Gestión
Organizacional
2 Reglas de oro
1. Puntualidad, la lista se toma 5 minutos después del inicio de clase.
2. Participación constante, la clase tendrá mayor aprendizaje si todos participamos.
Modulo de Aprendizaje 1
La Gestión del cambio
Docente: Magister Carolina Tam
El cambio organizacional
El cambio organizacional lo podemos definir como la capacidad de adaptación de las empresas, y como las diversas variaciones que presentan
mediante el paso del tiempo.
El cambio organizacional ocurre cuando una empresa experimenta una transición importante que afecta a la mayoría o a todos sus colaboradores.
El cambio organizacional ocurre de múltiples formas en una empresa, ya sea de forma deseada o como resultado de un evento inesperado.
La necesidad del cambio
• En el mundo actual, de creciente competencia, los retrocesos son el peor enemigo. Para avanzar y ser competitivos es necesario
adaptarse a las nuevas necesidades y retos que plantean los mercados tan exigentes de hoy.
• El individuo, el grupo, la organización y la comunidad deben ser sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización,
si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio organizacional no debe ser aleatorio, sino planeado.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras
de esta fuerza
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización,
surgen del análisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución.
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de producir
transformaciones en una o varias unidades de la organización (Chiavenato, 2001).
Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización:
• Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios en los valores de la sociedad o
nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas
generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.
• Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del
interior de la organización y son producto de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por
la diferencia de objetivos e intereses.
En este sentido, todo cambio implica un proceso de aprendizaje organizacional que apunte al cambio tanto de
actitudes y valores de los sujetos, como procesos y estructuras organizacionales.
Emociones y dinámica experiencial durante el proceso de cambio
En los procesos de cambio, se puede observar una corriente superficial de actividades y una corriente subterránea de
vivencias.
Las emociones positivas implican una predisposición a analizar las situaciones como beneficiosas, mientras que las
negativas predisponen hacia una actitud a la defensiva frente a lo que se considera una amenaza.
Las emociones sociales surgen de la interacción humana. Las emociones instrumentales son aquellas que tienen como
objetivo el propósito de lograr algo.
La resistencia al cambio, generalmente, es el resultado del deficiente uso del poder por parte de los directivos y de la
exclusiva atención a los factores de la corriente superficial del cambio.
El éxito en la corriente superficial del cambio está relacionado con una adecuada gestión de las emociones instrumentales.
El éxito en la corriente subterránea del cambio está relacionado con el impacto.
Daniel Goleman creó un modelo de competencias que determina cómo nos relacionamos con
nosotros mismos (competencias personales) y cómo nos relacionamos con los demás (competencias
sociales) de las que destaco algunas en el siguiente cuadro.
Modulo de Aprendizaje 1
Gestión ágil y disrupción tecnológica
Docente: Magister Carolina Tam
Gestión Ágil del Cambio
La gestión ágil del cambio se refiere a la capacidad de una organización para adaptarse y responder de manera efectiva a cambios
internos y externos.
Se basa en principios y prácticas derivadas de metodologías ágiles como Scrum y Kanban, originalmente desarrolladas para el
desarrollo de software pero ahora aplicables a una amplia gama de contextos organizacionales.
Disrupción Tecnológica
La disrupción tecnológica se refiere a la transformación radical de industrias y mercados causada por avances
tecnológicos que introducen nuevos productos, servicios o modelos de negocio.
Estos avances pueden hacer obsoletos los productos o servicios existentes y alterar completamente la forma en que
las empresas operan y compiten.
¿Cómo se relacionan ambos conceptos?
Tecnológica:
Adaptación Rápida: La gestión ágil del cambio ayuda a las organizaciones a adaptarse rápidamente a la disrupción tecnológica
al permitirles responder ágilmente a nuevos desarrollos y oportunidades.
Experimentación y Aprendizaje:
Las metodologías ágiles fomentan la experimentación controlada y el aprendizaje continuo, lo cual es crucial cuando se
enfrentan a nuevas tecnologías disruptivas.
Innovación y Competitividad:
Las organizaciones que adoptan prácticas ágiles están mejor posicionadas para innovar y mantenerse competitivas en un
entorno caracterizado por rápidos cambios tecnológicos.
Modulo de Aprendizaje 1
Desarrollar una cultura abierta al
cambio en Latam
Docente: Magister Carolina Tam
CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Definición Estratégica de la Cultura Organizacional Diagnóstico – Inmersión Organizacional
• ¿Qué tipo de cultura es la deseable? Permite evidenciar la situación actual de la organización con respecto a
• ¿Porqué/Para qué se requiere un tipo específico de cultura? los elementos culturales visionados.
Como paso inicial se recomienda realizar un proceso de evaluación de la
Junto con los líderes y algunos stakeholders organizacionales se definen cultura organizacional enmarcada en algún modelo de referencia, que
los elementos filosóficos de la cultura y los comportamientos pueden ser: Denison, Cameron & Queen (OCAI), Hofstede, Scheider, CER
organizacionales esperados. Estos serán la plataforma para la estrategia, de A&T, entre otros.
operación, toma de decisiones y desarrollo organizacional.
Planeación Estratégica de la Transformación Cultural Ejecución de la Transformación Cultural
• Planeación Estratégica: Ayuda a definir el largo plazo de la estrategia En esta etapa se ponen en acción todos los planes trazados, siendo
con respecto a la cultura organizacional. Adicionalmente permite importante la participación activa de toda la organización.
alinear la estrategia organizacional con la filosofía base de la cultura
planteada o visceversa.
• Planeación Operativa: En esta etapa se definen las acciones
especificas que van relacionadas a los proyectos organizacionales
que facilitarán el cambio cultural. Aquí se incluye temas
transversales relacionados con liderazgo, procesos, tecnología,
valores, competencias, paradigmas, creencias, etc.
Nueva cultura
“Lo que no se mide no se puede controlar”, implica que tampoco se
puede adaptar y mucho menos mejorar; por lo tanto, es pertinente crear
un modelo adecuado de monitoreo y control que permita verificar si los
cambios tienen realmente resultados en la organización.
Puede construirse un tablero de mando, exclusivamente, para todo el
proceso de cambio cultural, aunque siempre es recomendable unificar
estos indicadores en el cuadro de mando formal de la organización o su
estrategia de OKRs.
Tips para una cambio cultural
1.- El apoyo incondicional del CEO. No vale que su discurso, aparentemente, promueva el cambio, si no apoya de forma
indiscutible las iniciativas, preferiblemente con su ejemplo, huye, no vas a tener éxito.
2.- El tiempo. El cambio cultural es un proceso largo, porque implica la modificación de los hábitos y los hábitos, por
definición conllevan tiempo. Por tanto, si el plazo que tienes para llevar a término el plan es demasiado corto, si esperan
resultados definitivos en unos meses, incluso en un año, huye, no vas a tener éxito.
3.- Preocúpate de que todo el equipo implicado en el cambio tenga un lenguaje común. Es muy importante que el
significado de lo que entendemos por cambio y el escenario final sean el mismo para todos, de lo contrario, cada uno
pondrá sus esfuerzos en un sentido. Por tanto, si no habláis el mismo idioma, huye, no vas a tener éxito.
4.- Implica a todo el equipo de management. Una vez tienes al CEO impulsando el proceso, es fundamental que el
equipo directivo muestre su apoyo. Si los líderes no están comprometidos con el proceso influirán en sus equipos y te
encontrarás un camino plagado de obstáculos, muy difícil de transitar. El cambio cultural es un proceso que se hace de
arriba hacia abajo, no es una revolución. Si no tienes al management a bordo, huye, no vas a tener éxito.
5.- Identifica desde el principio a los stoppers y a los aliados, e intenta que cada vez sean más los segundos que los
primeros. Si tienes más stoppers que aliados o si los primeros tienen mucho más poder que los segundos, huye, no vas a
tener éxito.
Desafíos del cambio cultural
Implementar un cambio cultural dentro de una organización presenta una serie de desafíos significativos que deben abordarse para
asegurar el éxito y la sostenibilidad del proceso. Aquí algunos de los principales desafíos:
• Resistencia al Cambio
• Cambio de Mentalidad y Comportamiento
• Inconsistencia entre Palabras y Acciones
• Cultura Organizacional Arraigada
• Falta de Recursos y Tiempo
• Cambio de Liderazgo Insuficiente:
• Choque Generacional y Diversidad Cultural
• Evaluación y Medición del Progreso
• Sostenibilidad a Largo Plazo
Disney
Uno de los ejemplos más claros de cultura organizacional ejemplar es el de la compañía Disney. Esta empresa de gran éxito vende el sueño a sus clientes
ha sabido hacer frente a numerosos fracasos gracias a sus cimientos. Y es que la clave organizacional de esta compañía es el valor que le da a sus clientes,
quienes están cuidados y atendidos al máximo. No pueden permitirse tener clientes decepcionados que puedan perder la magia y la ilusión que se
muestra.
Para llevar esa magia a los clientes, los trabajadores desde sus comienzos en la empresa reciben un proceso de onboarding donde se les capacita y
muestra todos los valores y creencias de la compañía y de su marca. Como vemos, la compañía dedica grandes esfuerzos en priorizar a sus clientes y
cuidar ese aspecto diferenciador de la empresa a través de los propios empleados.
Adobe
Empresa de software donde seguro que podemos encontrar algún producto que conozcamos. Estos productos, como se dice, han sido creados con el
objetivo de que los usuarios den rienda suelta a su creatividad. Esta misma mentalidad original y creativa es la que sigue la empresa en su cultura interna.
Así, se intenta priorizar la creatividad de los empleados y no delimitarla. La autogestión y la confianza hacia los equipos son esenciales para darles mayor
libertad pero también apoyarlos en los proyector y objetivos de la empresa. Está claro que uno de sus pilares más clave es el trabajo colaborativo, donde
es primordial que no descuidemos el clima laboral que se respire en la compañía en ningún momento.
Google
La clave de la cultura organizacional de Google es considerar a las personas que integran sus equipos como su motor y activo principal. Pero no todo
queda en el reconocimiento, la empresa se preocupa en que sus empleados se sientan a gusto y puedan realizar su máximo desarrollo profesional en la
compañía. Para ello, Google premia e incentiva la creatividad e innovación, fomentando el teambuilding y teniendo unas oficinas muy atractivas para que
se dé de manera natural esta conexión y creatividad en los equipos.
La inteligencia emocional, clave ante el cambio
“inteligencia emocional”, un término introducido por R. Gardner como “inteligencia intrapersonal”.
En ese contexto era definido como la cualidad que ayuda a la persona a conocerse a sí mismo y manejar de una mejor manera sus
emociones.
SECCIÓN DE REFERENCIA
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