El corazn del cambio

Historias de la vida real sobre cmo la gente cambia sus organizaciones

Escrito por: John Kotter, Dan Cohen

Tema: Manejo del Cambio
Ttulo original: The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their
Organizations
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Resumen ejecutivo de El corazn del cambio

Normalmente, se considera que la mejor forma de propiciar el cambio dentro de una
organizacin es siguiendo el esquema analizar-pensar-cambiar, que supone recopilar
grandes cantidades de informacin para que el personal pueda analizarlo y, con un
poco de suerte, produzca cambios.
Pero, segn los autores, los cambios duraderos slo tienen lugar cuando surgen a

partir de las emociones de todos los integrantes de la organizacin. En este sentido, la

idea es presentarle los problemas a la organizacin y dejar que sus integrantes sientan
el dolor asociado a aquellos. Una vez cargados emocionalmente, ser muy difcil que
los empleados evadan los problemas en cuestin, y se esforzarn por propiciar los
cambios necesarios.
En este texto, los autores presentan un nuevo mtodo (ver-sentir-cambiar) para
propiciar y conservar cambios en la estructura organizacional. Entre los temas tratados
estn: las ocho etapas de un cambio exitoso, el mtodo ver-sentir-cambiar y los
hroes del cambio.

Sobre El corazn del cambio

EDITORIAL

Harvard Business School Press

ENVIADO EN

AO PUBLICACION 2002

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208

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01/2006

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Contenido de El corazn del cambio

INDI
PALABRAS CLAVE (beta)
CE
DE cambio cambios empleados ideasorganizacin sentido proceso lderescompaa ur
CON gencia visin propiciar futuroproblemas equipo cambiar coalicin informacinactuar evitar clientes e
TENI mociones procesos victorias proyectosproyecto resultados programa organizaciones desarrollar problematiempo dicho tratar persona
DO
l corto_plazo sistema trabajo impulsoganancias

Ocho etapas de un exitoso cambio a gran escala

1.

Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio

productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente ms importante. Demuestran que
hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con
el statu quo.

2.

Crear una coalicin de liderazgo: cualquier cambio necesitar de liderazgo. Dicho liderazgo
debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y
autoridad. Mientras ms fuerte sea este equipo, el cambio se dar con mayor facilidad.

3.

Desarrollar tanto una visin como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el equipo
debe articular una visin de cmo ser la compaa al final del proceso de cambio. Asimismo,
debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visin.

4.

Comunicar la visin: no se trata slo de explicar la visin y las estrategias sino de hacer
entender el cambio en toda la organizacin. En este sentido, los hechos son ms importantes
que las palabras. Los procesos de cambio ms exitosos suponen una comunicacin directa y
repetida sobre los logros alcanzados.

5.

Propiciar que los empleados acten: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como
para remover los obstculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas
de informacin y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.

6.

Obtener victorias a corto plazo: esto proveer credibilidad y validar los cambios. Mientras
ms exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor ser el impulso que ganar el
proyecto de cambio en general, y mayor ser el entusiasmo de la gente involucrada con el
mismo.

7.

Consolidar las ganancias para ganar impulso: los lderes no deben relajarse despus de algunos
xitos. Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitir que los recursos, la
atencin y la energa continuen siendo aplicados a largo plazo.

8.

Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias
permanentes. Con el tiempo, la gente empezar a actuar de una manera cnsona con el

programa de cambios.

Note que lo central en los ocho pasos anteriores es cambiar el modo de actuar de las personas. Para tal
fin, lo mejor es alterar las emociones. Cuando la gente dentro de una organizacin se siente diferente,
est ms dispuesta a actuar diferente. As pues, la clave para implementar cambios es cambiar lo que la
gente siente, para propiciar nuevos comportamientos en el futuro.
Ver, sentir y cambiar

Establecer un sentido de urgencia

El mejor modo para crear un sentido de urgencia por el cambio es valerse de una presentacin drstica
que ilustre la naturaleza de los problemas a enfrentar. Dicha presentacin debe capturar la atencin y
evocar el sentimiento de que algo debe ser hecho.
En vez de hablar sobre la necesidad de cambio, es mejor dejar que la gente aprenda sobre el mismo. Lo
mejor en este sentido es valerse de la opinin del cliente. Busque la forma de hacer que los empleados
sepan cmo se sienten los clientes al comprar. Cuando sepan esto quedarn asombrados. La mayora
tratar de cambiar las cosas.
Algunas ideas para crear un sentido de urgencia:

1.

Cree un video en el que un cliente exprese su malestar acerca de cmo lo tratan nuestros
vendedores: enseles esto a las personas que no suelen estar en contacto con los clientes.
Todo lo que digan los clientes tendr una gran credibilidad.

2.

Desarrolle una presentacin fsica que subraye el problema: una compaa compr 424 tipos
de guantes a diferentes precios. La torpeza de hacer esto ineficientemente se perda en el
sistema hasta que alguien puso un guante de cada tipo (con su precio) en la mesa de la junta.
Esto le dio vida al problema y el departamento de compras comenz a buscar la solucin al
problema.

3.

Algunas compaas cuentan con una galera en la que estn colgados los retratos de todos los
ex gerentes: esto crea un sentido histrico. Una mejor idea es reemplazar dichos retratos con
fotos de los clientes. Esto permite que todo el mundo se enfoque ms en las necesidades
actuales de la clientela que en lo que funcion en el pasado.

Algunas ideas a evitar:

1.

Decretar desde arriba que todo el mundo debe entusiasmarse con el cambio.

2.

Tratar de acortar el proceso y pasar de una vez a crear una nueva visin sin antes convencer a
todo el mundo de que es necesario cambiar las prcticas actuales.

3.

Asumir que slo el CEO puede generar entusiasmo por el cambio.

4.

Propiciar una crisis para crear un sentido de urgencia, pero saltarse los dos primeros pasos y

crear inmediatamente una visin y una estrategia.

Crear una coalicin de liderazgo

En vez de simplemente hablar de los problemas en un sentido general, una persona creble debe
identificar los problemas. Al principio, esto ser un shock para los dems; pero cuando vean que dicha
persona no es acallada, algunos comenzarn a discutir sobre el asunto. Poco a poco, el equipo de lderes
crecer a medida que ms gente se le una y progrese.
Todo es cuestin de confianza. Si el equipo es integrado por las personas correctas y las
responsabilidades son compartidas por igual, el proceso de cambio ganar impulso. La coalicin de
lderes se apoya en el sentido de urgencia. Si hay suficiente urgencia por cambiar, no importa cmo est
integrada la coalicin.
Algunas ideas sobre cmo crear una coalicin de lderes:

1.

Hablar abiertamente sobre las dudas que se le presentan a la parte de la coalicin que estamos
representando le permitir a todo el mundo hablar con mayor candor: demustrele a la gente
cmo debe actuar y el nivel de confianza que debe haber entre los miembros del equipo.

2.

Estructure las reuniones de la coalicin de modo que minimice las frustraciones: dedquele la
mayor parte del tiempo a los asuntos crticos o que sean indispensables para propiciar el
cambio. Proponga un asunto por reunin, preprese, clarifique los prximos pasos y ponga a
alguien creble a cargo.

3.

Si ciertas personas se muestran renuentes a unirse a la coalicin, trabaje de nuevo en el sentido

de urgencia: siempre ser difcil contar con la ayuda de la gente clave si no hay un sentido de
urgencia.

Algunas ideas a evitar:

1.

Tratar de llevar a cabo un proceso de cambio con un equipo dbil, centrado alrededor de una
sola persona o dirigido por una estructura fragmentada.

2.

Esconderse ante la presin de sectores que estn dispuestos a socavar el proceso de cambio. Lo
mejor es sacar todos los conflictos a la luz.

3.

Dejar una de las unidades de negocio fuera del proceso de cambio porque esta es incapaz de
entender los asuntos en juego.

Desarrollar tanto una visin como una estrategia

En vez de desarrollar planes y presupuestos, trate de visualizar cmo ser su negocio en el futuro. Al
ver esto, la gente se sentir frustrada (por qu no hemos llegado ya a ese punto?) o ansiosa (si
hacemos dichos cambios, dnde encajarn?). Esto propiciar nuevas discusiones sobre el futuro de la
organizacin.

Algunas ideas sobre cmo desarrollar tanto una visin como una estrategia:

1.

Planificar escenarios: desarrolle en una pgina un resumen de cmo se ver la compaa en el

futuro. No se concentre solamente en el aspecto financiero, haga un bosquejo que incluya
todas las reas de la compaa: ganancias, empleados, clientes, competencia, etc. Al visualizar
el futuro de esta manera, es posible darle vida a los nmeros abstractos.

2.

Desarrolle modos drsticos de presentar la visin: por ejemplo, un fabricante de aviones que
quera elevar la calidad de su producto orden que la lnea de produccin se detuviera hasta
que cada estacin de trabajo pudiera llevar a cabo su trabajo. Esto permiti que los
proveedores tuvieran en cuenta la necesidad de no retrasar todo el proceso de fabricacin.

3.

Vlgase de nuevas tecnologas para que la gente vea la nueva visin: por ejemplo, un nuevo
sitio Intranet en el que los lderes puedan hablar directamente con el resto de la organizacin.
Es importante mantener actualizado dicho sitio para que todo el mundo est al tanto de lo
dicho. Incluso es posible crear un protector de pantalla que le recuerde constantemente a los
empleados cules son los objetivos de la compaa.

Algunas ideas a evitar:

1.

Mala comunicacin: esperar que la gente se entere de lo que est pasando en la organizacin
gracias a informacin azarosa.

2.

Hablar como si todo lo que nos interesara fuera transferir informacin, cuando lo que en
realidad deberamos estar haciendo es trabajar constructivamente en los sentimientos de todo
el mundo.

3.

Fomentar accidentalmente el cinismo al no hacer lo que decimos.

Propiciar que los empleados acten

Cuando los empleados tienen un jefe de la vieja guardia y a quien no le gustan los cambios, estamos
en presencia de un reto. Una solucin es permitir que dicho jefe trabaje durante seis meses como
inspector de calidad para uno de nuestros mejores clientes. Al final de los seis meses, lo traemos de
vuelta como representante ante el cliente, con la responsabilidad por los productos enviados a este
mismo.
De este modo, dicho jefe tendr que enfrentarse a problemas de calidad encarados a diario por el
cliente, y ver dichos problemas desde la perspectiva de este ltimo. Adems, es muy probable que se
impresione de los problemas que l mismo ayud a crear. Esto lo llevar a buscar soluciones.
Por supuesto que el viejo jefe no ser el nico impedimento para el cambio. A veces, la organizacin
cuenta con sistemas que impiden el cambio o la innovacin. Tambin es posible que haya verdaderas
barreras de informacin, como que la gente no sepa identificar qu debe ser actualizado.
Algunas ideas para propiciar que los empleados acten:

1.

Busque personas con buenas ideas y pdales que hablen: tal vez el mejor modo de lograr esto

sea crear competencias anuales en las que los empleados puedan presentar proyectos para que
la compaa mejore lo que ya hace. Para entusiasmar a la gente, haga cada ao la final de estos
concursos en lugares exticos. El premio puede ser un reconocimiento en forma de una
medalla.
2.

Desarrolle un sistema de recompensas que inspire, motive y cree confianza: muchas

organizaciones recompensan una buena idea con una suma miserable; pero, si no les gusta la
idea, recriminan el tiempo que se ha perdido. Desde luego que este no es un sistema muy
inspirador. Para fomentar la creacin de ideas es preciso crear recompensas atractivas. Est
preparado para pagar por el buen rendimiento.

3.

Filme algunas pelculas en la fbrica: que capte todo el proceso de produccin o servicio.
Luego rena a todos para verlas. Con un poco de suerte, esto permitir que las ideas sobre
cmo mejorar los procesos fluyan. Evale dichas ideas y ponga en prctica las mejores. Filme
seis meses despus para ver si los cambios implementados han sido positivos.

Algunas ideas a evitar:

1.

Tratar de remover todas las barreras de una sola vez. Es mejor determinar qu procesos de
cambio son ms importantes o tendrn un mayor impacto y trabajar en estos primero. Luego
que estos procesos estn encaminados, pase a otra cosa. Tratar de hacer muchas cosas a la vez
supone mantener demasiadas bolas en el aire simultneamente - muy difcil.

2.

Ignorar a los jefes que desautorizan a sus empleados. Esto enva la seal de que se trata de lo
mismo a pesar de todo el discurso sobre el cambio.

3.

Resolver los problemas con los jefes quitndoles poder y otorgndoselo a sus subordinados.
Esto generar problemas de otro tipo en el futuro.

Obtener victorias a corto plazo

En lneas generales, mientras ms clara sea una victoria, mejor se sentir todo el mundo con los
cambios. Las victorias inmediatas generan optimismo y confianza. Y esto, por su parte, genera un
efecto de bola de nieve. Mientras ms optimismo haya frente a los cambios, ms cambios querr hacer
la gente en el futuro.
Tomando esto en cuenta, es importante saber escoger con qu proyecto empezaremos. Es mejor escoger
un proyecto que genere victorias visibles e inmediatas, que un proyecto que rinda beneficios a largo
plazo. Trate de obtener un triunfo claro con el primer proyecto, y despus implemente los dems sobre
el impulso obtenido.
Algunas ideas para obtener victorias a corto plazo:

1.

Apunte a algo en especfico: por ejemplo, se decidi mejorar la relacin laboral entre la
Marina de los Estados Unidos y el Servicio Naval de Reserva. Pero en vez de comenzar con
todo el proceso de integracin entre ambas unidades, se cre una base de datos en Internet en
la que los planificadores podan buscar personas con ciertas habilidades. La base de datos
inclua informacin actualizada sobre el personal naval y los reservistas. Esto demostraba que

la Marina estaba determinada a crear una fuerza que aprovechaba todos sus recursos en vez de
contar con una unidad totalmente operativa y una unidad de reserva inferior.
2.

Apunte a algo en lo que pueda progresar claramente: por ejemplo, a la mayora de la gente no
le gusta lidiar con el papeleo propio de las oficinas gubernamentales. Normalmente, hay que
llenar diversas planillas o formas. Pero si estas ltimas son simplificadas en una sola que
contenga toda la informacin importante, la gente ver que el programa de cambios supone
resultados significativos. La diferencia lograda con el primer proceso de cambio impulsar la
adopcin de futuros procesos de cambio.

Algunas ideas a evitar:

1.

Evite la urgencia de implementar 50 proyectos a la vez. Concntrese en tres o cuatro proyectos

a la vez. Ponga gente a trabajar en esos proyectos en particular. Una vez terminados, empiece
otros. El sentimiento de energa y logro ser intoxicante.

2.

No trate de estirar la verdad o de exagerar los resultados para producir victorias a corto plazo
falsas. Sea honesto. Si los resultados no son como se esperaba, hable al respecto abiertamente.
La gente reaccionar mejor as que si intentamos magnificar un resultado marginal. Cambie
sus prioridades y apunte a otro proyecto menos ambiguo.

Consolidar las ganancias para ganar impulso

Cuando la gente de una organizacin percibe resultados tangibles, comienza a creer que todo finaliz.
En otras palabras, se comienza a sentir complacida. La motivacin disminuir junto al nivel de energa
y al entusiasmo por ms cambios. Esto es peligroso porque puede significar que slo se est llevando a
cabo un trabajo superficial, y que el cambio de los asuntos estructurales fundamentales ha sido dejado
en mano de otros.
Algunas ideas sobre cmo consolidar las ganancias:

1.

Cambiar el marco de referencia de todo el mundo y propiciar que los empleados vean la
organizacin desde el punto de vista de un inversionista: estos suelen enfrentarse a mltiples
oportunidades, y eligen la oportunidad ms atractiva mediante una comparacin de precios y
ganancias (PG). Desde luego, mientras mayor sea el PG, ms atractiva ser una oportunidad de
inversin. Si los cambios llevados a cabo hasta la fecha nos han permitido ya sobrepasar a la
competencia, es preciso buscar una empresa fuera de nuestra industria que tenga un mayor PG.
Explique que no slo es preciso superar a los rivales directos, sino adems, mantener los
cambios hasta que se pueda decir honestamente que la organizacin es la mejor inversin.
Gracias a este tipo de clculos es posible propiciar la aparicin de toda una serie de posibles
organizaciones modelo. Adems, se crea un problema externo en el que se pueden concentrar
los empleados, en vez de escucharnos alentndolos constantemente para que mejoren slo por
satisfacer nuestro propio ego.

2.

Deshacerse agresivamente de viejas tareas que slo llevan al fracaso: por ejemplo, con el
antiguo sistema nos hemos acostumbrado a producir un reporte detallado de 20 pginas. Pero
dados los cambios, es posible que eso no sea ya necesario. Una solucin es o dejar de publicar
el reporte o reducirlo a una o dos pginas. Si damos ejemplos de lo que podemos dejar de

hacer en el futuro, los empleados sentirn que tienen ms tiempo para hacer lo necesario.
3.

Cree equipos multidisciplinarios que se ocupen por dos meses exclusivamente de proyectos de
cambio: otrgueles a estos equipos la autoridad para hablar con cualquiera, hacer lo que sea
necesario y proponer cualquier idea que consideren ser de utilidad, aunque suene
extravagante. Dles adems el permiso de pensar creativamente y de hacer cosas que cambien
el orden establecido.

4.

Cuando surjan nuevas situaciones, utilcelas para subrayar los cambios: por ejemplo, una
compaa mejor su sistema de produccin al responsabilizar de los inventarios a los
proveedores. El resultado es que los almacenes cuentan ahora con mucho ms espacio. Pero en
vez de utilizar el espacio vaco para almacenar otros materiales, las oficinas se ampliaron; de
modo que tanto el personal administrativo como el de la planta fueron reubicados en un mismo
sitio. Luego, el trabajo en equipo fue fomentado an ms con la construccin de nuevas reas
(baos, cafeteras, etc.), que pueden ser utilizadas tanto por los oficinistas como por los
obreros. Esto desarroll el sentido de comunidad en toda la organizacin, y envi la seal de
que cualquier cargo es importante. Este aumento del espritu de equipo fue una consecuencia
directa del programa de cambios.

Algunas ideas a evitar:

1.

Implementar un rgido plan a cuatro aos. Esto es muy poco flexible y no logra aprovechar las
nuevas oportunidades que surgen.

2.

Convencerse a uno mismo de que el plan de cambio ha sido completado, cuando ni siquiera
hemos revisado el nuevo comportamiento que se supone ha sido propiciado en la burocracia.

3.

Cargar an con ms trabajo a los empleados, sin eximirlos de las responsabilidades que ya no
son necesarias.

Anclar los cambios en la cultura

Cuando la gente en la organizacin ve el impacto positivo del programa de cambio, normalmente se
entusiasma con los resultados. Sin embargo, el entusiasmo puede ir desapareciendo con el tiempo, sobre
todo a medida que entra nueva gente al equipo. A menos que los cambios estn insertos en la forma de
sentir, actuar y pensar de todo el mundo, las nuevas estructuras no sern muy duraderas, y la situacin
volver a la normalidad.
Algunas ideas para anclar los cambios en la cultura:

1.

Tomar en cuenta que el cambio es frgil: as que no crea que el programa de cambios ha
llegado a su fin una vez que se han obtenido los resultados esperados. Por el contrario, ese es
slo un buen comienzo; los cambios no sern permanentes hasta que no se filtren en la cultura
aceptada. Est alerta de todos los factores que pueden diluir el impacto a largo plazo de los
cambios implementados y lidie efectivamente con cada uno de ellos. Tenga en mente que el
trabajo no ha terminado hasta que la cultura no haya adoptado e integrado los cambios por
completo.

2.

Concentrarse en una nueva orientacin para los empleados: ensele al nuevo personal los
intereses de la compaa. Hoy en da es muy sencillo poner un vdeo en el que se presentan los
valores y prcticas de la compaa. Se pueden incluir vdeos del tren gerencial y de clientes
clave, o utilizar un sitio Intranet en el que haya material que pueda ser consultado por los
nuevos empleados cuando estos quieran. Es importante que los nuevos empleados cuenten con
material visual e imgenes que despierten un sentimiento de continuidad de accin.

3.

Utilizar el proceso de promocin: para reubicar a los empleados que hayan adoptado las
nuevas normas en cargos influyentes. Esto enviar la seal de que quienes asuman el nuevo
programa tendrn oportunidades.

4.

Desarrollar historias emotivas sobre el xito: que muestren la nueva cultura corporativa en
accin de un modo memorable. Si es posible, filme personas contando dichas historias. Por
ejemplo, es posible que un cliente satisfecho quiera hablar frente a la cmara. De este modo,
todo el mundo conocer aquello por lo que se preocupa la compaa. Adems, todo el mundo
se sentir bien a un nivel personal. Por otra parte, esto refuerza las particularidades de la
compaa y sutilmente le da permiso a todo el mundo para continuar haciendo ms.

Algunas ideas a evitar:

1.

Apoyarse en factores ajenos a la cultura corporativa para mantener los cambios que han sido
logrados a largo plazo.

2.

Tratar de cambiar la cultura corporativa slo hablando sobre ella en vez de actuando. Esto es
como poner la carreta delante del caballo. Los cambios en la cultura corporativa vienen al final
del proceso, no al principio.

La necesidad de hroes del cambio

Los lderes del cambio ms exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de ver-sentir-cambiar. No se ganan a la
gente con toneladas de informacin. Los lderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces
de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, as como disminuir las
emociones negativas. De este modo, los lderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro.
Los buenos lderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no slo donde est el

problema en la organizacin, sino por qu su gente acta de esa forma en ese momento. As pueden anticipar
de antemano lo que se necesitar para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo
distinto de actuar.
Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los lderes tienen la clave para ayudar a sus
organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda
el proceso de cambio. Tambin son necesarios los lderes del cambio a todo nivel de la estructura
organizacional. Rena dentro de la organizacin a un conjunto de empleados que sean lderes del cambio y
obtendr una compaa exitosa independientemente de las condiciones externas.