GESTIÓN DEL CAMBIO
Javier Benitez
PRIMER
MÓDULO:
La realidad del
cambio
¿A las personas les
gusta el cambio?
¿A la gente les gusta el
cambio?
¿Qué
creen?
En general a la gente le puede gustar el cambio
(resultado),
lo que no les gusta es cambiar…
¡No les gusta pasar por el proceso!
¿Te gustaría cambiar de trabajo o de pareja o de
ciudad…?
Puede que sí... lo que te asusta es el proceso.
¿Quieres tener hijos? Puede que sí pero quedarse
embarazada y todo lo demás no es tan cómodo
para todos.
Es difícil conseguir el resultado sin pasar por
el proceso.
Todo es cambio
Lo cierto es que todo es
cambio
¿Qué lugar es este?
“Lo único constante es el
cambio”.
Herácli
to
No te aferres
“Soltar para agarrar,
desaprender para aprender,
limpiar para renovar y
volver a sentir …”
“Todo es cambio. No te aferres
a nadie, ni nada y serás feliz”
¿Qué ocurre
cuando nos
aferramos a
algo?
El cuento de la
vaca
El cuento de la
vaca
Castillo de
arena en la
playa
¿Por qué le tememos
tanto al cambio?
“La mejor manera de predecir tu
futuro es creándolo”
Peter
Drucke
Principales temores al
cambio
¿Cuáles creen que son?
• Incomodidad de pasar por el proceso
• No creer tener las capacidades para
cambiar
• Anticipar el peor escenario (el cerebro
tiende a protegerte)
• Perder el Status Quo (estado de cosas)
Ordénenlas
• Incomodidad de pasar por el proceso 4
• No creer tener las capacidades para 3
cambiar
• Anticipar el peor escenario (el cerebro 1
tiende a protegerte)
• Perder el Status Quo (estado de cosas) 2
El tema es que muchas veces el cambio ya
ha llegadoLa necesidad y el hábito hacen la
adaptación
Al principio muchos no querían hacer
coaching virtual
Lo más inteligente es adaptarse
No sirve de nada esperar a que todo vuelva a ser igual. No
puedes esperar que tu organización vaya a ser la misma. No sirve
de nada resistirse al cambio, el cambio ya se dio.
SEGUNDO
MÓDULO:
Modelos de
gestión del
cambio
¿Qué son los
modelos?
• El cambio no es fácil.
• Modelos probados que funcionan para
seguir los pasos con éxito.
• Tendremos la esencia de lo mejor.
• Modelo de Adkar - Modelo de
Kotter.
Modelo ADKAR
Publicado en 1999, el modelo ADKAR de Prosci (es una empresa) es un enfoque es
treucturado para cambio individual, basado en una idea clave: el cambio organizacional
exitoso depende de nuestra capacidad para gestionar el cambio de cada individuo.
A AWARENESS Ser consciente de la necesidad de un cambio
D DESIRE Deseo de cambiar
K KNOWLEDGE Conocimiento sobre cómo cambiar
A ABILITY Habilidades para poder llevar a cabo el cambio
R REINFORCEMENT Refuerzos para mantener el cambio
A AWARENESS Ser consciente de la necesidad de un cambio
¿Eres consciente de que hay que
cambiar?
¿Sabes los riesgos de no
cambiar?
¿Tienes asumido que un cambio sería una buena opción aunque no te
apetezca?
D DESIRE Deseo de cambiar
¿Conoces los beneficios de afrontar el cambio?
¿Tienes la motivación / Estás visualizando el resultado?
Tú puedes ser consciente del cambio y la necesidad … pero todavía no has
adquirido el deseo de cambiar tú.
Por ejemplo alguien sabe de la conciencia de no fumar pero no quiere dejar
de fumar. O alguien que sabe que no se puede salir a pasear y sigue
saliendo.
El deseo de dejar de fumar puede venir por un infarto o nacimiento de un
hijo …
K KNOWLEDGE Conocimiento sobre cómo cambiar
Tienen que aprender cómo hacerlo
Muchos están aprendiendo el teletrabajo, … Tú les puedes habilitar el
sistema que quieras, ¿pero sabrán hacerlo?
Hay que capacitar a la gente. Si no saben cómo hacerlo se van a frustrar y ahí es
cuando van a mostrar resistencia al cambio y van a justificar que esto no
funciona y se lo van a decir a los demás y empezarán a contaminar y
pueden llevar al traste todo el esfuerzo.
A ABILITY Habilidades para poder llevar a cabo el cambio
Capacidad demostrada de poder hacerlo.
Una cosa es que sepas qué cuerdas tocar para tocar la guitarra y otra cosa es que
tengas la habilidad o sepas tocar la guitarra … y lo mismo para manejar, jugar al
fútbol, relacionarse …
A veces necesitas un mentor, un guía, una ayuda para poco a poco
adentrarse en el camino. El cambio es un camino que comienza con un
primer paso.
R REINFORCEMENT Refuerzos para mantener el cambio
Lo primero que debe darse es continuidad para que se convierta en un
hábito, si no genero hábito no tengo nada.
Reconocimientos, recompensas que mantengan el cambio. Elogiar el esfuerzo que se
está haciendo (dietas, cambio de conductas en los niños …). Que la persona asuma
el rol.
“Burning bridges”. Que no haya vuelta atrás. “Muerto el perro se acabó
la rabia”. A veces hay que poner mecanismos que impidan volver atrás.
Modelo Kotter
Modelo de
Kotter
Harvard Business School Press, 1 ene. 1996 - 187 páginas
In 2011, TIME magazine listed Leading Change as one of the "Top 25 Most
Influential Business Management Books" of all time
El tema es que muchas veces el cambio ya
ha llegado
La necesidad y el hábito hacen la
adaptación
Al principio muchos no querían hacer
coaching virtual
Los ocho pasos del
exitoso
Modelo de Kotter
1 Sentido de urgencia 5 Autoriza para actuar
en la visión
2 Coalición poderosa 6 Planifica éxitos a
CP
3 Crea una visión 7 Consolida las
mejores
4 Comunica la visión 8 Incorpóralo en la
cultura
1 Sentido de urgencia
Identifica potenciales amenazas.
Desarrolla escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
Muestra oportunidades que hay que aprovechar.
Solicita apoyo. “Si todos corren … corremos”
2 Coalición poderosa
Arma un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio.
Pídales un compromiso
emocional.
Enfrente al grupo a trabajar juntos y como
equipo.
Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de
que tiene una buena mezcla de personas.
3 Crea una visión
Cuando las personas entienden el por qué, todo es mucho más fácil.
Esfuerzo adicional.
Cree una estrategia para ejecutar esa
Visión.
4 Comunica la visión
Use todo vehículo posible para comunicar esta nueva Visión y las estrategias. No
solo reuniones extraordinarias para comunicar la Visión.
Da ejemplo. “Las cosas no se dicen, se hacen, porque al hacerlas se dicen solas”.
Use diariamente la Visión para tomar decisiones y resolver problemas.
Enseñe nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalición conductora.
Autoriza para actuar
5 en la visión
Identifíque o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas
funciones principales sean hacer el cambio
Deshágase de los obstáculos, procesos o estructuras para el cambio.
Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio.
Identifíque a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan.
Si no sabes te enseño, si no puedes te ayudo, si no quieres, te vamos a echar de
menos.
6 Planifica éxitos a
CP
Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene
éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de
cambio.
Busque proyectos de éxito asegurado.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los
objetivos
7 Consolida las
mejores
Después de cada victoria, analice qué salió bien y qué se necesita
mejorar.
Fíjese más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.
Use el aumento de la credibilidad para cambiar sistemas,
estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
Contrate, ascienda y forme empleados que puedan implementar esta
visión.
8 Incorpóralo en la
cultura
Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repita otras historias que
escuche.
Articule las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos
corporativos.
Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente
nueva.
Reconozca públicamente a todos los que contribuyeron.
Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que
éstos se vayan para no perder su legado.
Errores concretos que
no puedes cometer
1 No establecer un sentido de urgencia
adecuado
Menospreciar lo difícil que puede ser sacar a la gente de su confort.
Carecer de paciencia: "basta de preliminares, vamos al grano.
Con buenos resultados en los negocios convencer a la gente de la necesidad de un cambio es
más difícil, pero se tienen más recursos para ayudar a que estos cambios ocurran.
Tender a saltarse las malas noticias. A veces es bueno generar tú mismo la crisis.
No lograr alrededor del 75% de los mandos de la compañía convencidos.
2 No crear una coalición suficientemente
poderosa
Si solo tienes uno o dos, y no consigues mínimos de avance, ya nadie más se va a sumar.
Lo ideal es que se sumen las cabezas pero si no, al menos gente poderosa
en términos de títulos, información, experiencia, reputación e
interrelaciones.
Es necesario que alguien junte a esta gente, que les ayude a desarrollar y
compartir evaluaciones de problemas y oportunidades con que cuenta la
compañía, y a crear un nivel mínimo de confianza y comunicación.
Alejarse del lugar por dos o tres días, es una acción bastante buena para alcanzar esta meta.
3 Carencia de visión
Una visión siempre debe ir más allá de los números que se pueden encontrar en los planes
de cinco años.
En transformaciones fracasadas, generalmente se encuentran muchísimos
planes, directrices y programas, pero no una visión.
El gran y gordo informe no los había unido ni inspirado cambios en ellos.
Si no puedes comunicar la visión a otra persona en menos de 5 minutos y obtener una
reacción tanto de entendimiento como de interés, entonces no estás listo para el
cambio.
4 Comunicación deficiente
Comunicarlo por medio de una simple reunión o haciendo llegar un sencillo informativo.
Hacer discursos a grupos de empleados, pero incluso así, mucha gente no capta.
Esfuerzos en comunicación pero ejecutivos no actuando a favor de la visión. Los
hechos comunican más que las palabras.
Sin comunicación creíble (sólo con un montón de ella), los corazones y las mentes de
las tropas nunca serán conquistadas.
5 No deshacerse de los obstáculos
No dar poder suficiente para que las personas puedan tomar decisiones. Si no pueden
tomar decisiones se perderá la credibilidad. Al tomar decisiones se da el mensaje de
que esto va en serio.
No encargarse de las personas que bloquean. Si el obstáculo es una persona, es
importante que sea tratada con justicia y de un modo consistente con la nueva
visión.
6 No sistematizar el plan para crear éxitos de
CP
La creación de éxitos de corto plazo es diferente a la esperanza de éxitos de
corto plazo. La última es pasiva, la primera activa.
Cuando se hace claro para las personas que los cambios grandes tomarán un
largo tiempo, los niveles de urgencia pueden caer. Los compromisos para
producir éxitos de corto plazo ayudan a mantener el nivel de urgencia en alto.
7 Declarar victoria muy temprano
Si bien celebrar un éxito es bueno, declarar la guerra ganada puede ser catastrófico.
Con el entusiasmo creado por un signo claro de progreso, los iniciadores se
desinflan.
Los detractores insistirán en que la victoria es un signo de que la guerra ha sido
ganada y que las tropas deben volver a sus hogares. Una vez en casa, la infantería
estará renuente para volver a enrolarse. Los cambios se detendrán y volverán al
inicio.
En vez de declarar victoria, los líderes de esfuerzos exitosos usan su
credibilidad, solventada por los éxitos de corto plazo, para derribar
problemas incluso mayores.
8 No consolidar los cambios en la cultura
No hacer el último esfuerzo, no acabar de cerrar el proceso.
Es como dar a luz y no estar preparada para incorporar esa nueva criatura en tu
día a día.
En el análisis final, el cambio se afirma cuando se convierte en "el modo como
hacemos las cosas aquí", cuando entra al torrente sanguíneo del cuerpo de la
corporación.
TERCER
MÓDULO:
Transformación
Diferencia entre
cambio y
transformación
¿Cuál es la diferencia entre
Cambio y Transformación?
• Tengo que vs Elijo esto
• Exterior imposición vs Interior elección
• “Cuando tienes un porqué casi cualquier cómo
es válido” - Nietzsche
El sentido como
impulso para la
transformación
“Cuando no podemos cambiar la
situación a la que nos enfrentamos, el
reto consiste en cambiarnos a nosotros
mismos”
Viktor
Frankl
“No podemos evitar lo
que sentimos, pero sí
elegir qué hacer con
ello”
Transformación
personal
Nuestras
creencias
nos
limitan
¿Por qué
nuestros
resultados son
limitados?
“La milla maravillosa”
Orígenes - 1954 0
1954 1
46 días 2
1 año 37
“Just because they say 2 años 300
it's impossible doesn't
mean you can't do it”
- Roger Bannister
Práctica
Reflexión
Cuento Pasaron los días... y el viajero pasaba de un lugar a otro,
cargando su pesada piedra para usarla de puerta en
Oriental puerta. Pronto llegó el día en que el viajero ya no se
molestó en llamar ni gritar, sino que golpeaba con su
piedra fuertemente. Un monje que estaba del otro lado de
la puerta le preguntó “¿Por qué no abre usted mismo la
puerta?” El viajero giró el picaporte y la puerta se abrió.
Entonces el monje le dijo: “No necesita cargar esta pesada
piedra de puerta en puerta. Hay muchas que no están
cerradas con llave”
Autor Anónimo
Como este viajero, muchos de nosotros cargamos
con estilos de conducta que nos fueron muy útiles
en algún momento, pero que actualmente es
necesario abandonar, pues ahora no son necesarios.
¿Qué piedras llevas tú que no has
soltado todavía?
¿Qué estilos de conducta / creencias
hoy día es necesario abandonar?
¿Por qué te
Para limpiarte y renovarte
duchas?
¿Qué haces con el agua de la ducha?
La dejas ir
¿Por qué no haces lo mismo con las
creencias que ya no te sirven?
RENUÉVATE (desfamiliarízate de unas
cosas y familiarízate con otras nuevas)
Transformación
interna
“Si quieres una cualidad actúa
como si ya la tuvieras”
William
James
El cerebro sí puede cambiar. Neuroplasticidad
Experimento taxistas: memorizar el plano de
Londres
Los que pudieron hacerlo se comprobó como su
parte del cerebro asociada a la parte visual había
crecido.
• Hay conexiones más gruesas que otras.
Neural • Lo que genera mayor conexión es la
práctica.
Pathways
• Empieza a crear hábitos.
• Lo que practicas lo refuerzas a
través de pathways más gruesos.
• Si te preocupas mucho, estás
reforzando la parte del cerebro
asociada a la preocupación.
• La clave es la REPETICIÓN,
REPETICIÓN, REPETICIÓN.
Estos caminos
1.- Hábitos sobre pensamientos que se repiten (positivos
neuronales o negativos),
aplican a todo. 2.- Hábitos sobre sentimientos (enfado, preocupación,
calma …)
3.- Hábitos sobre comportamientos (hacer unas cosas u
otras ….)
Lo difícil es empezar pero una vez que
empiezas un hábito ya es mucho más fácil
mantenerlo porque acabas de crear un
nuevo camino neuronal que con la práctica
se va reforzando.
Los hábitos
Si queremos cambios duraderos, la
motivación no es suficiente.
Para que haya transformación
debemos incorporar hábitos.
Propósitos de Año Nuevo
• Ahorrar dinero Pero si no hay un hábito detrás, a los pocos
• Comprar un carro días lo dejaremos
• Pagar todas las deudas
• Pasar más tiempo con
la familia
• Bajar de peso
• Hacer ejercicio ¿Lavarse los dientes depende de la
• Beber más agua
motivación?
• Dejar de fumar
Truco: menos cosas pero más repetición.
Los hábitos favorecen los caminos neuronales.
Nivel 8
Nivel 2
Agenda
Lunes Si no lo planificas, si no lo incorporas en tu día,
• 8pm – Dance class no lo vas a hacer
Miércoles
• 6:30am – Running
group
Si quieres eliminar un mal hábito, incorpora
L-V un buen hábito en su lugar
• 6pm - Gym
Un gran truco:
empieza aunque sea
poco
Para hacer un viaje de 1000 kms con el auto por la noche no necesitas
ver 1000 kms en la distancia, solo que tus luces te den para ver 100
metros cada vez …
“Todos los triunfos nacen cuando
nos atrevemos a comenzar”
Eugene
Ware
Cuento
Le pidió a Dios cada Podías haber puesto tú un
día que le tocara la poco de tu parte comprando
lotería algún boleto
Da pasos de bebé cada día
“Predecir la lluvia no cuenta,
construir un arca sí”
Warren
Buffet
Cuánto tarda - Paciencia
Una mujer no puede dar a luz en menos de 9 meses
Una viña no puede dar vino en menos de 2 años
Un bebé no puede ser adulto en menos de varios años
“No puedes cambiar tu destino de
la noche a la mañana pero sí tu
dirección inmediatamente”
Jim
Rohn
¿Qué podrías cambiar hoy para
incrementar tu felicidada en un 5%?
“Dame una palanca y un punto
para apoyarla y moveré el
mundo”
Aquímid
¿Qué pequeños cambios en tu vida te
servirían de gran palanca para grandes
resultados?
“Las oportunidades grandes nacen
de haber sabido aprovechar las
pequeñas”
Bill
Gates
