INCAE

05 – 00 – 99 – 7156

IV. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Autor: Guillermo S. Edelberg, Profesor Visitante, INCAE, Instituto Centroamericano de Administración de Empresas.

Derechos Reservados (c) 1984 por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE).

En un trabajo anterior se había señalado que el reclutamiento abarcaba las

siguientes actividades:
a. Pronóstico de necesidades de personal.
b. Políticas de empelo.
c. Descripción de puestos.
d. Reclutamiento, entrevistas y administración de “tests”.
e. Exámenes médicos pre-empleo.
f. Investigación de antecedentes.
g. Inducción (introducción del nuevo empleado a la compañía).
h. Ubicación en el puesto, y seguimiento en cuanto a desempeño.
i. Mantenimiento de legajos individuales.
j. Entrevista de empleados al alejarse de la organización.
k. Estudios sobre oferta y demanda de mano de obra.

Esta lista de actividades, como ya se ha dicho, es de “libro de texto” y no se aplica

en su totalidad y en detalle en cada una de las oportunidades. Es útil entonces
observar su puesta en práctica en la región de nuestro interés. Por ejemplo:

En una empresa elaboradora de azúcar, propietaria de dos

importantes de los principales gerentes en las oficinas centrales
había señalado que allí no existía un jefe de personal. Por este
motivo, cada jefe buscaba a sus propios empleados. “En
consecuencia”, había agregado, “cuando una secretaria de un
departamento gana más que otra de otro, se generan grandes
problemas. No tenemos selección “científica” de personal, ni
descripción de tareas ni evaluación de puestos”.

Este ejemplo señala la carencia de “orden” en el reclutamiento y selección de

personal; pero, en realidad, ilustra la subestimación de las actividades de personal
en su conjunto. 1/ Por ello es necesario familiarizarse con algunos otros ejemplos
antes de extraer algunas conclusiones, a saber:

1/ Ese mismo gerente también había comentado lo siguiente: “El ‘poder’ en nuestra empresa radica en primer término,
como es común en nuestro país, en los ingenieros. En segundo lugar están los abogados y en último término, los
administradores. En la empresa se considera que todo lo referente a un programa moderno de administración de
personal es caro. Ello no obsta a que los ingenieros gasten mucha plata en maquinarias a lo mejor no demasiado útiles,
sin haber hecho antes una evaluación del proyecto”.

1
 En una empresa constructora, el pedido de trabajadores se hacía por radio,
desde el sitio de las obras a la oficina de personal en la sede central de la
empresa. Allí el encargado de conseguir trabajadores para los puestos
vacantes tenía, por lo común, dos alternativas. Si se trataba de un
trabajado no especializado, dicho encargado se asomaba a una ventana
que daba a un patio exterior de la empresa. En este lugar casi siempre se
hallaba reunido un grupo relativamente importante de postulantes, a la
espera de ser llamados para cubrir algún puesto. (Como en el patio había
bancos, a estos aspirantes a empleo se los llamaba los “embancados”, en
la jerga de la empresa). Con frecuencia, decía el encargado, “selecciono a
quienes hace varios días que vienen al patio, por cuanto demuestran de
esta manera sus ansias de trabajar”.

En cambio, si se trataba de un trabajador especializado, era

frecuente mandar a buscarlo a la casa. Es decir, habitualmente se prefería
a aquellos que habían tenido un buen desempeño en obras anteriores.

Existía, además, otra manera de seleccionar trabajadores. Dado que

con alguna frecuencia los supervisores y maestros de obra preferían a
algunos de estos, no era rara la ocasión en que los pedidos por radio
desde las obras a las oficinas centrales se hacían con indicación de
nombres y apellidos. Hasta se había dado el caso de trabajadores vueltos a
llamar, pese a haberse plegado a una huelga. Por esto, los que se sentían
desplazados hacían referencia a las “argollas” existentes en la empresa.

En un banco, el gerente de personal había conseguido desarrollar

procedimientos muy elaborados para el reclutamiento y selección de
personal sobre su aplicación, se había mostrado bastante satisfecho. “Sin
embargo”, había agregado, “tenemos algunos gerentes acostumbrados a
trabajar a la antigua y rehúsan seguir nuestros procedimientos. Ellos
prefieren incorporar al banco a sus propios recomendados. Así, al Sr. …..
le gusta seleccionar personalmente a sus subalternos. Como resultado de
esta modalidad, se han incorporado al banco algunos trabajadores que
sufren de enfermedades infecto – contagiosas. Pese a todo, su jefe, el
gerente de …, lo apoya”.

Evidentemente, el reclutamiento y selección de personal ilustrados en estos

ejemplos –así como otras actividades incluidas en la función “personal”- no
responden en detalle a lo indicado en los “libros de texto”. Ya sea por falta de
tradición empresaria, por escasez de recursos humanos, técnicos o financieros,
por la pequeña magnitud de la organización o por las características del medio, el
reclutamiento y selección de personal asumen características particulares (Esta
afirmación, como es obvio, se refiere en general a una empresa privada “tipo” más
que a organizaciones grandes, como reparticiones o empresas estatales o filiales
de empresas extranjeras).

Los ejemplos anteriores son entonces representativos de la manera como

un gran número de las empresas de nuestro interés proceden en el reclutamiento
y selección de personal. De estos ejemplos –y de otros- es dable efectuar una
2
serie de observaciones, conclusiones y recomendaciones. Estos se ofrecen a
continuación.

Papel del “jefe” de personal

En empresas muy pequeñas, el dueño – gerente general, como es fácil de

comprender, se ocupa entre otras tareas, de reclutar y seleccionar a todos sus
colaboradores. Esto, por lo común, no le representa mayores dificultades. En
base a sus vinculaciones personales o a algún aviso en los periódicos, los
trabajadores especializados y los que no lo son acudirán a su empresa a buscar
empleo. La abundancia de mano de obra desocupada en la región le asegura que
no hallará dificultades en ubicar a trabajadores dispuestos a desempeñarse bajo
sus órdenes. Su intuición y experiencia serán las que lo guiarán en la decisión de
a quién seleccionar específicamente de entre los aspirantes a empleo. Y si se
equivoca, él asume la consecuencia de sus errores.

La situación es algo distinta cuando se observa una empresa en la cual, ya

sea por su tamaño, por la influencia del ambiente o por algún otro motivo, se ha
decidido la creación del puesto de “jefe” de personal. En tal caso, quien ocupe el
cargo, como se ha dicho en un trabajo anterior, no ocupa por lo general un lugar
elevado en la jerarquía de la empresa. El no tiene, por lo común, una gran
preparación para la función, su puesto no está bien definido, ni cuenta con un
presupuesto amplio. Es, más bien, el encargado del manejo del “papeleo”
referente al personal y del cumplimiento de las exigencias de la legislación.

En una situación así, la preselección de candidatos a ocupar un puesto por

parte del “jefe” de personal y la posterior selección final a cargo de quien solicitara
personal no se da como en las grandes organizaciones. En consecuencia, la
responsabilidad del “jefe” de personal por el reclutamiento y selección de personal
es más bien ambigua. Por lo general no cuenta con procedimientos
administrativos elaborados, no recibe especificaciones precisas que le permiten
preseleccionar “bien”, ni todos los pedidos de personal pasan por su escritorio. En
la preselección de guía, por ejemplo, con criterios tales como el de que los
postulantes a empleo “tengan ganas de trabajar” demostradas en postularse.

La ambigüedad del papel del “jefe” de personal en el proceso de

reclutamiento y selección trae como consecuencia la aparición de arbitrariedades
y los consiguientes conflictos. Es decir, el proceso de incorporación de personal
se verá influido por los distintos criterios de los distintos gerentes, ya sea en
políticas de ingresos o remuneraciones, por ejemplo. Estas situaciones así
creadas serán, luego, difíciles de corregir.

Carencia de análisis y descripción de puestos

No resulta muy difícil observar que la gran mayoría de las organizaciones

de nuestro interés no han llevado a cabo análisis de puestos ni han redactado
descripciones de puestos en forma explícita. Dada la carencia de recursos
técnicos, económicos y gerenciales, esta observación es obvia. También es
posible agregar la carencia de incentivos para llevar a cabo la tarea, lo cual quizás
no sea tan obvio. El razonamiento, en este caso, (ya sea en forma implícita o
3
explícita) dice algo así: ¿para qué llevar a cabo el análisis y descripción de
puestos si la mano de obra es abundante y no cuesta mucho reparar una
equivocación?

De todos modos, es posible afirmar que, aún cuando el análisis y

descripción de puestos no se hagan en forma explícita, sí se hacen, con
frecuencia, en forma intuitiva. En consecuencia, si el dueño – gerente general o
los gerentes funcionales tienen una idea acerca de las características de un
trabajador adecuado para un puesto de determinadas características, se torna
importante la “buena” comunicación referente a estos aspectos concretos del
reclutamiento y selección de personal.

Un “jefe” de personal sagaz tratará de obtener del dueño – gerente general

o de los gerentes funcionales la mayor cantidad de información precisa, ya sea
formal o informalmente acerca de los puestos y sus eventuales ocupantes.

Carencia de políticas de empleo

Algo similar a lo expresado en el punto anterior se puede decir con

respecto a las políticas de empleo. Estas, al menos en forma explícita, con
frecuencia brillan por su ausencia. Entonces, no estará de más que el “jefe” de
personal trate de explicitarlas en base a las ideas de la gerencia y a las suyas
propias. Esto puede llegar a ahorrarle algunos dolores de cabeza. Le convendrá
aclarar, por ejemplo, lo siguiente:

 ¿Se admiten o no parientes de trabajadores actualmente desempeñándose

en la empresa?
 ¿Cuántos años de escolaridad mínima se exigirá de los aspirantes a
empleo?
 ¿Se administrarán “tests” para seleccionar trabajadores?
 ¿Qué averiguaciones se harán con respecto al trabajador potencial?

Abundancia de la mano de obra no especializada

Es fácil observar en la región de nuestro interés la gran cantidad de

trabajadores no especializados que se hallan sin empleo. La desocupación es un
fenómeno más bien crónico para este tipo de trabajador.

Las consecuencias de esta situación en el proceso de reclutamiento y

selección no son difíciles de prever. Cualquier persona vinculada a las empresas
de la región se halla familiarizada con el permanente “desfile” de trabajadores en
búsqueda de empleo. Por lo tanto, el reclutamiento y selección no necesita ser
sofisticados. Basta revisar los registros de la empresa, asomarse al patio, como
en el ejemplo dado, o hacer correr la voz entre los propios trabajadores, para
cubrir las vacantes existentes.

Esta observación es más bien sencilla; pero da en forma conjunta con otras
algo menos evidentes.

4
 En premier lugar, la abundancia de mano de obra hace que la empresa no
necesite efectuar pronósticos de necesidades de personal en forma detallada.
¿Para qué hacerlo (desde el punto de vista de “personal” y no desde el de
“costos”, obviamente si tenemos la certeza de conseguir todos los trabajadores no
especializados que necesitaremos?

En segundo lugar, esa misma abundancia de mano de obra, como se ha

dicho, hace que la empresa subestime la necesidad de desarrollar políticas de
empleo claras y precisas. Esto da lugar a la incorporación de algunos
trabajadores indeseables; pero, ¿qué importancia tiene si es fácil reemplazarlos?

En tercer lugar, la abundancia de mano de obra facilita el enfrentar

conflictos laborales. Si se necesita –y se puede – despedir a un número elevado
de trabajadores, “siempre” encontraremos un número mayor de trabajadores
desempleados dispuestos a reemplazarlos.

En cuarto lugar, la situación así descripta puede contribuir a agravar las

tensiones sociales. ¿Cómo ? reaccionan ante el “maltrato”, cuando buscan
trabajo?. Es posible entonces decir que si bien una empresa no puede solucionar
el desempleo de todo un país, sí puede contribuir al malestar entre la masa de
los trabajadores. Las empresas de nuestro interés ilustrando lo dicho
anteriormente, no tienen, por lo común, políticas de empleo destinadas a suavizar
estas situaciones.

Incorporación de Familiares y amigos

El proceso de reclutamiento y selección de personal tal como se llevan a la

práctica en las empresas de nuestro interés, lleva implícito un riesgo importante.
Este se refiere a la posibilidad de que la empresa no consiga a los trabajadores
que busca o necesita, o de que se presenten situaciones indeseables. Ya se ha
mencionado el ejemplo de los trabajadores con enfermedades infecto –
contagiosas. Otro ejemplo ilustrativo al respecto es el siguiente:

Es una empresa manufacturera, debido a una reorganización importante, habían

tenido que incorporar a unos 200 trabajadores en un período más bien breve. El
encargado de la selección había sido el “jefe” de personal. Al cabo de un tiempo,
el dueño – gerente general se había enterado de que habían ingresado a la
empresa un número relativamente grande de personas vinculadas al “jefe” de
personal: su querida, sufijo, su hermano, la querida de su hijo y varios parientes y
amigos más.

Este no es un ejemplo aislado. El siguiente lo refuerza:

En una pequeña metalúrgica, el reclutamiento de personal se hacía a través de

los propios trabajadores. Es decir, cada vacante que se producía era comunicada
por el “jefe” de personal, por si conocían a algún interesado en incorporarse a la
compañía. En cierta oportunidad la empresa se había visto en la necesidad de
tener que despedir a un trabajador; pero había tenido que proceder con cautela.
Incluyendo a éste, seis miembros de su familia, entre hermanos y primos
trabajaban en la empresa. La gerencia, por lo tanto, había temido que los
5
parientes presionasen al sindicato, para que éste a su vez “presionase” para
evitar el despido.

Como consecuencia de este episodio se descubrió que en la empresa se

desempeñaban varios “grupos familiares”. “Tenemos que hacer algo al respecto”
había dicho el gerente general.

Es decir: la abundancia de mano de obra y la falta de trabajo hacen que sean muy
grandes las “presiones” para facilitar el ingreso de miembros de un mismo grupo
familiar. Las consecuencias de esta situación surgen en forma muy clara de los
ejemplos recién transcriptos. El responsable del personal deberá, entonces,
dedicar parte de su tiempo a pensar acerca de esta posible situación.

Reclutamiento y selección de trabajadores especializados

Este tipo de trabajadores es, en general, un “recurso escaso” en la región de

nuestro interés. Por este motivo los trabajadores de estas características no
tienen dificultades en conseguir trabajo y, dentro de ciertos límites, en negociar su
salario.

Esta situación refleja el hecho de que por lo común, los trabajadores

especializados son reclutados en el “mercado” más que entrenados a través de u
intenso programa de capacitación. Esta afirmación se refiere a actividades tales
como las de mecánico o electricista, por ejemplo. (En el caso de una empresa
nueva, con equipos especializados, lo opuesto puede llegar a ser cierto: la
empresa entrena a sus nuevos trabajadores para especializarlos).

En estos casos, los trabajadores especializados, por su preparación, se destacan

por encima del nivel general del gran conjunto de los no especializados. Esto los
conduce, con frecuencia, a ejercer un papel de cierto liderazgo, como resultado
de lo cual llegan a ser supervisores o… dirigentes del sindicato. No es rara la
ocasión en que esta última posibilidad los toma desprevenidos a los dirigentes de
la organización.

Sea como fuere, los trabajadores especializados no abundan, y las empresas

tratan, en lo posible, de mantenerlos en su nómina. Al mismo tiempo surge como
conveniente el mantener un registro actualizado de postulantes, para llenar con
cierta rapidez las eventuales vacantes que se produzcan.

Reclutamiento y selección de técnicos de alto nivel.

A veces, las organizaciones del istmo centroamericano no consiguen, o creen no

poder conseguir, técnicos de alto nivel. Un ejemplo lo provee conseguir, técnicos
de alto nivel. Un ejemplo lo provee una empresa estatal, encargada de la
generación y distribución de electricidad en un de los países de la región. En
ésta, un ingeniero de importante nivel jerárquico creía no poder ubicar en su país
a un jefe de capacitación de “primera línea” para encabezar el departamento
recientemente creado. Otro ejemplo lo provee una empresa fabricante de

6
zapatos. Su gerente general no creía poder conseguir en su país al “mejor”
técnico en fabricación de zapatos.
Estos casos es frecuente recurrir al extranjero para conseguir al técnico en
cuestión. Lo que no es tan frecuente, sin embargo, es el consiguiente proceso de
“inducción”. Es decir, un empresario acostumbrado a tratar con trabajadores no
especializados, se encuentra de repente con la adaptación de un técnico
extranjero a un nuevo país. De la habilidad con que maneje esta situación
dependerá en cierta medida que el técnico extranjero se integre con pocas
dificultades….. o decida cambiar de empresa o dejar el país.

Reclutamiento y selección “especiales”

Obviamente, los ejemplos anteriores no agotan las variaciones en lo referente al

tema de reclutamiento y selección de personal. Existen otras situaciones que
confirman la importancia de la adaptación de los conceptos de “libro de texto” a
las realidades de la región de nuestro interés. La empresa elaboradora de
azúcar, citada al principio de este trabajo, provee un buen ejemplo al respecto.

En una de las plantaciones de caña de azúcar, para conseguir braceros, se

efectuaban reuniones en las comunidades indígenas. Estas reuniones se hacían
en poblados donde, según los datos disponibles, incluyendo censos, se sabía
vivían un importante número de habitantes. Con anticipación a la fecha de la
concentración se comunicaba, a través de la radio y a través de los capataces, el
lugar y la fecha de a reunión. El día de la concentración los representantes del
ingenio eran varios. En general, asistían un representante por cada uno de los
siguientes departamentos: personal, cultivo, transporte y desarrollo social. Al
mismo tiempo, se concentraban lugareños en la reunión por medio de buses. En
el transcurso de la concentración se explicaban sus objetivos y se exponían las
ventajas de trabajar en el ingenio.

En las reuniones se hablaba con la gente del lugar para averiguar por qué no iban
a trabajar al ingenio. Además, se averiguaba que hacía falta en el pueblo. Así se
podían enterar, por ejemplo, que lo que pagaba el ingenio era un salario bajo, o
que se necesitaba alguna máquina para sembrar o que hacía falta algún camino.
Luego se trataba de solucionar aquello de lo cual se había tomado conocimiento,
esperando conseguir de esta manera la buena voluntad de los braceros y su
posible incorporación a la fuerza de trabajo del ingenio.

Los ingenios de la zona se “robaban” gente unos a otros. Dado que los pueblos
tenían sus cabecillas, si andaban bien con estos hombres trataban de hacerlos
capataces, en vez de darles una regalía por cada hombre que conseguían para el
ingenio. Esto se debía a que en general los cabecillas eran los hombres más
capaces y de más jerarquía de cada pueblo. En otros casos, a veces el ingenio
ayudaba a algún joven de una determinada comunidad, para contribuir a
convertirlo en líder y quitarle la hegemonía a otro que tuviese una actitud negativa
desde el punto de vista de la empresa.

1/ EL CIME, Comité Intergubernamental para las Migraciones Europeas, con sede en Ginebra, Suiza, es una fuente de
técnicos de ato nivel.

7
Este ejemplo se refiere a una plantación de azúcar de 10.000 hectáreas, con su
correspondiente ingenio, en donde todos los años se contratan varios miles de
trabajadores temporarios para la zafra. Ilustra con toda claridad cómo se adoptó
para la zafra. Ilustra con toda claridad cómo se adoptó el proceso que estamos
describiendo a las características especiales de la situación. La idiosincrasia de
los trabajadores, su organización social, su ubicación física, sus motivaciones, así
como el número que necesita contratar la empresa, influyeron, sin lugar a dudas,
en el enfoque del proceso de reclutamiento y selección.

Administración de “tests”

En una tienda por departamentos, donde no había un “jefe de personal”

especializado, el ayudante del gerente administrativo encargado de seleccionar
vendedores se ayudaba al efecto por medio de un psicólogo. Según decía, cada
aspirante a vendedor o vendedora debía entrevistarse con éste a los efectos de
tomar un “test”, cuyos resultados eran luego enviados a la tienda.

En una empresa manufacturera habían debido tomar a un número importante de

trabajadores en un tiempo relativamente breve.

“Cuando me dí cuenta que no me alcanzaba el tiempo”, había dicho el jefe de

personal de fábrica, “comencé a exigir a los aspirantes a empleo un “test” de
destreza tomado por un psicólogo en su consultorio. Este me enviaba luego los
resultados”.

La utilización de “tests” en la selección de personal es algo relativamente común,

como lo señalan los ejemplos anteriores. Sin embargo, la forma como se
administran hace surgir algunas dudas al respecto:

¿Son los encargados de seleccionar personal lo suficientemente capaces como

para evaluar y utilizar los resultados de un “test”?

¿Se toman los “tests” en condiciones normalizadas?

¿Se justifica el costo de administrar los “tests”?.

Una pregunta adicional, la cual tiene una connotación ética, es la siguiente:

¿deben los interesados conocer el resultado del “test” que se les administrara?.
Porque con frecuencia muchos en la empresa los conocen, pero no así el propio
interesado. Si éste conociera los resultados se podría originar una polémica.

La administración de “tests”, por lo tanto, ofrece algunos interrogantes que

deberían aclararse antes de embarcarse en un programa para su utilización.

Consideraciones finales

Al comienzo de este trabajo se citaron las siguientes actividades como parte del
proceso de reclutamiento y selección:

8
Inducción

Ubicación en el puesto y seguimiento en cuanto a desempeño. Mantenimiento de

legajos individuales. Entrevistas de empleados al alejarse de la organización.
Estudios sobre oferta y demanda de mano de obra.

A esta altura, la afirmación de que estas actividades raramente se practican en

detalle en la región de nuestro interés debe resultar obvia.

Las actividades de inducción y ubicación se limitan a presentar al trabajador a sus

nuevos compañeros de tareas y, en algunos casos, a hacerle conocer el
reglamento de trabajo. El mantenimiento de legajos individuales se reduce al
mínimo indispensable. Las dos últimas actividades, entrevistas al alejarse y
estudios de oferta y demanda, por lo general brillan por su ausencia.

El proceso de reclutamiento y selección se da entonces en forma bastante

“simple” obviamente si se lo compara con los señalado en un libro de texto en sus
partes pertinentes. Pero el nudo de la cuestión no radica en este comparar, sino
más bien en mejorar el proceso partiendo de la situación y sus problemas tal cual
se dan en la realidad de la región – y sin aumentar los costos al punto de asustar
a un dueño – gerente general.

Las descripciones de estas páginas es posible ayuden a tal efecto.

Resumen

Se ha tratado en el presente trabajo de observar el proceso de reclutamiento y

selección de personal tal cual se da en las organizaciones de América Central y
Panamá. Con este propósito se discutieron los siguientes temas:

 Papel del “jefe” de personal.

 Carencia de análisis y descripción de puestos.
 Carencia de políticas de empleo.
 Abundancia de la mano de obra.
 Incorporación de familiares y amigos.
 Reclutamiento y selección de trabajadores especializados.
 Reclutamiento y selección de técnicos de alto nivel.
 Reclutamiento y selección “especiales”.
 Administración de “tests”.

También se hizo alusión a algunas actividades del proceso de reclutamiento y

selección que por lo común no se llevan a la práctica, o sólo se lo hace en forma
muy ligera.

Finalmente, se expresó el deseo que estas observaciones pudiesen contribuir a

una mayor eficiencia de dicho proceso en las organizaciones de nuestro interés.