Plan de negocios de un hotel de tres estrellas

ejecutivo enfocado en el confort y conectividad

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Galvez Raimondi, Humberto Martin; Wong Motta, Alexandra

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States

Download date 27/05/2020 06:42:31

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Link to Item http://hdl.handle.net/10757/623856

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Plan de negocios de un hotel de tres estrellas ejecutivo

enfocado en el confort y conectividad

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas

AUTORES:
Galvez Raimondi, Humberto Martin (0000-0001-9029-0125)
Wong Motta, Alexandra (0000-0002-5414-8970)

ASESOR:
Roberto Bonelli Alzamora (0000-0001-8526-3309)

Lima, 04 de abril de 2018

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Dedicatoria

A nuestras familias que en todo momento nos apoyaron en el proceso de elaboración de la

tesis a quienes les debemos su apoyo incondicional.
 3

Agradecimientos

Nuestro eterno agradecimiento a nuestras familias por todo su valioso apoyo y amor, quienes
siguieron de cerca el desarrollo del presente trabajo.

Agradecemos al Profesor Roberto Bonelli, nuestro asesor de tesis, por su apoyo, exigencia y
motivación para elaborar este documento que nos permitió afianzar nuestras habilidades para
el análisis, crítica, interpretación e integración de la información.

De igual manera a los docentes de la UPC, que en calidad de expertos del sector, nos
ayudaron con el conocimiento del sector y del perfil del cliente.

Alexandra Wong Motta

Humberto Martín Galvez Raimondi

 4

Resumen Ejecutivo

El presente trabajo tiene como materia de investigación la importancia del diseño de un Plan
de Negocios de un hotel ejecutivo de tres estrellas enfocado en el confort, situado en el
distrito de Miraflores, el cual se encuentra en una céntrica y excelente ubicación, el cual
ofrece un servicio de alta calidad, con una insuperable relación de precio – beneficio.

La investigación se inició con un análisis de la situación del mercado donde a través del
análisis PESTEL1 se pudo identificar el entorno favorable para el desarrollo del plan de
negocio y con el análisis de las cinco fuerzas de Porter se pudo determinar el gran atractivo
de la industria hotelera en Lima, especialmente en el distrito de Miraflores.

Asimismo, se realizaron investigaciones cualitativas donde se pudo determinar que el distrito

de Miraflores es favorable para el desarrollo del plan de negocio debido a la gran afluencia
de turistas y al ser aledaño a zonas empresariales, lo cual fue corroborado con las entrevistas
a los expertos del sector hotelero.

En lo que concierne al primer capítulo, se plantea el marco teórico y conceptual, donde se

detallan las bases teóricas que se empleará en el análisis del mencionado documento desde
un marco teórico.

En el segundo capítulo, se trata del análisis del entorno, en el cual se ha recopilado

información de cada uno de los factores que inciden en el entorno, como el análisis PESTEL,
PORTER2, FODA3 y CANVAS,4 que son estrategias necesarias para el análisis del negocio.

1
PESTEL: Es un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una campaña. Analiza
factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden influir en
la campaña.
2
PORTER: Es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael Porter que analiza un sector en
función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la identificación
3
FODA: Herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa
4
CANVAS: Herramienta para Generar Modelos de Negocios.
 5

En el tercer capítulo se justifican los datos estadísticos en percepción de la identidad

ciudadana e imagen, se argumenta la necesidad de planificar el desarrollo del sector turismo
a nivel regional, a través del enfoque de marketing de ciudades.

En el cuarto capítulo trataremos el planeamiento estratégico de la empresa como la misión,

visión, valores y organización del plan de negocios.

Respecto al quinto capítulo trataremos sobre el plan de marketing donde abordaremos las
diversas técnicas y estrategias de marketing.

Finalmente en el sexto capítulo nos enfocamos en la evaluación financiera y viabilidad del

negocio.
 6

Abstract

The present work has as a research subject the importance of designing a business plan for a
three star executive hotel focused on comfort, located in the district of Miraflores, which is
located in a central and excellent location, which offers a high quality service, with an
unbeatable price - benefit ratio.

The investigation began with an analysis of the market situation, where through the PESTEL
analysis it was possible to identify the favorable environment for the development of the
business plan and with the analysis of the five forces of Porter it was possible to determine
the great attractiveness of the hotel industry in Lima, especially in the district of Miraflores.

Also, qualitative research was carried out where it was possible to determine that the district
of Miraflores is favorable for the development of the business plan, due to the large influx of
tourists and being close to business areas, which was corroborated with interviews with
experts of the hotel sector.

Regarding the first chapter, the theoretical and conceptual framework is presented, where the
theoretical bases that will be used in the analysis of the aforementioned document from a
theoretical framework are detailed.

In the second chapter, it is about the analysis of the environment, in which information of
each one of the factors that affect the environment has been compiled, uch as the PESTEL,
PORTER, SWOT and CANVAS analysis, which are necessary strategies for business
analysis.

In the third chapter the statistical data are justified in perception of the citizen identity and
image, it is argued the need to plan the development of the tourism sector at the regional
level, through the city marketing approach.

In the fourth chapter we will discuss the strategic planning of the company, such as the
mission, vision, values and organization of the business plan.
 7

Regarding the fifth chapter on the marketing plan, where to address the various marketing
techniques and strategies.

Finally, in the sixth chapter, we focus on the financial evaluation and viability of the business.
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Tabla de contenido
Introducción .......................................................................................................................... 13
Capítulo I Marco Teórico y Conceptual ............................................................................... 14
1.1 Análisis PESTEL ........................................................................................................ 14
1.1.1 Políticos ............................................................................................................. 15
1.1.2 Económicos ...................................................................................................... 15
1.1.3 Socioculturales ................................................................................................. 15
1.1.4 Tecnológicos..................................................................................................... 16
1.1.5 Legales .............................................................................................................. 16
1.2 Las Fuerzas de PORTER ............................................................................................ 17
1.2.1 La rivalidad entre los competidores actuales ....................................................... 17
1.2.2 La amenaza de los competidores potenciales ...................................................... 18
1.2.3 La amenaza de productos sustitutos .................................................................... 18
1.2.4 El poder de negociación de los proveedores ....................................................... 19
1.2.5 El poder de negociación de los clientes ............................................................... 19
1.3 FODA ......................................................................................................................... 19
1.3.1 Fortalezas ............................................................................................................. 20
1.3.2 Debilidades .......................................................................................................... 20
1.3.3 Oportunidades ...................................................................................................... 20
1.3.4 Amenazas ............................................................................................................ 20
1.4 Análisis CANVAS...................................................................................................... 21
Capítulo II Análisis del Entorno ........................................................................................... 23
2.1 Análisis PESTEL ........................................................................................................ 23
2.1.1 Entorno Político ................................................................................................... 23
2.1.2 Entorno Económico ............................................................................................. 24
2.1.3 Entorno Socio Cultural ........................................................................................ 26
2.1.4 Entorno Legal ...................................................................................................... 27
2.1.5 Entorno Tecnológico y de Comunicaciones ........................................................ 29
2.2 Análisis PORTER ....................................................................................................... 31
2.2.1 Rivalidad entre competidores actuales ................................................................ 31
2.2.2 Amenaza de competidores potenciales ................................................................ 34
 9

2.2.3 Amenaza de productos sustitutos ........................................................................ 35

2.2.4 Poder de negociación de los proveedores ............................................................ 36
2.2.5 Poder de negociación de los clientes ................................................................... 37
2.3 Análisis de la industria ............................................................................................... 37
2.3.1 Competidores ....................................................................................................... 37
2.3.2 Proveedores ......................................................................................................... 38
2.3.3 Clientes ................................................................................................................ 38
2.3.4 Entrantes potenciales ........................................................................................... 38
2.3.5 Sustitutos ............................................................................................................. 38
2.4 Análisis FODA ........................................................................................................... 38
2.4.1 Fortalezas ............................................................................................................. 40
2.4.2 Debilidades .......................................................................................................... 40
2.4.3 Oportunidades ...................................................................................................... 41
2.4.4 Amenazas ............................................................................................................ 41
2.5 Análisis CANVAS...................................................................................................... 42
Capítulo III Análisis del Mercado ........................................................................................ 44
3.1 Demografía del mercado ............................................................................................ 44
3.2 Segmentación ............................................................................................................. 51
Capítulo IV Plan Estratégico ................................................................................................ 53
4.1 Misión ......................................................................................................................... 53
4.2 Visión ......................................................................................................................... 53
4.3 Objetivos estratégicos ................................................................................................. 53
4.4 Estrategia .................................................................................................................... 53
4.5 Política y valores empresariales ................................................................................. 54
4.6 Estructura de la empresa ............................................................................................. 54
Capítulo V Plan de Marketing .............................................................................................. 56
5.1 Objetivos de marketing............................................................................................... 56
5.2 Descripción del servicio. ............................................................................................ 56
5.3 Estrategia de precio .................................................................................................... 56
5.4 Estrategia de distribución o plaza ............................................................................... 56
5.5 Estrategia de promoción ............................................................................................. 56
 10

5.6 Mercado Objetivo ....................................................................................................... 57

5.7 Proyección de ventas .................................................................................................. 57
Capítulo VI Plan Operativo .................................................................................................. 58
6.1 Cadena de valor .......................................................................................................... 58
6.1.1 Actividades Primarias .......................................................................................... 59
6.1.2 Actividades secundarias: ..................................................................................... 60
Capítulo VII Inversión Inicial y Operación .......................................................................... 61
7.1 Estado de Resultados .................................................................................................. 62
7.2 Costo promedio de Capital ......................................................................................... 63
7.3 Financiamiento bancario............................................................................................. 63
7.4 Flujo de Caja............................................................................................................... 65
7.5 Análisis financiero ...................................................................................................... 65
Conclusiones......................................................................................................................... 67
Recomendaciones ................................................................................................................. 68
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 69
ANEXOS .............................................................................................................................. 71
 11

Índice de tablas
Cuadro N°1: Rivalidad entre competidores actuales ............................................................ 32
Cuadro N° 2: Rivalidad entre competidores actuales - Evaluación ..................................... 33
Cuadro N° 3: Amenaza de competidores potenciales .......................................................... 34
Cuadro N° 4: Amenaza de productos sustitutos ................................................................... 35
Cuadro N° 5: Poder de negociación de los proveedores ...................................................... 36
Cuadro N° 6: Poder de negociación de los clientes .............................................................. 37
Cuadro N° 7 : Análisis CANVAS ........................................................................................ 42
Cuadro N° 8 : Cadena de Valor ............................................................................................ 58
Cuadro Nº 9: Proyección inversión Hotelera 2017-2021 ..................................................... 61
Cuadro Nº 10: Estado de Resultados .................................................................................... 62
Cuadro Nº 11: Costo promedio de Capital ........................................................................... 63
Cuadro Nº 12: Cálculo de la cuota ....................................................................................... 63
Cuadro Nº 13: Financiamiento Bancario. ............................................................................. 64
Cuadro Nº 14: Flujo de caja ................................................................................................. 65
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Índice de figuras
Figura 1: Fuerzas de PORTER ............................................................................................. 17
Figura 2: Crecimiento del PBI a nivel mundial .................................................................... 25
Figura 3: Arribo de turistas Internacionales al Perú ............................................................. 27
Figura 4: Análisis Sectorial .................................................................................................. 31
Figura 5: Análisis FODA ...................................................................................................... 40
Figura 6: Flujo de turistas internacionales e ingreso por turismo receptivo ......................... 44
Figura 7: Llegada anual de turistas internacionales, según país de residencia permanente . 45
Figura 8: Motivos de viaje .................................................................................................... 46
Figura 9: Motivo principal de viaje por región de residencia............................................... 46
Figura 10: Principales regiones que se visitan en el Perú..................................................... 48
Figura 11: Razones de visita al Perú .................................................................................... 49
Figura 12: Tipo de alojamiento por país de residencia ......................................................... 49
Figura 13 : Turistas por país de procedencia ........................................................................ 50
Figura N° 14: Organigrama .................................................................................................. 55
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Introducción

El presente proyecto consiste en la creación de un Hotel de tres estrellas ubicado en el distrito

de Miraflores, en la ciudad de Lima; en alianza estratégica con un hotel de reconocido
prestigio a nivel nacional e internacional, enfocado exclusivamente al confort y comodidad
de los huéspedes.

Además de disfrutar de la estadía en el hotel, los huéspedes tendrán la oportunidad de vivir

experiencias únicas, en un país rico en tradiciones, costumbres y cultura, satisfaciendo de
esta manera la creciente demanda de turistas más exigentes que buscan un servicio
diferenciado de calidad a un precio accesible.

Cabe precisar que el servicio brindado es para público en general; sin embargo, en esta
investigación se está tomando como público objetivo ejecutivos que desean su tranquilidad.

En este trabajo de tesis se utilizarán los conceptos y herramientas aprendidos durante el

proceso de la Maestría, para realizar un estudio y análisis completo de todos los factores que
intervienen, para la evaluación del plan de negocios.
 14

Capítulo I Marco Teórico y Conceptual

Uno de los objetivos principales para la elaboración de un plan de negocios es el de conocer

su entorno por ello es preciso identificar los factores que desde la perspectiva del sistema
económico y social en general afectan a la actuación de la empresa.

En el libro titulado La dirección estratégica de la empresa (Navas, 1998), se menciona que

el análisis sistemático del entorno general tiene una doble relevancia. En primer lugar, puede
considerarse como un factor importante que influye en la competitividad general de las
empresas de un determinado país o región. En segundo lugar, debe permitir la identificación
de las más importantes variables que afectan a la empresa de modo que pueda decidir ésta su
estrategia más adecuada.

Al efectuar el presente trabajo de investigación, se generó una búsqueda de textos y datos

que guarden relación con el tema principal, para ello se consideró su actualidad y valor
teórico, con el propósito de establecer criterios para interpretar el tema de la tesis que
sirvieron de base a la investigación de estudio, los cuales se describirán a continuación:

1.1 Análisis PESTEL

En lo que respecta al análisis del entorno PESTEL también denominada auditoría externa,
cabe precisar que la aplicación de esta herramienta, busca revelar las oportunidades y
amenzas que tiene la empresas. Se intenta comprender que va pasar en el futuro próximo, y
cómo utilizar esta información en beneficio de la empresa.
 15

1.1.1 Políticos
Aquellos factores que determinan las reglas formales e informales en los que opera la
empresa:

 Estabilidad política.

 Política fiscal.

 Seguridad jurídica.

 Corrupción.

 Informalidad.

1.1.2 Económicos
Consiste en analizar, las tendencias macroeconómicas, de financiamiento y de inversión. Hay
que pensar en cuestiones como las siguientes:

 Evolución del PBI.

 Evolución del poder adquisitivo del consumidor.

 Tasas de interés.

 Riesgo país.

 Inflación y devaluación.

1.1.3 Socioculturales
En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre las creencias, valores, opiniones y estilos
de vida de los clientes y de los grupos de interés. Hay que pensar en cuestiones como las
siguientes:

 Tasa de crecimiento poblacional.

 Cambios en el nivel de ingresos.

 Estilos de vida.

 Cultura e idiosincracia.
 16

 Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad o

esperanza de vida.

 Rasgos religiosos de interés.

1.1.4 Tecnológicos
Este punto es más complejo, los cambios tecnológicos siempre han existido, pero la velocidad
con la que se producen hoy en día es realmente vertiginosa. Lo que interesa es evadir el
impacto de los cambios tecnológicos en la manera de competir. Hay que pensar en cuestiones
como las siguientes:

 Velocidad de transferencia de tecnología.

 La inversión en I + D.

 La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la empresa.

 La aparición de tecnologías disruptivas.

 Uso del internet.

 Velocidad de descarga.

1.1.5 Legales
Estos factores se refieren a la normativa legal relacionada con la empresa. Se debe estudiar
lo siguiente:

 Licencias.

 Leyes sobre el empleo.

 Derechos de propiedad intelectual.

 Leyes de salud y seguridad laboral.

 Sectores protegidos o regulados.

 17

1.2 Las Fuerzas de PORTER

En lo que respecta al análisis de las fuerzas de PORTER, (Navas, 1998), menciona que éste
constituye una potente metodología de análisis para investigar acerca de estas oportunidades
y amenazas.

Para Porter, el nivel de competencia en una determinada industria viene determinado por la
acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de
obtención de rentas superiores.

Figura 1: Fuerzas de PORTER

Fuente: Elaboración propia adaptado de Ventaja Competitiva Porter, M. (2002)

1.2.1 La rivalidad entre los competidores actuales

En el mercado existen muchos competidores que ofrecen bienes o servicios iguales o muy
similares a los que uno desea ofrecer. La ventaja de los competidores actuales (o directos)
frente a una nueva empresa es que ya tienen cierto tiempo en el mercado y; en consecuencia,
una determinada experiencia, cierto prestigio y una posición en la mente del cliente. Además
ya han capturado parte del mercado y van a luchar por mantener, si no aumentar su
participación.
 18

Para el análisis de esta fuerza, se toma la información que se realiza en la determinación del
entorno especifico, de esta manera se establece con precisión quienes son los competidores
actuales y así se puede conseguir una mayor información respecto a sus actividades, puntos
fuertes, puntos débiles, relaciones con grupo de poder económico, acceso a capital,
participación, productos, posicionamiento, etc.; con esta información se puede determinar la
estrategia por seguir para penetrar en el mercado y conseguir una posición en él.

Sobre la base del análisis de la rivalidad entre competidores actuales se pueden determinar
algunos elementos importantes: la ventaja competitiva que la empresa debe seguir, las
actividades de marketing por realizar, el gasto para desarrollar nuevos productos o servicios,
entre otros.

1.2.2 La amenaza de los competidores potenciales

Los competidores potenciales son aquellas empresas que, por la actividad a la que se dedican,
pueden ampliar sus operaciones para entrar al mercado en el cual se encuentra el negocio.

La amenaza de los competidores potenciales depende del grado de barreras de entrada que
tenga una industria específica. Las barreras de entrada son condiciones estructurales de la
industria o situaciones coyunturales que frenan el ingreso de nuevas empresas a un
determinado mercado. Se puede constituir barreras por el monto de capital requerido para el
ingreso, por el costo de desarrollo de tecnología, por el dinamismo del mercado, por efectos
de la legislación, etc. Lo importante es que representan un freno al ingreso de nuevos
competidores a la industria.

Así como existen barreras de entrada en una industria, también hay barreras de salida. Éstas
últimas son los obstáculos o dificultades que una empresa tiene por superar o quizás costos
que debe asumir para abandonar por completo la industria en la que opera.

1.2.3 La amenaza de productos sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos que si bien no son exactamente iguales a los que
produce una determinada empresa cumplen la misma función. Los clientes pueden, llegado
el caso, reemplazar un producto por otro ya que ambos satisfacen la misma necesidad.
 19

La amenaza de los productos sustitutos es cada vez mayor, debido a que el avance
tecnológico genera nuevos descubrimientos que toman la forma de nuevos productos
sustitutos. Si a ello se suman los sustitutos ya existentes, resulta que muchas veces se tiene
mayor competencia proveniente de los sustitutos de los competidores directos.

1.2.4 El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ser también una amenaza para la empresa, en particular
cuando están en capacidad de imponer el precio que se debe pagar por los insumos
o pueden reducir la calidad del mismo. En algunas industrias y dependiendo de sus
barreras de entrada, los proveedores pueden incorporar planes de realizar una
integración vertical hacia adelante, es decir que los proveedores adquieran más
canales de distribución o se animen a incursionar en la producción de un producto
o servicio.
Así como existe una integración hacia adelante, la empresa puede realizar una
estrategia de integración vertical hacia atrás, es decir controlar y adquirir el dominio
de los proveedores.

1.2.5 El poder de negociación de los clientes

Es necesario conocer a los compradores de los productos o servicios de una empresa ya que
ellos se pueden considerar una amenaza cuando tienen el poder de obligar a las empresas a
bajar sus precios, a mejorar la calidad y servicios de los productos, o a solicitar una mayor
competencia en una industria específica.

1.3 FODA
En el libro titulado Planes de Negocio: Una metodología alternativa (Franco, 2017) indica
que el análisis FODA, es una herramienta analítica que permite organizar toda la información
de un negocio a través de cuatro categorías: fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Las amenazas y oportunidades se relacionan con el de la empresa, cuando se hable
de ellas, siempre se hará referencia a factores externos.

Por otro lado, las debilidades y fortalezas siempre se refieren a hechos originados en la
empresa, incluso inherentes a la misma. Empresa y ello permite la elaboración de un FODA,
 20

que va a permitir realizar un rápido y preciso diagnóstico de la situación tanto de las fuerzas
internas (características propias de la organización) como de las externas (el entorno en el
cual la empresa desarrolla actividades).

A través del análisis del entorno interno, se puede llegar a conocer 2 categorías sobre las
cuales una organización posee un grado de control.

1.3.1 Fortalezas
Son las capacidades que pueden ayudar, o facilitan, a una empresa alcanzar los objetivos de
una organización. Algunos ejemplos de fortalezas pueden ser: el posicionamiento de la
empresa, la participación de mercado, la motivación y/o experiencia de los trabajadores, el
estilo gerencial, los procesos eficientes de producción, el adecuado capital de trabajo, entre
otros.

1.3.2 Debilidades
Son las propias limitaciones que le impiden a una empresa llegar a cumplir las metas de
manera eficiente.

Estas dos categorías son áreas sobre las cuales una organización tiene algún grado de control.
Las fortalezas pueden transformarse en debilidades cuando los trabajadores se encuentran
desmotivados, los procesos de producción quedan obsoletos, no se tiene acceso al capital,
entre otros.

Así, también, a través del análisis del entorno externo e industrial se pueden conocer dos
categorías sobre las cuales la empresa no posee ningún grado de control.

1.3.3 Oportunidades
Con las circunstancias o condiciones a favor que tiene el entorno y que benefician el
desarrollo de actividades de una empresa.

1.3.4 Amenazas
Son las tendencias que pueden considerarse perjudiciales para una empresa.
 21

En el FODA, se debe tratar de priorizar un número adecuado de elementos por analizar en

cada categoría, según el mayor grado de impacto que puedan tener en la organización.

El análisis FODA debe priorizar la objetividad en su elaboración, además de separar lo

relevante de lo no significativo, lo importante de lo urgente y lo favorable versus lo
desfavorable. Ello lo convierte en una herramienta que debe ser la piedra base cada vez que
una empresa (re) inicie el proceso de definición de su estrategia competitiva, desechando de
esta manera la absurda idea que el FODA se realiza solo una vez.

1.4 Análisis CANVAS

En lo que respecta al análisis CANVAS, el punto de partida es el conocimiento del « Lienzo
del modelo de negocio ». Este concepto podría convertirse en un lenguaje compartido que
permita fácilmente describir y gestionar modelos de negocio con el fin de desarrollar nuevas
alternativas estratégicas.

De acuerdo al libro Generación de modelos de negocios (Osterwalder, 2010), indica que la

mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que
reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.

Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de anteproyecto
de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.

 Segmentos de mercado: Una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado.

 Propuestas de valor: Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer

sus necesidades mediante propuestas de valor.

 Canales: Las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de

comunicación, distribución y venta.

 Relaciones con clientes: Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de
forma independiente en los diferentes segmentos de mercado.

 Fuentes de ingresos: Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren
las propuestas de valor ofrecidas.
 22

 Recursos clave: Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y
proporcionar los elementos antes descritos.

 Actividades clave: Son las actividades necesarias para que funcione el negocio.

 Asociaciones clave: Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se

adquieren fuera de la empresa.

 Estructura de costes: Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la

estructura de costes. Los nueve módulos del modelo de negocio forman la base de una
herramienta útil El Lienzo del modelo de negocio.
 23

Capítulo II Análisis del Entorno

2.1 Análisis PESTEL

2.1.1 Entorno Político

Con el gobierno de Fernando Belaúnde Terry en 1980 se inaugura la etapa democrática más
reciente de la historia peruana; casi cuatro décadas gobiernos elegidos por voto popular.
Luego, durante el gobierno de Alberto Fujimori Fujimori en el año de 1990, el país se
reinsertó a la economía internacional, se derrotó el terrorismo, se transformó diversas
organizaciones del estado, se promulgaron importantes políticas sectoriales que favorecieron
el crecimiento de la economía, la privatización de empresas estatales y el control de los
indicadores macroeconómicos. Sin embargo, la violencia interna, la inseguridad ciudadana,
los conflictos sociales y los acontecimientos de corrupción que involucraron a presidentes,
políticos y empresarios del país restaron enormemente los avances que se lograron en los
ámbitos social, cultural y económico.

Luego de la estabilización económica y política que duró hasta el 2001 aproximadamente,

los siguientes gobiernos impulsaron reformas que ayudaron a atraer más inversión al país;
entre ellas podemos mencionar la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados
Unidos, así como acuerdos importantes con China, Tailandia, Chile, Canadá, Corea del Sur
y México. Asimismo, hay una mejora sustancial en la infraestructura vial, portuaria y de
telecomunicaciones que abordaremos con mayor detalle más adelante. Durante el quinquenio
2011 y 2016 del Presidente Ollanta Humala Tasso se moderniza el Aeropuerto Internacional
de Lima y construye el Gasoducto Sur Peruano; obras que permitieron un mayor flujo de
pasajeros, carga, vuelos y aseguramiento de energía a menor costo.

Actualmente, el Presidente Pedro Pablo Kuczynski atraviesa su segundo año de gobierno y

las expectativas de las reformas económicas que se esperaba iba a llegar, aún no lo hace. Con
un Congreso de la República conformado por la mayoría de oposición, las políticas
sectoriales no se están implementando, de esta forma afectando el crecimiento de la
 24

economía. Además de ello, hay varios distractores políticos que el gobierno no puede
controlarlos eficientemente: en primer lugar se puede mencionar el descubrimiento de una
serie de acontecimientos de corrupción en la licitación de obras de infraestructura públicas
en los últimos años en el país, reactivación de los conflictos sociales rurales y con los gremios
en el sector educación y salud.

Frente a este panorama político, se considera que el entorno es de riesgo moderado para los
fines de este trabajo de investigación, pues la economía peruana sigue siendo una de las más
sólidas de la región, se mantiene la misma línea gestión de las políticas fiscales y económicas
con respeto a la democracia e inversión privada.

2.1.2 Entorno Económico

Según el BCRP5 para el 2017 y el siguiente año la economía global continuará creciendo,
pero a tasas moderadas alrededor de 3.5% interanual; mientras que las economías
desarrolladas crecerían 1.9%. Este crecimiento se manifiesta por los mayores volúmenes de
comercio internacional y flujos de inversiones hacia las economías emergentes.

Si revisamos las proyecciones del BCRP para la economía peruana para el 2018, la sitúa
como la de mayor crecimiento del PBI en la región Latinoamericana (4.2%) y la que menor
indicador de inflación tendrá (2%). Con respecto al comercio internacional, el Perú seguirá
mostrando un crecimiento importante superando los US$45 mil millones en las exportaciones
y muy cerca de US$40 mil millones en importaciones; con lo cual se obtendrá una balanza
comercial positiva.

Sin embargo, si hay un indicador que preocupa en estos momentos: la inversión, tanto la
privada como pública se espera que muestren una disminución en el 2017 y que el siguiente
año mejoren ligeramente como consecuencia de una recuperación de la confianza empresarial
y por la reactivación de proyectos mineros, de energía, infraestructura y servicios.

5
Banco Central de Reserva del Perú
 25

Figura 2: Crecimiento del PBI a nivel mundial

Fuente: Crecimiento del PBI a nivel mundial, adaptado de The Economist Intelligence Unit
(2016).

En el 2017, según el Foro Económico Mundial, el Perú ocupa la posición 67 de 138 países
evaluados en el nivel de competitividad; detrás de Chile, Panamá, México, Costa Rica y
Colombia. Este indicador de competitividad toma en cuenta la institucionalidad,
infraestructura, ambiente macroeconómico, eficiencia del mercado laboral, tamaño del
mercado, entre otras variables que permiten evaluar la productividad de cada nación.

Como un dato adicional que refuerza la perspectiva positiva de la economía nacional es que
el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo estima que para el 2025 el Perú tendrá 27
TLC6s vigentes que implica 72 socios comerciales. Asimismo señala que al 2022 el país
requerirá cubrir una brecha hotelera de 16 mil habitaciones, equivalente a US$2,400
millones de inversión estrictamente privada.

Frente a este panorama económico, se considera que el entorno es de riesgo bajo y con una
perspectiva bastante favorable para los fines de este trabajo investigación, teniendo en cuenta
que la economía muestra indicadores macroeconómicos sólidos, existe una coherencia de las
políticas comerciales en los últimos 15 años, se cuenta con libertad garantizada para el flujo
de capital y de libre competencia y sobre todo el país garantiza la propiedad privada.

6
Tratado de Libre Comercio
 26

2.1.3 Entorno Socio Cultural

Según el INEI7, la población peruana asciende a 31.8 millones de personas en el 2017; la
misma fuente estima que para el 2050 el país alcanzará una población de más de 40.1
millones. La estructura poblacional peruana tiene características especiales: alta
concentración de jóvenes, incremento de los índices de esperanza de vida llegando para el
2025 a 78.6 años; y equilibrio entre la población masculina y femenina. También se observa
que el crecimiento de la población en la Capital peruana crecerá a un menor ritmo en los
siguientes años ganando más relevancia las provincias; quizás una parte de la explicación se
deba al crecimiento económico, el incremento de servicios públicos en el interior del país y
a la pacificación lograda a nivel nacional.

Para el 2016, el país registró que el 20.7% de población se encontraba por debajo de la línea
de pobreza y 3.8% de la población en extrema pobreza; esta cifra va disminuyendo cada año
a un ritmo de 264 mil peruanos entre el 2015 y 2016 como consecuencia de las políticas de
apoyo social del gobierno y a un mayor dinamismo de la economía. Sin embargo, la
disminución de la pobreza es un camino complejo, que obliga desplegar mayores esfuerzos
públicos y privados especialmente en las zonas de la Sierra y Selva rural; así como en la
población juvenil urbana.

La educación pública primaria y secundaria peruana va mejorando muy lentamente a pesar

de la implementación de políticas públicas y leyes que promueven la meritocracia y
capacitación eficiente del docente y la modernización de la infraestructura física. A pesar de
ello, todas estas acciones no son suficientes y no tienen un alcance nacional. La oferta
educativa técnica y superior es cada vez más amplia y de mejor calidad; el sector educativo
en turismo y hotelería no es la excepción. Actualmente el Perú cuenta con una oferta en
formación técnica y profesional impartida en institutos y universidades públicas o privadas a
nivel nacional.

En los últimos años, ha sucedido un fenómeno social interesante en el país, los peruanos
están fortaleciendo su identidad nacional basada en su historia milenaria, tradiciones y su
gastronomía. Según el ranking de los 50 restaurantes más importantes del mundo aparecen

7
Instituto Nacional de Estadística e Informática
 27

3 peruanos; en el quinto lugar se sitúa el Restaurante Central, en el octavo lugar Maido y en

puesto 33 aparece Astrid & Gastón; restaurante cuyo dueño es Gastón Acurio, el gran
impulsor de un profundo cambio social en el Perú a través de la gastronomía.

Frente a este panorama socio cultural, se considera que el entorno es de riesgo bajo o
favorable para fines de este trabajo de investigación.

El sector turismo tiene condiciones adecuadas para seguir creciendo soportado una población
joven que cuenta con una variada oferta donde capacitarse; y que además, considera a esta
actividad económica como ancla para superar la pobreza.

La información que brinda el MINCETUR8 acerca del mercado turístico peruano, nos
presenta un crecimiento de 9.6% anual, obteniendo un notorio crecimiento a nivel de sectores
de la economía peruana. Asimismo, las divisas generadas por esta actividad se calculan en
US$ 3.9 mil millones al 2014, con un crecimiento promedio del 12% anual.

Figura 3: Arribo de turistas Internacionales al Perú

Fuente: Arribo de turistas internacionales al Perú, por Hotel & Tourism Advisors
(2015).

2.1.4 Entorno Legal

Existe un entorno legal que a lo largo del tiempo ha buscado el impulso del Sector Turismo,
considerando de interés nacional la promoción y el desarrollo de la actividad turística. Así el
Estado Peruano en el año 2009 modernizó la “Ley General del Turismo Nº 24027”, que fue

8
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
 28

promulgada inicialmente en 1984 y que tenía como finalidad ordenar y orientar al sector,
entre los principales cambios que señala la “Ley General del Turismo Nº 29408” se
encuentra la inclusión del turismo como prioridad del Estado para el desarrollo del país y de
esta manera declara al MINCETUR como ente rector a nivel nacional en materia turística.

Asimismo y en línea a lo estipulado dentro de la “Ley General de Turismo Nº 29408” existen

obligaciones que los prestadores de servicios turísticos deben cumplir. Así existe el
Reglamento de Establecimientos de Hospedaje, aprobado en el año 2004 y modificado al
siguiente año bajo el Decreto Supremo Nº 001-2015-MINCETUR, que establece las
disposiciones para la clasificación y/o categorización, funcionamiento y supervisión de los
establecimientos de hospedaje, así como los órganos competentes en dicha materia.

Este Decreto Supremo sufrió una última actualización en julio 2017 bajo el Decreto Supremo
Nº009-2017-MINCETUR; con la finalidad de incorporar medidas de simplificación, eficacia,
eficiencia, celeridad y equidad en los procedimientos administrativos que fomenten la
formalización y mejora de la competitividad en la prestación de servicios turísticos en el país.
De otro lado, la Ley Nº 28868 faculta al MINCETUR a tipificar infracciones y establecer
sanciones para los prestadores de servicios turísticos, los cuales se tipifican en leves, graves
y muy graves, abarcando desde una amonestación hasta la cancelación del certificado de
categorización o cierre del establecimiento.

A nivel de incentivo tributario, en el año 2007 se estableció el Decreto Legislativo Nº 973,

el cual establece el Régimen Especial de Recuperación Anticipada del Impuesto General a
las Ventas, pudiendo ser aplicado para la ejecución de importantes proyectos de inversión
hoteleros que se suscriban con el Estado. Asimismo existen beneficios tributarios orientados
a incentivar el turismo receptor, mediante el Decreto Legislativo Nº 919 quedan inafectados
del Impuesto General a las Ventas los servicios de alojamiento y alimentación adquiridos en
el país por sujetos no domiciliados, siempre que los servicios de alimentación sean prestados
en el mismo establecimiento de hospedaje.

Como parte del fomento de la actividad turística se tiene la promulgación de la Ley Nº 27889
, mediante la cual se crea en el año 2003 el Fondo para la Promoción y Desarrollo Turístico
Nacional, el cual está bajo la administración del MINCETUR y tiene como finalidad
 29

financiar las actividades y proyectos destinados a la promoción y desarrollo del turismo

nacional, los recursos del Fondo se constituyen por la recaudación del Impuesto
Extraordinario para la promoción y desarrollo turístico nacional y de aportes o donaciones
que realicen los prestadores de servicios turísticos del sector privado o terceros.

Asimismo existe actualmente en cartera proyectos de Ley que impulsarían el turismo como
por ejemplo, el proyecto para la construcción e implementación de teleféricos en el Callejón
de Huaylas en el departamento de Ancash.

A nivel de seguridad y salud ocupacional, la Ley Nº 29783 tiene como objetivo promover
una cultura de prevención de riesgos laborales en el país, sobre la base de la observancia del
deber de prevención de los empleadores, el rol de fiscalización y control del Estado y la
participación de los trabajadores y sus organizaciones sindicales.

A nivel de inversión extranjera, el Acuerdo Internacional de Inversión es un tratado

internacional que tiene por finalidad establecer un marco jurídico internacional de atracción,
promoción y protección de las inversiones a través de estándares internacionales que
garantizan un tratamiento transparente y previsible aplicable a las inversiones.

Frente a este panorama legal, se considera que el entorno es de riesgo bajo o favorable para
fines de este trabajo de investigación. El sector turismo tiene una prioridad estratégica para
el crecimiento del país y en base a eso se ha definido un conjunto de leyes que promueven y
controla la dinámica de los diferentes actores en esta actividad económica.

2.1.5 Entorno Tecnológico y de Comunicaciones

No es novedad que los avances tecnológicos están revolucionando todas las industrias y por
ende, el estilo de vida de las sociedades. Tal como se indica en el reporte de Tecnología y
Turismo publicado por la Organización Mundial del Turismo, la tecnología está
evolucionando más rápido que nunca, la mayoría de los viajeros de todo el mundo recurren
a ella con mucha más frecuencia que en el pasado para informarse antes de tomar una decisión
respecto a su viaje; asimismo los progresos realizados respecto a la conectividad ha originado
que las reservas en línea a través de dispositivos móviles sea un indicador en constante
 30

aumento, tal es así que el mercado de las Agencias de viaje online-OTAs ha incrementado
en los últimos tiempos .

Adicionalmente a la tecnología de la información, la cual permite nuevas formas de

comercialización de los productos y servicios turísticos, reservan y venden. El mayor reto de
la Industria Hotelera, frente a la tecnología de la información e infraestructura, representa
cómo se incorporan en la estadía al visitante de tal manera de garantizar una mejor
experiencia.

Según AFIN, la brecha de infraestructura de largo plazo entre 2016 y 2025 asciende a
US$159 mil millones; los retos más importantes se encuentran en Agua y Saneamiento,
Telecomunicaciones, Transporte y en Energía. Reducir la brecha permitirá mayor
competitividad, se incrementa la oportunidad de hacer nuevos negocios entre ellos el turismo.

Sobre el avance de las telecomunicaciones; la expansión del servicio de banda ancha en el

Perú, tuvo un incremento importante a partir del año 2003 en número de suscriptores, pero
aún está pendiente cubrir a todo el país; en más de 10 años ya cuenta con más de 100 mil
suscriptores, en la mayoría personas jurídicas. Por otro lado, el mayor reto en telefonía,
menciona AFIN9, corresponde al crecimiento de la instalación de antenas a nivel nacional y
no tanto la cantidad de usuarios.

Entre las mayores oportunidades del sector Transporte se encuentra la construcción y

concesión de carreteras por más de 6 mil kilómetros, la modernización de aeropuertos a nivel
nacional y la promoción de ferrocarriles como una alternativa de carga y traslado de
pasajeros. El turismo se facilita con buenos medios de comunicación, que no sea parte de la
experiencia así el destino sea ocio o de negocios.

Frente a este panorama de avance tecnológico y de comunicaciones, se considera que el

entorno es de riesgo medio con perspectiva positiva. Esto se debe que el país tiene aún
brechas importantes de infraestructura, habilitación de servicios colaterales y de promoción
para que más empresas e instituciones se enfoquen en la Investigación y Desarrollo (I+D). Y
de manera específica, la industria turística peruana adapte nuevas tecnologías en sus

9
Asociación para el Fomento de la Infraestructura Nacional
 31

procesos de tal manera que permita cubrir las necesidades de los clientes que se encuentran
en continua evolución.

2.2 Análisis PORTER

Figura 4: Análisis Sectorial

Fuente: Elaboración propia

2.2.1 Rivalidad entre competidores actuales

Con la finalidad de analizar la competencia en el sector hotelero, en específico, un hotel tres
estrellas en el distrito de Miraflores dirigido principalmente a ejecutivos. Se utilizó la
información del APP Booking.com.

Se recopiló la información el día 19 de octubre de 2017 y el rango de fecha del hospedaje fue
del 26 de noviembre al 1 de diciembre de 2017. De domingo a viernes, cinco noches, estadía
habitual de un ejecutivo.
 32

De la búsqueda en Booking se obtuvo la siguiente información:

1. 31 hoteles de 3 estrellas que brindan el servicio de alojamiento en el distrito de Miraflores.

2. La tarifa oscila entre $ 168 y $ 506 por las cinco (5) noches de alojamiento.
3. El promedio de la tarifa es $ 326 y la mediana es $ 338.
4. La tarifa que más se repite (la moda) es $ 350.
5. La clasificación de los hoteles de la muestra van desde bien hasta Excepcional.

Cuadro N°1: Rivalidad entre competidores actuales

Clasificación Cantidad
Bien 6
Muy bien 19
Fabuloso 3
Fantástico 2
Excepcional 1
Total 31
Fuente: Elaboración propia
 33

Cuadro N° 2: Rivalidad entre competidores actuales - Evaluación

Fuerza de Aspecto por Puntuación Conclusión
Análisis
PORTER analizar de (0 o 1) (alto o bajo)
Número de El número de
competidores competidores es 1
directos alto
El mercado del
Crecimiento de la
hospedaje ha ido
industria en los 1
creciendo año a
últimos años
RIVALIDAD año
ENTRE Características
No hay muchas ALTO
COMPETIDORES diferenciadoras del
características 1
ACTUALES servicio respecto a
diferenciadoras
la competencia
La mayoría de
Diversidad de
hoteles ofrece un 1
competidores
servicio similar
Las barreras de
Barreras de salida 1
salida son altas
Fuente: Elaboración propia
 34

2.2.2 Amenaza de competidores potenciales

Cuadro N° 3: Amenaza de competidores potenciales
Fuerza de Aspecto por Puntuación de Conclusión
Análisis
PORTER analizar (0 o 1) (alto o bajo)

No existe un
Diferenciación
alto grado de
del servicio
diferenciación 1
ofrecido en el
en el servicio
mercado actual
hotelero
El acceso a los
Acceso a canales de
canales de distribución no 1
distribución sería mayor
AMENAZA DE problema
COMPETIDORES Costos de El costo del ALTO
POTENCIALES cambio de los cambio no es 1
clientes significativo
Requerimiento
Requerimiento
de capital para
de capital es 0
el ingreso a la
importante
industria
La experiencia
Efecto de la
en el sector es
experiencia en 0
de vital
el sector
importancia
Fuente: Elaboración propia
 35

2.2.3 Amenaza de productos sustitutos

Cuadro N° 4: Amenaza de productos sustitutos
Fuerza de Aspecto por Puntuación Conclusión
Análisis
PORTER analizar de (0 o 1) (alto o bajo)
Disponibilidad Existen pocos
de sustitutos al sustitutos
0
alcance del (Airbnb o
cliente similares)
Costos de El costo del
cambio de los cambio no es 1
clientes significativo
Precio del
Usualmente es
Amenaza de producto 0
mayor
PRODUCTOS sustituto ALTO
SUTITUTOS Grado en que Satisfacen las
satisface la mismas
1
misma actividades
necesidad específicas
Innovación del En cuanto a
producto innovación el
sustituto crecimiento de 1
respecto al Airbnb es una
propio amenaza
Fuente: Elaboración propia
 36

2.2.4 Poder de negociación de los proveedores

Cuadro N° 5: Poder de negociación de los proveedores
Aspecto por Puntuación Conclusión
Fuerza de Porter Análisis
analizar de (0 o 1) (alto o bajo)
Los
proveedores
Número de importantes
proveedores son los mismos 1
importantes para la
mayoría de
hoteles
Disponibilidad
de sustitutos No hay
1
para suministros sustitutos
del proveedor
Los costos de
Poder de Costos de
cambio de
negociación de cambio de 0
proveedor no BAJO
los proveedor
son altos
PROVEEDORES
Los
proveedores
Amenaza de que abastecen
proveedores de a los hoteles
0
integrarse hacia no tiene
adelante intenciones de
integrarse
hacia adelante
Contribución de La calidad es
los proveedores semejante
0
a la calidad o entre los
servicio proveedores
Fuente: Elaboración propia
 37

2.2.5 Poder de negociación de los clientes

Cuadro N° 6: Poder de negociación de los clientes
Fuerza de Aspecto por Puntuación Conclusión
Análisis
Porter analizar de (0 o 1) 8alto o bajo)
Número de
clientes y/o El número de
0
tamaño del clientes es alto
mercado meta
Disponibilidad de El número de
sustitutos en la sustitutos se va 1
industria incrementando
El costo de cambio
Costos de cambio
del cliente no es 1
del cliente
alto
Poder de
El cliente no tiene
negociación de Amenaza del BAJO
pensado
los CLIENTES cliente de
integrarse hacia 0
integrarse hacia
atrás por el alto
atrás
costo.
Los costos no
afectan en
demasía la
Rentabilidad de
rentabilidad de los 0
los clientes
clientes, los
precios bajos lo
benefician
Fuente: Elaboración propia

2.3 Análisis de la industria

2.3.1 Competidores
Encontramos que su fuerza es moderada-fuerte; ya que el crecimiento de la demanda es
moderado-alto, los rivales son heterogéneos en cuanto a calidad y tipo de servicios y las
barreras de entrada y de salida al negocio son altas.

En el distrito de Miraflores 63 hoteles brindan el servicio de hospedaje distribuidos de la

siguiente manera: 31 hoteles 3 estrellas, 25 hoteles 4 estrellas y 7 hoteles 5 estrellas.
 38

2.3.2 Proveedores
Se analizaron los proveedores de distintos productos y servicios y se encontró que la amenaza
es débil. Ninguno podría integrase hacia delante ni es proveedor exclusivo del
producto/servicio.

2.3.3 Clientes
Encontramos que la fuerza sería moderada-fuerte ya que el costo de cambiar de
producto/servicio es bajo. Algunos de los clientes son importantes y compran en cantidades;
a su vez, la posibilidad de integrarse hacia atrás es baja. La demanda está en crecimiento y la
colaboración cliente/proveedor es muy beneficiosa para ambos.

2.3.4 Entrantes potenciales

Encontramos que la fuerza es moderada, ya que las barreras de entrada son altas (terrenos,
construcciones, salones), los potenciales entrantes a este tipo de negocio no son muchos y el
mercado está en crecimiento. Se ha estimado que los potenciales ingresantes entre el periodo
de los años 2017 a 2021, para el departamento de Lima son 31 hoteles distribuidos de la
siguiente manera: 13 hoteles de 3 estrellas y 18 hoteles de 4 estrellas.

2.3.5 Sustitutos
Entre los sustitutos al servicio hotelero se encuentra el alquiler de departamentos a través de
la aplicación AIRBNB. Según el análisis efectuado todavía el mercado está en desarrollo y
se cuenta con pocas ofertas para el distrito de Miraflores. Airbnb es una plataforma de
software dedidcada a contactar a personas que necesitan alojamiento con personas que desean
brindar alojamiento por un tiempo determinado.

2.4 Análisis FODA

En lo que respecta al análisis del FODA se puede determinar que las fortalezas del presente
Hotel radica principalmente en su ubicación estratégica en el distrito de Miraflores, el
posicionamiento que tiene el hotel en alianza con un hotel de marca internacional. Asimismo
tiene un buen posicionamiento por precio, brinda un buen servicio de calidad, el cual es una
buena estrategia de posicionamiento.
 39

En lo que respecta a las debilidades, cabe precisar que hay servicios que no están disponibles
las 24 horas, como el restaurante, pero siempre están los servicios básicos (snacks,
sándwiches, bebidas, entre otros),

En el tema de oportunidades, tenemos muchas condiciones a favor sobre el entorno, como

el de poder generar alianzas estratégicas con empresas para el alojamiento de sus ejecutivos
y personal, asimismo se puede brindar promociones, para la mayor fidelidad de nuestros
clientes.

Y por último, las amenazas que se pueden presentar en todo negocio hotelero, siempre va a
consistir en la competencia del mercado, en este sentido, siempre debemos hacer frente a
constantes cambios tecnológicos, especialmente desde la llegada de la distribución online.
Ahora, el crecimiento del entorno móvil implica la llegada de nuevos competidores que tratan
de apoderarse de una parte de los márgenes de la industria hotelera. Es un desafío inminente
e implica nuevos retos para nuestro negocio.

Otra amenaza que enfrenta nuestro negocio es la inseguridad ciudadana que es uno de los
principales problemas que enfrenta la población en la ciudad de Lima ya que se concentra la
mayor parte de delitos contra la propiedad que se registran en el país.
 40

Figura 5: Análisis FODA

Fuente: Elaboración propia

2.4.1 Fortalezas
1. Calidad de los recursos humanos: conocimientos, habilidades, actitud, capacitación.
2. Know how: contratación de personal con amplia experiencia en la dirección de
establecimientos hoteleros y conocimiento de turismo y negocios.
3. Alianzas: convenio con cadena hotelera internacional.
4. Ubicación: el distrito donde está ubicado el Hotel es buscado como lugar de residencia
temporal tanto por turistas de ocio y de negocio.

2.4.2 Debilidades
1. No se ha logrado un compromiso de pertenencia con los recursos humanos.
2. Moderada-alta rotación del personal.
3. Falta de alineamiento entre los departamentos del hotel.
 41

2.4.3 Oportunidades
1. Mercado de alta potencialidad.
2. Escasez de oferta de calidad.
3. Crecimiento del mercado del turismo nacional e internacional.
4. Devaluación de la moneda nacional.

2.4.4 Amenazas
1. Inseguridad jurídica.
2. Falta de claridad en cuestiones impositivas-recaudatorias.
3. Manifestaciones sociales y cortes de calles que dificultan el acceso desde y hacia el Hotel.
4. Elevadas tasas de interés que restringen el acceso al crédito.
5. Incertidumbre macroeconómica.
 42

2.5 Análisis CANVAS

Cuadro N° 7 : Análisis CANVAS
AsC AC PV RCI SM
(Asociaciones clave) (Actividades clave) (Propuesta de (Relación (Segmento
valor) con de mercado)
clientes)
Marca internacional Servicio superior Confort Servicio Turista de
24/7 negocio
Proveedores de productos Soporte tecnológico Conectividad
Proveedores de servicios Precio
Agencias de Viaje Buena relación
/calidad
Operadores turísticos RC C
internacionales
Instituciones Financieras (Recursos clave) (Canales)
Líneas aéreas Personal altamente Página
calificado Web
Compañías de seguros Infraestructura del Redes
Hotel adecuada para sociales
dar un servicio de
calidad
Compañía de taxis Franquicia con una
marca internacional

EC FI
(Estructura de costes) (Fuentes de ingresos)
Mantenimiento y depreciación de las infraestructura del Hospedaje
Hotel
Pago del derecho de uso de marca
Pago de comisión para las agencias de viajes y operadores
turísticos
Pago de los intereses por préstamos.
Pago de personal
Fuente: Elaboración propia
 43

 Segmento de mercado: El cliente es el turista de negocio que necesita satisfacer su

necesidad de confort y conectividad a un precio adecuado. Hombres y mujeres entre 25
y 55 años. Profesional. Habitantes de Latinoamérica, Estados Unidos y Europa.

 Propuesta de valor: Confort mejora en el servicio de un hotel 3 estrellas. Conectividad

las 24 horas en todas las instalaciones del hotel a alta velocidad.

 Canales: Comunicación con los clientes a través de la página web del hotel, de las
agencias de viajes, de los operadores turísticos internacionales, de las páginas
especializadas en hotelería y turismo.

 Relaciones con clientes: Los clientes se atiende de manera personal las 24 horas del día.
Asimismo, a través del Whatsapp se brinda el servicio de conserjería.

 Fuentes de ingreso: Los clientes actualmente están pagando por un servicio 3 estrellas
con poco confort y baja conectividad. Los clientes estarían dispuestos a adquirir el
servicio de un Hotel que les brinde un mejor servicio (alto confort y conectividad) a un
precio similar o ligeramente superior.

 Recursos clave: El hotel para poder brindar el servicio necesita un personal altamente
calificado y con una profunda vocación de servicio. Asimismo, las instalaciones del hotel
deben proporcionar un ambiente adecuado para que el cliente esté a gusto con el servicio.

 Actividades clave: Servicio superior basado en la combinación del personal y la

infraestructura del hotel. Desarrollo y mantenimiento de la plataforma donde se brinda
el servicio.

 Asociaciones clave: las asociaciones claves del hotel son la marca internacional, las
agencias de viaje y los operadores turísticos internacionales los cuales garantizan un flujo
constante de clientes. Asimismo, los demás proveedores que garantizan el cumplimiento
del servicio.

 Estructura de costes: Mantenimiento y depreciación de la infraestructura del hotel para

garantizar el ambiente adecuado hacia el cliente. Pago de los derechos del uso de marca
y las comisiones de los agentes de viaje y de los operadores turísticos internacionales los
cuales garantizan el flujo de clientes hacia el hotel. Por último los gastos operativos y
financieros del hotel que garantizan poder brindar el servicio hacia el cliente.
 44

Capítulo III Análisis del Mercado

3.1 Demografía del mercado

En el año 2014 el turismo receptivo mundial que llega a nuestro país era de 3,2 millones, el
2015 se incrementó a 3,5 millones y en el 2016 a 3,7 millones generándose un incremento
del 2015 al 2016 en 5.4%, según las fuentes Superintendencia Nacional de Migraciones, por
lo que esta tendencia en los próximos años seguirá creciente.

Figura 6: Flujo de turistas internacionales e ingreso por turismo receptivo

Fuente: Flujo de turistas internacionales e ingreso por turismo receptivo, por Mincetur (2017a).

Según las estadísticas de la Superintendencia Nacional de Migraciones, las llegadas de

turistas internacionales al Perú en los últimos 5 años desde el 2013 se vienen dando en el
siguiente ranking:
 45

Figura 7: Llegada anual de turistas internacionales, según país de residencia permanente

Fuente: Llegada anual de turistas internacionales, según país de residencia permanente, por Mincetur
(2017b).

Teniendo como los 6 países que ocupan los primeros puestos a Chile, EE.UU., Ecuador,
Argentina, Colombia y Brasil, presentando un porcentaje de variación desde enero a junio
del 2016 vs el acumulado de enero a junio del 2017 en incremento de turistas de Chile en
4.8%, Argentina en 18%, Colombia de 12,6% y Brasil en 13%. Además, en este último año
se presentó decremento de visitantes de EEUU en 2% y de Ecuador de 1,2%

El Turista Extranjero que visita el Perú: Turismo Receptivo

De acuerdo a la información emitida por la fuente de PROMPERU, en el año 2015 llegaron

al Perú 3.28 millones de turistas extranjeros lo que representó un incremento de 7,4% con
relación al 2014.

 En su mayoría nos visitan hombres ocupando el 63% y mujeres en un 37%.

 46

 Se aprecia que el mayor porcentaje se encuentra entre las edades de 34 a 54 años con
40% y de 25 a 34 años con 30%.

 Con respecto al estado civil el 48% es casado o conviviente que representa el mayor
porcentaje siguiendo con 39% solteros.

Figura 8: Motivos de viaje

Fuente: Motivos de viaje, por PromPerú (2015).

Según el cuadro la llegada de turistas se representó en el 2015 se puede resaltar que el 64%
llegan por vacaciones y el 15% por negocios.

Figura 9: Motivo principal de viaje por región de residencia

Fuente: Motivo principal de viaje por región de residencia, por PromPerú (2015).
 47

Aquí también se clasifica el motivo principal de viaje por la región de residencia y con ello
tenemos de:

 Anglosajones el 65% viene por vacaciones y el 11% por negocios

 Latinoamericanos el 62% viene por vacaciones y el 15% por negocios

 Europeos el 65% vino por vacaciones y el 14% por negocios

 Asiáticos el 65% de vacaciones y el 28% vino por negocios

 Oceánicos/ Africanos el 87% vino por vacaciones y el 5% por negocios

Con respecto a los hospedajes:

 El 38% de los turistas extranjeros se alojan en hoteles de 1 y 2 estrellas, el 35% de 3

estrellas y el 23% de 4 y 5 estrellas.

 Con respecto a los paquetes turísticos:

 El 79% de turistas que visitaron el Perú por negocio usaron paquete turístico y el 35%
que vino de vacaciones.

 Grupos de viaje:

 El 42 % de turistas vino solo, mientras el 24% con amigos y parientes (sin niños) y el
23% en pareja.

 Las regiones del Perú más visitadas

 48

Figura 10: Principales regiones que se visitan en el Perú

Fuente: Principales regiones que se visitan en el Perú, por PromPerú (2015).

En cuanto al porcentaje de visitantes según las regiones Lima se lleva el 1er lugar con un
72% siguiendo con Cusco con un 38% y Tacna con un 30%

Los gastos diarios promedios de los turistas bordean los US$105, cuando vienen por
vacaciones el mayor gasto total es de US$1108, seguidos por los turistas de negocios
(US$870)

Turismo vacacionista

Comportamiento de viaje de los turistas vacacionistas

Los turistas extranjeros que viajan al Perú por motivo de vacaciones, recreación u ocio
sumaron 2,10 millones de llegadas durante el año 2015, representando un incremento de 11%
con respecto al 2014.
 49

Figura 11: Razones de visita al Perú

Fuente: Razones de visita al Perú, por PromPerú (2015)

El 79% decidió viajar al Perú para visitar Machu Picchu, el 57% para visitar Cusco y el 46%
para visitar Lima.

Los ingresos promedios en un 75% están por debajo 40,000 US$

Figura 12: Tipo de alojamiento por país de residencia

Fuente: Tipo de alojamiento por país de residencia, por PromPerú (2015)

En su mayoría los turistas se alojan en hoteles de 3 estrellas.

 50

El Turista de negocios

Representan el 15% del total de arribos al Perú, motivo por el cual conforman el segundo
segmento de importancia para el turismo receptivo. En el año 2015 sus llegadas se
incrementaron en 7,4% con respecto al 2014.

 Tienen una edad promedio de 42 años.

 De cada 10 turistas de negocios, 9 son hombres y 7 son casados o parte de una pareja.

 La mayoría viaja al Perú solo.

 El 68% de turistas están entre los 35 y 54 años.

 Hombres en 85% y mujeres en un 15%.

 El 50% tiene un ingreso familiar anual de menos de 40US$.

 El 74% son casados y el 26 solteros.

Figura 13 : Turistas por país de procedencia

Fuente: País de residencia, por PromPerú (2015)

 51

 El 17% de viajeros son de Chile, el 14% de EEUU, el 15% de Brasil, el 9% de Colombia,

Argentina y España.

 En el 71% los servicios a contratar son decididos por la empresa, es decir por su jefatura
inmediata.

 Los tipos de alojamiento que eligen están en un 65% hoteles de 4 o 5 estrellas y 26%
hotel de 3 estrellas.

 La región más visitada es Lima representando un 96%.

 Las actividades que realizaron estos turistas fueron: 57% pasear por la ciudad, 50%
comprar artesanías y 44% visitar parques y plazuelas.

 La permanencia promedio va entre 4 a 7 noches con un 47% y de 1 a 3 noches un 32%.

 El gasto total promedio por turista esta alrededor de US$870 y el 47% gasto hasta
US$500.

3.2 Segmentación
El segmento de mercado deseado es:

1. Hombres y mujeres entre 25 y 55 años.

2. Profesionales.
3. Habitantes de Latinoamérica, Estados Unidos y Europa.

El 26 de mayo de 2017, en el diario El Comercio, el profesor Denis Couilload, Director del

Programa Especializado en Dirección y Gestión Hotelera de la Escuela de Posgrado de la
UPC, mencionó que los hoteles que hospeden a ejecutivos deben contar con las siguientes
características:

1.- Ubicación clave

Esta clase de hoteles de deben estar ubicados, de preferencia, en zonas estratégicas y

céntricas, como San Isidro y Miraflores, donde se ubican las oficinas corporativas de las
principales empresas del Perú. Estas zonas, además, están cerca de restaurantes, cafés y
centros comerciales.
 52

2.- Mucho confort

Por lo mismo que el viajero de negocios llega a la capital exclusivamente para trabajar, asistir
a diferentes charlas, convenciones o reuniones, espera que el hotel ofrezca no solo buenas
habitaciones, sino espacios de relax como un spa, una piscina o un centro deportivo.

3.- Buena conectividad

Las habitaciones, así como otros espacios del hotel, como restaurantes y salsas de reuniones,
deben tener de preferencia señal Wi-Fi con Internet de alta velocidad, las 24 horas del día,
con servicios para hacer impresiones, fotocopias o utilizar un escáner de ser necesario.

4.- Sala de reuniones

Como el viajero de negocios muchas veces no posee una oficina en la capital, necesita recibir
a sus visitas en espacios adecuados, por lo que se espera que el hotel cuente con salas de
reuniones privadas en las que pueda atender a sus visitas, con todos los servicios.

Factores claves de éxito

1. Ubicación: El hotel se encuentra ubicado en una zona privilegiada de la ciudad, con

edificios y una amplia gama de posibilidades de accesibilidad a los centros turísticos
culturales de la ciudad de Lima.
2. Alianza: La posibilidad de tener alcance internacional a través de una cadena hotelera de
prestigio internacional, con la que mantiene un convenio de franquicia.
3. Recursos humanos: La fortaleza de brindar una atención de alta calidad a los huéspedes
dada por el personal altamente profesionalizado, orientados bajo estándares
internacionales.
4. Posicionamiento: Ser reconocidos por los clientes y huéspedes como un hotel de alta
calidad, que brinda soluciones integradas para turistas de negocio.
 53

Capítulo IV Plan Estratégico

De acuerdo con lo expresado por los directivos del hotel, se puede decir que la misión y
visión establecidas por la empresa muestran el compromiso de crear un producto de alta
calidad que acerque soluciones en servicios de ocio y negocios, a través del alto desarrollo
de los empleados y de actuar siempre en forma proactiva ante el cambio y las necesidades de
los clientes, además de la responsabilidad social corporativa a la que está comprometida la
cadena hotelera a la cual pertenece.

4.1 Misión
“Satisfacer las necesidades de nuestros huéspedes y clientes, anticipándonos a sus deseos y
reconociéndolos en su importancia.”

4.2 Visión
“Convertirnos en una empresa que pueda establecer un nuevo concepto en servicios
hoteleros, satisfaciendo a nuestros huéspedes y clientes mejor que nuestros competidores,
entendiendo y adaptándonos a sus necesidades cambiantes, en un entorno altamente
competitivo, siendo distinguidos por la alta calidad de nuestros empleados y procesos de
servicios.”

4.3 Objetivos estratégicos

Por su parte sus temas estratégicos son:

1. Maximizar beneficios / crear valor.

2. Crecer y diversificar los ingresos.
3. Optimizar costos.

4.4 Estrategia
La estrategia seleccionada es la de diferenciación en la calidad de los servicios y el precio de
los servicios. Para esto hacen hincapié en la capacitación y desarrollo de los recursos
 54

humanos para brindar un servicio diferenciado manteniéndose a la vanguardia en cuanto a

las necesidades de los clientes.

4.5 Política y valores empresariales

Los valores que se buscan en las personas que trabajen en la cadena son:

 Liderazgo Ecológico

 Respeto

 Innovación

 Excelencia

 Empatía

 Responsabilidad

 Honestidad

4.6 Estructura de la empresa

El Hotel cuenta con 59 empleados efectivos incluyendo al gerente general, distribuidos en
una estructura de tipo funcional, con las siguientes áreas:

1. Gerencia General: del gerente general dependerán 5 responsables de áreas

departamentales: housekeeping; alimentos y bebidas; front office; marketing y ventas;
administración y finanzas.
2. Housekeeping: 1 responsable del departamento de alojamiento, 2 gobernantas, 15
mucamas y 2 auxiliares e mantenimiento (20 personas).
3. Alimentos y bebidas: 1 responsable del departamento de AA y BB, 1 chef ejecutivo, 6
chef de partidas, 4 bacheros, 1 maitre, 8 camareros (21 personas).
4. Front office: 1 responsable del departamento de front office, 4 recepcionistas y 4 bellboys
(9 personas).
5. Marketing y ventas: 1 responsable del departamento de marketing y ventas, 3 ejecutivos
de cuentas, 1 encargado de reservas (5 personas).
6. Administración y finanzas: 1 responsable del departamento de administración y finanzas,
2 auxiliares (3 personas).
 55

Figura N° 14: Organigrama

Gerencia General

Dpto. Ama de Dpto.

Dpto. Recepción Dpto. Alimentos y Dpto. Marketing y
llaves Administración y
(Front office) bebidas ventas
(Housekeeping) finanzas
 56

Capítulo V Plan de Marketing

5.1 Objetivos de marketing

1. Posicionarse como la mejor alternativa para el alojamiento de confort y conectividad en
el distrito de Miraflores.
2. Alcanzar una satisfacción del cliente superior al 80%.
3. Alcanzar un nivel de ocupabilidad del 60%.

5.2 Descripción del servicio.

Se brindará una experiencia de servicio superior, dónde se destacará el confort y la
conectividad.

5.3 Estrategia de precio

Se venderá el servicio a través de tres puntos:

1. Agencias de viaje
2. Operadores turísticos internacionales
3. Página propia.
Se negociarán los porcentajes de comisión con las agencias de viaje y los operadores
turísticos.

5.4 Estrategia de distribución o plaza

1. Web del Hotel
2. Booking
3. Web de Agencias de viaje
4. Web de operadores turísticos

5.5 Estrategia de promoción

El presupuesto de publicidad será bajo, teniendo en cuenta la Franquicia con la marca
internacional.
 57

Se participará en las ferias internacionales de turismos (FIT).

5.6 Mercado Objetivo

Turistas de negocios que necesitan satisfacer su necesidad de confort y conectividad a un
precio adecuado. Hombres y mujeres entre 25 y 55 años. Profesional. Habitantes de
Latinoamérica, Estados Unidos y Europa. Su estadía en promedio es de 5 noches (domingo
a viernes).

5.7 Proyección de ventas

El hotel cuenta con 100 habitaciones, el porcentaje de ocupabilidad proyectado será de 60%
y la tarifa promedio por noches será de $ 70.
 58

Capítulo VI Plan Operativo

6.1 Cadena de valor

Cuadro N° 8 : Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Habitaciones
100%
operativas.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Entrenamie
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

nto y
capacitació
n de

MARGEN
personal
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Programación Programación Programación
Encuestas,
punto de de de entradas y
Página WEB fidelidad de
quiebre de preferencias salidas de
clientes
inventarios del cliente huéspedes
ABASTECIMIENTO
Realizar el
aprovisionami
ento de forma
eficiente
MARKETIN
LOGÍSTICA OPERACIO LOGÍSTICA
GY SERVICIO
INTERNA NES EXTERNA
ACTIVIDADES PRIMARIAS

VENTAS
Almacenar Servicio de Check in Promoción Brindar una
adecuadament las atención de
MARGEN

e. habitaciones alta calidad

que
sobrepase
las
expectativa
s del cliente
 59

Control de Servicio de Check out Precio

inventarios desayunos

Fuente: Elaboración propia

6.1.1 Actividades Primarias

 Logística interna: Almacenar adecuadamente los productos a utilizarse en el servicio a
las habitaciones y primordialmente los productos utilizados en el servicio de alimentos y
bebidas, debido principalmente a que son perecibles.

 Control de inventarios con la finalidad de evitar excesos o deficiencia de inventarios.

 Operaciones: Servicios de las habitaciones, las habitaciones deben estar 100% operativas,
extremadamente limpias y con todo el equipo funcionando perfectamente.

 Servicio de desayuno, los productos a servirse deben ser frescos y variados al gusto del
cliente y en la cantidad respectiva.

 Logística externa: Check In, esta actividad debe servir para activar al hotel y debe iniciar
antes del arribo del cliente. En esta actividad el huésped debe de indicar la fecha y hora
de llegada al aeropuerto, sus preferencias de alimentos para el desayuno y la hora
probable del consumo. Asimismo, indicar el horario disponible para asear la habitación.
Por otro lado debe de especificar qué actividades desea realizar en su estancia.

 Check Out, en esta actividad el cliente debe de indicar la hora de su retiro del hotel y el
destino al cual se dirige. Si retornará o no al hotel.

 Mercadotecnia ventas: Promoción del hotel, promociones por fidelidad, por

recomendación entre otras promociones.

 Precio con una relación costo beneficio alta.

 Servicio: El servicio que se brinde al cliente está garantizado por el alto grado de
preparación del personal del hotel.
 60

6.1.2 Actividades secundarias:

 Abastecimiento de los productos, alimentos y bebidas que necesite el Hotel para brindar
sus servicios debe provenir de proveedores con alto grado de calidad y que garanticen un
fluido abastecimiento de los productos.

 Desarrollo de tecnología, está actividad, es una de las más importantes de la cadena de

valor, debido a que en ella descansa toda la eficiencia que puede generar el hotel.

 Administración de recursos humanos, la gestión de recursos es vital en el servicio del

hotel, porque garantiza un servicio de alta calidad que satisface las expectativas del
cliente. Por otro lado, se debe buscar la fidelidad del recurso humano con una adecuada
planificación de su desarrollo profesional.

 Infraestructura de la empresa debe garantizar un alto servicio al cliente, debe ser cuidado
y mantenido con esmero con la finalidad que brinde un espacio de descanso, relax al
cliente.
 61

Capítulo VII Inversión Inicial y Operación

Los beneficios que se generan al realizar el plan de negocios son los siguientes:

 El mercado hotelero está en constante cambio, en julio del año 2016 se anunció la fusión
de Starwood y Marriott International que dará lugar a la mayor corporación hotelera del
mundo con 30 marcas.

 El mes pasado, Inversiones Nacionales de Turismo (Intursa) –el brazo hotelero del grupo
Breca– cerró el proceso de compra de Inversiones La Rioja, socia inmobiliaria de la
cadena hotelera Marriott en el Perú. En una de las movidas más importantes del sector,
Intursa tendrá el reto de administrar y desarrollar las marcas del primer grupo hotelero
del mundo con la fusión global de Marriott y Starwood en el país.

En el Perú el ingreso de cadenas hoteleras va en incremento, lo que ocasionará una fuerte

competencia entre las cadenas ya existentes y los hoteles independientes.

Los posibles riesgos son:

1. Sobre oferta.
2. Guerra de precios.

A continuación, la proyección de inversión hotelera entre los años 2017 a 2021 en Lima.

Cuadro Nº 9: Proyección inversión Hotelera 2017-2021

CANTIDAD DE Nº DE
AÑOS INVERSIÓN US$
HOTELES HABITACIONES
2017 4 396 35,300,000
2018 9 1,388 170,502,000
2019 8 1,383 163,855,000
2020 8 1,027 144,045,000
2021 2 414 75,500,000
31 4,608 589,202,000
 62

Las ventajas de contar con una marca son las sinergias que se pueden realizar en conjunto
(ventas, negocios, intermediarios, proveedores, entre otros). Asimismo, el market share, lo
que se busca es incrementar la participación de mercado y el porcentaje de ocupabilidad.

En la inversión del proyecto se está considerando lo del pago del Royaltí.

7.1 Estado de Resultados

Cuadro Nº 10: Estado de Resultados
Estado de resultados (proyectado)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ingreso por ventas 307,200 380,928 456,192 532,736 611,072 690,944 772,352 855,296 940,032 1,026,304

Costo y gasto variable 100,080 124,099 148,619 173,555 199,076 225,097 251,618 278,639 306,245 334,351

Margen de contribución 207,120 256,829 307,573 359,181 411,996 465,847 520,734 576,657 633,787 691,953

Costo y gasto fijo 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706

Depreciación 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000

EBIT 57,414 107,123 157,868 209,475 262,291 316,142 371,029 426,951 484,082 542,248

Gastos financieros 0 47,936 43,934 39,652 35,070 30,167 24,921 19,308 13,303 6,876

Resultado antes de impuestos 57,414 59,187 113,934 169,823 227,221 285,974 346,107 407,643 470,779 535,372

Impuesto a la renta 29.50% 16,937 17,460 33,610 50,098 67,030 84,362 102,102 120,255 138,880 157,935

Resultado neto 40,477 41,727 80,323 119,725 160,191 201,612 244,006 287,388 331,899 377,437
 63

7.2 Costo promedio de Capital

Cuadro Nº 11: Costo promedio de Capital

EVALUACIÓN A 10 AÑOS
VARIABLE FUENTE VALOR
Riesgo País (Perú) MEF 1.88%
Bono del Tesoro EE.UU (10 años) FED 2.00%
Rendimiento Promedio del Mercado (NYSE) BLOOMBERG 7.55%
Beta Asignado DAMODARAN 1.74

COSTO DE CAPITAL 13.54%

Cálculo del WACC modelo CAPM

Estructura
Deuda -
Patrimonio
(modelo CAPM) K (1 - T ) W Costo (K x W)
Deuda 7.00% 0.71 40.00% 1.97%
Patrimonio 13.54% 60.00% 8.12%
Total Deuda y Patrimonio 100.00% 10.10%

WACC= Wd [Kd(1-t)] + Ws Ks WACC 10.10%

7.3 Financiamiento bancario

Análisis financiero VAN, TIR, sustento del financiamiento bancario

Cuadro Nº 12: Cálculo de la cuota

PRÉSTAMO BANCARIO 640,000

PLAZO 10 AÑOS
PERIODO DE GRACIA 1 AÑO
TASA DE INTERÉS 7.00%
CUOTA 105,108
 64

A continuación se presenta la corrida del préstamo:

Cuadro Nº 13: Financiamiento Bancario.

Periodo Año Saldo Amortización Interés Cuota

0 (640,000)
1 2012 640,000 0
2 2013 684,800 57,172 47,936 105,108
3 2014 627,628 61,174 43,934 105,108
4 2015 566,455 65,456 39,652 105,108
5 2016 500,999 70,038 35,070 105,108
6 2017 430,962 74,940 30,167 105,108
7 2018 356,021 80,186 24,921 105,108
8 2019 275,835 85,799 19,308 105,108
9 2020 190,036 91,805 13,303 105,108
10 2023 98,231 98,231 6,876 105,108
 65

7.4 Flujo de Caja

Cuadro Nº 14: Flujo de caja
Flujo de caja libre (proyectado)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ingreso por ventas 307,200 380,928 456,192 532,736 611,072 690,944 772,352 855,296 940,032 1,026,304

Costo y gasto variable 100,080 124,099 148,619 173,555 199,076 225,097 251,618 278,639 306,245 334,351

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Margen de contribución 207,120 256,829 307,573 359,181 411,996 465,847 520,734 576,657 633,787 691,953

Costo y gasto fijo 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706 69,706

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Depreciación 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000

EBIT 57,414 107,123 157,868 209,475 262,291 316,142 371,029 426,951 484,082 542,248

Impuesto a la renta 16,937 17,460 33,610 50,098 67,030 84,362 102,102 120,255 138,880 157,935

EBIT - impuesto = NOPAT 40,477 41,727 80,323 119,725 160,191 201,612 244,006 287,388 331,899 377,437

Depreciación 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000

Cambio en el capital de trabajo

Valor residual 800,000

Inversiones -1,600,000

Flujo de caja libre (proyectado) -1,600,000 120,477 121,727 160,323 199,725 240,191 281,612 324,006 367,388 411,899 1,257,437

WACC 10.10%

VAN 161,891

TIR 11.71%

7.5 Análisis financiero

El hotel tiene actualmente 100 habitaciones y una ocupabilidad del 55%. Los socios
pretenden con una inversión de 500,000 dólares mejorar los servicios del hotel (remodelar)
e incrementar en el primer año la ocupabilidad a 60% (5% de incremento). Los siguientes
años la ocupabilidad se incrementará en 2% anual hasta llegar a 72% (incremento de 17%).

Supuestos:

1. El horizonte de evaluación del proyecto es de 10 años.

2. La tasa del impuesto a la renta vigente es de 29.5%.
3. El tipo de cambio utilizado es de 3.2.
 66

4. El financiamiento será 40% mediante entidades financieras y el saldo con aporte de

capital.
5. La tarifa corporativa por noche será de $80.
6. La comisión que cobran los bancos por uso de tarjeta de crédito será de 5%.
7. La comisión de las agencias de viaje y de los operadores turísticos internacionales será
de 10%.
8. La depreciación de la remodelación será a una tasa de 5%.
9. Se está considerando que el mes tiene 20 días (4 semanas por 5 noches).
10. El análisis es incremental, es decir, los ingresos y costos adicionales que se lograran con
la remodelación.
 67

Conclusiones

 Se puede concluir que el hotel de tres (3) estrellas se encuentra ubicado en una zona
estratégica, donde albergan turistas y cerca a zonas empresariales e industrias cercanas al
hotel.

 A diferencia de la competencia, el hotel brinda precios accesibles al público objetivo sin

descuidar la calidad en el servicio.

 En base al estudio realizado, un hotel de tres (3) estrellas representa una gran oportunidad
de negocio en la ciudad de Lima, debido a la rentabilidad que se genera con la afluencia
de turistas.

 El buen funcionamiento del hotel depende del personal a cargo, por tal motivo se ha
determinado las respectivas funciones de acuerdo al sistema de rotación del personal.
 68

Recomendaciones

 Para el desarrollo del plan de negocios de categoría tres estrellas se recomienda el

respaldo de una cadena internacional por la preferencia de los huéspedes y las ventajas
competitivas que representa.

 Realizar encuestas y entrevistas a los clientes con la finalidad de conocer los gustos y
preferencias de los huéspedes y de esta forma mejorar los servicios brindados.

 Buscar fortalecer la imagen del hotel, actualizando constantemente la página web del
hotel, colocando promociones de temporada y días festivos.

 Siempre tener una constante mejora en los estándares de calidad, en la mejora del
mobiliario, con la finalidad de mejorar siempre la reputación y la fidelidad de los
huéspedes y de las agencias.
 69

BIBLIOGRAFÍA
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 70

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The Economist, Intelligence Unit. (2016). World GDP. Recuperado de

http://www.eiu.com/home.aspx [Consulta: 07 de marzo de 2018]
 71

ANEXOS
ANEXO 1
B. ESTIMACIONES Y PROYECCIONES DE
POBLACIÓN

3.20 POBLACIÓN ESTIMADA Y PROYECTADA POR SEXO

Y TASA DE
CRECIMIENTO, SEGÚN AÑOS CALENDARIOS, 2000 -
2050

Tasa de crecimiento
media de la
Población
población total (por
Años
cien)
Periodo Periodo
Total Hombres Mujeres
Quinquenal Anual

2000 25,983,588 13,039,529 12,944,059 1.54

2001 26,366,533 13,230,410 13,136,123 1.47
2002 26,739,379 13,416,024 13,323,355 1.37 1.41
2003 27,103,457 13,597,121 13,506,336 1.36
2004 27,460,073 13,774,414 13,685,659 1.32
2005 27,810,540 13,948,639 13,861,901 1.28
2006 28,151,443 14,118,112 14,033,331 1.23
2007 28,481,901 14,282,346 14,199,555 1.16 1.17
2008 28,807,034 14,443,858 14,363,176 1.14
2009 29,132,013 14,605,206 14,526,807 1.13
2010 29,461,933 14,768,901 14,693,032 1.13
2011 29,797,694 14,935,396 14,862,298 1.14
2012 30,135,875 15,103,003 15,032,872 1.12 1.13
2013 30,475,144 15,271,062 15,204,082 1.13
2014 30,814,175 15,438,887 15,375,288 1.11
 72

2015 31,151,643 15,605,814 15,545,829 1.10

2016 31,488,625 15,772,385 15,716,240 1.08
2017 31,826,018 15,939,059 15,886,959 1.05 1.07
2018 32,162,184 16,105,008 16,057,176 1.06
2019 32,495,510 16,269,416 16,226,094 1.04
2020 32,824,358 16,431,465 16,392,893 1.01
2021 33,149,016 16,591,315 16,557,701 0.99
2022 33,470,569 16,749,517 16,721,052 0.95 0.97
2023 33,788,589 16,905,832 16,882,757 0.95
2024 34,102,668 17,060,003 17,042,665 0.93
2025 34,412,393 17,211,808 17,200,585 0.91
2026 34,718,378 17,361,555 17,356,823 0.89
2027 35,020,909 17,509,419 17,511,490 0.85 0.87
2028 35,319,039 17,654,900 17,664,139 0.85
2029 35,611,848 17,797,523 17,814,325 0.83
2030 35,898,422 17,936,806 17,961,616 0.80
2031 36,179,425 18,073,072 18,106,353 0.78
2032 36,455,488 18,206,650 18,248,838 0.74 0.76
2033 36,725,576 18,337,037 18,388,539 0.74
2034 36,988,666 18,463,754 18,524,912 0.72
2035 37,243,725 18,586,288 18,657,437 0.69
2036 37,491,075 18,704,797 18,786,278 0.66
2037 37,731,399 18,819,602 18,911,797 0.62 0.64
2038 37,964,224 18,930,491 19,033,733 0.62
2039 38,189,086 19,037,259 19,151,827 0.59
2040 38,405,474 19,139,674 19,265,800 0.57
2041 38,613,529 19,237,788 19,375,741 0.54
2042 38,813,569 19,331,749 19,481,820 0.49 0.52
2043 39,005,416 19,421,483 19,583,933 0.49
2044 39,188,891 19,506,927 19,681,964 0.47
2045 39,363,812 19,588,014 19,775,798 0.45
 73

2046 39,530,305 19,664,786 19,865,519 0.42

2047 39,688,488 19,737,293 19,951,195 0.38 0.40
2048 39,838,182 19,805,466 20,032,716 0.38
2049 39,979,209 19,869,231 20,109,978 0.35
2050 40,111,393 19,928,528 20,182,865 0.33

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) -

Perú: Estimaciones y Proyecciones de Población, 1950 - 2050.
Boletín de Análisis Demográfico N° 36.